6 ♦ Parte 1 / Conceitos para Formulação, Controle e Implementação da Estratégia

Em geral, as empresas estabelecem como bons objetivos não só

o retorno financeiro que desejam como que o seu negócio seja auto-
sustentável a longo prazo. Alcançar esse objetivo pode ser uma
tarefa difícil e trabalhosa e, além disso, apenas estabelecer metas
de crescimento, de faturamento e de lucro não é suficiente para
garantir o sucesso dos empreendimentos: a dinâmica do mercado e
Pergunta 2 as evoluções tecnológica e social constantemente ditam as novas
regras de concon-ência.
É fundamental procurar É fundamental procurar compreender bem a área de negócios
compreender bem a área de
negócios na qual a na qual a organização está inserida, antes de tomar medidas que
organização se insere, antes afetem o seu desempenho interno e a sua imagem perante a socie-
de tomar medidas que
afetem o seu desempenho dade. Por exemplo, medidas como a redução indiscriminada de pre-
interno e a sua imagem
perante a sociedade.
ços para a manutenção de uma fatia de mercado ou a aquisição de
outras organizações, com o objetivo único de expandir os negócios,
não asseguram a vantagem competitiva.
A renlllbiJidade de uma A rentabilidade de uma empresa decon-e de dois fatores: a par-
empresa dooone de dois
fatoi:cs: a pa1e que se dc,'C te que se deve ao setor a qual a empresa se dedica - ou seja, ao
ao smr a ~ a empresa se negócio propriamente dito-, e a que resulta do desempenho supe-
dedica e a que R:5Ulla do
desempenho supcri« da rior da organização, que é uma qualidade individual, independente
organização.
do conjunto do setor.
POF exemplo, a rentabilidade de uma empresa aérea dec01Te
não apenas da rentabílidade do setor da aviação, mas também do
nível de superioridade que ela mantém em relação às concon-entes.
Pergunta 4
Isso expiica o porquê de algumas companhias de aviação cresce-
rem em peóodos de crise e outras quebrarem mesmo em tempos
de eufma econômica.
Se uma organização tem ma Se uma organ.iz.ação tem um desempenho superior ao das de-
desempenho superiOI' ao das
demais do sni Sdl:ll'. é mais do seu seu.. é pol{}De a sua estratégia competitiva é melhor
porque a sua estrlllégia
competitiva é melhor
do qoe a das cooctxrentes~ e isso só sera conseguido se, em primei-
do que a das conconentes.. ro lugar.. ela conhecer a estrutura do setor em que está inserida e o
seu desempenho em relação a este setor. Só após obter esse co-
nhecimento pode~ com segurança, definir ações que possibilitem
atingir um retorno sobre o investimento superior ao alcançado pelos
seus competidores.
Uma organização pode ser definida pelo conjunto de atividades
que ela executa, com as quais ela cria um produto de valor para os
compradores. Portanto, as atividades que ela exerce e a maneira
como o faz determinam sua vantagem competitiva.
O gerenciamento competitivo não vem da organização como
um todo, mas das atividades individuais que as organizações são
7 ♦ O que é Estratégia

