UNIVERDIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO UFRJ

Gabriel Muniz
Marina Fajardo
Paula Moreira
Nara Gea
Camila Mesquita
Luiza Motta

Trabalho Final

Gesto de Marketing
Prof. Valdecy Leite
Rio de Janeiro
2014

RESUMO

Atravs da metodologia sugerida pelo professor, em sala de aula, selecionamos a empresa

de servios de mobilidade, Uber, para ser nosso estudo de caso.
Realizamos a entrevista com a Diretora de Marketing da Uber Brasil para compor a parte
Terica do trabalho em grupo a ser apresentado a seguir.

SUMRIO

1 DESCRIO DA EMPRESA............................................................................................................... 6
2 ANLISE DO AMBIENTE SWOT ANALYSIS...................................................................................7
3 ANLISE DA CONCORRNCIA......................................................................................................... 7
4 ESTRATGIA DE MARKETING.......................................................................................................... 8
4.1

MERCADO-ALVO E POSICIONAMENTO......................................................................9

4.2

PROGRAMA DE MARKETING.......................................................................................9

4.2.1 ESTRATGIA DO PRODUTO.......................................................................................10

4.2.2 ESTRATGIA DE PRECIFICAO..............................................................................11
4.2.3 ESTRETGIA DE DISTRIBUIO...............................................................................11
4.2.4 ESTRATGIA RELACIONADA A PESSOAS................................................................11
4.2.5 ESTRATGIA RELACIONADA AO PROJETO DAS EVIDENCIAS FSICAS................12
4.2.6 ESTRATGIA RELACIONADA AO PROCESSO DE AQUISIO E USO...................15
5 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.................................................................................................. 21

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1

DESCRIO DA EMPRESA
De acordo com Kotler & Keller, uma organizao existe para realizar alguma coisa. Quando o

negcio iniciado, sua misso e viso geralmente so claras. As organizaes desenvolvem as

misses e direcionamentos que devem ser compartilhados com todo o time, com o objetivo de
entregar a estratgia.
Fundada em 2009, na cidade de So Francisco nos EUA, Uber uma empresa que quer
mudar a forma como o mundo se move. Com o objetivo de conectar passageiros a motoristas,
atravs de seu aplicativo, eles conseguem fazer as cidades mais acessveis. Atualmente (2014), o
servio est disponvel em 45 pases e mais de 200 cidades em todo o mundo, e foi avaliado em mais
de U$ 18 bilhes.
Aps a sua criao, Uber oferecia apenas carros de luxo, e o ttulo "UberBlack" foi adotado
para o servio principal da empresa (nomeado aps os "carros pretos" de servios de transporte
privado em Nova York, EUA). Em 2012, a empresa lanou o seu programa "UberX", o que tornou
disponvel para os consumidores de veculos menores, como o Toyota Prius. Devido as taxas mais
baixas que acompanharam o programa, o servio tornou-se extremamente competitivo, com servios
de txi tradicional, ampliando o apelo de Uber a uma parcela maior do mercado.
Em entrevista a CNN em Setembro de 2014, o CEO, Travis Kalanick, explica que a Uber esta
em um crescimento exponencial. No s fora dos EUA, mas tambm dentro do mercado nacional
americano. Inclusive, em So Francisco, aonde a empresa comeou, recentemente, eles iniciaram
uma nova modalidade de servios: A entrega de almoo, compras, e outras facilidades.
Transportation as reliable as running water. Esta a misso da Uber. Com um jogo de
palavras, o objetivo traduzir a velocidade que o servio se propes a oferecer mobilidade urbana.
Nas prticas de mercado que a Uber se prope a entregar, conseguimos observar a
aplicabilidade de sua misso. Desde o momento em que o usurio faz o requerimento de seu servio
at o momento de entrega a rapidez e a garantia do seu atendimento esto no processo. Inclusive,
quando conversamos com a Diretora de Marketing Brasil ela nos contou sobre o lanamento mais
recente, no Rio de Janeiro, a estratgia da Uber global e presente na tomada de deciso de todos
os seus funcionrios.
Quando avaliamos os elementos principais que devem constar em uma misso, conseguimos
visualizar que na Uber: O elemento um bem atendido, pois conseguimos ver claramente um nico
objetivo, um numero limitado de metas; A segunda caracterstica, apesar de no ser muito
aprofundada, tambm est presente. Conseguimos avaliar que a forma que a Uber pretende
implementar suas polticas est muito ligada a rapidez e garantia de qualidade; A terceira e ltima

