Guia Implementação CRM Esquadrias Prata

GUIA DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA DE CRM NA EMPRESA ESQUADRIAS PRATA 12/2013
GUIA DE IMPLANTAÇÃO DO CRM NA

EMPRESA ESQUADRIAS PRATA
Página 1 de 19 Elaborado por Luiz Fernando Urruth Fontella

ÍNDICE
1. Introdução Pag.03
2. Customer Relationship Manager (CRM) Conceitos e Pag.04

Desafios
3. Empresas do Grupo Esquadrias Prata Pag.06
4. Estrutura Organizacional das Esquadrias Prata Pag.07
5. Fluxograma Processo Comercial Esquadrias Prata Pag.08
6. Gerenciamento da carteira de clientes E. P. Pag. 09
6.1 Tabela de Classificação de Cliente Pag. 11
6.2 Pontuação Pag. 12
7. Curva ABC no Planejamento de Vendas E. P. Pag. 13
6.1 Tabela Curva ABC Pag. 14
6.2 Metologia Execução Teorema de Parema Pag. 14
8. Gestão de risco aplicado na E. P. Pag. 16
8.1 Metodologia de Identificação visual dos clientes Pag. 18
8.1 Modelo de etiquetas por tipo de clientes Pag. 19

1. INTRODUÇÃO
O objetivo deste guia é o de orientar aos envolvidos no processo de
implantação da nova metodologia de gerenciamento de clientes das Esquadrias
Prata. Este projeto está baseado em três módulos distintos e complementares. A
integração das diferentes bases de dados através de um software de Gestão de
Clientes que irá gerenciar todos os dados emitidos pelo software de orçamentos
Hetmo como as informações advindas do Site da Prata conforme mostrado abaixo:
CRM
Hetmo Site
Hetmo CRM Site
Orçamento Cadastro de Clientes Divulgação Institucional
Ordem de Produção Gestão Orçamentos Contato Clientes
Gestão de estoque Classificação dos Clientes
Relatórios Gerenciais
Etiquetas
O mapeamento dos processos do ciclo de vendas da empresa visando

entender quais informações serão relevantes para o setor e a possibilidade de
realizar itens de controle e verificação que qualifiquem este processo.
E por fim a elaboração do conceito geral de CRM como um meio abrangente

de gerenciar o relacionamento com clientes — inclusive com os clientes em potencial
— para benefício mútuo e duradouro colocando o cliente como principal foco dos
processos de negócio, com o intuito de perceber e antecipar suas necessidades, para
atendê-los da melhor forma possível.

2. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGER (CRM) CONCEITO E

DESAFIOS
As definições de CRM variam de acordo com a origem e o objetivo da
literatura sobre o tema. Alguns autores qualificam o CRM como conceito, outros
como estratégia e outros como tecnologia. Bose (2002), concluiu que um dos tópicos
mais dinâmicos de tecnologia da informação do novo milênio é o CRM:
"CRM é a integração de tecnologia e processos de negócios usada para satisfazer as

necessidades dos clientes durante qualquer interação. Especificamente envolve
aquisição, análise e uso do conhecimento de clientes para venda mais eficiente de
produtos e serviços" (Bose. 2002. p. 89).
Entendo que o CRM seja mais do que apenas a utilização de tecnologia pela força
comercial e sim uma nova forma de se relacionar com o mercado, buscando relações
mais transparentes, saudáveis e consequentemente mais rentáveis.
Os estudos demonstram que mais de 70 % dos sistemas de CRM falham após sua
implantação. O principal motivo para que isto ocorra é a falta de entendimento pelas
pessoas envolvidas que é necessário uma mudança de paradigmas. Um processo de
gestão de clientes exige que a empresa alinhe seus processos de negócios, suas
comunicações, suas tecnologias e seu pessoal para manter o valor individual que seu
cliente deseja.
Não somente a tecnologia, mas as pessoas podem ser um empecilho para