capazes de desempenhar e da interação entre estas atividades. As

atividades possibilitam que a organização atue de d u a s ~
Pergunta 3 genéricas: de modo diferenciado no mercado, podendocobrarBIIIÍ&
Para terem vantagem caro por isso, ou com custos reduzidos, podendo vender a pn:ço1
competitiva, de modo geral
as organizações podem menores. Logo, para terem vantagem competitiva, de modo gaal
diferenciar-se e cobrar um
preço mais alto, ou trabalhar as organizações podem diferenciar-se e cobrar um preço mais alto.
com um custo ou trabalhar com um custo sistematicamente inferior ao dos seus
sistematicamente inferior ao
dos seus concorrentes. concon-entes (ver Capítulo 7).
A Figura 1.1 mostra a relação entre as diversas atividades da
Southwest Airlines, exemplo de competência no gerenciamento de
suas atividades para conseguir trabalhar com preços baixos (ver
também Estratégia na Prática 1.1). A seguir, vamos examinar
este exemplo e a relação das suas atividades com a vantagem com-
petitiva. A Southwest, com sede em Dallas, no Texas, figurou, nos
anos 1996, 1997 e 1998, entre as 10 maiores empresas dos EUA.
segundo a revista Fortune.
Ela atende a 56 cidades norte-americanas com 2.500 vôos diá-
rios. Isso a posiciona como a maior companhia aérea doméstica
dos EUA, com 73 milhões de passageiros transportados anualmen-
te. É, também, a maior operadora de Boeing 737, o que lhe penni-
te, por meio da padronização da frota, facilitar o treinamento e oli-
mizar o desempenho de tripulantes, técnicos, mecânicos e pilotos.
reduzir os estoques de peças, simplificar a logística, dentre outras
vantagens menos evidentes. Como resultado, a empresa consegue
enormes vantagens em relação aos seus concon-entes.
Em geral, as companhias aéreas voam para inúmeras localida-
des, fazem conexões a partir dos grandes aeroportos, oferecem
A Southwest desempenha
atividades únicas e serviços de primeira classe e de classe executiva, transferem ba-
interligadas, que asseguram
que seu ativo de mais valor, gagens e dispõem de refeições sofisticadas. A Southwest, por sua
os aviões, tenham uma vez, desempenha atividades únicas e interligadas, que asseguram
elevada taxa de
utilização, passando mais que seu ativo de mais valor, os aviões, tenham uma elevada taxa de
tempo no ar do que em
terra, com taxas utilização, passando mais tempo no ar do que em terra. com tuas
de ocupação acima da média. de ocupação acima da média.
Suas aeronaves percon-em rotas curtas entre cidades de bllllt--
nho médio e com tráfego potencial de passageiros, em hoáõra
cuidadosamente determinados e utilizando, sempre qae pmsíwd.
aeroportos secundários, evitando, assim, operaçõesem.amillliis& :·:, ....
aeroportos congestionados. Desse modo, ganm&e
tes e confiáveis e mantém a média de 20 :mimllos -=-:. •
8 ♦ Parte 1 / Conceitos para Formulação, Controle e Implementação da Estratégia

Figura 1.1
Inter-relação das atividades da Southwest.

barque e o novo embarque, fazendo, assim, com que as suas

naves permaneçam, diariamente, quase 12 horas no ar. O se
de bordo é espartano: em vôos com duração de uma ho
Southwest não serve mais que um saquinho de amendoins ou
barra de cereais.
A empresa tem pessoal reduzido, porém motivado e produ
São funcionários excepcionais, e a cultura da empresa estimu
grande espírito de cooperação, o bom humor e o interesse
destinos da corporação.
Como pode ser observado na parte superior do iceberg,
gura 1.1, a Southwest Airlines apresenta características pró
desempenha certas atividades que são visíveis para os clientes
concorrentes. Por outro lado, apresenta certas conseqüeAnc1,B,
atividades que não são tão claras, nem tão visíveis para quem
9 ♦ O que é Estratégia
Eficiência
Relação entre as saídas
(resultados) e entradas
(recursos) de um sistema ou
processo. Maximizar a
eficiência significa fazer
algo da maneira correta.
Eficácia
Relação entre as saídas
(resultados) e as metas.
Maximizá-Ia é escolher a
coisa certa a ser feita.
Para elaborar urna boa
estratégia, é necessário dar
valor ao cliente, por meio
de um conjunto bem
definido de atividades e pela
existência de opções claras
para lhe dar sustentabilidade.
Pergunta 5
do lado de fora da organização, apresentadas na parte inferior do
iceberg. O conjunto destas atividades, ligadas, em parte, a pontos
fortes e competências da empresa, viabilizam um nível de custos
consistentemente baixo que permite à Southwest emitn: bilhetes mais
baratos que os da concorrência, competindo, inclusive, com as em-
presas de transporte ferroviário e rodoviário.
Se, para superar os rivais, uma organização precisa conquistar
uma vantagem competitiva, o desafio consiste em elaborar uma
estratégia e torná-la compreensível para os colaboradores da orga-
nização. Logo, é preciso conhecer as características da estratégia.
Para conhecê-las, deve-se começar pelo entendimento da diferen-
ça entre eficiência operacional e estratégia.
Eficiência/eficácia x estratégia
As empresas podem ser eficientes executando suas atividades
de maneira semelhante entre si, mas, se todas as firmas de um
mesmo setor operam de modo igual, estariam fazendo exatamente
o mesmo, e a competição ocorreria por intermédio do preço de
, seus produtos ou serviços, e não pela sua vantagem de custo ou
pela diferenciação em relação aos concorrentes.
Embora a eficiência seja um pressuposto, ser eficiente na exe-
cução de uma seqüência de tarefas similares às que o competidor
executa não garante uma posição superior de longo prazo. A estra-
tégia pressupõe que a empresa diferencie-se nos processos e trans-
mita para o cliente um tipo de valor único. Logo, para elaborar uma
boa estratégia, é necessário dar valor ao cliente, por meio de um
conjunto bem definido de atividades e pela existência de opções
claras para lhe dar sustentabilidade.
Componentes da estratégia
Em seu artigo O que é estratégia?, Porter apresenta três com-
ponentes que definem a estratégia segundo o posicionamento da
organização:
• posicionamento: a estratégia é a criação de uma posição
única e valiosa, que envolve um conjunto diferente de ativi-
dades;
• opções excludentes (trade-off): a estratégia requer que se-
jam feitas opções para competir, ou seja,. deve-se CMXJlacs-o
que não deve ser feito;
JO ♦ Parte 11 Conceitos para Formulação, Controle e Implementação da Estratégia

