Estrutura E Comunicação

Organizacional

Formadora: DÁLIA FARIA

Organização e Especificidades

Formadora: DÁLIA FARIA

 Organização

É um todo sistemático e dinâmico composto

por elementos relacionados entre si, tendo
um fim específico e que tende para a
entropia, complexidade e padronização
 Essência da Estrutura
• Ajustamento mútuo – Coordenação do
trabalho baseada na comunicação
informal

• Supervisão direta – Coordenação onde

uma pessoa é responsável pelo trabalho
de outras

• Estandardização – Coordenação
incorporada num programa de trabalho
 Essência da Estrutura
• Estandardização dos Processos de
Trabalho – Coordenação do trabalho é
específico ou programado – Ex:
Instruções dos brinquedos

• Estandardização dos Resultados –

Coordenação à partida dos resultados e
desempenhos pretendidos – Ex: Bloco de
barro faz x peças
 Essência da Estrutura
• Estandardização das Qualificações –
Coordenação da formação do executante
– Ex: Autoproclamado Estado Islâmico

• Contínuo entre as Coordenações –

Ajuste mútuo Supervisão Direta
Estandardização
Estandardização dos Processos
Estandardização dos Resultados
Estandardização das Qualificações
Componentes Básicas
 Componentes Básicas
• Centro Operacional – Todos os
trabalhadores diretamente relacionados
com a produção de bens ou serviços:
- Procuram o necessário para a
produção;
- Transformação inputs em outputs;
- Distribuem outputs a outros;
- Oferecem apoio direto – ex:
manutenção e controlo de stocks
 Componentes Básicas
• Vértice estratégico – Todos os
trabalhadores encarregues da
responsabilidade geral da organização
- Assegurar que organização cumpre a
sua missão
- Função de supervisão
- Gestão da relação com o ambiente
exterior
- Desenvolvimento da estratégia da
organização
 Componentes Básicas
• Linha hierárquica – Ligada ao Centro
Operacional pela cadeia de quadros com
autoridade formal
- Assegurar a operacionalização da
estratégia
- Função de supervisão
- Faz a ligação entre o Centro
Operacional e o Vértice Estratégico
- Relação com o exterior
 Componentes Básicas
• Tecnoestrutura – Encontram-se os
analistas que concebem, planeiam e dão
formação
- Efetuam a estandardização da
organização
Temos:
- Analistas de trabalho
- Analistas de controlo
- Analistas de pessoas
 Componentes Básicas
• Função de Apoio – Encontram-se todos
os serviços faz parte do Centro
Operacional, mas apoia-o
- Cada vez mais se recorre ao outsoucing
destes serviços
- Muitas vezes originam novos ramos de
negócio
Classificação das Organizações
• Dimensão

• Ramo de Atividade

• Jurídico
 Classificação Dimensão
Dimensão Volume de Negócios
Nº Efetivos
ou Balanço Total
<= 50 Milhões de
Euros (VN) ou <=
PME < 250
43 Milhões de
Euros (BT)
<= 2 Milhões de
Micro < 10
Euros
<= 10 Milhões de
Pequena < 50
Euros
As PME que não forem micro ou
Média
pequenas empresas

Fonte: Decreto-Lei n.º 372/2007, de 6 de Novembro

 Paradigmas de Gestão
• Qualidade

• Melhoria Contínua

• Organizações do Conhecimento

• Inovação e Experimentação
 Metodologias de Gestão

International Organization for

Standardization (ISO): 9000

Modelo EFQM
 Qualidade segundo ISO

Segundo a NP EN ISO 9000: 2005, a

definição da qualidade é:

