Airline Business Plan

Resumo

Fatores de mercado favorecem a inauguração de uma nova companhia aérea para atender à demanda por
serviços adicionais de passageiros e carga de maior qualidade ligando todas as partes da Índia para uma
melhor conectividade.
Esta nova companhia aérea baseará as suas estratégias comerciais e de marketing na obtenção de fatores
de carga elevados e rentáveis através da absorção da procura não satisfeita em três categorias
fundamentais de tráfego aéreo: rotas não servidas e mal servidas nas quais existe atualmente uma elevada
procura não satisfeita ou que pode ser prontamente desenvolvida; servir nichos de mercado importantes
onde a procura não é satisfeita ou mal servida; e atender às demandas de pico de tráfego em certas rotas
regionais, sazonais e variáveis importantes, onde fatores de carga muito altos podem ser previstos, apesar
da concorrência existente, mas de menor qualidade, ou onde a concorrência não pode atender à demanda.
Além disso, a nova companhia aérea proposta será projetada e operada utilizando as mais modernas
tecnologias eletrônicas, informacionais e de aviação para garantir baixos custos operacionais e de
marketing, máxima eficiência na implantação de seus recursos e um alto nível de serviço ao cliente e
conveniência. E é esse elemento final - dedicar a companhia aérea, sua equipe e sua organização para
fornecer um alto nível de serviço ao cliente e conveniência, e atender eficientemente às necessidades,
desejos, conforto e segurança do passageiro - que garantirá a rápida aceitação da companhia aérea
proposta no mercado e seu crescimento e sucesso a longo prazo.

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Objectivos
A companhia aérea proposta terá como principais objetivos os seguintes elementos:
1. Prestar serviço e absorver a procura não satisfeita em três categorias principais de tráfego: rotas não
servidas e mal servidas nas quais existe ou pode ser desenvolvida uma elevada procura; servir nichos de
mercado importantes onde a procura não é satisfeita ou mal servida; e atender às demandas de pico de
tráfego em certas rotas regionais, sazonais e variáveis importantes, onde fatores de carga muito altos
podem ser previstos, apesar da concorrência existente, mas de menor qualidade.
2. Implementar uma estratégia organizacional e de marketing que, a partir do primeiro ano de operações
de voo, atinja fatores de carga média de passageiros na faixa de 65-85%, dependendo da rota e da
temporada, e aumentando depois para a faixa de 75-90%, maximizando assim as receitas e o retorno sobre
o investimento, minimizando o risco.
3. Alcançar os resultados projetados, começando com três aeronaves regionais de médio a grande porte,
crescendo para cinco até o final do primeiro ano de operações, semelhantes aos jatos regionais Avro RJ100
da British Aerospace de 99 passageiros ou Avro RJ85 de 99 assentos, obtidos em regime de arrendamento a
seco ou compra; complementar essas aeronaves com aeronaves de passageiros maiores e de maior alcance
e navios de carga em regime de fretamento ou arrendamento por via húmida para servir rotas e períodos
de pico de procura e intermitentes, bem como as exigências de carga, tal como previsto no plano de
negócios; e expandir incrementalmente o tamanho e o escopo da frota em regime de arrendamento a seco
ou compra para pelo menos dobrar sua capacidade inicial até o início do terceiro ano de operações para
acomodar o crescimento projetado de passageiros e cargas nos anos externos do plano de negócios.
7. Engrenar as operações, e apresentar uma imagem profissional, séria e orientada para o crescimento
desde o início, que prepare o terreno para uma expansão racional e planejada, espelhando as taxas de
crescimento projetadas para o primeiro ano de operações, e que permita à companhia aérea ampliar seu
escopo regional e, nos próximos anos, fazer a transição de seu status regional inicial para uma
transportadora continental e intercontinental maior.
8. Como elemento crítico para alcançar os outros objetivos fundamentais da companhia aérea, identificar e
desenvolver alianças interline, cooperações, associações e parcerias fundamentais com outras companhias
aéreas maiores, mais estabelecidas e altamente conceituadas, dentro e fora da região-alvo, que permitirão
à companhia aérea proposta fornecer uma ampla gama de conexões, através de tarifas, compartilhamento
de milhas de passageiro frequente e outras vantagens para passageiros e clientes por meio de acordos
entre linhas, compartilhamentos de código, hubbing comum e assim por diante.