Traduzimos como sinergia • sinergia: a estratégia implica em criar uma sinergia entre
o termo fit do artigo original
de Porter, mas alguns atividades da organização.
utilizam compatibilidade ou
ajuste. Preferimos sinergia
por conta de sua utilização Posicionamento
mais constante nos meios
acadêmico e empresarial, O posicionamento estratégico consiste em desempenhar
significando que o trabalho
coordenado entre as pessoas,
vidades diferentes das exercidas pelos competidores ou
as atividades e as funções é mesmas atividades de maneira diferente.
mais significativo que a
soma dos trabalhos A estratégia competitiva, neste caso, consiste em escolher
individuais.
beradamente um conjunto diferente de atividades para oos1c10111Br
Posicionamento um conjunto único de valores. A essência da estratégia está
estratégico
Consiste em desempenhar atividades.
atividades diferentes das
exercidas pelos concorrentes
ou desempenhar as mesmas
Alternativas de posicionamento estratégico
atividades, mas de maneira
diferente.
Há diversas alternativas de posições estratégicas que v'-"-•"'···
ser adotadas. O posicionamento com base na variedade
O posicionamento com base te na produção de um subconjunto de produtos ou serviços
na variedade consiste na
produção de um subconjunto de um determinado setor de negócios. Ou seja, o critério rerlOlll!&,
de produtos ou serviços na escolha de determinadas variedades de produtos ou <'-"''""'~
dentro de um ditterrninado
setor de negócios. não em segmentos de clientes. Com este posicionamento, are"OO~·-•
se a uma ampla gama de clientes, mas para a maioria deles
representa apenas um subconjunto das suas necessidades. A
PERGUNTA 6 Manaus de pneus, por exemplo, enquadra-se neste posicion~
to. Vende pneus e serviços relacionados, cobrindo parte das
sidades dos proprietários de veículos automotores.
O posicionamento com base O posicionamento com base nas necessidades visa a ate
nas necessidades visa a
atender a maioria das a maioria das necessidades de um determinado grupo de cli
necessidades de um Neste caso, é desenvolvido um conjunto de atividades sob me
determinado grupo de
clientes.