“Qualidade é o grau de
satisfação de requisitos (necessidade ou
expetativa) dados por um conjunto de
características intrínsecas (elemento
diferenciador)”.
 Especificidades Normas ISO
9000
NP EN ISO 9001:2008 - “Especifica os requisitos
de um sistema de gestão da qualidade a utilizar
sempre que uma organização tem necessidade
de demonstrar a sua capacidade para fornecer
produtos/serviços que satisfaçam tanto os
requisitos dos clientes como dos regulamentos
aplicáveis e tenham em vista o aumento da
satisfação dos clientes”
Especificidades Normas ISO
9000
ISO 9004:2009 – “Fornece linhas de
orientação que consideram tanto a eficácia
como a eficiência de um sistema de gestão da
qualidade. O objetivo desta norma é a melhoria
do desempenho da organização e a satisfação
dos seus clientes e das outras partes
interessadas”
Especificidades Normas ISO
9000
NP EN ISO 19011:2003 - “Linhas de
orientação para auditorias de sistemas de
gestão da qualidade e/ou de gestão
ambiental”. Dá orientação para a
execução de auditorias a sistemas de
gestão da qualidade e a sistemas de gestão
ambiental.”
 Sistema de Gestão da
Qualidade
Responsabilidade da gestão - Estabelece
os requisitos que a gestão de topo tem que
cumprir, designadamente o
comprometimento da gestão, focalização
no cliente, política da qualidade,
planeamento, responsabilidade, autoridade
e comunicação e a revisão pela gestão.
 Sistema de Gestão da
Qualidade
Gestão de recursos - Estabelece os
requisitos para o planeamento e
disponibilização dos recursos necessários
para o sistema para a implementação e
melhoria contínua do SGQ e aumentar a
satisfação dos clientes.
 Sistema de Gestão da
Qualidade
Realização do produto: Estabelece os
requisitos para o planeamento da realização
do produto, processo relacionados com o
cliente (requisitos estatuários,
regulamentares, ou especificados pelo
cliente), conceção e desenvolvimento,
controlo dos equipamentos de monitorização
e medição.
 Sistema de Gestão da
Qualidade
Medição, análise e melhoria. Estabelece
os requisitos para monitorização e
medição, (satisfação do cliente, auditoria
interna SGQ, processo e produtos),
controlo de produto não conforme, análise
de dados e melhoria (ações preventivas e
ações corretivas).
 Críticas à ISO

• Burocrático e demasiado abrangente

• Centra-se na satisfação de auditores, não dos
clientes
• Certificação é o objetivo
• Pouco ênfase na melhoria
• O ROI não é transparente
• Principal foco:
• Precisamos de ser uma empresa certificada
• Em vez de, precisamos de ser os melhores para
surpreender os nossos clientes
• Espaço à corrupção
 Modelo de Excelência da Fundação Europeia
Para a Gestão Pela Qualidade Total (E.F.Q.M.)
•Fundação - 1988 para auxiliar organizações sem fins lucrativos;

•Missão: Construir uma conduta de excelência sustentável na Europa e

fornecer uma visão de sucesso ás organizações europeias,
integradas no mercado global;

•Natureza do Modelo: Dinâmico, testado e revisto continuamente

em milhares de organizações públicas e privadas na Europa
e noutros Continentes;
•Instrumento de Autoavaliação: Fornecer sistematicamente
indicadores à gestão.
 14 Princípios de Deming

• 1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a

melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se
competitivo e manter-se em atividade, bem como criar
emprego

• 2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa

nova era económica. Os governos deve liderar o desafio
no processo de mudança e assumir de suas
responsabilidades
 14 Princípios de Deming

• 3.ºprincípio: Deixe de depender da inspeção para

atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção
em massa, introduzindo a qualidade no produto desde o
primeiro momento

• 4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos

com base no preço de venda. Ao invés disto, minimize o
custo total. Desenvolva um com os fornecedores um
relacionamento de longo prazo fundamentado na
lealdade e na confiança
 14 Princípios de Deming

• 5º princípio: Melhore constantemente o sistema de

produção e de prestação de serviços, de modo a
melhorar a qualidade e a produtividade e,
consequentemente, reduzir de forma sistemática os
custos

• 6º princípio: Institua da formação onjob na organização

 14 Princípios de Deming

• 7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia

deve ser o de ajudar as pessoas, máquinas e dispositivos
a executarem um trabalho melhor. Abandone-se a
atitude de chefe e adote-se a de líder

