Planejamento e

Gestão Estratégiva

envolve

Cenário Administração Planejamento Vantagem

Estratégia
Competitivo Estratégica Estratégico Competitiva

adaptação à Definição benefícios deve ser sutentavel

nova realidade
do mercado
reagir rápido às Dinâmico -
enfoques resiste à acão da
mudanças do monitorado com
concorrência
mercado frequência

projetivo extrapolativo prospectivo

prevê um futuro
por meio de
visão única de múltiplas visões
tendências do como plano como pretexto como padrão como posição como perspectiva
futuro de futuro
passado e do
presente

tipos

exploratório desejado.

constrói futuros
construção de
baseados no
futuros desejados.
passado
 UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL

EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

CURSO: PÓS-GRADUAÇÃO GESTÃO ESTRATÉGICA DE NEGÓCIOS ALUNA: MAIARA ROSSATO

DISCIPLINA: CENÁRIOS E DIAGNÓSTICOS SETORIAIS DE MERCADO ANO/SEM: 2021/1
PROFESSOR: SANDRO WOLLENHAUPT

2. O modelo de cinco forças de Porter é um instrumento que serve para referenciar a sua empresa em um contexto de competição. Trata-se de um
modelo que leva em conta os principais aspectos que ajudam a estabelecer a sua posição no mercado. Esses aspectos são representados pelas
seguintes forças competitivas: ameaça de novos entrantes, poder de negociação dos clientes, poder de negociação dos fornecedores, ameaça de
produtos/serviços substitutos e rivalidade entre concorrentes. A partir disso, faça uma pesquisa na internet e encontre um exemplo de aplicação do
modelo de cinco forças de Porter numa empresa. Depois, utilizando o formulário abaixo descreva cada uma das forças encontradas no exemplo

1. AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES

Esta é a força que estabelece novas condições no mercado, identificando a presença de um novo concorrente e a reação das outras empresas que já estão
estabelecidas neste mesmo mercado. Novos entrantes podem causar uma agitação no mercado. Eles chegam com força, novidades para mostrar, grandes investi-
mentos e desejo de ganhar participação de mercado.

As empresas tendem a puxar o preço para baixo, na intenção de frear os ânimos dos novos entrantes. É como se os concorrentes atuais se unissem nas trincheiras
contra o novo inimigo que avança no seu território. Assim, o novo entrante já sente onde está pisando.

1
As barreiras de entrada no setor também determinam o nível de ameaça dos novos entrantes. Elas podem dificultar a chegada e o estabelecimento de novos
negócios e, assim, reduzir o nível de competitividade do setor.

Estas são as principais barreiras de entrada apontadas:

- economias de escala, que forçam a entrar em grande escala ou aceitar uma desvantagem de custo;

- diferenciação do produto, que força os investimentos para superar a fidelidade do cliente;

- necessidades de capital, que forçam a fazer grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D), instalações, publicidade etc.;

- desvantagens de custo independentes de escala, como a curva de aprendizagem, tecnologia proprietária e acesso às melhores fontes de matéria-prima, que
forçam a aumentar custos;

- acesso aos canais de distribuição, que impede a distribuição de novos produtos e força a adotar canais próprios de venda;

- política governamental, que pode regulamentar a entrada em mercados específicos, como hospitais ou geração de energia.

Imagine, por exemplo, competidores como IBM, Google, Amazon, Cisco, Intel, Oracle e Microsoft investem pesadamente em tecnologias de ponta e P&D para criar
produtos inovadores, como dispositivos conectados e serviços de armazenamento na nuvem. Com isso, é notável como é difícil entrar nesse mercado. Um novo
concorrente precisa ter poder de investimento para chegar ao nível de desenvolvimento e de confiança dos consumidores que essas grandes empresas já alcança-
ram. Desse modo, muitas empresas ainda vão tentar entrar no setor, mas poucas realmente vão ter sucesso.

2. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS CLIENTES

Essa força nada mais é do que a capacidade de barganha do consumidor em relação às empresas. Trata-se do poder de decisão dos compradores, que está
relacionado diretamente ao preço e à qualidade do produto.

Quanto maior for o poder de barganha dos clientes, mais eles podem pressionar os vendedores a baixarem o preço ou aumentarem a qualidade do seu produto.

Os clientes sempre querem comprar mais, mas pagar menos. Assim, eles jogam os concorrentes uns contra os outros na disputa pelo mercado.

Os compradores aumentam seu poder de barganha quando:

2
- são poucos e compram grandes volumes;

- os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação;

- os produtos que compram representam parcela significativa dos seus custos;

- os custos de mudança de fornecedor são baixos;

- os produtos não ajudam o comprador a economizar.

Nesses casos, os compradores tendem a querer negociar mais para baixar os preços ou podem migrar para outros fornecedores sem que isso impacte na sua vida
ou no seu negócio.