Figura 1.2
Princípios que definem a estratégia.
11 ♦ O que é Estratégia
O posicionamento com base
no acesso consiste na
segmentação dos clientes em
razão das diferenças nas
modalidades de acesso, seja
em função de aspectos
geográficos ou de porte.
Trade-off
Ato de fazer uma opção
excludente, decidir entre
alternativas conflitantes.
Pergunta 7
com as quais se atende um grupo de clientes com necessidade dife-
renciada, melhor satisfazendo ao que eles precisam. Como, por
exemplo, em uma concessionária Ford, que poderá fornecer tudo o
que o proprietário de um veículo daquela marca necessita.
O posicionamento com base no acesso consiste na segmen-
tação dos clientes em razão das diferenças nas modalidades de
acesso, seja em função de aspectos geográficos ou de O
supermercado Zona Sul, do Rio de Janeiro, só instala uma loja em
bairros e localidades nos quais esteja seu público-alvo preferencial,
a classe média de gostos sofisticados. Disponibiliza um serviço de
compras pela Internet para estes clientes que, na sua maioria, têm
computador em casa e procuram por conveniência.
Posicionar-se, portanto, não significa somente desenvolver ou
ocupar um nicho. Seja por variedade, necessidade ou acesso, a
conseqüente posição pode ser ampla, como a da Rede Manaus de
pneus e das concessionárias Ford, ou estreita, como a dos super-
mercados Zona Sul.
Qualquer um dos posicionamentos exige um conjunto de ativi-
dades sob medida, pois é sempre uma conseqüência das diferenças
na oferta, ou seja, na diferença das atividades.
Os posicionamentos com base na variedade e no acesso, em
especial, não se fundamentam em qualquer diferença entre os clien-
tes.
Trade-off ou opções excludentes
Uma posição de valor atrai a atenção da concorrência, que ten-
derá a copiá-la. Assim, para que determinada posição estratégica
seja sustentável, é necessário que se faça uma opção excludente,
também chamada de trade-off, que é o resultado da incompatibili-
dade das atividades.
Trade-off, então, significa decidir entre alternativas conflitan-
tes e proteger-se contra as. organizações vacilantes em seu nocu-,n-
namento ou que tentem reposicionar-se para competir com
têm sucesso.
Trade-off é o efeito de três causas:
1. Imagem e reputação consistentes. No caso
p01tes Aéreos, a empresa transmite exatamente
e colaboradores a imagem de
J2 ♦ Parte 11 Conceitos para Formulação, Controle e Implementação da Estratégia
+!Sinergia
Sinergia é o ajuste entre as
diversas funções da empresa
em torno de um objetivo
comum.
É fundamental que haja
sinergia entre os objetivos,
as diversas atividades e as
políticas funcionais da
organização.
2. Origina-se das próprias atividades: diversas posições exi-
gem diversas configurações de produtos, equipamentos, comporta-
mentos, habiliçlades e sistemas gerenciais. Utilizando novamente o
exemplo da GOL, a empresa precisa executar suas atividades para
garantir, de modo consistente, um custo reduzido e inferior ao ~
concorrência. Por exemplo, optando por servir uma barra de ce-
reais e um refrigerante, em vez de um lanche completo.
3. Nasce da boa coordenação e de controles internos ade-
quados. Para conseguir sucesso na execução das suas atividades.
a GOL precisa coordená-las eficazmente e controlá-las de maneira
específica.
Ao optar pela maneira de competir, os administradores deixam
claro as prioridades da empresa. As organizações que procuram:
ser tudo, para todos os clientes, correm o risco de disseminar confu-
são, pois seus funcionários sentir-se-ão tentados a tomar deci~,
operacionais, mesmo as mais rotineiras, sem um referencial claro.
Sinergia
As escolhas de posicionamento e os trade-offs determinam
só as atividades que devem ser descartadas pelas empresas e
que vão ser mantidas, mas também o modo como as atividades
permanecerão devem relacionar-se umas com as outras. É im
tante lembrar que a eficiência operacional nos leva à excelê
em atividades individuais ou funções, enquanto a estratégia trata
combinação das atividades.
A sinergia entre as diversas funções da organização é uma
mais antigas e importantes idéias dentro da estratégia. De
geral, as atividades distintas e individuais afetam umas as
pela simples ligação consistente entre cada atividade ou en
funções da organização e a estratégia geral. Assim, a ligação
sistente entre as atividades e a estratégia favorece o acúm
vantagens competitivas, em vez de não se concretizarem ou
derem, além disso, facilita a comunicação da estratégia aos e
tes, aos empregados e aos acionistas. A unicidade de visão
obstinação por parte de toda a organização facilita a impl
ção dos critérios estratégicos. Com tempo e dedicação, as atn
des passam a ser reforçadas mutuamente e otimizadas.
Reiterando o que dissemos até aqui: para adotar uma es
empresarial eficaz, é preciso criar uma posição única, exd
J3 ♦ O que é Estratégia
Um posicionamento
estratégico adequado
depende basicamente de
escolher atividades
diferentes daquelas
empreendidas pelos
concorrentes.
--♦--
De todas as demais
influências, o desejo de
crescer talvez seja o que
exerce efeito mais perverso
sobre a estratégia.
Michael Porter
♦
f
A empresa que pretende
alcançar crescimento
lucrativo deve orientar-se
por quatro princípios:
manter a estratégia para
crescer, aprofundar a linha
de produtos, expandir-se
geograficamente e
conquistar mais espaço
entre a clientela.
Pergunta 8
valiosa que envolva um conjunto de atividades difereolcs das do
concorrente. Portanto, um posicionamento esu:-atégico adeq1llmlo
depende basicamente de escolher atividades di:fereosr:s daqaclas
empreendidas pelos concorrentes. É preciso, também,. CJa:CCI" o
trade-off na competição - escolher o que não fazer e ~
sinergia entre as atividades da organização, pois o êxito depende do
bom desempenho de muitas atividades e da integração enlre elas.
Crescimento e estratégia
Constantemente, os executivos encontram-se sob a tentação de
adotar medidas que façam a organização crescer e superar suas
limitações, e muitas vezes tais medidas contrapõem-se à posição
estratégica da organização. As pressões pelo crescimento ou a sa-
turação dos mercados-alvo levam ao desejo de melhorar as posi-
ções mediante a ampliação das linhas de produtos ou serviços, de
aumentar novas características a esses, de imitar os serviços
de sucesso dos concorrentes, de copiar os processos ou até mesmo
de aquisições e fusões.
O crescimento lucrativo é difícil de ser alcançado, e quem pre-
tende chegar a ele deve-se orientar por quatro princípios:
• manter a estratégia para crescer: antes de procurar ou-
tras alternativas, a organização deve verificar se a sua estra-
tégia possibilita o crescimento em seu próprio mercado;
• aprofundar a linha de produtos: antes de criar novas li-
nhas de produto, a organização deve verificar se há espaço
para aprofundar as suas linhas de produtos existentes - por
exemplo, pelo acréscimo de características e serviços se-
cundários coerentes com a sua estratégia;
• expandir-se geograficamente, mas mantendo a mesma es-
tratégia;
• conquistar mais espaço entre a clientela e ampliar as fron-
teiras nas quais a organização é única.
Dinâmica estratégica
Os roteiros elaborados para a reflexão e o planejamento C!itm--
tégicos são uma "fotografia" do passado ou do preseme.. Dio P-:
rantem o futuro e representam uma vontade quanto a ~
sos irreversíveis em recursos em um ambienle de~._:'..·:,
de uma tomada de decisão.
J4 ♦ Parte 1 / Conceitos para Fonnulação, Controle e Implementação da Estratégia