implantação de CRM se não estiverem ajustadas com a nova tecnologia. Bose (2002,
p. 94) alerta para um problema crítico na implementação que é o treinamento e o
que chama de "pessoas problemas":
• Pessoas que apresentam comportamento cognitivo para adaptação a sistemas

inteligentes;
• Pessoas que não entendem o papel de suporte do CRM e o negligenciam, em favor de

experiências passadas;
• Pessoas que não conseguem manusear muita informação e conhecimento;
• Pessoas frustradas com teorias que não entendem;
• Pessoas que acreditam que o sistema dará mais suporte;
Para isto, a participação dos diretores neste processo é de fundamental importância

para o sucesso deste desafio e requer uma rigorosa análise dos processos do negócio
para que o CRM seja implantado.
2.1 AS OITO CARACTERÍSTICAS CHAVES PARA A ESCALADA PARA O NÍVEL DE

SUCESSO EM CRM. Fonte: Close (Gartner Research, 2001. p. 3).
1. CRM visão: liderança, posicionamento, proposição de valor
Direção
2. CRM Estratégias: objetivos, segmentos e interação efetiva
3. Experiência com o cliente 4. Colaboração organizacional

valorizada  Cultura e estrutura
 entendendo seus  Entendimento do consumidor
requerimentos  Pessoas: skill e competências
 monitorando  Incentivo e compensação
expectativas  comunicação interna
 satisfação vs.  Parceiros e fornecedores
Implementação
competição
 agir por feedback
 comunicação com
clientes
5. CRM Processos: ciclo de vida do cliente e gestão do conhecimento.
6. CRM Informação: dados, análise e pesquisa de mercado.
7. CRM Tecnologia: aplicação e arquitetura de TI
8. CRM Métricas: valor, retenção, satisfação, lealdade, custos para servir.
Um dos efeitos do Marketing de Relacionamento é a elevação dos custos de vendas e

frequência de contatos. A empresa deve estar ciente que num primeiro momento ela
irá investir e aumentar seus custos para obter um retorno ao longo do tempo com
relações mais duradouras e retáveis.
Em alguns casos o marketing transacional é mais apropriado para manter a

rentabilidade. Principalmente nos casos em que os clientes foram considerados
como de categoria D na classificação de clientes.
"As trocas relacionais podem ser uma busca irreal numa das seguintes circunstâncias:
onde não existe razão para o comprador jamais voltar no vendedor: onde os custos
associados ao relacionamento coloca a empresa em desvantagem num mercado
sensível a preços. Finalmente, com a perspectiva de bem estar social,
relacionamentos têm sido caracterizados como práticas anti competitivas que
/imitam a escolha do cliente "(palmer. 1996, p. 3).

3. EMPRESAS DO GRUPO ESQUADRIAS PRATA
Esquadrias Prata Urban Doors
Holding EP
Archicentro EP Seccionais
O Grupo Prata possui empresas integradas tanto de forma vertical quanto horizontal
visando atender o mercado da construção civil com soluções em sistemas de
aberturas comerciais ou residenciais. Fazem parte desta holding as seguintes
empresas:
 Esquadrias Prata – Empresa principal do grupo, atuando desde 1976,

fabricando soluções de aberturas em madeira e PVC (fonte site prata).
 Archicentro – Empresa importadora voltada para o
fornecimento de insumos para a fabricação de esquadrias para o mercado de
PVC (fonte archicentro). Fornecedora dos perfis consumidos pela empresa
Esquadrias Prata.
 Urban Doors – Importadora de Portas Internas revestidas em PVC para
o mercado de esquadrias de PVC e consumidor Final. (fonte site urbandoors)
Fornecedora das portas internas revestidas em PVC para a empresa
Esquadrias Prata.
 EP Seccionais – Importadora de Portões Seccionais de garagem em alto
padrão voltados para consumidores finais. Utiliza-se da estrutura física e
comercial da EP para suas operações.
Além destas empresas, o grupo EP está criando uma empresa de esquadrias de

alumínio em alto padrão voltada para consumidor final que ainda está em fase de
estruturação e também possui uma empresa parceira fornecedora de esquadrias de
PVC chamada Kasper, cujo um dos sócios faz parte da família Agnoleto e de onde
repassa obras que não podem ser atendidas pela EP.

