CURSO PRODUCT DISCOVERY

O processo de Discovery de Produto serve para ajudar uma empresa a mitigar riscos, ajudando o negócio a saber o
que priorizar, direcionando esforço e recursos para o que pode gerar mais impacto.

é essencial entender mais sobre as necessidades do negócio e das pessoas usuárias. Para liderar esse processo
dentro das empresas é essencial uma série de habilidades como: gestão de stakeholders, pesquisa com usuários,
análise de dados e prototipação.

1. Planejamento de Product Discovery

Fundamentos do Product Discovery

Todo produto existe para atender a uma necessidade. Por isso, o Product Discovery é um processo que visa garantir
que o produto está entregando valor.

O que é valor para o cliente e para o negócio

 O valor de um produto é percebido pelo cliente, quando este produto chega para solucionar uma necessidade,
problema ou desejo.
 Do ponto de vista do negócio, o valor do produto envolve um retorno que viabiliza a existência desse negócio.
Este retorno pode ser financeiro, promoção midiática ou dados relevantes.

Cadeia de Valor 1

 A troca entre o negócio e o cliente é o que forma a nossa “cadeia de troca de valor”. Para ela ser efetiva, ambas
as partes precisam agregar valor ao produto que é entregue.

 O processo de discovery acontece para identificar necessidades reais de clientes, o que querem e chegar em
ideias de como podemos entregar a solução para o cliente, orientando o desenvolvimento de soluções que
entregam valor.
Porque fazer Discovery?

 Será que estamos construindo o produto certo? Será que é isso que eu realmente deveria fazer? O Product
Discovery existe para validarmos se aquilo que escolhemos desenvolver realmente atende a uma necessidade,
evitando assim desperdício de recursos (construir algo que ninguém quer).

O Discovery mitiga riscos: precisamos mitigar 4: risco de valor, risco de negócio, risco de usabilidade e risco de
viabilidade(Marty Cagan).

Valor: as pessoas estão dispostas a pagar por aquele produto/solução? Quanto estão dispostas a pagar?

Negocio: nossos stakeholders apoiam? Faz sentido para o negocio desenvolver (seja funcionalidade ou produto);

Usabilidade: clientes conseguem utilizar? A experiencia onde está sendo usado precisa ser validado: o uso em
um celular é diferente de quem está usando em uma tv ou em um computador.

Viabilidade: Conseguimos construir? O conhecimento e o tempo que temos permite que a gente construa?

 É importante para o Discovery trazer pessoas de outras áreas para entendermos os riscos, viabilidade.Ele
começa solitário mas conforme avançamos é importante trazer as outras pessoas! A pessoa de produto tem um
papel crucial no time,conectando especialistas para garantir a eficiência do discovery e a qualidade da entrega.
Afinal o produto também se conecta com outras áreas, tem um ciclo ali dentro da empresa.=

Exemplo: Ao analisar riscos de negócio, por exemplo, envolver pessoas de operação agrega valor ao processo,
assim como é importante envolver os times de engenharia, segurança e design na hora de avaliar os riscos de
usabilidade.

Necessidades do negócio e do usuário

Para conseguir reconhecer as necessidades do negócio e do usuário, é preciso conhecer ambas as pontas

 Como podemos identificar as necessidades do nosso usuário? Estando em contato constante com o cliente!

Independente de estarmos no processo de Discovery precisamos saber quem é o cliente, quais as dores dele, anseios
e etc.

Algumas ferramentas que ajudam a mapear quem é o cliente (para mais ver o curso de product management)

FERRAMENTA DE PERSONA: é uma ferramenta com a qual você consegue delimitar quem é seu cliente, mapeando
informações demográficas, valores, necessidades e metas.
MAPA DE EMPATIA: é uma ferramenta que pode trazer muitos insights para o processo de discovery, exercitando o
ponto de vista de seus clientes sobre seu produto, o que gostariam de fazer diferente e que benefícios estão
procurando.

JORNADA DO USUÁRIO: é uma ferramenta para mapear os pontos de contato entre usuários e produto, identificando
gargalos e oportunidades.

 Além de olhar para o usuário, a pessoa de produto também precisa ter clareza sobre as necessidades da empresa.
Uma dica é começar olhando para indicadores de saúde da empresa e conhecer melhor o mercado em que seu
negócio está inserido. Conheça profundamente os objetivos da empresa.
o Acompanhar números, principais indicadores, existem em algumas empresas reuniões que o
pessosal de negócio leva o que está rolando (prestar mais atenção);
o Olhar a indústria/mercado como está se comportando, newsletter, como aquele mundo tá
funcionando. Fuçar outros sites para entender como funcionam, ver como o fluxo de
comportamento rola.
o Ter bem claro quais os objetivos da empresa, qual o prox movimento que a empresa quer fazer, a
próxima métrica a ser atingida. Tudo o que fazemos no produto deveria ajudar a empresa se
conectar com os seus objetivos e a alcançar a sua metas.
 Quais são os objetivos para os proxs 3..6 meses, entender porque esses são os objetivos
e aprofundar a partir daí. Pergunta para o líder mesmo!

Durante o discovery, o exercício de conhecer as necessidades do usuário e do negócio se intensifica. Mas atenção:
pessoas de produto precisam constantemente ter um olhar atento e atualizado sobre essas necessidades.
Quando não fazer o product Discovery

 se o valor percebido é alto (vantagens agregadas) e o risco é baixo e, ainda, se há confiança para tomar uma
decisão.
 Existem outros processos, além do Discovery, em que o time do produto e o PM, normalmente, se envolvem ou
participam, e que servem para gerar e analisar hipóteses, pesquisa e dados.

Planejamento estratégico, Definição de OKR, Sessões de Design Thinking, UX Research, Discussão de Roadmap,
Blueprint e Mapeamentos Operacionais são alguns deles. Em todos esses eventos, hipóteses e suas propostas de
valor são geradas.

É um erro achar que as ideias só vem do PM e do time do produto.

Ainda tem o Hypothesis Canvas, que, ao priorizar essas hipóteses, pode eliminar a necessidade de fazer o Discovery.
A importância do design no Discovery

Espaço do problema x Espaço da solução

Sendo de produto somos bombardeados por frameworks e ferramentas. Mas em nenhum momento estão
representadas as pessoas!! E elas são o motivo do produto existir.

Partindo disso temos o Problem-Space:

 Segundo Indi Young, o espaço do problema vai além de uma tarefa ou objetivo. O nosso foco deve estar no
propósito, nas grandes intenções e realizações que movem as pessoas.
 Os muitos ciclos de produção e desenvolvimento de um produto precisam estar voltados para as pessoas, e é no
espaço do problema que conseguimos nos conectar mais profundamente com o consumidor.


 Contudo, é preciso ter em mente que estamos em um contexto de negócio e preciso realizar entregas condizente
com uma demanda de mercado. Precisamos também gerar dinheiro para a empresa

 Por vezes, parece que existe uma divisão entre a estratégia e a execução. A realidade é que essa distinção não
existe e não faz sentido.
 Na prática, é preciso existir um equilíbrio entre a estratégia e a execução. É um movimento pendular entre saber
para onde estamos indo e porque, ao mesmo tempo em que temos consciência do que precisa ser feito para
chegarmos aos nossos objetivos. Ex.: não adianta ter uma estratégia linda se não dá para executar, n dá para
alcança-a. Estamos colocando coisas em produção o tempo todo que não trás resultado)

Na realidade, algumas etapas precisarão de mais atenção, mas o ponto é que não podemos deixar nada
desequilibrar! Devemos gastar o tempo em todas as etapas. Execução e Estratégia são igualmente importantes!

horas a partir de 1 eeeeeee semana de 40 horas

 Além de ser capaz administrar o seu tempo como product manager, é preciso levar em consideração a expertise
dos demais membros do time para que haja o equilíbrio da sua atenção entre todas as etapas.

Design o domínio do Discovery

" O processo de planejamento do discovery pode ser dividido em duas grandes etapas: espaço do problema e espaço
da solução. Neste capítulo, partimos das oportunidades identificadas no espaço do problema, e focamos na
realização do discovery que precisa entregar soluções.

Muito do que temos dentro do discoery de produto pegamos emprestado lá do design, como o double Diamond.
Usamos a segunda parte dentro do produto (enqto ux trabalha na primeira). Como produto estamos naquela parte
de oportunidades virando soluções, do espaço problema x espaço solução
Release out: entregar meu produto final. Pessoas de produto trabalham nessa segunda parte do Diamond.

O que é o user experience desgin: é a minha conexão de tudo que envolve o produto com os meus usuarios

Então o que o designer faz:

O papel de produto é multidisciplinar por natureza, por isso precisamos entender o suficiente do que os membros do
time estão falando sem ficarmos boiando. No caso com o designer, é para conseguimos entender o que ele está
falando, para conseguirmos ter uma troca, uma interação que seja produtiva, mas sem sabermos fazer o trabalho
dele!

Eles ajudam a entender as emoções e as motivações mais profundas das pessoas, pois possuem um rico arsenal para
isso!

Assim nós temos o product trio dentro de produto:

representante técnico, mas é importante

que as pessoas desenvolvedoras não fiquem afastadas da descoberta senão eles não irão conectar.

O desenvolvedor precisa provocar a gente tb, precisa conhecer o cliente. O dev tem muito valor além do código,
precisamos dar tempo para ele participar disso!

Como PM, qual o nosso papel então?

 Decidir as iniciativas que vão para Discovery,

 Mitigar os principais riscos das iniciativas, atuando em conjunto com as pessoas como líder técnico;
 Garantir que as informações necessárias estejam acessíveis a todos

Lembrando: produto técnico tb usam essas técnicas, afinal, os desenvolvedores também são pessoas rs são os nossos
clientes.

A descoberta tb é técnica, afinal tb estamos mitigando riscos técnicos. O PM que fica responsável por garantir que
um ponto da solução seja encontrado em que seja viável tecnicamente, entregue no prazo que temos e com uma
boa experiencia. Código pode ser feio, trabalhar mais com low code e no code.
Demais pessoas interessadas precisam participar do Discovery, trazer opiniões diferentes, questionamentos, garantir
que as dores internas da organização também sejam capturadas e incorporadas no nosso processo. (entender o
fluxo, não criar um problema para outra área, além de terem outro know how, visões que podem ser legais.).

O processo de Discovery precisa ter começo, meio, fim!

Enquanto o processo contínuo de discovery não estiver consolidado na sua organização, as perguntas “quanto tempo
leva?” e “quando termina?” serão repetidas várias vezes. A falta de prática do discovery contínuo leva a uma
percepção que se trata de um projeto, com data de início e fim. (afinal, recrutar, fazer entrevista e td mais leva muito
tempo).

Ex de processo continuo. Pessoal do atendimento é uma fonte de informação, uma representação válida, mesmo que
esteja enviesado - se soubermos que está, documentando i

3sso, o impacto, não tem problema já que comunicamos o tamanho da validade disso! (duvida vivian: como fazer
isso?)

https://uxdesign.cc/how-to-solve-problems-applying-a-uxdesign-designthinking-hcd-or-any-design-process-from-
scratch-v2-aa16e2dd550b

https://medium.com/skutalab/triple-track-agile-problem-space-solution-space-81c2c6b7bf24
Como decidir qual técnica de Discovery usar?-

A técnica depende muito do contexto. Abaixo referencias e explicações básicas mas devemos procurar depois
aprofundar.

