AULA #4 e 5

MBA
Gestão da Qualidade e Produção

SISTEMAS DE
PRODUÇÃO
QUEM SOMOS
 Guia de Formação Aurus
ESPECIALISTA
LEAN CERTIFICAÇÃO
PMP ESPECIALISTA
GESTÃO DA
Manufatura de QUALIDADE
Classe Mundial
Prep.
Certificação
Six Sigma PMP

SMED Gestão de
Contratos e Desdobramento
Risco da Estratégia
(Hoshin Kanri)

Trabalho Project Model

Padronizado Canvas Gestão da
Qualidade
Gestão Ágil de
Facilitador Projetos
Kaizen
Pesquisa
Int. a Gestão
Operacional
Lean de
VSM, Logística Projetos
Interna Lean
Auditor interno
Introdução ao
da Qualidade
Lean

7 Ferramentas
da Qualidade
JULLIUS MENINO
Engenheiro Mecânico
MBA em Gestão Empresarial
Master Black Belt

jullius.menino@aurus.eng.br

@julliusmenino
@aurusconsultorias
Outras áreas de atuação
PROGRAMAÇÃO:

1. INTRODUÇÃO A GESTÃO DA PRODUÇÃO E QUALIDADE

2. EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS PRODUTIVOS

3. ARRANJO FÍSICOS

4. INTRODUÇÃO A GESTÃO DA QUALIDADE

PORQUE ESSE CONTEÚDO ? CULTURA LEAN !!!

• Estratégia
• Desdobramento
• Gestão de Projetos Lean

• Pessoas • Ferramentas
• Gestão da Mudança • T.P.
• Liderança Lean • TRF
• TPM

• Gestão
• A3
• WCM
Referências Básicas
• BREMER, C. F.; LENZA, R. D. P. Um modelo de referência para gestão da produção em sistemas
de produção assembly to order: ato e suas múltiplas aplicações. Revista Gestão & Produção, 07,
n. Nº 3, 2000.
• CARAVANTES, G. R. Teoria Geral da Administração: pensando & fazendo. 4ª. ed. Porto Alegre:
AGE, 2003.
• CARAVANTES, G. R. Gestão estratégica de resultados: construindo o futuro. Porto Alegre: AGE,
2004.
• DENNIS, P. Fazendo acontecer a coisa certa: um guia de planejamento e execução para líderes.
São Paulo: Lean Institue Brasil, 2007.
• HIRATA, E.; ZARIFIAN, P. Força e fragilidade do modelo japonês. Estudos Avançados, São
Paulo, 05, n. Nº 12, 1991.
• KOTLER, P. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall,
2010.
• MEI, P. C. Gerenciamento da Integração em Projetos. 1ª. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
• ROTHER, M.; HARRIS, R. Criando o Fluxo Contínuo: Um guia de ação para gerentes,
engenheiros e associados da produção. 2ª. ed. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2008.
• SPEAR, S.; BOWEN, H. K. Decodificando o DNA do Sistema Toyota de Produção. Harvard
Business Review, Setembro-Outubro 1999.
Referências Complementares
• LIKER, J. K. Becoming Lean: Inside Stories of U.S. Manufacturers. Portland, OR: Productivity
Press, 1997.
• LIKER, J. K.; ETTLIE,. Engineered in Japan: Japanese Technology-Management. New York:
Oxford University Press, 1995.
• NARUSAWA, T.; SHOOK, JOHN. Kaizen Express: fundamentals for your lean journey. São Paulo:
Lean Institute Brasil, 2009.
• LEAN INSTITUTE BRASIL. Léxico Lean, Glossário Ilustrado para praticantes do Pensamento
Lean. 2ª. ed. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2007.
• MAY, M. E. Toyota: A Fórmula da Inovação. [S.l.]: Elsevier, 2007.
• ABRAHAM, M.; BONACORCI, R. Explosão da Inovação: aprenda e inove de forma explosiva. São
Paulo: Setec Editora, 2011.
• OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Artes
Médicas, 1997.
• PINTO, J. P. Glossário de termos e acrônimos Lean Thinking. Porto: Comunidade Lean Thinking -
CLT, 2008.
NOSSA COMUNICAÇÃO
emails: mba.producao@aurus.eng.br
aurus.eng.br
METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO:

• Opção #1 (individual)
• Avaliação tradicional a fim de cada 3 aulas

• Opção #2 (dupla)
• Execução de um trabalho ou relatório sobre conteúdo e avaliação final

• Opção #3 (grupos 3)
• Elaboração de Projeto ao longo do curso para apresentação em A3.
• Definição do projeto
• Abertura do A3, definição de metas, análise de causa raiz
• Plano de Ação, priorização das ações e ferramentas
• Indicadores
• Revisão
• Cultura Lean nas Empresas
• Gestão da Mudança
• Liderança Lean
• Desdobramento da Estratégia

Aula 02
[video001: Dilbertinho]
 REVISÃO
FILOSOFIA LEAN
Um pouco de história...

