Apresentação Plan - Estratégico

MBA em Gestão
de Manutenção Industrial
Planejamento
Estratégico
Alavacando o desempenho
para o sucesso
MBA em Gestão de Manutenção Industrial
O que é Estratégia?
 Ciência e arte de empregar a força armada de
uma nação para conseguir os objetivos
determinados por seus dirigentes.
 Objetivo dos EUA: “derrubar Sadham Hussein”.
 Estratégia
 Ataque aéreo com máxima força, utilizando
equipamentos de última geração contra alvos
selecionados, para enfraquecer e desarticular as
defesas, seguido de ataque por terra, simultâneo pelo
norte e pelo sul do Iraque, rumo a Bagdá.
O que é Estratégia?
 Tática: ciência e arte menos amplas de dispor e manobrar
as forças armadas contra o inimigo.
 As táticas representam como a estratégia será
implementada. São, portanto um desdobramento da
estratégia.
 Caso EUA x Iraque – táticas
 Deslocamento de porta-aviões para o Golfo Pérsico.
 Desenvolvimento de alianças com países da região para servirem
de bases a partir das quais os ataques seriam desferidos.
 Especificação dos tipos de alvos para os ataques aéreos.
 Determinação das rotas a serem seguidas pelas forças de terra.
 Velocidade de deslocamento das tropas para permitir o suprimento
das mesmas com alimentos, medicamentos e munição.
O conceito de estratégia
 Estratégia empresarial: grandes decisões que definirão
a natureza e a direção futuras da organização.
 “... Objetivos representam os fins que a empresa está
tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para
alcançar esses fins.”
 “Regras para o desenvolvimento da relação da empresa
com seu ambiente externo: quais produtos e tecnologias
a empresa irá desenvolver, onde e para quem os
produtos serão vendidos, e como a empresa obterá
vantagens sobre seus concorrentes.”
O conceito de estratégia
 “... Os elementos de estratégia num nível gerencial mais elevado
tornam-se objetivos de um nível mais baixo.” (Ansoff, 1990).
 Nível da diretoria da UN
 Objetivo: Aumentar em 30% o faturamento, em 3 anos.
 Estratégia: Lançar o produto X no mercado argentino.
 Nível da Diretoria Comercial
 Objetivo: Lançar o produto X no mercado argentino.
 Tática: Formar alianças estratégicas com distribuidores locais.
 “... O padrão dos principais objetivos, propósitos ou metas e as
políticas e planos essenciais para alcançar estas metas,
estabelecidos de tal maneira que definam em que tipo de negócio a
empresa está ou quer estar e que tipo de empresa é ou quer ser.”
(Andrews, 1977:59).
Tipos de estratégia
 Há dois tipos principais de estratégia na empresa: a corporativa e a
competitiva.
 A 1a. é composta de quatro elementos:
 Vetor de crescimento geográfico – necessidades de mercado e áreas
geográficas a serem atendidas, bem como tecnologias a serem empregadas.
Ex.: Direct TV - necessidade de entretenimento, alcance global, tecnologia de
TV por satélite (Direct Broadcast Satellite – DBS), em oposição à TV por cabo.
 Vantagem competitiva. Ex.: o caso GE – ser a n o. 1 ou no. 2 em qualquer ramo
em que atue. Possuir tecnologia patenteada e ser “top of mind” são outras
possibilidades.
 Sinergia – em torno de que funções (P&D, marketing, etc.) dar-se-á a integração
entre as várias unidades de negócio, para maior benefício da corporação? Ex.: a
Phillips Morris decidiu alavancar sua competência básica em marketing de
consumo ao partir do ramo de cigarros para alimentos e bebidas.
 Flexibilidade estratégica – a empresa de marketing de rede Nu Skin atua nos
setores de Beleza, Saúde, Internet, Telecomunicações e Energia, o que lhe
confere flexibilidade estratégica.
Estratégia competitiva
 Como competir em um determinado setor de
atuação, de modo a atender aos objetivos dos
diversos públicos interessados na organização?
 Estratégias genéricas de Porter
 Liderança de custo – uma empresa decide tornar-se o
produtor de mais baixo custo em sua indústria. Ex.: Gol.
 Diferenciação – uma empresa procura ser única em sua
indústria. Ex.: TAM.
 Enfoque – a empresa seleciona um pequeno conjunto
de segmentos e adapta sua estratégia para atendê-los.
Ex.: Total.
Estratégias competitivas genéricas

