Curso: Yellow Belt

Escola: EDTI
Professor: Ademir Petenate

Aula 1
Introdução (Curso – White Belt)
Verificar arquivo “White Belt”.

Organização como um sistema

Organização vista como um organograma presidente - funcionário (frágil), Deming percebeu isso e
definiu que devemos olhar a organização como um sistema, fluxo de valor (da esquerda para a
direita, saindo do fornecedor até o cliente), dentro desse fluxo temos outros processos, áreas de
suporte. “Como está o processo?”, deve existir um sistema de medição para dar feedback de como
está a operação, para responder “Como eu estou em relação a como gostaria de estar”, identificar o
gap e agir para tratar o mesmo.

Organização como organograma cega os setores quanto a um objetivo em comum, as vezes é

necessário sacrificar alguns setores.

Um processo é um conjunto de causas e condições que se unem repetidamente em uma série de

passos para transformar entradas em resultados.

SIPOC (Qualquer sistema)

 S – Fornecedores;
 I – Entradas;
 P – Transformações;
 O – Resultados;
 C – Clientes.

Uma empresa tem sempre como objetivo primário atender uma necessidade à um cliente.

Com isso em mente, é necessário entender que todos os processos existentes na empresa são
importantes e devem ser considerados ao realizarmos melhorias: todos estão interligados e buscam
atender o cliente, seja esse um cliente interno (outros departamentos) ou externo (cliente final) da
empresa.

Portanto nunca devemos ignorar as ações dos diversos processos existentes dentro da empresa.

DMAIC
 Define
Momento de capturar a voz do cliente, usar ferramentas para alinhar expectativas do cliente com a
equipe de melhoria, definir escopos, ferramentas. Definir e comunicar o foco e os indicadores do
projeto ao grupo de melhoria. Fazer o contrato do projeto de melhoria e SIPOC (entender o sistema
de forma macro).
 Contrato de projeto de melhoria – Todo projeto precisa ter um contrato, para alinhar
escopo com expectativas do clientes. Ter clareza.
 Patrocinador – traz a voz do cliente, irá romper as barreiras, disponibilizar recursos;
 Líder da equipe – Organizar e estruturar a equipe;
 Integrantes – Pessoas com conhecimentos específicos e com capacidades diferentes;
 Contexto/Descrição – situar projeto, razões para sua existência;
 Problema - descrição breve (sem muitos números, indicadores específicos);
 Responder as 3 questões fundamentais – Q1 responder com objetivos, Q2 responder com
indicadores, desempenho atual e meta
 Business case – impacto financeiro do projeto dentro da organização (Descrição do
problema + Meta = Business case (resultado financeiro);
 Atividades iniciais – Estratificação, SIPOC, etc;
 Restrições – restrições financeiras, tempo, etc.
Cuidados com Metas:

 Estreitamento de foco: trabalha só pensando na meta

 Comportamento antiético: prejudicar outras pessoas ou manipular dador;
 Diminuição da motivação intrínseca: trabalham buscando apenas as próprias metas;
 Aumento de assunção de riscos: expor a empresa a risco apenas para atingir a meta;
 Diminuição da cooperação: cada colaborador preocupado com as próprias metas.

Como estabelecer Metas:

 Benchmark: Verificar outras empresas;

 Ideias dos participantse: ouvir os participantes.

 SIPOC

Para entender o processo.

 Objetivo: Identificar e documentar em um diagrama os aspectos relevantes do processo.

 Quando utilizar: Sempre que existir falta de compreensão sobre o processo por algum
integrante da equipe ou stakeholder do projeto.

S – Fornecedores (5°)

I – Entradas (4°)

P – Transformações/Processo (1°)

O – Resultados (2°)

C – Clientes (3°)
O SIPOC tem como foco principal sua coluna centra (Process) e expande a partir dela para
entendermos o que o processo entrega (Output) para quem (Client) e o que o processo precisa para
funcionar (In) e quem realiza diretamente essa entrega (Supplier).

Ao realizar um SIPOC em um projeto de melhoria, queremos que toda a equipe concorde com o
SIPOC apresentado e tenham o entendimento sobre o processo nivelado entre todos participantes.

 Measure
Entender nosso indicador de interesse, antes de qualquer ação. Coletar dados e verificar o
atendimento das necessidades. Nessa etapa são importantes principalmente os “out puts”.

 Fazer o fluxograma para mapear o processo;

 Identificar as variáveis a serem medidas;
 Desenvolver planos para coletar e analisar dados;
 Verificar a estabilidade do processo (causas comuns ou especiais), verificar quais ações
tomar;
 Calcular a capabilidade do processo (se o processo é capaz).

 Fluxograma

Ferramenta para entender as etapas do nosso processo de forma detalhada. O Fluxograma nos
mostra inicialmente uma foto do processo como é, mas, assim como o processo que sofre mudanças
ao longo de um projeto, o fluxograma também será atualizado conforme as mudanças.

