PSE Ebook2 Discovery

PRODUCT
DISCOVERY:
inovação e entrega de valor na
Gestão de Produtos
Giseli Anversa
AQUI VOCÊ
ENCONTRARÁ
Introdução 01
O que é Gestão de Produtos 02
O papel do Product Discovery 04
Fundamentos do Product Discovery 06
Preparação para o Product Discovery 13
Executando o Product Discovery 21
Conclusão 33
Caixa de Ferramentas para o Product Discovery

01
QUE BOM TER

VOCÊ AQUI!
Giseli Anversa
Co-founder product.SE
Não foi sempre que me senti segura para falar sobre Product Discovery.
O começo da minha carreira for marcado por um case de insucesso, onde ignorei o maior
objetivo de um processo de Descoberta de Produto: entender e realizar uma entrega de
valor.
Um pouco mais adiante, tive dificuldades em entender o que era e como poderia utilizar a
Árvore de Oportunidades para pensar diferentes abordagens para um mesmo tema que
deveríamos produtizar.
Olhando em retrospecto, vejo uma coisa em comum nas duas situações: eu estava mais
focada no processo e nos frameworks do que no objetivo do Discovery.
Quem me conhece sabe que sim, eu gosto de frameworks. Eles são extremamente úteis
para organizar nossos pensamentos e apoiar nossa comunicação a diferentes pessoas, em
diferentes contextos. Framework é ferramenta de apoio mas - jamais - define um bom
Discovery.
Neste ebook não ensinarei a utilizar frameworks, embora cite algumas ferramentas
utilizadas nas diferentes etapas da Descoberta de Produto. Já existem bons materiais sobre
este assunto.
Compartilho contigo meus aprendizados, conduzindo e orientando processos de

Descoberta de Produto. Quero te ajudar a entender o racional por trás de cada etapa,
conectando as ferramentas mais conhecidas que podem te ajudar a analisar o problema e
sistematizar informações.
Me diga o que você achou deste material, e conte comigo para progredir em sua carreira.
Divirta-se!

Um abraço,
Giseli Anversa
02
o que é
GESTÃO DE PRODUTOS
O que entendemos por Gestão de Produtos muda bastante conforme avançamos
na nossa carreira.
No começo, algumas pessoas acreditam que é um misto de conhecimento em

áreas de negócio e tecnologia.
Depois de um tempo, nos aprofundamos na missão de projetar e desenvolver um
software extremamente intuitivo e útil.
Ao longo da minha carreira, percebi que as duas visões são partes de um todo, mas
não definem o que é a Gestão de Produtos, nem tão pouco nos possibilitam ter em
mente qual o nosso papel no dia a dia de uma empresa de tecnologia, para
podermos gerar valor com o nosso trabalho.
Acredito que a Gestão de Produtos está muito mais próxima da Administração e do

Marketing do que da Tecnologia.
Precisamos sim, entender intimamente sobre design, engenharia de software,

programação, arquitetura de sistemas e outras disciplinas técnicas.
Mas o core de uma boa Product Manager está na Administração e Marketing.
Esqueça a aura tech e pense no que é um Produto.
Philip Kotler é conhecido como o pai do Marketing Moderno. Você deve conhecê-lo
dos 4P's do Marketing. E um dos P's é Produto.
Kotler fala que:

"Produto é qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para aquisição, atenção,
utilização ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou necessidade. (...) O produto é a
principal oferta da empresa aos consumidores e é fundamental na criação de valor para
ambos."
o que é GESTÃO DE PRODUTOS 03
Gosto de pensar que enquanto o Marketing entende as necessidades do mercado,

conectando ao propósito da marca, a Administração será responsável por
garantir o lucro e a sustentabilidade do negócio enquanto oferecer aquele
produto fizer sentido para a Empresa.
Isto quer dizer que, na Gestão de Produtos:
Encontramos um problema é importante o bastante para que a Empresa gaste

dinheiro desenvolvendo uma solução para este problema;
Avaliamos se o problema é relevante o bastante para que as pessoas paguem
para que um produto o resolva;
Descobrimos se existe mercado grande o bastante para que a base de clientes
garanta uma operação sustentável;
Projetamos um produto que seja útil para o consumidor e que nossa empresa
queira e seja capaz de desenvolvê-lo;
Garantimos que o processo de desenvolvimento e operação seja econômico e
escalável;
Acompanhamos a operação do produto, as percepções do mercado e dos
consumidores, para garantir que o produto traga valor para a Empresa e Cliente;
Avaliamos se o Produto faz sentido para a Empresa e Cliente, ou se é hora de
retirá-lo do mercado.
Produto é algo que resolve um problema e cria valor para o Consumidor e a

Empresa.
Gestão é garantir que oferecer o produto seja algo escalável, lucrativo e relevante ao
longo do tempo.
É isto que fazemos: Gestão de um Produto.

04
o papel do
PRODUCT DISCOVERY
Uma vez que entendemos que a Gestão de Produtos está focada em descobrir,
entregar e acompanhar a criação de valor para Consumidor e Empresa, de forma
sustentável e escalável, entender o papel do Product Discovery se torna mais fácil.
Esqueça o misticismo desnecessário que se criou em cima do Product Discovery, e

pense no conceito primário: Descoberta de Produto.
Nosso objetivo no Product Discovery - Descoberta de Produto - é descobrir qual o

problema mais relevante a ser resolvido naquele momento e a melhor aposta de
solução para resolvê-lo, da forma mais simples e rápida. Mas não é só: também
precisamos descobrir como saberemos que estamos no caminho certo para
resolver aquele problema.
A missão da Descoberta de Produto é descobrir o problema mais importante a

ser resolvido, para Empresa e Cliente, formular a melhor aposta de solução e
avaliar se o problema foi resolvido ou não.
O Product Discovery encontrará a melhor oportunidade de resolver -

simultaneamente - um problema ou desafio da Empresa por meio de um Produto
entregue para a Cliente.
O Produto é uma Entrega de Valor da Empresa para a Cliente.
Porém, esta entrega de valor deve ser uma via de mão dupla, correto?
O retorno do valor da Cliente para a Empresa - chamado de Captura de Valor -

acontece quando a Cliente fornece algo que a Empresa quer enquanto utiliza o
Produto. E por algo de valor pode ser dinheiro, dados, referência para outras
clientes ou outros valores.
Assim, o Product Discovery irá descobrir a intersecção entre estas duas questões:
o papel do PRODUCT DISCOVERY 05
Problemas e/ou Problemas e/ou

Oportunidades relevantes Oportunidade Necessidades críticas da
para. a Empresa Cliente
Produto a ser descoberto
Figura 1 | O produto nasce das oportunidades de conexão entre Estratégia da Empresa e Necessidades da Cliente
Qual o Problema ou Oportunidade mais relevante para que a Empresa capture

valor?
Qual o Problema ou Necessidade mais crítico da Cliente que se conecta ao
Problema ou Oportunidade mais relevante para a Empresa?
Esta visão pode ser um pouco provocativa, principalmente quando aprendemos com
nossas Clientes e Usuárias ao longo de entrevistas e contatos diretos. Nem sempre o
problema mais relevante para a Usuária se conecta ao problema mais relevante para
a Empresa - naquele momento.
É por isso que temos a difícil, e nobre missão, de priorizar oportunidades.
Mas isso é assunto para outro capítulo!

06
fundamentos do
PRODUCT DISCOVERY
Entendendo o Product Discovery
Ao embarcarmos em nossa jornada de exploração do Product Discovery, é crucial
começar com uma compreensão clara do que é esse processo.
O Product Discovery é mais do que apenas uma etapa na Gestão de Produtos.
É uma mentalidade, um conjunto de princípios e práticas que orientam como

pessoas Gestoras de Produto criam soluções que realmente entregam valor para
Usuários e Empresa.
Enxergue o Discovery como um processo exploratório e iterativo, visando reduzir

a incerteza em torno de quais produtos ou funcionalidades desenvolver. Trata-
se de entender profundamente os problemas das usuárias, suas necessidades e
desejos, e descobrir as melhores soluções, com os recursos de tecnologia e tempo
disponíveis, para atendê-los.
Ao fazer isso, o Product Discovery valida as ideias de produtos antes de investir

recursos significativos em seu desenvolvimento.
Ao contrário do que alguns podem pensar, o Product Discovery não é um processo

linear. Não se trata de seguir uma lista de tarefas predefinidas, mas sim de iterar,
aprender e adaptar-se conforme se avança. É um processo que envolve
experimentação, coleta de feedback dos usuários e ajustes contínuos com base
nesses aprendizados.
Empatia Definição Ideação Prototipação Teste
Figura 2 | Processos interativos e não-lineares no Product Discovery

fundamentos do PRODUCT DISCOVERY 07
Como começar?
O primeiro passo para começar um Product Discovery é definir qual resultado
esperamos gerar para a Empresa através do Produto.
Esta definição de resultado pode vir através dos OKRs, análise de indicadores e
métricas - tanto do produto quanto do negócio -, entrevistas com Clientes e áreas de
negócio e mapeamento dos concorrentes.
Uma vez que definimos o resultado esperado, é hora de buscar junto a nossas
Clientes e Usuárias, quais problemas e necessidades estas pessoas enfrentam e que
se conectam com o resultado de negócio que buscamos atingir.
Os problemas que tocam tanto a necessidade de Clientes ou Usuárias quanto a

necessidade do Negócio, serão estudados no Product Discovery.
Quem faz parte?