As etapas de desenvolvimento do produto passam por:

Estratégia. Busca por ideias e oportunidades.

Execução. Após o problem space, é o momento de aprimorar de forma contínua para o delivery. É o aprimoramento
da solução. (etapa que estamos discutindo).

Avaliação. +

O principal objetivo da execução é informar e otimizar o design para reduzir o risco e melhorar a usabilidade. Para
isso, a abordagem primordial é qualitativa.

Para cada momento, existem técnicas que são tradicionalmente usadas em cada etapa. Na tabela abaixo, há um
compilado de sugestões coletadas a partir de dois artigos da Nielsen Norman Group - tradicionalmente são as
técnicas mais usadas

Técnicas dependendo do problema que precisamos refinar. Depende da oportunidade que priorizamos, qual
solução decidimos que valia a pena explorar e qual a maior duvida a respeito da solução.
Ad

A dúvida é com relação ao que eles fazem ou ao que dizem!

Técnicas qualitativas contam as razões por trás dos números!

Um bom processo de questionário é fazer perguntas que não tendem a responderem o que queremos ouvir.
Perguntar o que ele quer, porque o que diz é diferente do que faz!

User story é somente contextualização. Mas precisamos sim escrever os requerimentos.

Se você está em busca do porquê do problema, sua pesquisa será qualitativa. Caso esteja em busca da quantidade,
trata-se de uma pesquisa quantitativa. Mas atenção, uma abordagem não elimina a outra; no cotidiano, essas
metodologias são complementares.

Para justificar a sua iniciativa da descoberta é preciso reunir o mínimo de dados que consubstanciam a sua hipótese.
Por isso, é preciso contrapor preço de solução, pesquisa e time to marketing antes da decisão para o discovery.
“não é um experimento se sabemos que irá funcionar”

Como saber diferenciar o que eu acho que sei do que eu realmente sei? Se eu estou muito certa disso preciso
entender o mínimo de dados necessários para levar para provar meu lado.

O Kano model ajuda a entender onde preciso dedicar mais esforço. Precisamos ter atenção ao time to market, a
colocarmos as coisas no ar antes da concorrência.... tempo é importante e o Kano model ajuda a entendermos o que
priorizar para acelerar. (ler modelo kano)

Kano model: https://medium.com/design-tudo-mais/usando-o-kano-model-para-entender-a-import%C3%A2ncia-de-

features-para-o-usu%C3%A1rio-3f612e7b8501

Planejamento de Produto: Alinhamento

 Alinhamento é importante porque o plano do discovery precisa ser devidamente comunicado. Além de definir
onde você quer chegar, é importante ter mapeado onde você pode chegar.
 O principal objetivo do alinhamento é dar clareza, foco e visibilidade para as pessoas envolvidas no tema do
Discovery, e do resultado dele!
 Ao dar visibilidade aos caminhos, você auxilia o processo de tomada de decisão. Assim, as pessoas têm melhor
percepção de onde podem chegar a partir das informações que você está trazendo.

 Um bom alinhamento em um contexto de discovery significa que:

o Você passou informações de maneira eficiente. (evitamos o backlog de Discovery: colocar um monte de
us que nunca será desenvolvida)
o Você descobre coisas que realmente não sabia.
o Você tem consciência que não precisa seguir todas as etapas do discovery e consegue priorizar etapas e
suposições (não precisamos rodar o processo de Discovery inteiro, muitas vezes apenas uma etapa já nos
traz resposta)

 Não existe uma ferramenta que torne o alinhamento universal, contudo, podemos pensar em pontos de atenção
que ajudam a dar direcionamento, como:
o Se atentar às diferenças e mudanças de cenários;
o Analisar criticamente contextos;
o Saber se posicionar (quando necessário);
o Usar ferramentas que facilitem a comunicação.

 Nem sempre precisamos fazer! Para saber se temos necessidade usar a matriz CSD para mapear a necessidade
do discovery. Se diante de um contexto as colunas de suposições e dúvidas forem muito mais robustas que as
certezas, você provavelmente precisa de discovery. Agora, se o bloco de certezas está bem embasado e tem
 contexto, provavelmente você já sabe o que precisa ser feito - não necessariamente não precisamos fazer o
Discovery, mas talvez somente uma ideação já sirva, uma fase apenas do Discovery.. (colocar como é a matriz
CSD).
o O que diferencia uma coluna da outra é a quantidade de dados que levamos em cada uma: a coluna de
certeza é a suposições e as duvidas só que com fatos e dados que comprovam o que estamos levando!

 Você nem sempre precisa fazer todas as etapas do discovery, às vezes você só precisa idear e testar com o
usuário.

“ se não sabemos onde queremos chegar, qualquer caminho serve”

Facilitadores do alinhamento

Ter conhecimento do cenário, contexto e posicionamento é o que facilita o bom alinhamento. Não há ferramentas
que definem uma única forma de alinhamento.

 Para fazer um bom discovery é necessário compreender o cenário em que ele acontece. É preciso compreender a
camada de negócio que você influencia, o mercado em que o produto está inserido e os objetivos e modelo de
negócio da empresa.

Ao final do Discovery precisaremos levar um insight, uma recomendação aos interessados. Saber como chegar nessa
reunião de alinhamento e se posicionar é essencial!

O que precisamos ter:

Qual é o modelo de negócio do produto = como rentabiliza ele? Como que ganha dinheiro com ele?

Em empresas b2b muito do Discovery vem do time de vendas porque ele que está em contato com o cliente. O B2C
sim conseguimos ter mais contato direto com o cliente.

 Para analisar o contexto é preciso desenvolver o pensamento critico-analico. Conseguir analisar contexto significa
que quando for para a conversa e alinhamento, você terá mais argumentos.
É o nosso pensamento critico analítico: nossa capacidade d conseguir olhar para um contexto, usar referencias, fatos,
dados (misturar tudo) de forma que consigamos criar um raciocionio lógico que defenda o nosso discovery, a nossa
ideia. Isso nos empodera num momento de argumentação quando vamos para um alinhamento! Conseguimos dar o
contexto do porque aquilo está sendo feito! Temos clareza e conseguimos negociar o que vier de output.

 As métricas são sempre suas “melhores amigas”. Elas medem para entender e direcionar o produto.

Elas mostram se o caminho é ou não aquele, e todo mundo consegue entender o porque precisamos focar em x ou
em y (ex: sair da aquisição e irmos para a retenção).

Usar gatilho, input,output, outcome, impacto para ajudar no alinhamento.

O que aquela métrica significa dentro de um contexto especifico do produto e o que ela reprenseta dentro do
contexto geral da empresa

As descobertas de um Discovery devem direcionar para algum lugar! Com todo o contexto anterior (munido de
métricas) conseguimos embasar o nosso insight e recomendação! Precisamos nos posicionar e em alguns momentos
precisaremos ir para o lado de extroversão e outros para introversão!

Na imagem: qdo vamos para o lado da introversão acabamos escolhendo palavras iguais as da imagem! Quando
vamos para a extroversão, usamos aquelas e precisamos usar mais energia, transferir uma empolgação.

A análise de cenários + contexto + métricas são o combo ideal para irmos as reuniões de alinhamento empoderadas
com um posicionamento adequado com relação a um insight e/ou recomendação.

Posicionamento faz com que a gente ganhe voz! (estudar como se posicionar melhor no ambiente de negócios em
questão de comportamento, como ganhar voz)

Leituras:

 Jason Doherty, Kelsey Stevenson and Thomas Vela fazem uma proposta de um “outcome based roadmap”.
No artigo “Unleash the Power of a Shared Vision and Purpose” é possível acessar a apresentação original,
assim como compreender todo o processo de junção dos frameworks.
 Diego Eis faz uma proposta de desdobramento estratégico usando a árvore de oportunidade e OKRs no
artigo “A árvore de oportunidades de soluções e OKRs”.
 No MIRO board de Diego Eis para a Product Oversee você encontra alguns compilados de Eis para palestras,
mentorias, cursos e consultorias. O board tem um menu intuitivo de categorização.

Ferramentas para fazer alinhamento

Fiz o Discovery, vi contexto, me empoderei com dados para o alinhamento. Como isso vira informação para que vá
para uma apresentação?

A principal premissa é que, na reunião de alinhamento, os acionáveis dos resultados sejam apresentados de uma
maneira estruturada.
 Arvore de oportunidades. Trabalha com a premissa do outcome - resultado do que será modificado do
processo. É muito útil para alinhamento interno, é fácil de explicar onde você quer chegar com as
informações já mapeadas. O principal risco está na subjetividade do outcome em relação ao mapeamento
dos objetivos para os times.

- Dá foco onde se quer chegar! Trabalha com a premissa do outcome. Bom para fazer alinhamento interno.

Métricas lagging: demoramos para ver o resultado! Pode deixar muito confuso para o time enxergar o
ganho! Fica muito abstrato.

Time técnico precisa de especificidade! São mais literais. Se damos algo muito longe eles ficam confusos na
jornada!

Bom porque conta onde estamos e onde quermeos chegar mas temos esse risco

 Roadmap. Precisa ser adaptado à realidade da empresa e permite visibilidade do andamento dos processos.
Internamente, ajuda o time a administrar o tempo e permite alinhamento entre áreas. O risco está na
adaptação da linguagem para os diferentes times e exige boa previsibilidade dos processos.
Materializa começo meio e fim, ajuda o time a distribuir melhor o tempo, para alinhamento entre áreas é ótimo
porque visão de iteração só acontece em TI e produto. Conseguimos pegar erros de Discovery principalmente
quando vamos colocar num tempo (n é aquilo que vai

Previsibilidade é sobre estimativa, grau de risco, de certeza. Cabe a nós mostrar isso como datas, já que é assim que
a cia conversa. (Deixar na mesa essas coisas, mostrar isso no roadmap).

Dica: Expectativas frustradas são absurdamente difíceis de recuperar!

Só conseguimos fazer a boa gsestão se conseguimos entender a previsibilidade como uma variável e se conseguimos
usar o roadmap numa linguagem que seja adequada ao contexto que a pessoa está inserido - n adianta falar de
tecnologia com alguém de mkt.

Não é recomendável dá data travada porque sempre acontece alguma coisa, mas alguns negócios necessitam como
mtk-eventos.tem data para acontecer. O que podemos fazer é nos comprometemos com essa data e flr que talvez
vamos precisar negociar alguma gordura ou escopo. Com isso já deixamos alinhado que a data precisa ser flexível ou
que o escopo precisa.

 OKR. É a ferramenta que melhor conecta o produto ao negócio. Com ele, é possível navegar entre o abstrato
do objetivo para o específico, o key result. Conseguir usar o discovery para complementar, criar métricas ou
objetivos de OKRs é um excelente entregável, mas essa ferramenta é melhor aplicada para planejamentos
de curto prazo. O risco está em ter objetivos de negócios mal definidos, o que influencia o objetivo do OKR e
tira a autonomia do time.
o Entra em uma camada mais estratégica
o

Não tem ferramenta certa e errada, mas sim qual se aplica melhor ao contexto e necessidade. Por isso, não
escolha uma única ferramenta, mas misture as opções.

Curto prazo: no longo prazo as coisas mudam muito!!! O Objetivo pode mudar e se isso acontecer,
frustraremos o time,.