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caracterstica, que de acordo com Kotler, dever constar em uma misso, diz sobre a forma como a
empresa pretende definir seu escopo competitivo. No caso da Uber esse quesito no est explicito na
misso. Com base em nossa entrevista conseguimos analisar que os concorrentes da Uber so Taxis
e empresas de Motoristas particulares, dentro do setor de mobilidade urbana.
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ANLISE DO AMBIENTE SWOT ANALYSIS

Segundo Kotler e Keller a anlise das forcas, fraquezas, oportunidade e ameaas de uma

empresa e o seu setor (ambiente interno e externo) constituem a anlise de SWOT (strenghts,
weaknesses, opportunities, threats).
Essa anlise podemos dividir em dois blocos, ambientes externas e ambiente interno.
Com relao ao primeiro bloco (ambiente externo), subdividimos em 2 grupos, oportunidade e
ameaas. Esses grupos tem como objetivo analisar as forcas ambientais que tem capacidade em
interferir no lucro da empresa. Mas o objetivo final e mais importante das anlises ambientais, so
referentes a localizao de novas oportunidades, ou seja encontrar um gap no mercado onde a
empresa possa, quem sabe, atuar. Essa atuao pode ser em melhorias de um determinado servio
ou produto ou ate mesmo a criao de um novo servio e produto para atender a lacuna identificada.
No caso da Uber, identificamos, aps entrevista realizada e estudo do mercado, as seguintes
oportunidades no ambiente onde a mesma se encontra:

Alta demanda de passageiros que no conseguem ser atendidos pelos taxistas

tradicionais

GAP na legislao que permite o trabalho de motoristas particulares com corridas

remuneradas

Servio inexistente no mercado nacional

Ainda seguindo com a anlise do Ambiente externo, seguimos para o segundo grupo de
identificaes, os das ameaas. Esse tpico se faz importante e necessrio ser mapeado, pois
permite que a empresa gere um planos de mitigao, para possveis ameaas do ambiente, como
alterao de legislao, mudana de comportamento do mercado entre outros fatores.
No caso da empresa escolhida conseguimos identificar 3 possveis ameaas:

Alterao da Legislao proibindo o servio das atividades

Criao de um servio idntico pelas cooperativas de taxis

Percepo de insegurana por parte do passageiro no servio prestado por

desconhecimento da marca e seus motoristas.

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Tratando o segundo bloco da analise de SWOT (ambiente interno) temos a seguinte diviso,
forcas e fraquezas. Kotler e Keller dizem que: Uma coisa e perceber as oportunidades atraentes,
outra e ter a capacidade de tirar melhor proveito da situao. Segundo os autores a importncia de
entender as suas forcas e fraquezas se faz necessria para entender se a empresa detm os
recursos necessrios para atacar uma determinada oportunidade ou se necessita avaliar melhor
outras oportunidades.
Atravs da entrevista realizada conseguimos identificar as seguintes forcas e fraquezas da
Uber:
Forcas:

Experincia adquirida em outros mercados internacionais emergentes (Bangladesh)

Profissionais que vieram de mercado, com experincia, mas com esprito

empreendedor.

Empresa solida internacionalmente com capacidade de aporte de capital

Fraquezas:

Disseminar a marca, pois se trata de uma start up no Brasil

Atrair bons colaboradores para empresa por falta de mo de obra qualificada no setor
de TI

Possvel necessidade de aporte financeiro da matriz para poder equilibrar as finanas

da empresa.