4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS ESQUADRIAS PRATA
Diretor
Secretárial Gerencia
Comercial
Supervisor
Orçamentos
Orçamentist Orçamentist Orcamentist Orcamentist

a1 a2 a3 a4
Supervisor
de Produção Compras Financeiro
Supervisor
Instaladores B Medidores Setor 1 Setor 2 Setor 3 Setor 4
de Fábrica
Operario 1 Operario 2 Operario 1 Operario 2 Operário 1 Operário 2 Operário 1 Operário 2

5. FLUXOGRAMA PROCESSO COMERCIAL ESQUADRIAS PRATA

6. GERENCIAMENTO DA CARTEIRA DE CLIENTES E.P.

Todas as corporações possuem em sua carteira de clientes pessoas com perfis
diferentes e que devem ser tratadas de forma distintas como uma maneira de
fidelizar os clientes e aumentar a rentabilidade da empresa . Por isto, o
gerenciamento eficiente destas informações torna-se fator imprescindível para este
sucesso.
A primeira etapa é a classificação do tipo de clientes existentes ou potenciais

de acordo com as variáveis pré-estabelecidas pela empresa alinhadas a seu
planejamento estratégico.
De uma forma geral, a literatura existente aponta inúmeras variáveis que se

pode levar em consideração na hora de qualificar um cliente. Porém, com o intuído
de simplificar o processo, sugiro considerar apenas as cinco mais importantes
variáveis para a classificação da carteira de clientes Prata.
Rentabilidade
Localização Networking
Cliente
Localização
Fidelidade
 Rentabilidade: Neste item leva-se em conta o retorno financeiro que o

cliente em potencial trará para a empresa. Define-se 05 faixas de valores de
orçamento para qualificação de notas.
 Faixa de orçamento de R$ 1,00 à R$ 19,9900,00 - nota 1
 Faixa de orçamento de R$ 20.000,00 à R$ 39,9900,00 - nota 2
 Acima de R$ 59.000,00 nota 5
Quando realizado o orçamento do cliente verifica-se em que faixa de valores

eles se encontra e sua respectiva nota.
 Networking: Quando analisamos o tópico networking, devemos levar em

consideração não apenas a rede de relacionamentos de seu cliente como
também, caso possua, dos especificadores parceiros que estão atuando em
conjunto com ele. Ao contrário do que se imagina networking não é a cerca
dos contatos, em quantidade e qualidade, mas sim do valor que se adiciona a
estes contatos. Verifica-se o quanto este cliente ou especificador pode
influenciar novos compradores a buscar nossas soluções e dê uma nota ao
grau de penetração deste cliente. De uma maneira geral quando mais
conhecido ou maior credibilidade possua junto ao mercado maior será a nota
dada a ele.
 Visibilidade: Algumas construções possuem alto valor agregado em sua obra

seja pela importância do cliente, grandeza volumétrica ou pelo primor
estético da mesma e acabam se tornando referência para a empresa e/ou
mercado repercutindo em novas possibilidades de negócios geradas a partir
da execução deste serviço. Normalmente são obras em que os novos
compradores já conhecem (mesmo sem saber quem a executou) seja o cliente
ou a edificação em si. Cabe à área comercial dimensionar qual a visibilidade
que esta obra analisada terá para a empresa.
 Fidelidade: Neste tópico estamos falando na possibilidade de recompra por

parte do cliente ou poder de indicação por parte do especificador. É na
possibilidade de formar um relacionamento de longo prazo a partir desta
compra gerando operações mais saudáveis e onde atributos de parceria
sejam levados em conta e não somente índices financeiros. É mais comum
com construtoras, engenheiros e arquitetos ou pessoas físicas que construam
para vender.
 Localização: Regiões definidas como estratégicas no planejamento da

empresa, condomínios a serem explorados ou considerados importantes, área
de grande fluxo de pessoas, bairros que ainda não possuam penetração, etc.
O conceito neste tópico é medir qual o impacto na visibilidade ou
possibilidade de trazer novos negócios que esta obra irá gerar através de sua
localização geográfica.