Riscos: estamos falando sobre aprendizado e sobre a jornada desse aprendizado. Começarema fala rque precisamos
bater aquele OKR mas para o produto não faz sentido.

Misture tudo!!
Teresa Torres, no artigo “Why This Opportunity Solution Tree is Changing the Way Product Teams Work” começa
enfatizando o desafio de fazer descobertas em produto para começar a explicar e sistematizar o processo de
construção e aplicação da árvore de oportunidades.

2. Definição e Validação do problema (modulo 02)

Definição de hipóteses e Leitura de dados

Definindo o problema

Para definir o problema precisamos saber qual a dor do cliente, o que o está deixando insatisfeito! Mergulhar em
tudo o que temos sobre o cliente e sobre o nosso negócio para achar isso! Esta etapa de descoberta precisa reunir
todas as informações mapeadas do cliente, aliadas aos objetivos do negócio.

Como começar?

1) Qual é o principal ponteiro que a empresa precisa mexer? Qual o objetivo do trimestre, semestre? Mapear
os indicadores;
2) Mergulhar e descobrir a necessidade do cliente

Como conecto as duas coisas?

Framing do problema – exercício dos 5 porquês: conseguir definir bem qual o problema que precisamos
resolver! É a habilidade de conseguir ter compreensão do problema. Existem diversas técnicas que podem ajudar
nesse processo: uma delas é a dos “5 porquês”, que consiste em repetir a pergunta “por que?” cinco vezes, uma para
cada resposta formulada, a fim de investigar a profundidade de um problema antes de resolvê-lo.

 Em um produto que está no começo da vida, as hipóteses e os problemas ficam mais fáceis de identificar.
Quando falamos de um produto mais robusto, é mais difícil! Acontece dos clientes passarem a usar o
produto de uma maneira completamente diferente do que o que ele foi criado ou de como ele era usado
– descoberta dos problemas fica mais difícil, ou as nossas hipóteses acabam n sendo nada do que
imaginamos.

 Os 5 porquês te levam à causa-raiz dos seus problemas, por Equipe Hubblefy. Este artigo
explica a técnica dos 5 porquês, criada por por um dos fundadores do sistema Toyota. Essa
técnica pode ser aplicada em diferentes contextos, para investigar a fundo as motivações e causas
de um problema mais amplo.
 Problem Framing: por que é necessário fazer as perguntas certas?, publicado por UDS
Tecnologia. Neste artigo, você vai entender o que é Problem Framing — um processo de
entendimento profundo, em que você enquadra o problema e faz as perguntas certas até chegar à
raiz dele. Em outras palavras, você irá se aprofundar na definição da técnica dos 5 porquês.
 Multiple Perspective Problem Framing: As Várias Faces de um Problema, por Editora Aela.
Este artigo te leva a conhecer melhor a abordagem que busca olhar o problema por diferentes
óticas, estimulando o processo criativo e a tomada de decisão.
 Enquadramento de oportunidade/problema (Framing), de Augusto Rückert. Neste artigo, o
autor explica quais são os primeiros passos para identificar o problema, abordando conceitos de
“espaço do problema” e “espaço da solução”, além de trazer reflexões sobre descoberta e
especificação do problema, mapeamento de riscos e alinhamento.

Elaboração de hipóteses

Estamos em um momento de descobertas: fazemos muitas perguntas e temos poucas respostas. Uma vez
identificado o problema, é preciso pensar quais são as hipóteses dele – Quais são as possiblidades? Porque que
aquilo, aquela dor está acontecendo?

Existem algumas ferramentas que ajudam:

1- Árvore de Oportunidades:

Desenho qual o impacto que eu gostaria de ter como empresa? Disso saem as oportunidades. Disso, passamos a
pensar em hipóteses de como podemos fazer isso. Para cada hipóteses chegarei em soluções, uma ou mais.
 Para entender se está fazendo sentido, se estamos conseguindo elaborar as minhas hipóteses,
olhando de cima para baixo (invertida: topo é a raiz) preciso conseguir responder como. E Para validar se as
coisas estão de fato se conectando, de baixo para cima tenho que conseguir responder oporque

Pode ser usada desde o começo, quando só temos uma pergunta inicial, e auxilia no pensamento e direcionamento
durante o Discovery: estamos aprofundando mais em uma hipótese? Precisamos olhar mais para uma outra?

?Dúvida: árvore de oportunidades não deveria ser feita com a visão do cliente?

Dica: quando para para não ficar infinito?? Quando fazemos esse exercício percebemos que alguns galhos vão
ficando mais populosos. Invista neles!! E também podemos testando algumas hipóteses. Ela é continua até
resolvermos a raiz do problema! (na imagem, o problema pode ser valido por meses... ) Ela acompanha enquanto o
impacto final que buscamos ainda existe.

A matriz CSD. Pode ajudar a alimentar a árvore

Parto do problema mais especifico: ex: buscas do produto.

Ajuda a elaborar as hipóteses para o problema e alimentar a arvore (ideia vivian: colocar o nível de certeza na
hipótese na árvore)

*sera que o cliente

pagaria mais por isso?

 é uma ferramenta de três colunas mais simples do que a árvore de oportunidades. Na primeira coluna,
colocamos as informações que podem ser comprovadas com dados, ou seja, as certezas. Na segunda
coluna, colocamos as intuições elaboradas a partir do contexto, mas que ainda estão sem validação, isto
é, as suposições. Por fim, enumeramos as dúvidas do problema: aquilo que não sabemos, mas
gostaríamos de saber.
 Ferramenta pode ser feita junto com os times ou até com o usuário! (usamos isso para validar e dela
saem hipóteses de solução)

A “matriz CSD” traz como resultado informações já validadas e que podem gerar hipóteses de solução, perguntas que
podem ser feitas para o usuário e dúvidas que precisam ser investigadas. Essa matriz pode acompanhar toda a
jornada do discovery, estruturando a descoberta.

Vivian: Montar como podemos usar a árvore + matriz CSD no Miro

 Opportunity solution trees: visualize your thinking, de Teresa Torres (em inglês). Neste artigo, a
autora explica melhor sobre a aplicabilidade da árvore de oportunidades: como ela pode ser usada em
 diferentes momentos e com distintos objetivos, sendo que seu principal entregável é possibilitar o
desenvolvimento de um time focado em resultados.
 Matriz CSD: tudo o que você precisa saber, de Kakau Fonseca. Este artigo apresenta detalhes da
matriz CSD: como ela auxilia a processar as etapas do discovery e como seu formato pode
facilmente ser replicado em documentos de texto, ferramentas colaborativas ou no papel.

Leitura de dados

Depois da elaboração das hipóteses do problema, acontece a validação dessas suposições. É preciso ter certeza de
que as informações das etapas anteriores levam a soluções que resolvem o problema da pessoa usuária e, ao mesmo
tempo, endereçam objetivos do negócio.

Nesta etapa, vamos compreender como a leitura de dados colabora para a validação das hipóteses do problema.

Como valido as hipóteses?

Aprofundando em todos os dados que temos, obre empresa e cliente.

Pontos que precisamos estar atentos sobre analise de daods:

1) Coleta de dados
a. Existem ferramentas (ferramentas de product analytics) criadas para captar dados do
comportamento do usuário eos metrifica: ex:mixpanel, pendo, metabase, amplitude. Conseguimos
ver onde os cliente estão tendo mais dificuldade, onde ficam mais, localizar os gaps.
b. pesquisas internas e externas ao produto, análises de avaliações, chamados no suporte e dinâmicas
com os times e clientes.
i. Tomar cuidado com o viés para não levar a pessoa para aquela hipótese, para a resposta que
queremos! Não ser tendecioso. A ideia é validar a hipóteses e não reforçar. (pessoas de ux,
pesquisa fazem isso muito bem. Use-os). Teste as pesquisas, mostre para outras pessoas do
time! As vezes para nós não tem viés mas outra pessoa mais de fora identifica.
c. Olhar as informações que temos dentro da empresa eque não necessariamente estão dentro do
produto, como NPS, chamados no suporte – quais as principais duvidas, questionar as pessoas sobre
o uso da funcionalidade (as ultimas vendas foram feitas porque o cliente estava buscando uma
funcionalidade x, ou perdemos porque não consegue usar tal funcionalidade); pesquisas de csat;
d. Dinamicas continuas com o time, as vezes com o cliente. Disso podem sair até novas jornadas. A
proposta é conseguir buscar mais informações para validar ou invalidar a hipótese (dinâmicas de
validação de hipótese..exemplo design sprint).
e. O que o mercado está fazendo? O que o concorrente está fazendo? Tem algo que elas façam, algo
novo que possa impactar mesmo que indiretamente? Importante independente do tamanho do
Discovery, seja produto novo, funcionalidade nova ou melhoria.
 i. O que é o básico que todo mundo faz que deveríamos estar fazendo e que não fazemos,
porque faz, porque não fazemos? Deveríamos fazer?
2) Segmentação: volte-se para os dados quantitativos e qualitativos e faça um exercício de agrupamento. Uma
dica é contar com alguém com habilidade de análise de dados. Esse agrupamento é o que permite que você
tenha bons insights para o seu discovery.
a. Dica: pegar alguém que seja muito bom em análises de dados para ajduar ou pedir para analytics
fazer isso.
b. Entender os padrões!!! Isso mostra que uma hipótese é forte, um comportamento. “acende a luz na
cbeça, ficamos confiantes”.
3) Validar contra as nossas regras de negocio o discovery acontece dentro de um produto que está em um
contexto de negócio. Os dados são estáticos e trazem insights, mas é preciso validá-los a partir das regras do
negócio.
a. Os insights fazem sentido dentro do nossos negócio?
b. Valida se os insights são realmente valiosos e não estamos desviando do problema!! Nos mantem
dentro do nosso contexto da empresa/negocio.
c. Nos ajuda a priorizar: mostra se dentro do contexto aquilo traz valor!!
4) Visualização: como vamos apresentar todas as informações! visualização que você escolher influencia a
interpretação dos resultados. É interessante que você entregue dados condizentes com os objetivos e
necessidades dos seus stakeholders.
a. qdo apresentamos as pessoas irão também interpretar, também terão insights. Precisamos garantir
que a visualização as leve a interpretar os dados da mesma maneira que a gente, consigam ler da
mesma forma! Nesse momento estamos entregando as pessoas todo o processo que fizemos de
leitura de dados para vaçlidarmos as nossas hipóteses, pór isso é importante que tenham a mesma
interpretação que nós!
 A mensagem deve sempre facilitar que os stakeholders entendam! Tudo precisamos adaptar a pessoa
que está vendo, ao cenário dela.
o No contexto dos dados, se estamos falando com alguém de negocio, levar em um formato que ela
está acostumada a ler, que consiga correlacionar com outros dados que ela tem, ajuda a ela ter a
mesma interpretação.!
o Agora, se levamos a alguém que n está acostumada a ver aquele dado, é importante levar de uma
fomra mais simples, que ela bata o olho e veja “aa aqui tem um padrão”.
o Áreas diferentes tomam decisões diferentes: uma pesosa de negocio precisa de um daod que a ajude
a tomar decisão de negocio, mostrado da forma de negocio, e muitas vezes para design podemos
mostrar uma jornada, um miro, um processo, que a ajuda. Para a pessoa de negócio o processo pode
não ser importante, mas sim o impacto que traz! Saber se adaptar e entregar o valor necessário para
cada área envolvida, para cada um, faz parte do nosso papel como PO/PM!
 DICA: Mantenha o produto instrumentalizado (mesmo que a gente n use uma ferramenta de product
analytics, ter os dados registrados de alguma forma que a gente consiga usar futuramente em analises,
pode fazer com que o tempo de Discovery ou as resposta para as hipóteses aconteça de forma mais
rápida, fácil. Qdo estivermos fazendo o Discovery já pensarmos nas perguntas que queremos responder,
e se temos isso já, na coleta ajuda! (aula do MBA sobre isso)!