Missão
Utilizando as mais recentes tecnologias de aviação, eletrônica e de informação, e projetando sistemas
eficazes e eficientes e construindo um controle de qualidade desde o início, nosso objetivo é garantir o
mais alto nível de serviço, operações e segurança, tudo com base nas necessidades, desejos, conforto e
conveniência do passageiro e do cliente de carga. Essa combinação de tecnologia, orientação de serviço e
supervisão de qualidade ajudará a manter os custos no mínimo e maximizar os lucros para a companhia
aérea e seus investidores. Também ajudará a construir a forte satisfação do cliente e a excelente reputação
que permitirão à companhia aérea construir arranjos de interline sólidos e crucialmente importantes
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necessários para expandir seu escopo e atração de clientes nos estágios iniciais, e que levarão a um
crescimento contínuo de longo prazo, tanto dentro da área de mercado-alvo quanto, olhando para o
futuro, além.
Em suma, esta companhia aérea quer ser conhecida pelo seu lema orientador proposto: "Temos um
trabalho a fazer, e fazemo-lo todos os dias - para si!"
Chaves para o sucesso
Em ordem decrescente de importância, as cinco chaves críticas para o sucesso da nova companhia aérea
regional proposta são:
 Empregar uma equipe de gestão experiente, altamente profissional e que combina visão; realismo;
capacidade financeira; sólidos conhecimentos do ramo aeronáutico; familiaridade e crença na
utilização e benefícios das mais recentes tecnologias de aviação, eletrônica e de informação;
conhecimento in loco da região e dos mercados a serem atendidos; percepção da importância crucial
do pessoal de uma organização para o seu sucesso; e uma total familiaridade e compromisso com a
missão e os objetivos gerais da nova companhia aérea proposta.
 Marketing inteligente, progressivo e agressivo que identifica a companhia aérea como um tipo
diferente de jogador, mais afiado e inteligente, e com um nível de profissionalismo e padrão
operacional mais alto do que é a norma na região alvo. A concentração na segurança, com pessoal
altamente treinado, dedicado e profissional, cuidando das necessidades e desejos do passageiro e do
passageiro, as vantagens oferecidas pela tecnologia avançada e tarifas e preços de tarifas simples,
compreensíveis e altamente competitivos, formarão os principais pilares da estratégia de marketing.
 Identificação, por meio de cuidadosa pesquisa de mercado, de rotas não atendidas ou mal servidas
e pares de cidades na área de mercado-alvo com demanda de passageiros suficiente para permitir
altos fatores de carga e operações lucrativas utilizando a categoria de aeronaves prevista.
 Utilização de uma frota de jatos de aeronaves regionais mais novas, modernas e de construção
ocidental, que oferecem um alto nível de conforto, segurança e eficiência e flexibilidade operacional e
de combustível, que atendem a todos os padrões normais de aviação e que oferecem capacidade
suficiente, mas não excessiva, de passageiros e carga nas rotas previstas.
 Uso de tecnologia eletrônica e de informação avançada para reduzir custos operacionais e de
pessoal; ampliar a base de mercado potencial; capturar prontamente oportunidades de vendas;
simplificar e agilizar o manuseio de passageiros, bagagens e cargas; e aumentar a conveniência e a
satisfação do cliente.

Resumo do arranque
A maior parte dos custos de arranque previstos são repartidos pelas seis áreas seguintes, em valor
aproximadamente decrescente:
1. Leasing a seco ou compra de três (seguidos de mais dois até o final do primeiro ano de operação) jatos
regionais de médio a grande porte.
2. Provisão de uma reserva de caixa suficiente para garantir o pagamento oportuno dos pagamentos de
leasing ou financiamento e custos operacionais da aeronave até, pelo menos, os primeiros seis meses
de operações.
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3. Custos de marketing, publicidade e relações públicas, incluindo custos de criação de um site capaz de
oferecer informações sobre voos e tarifas e fazer vendas e reservas on-line, e marketing relacionado na
Internet, bem como publicidade impressa e radiodifundida convencional e atividades de relações
públicas.

4. Custos associados ao recrutamento, treinamento e certificação de tripulações operacionais de voo e de

solo.

5. Uma reserva para cobrir os custos operacionais globais, para além dos custos operacionais das
aeronaves, durante, pelo menos, os primeiros seis meses de operações.

6. Custos administrativos e legais incorridos na criação do negócio e das operações da companhia aérea.

Os pressupostos que regem os custos de arranque são apresentados no quadro e gráfico seguintes.

Requisitos de arranque
Despesas de Start-up
Jurídico e consultoria $200,000
Estudo de rotas e mercado $100,000
Material de escritório, papelaria etc. $10,000
Brochuras e materiais de marketing $30,000
Consultores de design $60,000
Seguros corporativos $20,000
Aluguel de escritório $50,000
Desenvolvimento de software e sistemas $100,000

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Equipamentos gastos e móveis desligados. $150,000

Veículos gastos (8) $100,000
Relações públicas e publicidade $80,000
Tripulação, treinamento de pessoal e manuais $60,000
Outro $30,000
Despesas totais de start-up $990,000
Ativos de Start-up
Dinheiro necessário $10,400,000
Inventário de Start-up $150,000
Outros Ativos Circulantes $50,000
Ativos de Longo Prazo $200,000
Ativos Totais $10,800,000
Requisitos totais $11,790,000