Vantagem competitiva
Custo Diferenciação
Escopo competitivo Amplo Liderança no Diferenciação
(geográfico, vertical custo total
e de segmento)
Estreito Enfoque Enfoque na

no custo diferenciação
Estratégia e posicionamento
 “Uma empresa somente pode superar seus concorrentes se
conseguir estabelecer uma diferença que possa manter.”
 A empresa deve descobrir uma posição na indústria que seja única
e valiosa aos olhos de seus clientes. Ex.: as operadoras de TV a
cabo combateram as rede de TV abertas, mudando a base da
competição de qualidade para escolha (porque o mercado mudou).
 Além disso, esta posição deve demandar uma cadeia de valor
específica para ser atingida. Ex.: TV a cabo – redes de alta
capacidade permitiram a oferta de uma multiplicidade de canais com
uma programação extremamente variada e focada. Base da receita:
assinantes, ao invés de anunciantes.
 Desta forma, a empresa estará executando atividades diferentes
das de seus concorrentes ou executando atividades similares,
porém de formas diferentes.
O caso da Southwest Airlines

 A Southwest escolheu, para superar as
concorrentes, a seguinte posição estratégica:
 Vôos exclusivamente de curta distância
 Serviço de baixo custo
 Viagens exclusivamente ponto-a-ponto
 Vôos exclusivamente entre cidades médias ou entre
aeroportos secundários de grandes cidades.
 Público-alvo: viajantes a negócios, famílias e
estudantes.
 Seu principal concorrente é o ônibus ou o
automóvel.

 Por outro lado, uma empresa aérea de serviço
pleno, concorrente típica da SW:
 Leva passageiros de qualquer ponto A para qualquer
ponto B.
 Para tanto, utiliza-se de vôos com conexões centradas
em grandes aeroportos.
 Oferecem serviço de 1a. classe e classe comercial.
 Coordena programações, checa e transfere bagagens.
 Serve refeições (vôos mais longos).

 Portanto, a posição estratégica da SW:
É única.
 É valiosa aos olhos dos clientes escolhidos, por
oferecer baixo custo e conveniência (variedade de
horários, “turnaround” de 15´ e pontualidade).
 Para ser atingida exige uma cadeia de valor diferente
do padrão da indústria, ou seja, demanda que a SW
execute atividades diferentes ou de modo diferente
em relação a seus concorrentes.
Do posicionamento estratégico ao
sistema de atividades
 O posicionamento estratégico precisa ser
suportado por um sistema específico de
atividades (cadeia de valor) interconectadas,
cuja natureza e forma de execução promova o
ajuste entre si e destas com o posicionamento
escolhido.
 O ajuste pode ser de 3 tipos:
 Consistência – entre cada atividade e a estratégia
geral. Ex.: todas as atividades da SW são executadas
com vistas ao baixo custo. A consistência facilita a
comunicação e a implementação da estratégia.
Do posicionamento estratégico ao
sistema de atividades
 Reforço mútuo – na SW, a frota padronizada de
aeronaves 737 e o serviço limitado ao passageiro
reforçam-se no sentido de possibilitar um giro no portão
de embarque a cada 15 minutos.
 Otimização de esforços – ex.: a coordenação
proporcionada pela troca de informações entre
atividades proporcionada pelas máquinas de emissão
automática de passagens contribui para que a SW
mantenha equipes de chão e portão altamente enxutas
e produtivas.
 Independentemente das formas de ajuste, a vantagem
competitiva decorre do sistema de atividades.
O sistema de atividades da
Southwest Airlines
Sem refeições Sem transferências de bagagem
Sem designação
de assentos Serviço limitado
ao passageiro Sem conexões com
outras linhas aéreas
Partidas freqüentes e
confiáveis Rotas curtas,
Uso limitado de
agentes de viagem Frota padronizada ponto-a-ponto,
Giros de portão de aeronaves 737 entre cidades
a cada 15 min. médias e aero-
Excelente remuneração portos secundários
dos empregados
Máquinas para emissão
automática das passagens
Equipes de chão e portão
enxutas e altamente Preços de passagens
produtivas muito baixos
Convenções coletivas Elevada utilização