Para entender como nos tornamos o que somos hoje...

da produção em massa à verticalização e aos mais recentes
conceitos de otimização de processos de produção.
Entendendo a História do Lean

Empresa Enxuta
x
Empresa Não Enxuta
Surgimento dos Processos de Fabricação em
Massa
• Produção em Série
• Início com Henry Ford em 1913 – Fábrica de Highland Park (Ford T Preto)

PNEUS MOTOR FARÓIS

PINTURA
CHASSI VIDROS CARROCERIA

Características do Mercado: ALTO Volume / BAIXA Variedade

Atravessamento 3 dias

2.500 veículos por ano

Ford T (Highland Plant)
 Produção em Massa
• Por volta de 1920 Henry Ford introduziu o conceito de múltiplos produtos -
Rouge A Model;

• Os clientes queriam uma variedade cada vez maior - GM amplia a diversificação;

• As montadoras de veículos abandonaram o “fluxo de produção”;

• Adotaram a configuração de departamentos e setores.

Aumentando a complexidade...
… para atender o cliente...
Características do Mercado: ALTO Volume / ALTA Variedade

2,5 MM veículos por ano

vários modelos, semanas de atravessamento.
 A Departamentalização

Dep.PNEUS
Soldagem Dep.MOTOR
Eletrônicos Dep.FARÓIS
Instalações

PINTURA
CHASSI
Dep. Estampagem VIDROS
Dep. Motores CARROCERIA
Dep. Acabamento
Fortalecimento dos Processos NÃO Enxutos

A 2ª Guerra Mundial…
Pós-Guerra (nos Países aliados)...
• Demanda reprimida;

• Aumento da diversificação;

• Aceitação de produtos especificados pelos fabricantes;

• Diminuição de custos devido aos grandes volumes;

• Indústria americana assumindo a liderança mundial.

Hiroshima e Nagasaki Aug´1945
 Consequências do Spaghetti

• Aumento do Lead-time (tempo de atravessamento);

• Criação dos lotes de produção;

• Equipes complicadas;

• Sistema de produção empurrado.

PERDA DO FOCO NO

PRODUTO !!!!!
 O Pensamento Enxuto surge no Japão

Situação do Japão após a 2ª Guerra

• Baixa demanda e para ítens de baixo custo;

• Pequena capacidade de investimento;
• Pouco espaço disponível;
• Poucos recursos naturais;
• Necessidade de criar novas soluções;
• Japoneses estudando métodos de produção americanos.
 O Pensamento Enxuto surge no Japão

A Solução da Indústria Japonesa

• Foco na cadeia de valor dos produtos e dos projetos para

eliminar etapas desnecessárias;

• Alinhamento das etapas do processo em sequência para criar

fluxo;

• Produção nivelada onde não era possível fluxo;

• Implacável perseguição da perfeição através de kaizen.

 Sistema Toyota de Produção

• Qualidade Total;
• Just in Time;
• Troca Rápida de Ferramentas;
• Poka-Yoke / Baka-Yoke
• Kaizen
-----------------------------------------------------------
• 5S
• TPM
Fonte: www.ogis-ri.co.jp

• Trabalho Padronizado
• Six Sigma
• VSM (Value Stream Mapping)
• ......
 Sistema Toyota de Produção (TPS)

TPS: Principais Conceitos

O principal objetivo do TPS é obter benefícios e a satisfação do cliente com a maior qualidade do
produto, ao mínimo custo possível e no período mais curto possível de tempo, desenvolvendo seus
trabalhadores melhorando sua segurança, seu comprometimento e sua motivação.

TPS se define em 2 conceitos:

Jidoka (fabricar qualidade durante o processo de manufatura para evitar produzir produtos
defeituosos):
• As máquinas detectam peças defeituosas e por si mesmas param.
• Cada operário ao detectar defeito, pára seu trabalho e corrige o problema.

JIT (se fabrica só o que é necessário, quando é necessário e na quantidade necessária):

• Cada processo produz apenas o que é necessário para o seguinte processo em um fluxo contínuo.
• Produzir produtos de qualidade eficientemente através da eliminação de desperdícios.
POKA-YOKE / BAKA-YOKE
Kiichiro Toyoda, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno
 Principais “Visões” de Ohno

• O Sistema de produção americano não funcionaria no Japão, porque

simplesmente não fazia sentido algum.

• Foco no change over para maximizar os equipamentos.

• As pessoas eram uma parte importantíssima para o funcionamento da

cadeia.

• Os fornecedores tinham que ser parceiros, e evoluir junto com a

Toyota.