Durante a fase de Product Discovery, Product Managers trabalham em estreita
colaboração com designers, desenvolvedores e stakeholders.
VP / C-Level
Outros times de Produto
Times de Infraestrutura
Apoiadores Time de Tecnologia
Liderança de Suporte
Temporário Liderança de Marketing
Comercial / Vendas
Gestora de Produto
UX Designer
Permanente
UX Research
Líder de Engenharia
Figura 3 | Núcleos envolvidos no Product Discovery
Estes núcleos alinham expectativas, mapeiam riscos e formulam hipóteses sobre um

problema que será estudado.
Por que você e sua Empresa devem realizar o Product Discovery

O Product Discovery não se trata apenas de descobrir o que construir.
É também sobre entender o porquê.
Por que os usuários têm certos problemas ou necessidades?

Por que uma solução específica seria a melhor para atender a essas necessidades,
em detrimento de outras soluções possíveis?
Por que os usuários escolheriam o nosso produto em vez dos produtos da
concorrência?
Essas são algumas das perguntas que o processo de Product Discovery se propõe a
responder.
É responsabilidade do time de Produto, através do Product Discovery, estabelecer a

conexão entre Negócio, Cliente e Produto. Sem esta conexão, a Empresa pode
optar - erroneamente - por investir tempo e dinheiro em funcionalidades que não
gerarão o resultado esperado (mesmo que a princípio pareçam gerar).
Esta é uma das maiores entregas de valor que times de Produto podem trazer para
Empresas: um olhar agnóstico sobre a solução com maior potencial de trazer
resultado para Empresa e Produto, e as métricas que evidenciarão este
sucesso.
Sem um processo de Product Discovery, dificilmente sua Empresa terá estas

respostas.
Embora o processo de Product Discovery possa parecer desafiador, ele é essencial

para o sucesso na gestão de produtos. Ao investir tempo e esforço na fase de
Discovery, Product Managers podem aumentar as chances de sucesso do produto,
minimizar os riscos e garantir que estão criando produtos que os usuários realmente
querem e precisam, e que estão alinhados com os resultados esperados pela
Empresa naquele momento.
Etapas básicas do Product Discovery

Existem diferentes abordagens sobre as etapas básicas do Product Discovery, e não
existem uma melhor do que a outra.
Antes de trazer a abordagem de etapas do Product Discovery que utilizo em meu dia
a dia, gostaria de relembrar três pontos importantes:
Ao colocarmos o processo de Product Discovery em uma sequência de etapas, o

sequenciamento é para fins didáticos, ou seja, as etapas são apresentadas uma
após a outra para transmitir o contexto geral do Product Discovery;
O processo de Product Discovery não é um processo linear! Por ser um
processo de aprendizado, ele é iterativo e não segue um passo a passo
predefinido;
Você pode seguir todos os passos, usar apenas alguns ou adaptá-los ao
problema que pretende estudar ou a realidade da Empresa ou Pesquisa. O
importante é sentir-se confiante e encontrar boas evidências para as apostas
que o time fará.
Partindo disto, a base para a maioria dos processos de Product Discovery utiliza o
Double Diamond, que foi um método popularizado pelo Design Council do Reino
Unido. Este modelo tem sido amplamente utilizado, mas há alguns anos, um novo
modelo chamado Triple Diamond vem ganhando força por abordar de forma mais
eficaz algumas das complexidades do desenvolvimento de produtos digitais.
Definição do
Problema
Problema
Solução
Descobrir Definir Desenvolver Entregar

visão do problema área para focar soluções potenciais solução que funciona
Apresentação
de Design
Figura 3 | O Double Diamond, e sua abordagem de Divergir e Convergir, no espaço do Problema e no espaço da Solução
O Triple Diamond é uma expansão do Double Diamond e adiciona uma etapa

adicional ao processo.
Enquanto o Double Diamond foca em 'Descobrir' e 'Definir' o Problema e, em seguida,

'Desenvolver' e 'Entregar' a solução, o Triple Diamond adiciona uma etapa inicial,
'Alinhar' e o terceiro diamante reflete os aprendizados do time durante o
Desenvolvimento e Entrega do produto.
Vamos detalhar cada etapa do Triple Diamond:

Descoberta Desenvolvimento Validação Rollout
Descoberta do Definição do Descoberta da Validação do Design & Disponibilidade

Early Access
Problema Problema Solução Conceito Desenvolvimento Comercial
ESTRATÉGIA DE CONTEÚDO DE UX ESTRATÉGIA DE CONTEÚDO DE UX
UX RESEARCH UXR UXR UXR UXR ASSESSMENT (UXR) UXR
ARQUITETURA DA INFORMAÇÃO (A.I) A.I A.I
PRODUCT DESIGN
DESIGN SYSTEM
Figura 4 | O Triple Diamond e as várias disciplinas envolvidas ao longo do ciclo de vida do Produto
Imagem adaptada de Mike Chen (@zendesk) and Tim Herbig (@herbig.com)
1. Alinhar
A fase de 'Alinhar' é onde identificamos as oportunidades de negócio e definimos a
visão do produto.
Isso inclui entender o mercado, a concorrência, as tendências tecnológicas e as

necessidades do negócio. O objetivo desta fase é definir um problema ou
oportunidade de negócio que vale a pena ser explorado.
2. Descobrir
Na fase de 'Descobrir', investigamos profundamente o problema, mas desta vez com
foco nos Usuários.
Realizamos pesquisas de usuários, identificamos suas necessidades e dores, e

começamos a gerar ideias de como podemos atender a essas necessidades.
3. Definir
Com base em nossas descobertas, nós 'definimos' o problema do usuário e a
oportunidade de produto em termos mais claros e específicos.
Criamos personas, jornadas do usuário, e usamos esses artefatos para concentrar

nossos esforços de desenvolvimento de produto.
4. Desenvolver
A fase de 'Desenvolver' envolve a criação de soluções para o problema do usuário.
Nós prototipamos ideias, testamos esses protótipos com usuários e iteramos com
base em seus feedbacks.
5. Entregar
Finalmente, na fase de 'Entregar', implementamos a solução escolhida e a
preparamos para o lançamento.
Monitoramos o desempenho do produto, coletamos feedback dos usuários e

iteramos conforme necessário.
Muito embora "Desenvolver" e "Entregar" não façam parte do processo de Discovery,

estas etapas trazem insumos para novas Descobertas e aprimoramento do processo
de Product Discovery utilizado pelo time.
Esta é uma das razões pelas quais o Triple Diamond está sendo cada vez mais
preferido ao Double Diamond.
Em muitos projetos, especialmente em ambientes corporativos, é fácil se perder em

problemas que não estão alinhados com as necessidades do negócio ou que não são
viáveis do ponto de vista de recursos ou tecnologia.
A etapa de 'Alinhar' garante que haja um alinhamento claro entre a oportunidade de

produto e a estratégia de negócios, resultando em produtos mais bem-sucedidos e
eficazes.
Finalmente, a etapa de 'Entregar' foca na propriedade e responsabilidade do time de

Produto sobre os resultados que o produto trará, para Empresa e Usuária. É uma
mudança na visão ultrapassada de "entregar features" para "entregar resultados".
No decorrer deste ebook, exploraremos cada uma dessas etapas em detalhes,

fornecendo estratégias e ferramentas que você pode usar para navegar com sucesso
pelo processo de Product Discovery.
Ao final do ebook, você encontrará uma caixa de ferramentas com os principais

frameworks e suas aplicações no processo de Product Discovery.
13
preparação para o
PRODUCT DISCOVERY
Definindo o Problema ou Oportunidade
Uma vez que os fundamentos do Product Discovery foram estabelecidos, o próximo
passo é a definição clara do problema ou da oportunidade.
Esta etapa é crucial, pois molda toda a direção do seu Product Discovery e,
finalmente, do produto que você procura desenvolver.
É aqui que definimos o que vamos descobrir.
Veja: não se trata de fechar os olhos aos outros problemas que se relacionam com o
problema principal que iremos estudar. Mas se trata de definir qual é o foco da
descoberta. Isto é muito importante para que o Product Discovery tenha início e fim,
e para que você e o time coloque energia no que realmente se conecta com o
problema ou oportunidade que queremos resolver.
Converso com muitas pessoas de Produto que se sentem inseguras ou frustradas

com o Discovery, acreditando que fizeram uma descoberta rasa ou mal embasada.
Na maioria das vezes, isto acontece por uma definição precoce ou inexistente do
problema a ser descoberto.
Identificação Preliminar
A primeira etapa na definição do problema ou oportunidade é identificá-los de forma

preliminar.
Esta identificação pode surgir de várias fontes, como feedback dos usuários, análises
de mercado, mudanças tecnológicas, ou mesmo a estratégia de negócios da sua
empresa. Seja qual for a fonte, é importante começar com uma ideia clara do
problema que você está tentando resolver ou explorar.
preparação para o PRODUCT DISCOVERY 14
Refinamento do Problema ou Oportunidade
Após a identificação inicial, é necessário refinar o problema ou oportunidade.
Esta é uma fase de investigação profunda, onde você precisa entender

completamente a natureza do problema ou oportunidade, seu impacto nos usuários
ou no negócio, e os possíveis desafios que você pode enfrentar ao tentar resolvê-lo
ou explorá-lo. Isso pode envolver a coleta e análise de mais dados, a realização de
pesquisas adicionais, e a consulta a outras partes interessadas para obter suas
perspectivas.
Por que e Como montar uma Árvore de Oportunidades