Esse poder de barganha também varia conforme o perfil dos compradores. A sensibilidade ao preço, por exemplo, está relacionada ao quanto representa na sua
renda, enquanto a exigência de qualidade está relacionada ao nível de conhecimento do comprador.

3. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES

Semelhante à negociação dos clientes, mas seu foco está nos fornecedores de insumos e serviços para a organização. Quando o fornecedor tem poder, ele pode
negociar os prazos e formas de pagamento, deixando as empresas à mercê das suas estratégias.

O poder de negociação dos fornecedores do setor depende de uma série de circunstâncias. Eles se tornam mais fortes quando:

- são poucos e vendem para muitos compradores;

- não concorrem contra produtos substitutos;

- o setor não é essencial para os fornecedores;

- sua mercadoria é um insumo importante para os compradores;

- sua mercadoria é diferenciada e gera custos de mudança aos compradores;

- são uma ameaça de integração para frente (podem passar a produzir o que o comprador vende).

3
Nesses casos, os fornecedores têm maior poder de barganha, porque perder o cliente não vai significar um grande impacto para o seu negócio. Por outro lado, se
o comprador perder o produto do fornecedor, vai sentir o impacto na qualidade dos seus produtos e nas vendas.

Por exemplo, ao vender para pequenas mercearias, os fornecedores de alimentos têm maior poder de barganha, porque são essenciais à sobrevivência daquele
negócio. Porém, quando vendem para grandes supermercados, como Grupo Pão de Açúcar e Grupo Big (antigo Walmart Brasil), diminuem seu poder de barganha,
porque representam uma parte ínfima das vendas do seu comprador e podem ser substituídos por outras marcas.

4. AMEAÇA DE PRODUTOS/SERVIÇOS SUBSTITUTOS

Como os produtos estabelecem um teto nos preços, eles também limitam um potencial de retorno de mercado. O terceiro ponto da análise das cinco forças de
Porter se refere aos produtos substitutos.

A ameaça dos produtos substitutos mostra que é preciso ficar atento também nas empresas de outros setores, que não vendem o mesmo produto. No entanto,
elas podem vender produtos que o substituem, ou seja, que atendem à mesma necessidade ou desempenham a mesma função, podendo impactar diretamente o
seu negócio.

Esses produtos podem pressionar a rentabilidade da indústria como um todo ou forçar a adaptação das estratégias da empresa.

Por exemplo, para decorar uma parede, pode comprar um quadro ou uma planta para pendurar. Essas opções podem ser entendidas como substitutas e, portanto,
competem entre si, mesmo estando em setores diferentes.

Outro exemplo são as “carnes vegetais”, que estão entrando no mercado como produtos substitutos às carnes. Elas ainda não têm volume de venda capaz de
pressionar os preços das indústrias de carne, mas pressionam a adaptarem sua produção. Desse modo percebe-se que a Seara está investindo na produção à base
de plantas — hambúrgueres, salsichas, entre outros. — para absorver essa demanda e enfrentar essa força competitiva.

5. RIVALIDADE DOS CONCOCORRENTES

Nesta força, os principais fatores a serem analisados são o número de concorrentes, a diversidade deles e a publicidade aplicada em suas ações. A rivalidade entre
empresas de um mesmo segmento é um ponto crucial a ser analisado. Portanto, é necessário, distinguir exatamente quem são seus concorrentes diretos, além de

4
 acompanhar todas as suas estratégias e desenvolvimento. Os concorrentes geralmente estão na mira das empresas, porque têm grande influência na sua capacidade
de atrair novos clientes.

Diante das opções do mercado, os consumidores podem optar por uma ou outra opção, dependendo do preço e do benefício que as empresas oferecem. Portanto,
existe sempre uma disputa pelo consumidor entre os competidores de um setor. O nível de concorrência é influenciado por diversos fatores. Estes são os principais
fatores que aumentam a rivalidade:

-Concorrentes numerosos e semelhantes em tamanho e potência;

-Crescimento lento da indústria;

-Produtos muito semelhantes, sem diferenciação;

-Custos fixos ou de armazenamento altos;

Por exemplo, no setor de varejo de moda no Brasil. Existem inúmeras empresas no mercado, com ofertas muito parecidas, como Renner, C&A e Riachuelo, falando
apenas dos maiores players. Então, o consumidor tem diversas opções para escolher e não percebe uma grande diferenciação entre elas. Por isso, a competitividade
é grande. Diante desse cenário competitivo, a Renner buscou se destacar no mercado ao investir na diferenciação, com marcas próprias. Essa mudança, ocorrida
em 2002, aproximou o consumidor da marca e melhorou sua experiência de compra. Dessa maneira, a marca conseguiu aumentar a fidelidade do cliente.

REFERÊNCIAS:

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 – 7ª
Reimpressão.