Aprofunde seu conhecimento

 Meu produto, meus dados: como iniciar um plano de análise de dados?, de Marcos Fabrício.
Neste artigo, o autor, por uma ótica prática, traz suas percepções sobre a análise de dados para a
tomada de decisões, passando por algumas metodologias.
 10 erros de instrumentação de produto e o que aprendemos com eles, de Sérgio Schuler. Este
artigo apresenta, de forma clara e objetiva, uma lista de como NÃO fazer a instrumentalização do seu
produto.
 Product Management: The Role of Analytics, publicado pela CLEVERISM (em inglês), e sua
versão em português Product Management: O Papel da Análise de Dados, traduzido pela TERA.
 Nestes artigos, entendemos como a análise de dados é importante para a evolução da gestão de
produtos.

Seguir ou não o discovery?

Relembrando:

Para gerar valor, precisamos desenvolver uma funcionalidade ou um produto que resolva a necessidade ou o desejo
do cliente, ao mesmo tempo em que motivamos os clientes a gerarem um valor de retorno para o negócio.

Em um contexto de negócios, o valor tem uma perspectiva financeira em um primeiro momento, mas esse não é o
único resultado possível.

O discovery geralmente ocorre a partir de uma dúvida relacionada a um problema de negócio ou de usuários. Com
isso, vamos explorando o problema com hipóteses, até ser possível definir uma solução.

Discovery invalidado

- quando as hipóteses finais, o que descobrimos não dão match com o objetivo da empresa.

Ex:

Emrpesa abaixo é de dados! Queremos lançar um novo produto? Não queremos! Cabe dentro desse produto? Não.
(qdo isso acontece? Voltamos tudo?)

Planejamento de Product Discovery

Quanto tempo leva o discovery?

Descobertas o suficiente para mitigar riscos

 Que tem em comum: são processos dos quais podemos ter métricas, mas a natureza e é difícil.

Sendo o Discovery um processo que ao final teremos 3saídas possíveis (abandonar a ideia, continuar aprendendo a
respeito para tomar uma decisão, ou estou pronta para fazer o meu desenvolvimento), podemos aplicar as mesmas
práticas e princípios que usamos para o delivery. Contudo, possui ciclos de tamanho irregular, o que na prática
representa ciclos com temporizações diferentes.

(vai se tornar lena quando focarmos em torná-lo o mais curto possível)

 Lead Time | Cycle Time: quanto tempo você se dedicou a descoberta de um determinado ponto? Lead time é o
macro da etapa, enquanto cycle time são as pequenas partes que compõem o macro.
 Cumulative Flow: identificar onde estão os gargalos do processo.
 Throughput: quantidade de experimentos por período. Mas atenção, tanto em delivery quanto em discovery é
preciso ter atenção para não se transformar em uma métrica de vaidade.
 Cuidado para não tornar métrica de vaidade – ou seja, virar foco em quantidade e não na qualidade
 Work Item Age: “o envelhecimento do item de trabalho”, quanto tempo o processo fica no board? (tem item que
fica no board a vida toda e ninguém nem lembra o que era... não é saudável isso!!
 Blocked Time: quanto tempo as coisas estão bloqueadas?

Refletindo sobre a prática do processo, podemos pensar em algumas métricas específicas, como:

 Quantidade de dias desde o último contato com um cliente/prospect

o (para construir o habito de estar em contato com o cliente
 Quantidade de ideias descartadas
o A qualidade do processo de inovação é medido pela quantidade de ideias que descartamos! Se
estivermos com medo de ousarmos, tudo irá parar em delivery!!
 Aprendizados coletados por iniciativa
 Aumento de entrega de valor no delivery
o Processo de delivery certinho reflete no resultado. Mede o resultado do Discovery!

Cuidados
  Devemos ponderar com muito cuidado o uso das métricas de processo a fim de não inibir o processo criativo
e tratar o discovery como se fosse delivery.
 Quando começar a mapear o processo de discovery para descobrir os seus gargalos, opte pela simplicidade
do processo.
 Nem toda ideia deve passar pelo processo de Discovery.
o Se há uma solução simples, comum no mercado e que os seus clientes já assumem que seja verdade,
você não precisa passar pelo Discovery.

Aprofunde seu conhecimento

 Teresa Torres, no artigo: “How Much Time Should You Spend in Product Discovery?” responde a
pergunta título deste capítulo.
 O artigo “Dual Track Development is not Duel Track” explica o que significa o “dual track” e como
ele está relacionado à prática do discovery.
 No artigo “Agile Metrics: The 15 That Actually Matter for Success” é possível compreender algumas
métricas do agile e como elas podem ser aplicadas no seu cotidiano.
 A sigla BDUF (big design up front) faz referência à prática de executar uma solução, sem ter clareza
do problema. Raphael Batagini, no artigo: “Big Design Up Front (BDUF)” define e contextualiza o
tema.
 Tim Herbig, no artigo “Build Your Own Product Discovery Toolbox” exemplifica porque não existe
uma única abordagem correta para o product discovery.

Como o discovery se conecta com meu roadmap?

O roadmap é um artefato de comunicação da sua estratégia de produto conectada com sua visão - e direção
estratégica da empresa. É uma declaração de direção e intenção!!!
A execução também impacta a estratégia!!! É uma via de mão dupla! Estamos ali colhendo informações do dia a dia

Os componentes básicos de um roadmap são

 Visão de produto. É o statement do produto, ele indica a importância do produto para o mercado.
 Objetivos do negócio. São os objetivos de negócio que serão alcançados.
 Timeframe. Unidade de medida de tempo, como o framework NOW | NEXT | LATER.; (todos nesse sentido..
nada de mês ou semestre)
 Temas. Qual o problema do consumidor que você está resolvendo?
o Conectar com os outcomes, como aquilo o beneficia
 Disclaimer. São as concessões feitas para seguir em frente.
o “pinga para o santo”
o É tudo aquilo que precisa acontecer, acordos feitos por ex para uma parte ser manual, coisas que
estão na nossa cabeça sobre a entrega e etc.é importante lembrarmos as pessoas disso e deixarmos
documentado em algum lugar
É um plano de lançamento! Perguntar ao time de desenv é inútil porque sempre seremos otimistas e o ser humano é
por natureza ruim para dar estimativa!

Usar as métricas que temos no time para isso! Não precisamos dar a data exata, mas pelo menos o mês e tentar ao
máximo chegar em quinzenas.

Atenção que tem coisas que não tem como fugir, precisaremos cumprir uma data! Como, por exemplo, precisamos
desenvolver algo para o dia das mães precisa estar entregue no dia das mães... ! Podemos até cortar escopo contanto
de não abrir mão da qualidade e manter ainda o sentido do porque estamos fazendo aquilo!

 Existem oportunidades que precisam ser aproveitadas! Não dá para ficar falando não dá pra fazer!
Precisamos entender como fazer, cortar escop.. e etc
 Precisamos demandar que as pessoas sejam mais organizadas sim: voltar na mesa e dizer “quebrei teu
galho! O que podemos fazer para que as coisas cheguem mais consistentes, não cheguem mais
atropelando, como podemos nos antecipar? Buscar melhoraria continua! “como te ajudo?!
o Se vivermos apagando incêndio nunca implementaremos estratégia. Mas isso se resolve
conversando, implementando soluções e melhorias continuas no nível organizacional

*As coisas se retroalimentam!

*Pressão por ter que entregar toda semana algo/final de cada sprint: ser realista! Existem desenvolvimentos que irão
demorar mais !

 Existe uma relação de interdependência entre: roadmap, release plan e backlog de produto. Ao identificar a
solução que será trabalhada, começa o processo de quebra em etapas para construção no backlog. Ao mesmo
tempo, a percepção de quando cada etapa será executada deve ser descrita no release plan.
 O roadmap é o plano de alto nível com os principais estágios do produto. Já o release plan indica como cada um
dos estágios será desenvolvido. Logo, com a ajuda do backlog de produto, derivamos o release plan do roadmap.
o Ao mesmo tempo que o release plan é derivado do roadmap, ele é quem prevê como um objetivo específico
do roadmap será atingido.
 Para conseguir fazer discovery e entrega contínua, é preciso respeitar o fato que o tempo do espaço do
problema, discovery e delivery são diferentes. É a partir do compilado dessas visões que surgem as metodologias
do dual track e triple track.
o A pergunta correta não é onde seu discovery conecta com seu roadmap e sim como seu roadmap direciona o
discovery, seja ele de problem space ou solution space.

o O roadmap precisa representar a visão macro do negócio, representando o momento atual da organização.
Dessa forma, o discovery consegue olhar para os próximos passos.

*pela erica: professora (discordância com o Roadmaps Relaunched) – não colocar feature no roadmap. O release plan
fazer somente quando o assunto chegar no delivery!!! Como vou dar data de algo que eu nem sei?
Não colocar features no nível do Roadmap! Tem mta confusão já entre roadmap e release! Só saberei as features
qunado eu tiver o discovery feito!!

Interpretando a imagem de cima para baixo, a estratégia representa o como a visão do produto será implementada.
Assim como os objetivos apontam como a estratégia será implementada. E para que isso aconteça, os épicos
representam as etapas que, ao serem concluídas, se aproximam do objetivo.

Revisando a imagem com uma leitura de baixo para cima e perguntando o porquê, justificamos a existência de cada
etapa. Dessa forma, épicos existem por causa dos objetivos. Objetivos existem para atender a estratégia. A estratégia
é válida por causa da visão do produto.

Aprofunde seu conhecimento

 “Product Roadmaps Relaunched" é um guia para a criação de um roadmap efetivo. Ele demonstra a
aplicabilidade do roadmap para alinhamento com stakeholder e priorização de ideias e pedidos.
 “Release Planning Advice” por Roman Pichler. O artigo conceitua e explica a importância do release
plan, demonstrando como relacionar com o roadmap e sua aplicabilidade em produtos.
 “The Product Roadmap and the Release Plan” por Roman Pichler. O artigo retoma alguns pontos da
referência anterior e introduz a tríade: roadmap, backlog e release plan.
 “It’s fractual and messy”. Acompanhe a thread do twitter apresentada pela expert.
 No post de Misael Neto é possível conhecer as motivações para a criação do tweet anterior. O autor
também deixou disponível o PDF da sua criação. Clique aqui para o download do PDF.
 “The Decision Stack” é uma apresentação publicada por Martin Eriksson. Ela apresenta a relação entre
a visão do produto, estratégia, objetivos e épicos.
 “Why “Now” “Next” “Later” is one of the best frameworks for roadmapping” de Chaz Mee. O artigo
traz a aplicabilidade do framework para o contexto do roadmap e ainda propõe uma expansão do seu
uso.
 Entenda o que é e como funciona o método Kanban de Letícia Abrantes.

Como comunicar o discovery?