Requisitos de arranque
Despesas de Start-up
Jurídico e consultoria $200,000
Estudo de rotas e mercado $100,000
Material de escritório, papelaria etc. $10,000
Brochuras e materiais de marketing $30,000
Consultores de design $60,000
Seguros corporativos $20,000
Aluguel de escritório $50,000
Desenvolvimento de software e sistemas $100,000
Equipamentos gastos e móveis desligados. $150,000
Veículos gastos (8) $100,000
Relações públicas e publicidade $80,000
Tripulação, treinamento de pessoal e manuais $60,000
Outro $30,000
Despesas totais de start-up $990,000
Ativos de Start-up
Dinheiro necessário $10,400,000
Inventário de Start-up $150,000
Outros Ativos Circulantes $50,000
Ativos de Longo Prazo $200,000

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Ativos Totais $10,800,000

Requisitos totais $11,790,000

Localização e Instalações da Empresa

Ao selecionar um local para basear a nova companhia aérea, as seguintes 11 considerações principais estão
sendo avaliadas, em ordem aproximadamente decrescente de peso relativo:
1. O regime fiscal e comercial em vigor na localidade selecionada. Uma baixa taxa de imposto sobre os
lucros e um clima regulamentar e político favorável às empresas e, em particular, ao investimento
estrangeiro, são considerações fundamentais.
2. A disponibilidade de instalações relativamente de baixo custo, adequadas para basear as operações de
negócios e de apoio à aeronave, bem como a aeronave, é outra consideração fundamental.
3. A disponibilidade de vagas de pouso e estacionamento suficientes e instalações de portão para permitir
o nível desejado de serviço no aeroporto base.
4. A capacidade de interligar com uma ou mais transportadoras importantes para acordos de interline
posteriores, tanto na Europa como para destinos transatlânticos e globais.
5. A existência de um volume de tráfego relativamente elevado entre o local de base e um ou mais pontos
de intercâmbio fundamentais para proporcionar factores de carga suficientemente elevados entre o
local de base e os destinos e pontos de origem seguintes.
6. A existência de um nível razoavelmente elevado de tráfego de carga, incluindo oportunidades de
transbordo interlinha de carga de entrada e saída.
7. O apoio de uma companhia aérea de maior dimensão com a qual a nova companhia aérea proposta
possa estabelecer uma relação de trabalho particularmente estreita.
8. O apoio das autoridades aeroportuárias e aeronáuticas locais para facilitar o estabelecimento, a
certificação e a operação contínua da companhia aérea e de suas aeronaves.
9. Uma série de outros fatores, incluindo a disponibilidade e o custo de trabalhadores qualificados locais,
o potencial de crescimento do mercado selecionado, as condições climáticas e climáticas durante todo
o ano, pois podem afetar as operações de voo, o "cache" do local para fins de marketing, o custo e a
conveniência ou dificuldade envolvidos no comando e controle da companhia aérea envolvendo
pessoal-chave, alguns dos quais podem estar baseados em vários outros locais, e assim por diante.

Resumo da Análise de Mercado

O mercado combina uma variedade de elementos, todos os quais exigem uma qualidade de serviço aéreo
mais elevada do que muitas vezes disponível atualmente:
1. Viajantes a negócios que exigem conveniência, confiabilidade, velocidade e horários construídos em
torno das necessidades de negócios.
2. Governo e organizações internacionais que exigem os mesmos elementos.

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3. Viajantes pessoais e de lazer que têm dinheiro para viajar de avião e que cada vez mais exigem um
nível maior de serviço e conveniência, mas a um custo econômico.
4. Os viajantes pessoais e de lazer que ficam em cidades pequenas, mas estão trabalhando em outras
cidades.
5. Viajantes frequentes sazonais.
A nova companhia aérea proposta atrairá todos esses grupos distintos, oferecendo um serviço de melhor
qualidade (e, em alguns casos, oferecendo serviço onde não existe agora), com um nível mais alto de
segurança, conforto e conveniência, e com tarifas razoáveis, do que as disponíveis atualmente. A nova
companhia aérea também se concentrará nos nichos de mercado identificados na seção Descrição do
Serviço deste plano, permitindo que ela atenda melhor e se torne identificada como a transportadora de
escolha para esses mercados.
Segmentação de Mercado
Uma análise e segmentação de mercado completa exigirá uma pesquisa específica de passageiros e
destinos, cujo custo está incluído nos custos iniciais para a companhia aérea.
A análise preliminar (com base em uma variedade de métodos, incluindo observação, entrevistas com
profissionais do setor de viagens e companhias aéreas, segmentação econômica, projeções futuras com
base em planos de marketing e experiência com a região e o mercado) para fins de planejamento, no
entanto, indica a seguinte segmentação de mercado aproximada em geral (variações consideráveis, é claro,
seriam antecipadas dependendo da rota, estação e outros fatores):
 Negócios - 30%
 Governo e Organizações Internacionais - 15%
 Residentes Regionais Viajantes Pessoais e de Lazer - 20%
 Viajantes Externos Pessoais e de Lazer - 15%
 Viajantes de férias sazonais - 20%*
*O segmento de viagens sazonais/de férias do mercado em algum grau distorce as porcentagens gerais do
mercado, mas pode ser antecipado inicialmente por dois motivos: primeiro, compensa a queda nas viagens
de negócios e governamentais que podem ser esperadas durante a alta temporada de viagens de férias de
verão; Em segundo lugar, é provável que uma parte significativa deste tráfego seja transportada em voos
que empreguem aeronaves suplementares especialmente fretadas ou alugadas por via húmida.
A tabela e o gráfico abaixo da Análise de Mercado mostram o total de mercados potenciais com base na
população estimada em cada segmento, bem como as taxas de crescimento potencial em viagens aéreas na
região de mercado-alvo da nova companhia aérea dentro desses segmentos, mas não refletem a demanda
de passageiros prevista desses mercados. A composição geral das cargas de passageiros previstas da
companhia aérea por segmento de mercado são apresentadas abaixo.