• As eficiências individuais nada significavam perante a eficiência Global

• É importante conhecer o fluxo dos materiais e da informação para

eliminar as perdas
• Ter claramente definidas as ações que agregam e não
agregam valor
 Principais “Visões” de Ohno

As eficiências individuais nada

significavam perante a eficiência
Global

10 10 10
10 10 10 10
8 10 12 8
10 10 10 10
12 10 8 8
10 10 10 X
Ferramentas Básicas para Estabilização

• Máquinas / Equipamentos 5S e TPM

• Falta de peças / componentes Just-in-time

• Qualidade Jidoka

• Segurança do Trabalho 5S, TPM, T.P.

• Mão de Obra T.P.

 Crise do Petróleo – 1975 /85

• Explosão da presença japonesa no comércio mundial;

• Crise na indústria ocidental;

• Crescimento da Toyota acima da média japonesa;

• Americanos estudando métodos de produção japoneses.

Recapitulando a História – Time Line
 Globalização do Pensamento Enxuto

• A partir da década de noventa o TPS foi ocidentalizado e seu

aprimoramento em todo o mundo é permanente;

• Passou a chamar-se Lean Thinking nos EUA ou Pensamento

Enxuto;

• Exemplos do melhor padrão mundial

– GM – Gravataí
– Ford – Camaçarí
Algumas Imagens
 Principal Conceito Lean

Classificação das Atividades

• Agrega Valor;

• Não agrega valor porém é necessária pelo

uso da tecnologia atual;

• Puro desperdício.
 Fundamento do Lean

Todas as atividades ou processos

desnecessários, que aumentam
o custo dos produtos.
Tudo aquilo pelo qual o cliente não paga…
KAI ZEN
 Filosofia
Kaizen/Lean

Em japonês, Kaizen (改善) quer dizer

“melhoria contínua”. Esta filosofia milenar
tem como base que sempre é possivel
fazer ainda melhor as coisas.
[video002: Kaizen]
 As 7 Perdas “MUDA”

 Defeitos
 Superprodução
 Transporte
 Espera
 Inventário
 Movimentação
 Retrabalho
 As 7 Perdas “MUDA”

transporte
Transporte inventario
Estoque Movimiento
Movimentação Espera
Espera

Sobreproducción
Superprodução Superprocessamento
Sobreproceso Defeito
Defectos

Tudo o que reduz ou diminui o fluxo de

material ou informação é um desperdício.
 As Principais Ferramentas do Lean
• 5S
• VSM
• TRF
• Trabalho Padronizado
• Kanban
• Heijunka
• Jidoka
• A3
• Six Sigma
• TPM
• .....
ENTENDENDO A FILOSOFIA POR TRÁS
DA FERRAMENTA

“ Ser Lean é ser “enxuto”, o

tanto quanto se precise ser,
eliminando desperdícios e
identificando valor nas
atividades. ”
 Exemplos de desperdícios em
processos administrativos
• Superprodução: tratar informação antes, mais rápido ou em maior quantidade que o
requerido pelo processo seguinte

• Espera: informação aguardando alguém processar

• Transporte: transferências entre diferentes bases de dados

• Movimento: deslocamentos de pessoas entre áreas da empresa

• Processamento excessivo:
• Redigitação, sistemas duplicados

• geração de informação sem utilidade

• Estoque: informação “parada”, sem ninguém atuar, materiais em excesso, duplicados

• Defeitos: correções, retrabalhos, atrasos

• Comportamentos: barreiras à comunicação, falta de colaboração, ilhas funcionais

• Descontinuidade: mudanças de rumo, perdas na passagem de informações entre pessoas e

departamentos, desalinhamento de objetivos
 Objetivo • Eliminar desperdicio da área de
Metodologia 5S trabalho
• Criar um ambiente de trabalho melhor
Descrição• SEIRI = SEPARAR DESNECESSÁRIOS:
1. Seiri (整理) eliminar todos os materiais e
equipamentos desnecessários
• SEITON = SITUAR NECESSÁRIOS:
deixar claro onde se guardam as coisas
2. Seiton (整頓)
• SEISO = REMOVER SUJEIRA: limpar
tudo dentro e fora do posto de trabalho

3. Seisō (清掃) • SEIKETSU = SINALIZAR: estabelecer

políticas e procedimentos para garantizar
os 5S’s

4. Seiketsu (清潔) • SHITSUKE = SEGUIR MELHORANDO

Quando • Sempre. Todos os Dias, Cada Dia…
aplicar
5. Shitsuke (躾)
Pessoa • Todos, cada um em sua área
responsável
[video001: 5S Mulher Organizada]
RESUMO

• Estabilizar os 4M´s

• Foco na eliminação dos Sete Desperdícios

• Classificar todas as atividades (AV / NAV)

• Envolver as pessoas

• Aplicar a ferramenta certa ao problema certo

• Kaizen
RESUMO

• Estabilizar os 4M´s

• Foco na eliminação dos Sete Desperdícios

• Classificar todas as atividades (AV / NAV)

• Envolver as pessoas

• Aplicar a ferramenta certa ao problema certo

• Kaizen
GESTÃO DA MUDANÇA
LEAN
Popol Vuh

SOBREVIVER
=
INOVAR
(constante mudança)
LEI Nº 15.063, DE 4 DE SETEMBRO DE 2013.