Relemebrando alguns conceitos

(ou seja, Product Discovery é um método cientifico)

*Revisão básica de antecedentes:Desk research, analise de hipóteses anteriores, analise da concorrência e demais
dados que temos disponível na organização!
COMO USAR O “THE LEAN EXPERIMENT MAP”:

1) Leap of faith (salto de fé). É algo aceito como verdadeiro sem evidência. Escreva a suposição mais arriscada que
você está fazendo sobre sua ideia e para a qual você tem menos evidências.
2) Hipótese. Uma descrição específica e mensurável da suposição escolhida. Exemplo: SE fizermos X, então Y% dos
clientes irão se comportar de maneira Z.
3) Experimento. Conexão com o lean e com os recortes. O mínimo necessário para testar sua hipótese e que possa
ser construído o mais rápido possível. Não apenas confirme (ou refute) sua suposição, aprenda.
4) Comportamento. Meça o comportamento real do cliente associado à sua hipótese. Incentive a troca monetária
quando possível. Nenhuma pesquisa!
5) Critério mínimo de sucesso. Comprometa-se com um valor mínimo de sucesso. Escolha um número alto o
suficiente para deixar você e sua equipe empolgados e compatível com o experimento
a) Precisa de um consenso entre todos os envolvidos! O que é sucesso para um não é para o outro

APÓS O EXPERIMENTO, O FRAMEWORK CONTINUA.

1) Resultados concretos. O que realmente aconteceu? Registre as métricas reais geradas durante o experimento
prestando muita atenção a novos comportamentos e surpresas.
2) Justificativa (why). Quais comportamentos você observou? Registre o comportamento observável, o feedback
ao vivo e reações que você testemunhou em primeira mão.
3) New Insights. Os insights alteram a maneira como pensamos sobre nossos clientes ou sobre nossa ideia. Registre
as novas informações geradas durante esse experimento, bem como as observações feitas em campo. (qual a
lampadinha que apareceu na nossa cabeça)
a) O que mudou depois que fiz isso? Nem que seja mais duvida a respeito de algo!
4) Decisão. Dê o próximo passo - siga em frente. Procure por uma tendência em sua evidência ao longo do tempo.
Nenhum experimento único contém todas as respostas. Matar, seguir em frente ou rodar mais experimentos

Outra forma de apresentar:

COMO USAR O “VALIDATION BOARD”:

1. Hipótese do cliente. Quem tem o problema? Para mercados com dois perfis de cliente, valide o lado mais
arriscado primeiro. Ex: Uber tem perfil motorista e passageiro.
2. Problema da hipótese. Qual problema será resolvido? Ex: Uber e a questão da mobilidade urbana
3. Solução da hipótese. Qual ideia você acredita que resolverá o problema para esse perfil de cliente? (hipótese
do problema) Ex: Uber e seu app que conecta pessoas com carro e pessoas sem carro. Atenção! Não defina
uma solução até validar o problema!

4. Desenho do experimento. Menor unidade possível para validar sua hipótese. Verifique a forma mais prática
e barata de testar sua suposição mais arriscada. Coloque sua suposição chave, suposição mais arriscada,
método e o menor resultado válido.
Realiza o experimento para avaliar se está validado ou invalidado.

Se invalidado, pivote (mude o direcionamento) de pelo menos uma de suas suposições – chave. Se validado, faça um
brainstorm e teste a próxima suposição mais arriscada

 Os canvas são ótimos para nos organizarmos (pensamento) e registrarmos cada etapa do processo, mas contêm
informação demais para uma apresentação executiva. Para executivas, dê visibilidade de alto nível dos
experimentos que vocês estão realizando, destaque os resultados dos experimentos mais significativos e esteja
pronta para responder perguntas.
o Com quem estou falando? No que eles tem mais interesse? Foca no storytelling tb;
o O mais importante é o resultado e o aprendizado!!!

Em resumo, o que uma pessoa executiva quer saber é:

 O que você aprendeu?

 O que vamos fazer com esse aprendizado?
 Quais são seus próximos passos?
 Como isso nos ajuda a nos aproximar dos nossos objetivos?
 O processo de discovery precisa gerar mais resultados no final.

Aprofunde seu conhecimento

 Clique aqui para fazer o download do framework “the lean experiment map”. Em Rapid Experiment
Map você encontra uma breve explicação complementar.
 Clique aqui para fazer o download do framework “validation board”. Caso queira fazer uma cópia
editável do arquivo, clique aqui. Em Template: Validation Board você encontra uma breve
explicação complementar.
 A epistemologia e a história do conceito experimento/experimentação e seu uso em artigos
científicos sobre ensino das ciências, de Kênio Erithon Cavalcante Lima e Francimar Martins
Teixeira
 “On being wrong” é uma ted talk com Kathryn Schulz sobre como é difícil aceitar os nossos erros.
 No artigo, “The Lean Startup”, Tod Whipple resume a ideia do livro de Eric Ries.
O que é mitigação de riscos?

Discovery -> processo de aprendizado para -:> remover o máximo de incertezas para -> mitigar riscos

Mitigar: diminuir a intensidade de algo =/ não eliminar!

É impossível eliminar todos os riscos! Mesmo se fosse possível, imagina o tempo para isso ser feito! Vai contra td o
que falamos de produto!

Qdo conseguíssemos eliminar teríamos perdido do Time to market! As coisas mudam muito rápido (certezas são
passageiras – riscos mudam, usuários mudam, necessidades mudam e o mercado muda)

Segredo é: quais são os riscos que estamos dispostos a aceitar!!

o No centro do Discovery está a buscar de mitigar ops grandes riscos, ou seja é o proposito do Discovery
(Marty Cagan);
o (ler teresa torres – continous Discovery habits)
o Quais são os riscos? Qual o momento de aceitar o risco? Qual é o papel nosso como produto nisso?

Aprofunde seu conhecimento

 Continuous Discovery Habits, de Teresa Torres. Este livro é um compilado do trabalho de oito anos
que a autora desenvolveu, auxiliando times de produto a adotarem hábitos de discovery contínuo.
O objetivo é aliar conhecimento prático e teórico, auxiliando outros times e pessoas a começarem o
processo a partir de um contexto bem definido, identificando oportunidades de descobertas e
viabilizando testes rápidos de avaliação das soluções.

Quais são os riscos?

Existem 4 grandes riscos porém não podemos nos limitar a eles. Existem mais riscos como compliance, operação,
qualidade, e etc.

Os 4 grandes riscos, segundo Cagan:

 De valor: quando o valor não é percebido pelo cliente - escolhem não comprar ou não usar
o Realmente é um problema?
o É um problema que vale a pena ser resolvido?
o Ex: empresa viu que os prédios nos eua tinham lavanderias ea s pessoas usavam. Para isso
precisavam de moedas. Resolveram então fazer a troca: por 15 dolares as pessoas recebiam 10 em
moedas. Ninguém usou. Ninguém gosta da sensação de perder dinheiro ou seja, não era um
problema real e pode ser resolvido de outra forma (trocar na mercearia rs)
 De usabilidade: quando a sua solução não é boa o suficiente. Às vezes, você tem pessoas usuárias interessadas
no produto, mas há tanto transtorno no uso que não vale a pena. - a solução é tão complicada que desistem.
o Ex segway ( resolvia um problema de mobilidade maaas a usabilidade era mto ruim: pesado, difícil
de manusear, não tem onde parar... tanto problema para usar que as pessoas preferiram outras
coisas elétricas como Patinete, bicicleta...etc. no mundo todo só foram vendidos 140 mil!!
o Juicero: fazedora de suco – tipo uma nespresso. A usabilidade era tão ruim que as pessoas preferiam
pegar o saco do suco e colocar no copo.
 De viabilidade técnica: quando a solução do problema é muito complicada em termos de tecnologia ou custos,
que não vale a pena desenvolvermos, mesmo que o cliente tenha gostado!
o Google Glass: todo mundo esperou por ele porém, quando usado, bateria n durava, processador n
aguentava as funcionalidades, faltavam mts coisas – tecnicamente n estava pronto.
o Orkut (usabilidade +técnica): qdo atualizaram o layout - usabilidade era horrível e o carregamento
da pagina demorava muito! Ninguem gostou! Isso ajudou bastante na morte do Orkut, apesar de n
ter sido o principal.
o O product hacking pode ser uma estratégia para entregar valor ao usuário com mais agilidade diante
de um contexto com alto risco de viabilidade técnica. Contudo, é preciso pensar em como escalar o
produto depois, por isso é preciso equilibrar os riscos ao usar essa estratégia. Ex: fizemos tudo
manual por trás para lançar, mas e ai ? conseguimos escalar? Precisamos equilibrar isso

 De viabilidade de negócio: quando encontramos limitações financeiras, jurídicas ou qualquer outro tipo de fator
dificultante que inviabiliza o negócio (problemas do negócio tb).

Há, ainda, mais 3 tipos de riscos que precisam ser compreendidos: de qualidade, de operação e de compliance.

O risco de qualidade(reputação) acontece quando existe algo que pode afetar a reputação da sua marca ao propor
um produto de má qualidade, ainda que esteja em processo de validação. (colocar um produto mesmo em validação,
com uma ma qualidade – pode afetar a reputação).

O risco de operação se dá em contextos de teste, quando realizamos uma mudança que impacta a equipe de
operação e prejudica a entrega daquela área.
Atento tb aos outros produtos que podem causar risco para nosso produto.

O risco de compliance (regulatório), mais conhecido como LGPD, é regulatório. A dica para este risco é conhecer a
fundo as regras de compliance, pois isso auxilia na tomada de decisões para o produto.

Aprofunde seu conhecimento

 Inspirado: Como criar produtos de tecnologia que os clientes amam, de Marty Cagan. Neste
livro, o autor aborda questões de estruturação e eficácia na organização de produtos. Valendo-se de
histórias pessoais, Cagan mostra como se superar e criar produtos que agradem a seus clientes.

Mitigação de riscos no processo de delivery

*exemplificando o processo de Discovery usando o doble Diamond

 Risco de valor; Risco de usabilidade; risco de viabilidade técnica e
risco de viabilidade de negócio
Risco de viabilidade de negócio

Importantíssimo lembramos disso para não gastarmos tempo mitigando riscos na fase errada: não vou mitigira risco
de usabilidade se nem sei se terá valor.

 A pessoa de produto é responsável por garantir que os riscos estão sendo mapeados, que o discovery está
evoluindo e que há maior foco nos riscos prioritários. Ela não deve fazer o processo todo sozinha, embora precise
liderar. Estamos mais próximos de questões que envolvem riscos de valor e de viabilidade de negócio.
 O risco de usabilidade está muito voltado para o design, por isso, é mais próximo a uma liderança de product
designer.
 O time de engenharia ou a pessoa engenheira lead tem um papel de liderança maior em questões relacionadas
ao risco de viabilidade técnica.

Porém, existem outros stakeholders que podem ser envolvidos e que trazem novas percepções que precisam ser
mapeadas para melhor mitigação dos riscos: jurídico, vendas, compliance, operação, product marketing.

Em todo o processo, a pessoa de produto é a liderança que mantém todas as pessoas especialistas do time alinhadas
em torno do mesmo propósito.