• 8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos

trabalhem de modo eficaz para a empresa
 14 Princípios de Deming
• 9º princípio: Elimine as barreiras entre
departamentos. As pessoas envolvidas em
investigação, design, vendas e produção devem
trabalhar em equipa, de modo a anteciparem problemas
de produção e ir ao encontro de melhorias no produto
ou serviço

• 10º princípio: Elimine slogns e metas para a mão-de-

obra que exijam nível zero de falhas e novos níveis
produtividade, não potenciando relacionamentos
conflituosos que conduzem a diminuição da qualidade
e produtividade
 14 Princípios de Deming
• 11º princípio: Elimine standards na linha de produção. Substitua-
os pela liderança; elimine o processo de gestão por objetivos,
apenas centrada nos resultados, considere e valorize também o
processo

• 12º princípio: Remova as barreiras à valorização de todos os

colaboradores

• 13º princípio: Fomente e valorize o desenvolvimento dos

trabalhadores, incentivando a criatividade e autoformação

• 14º princípio: Faça desta mudança uma responsabilidade de

todos
 PDCA
Plan- estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos
e processos (metodologias) necessárias para atingir os resultados.

Do - realizar, executar as atividades.

Check - monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar

processos e resultados, confrontando-os com o planeado, objetivos,
especificações e estado desejado, consolidando as informações,
eventualmente convencionando relatórios.

Act: Agir de acordo com o avaliado e com os relatórios,

desenvolvendo novos planos de ação, de forma a melhorar a
qualidade, eficiência e eficácia, a execução e corrigindo eventuais
falhas
PDCA
 PLAN
• Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da
empresa. Quando traçamos um plano, temos três pontos
importantes para considerar:

•Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controlo

•Estabelecer o caminho para os atingir
•Decidir quais os métodos a serem usados para o
conseguir

• Definidas estas metas (A MANTER E A MELHORAR)

e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia para
atingir os resultados.
 Metas a Manter
• Exemplo: Atender ao telefone sempre antes do terceiro
toque: Estas metas podem também ser chamadas de
"metas padrão".

• O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento

Operacional Padrão (POP). O conjunto de
procedimentos operacionais padrão é o próprio
planeamento operacional da empresa.

• O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou

manter os resultados no nível desejado, é chamado de
SDCA.
 Metas a Melhorar
• Exemplos: Reduzir o desperdício em 100 unidades
para 90 unidades em um mês ou aumentar a
produtividade em 15% até dezembro.

• De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a

maneira como se faz deve ser modificada, ou seja, o
processo. Por exemplo, uma ação possível seria modificar
os Procedimentos Operacionais Padrão. Ou seja, definir
um novo plano para atingir resultados diferentes.
•
 DO
Neste passo deve-se:

•Dar formação onjob relativo ao método a utilizar

• Executar o método
• Recolher dados para verificação do processo

• Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente

como estão previstas nos planos.
 CHECK
Neste passo deve-se:

• Verificar se o trabalho está a ser realizado de acordo

com o padrão

•Verificar se os valores medidos variaram e comparar os

resultados com o padrão

•Verificar se os itens de controlo têm correspondência

com os valores dos objetivos.
 ACT
• Se o processo se desviar do padrão, tomar ações
corretivas

•Se um resultado se desviar do padrão, investigar as

causas e tomar ações corretivas

•Melhorar o sistema de trabalho e o método.

Liderança e Comunicação

Formadora: DÁLIA FARIA

 MELHORIA CONTINUA

SATISFAÇÃO TOTAL

CLIENTES INTERNOS CLIENTES EXTERNOS

LUCROS
 Modelo de Excelência da Fundação Europeia
Para a Gestão Pela Qualidade Total
(E.F.Q.M.)
Meios/Facilitadores Resultados

Gestão Satisfação
das Dos
Pessoas Colaboradores

Resultados
Chave da
Politica e Satisfação dos
Liderança Processos “Performance”,
Estratégia clientes
Do
Negócio/Serviço

Recursos e Impacte na
Parcerias sociedade

Inovação e Aprendizagem
 Liderança
• Action – Ação

• Accountability – Responsabilização e Monitorização

• Aknowledgement– Reconhecimento

• Afection – Emoções
Accountability

Formadora: DÁLIA FARIA

 Fundamentos do Accountability
• Assegurar que os compromissos assumidos são
cumpridos

• É perguntar constantemente “Como vai o meu

desempenho?