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Market Share

Business
Govt. and Intl Org.
Reg Per and Leis.
Outstation
Seasonal

Pressupostos Importantes
Além das premissas financeiras e de negócios gerais apresentadas na tabela a seguir, os principais
parâmetros apresentados na próxima página também foram incluídos como Premissas Operacionais na
formulação das parcelas financeiras deste plano de negócios.
Todos os esforços foram feitos para serem realistas nesses pressupostos e, quando muito, eles foram
formulados de forma conservadora, particularmente no cálculo dos fatores de carga iniciais e dos
rendimentos de receita que, na prática, deveriam ser consideravelmente mais altos do que os oferecidos
aqui. Além disso, as tarifas de passageiros e de carga foram consideradas fixas durante todo o período
abrangido por este plano, a fim de compensar a possibilidade de uma concorrência adicional poder forçar
as tarifas a permanecerem relativamente constantes durante o período. No entanto, o objetivo deste
exercício foi mostrar que a operação proposta será lucrativa mesmo com receitas muito menores do que
normalmente seria esperado, e os números de fato confirmam um resultado lucrativo.
Além disso, a receita líquida esperada com a oferta de voos especiais de pico de demanda também é
calculada. Eles são separados separadamente das receitas de serviços programados para mostrar que
ambos os tipos de serviço - e particularmente o serviço regular mais importante - são viáveis e a companhia
aérea será lucrativa mesmo sem essas receitas adicionais.
As premissas utilizadas aqui são baseadas na locação a seco de novos Avro RJ100s em um alto nível de
equipamento e com peças de reposição necessárias incluídas. Um conjunto separado de números é
fornecido após a seção Premissas Operacionais, que fornece uma comparação de custos caso a decisão seja
tomada para comprar a aeronave nova, utilizando o financiamento de exportação ECGD para 85% do preço
de compra da aeronave.

Premissas Operacionais Ano fiscal 1 Ano fiscal 2 Ano fiscal 3

Aeronaves em serviço (FTE) 2.83 5.33 7.33
Aeronaves em serviço no final do ano fiscal 5 7 9

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Custo por aeronave se comprado $26,000,000 $26,000,000 $26,000,000

Custo anual de leasing por aeronave $3,120,000 $3,120,000 $3,120,000
Taxa de seguro % do custo da aeronave 1.5% 1.5% 1.5%
Custo anual do seguro por aeronave $390,000 $390,000 $390,000
Salário anual do capitão $60,000 $66,000 $69,300
Salário de Primeiro Oficial % do Capitão 80% 80% 80%
Salário de Comissários de Bordo % do Capitão 30% 30% 30%
Carga Salarial em % do Salário 20% 20% 20%
Tripulantes por voo Flght-2/Cabine-3 Flght-2/Cabine-3 Flght-2/Cabine-3
Contingentes de tripulação por aeronave 3 3 3
Total de tripulantes por aeronave (min.) Flght-6/Cabine-9 Flght-6/Cabine-9 Flght-6/Cabine-9
Horas de voo/mês para tripulação 80 80 80
Custo Salarial Total Médio/Hora $202.50 $222.75 $233.89
Total de aeronaves de manutenção. custo/hora $800 $800 $800
Queima de combustível kg/hora 2,100 2,100 2,100
Custo do combustível por kg $.35 $.35 $.35
Custo/segmento de movimentação (av.) $360 $400 $440
Custo/segmento ATC (média) $120 $130 $140
Taxa de terra/partida por seg. (Av.) $150 $180 $210
Taxa de estacionamento/aeronave/noite $150 $170 $190
Itens a bordo/pax -- Valor $6 $7 $8
Itens a bordo/pax -- Premium $8 $9 $10
Porcentagem/receita comissionável 40% 35% 30%
Comissão a pagar 9% 9% 9%
Custo médio das reservas/pax/seg $2 $2 $2
Segmento médio (horas) 1.25 1.30 1.35
Segmentos anuais 6,520 11,808 15,638
Capacidade total/segmento (pax) 99 99 99
Av. Taxa de Ocupação Anual (%) 50% 65% 75%
Valor Médio/Premier 79/20 79/20 79/20
Tarifa média por Valor pax/seg. $110 $110 $110
Tarifa média por pax/seg Premier. $143 $143 $143
Carga por segmento (kgs) 700 700 700
Tarifa média de carga por segmento/kg. $.50 $.50 $.50
Tarifa de carga média por segmento $350 $350 $350
Média de receitas/segmento de pax $5,775 $7,507 $8,933