Abaixo temos a matriz de SWOT montada:

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ANLISE DA CONCORRNCIA
[Inserir aqui o texto]

ESTRATGIA DE MARKETING
4.1

MERCADO-ALVO E POSICIONAMENTO
[Inserir aqui o texto]

4.2

PROGRAMA DE MARKETING
4.2.1

ESTRATGIA DO PRODUTO

De acordo com Kotler, existem cinco nveis que constituem um produto, cada um
deles agrega mais valor para o cliente. Os cinco, constituem a hierarquia de valor para o
cliente.
O nvel mais fundamental o Beneficio Central, o servio que o cliente est
realmente comprando: No caso da Uber, o servio de mobilidade, de transporte.
No segundo nvel, o benefcio central dever se tornar um produto bsico: No caso
da Uber, temos o carro e o aplicativo para smartphone, por exemplo.
No terceiro nvel, classificamos o produto esperado. Uma srie de atributos que os
compradores e clientes esperam receber: Carro preto e luxuoso, aplicativo de alta tecnologia
e a garantia que seu carro estar no local combinado.
No quarto nvel, o produto em questo o produto ampliado. O produto que excede
as expectativas do cliente: copo de gua a disposio do cliente, clube de vantagens por
indicaes da utilizao do servio e acompanhamento do motorista ao local de destino.
No quinto nvel est o produto potencial, que, de acordo com Kotler, abrange todos os
aumentos e transformaes a que o produto dever ser submetido no futuro: No caso da
Uber o que ficou claro para o grupo foi a possibilidade de entregar outras facilidades do dia-adia atravs do servio de transporte, como, por exemplo, compras de supermercado e pratos
de restaurantes.

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O CEO afirma que, a partir do momento que temos um carro disponvel para o cliente
com um clique, posso entregar muito alm de um transporte.

4.2.2

ESTRATGIA DE PRECIFICAO

Quando falamos em servios, a precificao se torna algo mais complexo que

quando lidamos com precificao de bens. Isso porque, em servios, o cliente tem
referncias imprecisas ou limitadas. Alm disso, muitas vezes o preo um sinal de
qualidade e tambm no a nica preocupao do cliente.
Essas razes fazem com que seja muito complicado para as empresas
estabelecerem e administrarem os preos dos seus servios. Muitas vezes os clientes
possuem apenas preos referenciais, ou seja, um preo na memria para um servio que,
pode ser o preo pago na ltima vez em que utilizou o mesmo tipo de servio, ou uma mdia
de preos pagos em servios semelhantes.
O fato dos servios serem intangveis e no possurem uma linha de montagem
permite s empresas certa flexibilidade no que oferecem, pois essa heterogeneidade dos
servios limita o conhecimento por parte do cliente. Outra razo que leva o cliente a no ter
preos referenciais precisos que muitos prestadores de servios no podem ou no querem
informar os preos antecipadamente.
Entretanto, esse ltimo caso no o da Uber. A empresa trabalha com indicao
muito clara dos preos. O cliente pode verificar a tarifa cobrada em sua cidade atravs do
aplicativo e tambm solicitar uma cotao ao inserir locais de origem e destino.
Para que os clientes tenham preos referenciais preciso haver a visibilidade do
preo, ele no pode ser oculto ou implcito. Se o custo no do conhecimento do cliente
antes da compra, ele no pode ser utilizado como critrio fundamental para sua deciso.
A estratgia de precificao adotada pela Uber em seu lanamento foi a de
penetrao de mercado, na qual servios novos so introduzidos a preos baixos para
estimular a utilizao experimental e sua disseminao. A estratgia foi utilizada
principalmente pelo fato de enfrentar forte concorrncia por parte dos txis comuns j no
mercado. Vale ressaltar que, como as variveis que compem essa estratgia diferem-se de
um mercado para o outro, nem sempre os valores finais so iguais.