A Árvore de Oportunidades - ou Opportunity Solution Tree (OST) - é uma das
ferramentas mais úteis para estabelecer a conexão entre a Estratégia e a
Tática.
A Árvore de Oportunidades parte de um Objetivo ou Resultado-chave que deve

ser atingido. Depois disso, o time discute diferentes Oportunidades de conexão
entre o Produto e o Resultado. Para só então discutir Soluções. E estas
soluções devem ser validadas por meio de experimentos.
Ou seja, se você e sua Empresa estão buscando sair de uma visão orientada a
funcionalidades para uma visão orientada a resultados, a Árvore de
Oportunidades é uma excelente ferramenta.
No final deste ebook você encontrará uma explicação detalhada de cada um dos
níveis da Árvore de Oportunidades, e como preenchê-la.
É importante que você entenda que a Árvore de Oportunidades é viva, e é

alimentada por oportunidades que o time mapeia - junto a áreas de negócio,
clientes, stakeholders, benchmarkings e outras fontes - e que se conectam ao
Objetivo ou Resultado-chave que é o ramo central daquela Árvore.
Cada Resultado deve ter sua própria árvore, para facilitar a organização e
priorização! Porém, caso você identifique que uma oportunidade é alavanca para
um ou mais Resultados, é um bom indício de que aquela oportunidade deveria
ser priorizada.
Articulação Clara
Finalmente, após a fase de refinamento, você deve ser capaz de articular o problema
ou oportunidade.
Isto significa que você deve ser capaz de descrevê-lo de uma forma que seja
compreensível para todos os envolvidos no processo de Product Discovery, desde a
sua equipe até os stakeholders da empresa.
Uma boa articulação do problema ou oportunidade deve ser concisa, específica, e

centrada no usuário ou no negócio.
Validação
Com uma definição clara do problema ou oportunidade em mãos, o último passo é a

validação.
Isto envolve confirmar que o problema ou oportunidade é de fato relevante, que vale
a pena ser explorado, e que está alinhado com a estratégia e os objetivos de
negócios da sua empresa.
Definir claramente o problema ou oportunidade é um passo fundamental no

processo de Product Discovery.
Ele fornece o foco necessário para o processo e garante que todos os esforços
estejam alinhados em direção a um objetivo comum. Lembre-se: um problema bem
definido é um problema meio resolvido.
Identificando Stakeholders e Usuários

A preparação para o Product Discovery não se restringe apenas à definição do
problema ou oportunidade. Ela também envolve a identificação dos stakeholders e
usuários relevantes. Este é um passo fundamental, pois esses dois grupos têm uma
influência significativa sobre o produto e o processo de Product Discovery.
Parte 1: Identificando Stakeholders
Os stakeholders são todas as pessoas ou áreas com um interesse direto ou indireto

no produto. Eles podem ser internos (como membros da equipe, líderes de
departamento, executivos) ou externos (como clientes, parceiros, fornecedores,
órgão de regulamentação).
Aqui estão algumas dicas para identificar os stakeholders:
Mapeie o Ecossistema do Produto: Este é um exercício de brainstorming onde

você identifica todos os possíveis stakeholders do seu produto. Pense em quem
será afetado pelo produto, quem tem interesse no sucesso ou fracasso do
produto, e quem pode influenciar a direção do produto;
Priorize os Stakeholders: Nem todos os stakeholders têm o mesmo nível de
influência ou interesse no seu produto. Priorize seus stakeholders com base no
seu nível de interesse e poder de influência. Isso ajudará você a decidir com
quem se envolver e quando.
Entenda as Necessidades e Expectativas dos Stakeholders: Cada stakeholder
terá suas próprias necessidades e expectativas em relação ao produto. Entender
essas necessidades ajudará você a alinhar seus esforços de Product Discovery
com as expectativas dos stakeholders.
Parte 2: Identificando Usuários
Os usuários são aqueles que interagem diretamente com o seu produto. Eles são
fundamentais para o processo de Product Discovery, pois são eles que vão usar o
produto e cujas necessidades o produto deve atender.
Aqui estão algumas dicas para identificar os usuários:

Crie Personas de Usuário: As personas de usuário são representações fictícias, mas

realistas, dos seus usuários. Elas ajudam a compreender as necessidades,
comportamentos e motivações dos usuários.
Segmente seus Usuários: Nem todos os seus usuários terão as mesmas

necessidades ou comportamentos. Segmentá-los em diferentes grupos com base em
critérios como comportamento, demografia ou necessidades ajudará a entender
melhor seus usuários.
Entenda a Jornada do Usuário: A jornada do usuário é a série de interações que um

usuário tem com o seu produto. Entender essa jornada ajudará você a identificar as
necessidades dos usuários em diferentes estágios da interação com o produto.
Preparando sua Equipe para o Discovery

Garantir que sua equipe esteja pronta, e disposta a participar, do Product Discovery
é crucial para o sucesso do processo.
O Discovery não é uma atividade que deve ser realizada apenas pela Product
Manager, mas é um esforço colaborativo que envolve a participação de várias partes
interessadas, incluindo desenvolvedoras, designers, áreas de negócio e áreas em
contato direto com a Cliente.
Aqui estão algumas maneiras de preparar sua equipe para o Product Discovery:
1. Estabeleça um pensamento de descoberta
Primeiro e acima de tudo, é importante estabelecer um pensamento de descoberta

em toda a equipe.
Isso significa entender que o objetivo do Discovery é aprender e validar ideias, e

não apenas entregar recursos. Isso pode envolver a mudança de algumas
mentalidades arraigadas, como a ideia de que o sucesso é medido pela quantidade
de recursos entregues.
Protopersona, Persona e Patrono:

diferentes formas de conhecer a Usuária
A Protopersona é uma representação simplificada e inicial de um usuário típico.
Ela é baseada em suposições iniciais e é usada no início do processo de
desenvolvimento do produto, quando ainda temos pouco conhecimento sobre
os usuários.
Uma Protopersona pode incluir informações básicas como demografia,

comportamento e objetivos. Por exemplo, uma Protopersona para um aplicativo
de corrida pode ser "João, 30 anos, profissional de TI, que quer correr para
melhorar sua saúde".
Persona
A Persona é uma representação mais detalhada e baseada em dados de um

usuário típico. Ela é criada a partir de pesquisas e dados reais sobre os usuários,
e inclui detalhes mais profundos sobre o comportamento, as necessidades, as
motivações e os objetivos do usuário.
Uma Persona pode evoluir a partir de uma Protopersona à medida que mais
dados são coletados. Por exemplo, a Persona para o aplicativo de corrida pode
ser "João, 30 anos, desenvolvedor de software, que corre nas manhãs de fim de
semana para aliviar o estresse do trabalho e melhorar sua saúde. Ele valoriza a
facilidade de uso e a precisão dos dados em um aplicativo de corrida".
Diferente das personas, que são representações fictícias baseadas em dados, o

Patrono é uma pessoa real, com desafios e necessidades reais. Essa abordagem
permite que a equipe se conecte em um nível mais profundo com os usuários,
compreendendo suas necessidades de maneira mais empática e precisa.
Por exemplo, se estivéssemos desenvolvendo um software de gestão financeira

para pequenas empresas, poderíamos escolher como Patrono um pequeno
empresário da nossa base de usuários com dificuldades para gerenciar seu fluxo
de caixa e que está buscando uma solução mais eficiente. Essa pessoa seria o
nosso Patrono e suas necessidades, desafios e feedbacks seriam a referência
primária para o desenvolvimento do nosso produto.
2. Definindo papéis e responsabilidades
Cada membro da equipe deve entender seu papel no processo de Discovery e quais
são suas responsabilidades.
Por exemplo, enquanto Product Manager pode ser responsável por facilitar o
processo e sintetizar os aprendizados, Desenvolvedoras podem ser responsáveis por
mapear riscos técnicos e testar PoCs, e Designers por criar experiências de usuário.
PoC versus MVP

O Proof of Concept (PoC) e o Minimum Viable Product (MVP) são duas
abordagens distintas para testar ideias de produtos, mas é importante
compreender suas diferenças.
Ums Proof of Concept (PoC) é uma implementação simples criada para validar a
viabilidade técnica de uma ideia de produto. Ele foca principalmente em
responder à pergunta: "Podemos construir isso?". Por exemplo, se você tem uma
ideia para um novo algoritmo de recomendação, você pode criar um PoC para
verificar se o algoritmo realmente funciona.
Por outro lado, um Minimum Viable Product (MVP) é uma versão do produto
com o mínimo de recursos necessários para satisfazer os primeiros usuários e
fornecer feedback para futuros desenvolvimentos. Diferente do PoC, o MVP é
direcionado aos usuários e busca responder à pergunta: "Os usuários
encontrarão valor nisso?".
3. Fornecer treinamento e recursos necessários
Dependendo da experiência da equipe com o Product Discovery, pode ser

necessário fornecer algum treinamento ou recursos. Isso pode incluir workshops,
sessões de mentoria, ou até mesmo a contratação de uma facilitação externa para
guiar a equipe através do processo pela primeira vez.
4. Estabelecer uma cadência de Discovery
Por fim, é importante estabelecer uma cadência regular para as atividades de