6.1 TABELA DE CLASSIFICAÇÃO DE CLIENTES.
TABELA DE CLASSIFICAÇÃO DE CLIENTES
NOME:
DATA: PROPOSTA
GRAU
RENTABILIDADE
NETWORKING
VISIBILIDADE
FIDELIDADE
LOCALIZAÇÃO
MÉDIA
CLASSIFICAÇÃO
INDICE
 As notas devem ser dadas de 1 a 5 em ordem crescente, onde 1 é pouco
relevante e 5 muito relevante.
 Média de 4,5 até 5 é um cliente AA
Média de 4,0 até 4,4 é um cliente A
Média de 3,0 até 3,9 é um cliente B
Média de 2,0 até 2,9 é um cliente C
Média de 1 até 1,9 é um cliente D
6.2 PONTUAÇÃO
Após a avaliação dos clientes em notas atribui-se uma classificação para eles
seguindo a notação abaixo:
Média de Pontuação Tipo de Cliente
Média de 4,5 à 5 AA
Média de 4 à 4,4 A
Média de 3 à 3,9 B
Média de 2 à 2,9 C
Média de 1 à 1,9 D
Após a definição do tipo de cliente em que o prospect se encontra, programam-se as
estratégias definidas para satisfazê-lo e mantê-lo fidelizado. Estas táticas podem ser
alteradas dependendo da necessidade da empresa ou mudança no planejamento
estratégico sempre que necessário.
Abaixo segue a tabela, para melhor direcionamento, numa adaptação dos estudos do
autor Rodrigo Bertozzi (2008), no qual de forma resumida explica cada estágio dos
clientes.
Tipo de Cliente Definição
É um cliente altamente rentável para a empresa. Tem uma rede de

relacionamentos laterais que pode ser aproveitada e conecta sua marca para
AA outros clientes em potencial. Geralmente representam 5% da carteira de
clientes.
É um ótimo cliente, com boa rentabilidade e que auxilia na manutenção dos

custos fixos da organização, é fiel e conecta a outros potenciais clientes. Porém
A seu faturamento bruto não é tão elevado quanto o cliente AA. Geralmente
representam 15% da carteira de clientes.
Geralmente representam 15% da carteira de clientes. São contratos razoáveis,

possui alguma rentabilidade e grande potencial para desenvolver novas
B parcerias ou adquirir os produtos comercializados pelas empresas coirmãs.
Representam a maior parcela de clientes da empresa. São contratos cujas obras

são de pequeno a médio porte e sem parcerias com arquitetos ou engenheiros
C expressivos. Média possibilidade de comercializar os demais produtos
existentes no portfólio da empresa. Estes clientes mantêm a base da empresa.
Geralmente correspondem a 50% dos clientes da operação.
São clientes com grande desgaste na relação, contratos com pouca

rentabilidade e sem conectar a nenhum outro grupo importante. Normalmente
D são reposições ou ampliações residenciais e devem ser evitados em épocas de
alta demanda para não prejudicar os demais clientes. Correspondem a 15% dos
contratos realizados.