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O mtodo empregado para o estabelecimento do preo foi baseado tanto em custos,
quanto em concorrncia quanto em valor percebido pelo cliente. Foi uma combinao desses
trs fatores.
O departamento de pricing da empresa criou um modelo de negcios para estipular o
valor das tarifas em um mercado novo (novo, pois apesar de j termos o servio de txi na
cidade, no temos esse tipo de servio com essa qualidade, luxo e comodidade de contratar
o servio rapidamente com um toque no celular).
Para compor os valores so levados em considerao os custos operacionais da
corrida e os gastos com os parceiros (gasolina, impostos, sua remunerao, custos de
aquisio de veculos), remunerao padro de servios de transporte executivo, valor
cobrado pela concorrncia, lucro, etc.
Em Guadalajara, por exemplo, a tarifa da Uber se equipara a de um txi normal. Isso
porque no Mxico, os custos de aquisio de veculo, gasolina, remunerao so muito mais
baratos que no Brasil. A tarifa no Rio de Janeiro a mais cara da Amrica Latina.
Alm desse clculo baseado nos custos, levaram em considerao tambm os
preos adotados pela concorrncia. Isso no significa cobrar o mesmo ndice mas o preo do
concorrente foi utilizado como ncora para o prprio preo.
Uma terceira abordagem utilizada na precificao da Uber foi a demanda,
estabelecendo seu preo em concordncia com as percepes de valor do cliente, o preo
que os clientes pagariam pelos servios prestados.
Como dito anteriormente, os clientes podem no ter preos referenciais, podem ser
sensveis a preos no monetrios e podem tambm julgar a qualidade com base no preo.
Os custos no monetrios seriam os custos de tempo, de pesquisa, de convenincia,
e os custos psquicos que entram na avaliao no momento da compra de um servio e
esses custos muitas vezes so mais importantes que o preo monetrio. Os clientes trocam
dinheiro por esses custos.
Uma empresa pode aumentar o preo monetrio ao reduzir o tempo e outros custos.
Os clientes podem estar querendo pagar para evitar os outros custos.
Na matriz de estratgias de preo/qualidade, a Uber se enquadra entre a estratgia
de preo Premium (alta qualidade/preo elevado), apesar de possuir custo baixo para o alto
nvel de servio que oferece, custo pouco maior apenas que de um txi comum, e a

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estratgia baseada no valor (boa qualidade/preo baixo). A correta interpretao no ponto de
vista de uma cliente Uber seria alta qualidade por um preo moderado.
O servio da Uber diferenciado e as tarifas cobradas tambm refletem essa
diferena, entretanto, ainda assim considerado baixo o custo em relao ao alto nvel do
servio prestado e aos concorrentes que prestam servios semelhantes.
Conforme dito, os compradores tendem a utilizar o preo como um indicador da
qualidade dos servios, eles olham para o preo como um substituto da qualidade. Por essa
razo tambm os preos da Uber no so to baixos.
O preo dos servios alm de cobrir os custos ou contrapor-se aos concorrentes,
deve transmitir o sinal apropriado de qualidade. Um preo muito baixo pode ter interpretao
imprecisa, e muito alto pode criar expectativas difceis de serem alcanadas.

4.2.3

ESTRETGIA DE DISTRIBUIO

[Inserir aqui o texto]

4.2.4

ESTRATGIA RELACIONADA A PESSOAS

Quando falamos de empresas que lidam com servios, fica impossvel no falar nas
suas estratgias de pessoas. Afinal, o servio e um bem imensurvel e sua avaliao varia de
pessoa para pessoa.
Partindo do principio que os funcionrios refletem diretamente a qualidade do servio
prestado, a estratgia da Uber comea ainda na contratao dos seus funcionrios, buscando
profissionais jovens, que j tenham vivencia em empresas lideres nos seus respectivos
seguimentos, mas que tenham tambm um esprito inovador e principalmente empreendedor.
Sua estratgia de busca do colaborador no mercado, baseia-se em sua maioria, em
indicaes dos prprios colaboradores, ou seja estimula as redes sociais dos funcionrios.
Por se tratar de uma empresa do ramo de tecnologia, a empresa investe muito em
treinamento, principalmente nas ferramentas exclusivas da Uber.
Devido ao servio inovador da empresa, a Uber conta tambm com uma estratgia
de pessoas para seus colaboradores mais importantes, os motoristas. A estratgia realizada
com os motoristas vai desde o treinamento na utilizao da ferramenta, check de antecedente

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criminal, e conferencia da documentao do veculo e suas condies fsicas, passando por
aes promocionais que os estimule a terem bons reviews dos usurios, indo ate mesmo
uma chamada para reciclagem, aonde o motorista recebe feedback, novos treinamento de
qualidade, pois corre o risco de ser descredenciado pela empresa.
Como j foi falado anteriormente, a Uber se trata de uma start up do ramo de
tecnologia, mais especificamente internet mvel. Desta forma a Uber faz a sua comunicao
diretamente com o usurio final, com aes em redes sociais. Logo toda a orientao de
como utilizar o servio e feito diretamente com o usurio, atravs do aplicativo, pagina na
rede social, ou ate mesmo no site mvel da empresa.