Discovery. Isso pode variar dependendo do tamanho e da natureza da sua equipe e
do produto, mas pode incluir atividades como sessões regulares de brainstorming,
entrevistas com usuários e sessões de teste de usabilidade.
Timebox no Product Discovery

A adoção de um timebox no Product Discovery garante foco e agilidade. Esse
limite de tempo preestabelecido, durante o qual a equipe se dedica ao Discovery
de um recurso específico, impede o excesso de análise e incentiva decisões
rápidas e eficientes.
O timebox deve ser proporcional à complexidade do problema e limitado a

algumas semanas. Durante esse período, o time realiza atividades de
aprendizado, como pesquisa, prototipagem e testes. Ao final, sintetiza os
insights, toma decisões e planeja os próximos passos, podendo instituir um novo
timebox, caso necessário.
Uma boa forma de começar a implementá-lo é definir parâmetros de Discovery

do tipo P-M-G, onde cada tipo tem uma faixa mínima e máxima de duração. Com
os aprendizados do time, estes parâmetros devem ser ajustados, até refletir a
melhor dinâmica para o time.
21
executando o
PRODUCT DISCOVERY
Alinhar
Bem-vindo ao primeiro passo da jornada de Product Discovery - Alinhar. Nesta
seção, exploraremos o significado de alinhamento na Gestão de Produtos e como
podemos alcançá-lo efetivamente.
O que significa Alinhar em Product Discovery
"Alinhar" é o primeiro e um dos mais importantes passos no processo de Product

Discovery. Isso significa garantir que todos os envolvidos na concepção e
desenvolvimento do produto compartilhem a mesma compreensão e direção. O
alinhamento estabelece o cenário para o sucesso, garantindo que todas as ações e
decisões subsequentes contribuam para um objetivo compartilhado.
Em sua essência, alinhar envolve a criação de um entendimento comum sobre:

A visão e estratégia da empresa.
Os objetivos do produto.
O público-alvo do produto.
As necessidades e problemas que o produto busca resolver.
Como alinhar as metas e objetivos do produto com a visão e a

estratégia da empresa
O alinhamento das metas e objetivos do produto com a visão e estratégia da

empresa é fundamental para garantir que o produto seja relevante, competitivo e
bem-sucedido no mercado. Aqui estão algumas etapas para ajudar nesse processo:
executando o PRODUCT DISCOVERY 22
1. Compreenda a visão e a estratégia da empresa: Antes de tudo, você deve ter

uma compreensão clara da visão e estratégia da sua empresa. A visão da empresa é
o quadro geral do que ela espera alcançar a longo prazo, enquanto a estratégia é o
plano de como ela pretende chegar lá.
2. Defina as metas e objetivos do produto: As metas e objetivos do produto devem

ser definidos com base na visão e estratégia da empresa. Eles devem ser específicos,
mensuráveis, alcançáveis, relevantes e limitados no tempo (SMART).
3. Alinhe as metas e objetivos com a visão e estratégia: Certifique-se de que as

metas e objetivos do produto estão alinhados com a visão e estratégia da empresa.
Por exemplo, se a visão da sua empresa é ser líder em tecnologia verde, então o seu
produto deve contribuir para essa visão.
4. Comunique e obtenha buy-in: Comunique as metas e objetivos do produto para

todas as partes interessadas, incluindo a equipe de desenvolvimento, marketing,
vendas, suporte e liderança. Obtenha o "buy-in" delas para garantir que todos
estejam na mesma página.
5. Revise regularmente: As metas e objetivos do produto não são estáticos. Eles

devem ser revisados regularmente para garantir que permaneçam alinhados com a
visão e estratégia da empresa.
Com o alinhamento efetivo, você estabelece uma base sólida para a jornada de
Product Discovery, garantindo que todos os esforços estejam direcionados para a
realização de objetivos comuns. Lembre-se, o alinhamento não é uma tarefa única,
mas um processo contínuo que precisa de atenção e ajustes constantes.
Descobrir
Agora que já entendemos a importância do alinhamento em Product Discovery,
vamos ao próximo passo: Descobrir.
Nesta s, exploraremos o que é a fase de descoberta e como podemos identificar as

necessidades e problemas dos usuários.
O que é a etapa de Descoberta em Product Discovery
"Descobrir" é a fase em que você se aprofunda na compreensão do seu público-alvo,

seus problemas, necessidades e desejos.
O objetivo é obter aprendizados que orientem o desenvolvimento do produto e

garantam que ele ofereça valor real a Usuárias e Empresa.
O processo de descoberta é onde você realmente começa a entender sua usuária.

Isso envolve coletar e analisar dados qualitativos e quantitativos para entender as
necessidades da usuária, seus comportamentos e motivações.
Como descobrir as necessidades e problemas das Usuárias
Para descobrir as necessidades e problemas dos usuários, você precisa se colocar no

lugar das pessoas que utilizarão seu produto e que enfrentam o problema que você
quer resolver. É o famoso "calçar os sapatos da usuária".
Aqui estão algumas etapas para fazer isso:
1. Identifique seu público-alvo: Comece definindo quem são seus usuários.

Quem você espera que use seu produto?
Quais são suas características demográficas, comportamentais e psicográficas?
2. Entenda seus problemas e necessidades: Use técnicas de pesquisa para

entender os problemas e necessidades do seu público-alvo. Isso pode incluir
entrevistas com usuários, pesquisas, observação, análise de dados, entre outros.
3. Priorize os problemas e necessidades: Nem todos os problemas e necessidades

serão igualmente importantes. Priorize-os com base em critérios como a frequência
com que ocorrem, o impacto que têm sobre os usuários e o alinhamento com a
visão do produto e da empresa.
Técnicas de pesquisa de mercado e de usuário
Existem várias técnicas de pesquisa que você pode usar para descobrir as
necessidades e problemas dos usuários. Aqui estão algumas das mais comuns:
1. Entrevistas com usuários: Conversas diretas com usuários para entender suas
experiências, necessidades e problemas.
2. Pesquisas: Questionários enviados a muitas pessoas para coletar dados sobre

suas percepções, comportamentos e atitudes.
3. Análise de dados: Usar dados coletados de várias fontes, como uso do produto,
interações com o cliente e análise de mercado para obter informações sobre o
problema que está sendo estudado.
4. Observação: Observar os usuários em seu ambiente natural para entender como

eles interagem com produtos ou serviços semelhantes.
Definir
Depois de se familiarizar com o alinhamento e a descoberta no processo de Product
Discovery, chegamos à fase de 'Definir'.
Agora vamos entender o que essa etapa envolve e como podemos definir a proposta
de valor e os principais recursos do nosso produto.
O que é a etapa de Definir em Product Discovery
A fase de 'Definir' é o momento em que a Product Manager começa a moldar a

solução com base nas descobertas feitas na etapa anterior.
A partir das necessidades e problemas identificados das usuárias que se conectam

ao problema ou oportunidade de resultado que o Produto deve trazer para a
Empresa, começamos a definir uma proposta de valor e os principais recursos que o
produto terá para atender a essas necessidades.
Essa etapa é crítica porque é aqui que a Product Manager começa a transformar os
aprendizados em ações, fazendo a ponte entre Estratégia, Entendimento do Usuário
e o Desenvolvimento do Produto.
Como definir a proposta de valor e os principais recursos do

produto
A proposta de valor é a promessa que você faz a suas usuárias sobre o valor que eles
podem esperar do seu produto. Ela deve ser clara, concisa e focada na usuária. Aqui
estão algumas etapas para definir sua proposta de valor:
1. Identifique o valor principal do seu produto:

Pense no problema do usuário que seu produto resolve e como ele o faz. Qual é o
benefício central que o usuário obterá ao usar seu produto?
2. Formule sua proposta de valor:

Uma vez que você tenha identificado o valor central, formule sua proposta de valor.
Ela deve comunicar claramente o benefício principal e por que o usuário deve
escolher seu produto em vez de alternativas.
Esta declaração, inclusive, será de muito valor ao time de Product Marketing, ao

realizar a comunicação do produto ao mercado. Mesmo se sua empresa não tiver
uma área de Marketing de Produto, você pode utilizar a proposta de valor formulada
para trabalhar junto aos times de Marketing e Vendas, para reforçar a entrega de
valor do produto e o público ao qual ele se destina.
Depois de definir a proposta de valor, você pode começar a identificar os principais

recursos que seu produto precisará para entregar essa proposta de valor.
Ferramentas e técnicas para definição de recursos
Existem várias ferramentas e técnicas que podem ajudar na definição de recursos.