Gráfico Percentual por Tipo de Cliente
% participação por tipo de cliente

AA
5%
D
15% A
15%
B
15%
C
50%
AA A B C D
7. CURVA ABC NO PLANEJAMENTO DE VENDAS DAS ESQUADRIAS PRATA
No módulo anterior segmentamos a base de clientes por uma série de fatores

pré-definidos e nos trouxe cinco classes diferentes de compradores. Quando você
analisa a base de clientes por este critério observa que mais da metade estão
inseridos nas faixas C e D. Isto demonstra a importância destas faixas para a
empresa. Porém se analisarmos apenas o quantitativo destas informações pode
induzir a empresa a não querer implantar estratégias diferencias para os clientes das
faixas superiores. Por isto sugiro aplicarmos outra ferramenta para ser utilizada em
conjunto com a anterior no planejamento das estratégias comerciais da Prata.
A que melhor se adapta a este cenário é curva ABC ou teorema de Pareto. Este é um
estudo sobre renda e riqueza onde Vilfredo Pareto observou que uma pequena
parcela da população (20% ) concentrava a maior parte da riqueza(80%). Desde lá
este teorema é aplicado com sucesso em diversas áreas da administração e em
especial na área comercial, logística e controle de estoques.
Aplicando este conceito na empresa vamos demonstrar com dados reais o quão
importante é a execução bem feita do trabalho de classificação de clientes para
definirmos de maneira exata em qual faixa os prováveis clientes se encontram e,
principalmente, da importância de tratamento diferenciado aos diferentes tipos de
clientes existentes. Este será um trabalho realizado apenas uma única vez para efeito
de corroborar com a estratégica do CRM a ser implantada.

7.1 TABELA CURVA ABC
Cliente Valor de Classificação % Sobre as

Vendas Vendas
Cliente A
Cliente B A
Cliente C
Cliente D
Cliente E
Cliente F
Cliente G
Cliente H
B
Cliente I
Cliente J
Cliente K
Cliente L
Cliente M
Cliente N
Cliente O C
Cliente P
Cliente Q
Cliente R
Cliente S
Cliente T
TOTAL
6.2 METODOLOGIA DE EXECUÇÃO DO TEOREMA D PARETO
Relacionam-se todas as vendas efetuadas no período de tempo definido e

ordena esta relação em uma ordem decrescente de valor monetário. Logo após
divide-se o valor de vendas do primeiro cliente pelo total de vendas efetuado no
período e multiplica-se este valor por 100, obtendo desta forma o percentual de
participação do cliente 1. Aplica-se o mesmo cálculo matemático anterior e soma
este resultado com o anterior e assim sucessivamente até o final de sua relação.

Exemplo cálculo matemático
 Cálculo 1 –( Valor do Cliente / Total vendas ) x 100 = % cliente 1

 Cálculo 2 –( Valor do Cliente / Total vendas ) x 100 = % cliente 2 + % cliente 1
 Cálculo 3 – ( Valor do Cliente / Total vendas ) x 100 = % cliente 3 + % cliente 2 +
+ % cliente 1.
 Cálculo 3 – ( Valor do Cliente / Total vendas ) x 100 = % cliente 4+ % cliente 3 +
% cliente 2 + % cliente 1.
 E assim sucessivamente.
Gráfico Curva ABC
Demonstração visual do teorema de Pareto numa relação entre valor x clientes.

8. GESTÃO DE RISCO APLICADO NA EMPRESA ESQUADRIAS PRATA
A definição mais genérica de risco é que este representa um valor, estimado

ou calculado, da probabilidade da ocorrência de um fato ou da sua gravidade. Em
outras palavras, risco pode ser considerado como a probabilidade da ocorrência de
um fato. Podemos também definir risco como a volatilidade de resultados
inesperados, normalmente relacionados a possíveis perdas ou impactos negativos.
Enfim, o risco é uma das principais variáveis que afetam os resultados de uma
empresa.
Já a definição de gestão de risco (fonte IBOVESPA) pode ser entendida como o

processo de identificar, mensurar e controlar o impacto de possíveis fatos
denominados de risco. De forma geral, a gestão de risco pode ser considerada como
medidas para evitar, ou antecipar, os impactos ou efeitos dos possíveis riscos. Os
riscos podem ter origem em diversas fontes.
Podemos ter:
 Risco de preço: grande variação inesperada do preço de um produto;
 Risco natural: enchentes, incêndios, etc;
 Risco da taxa de juro ou de câmbio: elevação ou redução não prevista da taxa