Indo além da etapa de medição do projeto, é no fluxograma que também encontramos as

oportunidades de melhoria, que serão focadas para gerar mudanças no processo na etapa ANALYSE
Simbologias:

Fluxograma horizontal:
Fluxograma Multifuncional:

 Sistema de medição

Entender se dados são confiáveis ou se não tem, definir e coletar dados de forma confiável.

Processo – Observar e/ou medir – Observações e medições documentadas – Dados

Processo de medição: agrega um valor a uma característica de interesse (que queremos mensurar),
podemos utilizar questionários, equipamentos ou pessoas. Criar a definição operacional, para
garantir a realidade.

Definição operacional:

 Fornece um sentido comunicável a um conceito;

 É clara e inequívoca;
 Especifica métodos e equipamentos de medição;
  Identifica critérios precisos de decisão.

 Tipos de variáveis

Entender o tipo de indicador.

♦ Qualitativas: representam característica.

 Nominais: nome específico.
 Ordinais: seguem uma ordem (ruim, regular, ótimo).
♦ Quantitativas: representam quantidade (mensuráveis)
 Contagem: números inteiros;
 Contínuas: que podem ser medidos, com decimais, etc.

Análise dos indicadores:

Entender a variação, o tipo de indicador e como vamos tratar ele. Utilizar gráfico de tendência
(tempo) para estudar uma ocorrência (causa específica ou normal).

 Análise de variação

É inerente dos processos, porém é importante definir qual variação é aceitável.

O gráfico de tendência apresenta o indicador e sua variação ao longo do tempo. Importante

perceber as variações.

 Gráfico de tendência e causas de variação

É possível identificar variações naturais/aceitáveis.

♦ Visão estática: Utilizando estatísticas (médias, mediana, mínimo, máximo, etc);

  Histograma: Como estão distribuídas as variações, porém não é possível verificar a
locomoção ao longo do tempo;
♦ Visão Dinâmica: Tentando capturar os sinais do processo;
 Gráfico de controle: É um gráfico de tendência com linhas de limites (limites definidos pelo
desvio padrão).

 Causas de variação

Causas comuns são causas que mantém o sistem estável mesmo com a ocorrências das mesmas.

Causas especiais são ocorrências que alteram o processo, podem ser identificados por um ponto
muito afastado dos demais, sequência de oito pontos baixo ou acima da média ou sequência de seis
pontos crescentes ou decrescentes.

 Analyse
Encontrar a raiz do problema (causa raiz) e desenvolver mudanças

Possíveis problemas:

 Fazer mais do mesmo - pessoas acostumadas com o processo;

 Procurar a perfeição - ficar paralisado tentando encontra a mudança perfeita.

Tipos de mudanças

1º ordem:

Processo – não tem alterações;

Percepção do cliente – Solução do problema;

Prazo – Imediato, curto.

2º ordem:

Processo – Alterado;

Percepção do cliente – Melhoria;

Prazo – Médio, longo.

 Diagrama de Causa e Efeito / Ishikawa / Espinha de peixe

Ferramenta para encontrar a causa raiz do problema. Criticar o problema (hipóteses)

Utilizar a técnica dos 5 Por quês.

 Técnica dos 6 M’s:

 Método - método pode ter gerado o problema;
 Mão de obra - capacitação ou operação;
 Máquina - equipamento;
 Meio ambiente - exposição e local;
 Material - insumo;
 Medição - padrão, aferição.

Obs.:

Não é obrigatório o preenchimento de todos os M’s;

Resultar em teorias e testar.

 Introdução ao Lean

Tradução é “enxuto”, criado no sistema Toyota de produção (Lean = Sistema Toyota de Produção
TPS), preocupados com a qualidade, começaram a se preocupar com a quantidade de insumos
(reduzir desperdícios).

História:
  Os 4 P’s e os 14 princípios do TPS
I. Filosofia:

1 – Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, independente de metas

financeiras.

II. Processo:

2– Criar o fluxo de processo contínuo (sem estoque) para mostrar os problemas;

3– Usar sistema puxado para evitar superprodução;

4– Nivelar a carga de trabalho (heijunka), preparar para uma demanda média (equilibrar);

5 – Construir uma cultura de parar e resolver os problemas;

6 – Tarefas padronizado é a base da melhoria contínua e para a capacitação dos funcionários;

7 – Usar controle visual para um problema oculto (5S, padronização, quadro de gestão a vista);

8 – Usar somente tecnologia confiável e completamente testada que atenda aos funcionários e
processos.

III. Pessoas e Parceiros

9 – Desenvolver líderes que compreendam completamente o trabalho, que vivam a filosofia e a

ensinem aos outros;

10 – Desenvolver pessoas e equipes excepcionais e que sigam a filosofia da empresa;

11 – Respeitar sua rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os e ajudando-os a melhorar.

IV. Melhoria Contínua

12 – Ver por si mesmo para compreender completamente a situação (Gemba);

13 – Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente todas as ações,
implementá-las com rapidez;

14 – Tornar-se de uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável (hansei) e da

melhoria contínua (kaizen).