Algumas delas incluem:
1. Mapa de Jornada da Usuária: este é um diagrama que ilustra as etapas que o

usuário passa ao interagir com o produto, ajudando a identificar os recursos
necessários em cada etapa.
Particularmente, utilizo o Mapa de Jornada da Usuária ao longo de todo processo de

descoberta do produto. Mesmo quando estou montando minha matriz CSD, rascunho
como imagino ser o passo a passo da usuária para realizar um determinado trabalho.
2. User Stories: as User Stories ajudam a definir os recursos do ponto de vista do

usuário. Elas são declarações simples que descrevem quem é o usuário, o que ele
precisa e por quê.
User Stories e Job Stories:

a melhor opção depende do seu contexto
User Stories são declarações breves e diretas que descrevem uma necessidade
ou desejo do usuário, focando na perspectiva do usuário e em seus objetivos.
Elas são estruturadas como: "Como um [tipo de usuário], eu quero [ação] para
que eu possa [objetivo/resultado]."
As User Stories ajudam a equipe a se concentrar no usuário final e a entender

suas necessidades. No entanto, às vezes podem ser vagas e não abordar
adequadamente o contexto e as motivações do usuário.
Job Stories, por outro lado, se concentram no trabalho que o usuário precisa
realizar, considerando o contexto e as motivações por trás dessa necessidade.
Elas são estruturadas como: "Quando [situação], eu quero [ação] para que eu
possa [resultado]." Job Stories podem fornecer uma compreensão mais profunda
das necessidades do usuário, considerando o contexto e as motivações.
Podem ser mais complexas e exigir mais tempo e esforço para serem
desenvolvidas em comparação às User Stories.
A principal diferença entre User Stories e Job Stories está na perspectiva:

enquanto as User Stories se concentram no usuário e em suas metas, as Job
Stories focam no trabalho a ser realizado e no contexto em que ele ocorre.
3. Priorização de Recursos: uma vez que você tenha uma lista de possíveis
recursos, precisará priorizá-los. Ferramentas como o RICE score (Reach, Impact,
Confidence, Effort) ou a matriz de priorização podem ajudar neste processo.
Lembre-se, a definição de recursos é um processo contínuo que deve ser revisado e

ajustado à medida que você aprende mais sobre seus usuários e o mercado.
Na próxima seção, vamos entrar na fase de 'Desenvolver', onde começaremos a

transformar nossa definição de produto em realidade.
Desenvolver
Após alinhar a visão do produto, descobrir as necessidades dos usuários e definir a
proposta de valor e os principais recursos, chegamos à etapa de 'Desenvolver'.
Nesta seção, vamos explorar o que essa fase envolve e como trabalhar efetivamente
com a equipe de desenvolvimento para construir o produto.
O que é a etapa de Desenvolvimento
A fase de 'Desenvolver' é onde a Product Manager trabalha em estreita colaboração

com a equipe de desenvolvimento para transformar a definição do produto em
realidade. É o momento em que as ideias começam a tomar forma e as soluções são
criadas e testadas.
Se pensarmos na divisão tradicional - Discovery & Delivery - o processo de

Desenvolvimento é uma etapa independente, que possui processos e metodologias
específicas.
Porém, é importante ter em mente que é aqui que as decisões tomadas nas fases
anteriores começam a se materializar em um produto funcional que as usuárias
podem interagir e avaliar, e existem muitos aprendizados que influenciam o
processo de Descoberta recém-concluído e outros processos que acontecerão no
futuro.
Como trabalhar durante o Desenvolvimento para construir o

Produto
Trabalhar efetivamente com a equipe de desenvolvimento é crucial para o sucesso

do produto. Aqui estão algumas dicas para a Product Manager:
1. Comunicação clara e frequente: Product Managers devem manter a equipe de

desenvolvimento informada sobre a visão do produto, os objetivos e as prioridades.
Isso ajuda a garantir que todos estejam na mesma página.
Lembre-se de manter contato com as stakeholders e áreas que serão impactadas

pela entrega do produto. Neste momento, estas áreas devem ser informadas com
mais clareza sobre o que será o produto - funcionalidades disponíveis na release,
data de lançamento, proposta de valor, por exemplo - para que se preparem para o
lançamento.
A área de Product Marketing também tem intenso envolvimento neste momento,

ajudando a pensar nos materiais de divulgação e estratégia de entrega do produto
ao mercado.
2. Colaboração: é importante que product managers trabalharem em cooperação

com a equipe de desenvolvimento, buscando suas percepções e feedbacks sobre a
efetividade dos artefatos gerados durante o processo de Product Discovery e o
quanto eles facilitarão a etapa de Desenvolver.
Isso ajuda a melhorar os próximos ciclos de Descoberta, e complementa a

documentação, que começou a ser produzida no momento do Product Discovery, e
segue amadurecendo.
3. Respeito e confiança: em um time de produto saudável, a pessoa product

manager respeitar e dá autonomia para as habilidades e conhecimentos da equipe
de desenvolvimento, confiando nas decisões que resultarão na tangebilização da
visão do produto.
Isto pode ser um trabalho desafiador para Product Managers com background
técnico, mas é importante lembrar que, embora a PM possa contribuir e opinar com
as escolhas de solução definidas pelo time técnico, este time deve ter autonomia
para optar pelas soluções que julguem mais eficientes para desenvolver o produto.
Ferramentas e técnicas para gerenciar o desenvolvimento de

produtos
Existem várias ferramentas e técnicas que podem ajudar a gerenciar o

desenvolvimento de produtos. Algumas delas incluem:
1. Ferramentas de gerenciamento de iniciativas e tarefas: as ferramentas de

gerenciamento, como o Jira ou o Trello, podem ajudar a rastrear o progresso,
gerenciar tarefas e facilitar a comunicação entre a equipe.
Como saber quando o Discovery termina?

Determinar quando um processo de Product Discovery terminou e está pronto
para passar para a etapa de "Desenvolver" pode ser um desafio, pois não existe
um sinal claro ou único que marque essa transição.
No entanto, em geral, a etapa de Product Discovery pode ser considerada

concluída quando há uma compreensão sólida das necessidades e problemas do
usuário, uma proposta de valor claramente definida e um conjunto de recursos
identificados para atender a essa proposta de valor. Além disso, deve haver uma
validação suficiente de que esses elementos são viáveis, úteis e valiosos para os
usuários.
Na minha experiência, quando a Product Manager consegue preencher por

completo o Test Card e sente-se segura sobre a clareza das informações ali
preenchidas, o Product Discovery foi bem realizado e pode ser considerado
concluído.
Agora, a equipe que trabalhou no Product Discovery deve entregar ao time de

desenvolvimento uma série de artefatos que orientarão o desenvolvimento do
produto. Isso pode incluir a proposta de valor, as User Stories ou Job Stories,
protótipos ou designs de alta fidelidade e um roadmap do produto que detalha
os recursos prioritários.
Além disso, é importante fornecer qualquer insight ou aprendizado obtido

durante a fase de Product Discovery que possa informar e guiar o processo de
desenvolvimento. A transição suave e efetiva entre as equipes de Product
Discovery e Desenvolvimento é crucial para garantir que o produto final atenda
às expectativas e necessidades dos usuários.
Um dos documentos mais comuns e efetivos para consolidar os aprendizados do

Product Discovery é o PRD - Product Requirement Document.
Acesse bit.ly/guiadadocumentacaodeproduto e baixe um template de PRD.

2. Scrum e Agile: Essas metodologias focam na entrega contínua de valor,

permitindo flexibilidade e adaptabilidade.
Lembre-se, a etapa de 'Desenvolver' é um processo contínuo que requer ajustes

constantes à medida que o produto é testado e novos aprendizados são obtidos.
Na próxima seção, vamos explorar a fase final do Product Discovery: 'Entregar', onde
veremos como lançar e avaliar o sucesso do nosso produto.
Entregar
Assim como a etapa "Desenvolver", a etapa "Entregar" é complementar ao Product
Discovery. É neste momento que colhemos insumos mais confiáveis sobre a
efetividade na criação de valor para Usuário e Empresa!
Nesta fase, o produto é lançado ao mercado e aos usuários. Agora exploraremos o

que isso significa, como podemos lançar nosso produto ao mercado e quais
ferramentas e técnicas auxiliam a planejar um lançamento bem-sucedido e avaliar o
desempenho do produto.
O que é a etapa de Entrega
A etapa de "Entregar" envolve o lançamento do produto desenvolvido para o

mercado e a entrega do valor prometido aos usuários.
É nesta fase que a Product Manager e a equipe garantem que o produto esteja
pronto para ser usado pelos usuários finais e que as estratégias de marketing e
vendas estejam alinhadas para levar o produto ao mercado com sucesso.
Como entregar o Produto ao mercado e aos usuários
Entregar o produto ao mercado e aos usuários envolve a criação e execução de uma

estratégia eficaz de Go-to-market (GTM).
O GTM é um plano abrangente que detalha como um produto será lançado,

promovido e distribuído para alcançar os clientes-alvo. Ele deve ser realizado em
conjunto com as equipes de Marketing, Vendas e Suporte, garantindo que todos
estejam alinhados e preparados para o lançamento do produto.
O GTM é importante porque ajuda a garantir que os esforços de Marketing e Vendas

estejam alinhados com os aprendizados construídos ao longo do processo de
Product Discovery.
Isso permite que a empresa maximize o impacto do lançamento do produto e

alcance seus objetivos de negócio.
Ferramentas e técnicas para lançamento e avaliação de um produto
Este assunto é bastante amplo e renderia um ebook exclusivo!
Para que você conheça, citaremos duas técnicas que podem ser úteis durante a fase
de 'Entregar':
1. Plano de Go-to-market: um bom plano de GTM inclui uma estratégia de