flexíveis das aeronaves “Southwest,
Alta proporção de ações empresa aérea
de propriedade dos em- econômica”
pregados
Ajuste e sustentabilidade
 A vantagem competitiva (custo ou diferenciação)
será tanto mais sustentável quanto mais coeso
for o sistema de atividades, ou seja quanto maior
for o ajuste entre as atividades da empresa.
 Imitar uma abordagem particular de vendas, uma
tecnologia de processo ou um conjunto de
características de produto é muito mais fácil do
que reproduzir todo o sistema de atividades.
Estratégia x Eficácia
Operacional
 Embora fundamentais para um desempenho superior,
estratégia e eficácia operacional são conceitos distintos.
 Estratégia: posicionamento único e valioso, suportado
por um sistema de atividades específico, diferenciado
dos concorrentes – atividades diferentes ou executadas
de modo diferente.
 Eficácia operacional: desempenhar as mesmas
atividades que o concorrente, porém de um modo
melhor (mais rápido, mais barato ou mais conforme).
Ferramentas: “outsourcing”, “benchmarking”, “core
competencies”, qualidade total, competição baseada no
tempo, parcerias, reengenharia, gestão da mudança.
Estratégia x Eficácia
Operacional
 A falta de estratégia e a fixação na eficácia
operacional leva as empresas a executarem as
mesmas atividades, da mesma forma, apenas
tentando fazê-las melhor do que os concorrentes.
 Esta corrida faz com que todos tenham de se
mover constantemente, sem nunca alcançar a
almejada vantagem competitiva. Ou seja, os
ganhos absolutos de produtividade acontecem,
mas o ganho relativo é nulo.
A essência do planejamento
estratégico
Eventos e tendências
Ambiente externo Ambiente interno
Ameaças Oportunidades Fraquezas

Forças (explorar)
(evitar) (aproveitar) (capacitar)
Estratégias
estratégico
 Lida com o impacto futuro de decisões atuais.
 Significa projetar um futuro e identificar os meios para
trazê-lo à realidade.
 É um esforço sistemático.
 Cada vez mais, precisa ser encarado como um processo
contínuo, porque as mudanças no ambiente de negócios
são contínuas.
 É uma atitude, um modo de vida. Demanda
determinação de planejar e agir constante e
sistematicamente como parte integrante da gestão.
estratégico
 É mais um processo de pensamento do
que um conjunto prescrito de
procedimentos, estruturas ou técnicas.
 O corpo gerencial precisa acreditar que o
planejamento estratégico vale a pena e
deve querer fazê-lo tão bem quanto
possa.
estratégico
 Um sistema formal de planejamento estratégico liga 3
grandes tipos de planos:
 Planos estratégicos
 Programas de médio prazo
 Orçamentos e planos operacionais de curto prazo.
 Trata da visualização de cenários futuros, da escolha de
uma posição única e valiosa aos olhos dos clientes nos
mercados-alvo, e das decisões presentes que irão
suportar este posicionamento.
 Não consiste na mera agregação de planos funcionais.
estratégico
 Não substitui a intuição e o julgamento do
gerente, apenas auxilia em sua avaliação.
 Baseia-se na abordagem sistêmica ao
problema da definição do rumo a ser
seguido pela empresa na direção dos
seus objetivos.
Planejamento estratégico e plano

estratégico
 Planejamento é o processo.
 Plano é o produto ou resultado desse
processo.
 No plano estratégico são registradas as
informações correspondentes às etapas
do processo de planejamento estratégico.
Conteúdo do plano estratégico

 Sumário executivo – contendo as
descobertas mais relevantes, as estratégias
escolhidas e seu impacto geral na
performance da empresa.
 Descrição da situação atual – textos, tabelas
e gráficos descrevendo o resultado da
leitura dos ambientes interno e externo à
empresa.
Conteúdo do plano estratégico