de juro ou de câmbio o que afetaria a importação de insumos ou produtos;
 Inadimplência: risco de não receber o pagamento por um produto ou um

serviço;
 Falhas humanas: risco de erro em um processo.
De certa forma, todas estas variáveis são importantes em maior ou menor grau
dentro da empresa e devem ser realizados planos de contingência para cada uma
delas. Algumas como taxas de juros e preço devem ser tratadas no planejamento
estratégico de longo prazo, mas outras afetam a rentabilidade no dia a dia da
empresa e estão diretamente inseridas dentro processo de vendas. Mais
especificamente a inadimplência e as falhas humanas. A inadimplência deve ser
tratada como um capítulo à parte dentro das definições da área financeira e não será
abordada agora. Vamos tratar especificamente das falhas humanas e como podemos
minimizar as perdas com este quesito.

O primeiro passo importante é aceitar as limitações das pessoas e na

capacidade de produção da empresa e entender que, de alguma forma, imprevistos
ocorrerão ao longo do período de tempo. Por mais que se busque corrigir processos,
investir em tecnologias ou em treinamento de pessoal, em algum momento a
empresa terá perdas por falhas humanas. Uma vez entendido que este risco faz parte
do negócio a questão é ONDE VOCÊ QUER ERRAR? EM QUE CLIENTE ESTE ERRO
TRARÁ MENOR IMPACTO A EMPRESA?
As falhas humanas na empresa Esquadrias Prata podem ser divididas em dois grupos
distintos: Produto defeituoso ou na limitação da empresa.
 Produto Defeituoso: entende-se como defeituoso todo erro de algum

profissional envolvido no processo de vendas (ver fluxograma) e que passou
despercebido nos itens de controle e verificação estabelecidos pela empresa.
Pode ser a venda de uma tipologia que não possa ser executada, erro de
medidas na obra, erro de quantitativos de produtos, defeito na confecção de
uma esquadria, má instalação das esquadrias, etc.
 Limitação da empresa: Aqui entra principalmente a limitação da capacidade de

produção da empresa e que acarreta em haver atraso na entrega dos pedidos
efetuados.
Diagrama de Hishikawa

8.1 METODOLOGIA DE INDENTIFICAÇÃO VISUAL DOS CLIENTES
Uma das ações que podemos realizar visando minimizar as consequências que
estas falhas trarão para a empresa é demostrar a todos os envolvidos no processo
que tipo de cliente ele está lidando naquele momento conforme foi definido no início
do ciclo de vendas e que estão alinhadas ao Customer Relationship Manager da
empresa.
Uma técnica é a identificação visual através de etiquetas com cores distintas para
cada tipo de cliente a ser colada nos documentos existentes e esquadrias realizadas.
Escolho este método por ser o maior impacto imediato e mais fácil assimilação por
todos. Esta etiqueta irá acompanhar todo o ciclo do cliente, sendo inserida na
planilha de medição, ordem de serviço, esquadrias, relação de esquadrias, etc.
Desta forma, quem estiver realizando a atividade naquele momento irá ter atenção
redobrada nas etiquetas definidas como das faixas superiores de cliente. Esta medida
certamente diminuirá os erros cometidos nos clientes especiais minimizando desta
forma o impacto e repercussão destas falhas.
Esta etiqueta não substitui a etiqueta de produção, servindo apenas de um alerta do

tipo de cliente que está sendo executado.
Também esta etiqueta não exclui os planos de verificação e controle da empresa que
devem prever as medidas corretivas para cada erro executado na empresa.
Nelas constam as seguintes informações:
 Número da Ordem de Serviço;