posicionamento de produto, um plano de comunicação e marketing, um plano de
vendas e distribuição e um plano de suporte ao cliente.
Uma estrutura de plano de GTM pode incluir os seguintes elementos:
Objetivos: Defina metas claras e mensuráveis para o lançamento do produto, como o

número de usuários adquiridos, a receita gerada ou a satisfação do cliente.
Segmentação de mercado: Identifique seu público-alvo, com base nos aprendizados
obtidos durante o Product Discovery.
Proposta de valor: Comunique os benefícios e as vantagens do seu produto para o
público-alvo.
Canais de distribuição: Determine os melhores canais para alcançar seu público-alvo,
como lojas online, marketplaces ou revendedores.
Estratégias de marketing e vendas: Desenvolva abordagens de marketing e vendas
específicas para promover e vender seu produto ao público-alvo.
Cronograma de lançamento: Estabeleça um cronograma para o lançamento do produto,
incluindo marcos importantes e prazos.
2. Avaliação do Product-market Fit: avaliar o Product-market Fit é essencial para

entender se o produto atende às necessidades do mercado e dos usuários.
Aqui estão algumas dicas e sinais de que o produto pode ter alcançado o Product-
Market Fit:
Reconhecimento de valor pelos usuários: um indicativo forte de que o Product-market Fit

foi alcançado é quando os usuários não apenas adotam o produto, mas também
reconhecem o valor que ele traz para suas vidas. Uma maneira de medir isso é perguntar
aos usuários se sentiriam falta do produto se ele deixasse de existir. Se uma
porcentagem significativa de usuários responder afirmativamente, isso pode indicar que
o produto atingiu o Product-market Fit.
Boca-a-boca positivo: outro sinal de que o produto pode ter atingido o Product-market
Fit é quando os clientes começam a compartilhar experiências positivas com o produto e
o recomendam para outras pessoas. Este tipo de marketing boca a boca pode ser
extremamente valioso e pode levar a um declínio no Custo de Aquisição de Clientes
(CAC), pois a promoção do produto é feita pelos próprios usuários.
Estabilização das pesquisas NPS: o Net Promoter Score (NPS) é uma ferramenta útil para
que a Empresa avalie a lealdade do cliente. Se o NPS se estabiliza em um nível alto, isso
pode indicar que os clientes são promotores do produto e que o Product-market Fit foi
atingido. Além disso, bons feedbacks dos clientes em relação à experiência com o
produto podem reforçar essa percepção.
Engajamento e Retenção: monitore o engajamento dos usuários e a retenção ao longo
do tempo. Se os usuários continuam voltando e usando o produto, isso é um bom sinal
de que o produto está atendendo a uma necessidade real.
Satisfação do cliente: avalie a satisfação do cliente com o produto, utilizando pesquisas,
avaliações e feedbacks dos usuários. Um alto nível de satisfação do cliente pode indicar
que o produto atende às suas necessidades e expectativas.
Lembre-se, atingir o Product-market Fit é um marco importante, mas não é o fim da

jornada.
A Gestão de Produtos é um processo contínuo que requer a adaptação e evolução

constantes do produto para atender às necessidades em constante mudança dos
usuários e do mercado.
33
CONCLUSÃO
E assim chegamos ao fim desta jornada, mas lembrem-se: esta é apenas a primeira
etapa.
O aprendizado sobre Product Discovery e Gestão de Produtos é um processo

contínuo, assim como o próprio ciclo de vida dos produtos. Estar atualizada e buscar
aprimoramento constante é fundamental para uma pessoa gestora de produtos de
sucesso.
O Product Discovery não é apenas uma etapa no ciclo de vida do produto, mas um
modo de pensar que deve permear todo o seu trabalho. Tornar-se mais segura no
Product Discovery significa abraçar a incerteza e a mudança, compreender
profundamente as necessidades dos usuários e alinhá-las com a estratégia da
empresa.
É sobre ser a voz dos usuários dentro da organização, e a voz da organização junto
ao produto, garantindo que o produto entregue valor real a eles.
Para continuar aprendendo e aprofundando seus conhecimentos em Product

Discovery, recomendo que vocês se envolvam com a comunidade de Gestão de
Produtos, participem de eventos, workshops, mentorias, grupos de discussão e
plataformas de networking. E, claro, não subestimem a importância da prática.
Apliquem o que aprenderam neste ebook em seu trabalho diário, e não tenham
medo de experimentar e aprender com os erros.
E, acima de tudo, lembrem-se de que você tem a capacidade de criar produtos

incríveis que podem realmente fazer a diferença na vida das pessoas. Acreditem em
suas habilidades, continuem aprendendo e nunca parem de descobrir.
Desejo a você uma jornada empolgante e gratificante na Gestão de Produtos. Espero

que este ebook tenha fornecido a vocês uma base sólida em Product Discovery e que
vocês continuem a construir e expandir seu conhecimento.
Até a próxima!
A CAIXA DE FERRAMENTAS
PARA O
PRODUCT DISCOVERY
Missão
ALINHAMENTO
MISSÃO E VISÃO
Missão
Diz de forma clara e direta porque as pessoas desejam construir aquele Produto.
Reúne as pessoas em torno de ações e tarefas.
Visão
Resume tudo o que você imagina que seu Produto deve realizar.
Trazendo as razões por trás da criação do Produto para o primeiro plano, combina
propósito com aspirações, abrangendo:
● As maneiras pelas quais o produto satisfaz os clientes
● As ambições que tem para o Mercado e Indústria.
ALINHAMENTO
OKRs
Objetivos
"Onde quero chegar?"
Propósito
Expressa metas e intenções e, por isso, devem ser
tangíveis, diretos e sem ambiguidades.
Estratégia
Resultados-chave
"Como sei que estou chegando lá?"
Um resultado-chave é uma métrica que considera o
OKRs valor inicial e o valor alvo.
Iniciativas / Atividades
ALINHAMENTO
OKRs
Iniciativas
"O que farei para chegar lá?"
Propósito
Ações necessárias para necessárias para se atingir
influenciar um resultado-chave na direção que
esperamos atingir.
Estratégia
OKRs
Iniciativas / Atividades
ALINHAMENTO
OKRs
Exemplo de Objetivos Exemplo de Exemplo de Iniciativas

Resultados-Chave
● Desenvolver um ● Reduza o peso da ● Construir protótipo

motor mais leve bomba de de bomba de
● Tornar a pesquisa combustível em 10% combustível
mais responsiva ● Reduza a velocidade ● Executar um relatório
● Aumentar as vendas de carregamento da de desempenho
de livros de não página para 1 regular
ficção segundo ● Adicione 10.000
● Vender US$ 1 milhão livros à nossa loja
em livros online
educacionais
ALINHAMENTO
MÉTRICA DA ESTRELA DO NORTE
"A North Star é a métrica que melhor captura o principal

valor que o seu produto oferece a seus clientes."
Sean Ellis
ALINHAMENTO
MÉTRICA DA ESTRELA DO NORTE
NSM orientada a
NSM orientada a Atenção NSM orientada a Transação
Produtividade
Empresa: Medium Empresa: Walmart Empresa: Salesforce

NSM: Leitores Regulares NSM: Carrinhos Cheios NSM: Pesquisas acionáveis
Definição: Número de assinantes Definição: Número de compras Definição: Porcentagem de
que consomem mais mensais que contém pesquisas que
de 7 artigos por mês mais de um retornam resultados
determinado número selecionados pelos
de itens usuários dentro dos
cinco primeiros
resultados
ALINHAMENTO
GIST
GIST - Goalsk, Ideas, Steps and Tasks

(Metas, Ideias, Etapas e Tarefas)
É um framework criado por Itamar Gilad

baseado nos princípios de Startup
Enxuta, Growth Marketing, Design
centrado no Usuário, Economia
Comportamental e outros.
Quebra o planejamento em quatro

Disponível em itamargilad.com partes.
ALINHAMENTO
GIST
Metas Goals (Metas)

Tempo médio de onboarding <2d Definem o que desejamos atingir
Ideias
Ideas (Ideias)
Guia no onboarding (wizard)
Reduzir o # etapas para 3 Caminhos hipotéticos de atingir as metas
Ideias
Steps (Etapas)
São mini-projetos que implementam a ideia
Guia no onboarding (wizard)
Reduzir o # etapas para 3
enquanto a validam
Tarefas Tasks (Tarefas)