Nesse sentido, a pessoa de produto também precisa estar aberta para que quem tem mais expertise possa contribuir
com a evolução do processo.
Ferramentas úteis na mitigação de risco

Ferramentas que podemos usar para compreender a mitigação de riscos no dia a dia

 Matriz CSD: é o canivete suiço da pessoa de produto e se aplica desde produtos já consolidados até
aqueles em early stage. No processo de mitigação de riscos, ao olhar para as suposições, coloque
labels que identifiquem os tipos de riscos que aquelas hipóteses representam, sempre conectando-
as ao momento do produto.
o Ferramenta é usada para várias coisas no produto, por isso a torna prática no dia a dia.

 Knowns and unknowns: é um framework da Melissa Perri, organizado em quadrantes. No superior

esquerdo são colocados os fatos e certezas, e no superior direito, as perguntas. No inferior
esquerdo constam as intuições, e no inferior direito, todos os aspectos que precisam ser
descobertos.

 Matriz de risco: permite a priorização dos riscos mapeados nas ferramentas anteriores. Com isso, é
possível identificar o que é mais importante e sobre o que temos maior incerteza, possibilitando
que a pessoa de produto saiba por onde começar a mitigação.
o Usado para priorizar após os outros dois.
Onde temos maior incerteza e mais importante é por onde deveríamos começar

Aprofunde seu conhecimento

 Escaping the Build Trap, de Melissa Perri. Este livro traz princípios que podem ser aplicados a
produtos e empresas em diferentes momentos, aliando conceitos de comunicação e colaboração
para construir produtos que beneficiam negócios e clientes. E a autora reforça: para que uma
organização desenvolva uma gestão de produto que entregue valor, ela precisa de estratégia,
processos e cultura.

RESUMÃO DO BLOCO

Lembre-se

 Para começar a definição do problema, é preciso conhecer as dores e necessidades do cliente e do

negócio. Para definir o problema, busque descobrir a dor do usuário. Esta etapa de descoberta
precisa reunir todas as informações mapeadas do cliente, aliadas aos objetivos do negócio.
 Depois da elaboração das hipóteses do problema, acontece a validação dessas suposições. É preciso
ter certeza de que as informações das etapas anteriores levam a soluções que resolvem o problema
da pessoa usuária e, ao mesmo tempo, endereçam objetivos do negócio.
 Podemos elencar quatro pontos importantes em um contexto de discovery sobre a análise de
dados: coleta de dados, segmentação, regras de negócio e visualização.
  O discovery geralmente ocorre a partir de uma dúvida relacionada a um problema de negócio ou de
usuários. Com isso, vamos explorando o problema com hipóteses, até ser possível definir uma
solução.
 O discovery nem sempre continuará levando a novas descobertas para que você continue validando
hipóteses — em alguns cenários, ele pode terminar antes do esperado.
 Devemos ponderar com muito cuidado o uso das métricas de processo a fim de não inibir o
processo criativo e tratar o discovery como se fosse delivery.
 Se há uma solução simples, comum no mercado e que os seus clientes já assumem que seja
verdade, você não precisa passar pelo Discovery.
 Discovery é um processo de aprendizado que visa remover o máximo de incertezas, para que,
assim, seja possível mitigar riscos.
 A pessoa de produto é responsável por garantir que os riscos estão sendo mapeados, que o
discovery está evoluindo e que há maior foco nos riscos prioritários. Ela não deve fazer o processo
todo sozinha, embora precise liderar.

DO TESTE;

É isso ai!
A segmentação retoma os dados coletados na etapa anterior e os classifica em grupos semelhantes. Uma dica é contar
com alguém com habilidade de análise de dados. Esse agrupamento permite bons insights para o discovery.
Como usar a Matriz CSD

É esperado que, ao preencher a matriz CSD, ela te apoie nas respostas para as seguintes perguntas:

 O que você já sabe sobre o problema a ser resolvido?

 Quais são as suas hipóteses (ou o que supõe saber)?
 Quais são as suas dúvidas em relação a esse problema?

Passo a passo

 Certezas: o que parece ser uma verdade inquestionável deve ser colocado na coluna de Certezas. De
preferência, coloque fatos baseados em dados coletados (pesquisas, métricas, dados de uso, etc.), caso não
tenha uma base de dados muito sólida, você pode colocar informações baseada na experiência do grupo
com o produto, mercado e pessoas usuárias. Ex: “Nossas vendas caíram 12% em abril” ou “Metade dos
usuários abandonam o carrinho na fase final”.
 Suposições: Aqui vão as hipóteses (suposições) que o grupo tem sobre o projeto/problema. Quando existem
opiniões diferentes sobre o mesmo assunto, a descrição vai para a área de Suposições - a coluna de
Suposições evita discussões complexas, permitindo que a equipe avance e se concentre no que é realmente
certo. Ex: “Nosso site não carrega rápido o suficiente”.
 Dúvidas: Para tudo o que é desconhecido sobre o produto ou projeto, temos a coluna das Dúvidas. O que
você gostaria de saber do seu processo, mercado ou público alvo? Coloque aqui as perguntas que você
gostaria de ver respondidas. Ex: “Qual o perfil das pessoas que abandonam o carrinho na última etapa?”

Dicas

 Defina seu objetivo: qual problema queremos entender ou resolver? Qual o propósito desse projeto? Essas
perguntas vão ajudar na hora de levantar as certezas, as suposições e as dúvidas. Ter clareza sobre o
propósito do projeto evita que o time perca tempo com informações pouco úteis para o sucesso da
iniciativa.
 Mantenha simples: uma ideia por post-it. Evite colocar muito texto nos post-its. O espaço pequeno nos
ajuda a ser mais objetivos e quebrar ideias complexas em várias mais simples.
 É interessante que todos os post-it tenham a mesma cor, para poder alternar itens entre as colunas, à
medida que suposições viram certezas, dúvidas viram suposições, etc.
 Retorne à Matriz e alimente-a novamente com os novos achados do grupo e ver a evolução do trabalho. Ela
também pode também ser usada para promover conversas com pessoas de fora da equipe, o que contribui
para ampliar ainda mais as percepções sobre o problema considerando diferentes perspectivas.
 Coloque as certezas em cheque, refletindo sobre quais são as evidências que permitem fazer a afirmação e
se não há nenhum preconceito ou viés influenciando as afirmações.
 Filtre e organize as dúvidas, de modo a focar no essencial. Quais das dúvidas levantadas podem ser
respondidas no curto prazo? Reflita sobre a relevância da dúvida, pensando em quais ações seriam feitas
caso tivéssemos uma resposta.
 3. Pesquisa para PMs

*aula de Métodos de pesquisa: está no curso de Digital Product Leadership!

**Juntar a aula de Consolidação de Pesquisa em produtos do DPL com o curso Consolidação e análise das pesquisas
de exploração

Pensamento crítico e vieses

 Pensamento crítico é: posição de constante questionamento. Na pesquisa, isso deve ser presente desde o início
do planejamento da pesquisa até sua execução final.
o O pensamento crítico é o processo de: minimizar a influência de preconcepções e vieses, determinar
conclusões que podem ser extraídas das evidências e considerar explicações alternativas para os achados
das pesquisas.
o Minimizar influencia: tirar o que acreditamos! Ouvir mais, principalmente o researcher: pe sobre sair de
cena e deixa a ciência acontecer.

Atualmente, a área de research auxilia os times na tomada de decisões e definição de prioridades, além de encontrar
evidências para as hipóteses que são geradas.

Algumas das principais atitudes de um pensador crítico são: flexibilidade e ceticismo, poder de análise,
autoconsciência e pensamento reflexivo.
Pensamento crítico e viés

O viés não acontece de maneira proposital: às vezes, expressamos em reuniões opiniões que estão relacionadas aos
nossos achismos e percepções. O viés é uma reação do cérebro ao mundo à nossa volta.

Em termos neurológicos, ainda não há certeza de onde surgem os vieses cognitivos. Contudo, indícios levam a crer
que sejam resultado das relações comportamentais e sociais dos indivíduos.

Alguns vi´´eses

 O viés cognitivo é um “defeito” do pensamento. Ele afeta as decisões e julgamentos que fazemos e é um fator
complexo, pois envolve nossa formação como indivíduos e o contexto social em que estamos inseridos.
 Viés confirmatório. Procuramos informações que confirmem nossas hipóteses e rejeitamos as que são
contrárias. É bastante comum em pessoas que estão inseridas em um contexto por muito tempo e criam uma
percepção daquela situação.
 Viés de percepção. Quando reforçamos estereótipos que são definidos por influência da sociedade ou cultura na
qual estamos inseridos. Em um momento de pesquisa, por exemplo, é possível enviesar a amostra que será

estudada.
 Viés de conhecimento. Uma vez que entendemos algo, presumimos ser óbvio para todos. Quando inseridos em
um produto por um contexto mais longo, a pessoa tende a presumir que conhece o usuário, mas nem sempre
tem dados que comprovem seu posicionamento.
 Viés de grupo. Percepção social que influencia as nossas decisões em situação de grupo. Em reuniões com grupo,
por exemplo, a opinião mais profunda de uma pessoa pode ser oprimida por uma visão que é compartilhada com
mais de uma pessoa presente.
 Viés de amostra. É preciso usar do pensamento crítico para que a pesquisa não seja feita com um único grupo, o
que irá gerar falsos resultados.

Aprofunde seu conhecimento

Como Mentir com Estatística, Darrell Huff. Publicado pela primeira vez em 1954, é um dos livros de estatística mais
lidos no mundo. Huff propõe um posicionamento crítico mesmo diante de dados, isso porque o autor mostra como é
possível fazer uma leitura enviesada dos resultados. Leitura importante para o contexto atual de big data.

Insights

Insights nos levam a desafiar nossas percepções sobre as pessoas. Se bem escritos, insights podem desafiar as
crenças de uma organização sobre o que ela deve construir para as pessoas usuárias.

 Insights são recomendações acionáveis, baseadas em pesquisa, que uma equipe pode usar para tomar melhores
decisões.

 A principal habilidade que um pesquisador de usuários pode possuir é escrever insights convincentes. Bons
insights deixam as equipes empolgadas com a criação de produtos que as pessoas vão adorar.

 É possível ter insights a partir de uma fala de uma pessoa usuária durante a pesquisa. Para isso, é preciso
analisar a pesquisa não somente pela sua pesquisa quantitativa, mas também qualitativa, percebendo as
respostas com posicionamento crítico e explorando as dores e jornadas das pessoas usuárias.
Fundamentos de Pesquisa em Produtos Digitais

 O estudo isolado da pesquisa pode trazer boas perguntas, mas ter um estudo sistemático, com
perguntas conectadas traz melhores resultados.

 Existem várias camadas de pesquisa que se correlacionam em torno do mesmo objetivo. A depender
da sua empresa e realidade, você pode escolher o melhor tipo para o seu contexto.
 A pesquisa de produtos digitais resulta em:
o Economia de tempo e recurso. Elaborar uma solução sem compreender o usuário representa
gasto com desenvolvedor, design e testes.
o Sucesso do produto ou serviço. Atenção para cada momento da jornada do usuário, focando
em gerar insights para o produto.
 A pesquisa auxilia na compreensão de múltiplos aspectos das pessoas usuárias e do produto. Com ela,
entendemos o quão acessível é o produto para a pessoa usuária e qual a jornada dessa pessoa no
produto.
 Qualquer pessoa pode realizar uma pesquisa, pois os pilares para a boa realização de uma pesquisa
são: pensamento crítico, viés e conhecimento do método e do contexto da empresa.
 Antes de começar uma pesquisa atente-se para:
o Tempo. É a partir desta informação que você conseguirá estimar quanta dedicação você tem
para cada método.
o Recurso. Quem e quantas são as pessoas que você conseguirá alocar para ajudar na pesquisa,
o Problema. Tenha bases certas de qual problema você está resolvendo.