 Análise das informações – interpretação de seu significado para a
empresa, com a identificação de pontos fortes e fracos, ameaças e
oportunidades.
 Explicitação dos objetivos empresariais, no que tange a
faturamento, participação de mercado e rentabilidade.
 Desafiantes
 Quantificados
 Com prazo para serem atingidos
 Estabelecimentos das estratégias.
 Programas e planos de ação.
 Análise do impacto econômico-financeiro das estratégias.
 Sistemática de controle – indicando a forma de monitoramento do
plano, durante e após sua implementação.
O modelo de planejamento estratégico

Ameaças
Análise do ambiente externo OBJETIVOS
Oportunidades
Pontos fortes
Análise do ambiente interno ESTRATÉGIAS
Pontos fracos
Leitura ambiental
Leitura ambiental
Análise do ambiente externo

 Fatores
Capazes de afetar a performance.
Comportamento fora do controle da
empresa.
Sofrem e/ou provocam mudanças
descontínuas e cada vez mais rápidas.

Empresa
Micro-ambiente
Macro-ambiente

 Micro-ambiente
Fornecedores, clientes, empregados,
credores, acionistas e concorrentes.
Impacta diretamente a performance.
Macro-ambiente
Político-legal Econômico Social Tecnológico Internacional

Macro-ambiente
 Afeta a empresa por meio do micro-ambiente.
 Político-legal: regulamentação e
desregulamentação, legislação tributária,
protestos contra o governo, leis de patentes, leis
de proteção ambiental, subsídios
governamentais, legislação anti-truste, formação
e comportamento dos blocos econômicos,
legislação alfandegária.
Macro-ambiente
 Econômico: disponibilidade de crédito,
nível da renda disponível, propensão a
consumir, taxas de juros, inflação, PIB,
padrões de consumo, desemprego,
política monetária, política fiscal, etc.
Macro-ambiente
 Social: taxa de natalidade, casamentos,
divórcios, mortalidade, expectativa de vida,
imigração, emigração, renda per capita,
estilos de vida, congestionamento de
tráfego, violência urbana, valor do lazer,
preocupações éticas, atitudes em relação
ao governo, papéis dos sexos,
discriminação das minorias, consciência
ambiental, etc.
Macro-ambiente
 Tecnológico: tendências de tecnologias críticas, posição
dos concorrentes em cada uma destas tecnologias,
investimento por parte dos principais competidores
tecnológicos, novas oportunidades de aplicação das
tecnologias da firma (ver caso da Galileo Electro Optics,
ao direcionar sua tecnologia de captação e envio de
sinais para produtos visando o mercado consumidor),
aplicações a abandonar, identificação e monitoramento
de outras tecnologias críticas, tecnologias concorrentes
em cada aplicação.

Empresa
Micro-ambiente
Macro-ambiente
Análise do micro-ambiente
externo
Micro-ambiente
Análise estrutural Análise competitiva
Análise grupos estratégicos Comportamento compradores
Segmentação da indústria
Análise estrutural da indústria
Rentabilidade média,
a longo prazo, das
empresas de um setor
Sistema de
5 forças competitivas
As 5 forças competitivas de Porter

Ameaça de
entrantes potenciais
Grau de rivalidade
Poder de barganha Poder de barganha
entre os
dos fornecedores dos compradores
competidores atuais
Ameaça de
substitutos
As 5 forças competitivas e a infra-