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Faturamento médio de carga/seg. $350 $350 $350

Total de receitas/segmento $6,125 $7,857 $9,283
Total de custos médios/segmento $4,972 $5,449 $5,741
Rendimento líquido médio total/segmento $1,153 $2,408 $3,542
Faturamento total/ano $39,935,000 $92,775,456 $145,167,550
Custos operacionais totais/ano $32,417,440 $64,341,792 $89,777,758
Total operacional líquido. receitas/ano $7,517,560 $28,433,664 $55,389,792

Voos especiais de alta demanda nas principais rotas regionais/sazonais/intermitentes

Os valores fornecidos nesta seção representam um cálculo de "melhor estimativa" dos custos e receitas
esperados para serem derivados de voos especiais de pico de demanda nas principais rotas regionais,
sazonais e intermitentes. Estes números, que também foram abordados de forma conservadora, embora
realista, complementam os números derivados dos pressupostos relativos ao serviço regular programado.
Os seguintes pressupostos foram aplicados para esses voos especiais:
Ano fiscal 1 Ano fiscal 2 Ano fiscal 3
Segmentos de Voo 48 60 100
Comprimento médio do segmento (hrs) 4.0 4.0 4.0
Custo médio de wet-leasing de aeronaves/hr. $4,000 $4,000 $4,000
Custo médio por segmento de voo $16,000 $16,000 $16,000
Custo/segmento de movimentação (av.) $360 $400 $440
Custo/segmento ATC (média) $120 $130 $140
Taxa de terra/partida por seg. (Av.) $150 $180 $210
Taxa de estacionamento/aeronave/noite $150 $170 $190
Itens a bordo/pax -- Valor $12 $14 $16
Itens a bordo/pax -- Premium $16 $18 $20
Porcentagem/receita comissionável 50% 45% 40%
Comissão a pagar 10% 10% 10%
Custo médio das reservas/pax/seg $2 $2 $2
Capacidade total/segmento (pax) 160 160 160
Taxa de ocupação anual média (%) 75% 80% 85%
Valor Médio/Premier 90/10 90/10 90/10
Tarifa média por valor pax/seg $250 $250 $250
Tarifa média por pax/seg Premier $325 $325 $325
Carga por segmento (kgs) 600 600 600
Tarifa média de carga por segmento/kg. $1.20 $1.20 $1.20
Tarifa de carga média por segmento $720 $720 $720
Média de receitas/segmento de pax $30,900 $33,560 $35,020
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Faturamento médio de cargas/segm. $720 $720 $720

Total de receitas/segmento $31,620 $34,280 $35,740
Total de custos médios/segmento $20,053 $20,462 $20,883
Rendimento líquido médio total/segmento $11,567 $13,818 $14,857
Faturamento total/ano $1,517,760 $2,056,800 $3,574,000
Custos totais/ano $962,544 $1,227,720 $2,088,300
Receita líquida total/ano $555,216 $829,080 $1,485,700

Custo da aeronave em uma base de compra

Se for tomada a decisão de comprar as aeronaves para a nova companhia aérea, em vez de as alugar a
seco, será necessário um desembolso de caixa consideravelmente maior, mesmo com garantias de
financiamento à exportação do ECGD

Custo por aeronave $26,000,000

Custo total, cinco aeronaves $130,000,000
Financiamento a fornecer pelo Departamento de Garantia de Crédito à
Exportação do Reino Unido 85%
Taxa de juros 7.5%
1,5% sobre o valor da
Seguro aeronave
Desembolso em dinheiro necessário para pagamento inicial 15%, ou US$ 19.500.000
Montante a financiar $110,500,000
Seguros, por ano $1,950,000
Depreciação exigível sobre receitas por ano durante 10 anos $13,000,000
Pagamentos anuais em cinco aeronaves com base em 120 pagamentos (10
anos) Aprox. $12,000,000
Custo total da aeronave c/ pagamentos e juros $163,500,000
Valor residual após 10 anos Aprox. $65,000,000
Custo real total de cinco aeronaves assumindo venda ao final de 10 anos Aprox. $98,500,000

Com base nesses números, são apresentados os custos comparativos por segmento nos anos seguintes:
Ano fiscal 1 Ano fiscal 2 Ano fiscal 3
Aeronaves em serviço (FTE) 5 5 5
Segmentos por ano por aeronave 2,303 2,215 2,133
Total de segmentos 11,519 11,076 10,665

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Custo total para pagamento inicial $19,500,00 $0 $0