Ler resumo da aula

Planejando a pesquisa

 O planejamento da pesquisa é um documento que organiza o processo de pesquisa. Todo projeto de

pesquisa deve começar com um plano.
 Quais são as boas práticas para a elaboração do plano de pesquisa?
o Contexto e objetivo. Por que você precisa desta pesquisa? Conte a história do motivo da existência
dessa pesquisa, tenha um objetivo bem elaborado.
o Justificativa. Por que você quer fazer a pesquisa? Apresente uma justificativa plausível que justifique
a energia do time de pesquisa.
o Execução. Quais são os métodos que serão utilizados? Quando serão aplicados? Quem estará com
você durante a jornada?
o Orçamento. Entenda quais são as ferramentas que serão utilizadas e quais os recursos que você tem
em mãos; desde recompensas a tecnologia envolvida.
o Cronograma. O cronograma alinha expectativas e define a previsão da entrega.
 Uma boa dica é começar pelo cronograma. Comece pelo fim e entenda quantos dias úteis você tem até a
entrega.
 Com o cronograma feito, é possível definir as etapas de: alinhamento, recrutamento, ciclos de dados, análise
de dados e produção do relatório.
 Se após o cronograma e o plano de pesquisa você perceber que tem menos tempo do que planejado, volte à
etapa de alinhamento com os stakeholders e entenda o que é de fato prioritário.

Etapas da Pesquisa

Etapa 1: Alinhamento.

 Compreenda de onde nascem as pesquisas, reúna todas as pessoas que você acredita que irá
contribuir para a pesquisa.
 Consulte pesquisas anteriores da empresa, pesquisas de mercado, pesquisas de concorrentes. Procure
por informações que possam complementar o seu conhecimento. Esse movimento ajuda a evitar
vieses próprios de confirmação.
 Organize as informações que foram catalogadas. Uma forma de organização destes dados é a partir
da matriz CSD.
 Tenha o objetivo macro da pesquisa visível e de fácil acesso durante todo o processo.
 Ao encontrar com um dado de pesquisa antigo, que responde a sua pergunta principal, valide se
aquela informação ainda é verdadeira.

Etapa 2: Priorizar os objetivos.

 A etapa de priorização é o momento de identificar os objetivos de negócio e entender quais são os

mais importantes e precisam ser analisados primeiro.
 A situação mais ideal - e rara - é ter objetivos bem claros e definidos. Nesse cenário, o planejamento
segue sem grandes barreiras.
 Ter muitos objetivos é um fator de atenção no planejamento, pois cada objetivo gera diversos
caminhos de investigação. Por isso, é importante ter o escopo da pesquisa bem determinado.
 Em objetivos que não estão bem definidos, é preciso seguir perguntando “por que?” até ser capaz de
entender o seu propósito com segurança.
 O papel da pessoa pesquisadora é entender o motivo real da pesquisa.

 Tabela de Priorização. Esta tabela é composta por objetivos, importância, quantidade e prioridade.
Em conjunto com a equipe, são atribuídas notas de 1 a 5 para cada objetivo. A multiplicação dessas
duas notas mostra o que deve ser priorizado.

Etapa 3: Criação de perguntas.

  Após o alinhamento com o time e a priorização dos objetivos, chegamos a etapa da elaboração das
perguntas. Ainda com a equipe, crie perguntas alinhadas aos objetivos mapeados.
 As perguntas baseadas nos objetivos são mais gerais e visam a descoberta. Não estamos trabalhando
na pergunta final, que será feita aos usuários, mas sim transformando os objetivos em perguntas.
 A pergunta para o usuário depende da metodologia de pesquisa que vamos utilizar. Cada pergunta
qualitativa, geralmente, gera mais quatro ou cinco vieses: como é?, como você faz?, com quem
estava? e de que maneira você fez isso?
 A priorização da pesquisa está muito relacionado ao tempo para a entrega, a energia do time para a
execução do processo e o orçamento disponível.

 A comunicação entre a pessoa PM e o time de research auxilia na priorização das perguntas. A

pessoa de produto pode sugerir perguntas, mas é preciso ter bons argumentos e justificativas para
aquela pergunta ser trazida para a pesquisa.

Etapa 4: Público alvo.

 Independente se o método que vai utilizar é qualitativo ou quantitativo, é preciso ter claro com quem
você vai falar.
 Um público consultado de maneira errada, pode gerar vieses e resultados incoerentes com a
realidade.
 Vá além do gênero e idade, compreenda a cultura do público alvo.
 Na pesquisa quantitativa você tem uma amostra de público maior, mas a profundidade da pesquisa e
o esforço dedicado para sua elaboração é menor.
 Na pesquisa qualitativa você tem uma amostra de público menor, mas maior profundidade de
conteúdo e esforço de aplicação.

Aprofunde seu conhecimento

Faça o download da Tabela de priorização citada em aula e aplique em seu cotidiano de produto.

Consolidação e análise das pesquisas de exploração

(rever aulas)

Análise de pesquisa qualitativa

GRUPO FOCAL

 Os grupos de discussão - também podem ser chamados de grupos focais - são formados por um grupo de
pessoas convidadas para falar de um tópico importante para o problema em questão. Esse tipo de pesquisa
é muito abrangente; o principal objetivo é dar voz às pessoas e conseguir ouvir um número maior de
opiniões em menor espaço de tempo.
 Em grupos de discussão é ideal ter um roteiro aberto com temas para debate, algo para anotar e, se
possível, filmar. Além disso, um ambiente controlado facilita a execução.
 O ideal é a pesquisa ser conduzida por duas pessoas, uma focada em conduzir a pesquisa e a outra fazendo
anotações e gerando insights.
 Inicialmente, o grupo de discussão começa mais frio, por isso é importante a presença da pessoa facilitadora.
 Uma dica é ter um cronômetro sincronizado com a gravação, assim as anotações podem fazer referência ao
vídeo, o que auxilia na análise de resultados.
 Tenha um ambiente confortável e receptivo para receber as pessoas que irão participar da pesquisa.
 Atente-se para o fato de que as pessoas falam coisas que elas não fazem. Por isso, durante o processo de
condução da pesquisa, tente puxar informações mais práticas e concretas do que ela está falando.
 A condução desse tipo de pesquisa exige alto controle do tempo e gestão de pessoas para garantir que todos
participem da pesquisa.
 Os grupos de discussão podem ser aplicados em um contexto de início de planejamento do produto, para
conhecer o cliente em potencial, mas também pode ser usado em produtos mais avançados. É possível
acompanhar as métricas e entender qualitativamente os motivos dos dados numéricos.
 No final, o ideal é que a pessoa que esteja anotando e gravando coloque notas de atenção e referência ao
vídeo para que os resultados sejam contabilizados em uma planilha, por exemplo. Uma dica é separar as
pessoas em colunas e colocar perguntas - roteirizadas e adicionais - nas linhas. Ao preencher a planilha,
anote o tempo de cada fala.
 Os grupos de discussão geram dados robustos. O ideal é pegar o que é mais relevante para o seu momento e
guardar os demais aprendizados.

ENTREVISTAS

 Entrevista com usuário pode ser rotineira ou quando precisamos entender algum problema. É uma
metodologia abrangente, seu principal objetivo é descobrir o que os números não falam. É importante ter
um roteiro com temas prévios, algo para anotar e, por ser individual, pode acontecer em qualquer lugar.
 Tenha consciência de que nem todas as pessoas agendadas para a entrevista irão no dia. Uma dica é recrutar
as pessoas na semana do encontro.
 Durante a entrevista é comum as pessoas darem respostas muito curtas ou vagas. Nesses momentos, use a
“regra dos 6 segundos”: após a respostas do entrevistado, aguarde 6 segundos antes de fazer outra
pergunta.
 Ao entrevistar, crie maneiras de a pessoa participar da entrevista mais ativamente. Aguarde a resposta,
interrompa menos e escute mais.
 Na entrevista, temos um roteiro inicial, mas à medida que seguimos com o nosso entrevistado, vamos
modificando e adaptando o roteiro segundo cada contexto.
 Pesquisas qualitativas para exploração geram muita informação, por isso é preciso resumir para gerar
insights condizentes a sua necessidade.

Análise de pesquisa quantitativa

QUESTIONÁRIOS

 Usamos quando precisamos descobrir algo que já temos as opções. É usado para levantar dados
rapidamente, explorar necessidades antes de criar um produto e como ferramenta de exploração.
 Podem ser usados online, com plataformas específicas para essa abordagem, até por meio de ferramentas
de propaganda das redes sociais.
 O questionário mais comum é o online, mas ele também pode acontecer offline.
  A análise de resultados dos questionários é feita por gráficos. A partir deles, a informação fica visível para as
pessoas.
 Em empresas com um produto existente, para ter acesso a insights rápidos e exploratórios, sem precisar
passar por um questionário, entre em contato com o time de atendimento da empresa. Esse time consegue
passar as principais reclamações dos usuários.
 Questionários não precisam ser longos e nem serem projetados em uma única ferramenta. Entender o que
você precisa responder com o questionário é um bom primeiro passo para a escolha da abordagem do
questionário.

CARD SORTING

 É comum, mas tem pouco uso atualmente. É uma técnica antiga em que você coloca em uma mesa várias
opções para o usuário definir uma hierarquia de informações ou conteúdo. É usado quando já temos algo
preparado, mas precisamos entender prioridades.
 O principal objetivo do card sorting é ver a hierarquia das prioridades que precisamos explorar.

FAKE DOOR

 É usado em um produto que já existe e usando uma “porta falsa”, banner ou link, entender se os usuários
vão se interessar por algo antes de construir.
 O ideal é você ter o mínimo de desenvolvimento possível antes da execução real da solução.
 Existe um viés de validação, porque é preciso escolher o que você irá disponibilizar no produto. Mas não
deixa de ser uma exploração para entender o quão perto de uma oportunidade você está.

MÉTRICAS DA JORNADA

 Quando usadas para explorar, analisamos toda a jornada do usuário em um produto que já existe e
observamos o comportamento dele no produto para gerar insights para uma nova funcionalidade.
 Ao analisar as métricas, é preciso ver o momento da jornada em que as pessoas perdem o interesse do
produto, gerando insights para buscar o aperfeiçoamento daquele ponto.

Aprofunde seu conhecimento

 Marvel é uma ferramenta online de colaboração para a prototipação de soluções.

 CSAT - Customer Satisfaction Score - é a pontuação da satisfação do cliente com o produto ou serviço
oferecido pela empresa. Definimos esse e mais termos no nosso Glossário de Produtos.