Encontrar o % de drop-off no passo 3 Atividades do dia a dia que
Disponível em itamargilad.com
Correlacionar a configuração de drop-off com o tempo de onboarding implementam as etapas.
ALINHAMENTO
Roadmap
Tema ● Resumo visual de alto nível, que mapeia a

visão e direção do produto ao longo do
Iniciativas tempo
Épicos 1
● Comunica o PORQUE e O QUE está por trás
Histórias 1 das priorizações de hipóteses
Histórias 2
● É um documento estratégico e operacional
Épicos 2
Histórias 1
Histórias 2
Histórias 3
ALINHAMENTO
Roadmap
Temas
Tema
Objetivos gerais orientados por metas.
Iniciativas São a unidade organizacional mais ampla de um roadmap.
Épicos 1
Épicos
Histórias 1 Grupo de histórias relacionadas dentro de um mesmo
time
Histórias 2
Iniciativas
Épicos 2
Grupo de épicos, em uma visão mais aberta, que pode
Histórias 1 envolver vários times.
Histórias 2 Histórias
Histórias 3 Menor unidade usada em um roadmap.
Representa um único recurso que existirá no produto
final.
ALINHAMENTO
Roadmap
Adequado ao público
Now Next Later
Resultados imediatos que Vendas, Marketing, Time e Stakeholders exigem
Próximos resultados Futuros Resultados?
estamos buscando diferentes tipos de roadmaps
Potencial
Recurso A Oportunidade Atualizado com frequência
Oportunidade?
A previsibilidade de um roadmap dificilmente é maior do
que um trimestre para recursos e um semestre para
Recurso B Oportunidade oportunidades
Oportunidade
PERSONAS
PESQUISA
É a ferramenta que permite essa aproximação,

colocando a visão da empresa direcionada para
a cabeça (e o coração) da cliente.
Sugestões de quando usar
● Para entender e dar visibilidade da pessoa que

enfrenta um determinado problema
● Para criar empatia com a pessoa alvo
● Para compartilhar conhecimento com as áreas de
negócio, criando uma visão centralizada no ser
humano (human centricity);
JOBS TO BE DONE
PESQUISA
Co
Traduzido para o português, “Jobs to be Done” significa “Trabalhos a serem
mo
ap feitos”, e isto resume bem o que é esta teoria.
es
so
Com o JtbD, treinamos nosso olhar para entender o que a pessoa espera
a a tiliza
cre ndo
u
faz
ão l
So ue as dução conseguir com o produto.

so na
dit
a q a so
cia ema
e a io
luç
qu nc
Não estamos olhando para a ação durante o uso do produto, mas sim para o
l
Fu
resultado, o valor, que a pessoa espera atingir com o produto.

l
O
is a

en
xe
● Para reforçar o foco no problema, entendendo

rga
m
● o que e por que a pessoa realmente quer realizar com um trabalho;

Como a solução faz a pessoa se sentir ● Para mapear motivadores funcionais, sociais e emocionais envolvidos em um
Emocional trabalho;
● Para comunicar a diferentes áreas da empresa sobre o valor/benefício gerados,
Verbo da Objeto de
Contexto e não apenas as funcionalidades entregues
Ação Ação
MAPEAMENTO DA JORNADA
PESQUISA
Atividade
● Sugestões de quando usar:
● Para facilitar a comunicação com stakeholders e áreas, dando
Passos visibilidade sobre a jornada mapeada e motivadores para priorização
● Para tangibilizar o processo de Product Discovery, em uma sequência
racional de entregas
Tarefas
● Para ajudar na organização do product backlog, priorizando as
MVP tarefas por etapa
Priorização
r01
r02
r03
PESQUISA DE MERCADO E
COMPETIDORES
PESQUISA
TAM
TAM Quão grande é o maior mercado?
SAM
SAM
Quão grande é o mercado que você pode atuar?
SOM
SOM
Quão grande é o mercado atual que você pode atuar com os recursos que
dispõe?
EVG Earlyvangelistas
Quem são seus potenciais clientes?
LEAN INCEPTION
1| Proposta do MVP
VALIDAÇÃO
IDEAÇÃO &
Qual é a proposta deste MVP?
2| Personas segmentadas
Para quem é esse MVP? Podemos segmentar
e testar este MVP em um grupo menor?
3| Jornadas
Quais jornadas são atendidas ou melhoradas
com este MVP?
4| Funcionalidades
O que vamos construir neste MVP? Que ações
serão simplificadas ou melhoradas neste
MVP?
LEAN INCEPTION
5| Resultado Esperado
VALIDAÇÃO
IDEAÇÃO &
Que aprendizado ou resultado estamos

buscando neste MVP?
6| Métricas para validar as hipóteses do

negócio
Como podemos medir os resultados deste
MVP?
7| Custo e Cronograma
Qual é o custo e a data prevista para entregar
este MVP?
LEAN CANVAS
1| Segmento de Clientes
VALIDAÇÃO
IDEAÇÃO &
Quem são os clientes da sua startup? Eles podem ser

melhor segmentados? Se você tiver mais de um tipo de
cliente, o autor recomenda que você crie um lean canvas
para cada um deles.
2| Problema
Uma descrição breve sobre os top 3 problemas que sua
startup quer resolver e as alternativas que o segmento de
clientes já encontra para resolvê-los.
3| Fluxos de Receita
Identifique o seu tipo de modelo de receita – assinatura,
anúncios, freemium, e determine as premissas para
indicadores como Life time value, margem bruta,
break-even point, etc.
LEAN CANVAS
4| Solução
VALIDAÇÃO
IDEAÇÃO &
Qual é o menor conjunto de funcionalidades (MVP) que

entrega a proposta de valor única descrita acima?
5| Proposta de Valor Única

Qual é o slogan do seu produto ou a principal
característica que torna o seu produto diferente e
merecedor do dinheiro dos clientes?
6| Canais
Faça uma lista de canais gratuitos e pagos que sua startup
usa para atingir seus clientes.
7| Métricas-Chave
Descreva as principais ações e métricas que suportam a
geração de receitas ou retenção de clientes.
LEAN CANVAS
8| Estrutura de Custos
VALIDAÇÃO
IDEAÇÃO &
Faça uma lista de todos os custos fixos e variáveis que sua

startup possui.
9| Vantagem Injusta
Esse item é o último por ser considerado o mais difícil de
preencher. Uma vantagem injusta é algo que não pode ser
copiado ou comprado. Você talvez comece o seu lean
canvas sem preencher esse bloco, mas ele estará aqui para
que você se cobre a preencher com algo realmente
diferente do que existe no mercado.
TIPOS DE MVP
LANDING PAGE TESTE FUMAÇA

VALIDAÇÃO
IDEAÇÃO &
Esse é um dos tipos de MVP mais rápidos e práticos, mas Funciona da seguinte forma:
você precisa ter uma lista de leads em potencial pronta. ● Você utiliza um canal de marketing — uma landing
page, por exemplo;
Não tem muito segredo: você cria uma página de ● Na página, você mostra a solução e apresenta o
lançamento da sua solução, envia para sua base e avalia o funcionamento;
engajamento com a mensagem. ● Você roda essa página para o público em potencial;
● Com base na conversão da audiência na página,
Após o teste, a plataforma de e-mail mostra as métricas e você consegue medir o interesse pela solução.
é possível avaliar a taxa de engajamento e/ou conversão
dos seus leads na solução. É uma forma digital de avaliar a relevância do seu produto
para os potenciais clientes, além de ser rápido e bem
prático de realizar!
TIPOS DE MVP
MÁGICO DE OZ CONCIERGE
VALIDAÇÃO
IDEAÇÃO &
É difícil de escalar, mas é ótimo para testar uma solução Basicamente, ao desenvolver uma nova solução, a startup
com poucos recursos. disponibilizaria o produto para um grupo de clientes e
acompanha sua utilização de maneira mais próxima,
Em resumo, esse tipo de MVP adota um formato manual, ou avaliando a funcionalidade e a popularidade do protótipo.
seja, as principais funções, que seriam automatizadas em
uma proposta de aplicativo ou programa, serão realizadas Embora não seja um dos tipos de MVP mais escaláveis, o
por mãos humanas por trás das cortinas — por isso, o concierge é interessante por servir para avaliar não apenas
nome. o interesse do público, como também validar a utilidade do
produto.
Ao realizar os processos de forma manual, é possível

identificar, além do interesse do público, gargalos na
solução.
TEST CARD
VALIDAÇÃO
IDEAÇÃO &
O Test Card ajuda a coletar mais

informações por meio de testes e
experiências antes de investir muito
dinheiro e recursos em uma ideia de negócio
que pode não ser lucrativa.
É um processo prático que pode evitar a

frustração de tomar decisões de negócios
com base em suposições ou seguir o que os
outros estão fazendo sem olhar para as
necessidades específicas de seus próprios
clientes
Fonte: https://developerexperience.io/practices/test-cards
TEST CARD
VALIDAÇÃO
IDEAÇÃO &
Passo 1: Hipótese Passo 2: Experimento

Nós acreditamos que… Para verificar isto, nós vamos…
Quais são as evidências que nos levam a apostar naquela O que faremos para saber se a hipótese escolhida é
solução? verdadeira ou não?
Ex.: “O Suporte recebe um grande número de chamados Ex.: “Para verificar isto, iremos tornar mais explícita a aba
com dúvidas sobre pedidos com falhas, que são de falhas, através de um contador que mostre o número de
apresentados na aba ‘Falhas’. pedidos com erros.”
Acreditamos que esta aba não está visível o bastante, e
por não visualizarem, nossos clientes acionam o Suporte
direto, ao invés de se orientarem pelo Produto.”
TEST CARD
VALIDAÇÃO
IDEAÇÃO &
Passo 3: Métricas Passo 4: Critérios de Sucesso

E mediremos… Estaremos certos se…
O que vamos medir para validar ou invalidar a hipótese? Qual o critério de sucesso para o experimento?
Ex.: “E mediremos o número de acesso à aba ‘Falhas’ e o Em que ponto a hipótese é dada como “validada” e o
número de tickets no Suporte relacionado a ‘Falhas - experimento é aceito como “solução”?
Pedidos’.” Ex.: “Houver uma redução de 30% no número de tickets do
Suporte relacionados a ´Falhas - Pedidos´ para Clientes que
acessarem a aba ‘Falhas’.”
SPIKE TEST
SLA OU TESTES DE PICO