Custo total do seguro por ano $1,950,000 $1,950,000 $1,950,000
Custo total dos pagamentos/ano $12,000,000 $12,000,000 $12,000,000
Custo bruto total por ano $33,450,000 $13,950,000 $13,950,000
Custo bruto total por segmento $2,904 $1,259 $1,308
Custo por segmento c/ depreciação $4,032 $2,433 $2,527
Custo/seg/ano c/ depr & valor recov $3,416 $1,846 $1,917
Custo comparativo para cinco aeronaves arrendadas a seco c/
seguro/ano $17,550,000 $17,550,000 $17,550,000
Custo por segmento como acima para aeronaves alugadas a seco $1,524 $1,585 $1,646
Essa comparação obviamente não examina as possíveis consequências fiscais e outros fatores ao considerar
o custo comparativo de leasing a seco versus compra, mas demonstra que custos de aquisição de curto
alcance mais baixos resultam em um custo de segmento imediatamente menor para a aeronave, bem
como menores necessidades de caixa inicial.

Pressupostos Gerais
Ano 1 Ano 2 Ano 3
Planejar Mês 1 2 3
Taxa de Juros Atual 9.00% 9.00% 9.00%
Taxa de Juros de Longo Prazo 7.50% 7.50% 7.50%
Alíquota 34.58% 35.00% 34.58%
Outro 0 0 0

Principais Indicadores Financeiros

O gráfico que acompanha, que se baseia nas projeções financeiras reais para a companhia aérea proposta,
mostra claramente um padrão de crescimento sólido nos primeiros três anos da operação (e que
continuaria no futuro), que as finanças consideram em profundidade. Há um bom equilíbrio entre receitas
e custos, gerando margens brutas saudáveis e em um padrão de crescimento previsível e constante. O giro
financeiro também está em bom equilíbrio e, como mostram outras tabelas e gráficos, com um
planejamento cuidadoso dos gastos, o fluxo de caixa é mantido em bom equilíbrio durante toda a vida do
plano.

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Análise de Ponto de Equilíbrio

Como o gráfico ao lado demonstra, o ponto de equilíbrio vem com uma carga mensal de passageiros
relativamente modesta, abaixo de 22.000 passageiros por mês, o que representa uma taxa de ocupação
média de passageiros de apenas cerca de 40%, com uma frota de três RJ100 operando cerca de seis
segmentos por dia. Prevê-se que esta carga seja atingida bastante cedo na vida da nova companhia aérea e,
na prática, cargas muito mais elevadas - para a faixa de 65 a 75 por cento durante o primeiro ano de
operações - podem ser antecipadas com base nos planos gerais de negócios e marketing para a companhia
aérea.

Análise de Ponto de Equilíbrio

Break-even de Receita Mensal $507,571
Suposições:
Custo Variável Percentual Médio 5%
Custo Fixo Mensal Estimado $481,754

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Lucros e Perdas Projetados

Como o gráfico de lucros e perdas que o acompanha demonstra claramente, a companhia aérea proposta
tem o potencial de alcançar lucratividade, mês a mês, já no terceiro mês de operações, e terminar o
primeiro ano confortavelmente no azul - uma indicação da força do mercado e do plano de marketing para
o empreendimento, dada a natureza conservadora com que os números foram calculados.
Todos os itens de custo são cobertos neste gráfico de Lucros e Perdas e, embora a organização e os itens de
salário e custo apresentados não sejam luxuosos, ambos cobrem as funções necessárias adequadamente e
também permitem alguma margem para movimentação. Dada a ênfase do plano de negócios em utilizar a
tecnologia para controlar a equipe e os custos de suporte e marketing relacionados - grandes problemas
para muitas companhias aéreas - o plano apresentado aqui deve permitir que essa companhia aérea realize
muito mais com menos e, simultaneamente, apresente menos um problema de "comando e controle" para
a equipe de gerenciamento.
Todos os salários de tripulação de voo e de cabine estão incluídos na linha designada "Operacional" na
seção superior do gráfico, com todos os custos operacionais não salariais da aeronave incluídos na mesma
seção. Todas as receitas, que derivam quase inteiramente das operações das companhias aéreas (voos
regulares e especiais) também são fornecidas na área superior, juntamente com uma dedução para o custo
direto das vendas, como taxas de reserva e comissões (uma área que, espera-se, possa ser reduzida ainda
mais por meio de reservas eletrônicas e emissão de bilhetes eletrônicos, embora provavelmente não possa
ser eliminada completamente. Claramente, o efeito dessas cobranças no resultado final pode ser visto
neste gráfico, mesmo imaginando que 60% ou mais dos clientes de companhias aéreas utilizarão meios
eletrônicos para emissão de bilhetes). O restante do gráfico é dividido por área funcional, fora das
operações de voo direto (que também incluem os custos de aquisição de aeronaves).
Finalmente, vale a pena notar que um lucro operacional líquido de mais de [XYZ] milhões de USD (em um
investimento de capital de menos de [XYZ] milhões de USD) é projetado para o primeiro ano, com um lucro
líquido de mais de [XYZ] por cento. Os lucros no segundo e terceiro anos mostram um crescimento

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substancial, com um lucro líquido combinado superior a [XYZ] milhões de dólares projetado para o terceiro
e quarto anos, mesmo considerando o tamanho limitado da frota (até nove jatos de médio porte até o final
do terceiro ano de operações) projetado para a companhia aérea.