Institui a obrigatoriedade de investimentos em pesquisa, desenvolvimento e inovação por

contribuinte do ICMS beneficiário de incentivo fiscal, bem como o Fundo de Inovação do Estado
de Pernambuco - INOVAR-PE.

O GOVERNADOR DO ESTADO DE PERNAMBUCO:

Faço saber que a Assembleia Legislativa decretou e eu sanciono a seguinte Lei:

Art. 1º Fica obrigado a realizar investimento mínimo em projetos e atividades de pesquisa,

desenvolvimento e inovação o estabelecimento industrial, contribuinte do ICMS, que, a partir da
vigência da presente Lei, passe a ser beneficiário dos seguintes programas de incentivo fiscal:

I - Programa de Desenvolvimento do Estado de Pernambuco - PRODEPE, instituído pela Lei nº

11.675, de 11 de outubro de 1999;

II - Programa de Desenvolvimento da Indústria Naval e de Mecânica Pesada Associada do

Estado de Pernambuco - PRODINPE, instituído pela Lei nº 12.710, de 18 de novembro de
2004; ou

III - Programa de Desenvolvimento do Setor Automotivo do Estado de Pernambuco -

PRODEAUTO, instituído pela Lei nº 13.484, de 29 de junho de 2008.
Um contexto global...

...um mundo sem fronteiras

Qual o objetivo comum a todas as
organizações ?
A conta agora é outra

Preço = Custo + Lucro

L=P-C
Os Funcionários fazem três coisas:

O que é.....  Medido

 Incentivado
 Celebrado
Papel do Endomarketing
• Ser fundamentalmente o catalisador da mudança

• Criar um ambiente propício a inovação

• Alinhar a forma de pensar dos colaboradores

• Transformar paredes em sentimento

• Incentivar a DDD

• GERAR RECEITA OPERACIONAL ATRAVÉS DAS

PESSOAS
 Resumo #1

1. Inovar é fundamental
2. Os indivíduos sofrem com a mudança
3. Toda mudança passa por de filtros pessoais
4. As pessoas fazem aquilo que é:
• Medido
• Incentivo
• Celebrado
Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Resultados

IMAGEM CAPTURADA DA INTERNET

IMAGEM CAPTURADA DA INTERNET
Implementação de uma Cultura Lean
(vôo da galinha)

?
Basic Modules

Advanced Modules
 ENTROPIA !!!

TU
UT

...a divisão do trabalho não se situa naquele que

concebe e sim naquele que executa.
 Alguns Exemplos

TRABALHO PADRONIZADO

Fábrica de Bobinas
(mini fábrica interna)

• Redução do tempo ciclo, alinhamento do processo em fluxo.

• Divisão do trabalho em elementos menores

• Balanceamento de atividades

• Fluxo contínuo no sentido anti-horário

 Interdependência de processos subsequentes
associados a pessoas

10

Gargalo Flutuante
Alguns Exemplos
TRABALHO PADRONIZADO

Tempo de Processo anterior: 72hs

Tempo de Processo novo: 49hs

Tempo de ciclo atual : 33seg (6~7 operações)

Equipe combinada com fluxo definido

Alguns Exemplos
QUICK CHANGE OVER

Antes Depois
T/C: 10hs T/C: 10hs
T/R: 2hs T/R: 1,5h

8 moldes em paralelo, redução do TR em 0,5h por ciclo.

Conversão de TNAV em TAV em 4hs por dia (24hs/sem)

 É fundamental atentar para alguns fatos:
Dilema de
Fausto A bendita da
ENTROPIA
Síndrome de
Cassandra
 Como se está trabalhando para resolver o que
aparentemente é inevitável ?

• Não negligenciando os aspectos humanos

(sinais)
• Estratégia do Reativo Positivo
• Promoções internas
• Meta de Turn Over
• Tratamento diferenciado a quem é diferenciado
 Resumo #2

• Compreender que tem que melhorar

• Haverão custos envolvidos [$ ]

• Não será uma coisa boa para todos

Proposições modelo de Gestão de Implementação

• Inferência direta

• Endomarketing • Time de defensores

• Incentivar • Métricas definidas

• Avaliação de Performance
Desenvolvendo Pessoas,
Processos e Projetos