 Os 8 desperdícios
 Superprodução: mãe dos desperdícios (costuma gerar outros desperdícios), fazer mais do
que o cliente compra;
 Defeitos: desprender custo para produzir algo errado;
 Subutilização intelectual: ter uma pessoa com muito conhecimento realizando uma
atividade simples;
 Estoque: dinheiro parado;
 Espera: aguardando processo/insumo/mercadoria;
 Transporte: Transporte de insumos e/ou mercadorias;
 Excesso de processamento: Fazer mais do que o cliente enxerga como valor;
 Movimentação: pessoas perdendo tempo se locomovendo.

 Análise de valor

É percebido pelo cliente;

Reflete no preço do produto;

É definido pela ótica do cliente.

Árvore do valor (agrega valor ou não agrega valor):

Tipos de atividades em um processo - manufatura

Atividades necessárias que não agregam valor (NAV) = 35%

Atividades que agregam valor (AV) = 5%

Atividades desnecessárias e que não agregam valor = 60%

Tipos de atividades em um processo - serviço

Atividades necessárias que não agregam valor (NAV) = 50%

Atividades que agregam valor (AV) = 1%

Atividades desnecessárias e que não agregam valor = 49%

 Redução do Lead Time

Lead time é o tempo total de produção de um item, incluindo todas as etapas produtivas e tempo de
espera.

 É atingido por meio da redução dos desperdícios;

 Permite a empresa ser responsiva e flexível (se adapta as novas necessidades do cliente);
 Traz uma grande vantagem no fluxo de caixa (dinheiro não fica muito tempo em
processamento).

A casa do Lean
Começar nas fundações, partir para o Just in time (redução de estoques, equilíbrio e com baixo lead
time) e Jidoka (máquinas inteligentes).

 Improve
Realização de testes das hipóteses levantadas na etapa anterior.

Predição (mudança é uma proposta a partir de uma determinada predição perante o

comportamento do nosso processo):

 Realizada em resposta a uma questão;

 Baseada em uma teoria;
 Usualmente em termos de um indicador.

Grau de convicção (alto, médio ou baixo): Avaliar se essa mudança irá resultar em uma mudança no
futuro.

Depende:

 Evidência
 Similaridades entre condições
Tipos de testes – antes e depois

Não realizar mudanças de forma simultânea. Observar indicadores antes e depois

Pontos vulneráveis:

 Efeito de Hawthorne (pessoas envolvidas em um projeto dão mais atenção a esse projeto,
assim o grau de eficiência aumenta);
 Ocorrências de causas especiais ao mesmo tempo em que as mudanças são feitas.

Tipos de testes – comparação simultânea

Duas ou mais alternativas são comparadas ao mesmo tempo, mesmo espaço ou sob outras
condições similares.
Escopo e escala de testes

Escala: entender como incluir mais ciclos (pensando em mais clientes, mais tempo e/ou mais
eventos) relacionada a quantidade;

Escopo: Complexidade, analisar diferente clientes, períodos dos tempos e diferentes funcionários.

Princípios para testar uma mudança

Construir o conhecimento sequencialmente;

Usar múltiplos ciclos;

Testar em pequena escala.

 Control
Última etapa do roteiro DMAIC. Monitorar o desempenho após a implantação da mudança.

Objetivo: Perpetuar os conhecimentos e as melhorias conquistadas.

 Plano de implementação:
 Documentação: padronizar o novo método;
 Treinamento: treinar as pessoas;
 Monitorar: verificar os resultados;
 Estender os conhecimentos:
 Celebrar a conquista: gerar estímulo aos colaboradores.

 Realizar o plano de implementação

 5W2H - método para gerenciar as atividades de um projeto.

Opções:

 Simplesmente faça (risco baixo);

 Abordagem paralela (adequação ao novo sistema sem retirar o antigo)
 Abordagem sequencial (para grandes mudanças).

 Documentar o novo sistema

Registro das mudanças que foram implementadas.

 Entendimento do processo;
 Educação e treinamento;
 Comunicar mudanças;
 Fornecer atualizações para as melhores práticas.

 Treinar os envolvidos
 Se a mudança é uma extensão do trabalho atual, uma simples discussão poderá ser
suficiente;
 Se for complexa, um treinamento extensivo poderá ser necessário.

 Monitorar o sistema
 Medir (gráficos de tendência)
 Gráfico de controle.

 Estender os conhecimentos e melhorias conquistadas

 Oportunidade em outras áreas;
 Recomendações para manter os ganhos;
 Onde a gerência deveria empregar os próximos recursos;
 Quanto de melhoria ainda é necessário.
  Celebrar a conquista
 Convidar os membros da equipe para apresentação do projeto;
 Reconhecer os esforços de todos;
 Uma pizza para todos os envolvidos;
 Uma pequena lembrança.

Estrutura, método e cultura

Pessoas e as mudanças

Mudança deve ser:

 Ser fisicamente possível;

 Fazer sentido, ser lógica;
 Fazer com que nos sintamos bem.