Estudo de caso: Dell Computer

A Dell representa um
exemplo claro de como a
abordagem centrada n o
serviço pode
produzir vantagens
mercadológicas significativas.
A Dell logo reconheceu que
o canal de
distribuição multiescalonado
típico não era eficaz para
atender às necessidades de
servi ço de
um grande segmento de
mercado de
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microcomputadores – aquele
de usuários finais
tecnicamente sofisticados. Ao
contrário de ou tros usuários,
a s pessoas deste segmento
não
estão interessadas em info
rmações e instruções que
costumam servir de base
para a compra.
Em vez disso, esses clien
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configurados para atender a s
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necessidades específicas com
rapidez e o melhor custo–
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Tal pacote d e serviços é
bem d iferente do que se vê
comumente nos cana is d e
revenda
convencionais. Mudanças
rápida s de tecnologia, d e
preço e de exigências d os
clientes tornam
difícil a a bordagem
tradicional do tipo “produzir
– transportar – vender” pelos
revendedores,

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com pouca capacidade de
resposta e onerosa para o
segmento do usuário f inal.
A ab ordagem
de serviço centrada no cliente
incorpo ra três elementos
estratégicos:
A Dell representa um exemplo claro de como a abordagem centrada número de
serviço pode produzir vantagens mercadológicas significativas. A Dell logo reconheceu que o
canal de distribuição multiescalonado típico não era eficaz para atender às necessidades de
serviço de um grande segmento de mercado de microcomputadores – aquele de usuários finais
tecnicamente sofisticados. Ao contrário de outros usuários, as pessoas deste segmento não
estão interessadas em informações e instruções que costumam servir de base para a compra.
Em vez disso, esses clientes querem microcomputadores configurados para atender a s suas
necessidades específicas com rapidez e o melhor custo–benefício. Tal pacote de serviços é
bem diferente do que se vê comumente nos canais de revenda convencionais. Mudanças
rápidas de tecnologia, d e preço e de exigências dos clientes tornam difícil a abordagem
tradicional do tipo “produzir – transportar – vender” pelos revendedores, com pouca
capacidade de resposta e onerosa para o segmento do usuário final. A abordagem de serviço
centrada no cliente incorpora três elementos estratégicos:

Em 1º lugar, concentra-se nos clientes tecnicamente sofisticados, que oferecem

grandes margens de lucro. A Dell reconhece que esses clientes não só compram produtos de
maior valor, como também exigem menos assistência técnica e informações.
Em 2º lugar, a Dell entende profundamente as necessidades desses clientes do ponto
de vista logístico e elaborou uma cadeia de suprimentos feita sob medida, totalmente
concebida para atender a essas necessidades.
Em 3º lugar, a Dell introduziu o modelo de vendas e entregas que não usa
varejistas. O resultado é uma cadeia de suprimentos que permite a entrega rápida e direta de
máquinas criadas especialmente para os clientes, a um preço muito baixo. Recentemente, a
Dell colocou com sucesso esse modelo de vendas diretas no canal da Internet.

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 Em razão do baixo custo de estoque e entrega, da diminuição do ciclo do produto, dos
relacionamentos diretos com o cliente e do uso da estratégia de Logística Orientada para o
Cliente, a Dell conseguiu um crescimento rápido e um valor significativo para o acionista.

Um programa de quatro etapas:

Como outras empresas conseguem atingir certas inovações na cadeia de suprimentos capazes
de destruir paradigmas? A Mercer desenvolveu uma estrutura comprovada que pode ajudar
os gerentes a desenvolver uma logística voltada para o cliente em uma série de situações e
setores competitivos. Trata-se de uma abordagem de quatro etapas, que começa pelo cliente

Etapa 1: Compreender as necessidades dos clientes.

Muitos métodos podem ser usados para compreender as necessidades de serviço do cliente.
Esses métodos vão desde técnicas simples – como levantamentos para explicar os requisitos
mais óbvios e mais facilmente explicáveis – até métodos avançados de pesquisa. Entrevistas
com participantes de canais, por exemplo, podem ajudar a esclarecer não só os requisitos
emergentes ou não -expressos, mas também a enfatizar os objetivos que não se adequam.
Podem ser usadas técnicas quantitativas mais sofisticadas quando o número de atributos de
serviço considerados é relativamente pequeno. O uso desses métodos torna possível obter
uma boa compreensão da necessidade dos clientes e estimar as possíveis respostas a novas
ofertas.

Etapa 2: Compreender a fase do ciclo de vida dos clientes.

A compreensão da diferença de valor de cada cliente é crucial para a Logística Orientada
para o Cliente. Com quais clientes temos hoje um relacionamento lucrativo? Quem serão
os clientes lucrativos de amanhã? Ou, por outro lado, quais clientes valorizam pouco nossos
produtos e serviços? Muitas vezes, o sistema de logística fica separado da compreensão da
lucratividade do cliente. Porém, como mostra a experiência da Dell, essa ligação é crucial.
Poucas empresas se dão ao luxo de escolher seus clientes a dedo. Na verdade, a maior parte
das grandes empresas tem de proteger seus principais clientes contra concorrentes novos e
ágeis. Isso faz com que seja ainda mais importante saber quem é quem. Simples técnicas de
avaliação usando dados de custo de serviço e receita podem ajudar a obter uma estimativa da
lucratividade atual. Algumas empresas s, contudo, levaram esse raciocínio um pouco a diante.
Elas estimam o ciclo de vida esperado de cada cliente, identificando as futuras correntes de
lucros potenciais com o emprego de métodos. como determinação de custo baseado na
atividade e na previsão de lucros de longo prazo.