Apesar de Henry Mintzberg, pesquisador e professor canaden-

se na área de estratégia, ter criticado o processo tradicional de
planejamento - no qual, segundo ele, predominaria a idéia de que
É importante planejar a a análise produz a síntese - , é importante planejar a partir da
partir da aquisição e da
análise de informações e da aquisição e da análise de informações e da conseqüente produção
produção de idéias. de idéias. No entanto, na criação estratégica é a síntese que gera a
decisão estratégica que, depois de construída, permite aos respon-
sáveis pelo planejamento estabelecer a programação dos recursos
no tempo.
Na verdade, não existe uma teoria unanimemente aceita sobre
a criação de estratégias. Cada vez compreendemos mais e melhor
a dinâmica dos setores e das organizações, e por isso seremos ca-
pazes de diminuir os erros e maximizar os resultados por intem1édío
de um gerenciamento adequado. A síntese continua a ser uma ca-
racterística das pessoas criativas e sensíveis submetidas a situa-
ções específicas.

Estratégia na Prática 1.1

GOL contra ou a favor? Southwest Airlines. Empresa americana que,

Uma nova empresa aérea en-
tra no mercado de viagens brasi-
leiro. A GOL, que pertence ao Grupo
Constantino Oliveira, dono da maior frota ro-
doviária do país, chamou atenção, há duas se-
manas, quando veiculou um anúncio nos prin-
cipais jornais. Na propaganda, a GOL apresenta-
se como uma alternativa de menor preço, em ftm-
ção dos menores custos, por não oferecer 'aque-
le banquete' durante os vôos.
A estratégia da GOL parece mais um caso
dentre os vários que discutimos nos cursos de
administração. O empresário alarga seus hori-
zontes e cresce para o ramo do transporte aé-
reo, lembrando as recomendações de Levitt nos
anos 1960.
A estratégia de posicionamento da GOL se-
gue os mesmos padrões da adotada pela
mesmo durante os anos de crise do setor, apre-
sentou resultados positivos. A Southwest é um
dos principais exemplos nos cursos de pós-gra-
duação de uma empresa que fornece serviços
de transporte aéreo com preços baixos e é im-
batível em custos operacionais.
Algumas ressalvas, no entanto, devem ser
feitas, pois o desafio da GOL vai além da impo-
1
sição de restrições calóricas aos seus passa-
geiros. Passa pela árdua tarefa de planejar e
aplicar medidas de controle de custos que con-
tinuem a garantir preços atrativos e sustentá-
veis. A Southwest é líder em custos porque uti-
liza seus recursos e desenvolve as suas ativi-
dades de maneira singular. Só possui um ti{X>
de aeronave, o que possibilita reduzir os gas-
tos em estoque de peças e aumentar a especia-
lização dos mecânicos, melhorando os aspec-