estrutura econômica
 A intensidade conjunta das 5 forças determina o
potencial de lucro de uma indústria. Pneus, latas de
metal e aço são setores em que as forças são intensas
e portanto, não apresentam retornos espetaculares
sobre o investimento. Serviços e equipamentos para
extração de petróleo, refrigerantes e bancos usufruem
de condições muito mais propícias ao lucro.
 A intensidade de cada uma das cinco forças não é obra
do acaso. Depende da infra-estrutura econômica do
setor ou indústria.
 A infra-estrutura é composta de fatores que determinam
a intensidade das forças competitivas.
Infra-estrutura econômica e
estratégia
 Para encontrar uma posição em que a
empresa possa defender-se melhor contra
estas forças ou influenciá-las em seu favor,
o estrategista precisa compreender a infra-
estrutura econômica do setor. “O que torna
a indústria vulnerável ao assédio de novos
entrantes?” “O que determina o poder de
barganha dos fornecedores?”
Infra-estrutura econômica e
estratégia
 O conhecimento profundo das fontes de
pressão competitiva determinará a agenda de
ação estratégica da empresa, ao permitir:
 Determinação das forças e fraquezas críticas da
empresa
 Direcionar o posicionamento na indústria
 Clarificar áreas onde a mudança estratégica pode
produzir o maior retorno
 Compreender o impacto das tendências da indústria,
sejam elas ameaças ou oportunidades.
Fatores determinantes do grau de

rivalidade entre concorrentes atuais
 Nível elevado das barreiras de saída
 Interesses estratégicos
 Alta relação custo fixo / valor adicionado
 Divergências entre concorrentes
 Aumento de capacidade em grandes incrementos
 Baixos custos de mudança para clientes
 Pequena taxa de crescimento da demanda na indústria
 Baixo potencial de diferenciação do produto
 Grande quantidade de concorrentes
 Equilíbrio de poder entre concorrentes
 Outros
Fatores determinantes do poder de

barganha dos compradores
 Poder dos compradores para influenciar decisões de compra de
seus clientes.
 Número pequeno de compradores
 Custo fixo alto na indústria
 Alta proporção das vendas totais da indústria para o setor
comprador
 Baixo grau de diferenciação dos produtos da indústria
 Alta participação do produto da indústria no custo total dos insumos
adquiridos pelo setor comprador
 Produtos substitutos aos da indústria
 Altos custos de mudança das empresas da indústria
 Baixos custos de mudança dos compradores

barganha dos compradores
 Ameaça de integração para trás pelos
compradores
 Grande número de concorrentes na indústria
 Pouca importância do insumo para a qualidade
oferecida pelos compradores
 Baixa rentabilidade dos compradores
 Alto nível de informação dos compradores
 Pequena ameaça de integração para frente pelas
empresas da indústria
 Baixo grau de concentração da indústria

barganha dos fornecedores
 Os fatores são os mesmos utilizados para
análise do poder de barganha dos
compradores, porém com intensidade
invertida.
Fatores determinantes da ameaça de

entrantes potenciais
 Baixo nível das barreiras à entrada
 Pequenas economias de escala
 Baixa diferenciação do produto
 Pequenas necessidades de capital
 Desregulamentação
 Baixos custos de mudança para clientes da indústria
 Acesso não privilegiado a canais de distribuição pela indústria
 Desvantagens de custo independentes de escala por parte das
empresas da indústria
 Vantagens comparativas de entrantes potenciais
 Baixo potencial de reação dos concorrentes existentes
 Grandes benefícios futuros esperados da entrada
Fatores determinantes da ameaça de

produtos substitutos
 Tendência de melhoria da relação preço x

desempenho dos substitutos
 Variedade de produtos com a mesma
função
 Alta lucratividade das indústrias geradoras
de substitutos
Micro-ambiente
Análise estrutural Análise competitiva
Análise grupos estratégicos Comportamento compradores
Segmentação da indústria
Análise competitiva
 Avaliação sistemática empresa por empresa
 Objetivo: traçar perfil de cada um dos principais
concorrentes
 A concorrência inclui:
 Principais competidores atuais
 Principais candidatos à entrada
 Principais clientes
 Principais fornecedores
 Principais fabricantes de produtos substitutos
Objetivos da análise competitiva