4.2.5

ESTRATGIA RELACIONADA AO PROJETO DAS EVIDENCIAS FSICAS

[Inserir aqui o texto]

4.2.6

ESTRATGIA RELACIONADA AO PROCESSO DE AQUISIO E USO

Para a prestao de um servio de qualidade primeiro as empresas precisam

compreender as expectativas e percepes dos clientes. Depois as empresas precisam usar
esse entendimento para definir os padres da qualidade dos servios e metas para a
organizao.
A tecnologia facilita a padronizao do servio necessria para proporcionar
fornecimento consistente aos clientes. Ela pode permitir que a empresa ajuste os padres de
servios tais como: a durao do tempo do servio, a preciso com a qual um servio
executado e o nmero de problemas que ocorrem.
A tecnologia utilizada a favor da Uber tambm. Para o cliente usufruir de seus
servios, necessita ter um smartphone. Uma vez de posse deste as etapas so: fazer o
download do aplicativo, fazer o registro e criar um perfil onde sero inseridos seus dados
completos e tambm dados do seu carto de crdito, solicitar o carro e ao final, avaliar o
motorista que o conduziu.
Essa avaliao do cliente ao final do servio importante para determinar quais
aspectos dos servios devem ser modificados e constata-se que as necessidades dos
clientes podem, em alguns casos, ser atendidas com uso de alternativas simples. A
alternativa aplicada pela Uber em casos de m avaliao do motorista oferecer cursos de
reciclagem ao profissional, e, caso esse profissional no melhore suas avaliaes, ser

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afastado do trabalho com a Uber. Devemos ressaltar que os motoristas so parceiros da
empresa e no funcionrios. Com isso, a Uber mantm um alto padro de atendimento
mantendo como parceiros somente os profissionais que se enquadram nessa excelncia de
atendimento, desde o embarque do cliente at o desembarque. E quando o motorista bem
avaliado pode receber bonificaes como incentivo, pois a empresa deseja manter esse
padro de boas avaliaes sempre.
Aps ter seu registro feito no aplicativo, nas prximas vezes em que precisar utilizar a
Uber ser mais fcil ainda, basta acessar o aplicativo e solicitar seu carro informando local de
origem e destino.
A interface do aplicativo muito intuitiva, porm, como todo produto tecnolgico novo,
ela encontra certa resistncia e dificuldade por parte dos usurios no habituados,
especialmente os mais velhos.
A segunda maior causa de dificuldade em sua utilizao o fato de no ser possvel
o pagamento atravs de dinheiro em espcie. Com isso a Uber enfrenta dois problemas: o
medo das pessoas em inserirem seus dados de carto de crdito no ambiente do aplicativo,
ainda que seja seguro, e o fato de muitas pessoas no terem carto de crdito.
medida que as empresas de servios expandem suas ofertas internacionalmente,
elas enfrentam algumas questes que variam de cultura para cultura como a responsividade
e a confiabilidade. Os clientes de diferentes culturas tem diferentes tolerncias uma srie de
situaes. Entretanto, as empresas de todo o mundo devem reconhecer que no provvel
que se encontre uma norma universal para as expectativas de servios e que as melhores
ofertas de servios reconhecem diferenas entre culturas e reas geogrficas.
Para solucionar esse problema de confiabilidade, chegar no Brasil o sistema de
pagamento atravs do Paypal. Em alguns pases da Amrica Latina, o marketing da Uber
estabeleceu parceria com instituies bancrias e financeiras para criar um carto para ser
utilizado pelo sistema da Uber.
Mesmo assim, a disperso por conta desses dois motivos ainda muito pequena e,
nesse sentido, vrias outras situaes ajudam: o fato de ser um produto muito conhecido
internacionalmente; o fato de ter viralizado muito rapidamente na regio (a estratgia de
premiar com crditos os usurios que compartilham o aplicativo com amigos faz com que a
empresa se torne conhecida rapidamente, aumentando sua credibilidade e diminuindo a
desconfiana por parte de quem no est familiarizado com o produto); e parcerias com
empresas conhecidas e grandes eventos.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Seguimos a referncia sugerida pelo professor em apostila.