Service Level Agreement São testes de desempenho no qual um aplicativo recebe
O acordo que você faz com suas um aumento ou diminuição repentina e extrema na carga.
Clientes ou Usuárias
DESENVOLVIMENTO
O objetivo é determinar o comportamento de um produto

ESTIMATIVA &
recebendo variações extremas no tráfego, abordando não

SLO
apenas a capacidade máxima da aplicação, mas também o
Service Level Objectives
O objetivo que seu time deve tempo de recuperação entre os picos de atividade.
alcançar para cumprir o acordo
Determinar o que e onde um produto falha em spike tests
permite que os desenvolvedores se preparem melhor para
SLI picos inesperados de carga em ambientes de produção.
Service Level Indicator
O número real da performance
SCRUM, KANBAN E XP
DESENVOLVIMENTO
Scrum Kanban XP
ESTIMATIVA &
Planejamento Card wall Programação em pares

Revisão Medir leadtime e cycle time Code Review
Retrospectiva Controle de WIP Integração contínua
Daily Testes de Aceite
Product Backlog
Sprint Backlog
Burndown charts
CRITÉRIOS DE ACEITE
Os cenários guiam o Critérios de aceitação bem escritos reduzem a lacuna de

PM, Tech e QA elaboram os
requerimentos juntos
desenvolvedor a construção de requisitos.
automatizar testes
Uma das práticas recomendadas reconhecidas para

DESENVOLVIMENTO
escrever critérios de aceitação é o formato

ESTIMATIVA &
Behavior-Driven Development (BDD).
Produto identifica a Eles definem Em essência, usamos o formato BDD para garantir que a
necessidade da usuária QA usa estes cenário
requerimentos e
como base para testes sintaxe que detalha os requisitos esteja próxima da
cenários
sintaxe que um engenheiro usaria para escrever e
Adaptado de
nimblework.com/pt-br/agile/bdd-desenvolvimento-guiado-por-comportamento/
executar testes.
Não se trata apenas de testes, mas de atingir as metas

comerciais e resultados do Cliente na aplicação.
USER STORIES VS JOB STORIES
User Stories
Hipóteses
Como um , eu quero então eu posso

DESENVOLVIMENTO
ESTIMATIVA &
Persona Ação Resultado Esperado
Job Stories
Quando , eu quero então eu posso

Situação Motivação Resultado Esperado
PLANOS DE LANÇAMENTO DO PRODUTO
Ideias
O que é o sucesso em Quais métricas indicam que Entregáveis Necessários Restrições
métricas? estamos no caminho certo?
Ideias
Público alvo Vantagem Única Empacotamento Riscos Mapeados
Ideias
LANÇAMENTO
VALIDAÇÃO &
Perfis de clientes aceitos Posicionamento Precificação Distribuição
Jornada de Vendas e Métricas Parceiros

FUNIL PIRATA
Como conseguimos usuários?

Aquisição
Os usuários conseguem ver nossa proposta de valor e usam o

Ativação produto?
Os usuários estão retornando repetidamente para usar o produto?

Retenção
LANÇAMENTO
VALIDAÇÃO &
Nós estamos conseguindo gerar receita após entregar valor para os
Recorrência usuários?
Os usuários gostam muito do produto a ponto de recomendar para

Recomendação outras pessoas?
FISHFOOD & DOGFOOD
DOGFOODING FISHFOODING
Dogfooding (verbo) significa usar seu próprio produto Fishfooding é uma versão mais azeitada de dogfooding,
antes de ser lançado. direcionada para uma seleção muito menor de testadores
para um produto, antes do lançamento.
O dogfooding pode ajudar na garantia de qualidade,
experiência do usuário e potencialmente novas ideias.
Beta Testing Programas de Early Adopter

LANÇAMENTO
VALIDAÇÃO &
PRODUCT-MARKET FIT
UX
Como sabemos que encontramos o
Funcionalidades
Product-market Fit?
● Usuários reconhecem a entrega de valor do produto

Proposta de Valor e declaram que sentiriam falta se o produto deixasse
de existir
Product-market ● Clientes utilizam o boca-a-boca para compartilhar

fit experiência positivas com o produto e CAC (Custo de
Aquisição de Clientes) começa a cair
Necessidades não atendidas
● As pesquisas NPS estabilizam e há bons feedbacks
dos clientes em relação à experiência com o produto
MONITORAMENTO &
REFINAMENTO
Segmento alvo
MONITORAMENTO &
REFINAMENTO
ÁRVORE DE OPORTUNIDADES
Processo Sistemático Gerar novos conhecimentos
Resultado Oportunidade
Gerar novos conhecimentos Refutar algum conhecimento
No topo da Árvore, está o Resultado que o Produto ou Time preexistente
É aqui que o time começa a construir propriedade e
deverá perseguir.
responsabilidade sobre o Produto e Resultados.
Este Resultado pode vir de um KR (Key Result)

A partir do Resultado que o Produto ou o time deve
Organizacional, endereçado para a área de Produto, ou de
alcançar, vamos discutir diferentes oportunidades para
um KR do time de Produto.
Refutar algum conhecimento preexistente tornar aquilo real.
Estes KRs devem ser tangíveis, realistas e mensuráveis, Corroborar algum conhecimento
MONITORAMENTO &
É uma etapa de ideação, de "ventilar ideias".

REFINAMENTO
verificáveis e com um prazo determinado. preexistente

Processo Sistemático
Processo Sistemático
Solução Experimentação
Gerar novos conhecimentos
Agora é a hora de pensar nos diferentes "comos" que se Quando pensamos
Gerar novos em uma solução, ela é uma hipótese. Ou
conhecimentos
relacionam com as Oportunidades mapeadas. seja, aquela solução pode contribuir, ou não, para
tangibilizar o Resultado que estamos perseguindo.
Para cada solução, o time todo pode avaliar os riscos, nível
de esforço e possível impacto esperado, ajudando a É por isso que realizamos experimentos: para validar esta
entender a melhor hipótese. hipótese - ou verificar a eficácia da solução.
Refutar algum conhecimento preexistente
Refutar algum
De acordo comconhecimento preexistente
estas respostas, avaliamos se aquela
MONITORAMENTO &
REFINAMENTO
Solução é a melhor alternativa ou não.

DICAS FINAIS
Utilize os frameworks como documentação

Não existe "passar o framework a limpo". A riqueza está na construção colaborativa.
Com o tempo, você adquire a habilidade de conduzir dinâmicas estruturadas.
DICAS FINAIS
Não se preocupe em "rodar o framework como manda o livro"

Isto não quer dizer que você não deve estudar um framework antes de aplicá-lo.
Entenda o propósito, entradas e saídas.
Com o tempo, você se sentirá mais hábil e seguro.
DICAS FINAIS
Todos tem seu(s) framework(s) de estimação

E está tudo certo.
Porém, isto não quer dizer que todo problema se resolverá com os mesmos frameworks e
que você tem que usar todos, todas as vezes.
DICAS FINAIS
Aprender é ótimo. Mas não entre em pânico.

Framework vende.
Por isso, quase todos os dias, as pessoas inventam novos frameworks ou releituras dos
frameworks mais conhecidos.
É saudável conhecer as novidades.

Mas não queira ser um frameworker ambulante.
Se não estudadas, as metodologias se
tornam um gabarito, desestimulando o
pensar.
Diogo Becker
productse productse.io
Email
contato@productse.io

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PRODUCT

O que é Gestão de Produtos 02

O papel do Product Discovery 04

Fundamentos do Product Discovery 06

Preparação para o Product Discovery 13

Executando o Product Discovery 21

Caixa de Ferramentas para o Product Discovery

QUE BOM TER

Compartilho contigo meus aprendizados, conduzindo e orientando processos de

No começo, algumas pessoas acreditam que é um misto de conhecimento em

Acredito que a Gestão de Produtos está muito mais próxima da Administração e do

Precisamos sim, entender intimamente sobre design, engenharia de software,

Esqueça a aura tech e pense no que é um Produto.

Kotler fala que:

Gosto de pensar que enquanto o Marketing entende as necessidades do mercado,

Isto quer dizer que, na Gestão de Produtos:

Encontramos um problema é importante o bastante para que a Empresa gaste

Produto é algo que resolve um problema e cria valor para o Consumidor e a

É isto que fazemos: Gestão de um Produto.

Esqueça o misticismo desnecessário que se criou em cima do Product Discovery, e

Nosso objetivo no Product Discovery - Descoberta de Produto - é descobrir qual o

A missão da Descoberta de Produto é descobrir o problema mais importante a

O Product Discovery encontrará a melhor oportunidade de resolver -

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O retorno do valor da Cliente para a Empresa - chamado de Captura de Valor -

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Produto a ser descoberto

Qual o Problema ou Oportunidade mais relevante para que a Empresa capture

É por isso que temos a difícil, e nobre missão, de priorizar oportunidades.

Mas isso é assunto para outro capítulo!

O Product Discovery é mais do que apenas uma etapa na Gestão de Produtos.

É uma mentalidade, um conjunto de princípios e práticas que orientam como

Enxergue o Discovery como um processo exploratório e iterativo, visando reduzir

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