 Descobrir, para cada concorrente:
 Natureza de prováveis mudanças estratégicas
e sua probabilidade de sucesso
 Resposta aos movimentos estratégicos que os
demais podem iniciar
 Reação ao conjunto de alterações esperadas
na indústria
 Reação a mudanças no macro-ambiente
Fatores determinantes do
comportamento dos concorrentes
 Metas do concorrente
 Hipóteses do concorrente sobre si mesmo
 Hipóteses do concorrente sobre os demais
 Hipóteses do concorrente sobre a indústria
 Capacidades dos concorrentes
 Desempenho atual do concorrente
 Estratégia atual do concorrente
Comportamento dos compradores
 Dois tipos básicos de compradores devem

ser distinguidos:
 Aquele que compra para satisfazer suas
necessidades de consumo, enquanto pessoa
física – mercado consumidor.
 Aquele que compra para satisfazer
necessidades de uma organização – mercado
organizacional.
Comportamento do comprador
 Em ambos os mercados, conhecer bem o
comprador implica em responder às
seguintes questões:
 Quem são meus clientes? Cliente é todo
aquele que recebe o impacto do que é
produzido pela empresa.
 Quais são meus mercados-alvo?
 Quem participa da compra de meu produto ou
serviço em cada mercado-alvo?
 Quais são as necessidades de meus mercados-
alvo? O que cada mercado-alvo está de fato
comprando quando compra meu produto ou
serviço?
 Por que cada mercado-alvo escolheu ou não
determinada categoria de produto para satisfazer
suas necessidades?
 Por que cada mercado-alvo escolheu ou não minha
marca para satisfazer suas necessidades?
 Como é o processo de compra de meu
produto ou serviço em cada mercado-
alvo?
 Que fatores mais influenciam a decisão do
comprador?
 Onde cada mercado-alvo compra?
 Quando cada mercado-alvo compra?
Análise de segmentação da
indústria
Competição crescente
Necessidade de
conhecer o cliente
com profundidade
Compradores sofisticados
Segmentação
da indústria
Custos da complexidade
Necessidade de foco
Limitação de recursos
Segmentação do mercado
consumidor
 As variáveis de segmentação do mercado
consumidor podem ser agrupadas em duas
categorias:
 Características do consumidor
 Demográficas
 Psicográficas (classe social, estilo de vida ou personalidade)
 Geográficas
 Respostas ou comportamento, baseadas nas
necessidades do consumidor.
Segmentação demográfica do
mercado consumidor
 Idade
 Sexo
 Tamanho da família
 Estágios do ciclo de vida da família
 Renda
 Ocupação
 Nível educacional
 Religião
 Raça
 Nacionalidade
Segmentação comportamental do
mercado consumidor
 Leva em conta variações no comportamento de
compra dos consumidores.
 Variáveis de segmentação:
 Ocasião - da necessidade, compra ou uso.
 Benefícios procurados – ex.: creme dental – preço,
prevenção contra cárie, estética (brancura e brilho) e
sabor.
 Status de usuário – não usuário, ex-usuário, usuário
potencial, novo usuário e usuário regular.
Segmentação comportamental do
mercado consumidor
 Taxa de uso – pequenos, médios ou grandes usuários.
 Lealdade – altamente leais, leais divididos (2 ou 3
marcas), leais mutantes (troca de marca favorita) e
indecisos.
 Prontidão – inconscientes, conscientes, informados,
interessados, desejosos de usar, ou com intenção de
comprar.
 Atitude – entusiastas, positivos, indiferentes, negativos
e hostis.
Segmentação do mercado industrial

 As variáveis de segmentação podem ser demográficas (mais
importantes), operacionais, abordagem de compra, fatores
situacionais e características pessoais do comprador.
 Demográficas – ramo de atuação, porte e localização do
comprador.
 Operacionais – tecnologia utilizada, status de usuário
(potencial, novo, médio, ou grande usuário), capacidade
técnica (nível de serviços demandado).
 Abordagem de compra – centralização de “Compras”,
estrutura de poder (engenharia, finanças, etc.),
relacionamento entre fornecedor e cliente, política geral de
compra (leasing, sistemas, preço global ou estimado, etc.),
critério de compra (qualidade, serviços, preço, etc.).
Segmentação do mercado
industrial
 Fatores situacionais – urgência das
compras, aplicações específicas do
produto, tamanho dos pedidos.
 Características pessoais do comprador –
similaridade de valores, atitude em
relação a risco, lealdade.
Segmentação de produto
 Um determinado segmento de compradores
apresenta comportamentos diferentes frente a
tipos de produtos / marcas distintos.
 Exemplo: segmentos de produto para aparelhos
de TV – portáteis, mesa e unidades combinadas.
 Portáteis são vistos como “commodity”:
compradores apresentam alta sensibilidade a
preço.
Segmentação de produto
 Unidades combinadas – mais diferenciáveis:
móvel, estilo e acabamento. Comprador menos
sensível a preço.
 Daí, faz-se necessário construir a matriz de
segmentação da indústria, com 2 dimensões:
mercado e produto.
Análise interna
 O ponto de partida da leitura do ambiente
interno é a identificação dos Fatores Críticos
de Sucesso (FCS) do setor e de cada
segmento industrial.
 Os FCS em que a empresa é superior aos
concorrentes constituem seus Pontos Fortes
e aqueles em que ela é inferior, os Pontos
Fracos.
Fatores críticos para o sucesso