• Fornecer espectativas claras a todos relativo ao que é

esperado de cada um

• Favorecer o desenvolvimento de uma cultura de

Accountability
 O que fazer quando corre mal?
Pergunte:
• Onde falhou a comunicação das espectativas

• Quem não inclui na transmissão dos detalhes iniciais

• O que podia ter feito melhor ou diferente para obter

melhores resultados
 O que fazer?
As espectativas TÊM
• Específicas: Fui preciso quanto ao desempenho e resultados
esperados

• Mensurável: Pode o solicitado ser medido

P.e: Aumente o volume de vendas. Não é mensurável. Mas, aumente
o volume de vendas em 20% este ano, já é.

Alcançável: É possível esta pessoa ou equipa alcançar os

resultados no tempo pedido? Que recursos necessitam para o
fazer? Possuem conhecimentos e competências para o levar a
cabo?

• Orientação para os resultados: O compromisso assumido conduz-

nos em direção ao resultado pretendido? É necessário desenvolver
ações que conduzem ao resultado pretendido
 O que fazer?
As espectativas TÊM
• Trackable: Quais são as etapas que asseguram que vamos
na direção da concretização do objetivo? Durante o processo
(esforço) como vamos medir o alcançado?

• Éticas: O compromisso é legal e moralmente ético? Está em

linha com os nossos valores e cultura?

• Recordável: Quem me vai recordar / relembrar o

compromisso?

• Prazo: Qual o prazo para alcançar o compromisso?

• Centradas no presente visualizando o futuro.

Pedras basilares do Accountability
São:
• Definir compromissos de forma escrita

• Criação de expectativas claras

• Datas, etapas e resultados específicos

• Partilha

• Sucesso pessoal, profissional e organizacional

 Inteligência Emocional
• Capacidade de reconhecer os nossos sentimentos e os
dos outros, para nos motivarmos e gerir bem as
emoções no relacionamento com os outros.

• “A inteligência emocional caracteriza a maneira como as

pessoas lidam com suas emoções e com as das
pessoas ao seu redor. (…)

• Esta é uma maneira alternativa de ser esperto, não em

termos de QI, mas em termos de qualidades humanas do
coração,”

Daniel Goleman 55
 Inteligência Emocional
• A inteligência emocional TREINA-SE:

• Tomar consciência do que quer melhorar.

Ex: melhor ouvinte, controlar temperamento.

• Tomar consciência das situações em que

costuma cair nos velhos hábitos e
relacioná-los com uma reação produtiva.

56
 Inteligência Emocional
• A IE ajuda na formação de Equipas

• A sinergia é alcançada pela harmonia entre

os próprios membros.
• Os membros da equipa sabem escutar,
cooperam, negociam e trabalham numa
base positiva.
• A inteligência emocional enfatiza a
contribuição dos melhores talentos de cada
membro para alcançar os resultados
esperados.

57
 Inteligência Emocional
• Reconhecer aspetos bem desenvolvidos da
Inteligência Emocional nos outros

• Consciência das próprias aptidões (autocontrolo)

• Saber lidar com esses sentimentos (banir a
ansiedade, a tristeza ou a irritabilidade)
• Saber motivar-se, colocar as emoções a serviço
de uma meta.
• Reconhecer as emoções dos outros – Empatia
• Saber lidar com as emoções dos outros. (É essa
aptidão que reforça a popularidade, a liderança e
a eficiência interpessoal).
58
 Liderança
ÁREA DE O QUÊ COMO QUEM QUANDO RECURSOS MEDIR
INTERVENÇÃO DO ACT CHECK
PLAN
Satisfação Clientes
Externos X Satisfação Clientes
Internos

LUCRO