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Lucros e Perdas Pro Forma

Ano 1 Ano 2 Ano 3
Venda $41,531,760 $95,102,256 $149,146,550
Custo Direto de Vendas $2,112,400 $4,522,260 $6,318,654
Folha de Pagamento de Produção $1,638,562 $3,307,744 $4,766,445
Custos Operacionais Não Salariais de
Aeronaves $29,642,941 $57,732,304 $80,052,471

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Custo Total de Vendas $33,393,903 $65,562,308 $91,137,570

Margem Bruta $8,137,857 $29,539,948 $58,008,980
Margem Bruta % 19.59% 31.06% 38.89%
Despesas Operacionais
Despesas de Vendas e Marketing
Folha de Pagamento de Vendas e
Marketing $477,500 $586,600 $619,715
Publicidade/Promoção $1,500,000 $2,000,000 $3,000,000
Viajar $32,000 $54,750 $82,125
Consultores/Atividades de Relações
Públicas $16,000 $25,000 $35,000
Serviço telefónico de reservas LD
gratuito $66,000 $72,000 $80,000
Outro $24,000 $26,400 $29,040
Despesas totais de vendas e
marketing $2,115,500 $2,764,750 $3,845,880
Vendas e Marketing % 5.09% 2.91% 2.58%
Despesas Gerais e Administrativas
Folha de Pagamento Geral e
Administrativa $702,000 $702,900 $738,045
Vendas e Marketing e Outras
Despesas $0 $0 $0
Depreciação $120,000 $120,000 $120,000
Equipamentos Locados $24,000 $30,000 $36,000
Telefone $32,600 $48,900 $73,350
Utilidades $15,300 $18,000 $22,000
Seguro (Não Aéreo) $10,000 $30,000 $35,000
Aluguel de Escritório Sede $220,000 $220,000 $242,000
Locação de Field Office $98,000 $180,000 $198,000
Despesas Operacionais do Veículo $8,640 $8,640 $9,500
Desenvolvimento de
Hardware/Software para
Computador $56,000 $80,000 $120,000
Cockpit/Treinamento de Tripulação
de Cabine/Simulador $185,000 $150,000 $165,000
Uniformes da tripulação/equipe e
preparação $44,000 $88,000 $95,000
Impostos sobre a Folha de $828,012 $1,365,174 $1,701,603

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Pagamento
Outras Despesas Gerais e
Administrativas $0 $0 $0
Total de Despesas Gerais e
Administrativas $2,343,552 $3,041,614 $3,555,498
Geral e Administrativo % 5.64% 3.20% 2.38%
Outras Despesas:
Outros Folha de Pagamento $1,322,000 $2,228,625 $2,383,810
Consultores $0 $0 $0
Contratos/Consultores $0 $0 $0
Total de Outras Despesas $1,322,000 $2,228,625 $2,383,810
Outros % 3.18% 2.34% 1.60%
Despesas Operacionais Totais $5,781,052 $8,034,989 $9,785,188
Lucro Antes de Juros e Impostos $2,356,805 $21,504,959 $48,223,792
EBITDA $2,476,805 $21,624,959 $48,343,792
Despesa com juros $45,536 $27,837 $9,369
Impostos Incorridos $917,055 $7,516,993 $16,674,155
Lucro Líquido $1,394,214 $13,960,129 $31,540,268
Lucro Líquido/Vendas 3.36% 14.68% 21.15%

Fluxo de Caixa Projetado

O fluxo de caixa é provavelmente o fator que faz ou quebra mais negócios do que qualquer outro, e é ainda
mais crítico considerar em um empreendimento tão intensivo em capital como é uma companhia aérea.
Como o gráfico e a tabela que acompanham prontamente mostram, com planejamento e controle
cuidadosos de recursos e despesas, as crises de fluxo de caixa não devem representar uma ameaça para a
nova companhia aérea. Mesmo permitindo um depósito inicial de [XYZ] milhões de dólares em
arrendamentos de aeronaves (que seriam cobrados contra as despesas operacionais à medida que a
companhia aérea começa a voar) e outros custos iniciais significativos, como mostrado nas ilustrações que
acompanham, em nenhum momento o dinheiro disponível se torna um grande problema durante o
primeiro ano, e menos ainda nos anos seguintes.
Embora um investimento de cerca de [XYZ] milhões de dólares seja modesto para os padrões das
companhias aéreas regionais, o planejamento financeiro e de negócios feito aqui deve indicar que o
empreendimento é bastante viável no mercado. No entanto, ofereceria uma almofada extra de segurança
para providenciar a disponibilidade de linhas de crédito adicionais ou reservas de caixa, ou investimento
em ações, a serem acionadas apenas conforme necessário no curto prazo, caso o caixa exija expectativas
de correia, receitas imediatas e caixa disponível em uma base temporária.