 Dificultam a imitação da estratégia pelos
concorrentes. Ex.: diferenciação sustentável,
investimento de capital elevado, grande escala.
 Reduzem o poder de barganha de fornecedores
e clientes. Ex.: capacidade de integração para
trás, alta qualidade do produto, liderança
tecnológica.
Fatores críticos para o sucesso

 Isolam a empresa da rivalidade com outras. Ex.:
atendimento a nichos específicos, diferenciação.
 Implicam em vantagem de custo para a
empresa. Ex.: acesso privilegiado a matérias-
primas, escala, aprendizagem patenteada.
 Maior capacidade de implementar estratégias do
que os concorrentes.
 Recursos e habilidades que permitem
mudanças estratégicas. Ex.: forte competência
em P & D ou em gestão de pessoas.
Avaliação dos segmentos de

produto-mercado
Avaliação de cada
segmento da matriz
de produto-mercado
Competitividade Atratividade do
da empresa no
segmento segmento
Avaliação da atratividade de um
segmento
Atratividade do
segmento
Rentabilidade Tamanho Potencial de

(5 forças) crescimento
Análise SWOT (FOFA)

Ameaças
Leitura do ambiente externo OBJETIVOS
Oportunidades
Forças
Leitura do ambiente interno ESTRATÉGIAS
Fraquezas
Análise SWOT (FOFA)

 A releitura das análises anteriores com vistas à
identificação das Forças, Fraquezas, Ameaças e
Oportunidades levará a uma listagem que servirá
de base para a formulação das estratégias.
 As estratégias deverão permitir à empresa:
aproveitar as oportunidades utilizando ao
máximo suas forças e evitar as ameaças e
posicionamentos que demandem uso intenso de
recursos e habilidades em que ela é mais fraca
do que os concorrentes.
Estratégia e execução

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MBA em Gestão

Estratégias competitivas genéricas

Estreito Enfoque Enfoque na

O caso da Southwest Airlines

O caso da Southwest Airlines

O caso da Southwest Airlines

Convenções coletivas Elevada utilização

Ambiente externo Ambiente interno

Ameaças Oportunidades Fraquezas

Planejamento estratégico e plano

Conteúdo do plano estratégico

Conteúdo do plano estratégico

O modelo de planejamento estratégico

Análise do ambiente externo

Análise do ambiente externo

Análise do ambiente externo

Análise do ambiente externo

Político-legal Econômico Social Tecnológico Internacional

Análise do ambiente externo

Análise estrutural Análise competitiva

Análise grupos estratégicos Comportamento compradores

Análise estrutural da indústria

As 5 forças competitivas de Porter

As 5 forças competitivas e a infra-

Fatores determinantes do grau de

Fatores determinantes do poder de

Fatores determinantes do poder de

Fatores determinantes do poder de

Fatores determinantes da ameaça de

Fatores determinantes da ameaça de

 Tendência de melhoria da relação preço x

Análise do ambiente externo

Análise estrutural Análise competitiva

Análise grupos estratégicos Comportamento compradores

Objetivos da análise competitiva

Comportamento dos compradores

 Dois tipos básicos de compradores devem

Segmentação do mercado industrial

Fatores críticos para o sucesso

Fatores críticos para o sucesso

Avaliação dos segmentos de

Rentabilidade Tamanho Potencial de

Análise SWOT (FOFA)

Análise SWOT (FOFA)

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