 Nome do Cliente;
 Data Limite de entrega destacada;
 Quantitativo de Esquadrias;
 Código de Barras
As cores das etiquetas definem o tipo de cliente existente:
 Vermelho - Cliente AA
 Laranja - Cliente A
 Amarelo - Cliente B
 Verde - Cliente C
 Branco - Cliente D
8.2 MODELO DE ETIQUETAS POR TIPO DE CLIENTES

AA A
B C

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2. Customer Relationship Manager (CRM) Conceitos e Pag.04

4. Estrutura Organizacional das Esquadrias Prata Pag.07

5. Fluxograma Processo Comercial Esquadrias Prata Pag.08

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6.2 Pontuação Pag. 12

7. Curva ABC no Planejamento de Vendas E. P. Pag. 13

6.1 Tabela Curva ABC Pag. 14

6.2 Metologia Execução Teorema de Parema Pag. 14

8. Gestão de risco aplicado na E. P. Pag. 16

8.1 Metodologia de Identificação visual dos clientes Pag. 18

8.1 Modelo de etiquetas por tipo de clientes Pag. 19

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Orçamento Cadastro de Clientes Divulgação Institucional

Ordem de Produção Gestão Orçamentos Contato Clientes

Gestão de estoque Classificação dos Clientes

O mapeamento dos processos do ciclo de vendas da empresa visando

E por fim a elaboração do conceito geral de CRM como um meio abrangente

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2. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGER (CRM) CONCEITO E

"CRM é a integração de tecnologia e processos de negócios usada para satisfazer as

Não somente a tecnologia, mas as pessoas podem ser um empecilho para

• Pessoas que apresentam comportamento cognitivo para adaptação a sistemas

• Pessoas que não entendem o papel de suporte do CRM e o negligenciam, em favor de

• Pessoas que não conseguem manusear muita informação e conhecimento;

• Pessoas frustradas com teorias que não entendem;

• Pessoas que acreditam que o sistema dará mais suporte;

Para isto, a participação dos diretores neste processo é de fundamental importância

2.1 AS OITO CARACTERÍSTICAS CHAVES PARA A ESCALADA PARA O NÍVEL DE

3. Experiência com o cliente 4. Colaboração organizacional

6. CRM Informação: dados, análise e pesquisa de mercado.

7. CRM Tecnologia: aplicação e arquitetura de TI

8. CRM Métricas: valor, retenção, satisfação, lealdade, custos para servir.

Um dos efeitos do Marketing de Relacionamento é a elevação dos custos de vendas e

Em alguns casos o marketing transacional é mais apropriado para manter a

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3. EMPRESAS DO GRUPO ESQUADRIAS PRATA

Esquadrias Prata Urban Doors

 Esquadrias Prata – Empresa principal do grupo, atuando desde 1976,

Além destas empresas, o grupo EP está criando uma empresa de esquadrias de

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4. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS ESQUADRIAS PRATA

Orçamentist Orçamentist Orcamentist Orcamentist

Operario 1 Operario 2 Operario 1 Operario 2 Operário 1 Operário 2 Operário 1 Operário 2

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5. FLUXOGRAMA PROCESSO COMERCIAL ESQUADRIAS PRATA

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6. GERENCIAMENTO DA CARTEIRA DE CLIENTES E.P.

A primeira etapa é a classificação do tipo de clientes existentes ou potenciais

De uma forma geral, a literatura existente aponta inúmeras variáveis que se

 Rentabilidade: Neste item leva-se em conta o retorno financeiro que o

Quando realizado o orçamento do cliente verifica-se em que faixa de valores

 Networking: Quando analisamos o tópico networking, devemos levar em

 Visibilidade: Algumas construções possuem alto valor agregado em sua obra

 Fidelidade: Neste tópico estamos falando na possibilidade de recompra por

 Localização: Regiões definidas como estratégicas no planejamento da

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6.1 TABELA DE CLASSIFICAÇÃO DE CLIENTES.

TABELA DE CLASSIFICAÇÃO DE CLIENTES