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Deve-se notar que um cronograma de pagamento de contas a pagar de 30 dias está incluído no
planejamento financeiro. No entanto, a maior parte das receitas da companhia aérea virá de vendas online,
com pagamento por cartões de crédito e liquidação geralmente rápida, e também de vendas de passagens
de agências de viagens que são obrigadas a fazer pagamentos geralmente na metade do cronograma de
contas a pagar usado nas premissas para este plano. Dado o grande fluxo de caixa, mesmo esses métodos
de pagamento permitem que quantidades significativas de fundos sejam recebidas a qualquer momento,
mas, novamente, os cálculos financeiros indicam que isso não deve representar nenhum problema
significativo para a gestão financeira ou liquidez de caixa da companhia aérea.

Rácios de Negócios
A tabela que acompanha apresenta os principais rácios de negócio, com base no plano financeiro para a
companhia aérea proposta. Vale ressaltar que mesmo no primeiro ano de operação, e com um
planejamento conservador, um lucro, ainda que relativamente modesto, é viável - algo incomum no ramo
aéreo. Mesmo no primeiro ano, o investidor pode esperar um retorno sobre o patrimônio líquido de cerca
de [XYZ] por cento e, em seguida, um crescimento significativo do caixa no segundo e terceiro anos, com
valores de ROE acima de [XYZ] por cento em uma base cumulativa.
É preciso ter cuidado para controlar custos, planejar rotas, horários e capacidades com cuidado e assumir
itens de alto custo com cautela e de olho no tempo. Mas os elementos básicos para um negócio sólido são
evidentes nas finanças desse plano. Uma administração prudente e experiente considerará
cuidadosamente essas ressalvas e, ao fazê-lo, verá a companhia aérea passar por seu lançamento inicial
desafiador em um período em que o crescimento será sólido e sustentado. Um plano financeiro de longo
prazo (quinquenal) está incluído no apêndice.

Análise de Razão
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Perfil da
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Indústria
Crescimento de Vendas 0.00% 128.99% 56.83% 2.91%
Percentual dos Ativos Totais
Contas a receber 28.63% 35.69% 26.84% 21.79%
Inventário 2.12% 2.48% 1.66% 4.16%
Outros Ativos Circulantes 0.29% 0.16% 0.08% 36.78%
Total do Ativo Circulante 99.53% 100.13% 100.24% 62.73%
Ativos de Longo Prazo 0.47% -0.13% -0.24% 37.27%
Ativos Totais 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Passivo circulante 34.68% 20.12% 13.68% 32.64%
Passivo de Longo Prazo 0.00% 0.00% 0.00% 18.38%
Total do Passivo 34.68% 20.12% 13.68% 51.02%
Patrimônio líquido 65.32% 79.88% 86.32% 48.98%
Percentual de Vendas
Venda 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Margem Bruta 19.59% 31.06% 38.89% 55.97%
Vendas, Geral e Despesas
Administrativas 15.98% 16.38% 17.88% 39.09%
Despesas com Publicidade 3.61% 2.10% 2.01% 0.59%
Lucro Antes de Juros e Impostos 5.67% 22.61% 32.33% 1.06%
Principais Índices
Atual 2.87 4.98 7.33 1.57
Rápido 2.81 4.85 7.21 1.01
Dívida Total sobre Ativo Total 34.68% 20.12% 13.68% 58.53%
Retorno sobre o patrimônio
líquido antes de impostos 20.63% 85.35% 85.03% 1.65%
Retorno de ativos antes de
impostos 13.48% 68.17% 73.40% 3.99%
Rácios Adicionais Ano 1 Ano 2 Ano 3
Margem de Lucro Líquido 3.36% 14.68% 21.15% n.d.
Retorno sobre o Patrimônio
Líquido 12.44% 55.48% 55.62% n.d.
Rácios de Atividade
Giro de Contas a Receber 2.96 2.96 2.96 n.d.
Dias de Coleta 55 89 101 n.d.
Giro de Estoque 9.02 7.90 6.76 n.d.

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Giro de Contas a Pagar 6.52 12.17 12.17 n.d.

Dias de Pagamento 27 29 25 n.d.
Giro Total de Ativos 2.42 3.02 2.27 n.d.
Índices de Endividamento
Dívida sobre o Patrimônio
Líquido 0.53 0.25 0.16 n.d.
Liab atual para Liab. 1.00 1.00 1.00 n.d.
Índices de Liquidez
Capital de Giro Líquido $11,124,214 $25,204,343 $56,864,612 n.d.
Cobertura de Juros 51.76 772.53 5,147.17 n.d.
Rácios Adicionais
Ativos para Vendas 0.41 0.33 0.44 n.d.
Dívida Corrente/Ativo Total 35% 20% 14% n.d.
Teste de Ácido 1.98 3.08 5.25 n.d.
Vendas/Roupas 3.71 3.78 2.63 n.d.
Pagamento de Dividendos 0.00 0.00 0.00 n.d.

Retorno do Investimento

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