Etapa 3: Desenvolver pacotes de serviço voltados para os clientes.

Uma vez compreendidas as necessidades de cada cliente e seu potencial de lucro,
podemos de terminar qual o pacote e o nível dos serviços que lh e d vem ser
oferecidos. Em primeiro lugar, é preciso segmentar os clientes em quatro grupos
amplos, classificados de acordo com sua expectativa de valor fornecido ao longo do
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tempo e a singularidade de suas necessidades de logística. O passo seguinte consiste em
colocar o s clientes em todos os quadrantes e continuar a segmenta-los de acordo com
suas necessidades específicas. Por exemplo, no quadrante “alto valor, necessidades
logísticas diferenciadas” pode ser necessário classificar os clientes em três subgrupos, de
acordo com suas
expectativas de tempo de entrega, tipo d e embalagem e taxas de preenchimento de
pedidos de compra. Podemos, então, finalizar a oferta específica de serviço p ar a cada
um dos grupos, que deve basear-se no equilíbrio entre o valor do cliente e o custo de
servi - lo. O resultado da etapa 3 é um conjunto muito claro de parâmetros de serviço,
atrelado a grupos específicos de clientes.

Etapa 4: Alinhar toda a cadeia de suprimentos à estratégia.

Definidos os requisitos de serviço do cliente, temos que desenvolver uma cadeia de
suprimentos adequada, capaz de cumprir nossas promessa s. Para que haja sucesso, é
preciso coordenar o desempenho de cada uma das etapas da cadeia de suprimentos,
desde o projeto, a provisão e a fabricação até vendas e distribuição, para que os
pacotes de serviço corretos sejam implementados dia após dia. Ao projetar o modelo da
cadeia de suprimentos, é preciso pensar não só na infraestrutura e n os recursos
físicos, mas também nos recursos humanos, nas medidas de desempenho e nos
sistemas de informação. Embora esse possa ser um grande desafio, se a abordagem de
Logística Orien -tada para o Cliente tiver sido adotada, a em presa será orientada por
uma ideia bastante clara sobre o que a cadeia de suprimentos deve realizar.

Estratégia de ação:
Como implementar essas quatro etapas no mundo real?
Recentemente, a Consultoria Mercer assessorou uma grande fabricante de produtos de
consumo na implantação da abordagem de Logística Orientada para o Cliente como
base p ara a otimização de sua rede de distribuição. A empresa tem 200 clientes
principais e um extenso cadastro de clientes menores. Uma análise ampla da
lucratividade e do valor dos clientes mostrou que alguns deles tinham realmente mais
valor, isto é, davam mostras de que cresceriam mais rapidamente e gerariam margens
líquidas maiores. A questão, portanto, era como construir um sistema de distribuição
flexível e capaz de centralizar a atenção nesses clientes de maior valor sem deixar de
servir aos outros clientes com uma boa relação custo–benefício. Para garantir a completa
compreensão das necessidades logísticas dos clientes, a empresa identificou nove
parâmetros críticos de serviço. Em seguida, agrupou os clientes de acordo com as
semelhanças de suas necessidades, dentro dessas dimensões – a começar pelos clientes
de maior valor. Em seguida, foram projetados diversos pacotes de serviço, que
definiam a maneira como a empresa serviria aos grupos de clientes. Para alguns, o
aspecto central era a satisfação de necessidades específicas de clientes de alto valor,
enquanto outros pacotes ofereceriam serviços mais básicos, dirigidos a outros clientes. A
definição dos requisitos de logística permitiu à empre- sa encontrar logo de início a
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melhor configuração p ara seu sistema de distribuição. Resultou também em
fluxogramas adequados ao realizar os serviços a custos mínimos. A abordagem
personalizada de pacotes de serviço oferece uma vantagem competitiva maior que os
serviços d o tipo “tamanho único” e proporciona uma flexibilidade que permite a
rápida adaptação às mudanças de necessidades do cliente. Além de gerar vantagens
competitivas para empresas industriais, a capacidade de contar com uma distribuição
específica para o cliente mostra-se um fator de sucesso essencial para os prestadores
de serviço. Por exemplo, algumas prestadoras de serviço voltadas para a logística têm
formado alianças de valor agregado com clientes da indústria automobilística,
concentrando - se em programas adaptados para a entrega d e peças de reposição pelo
sistema just-in-time a baixo custo. Com isso, as montadoras-clientes obtêm não só
economia de custos, como também serviços diferenciados que atendem à s necessidades
específicas. Os fornecedores d e serviços logísticos capazes de satisfazer tais necessidades
crescem solidamente e se internacionalizam cada vez mais.

Resultado de sucesso:
A logística voltada para o cliente é um elemento chave do sucesso do s negócios
embora muitas vezes relegada a segundo plano , o que a e leva ao nível estratégico,
ao lado da prestação de serviços. A logística transforma aspectos fundamentais da
concorrência, como preço e características do produto, em excelência de serviço e valor para
o cliente. Sistemas logísticos flexíveis e dinâmicos, que se concentram nos requisitos dos
clientes, podem proporcionar às empresas vantagens competitivas tanto sobre concorrentes
estabelecidos como sobre novos participantes do mercado. Principalmente nas indústrias em
que a diferenciação de produtos é cara ou arriscada, ou atingiu o ponto dos lucros
decrescentes, a abordagem voltada para o cliente e o pensamento ino- vador sobre a cadeia
de suprimentos podem ser o caminho para soluções econômicas específicas para o cliente, que
proporcionam, ao mesmo tempo, aumento de mercado.

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