Quando a hipótese é refutada, mas isso é algo bom

(estudo de caso)

Resumo

 Existia um mercado de curso comportamental para adultos, mas era algo mais caro. A empresa queria olhar para um
grupo que não se encaixava na persona que consumia o conteúdo desse mercado.
 Foi mapeado que a pesquisa aconteceria com empresas e o time de recursos humanos, além das pessoas candidatas às
vagas.
 Primeiro, foram feitos testes com os times de recrutamento das empresas. Identificamos que havia a dor de receber
vários currículos, com vagas muito técnicas e com um processo de análise curricular muito onerosos.
 Ainda em conversa com as pessoas das empresas, foi descoberto um novo dado: as demissões aconteceram,
majoritariamente, por comportamento.
 Depois, foi feita pesquisa com pessoas procurando emprego. E a dor dessas pessoas não era a falta do curso sócio-
emocional, mas sim que o currículo não se adequa a vaga.
 Com as pesquisas, percebemos que o curso não seria feito pelas pessoas em busca de emprego se ele não auxiliasse na
vaga para qual o candidato tinha enviado o currículo.
 O resultado foi um aplicativo que não visava o curso, mas sim em conseguir a vaga de emprego para a pessoa. O curso
vinha como uma sugestão para as pessoas que não passaram na avaliação inicial da vaga da empresa.

Aprofunde seu conhecimento

O VOJO é um produto da empresa Mind Lab que ajuda as pessoas em busca de novas oportunidades de emprego.

Dicas para análise e comunicação de pesquisa

A maneira como apresentamos um resultado ou insight, pode mudar a forma como a empresa recebe a sua
pesquisa.

Análise e Consolidação

 Existem várias técnicas mas uma delas é:

o Reunir os dados. Após sua entrevista tenha você uma gravação ou anotações. Você pode organizar
os dados em post its em plataformas de trabalho colaborativo, como o MIRO ou o FIGMA.
o Reler suas anotações. Revisite o material e separe o que achar interessante.
o Categorizar os assuntos. Entenda os principais contextos e organize o seu board a partir de temas.
o Agrupar os temas. Analise quais são os problemas semelhantes e crie grupos.
o Avaliar em conjunto. Recapitule os objetivos e questione os resultados e os agrupamentos.
o Escrever insights e oportunidades.
 Na categorização, separe seus dados em grandes blocos para entender o quão recorrente são aquelas
informações. Preocupe-se mais com o qualitativo dos materiais recolhidos.
 A partir de falas dos usuários em pesquisas qualitativas é possível contextualizar, clusterizar e gerar novos
questionamentos e insights.
 Não há um método específico para identificar o quão interessante e aplicável é uma pergunta, as análises
são feitas a partir de criticidade e profundidade.

Aprofunde seu conhecimento

 Entrevista com profundidade. Clique no link para acessar e fazer o download do arquivo apresentado pelo
expert durante a aula.
 Teste de usabilidade. Clique no link para acessar e fazer o download do arquivo apresentado pelo expert
durante a aula.
 O MIRO é uma ferramenta online que permite a colaboração entre os times. Ela tem modelos prontos de
frameworks que podem ser aplicados ao board. Há planos pagos e gratuitos.
 O FIGMA é uma ferramenta de design online que permite a colaboração simultânea do time. Ela pode ser
usada em boards colaborativos, ou para a criação de interfaces. Há planos pagos e gratuitos.
 Você sabe o que é clusterizar? O termo é uma tradução do verbo inglês cluster, e quer dizer agrupar. Logo,
ao clusterizar você está agrupando os dados. É uma técnica importante para a área de dados, no artigo
Clusterização de dados: entenda o conceito e formas de uso você pode conhecer um pouco mais sobre o
tema.

Apresentação

Após todo o processo de planejamento, recrutamento e defesa da amostra é preciso planejar uma apresentação que
prenda a atenção das pessoas. A apresentação precisa ser interessante e cadenciosa, principalmente em tempos
remotos em que todos praticamos o multitasking

 Em uma anatomia clássica, a apresentação se divide em três momentos:

o Visão geral. Trazemos o problema, qual a meta da pesquisa e informação sobre a abordagem e
critérios de participação.
o Resultados. Apresentamos os aprendizados, insights e principais descobertas. É um bom momento
para trazer os produtos da pesquisa, como persona e jornada.
o Próximos passos. Mapeamos e divulgamos recomendações e oportunidades.
 A versão clássica é a mais utilizada, contudo esta abordagem tende a ser mais simplista e não cativa a
atenção dos seus stakeholders.
 Pensando em uma abordagem mais instigante para os stakeholders, temos uma apresentação baseada em
perguntas. Ela se divide em quatro momentos:
 o Grandes perguntas de pesquisa. Apresente algumas perguntas instigantes que foram feitas durante
o processo de investigação. Compile dados sobre essas perguntas.
o Principais insights. Traga os insights e complemente-os com fotos e vídeos do processo. Tangibilize a
informação.
o Próximos passos. Apresente as recomendações e oportunidades.
o Visão geral. Para fechar, coloque as informações metodológicas da pesquisa.
 Atenção ao visual da sua apresentação. Trabalhe no design do que será apresentado, traga vídeos e imagens
reais do processo.

Aprofunde seu conhecimento

 A técnica do storytelling é extremamente importante para elaborar boas apresentações. O termo representa
a arte de contar histórias relevantes, que cativam a atenção dos interlocutores. Para conhecer mais sobre
essa técnica, recomendamos o artigo: Storytelling: separando as marcas que vêm a passeio daquelas que
vêm pra ficar

Aprofunde se conhecimento

 20 principais métodos de pesquisa UX para você usar nos seus projetos tem os métodos de pesquisa mais
populares segundo cada fase do projeto.
 Pesquisa com usuários: como escolher a técnica certa? propõe um diagrama com as técnicas de pesquisa
mais adequadas para cada contexto.
 Nielsen Norman Group é referência em pesquisa. No artigo “When to Use Which User-Experience Research
Methods”, listam 20 métodos de pesquisa mapeados em 3 dimensões de aplicabilidade.
 “Design thinking: inovação em negócios” é um livro publicado pela MJV e com download gratuito. A
publicação traz diversas sugestões de análises de resultados; assim como dicas valiosas para todo o processo
de pesquisa.

Tudo pronto para colocar em prática este conhecimento no seu contexto profissional?

Bom trabalho!

Aprofunde seu conhecimento

Para conhecer quem são os UX Researchers, recomendamos o artigo da Interaction Design Foundation, “UX
Research”.

O artigo “O que é e quais as funções do UX Research?” ajuda a compreender a importância da pesquisa para a
construção do produto.
 4. Ideação e Teste de Soluções

Mapeamento de Problemas

O inicio do Discovery: comece pelo porque- perguntar o porque

o 96% das empresas que inovam acabam falhando.

o Ou seja: crio o produto/solução e vou em busca de um problema!
o Pq isso acontece:

Bom quando não há mudança de escopo, ex: construção de um prédio.

No mercado digital há muita mudança, muito rápido, então esse modelo não serve! Não dá para envolver o
cliente/potencial consumidor somente no final.

o Quando sincronizamos os 3 pilares: tecnologia, produto e negócios, é quando conseguimos inovar impactando a
vida das pessoas.

“Consumidores não compram produtos ou marcas, contratam soluções para resolver problemas” - Clayton
Christensen
 dessa

 É importante mudar o pensamento “Product-oriented” pelo “Job-oriented”. Enquanto o primeiro é focado no

produto, nas funcionalidades (output) o segundo é focado no resultado (outcome)
o Focado em feature vamos criar um produto cheio de features que ninguém quer usar.
o É importante aprender a navegar entre o “espaço do problema” e o “espaço da solução”. (modulo 2)

Desafios atuais

Como conciliar desafios atuais com desafios futuros?

o Uma boa maneira de priorizar é usar a matriz de impacto x frequência, que mapeia os problemas de
acordo com seu impacto para o negócio e a frequência com que ocorrem.
 u

sar os porquês, qual o problema? Não pode colocar: aa o concorrente tem isso ou precisamos de tal feature...
porque precisamos disso? Qual o impacto?

Frequencia: acontece todos os dias? Um ou outro?

o No processo de descoberta, é preciso conciliar suas mentalidades diferentes: a de exploração e a de

explotação. Pensam de formas diferentes (pegar img do resumo)
o “Explorar” é descobrir, experimentar, testar. (leva ao amanhã)
o “Explotar” é ganhar eficiência naquilo que você aprendeu a fazer bem na fase anterior. (paga a
conta do hoje)
 Organizações/times precisam ser ambdestros! Precisamos organizar isso no backlog
(usar isso tb como explicação no dia a dia do porque nem todos estão trabalhando em
entregas para o agora. O time tb precisa trabalhar no futuro!)
o Muitas empresas erram quando passam pela fase de exploração, entram numa mentalidade de
explotação e não voltam para continuar explorando.
o As organizações devem ser “ambidestras”: os times devem ser capazes de explotar e explorar ao mesmo
tempo.

Aprofunde seu conhecimento

 No livro "Design de Negócios", Roger Martin mostra uma forma de pensar que equilibra a
investigação de novos conhecimentos (inovação) com a exploração do conhecimento atual
(eficiência), com o objetivo de gerar conceitos revolucionários e criar valor para as empresas. O
autor mostra porque o design deveria ser a peça central ou o ponto inicial para a maioria dos
trabalhos que são feitos no mundo dos negócios e a importância do conceito de design thinking,
considerado por ele 'a próxima vantagem competitiva'.
 No filme Fome de Poder, você conhece a história de desenvolvimento do McDonalds, onde é
possível entender suas estratégias para ganho de eficiência. O(ASSISTIR AO FILME E ANOTAR QUAIS
ESTRATÉGIAS FORAM FEITAS PARA GANHAREM EFICIENCIA – ESTUDAR COMO CASE) -

Diferenças entre Explorar e Validar

o Discovery -> queremos achar uma solução
o Mais do que achar a solução perfeita: é diminuir o leque de possibilidades! Reduzido conforme
pesquisamos e testamos.

Inúmeros testes e
pesquisas
Explorar: parte que abrimos o leque – quais são as possibilidades.

Validar: fechamos o leque para tentarmos chegar na solução

A escolha da pesquisa

A fase da exploração é voltada para o entendimento do mercado e do negócio, descoberta de

comportamentos, entre outros objetivos mais amplos de pesquisa. Na etapa da validação, estamos em busca de
confirmação e validação de hipóteses. Por isso, existem metodologias de pesquisa mais adequadas para cada
contexto. São divididas em quantitativas e qualitativas, comportamentais ou atitudinais.

 As pesquisas comportamentais são voltadas para o que as pessoas fazem. As pesquisas atitudinais focam no
que as pessoas falam.
 Pesquisas quantitativas apresentam os dados numéricos. No gráfico, são as pesquisas que colocam quantas
pessoas fazem determinada ação e quantas pessoas falam determinada resposta. O qualitativo é o porquê e
o como. No gráfico, estão as pesquisas do porquê e como as pessoas fazem determinada ação e por que e
como falam determinada resposta.
  Na relação entre pesquisa e produto, há quatro atuações de pesquisa: usar naturalmente o produto, seguir
um roteiro para utilizar o produto, não usar o produto ou ter uma atuação mista em relação ao produto.

Esquema relacionando os tipos de pesquisa com a metodologia e as pesquisas mais conhecidas

Metodologias que: deixam o

usuário usar o produto
naturalmente, ou usam o
produto através de um
script, não tem uso do
produto,

 Os quadrantes são divididos entre: quantitativo-comportamental, qualitativo-comportamental, quantitativo-

atitudinal e qualitativo-atitudinal.
 Quanto mais a pesquisa se aproxima do qualitativo-atitudinal, mais ela é voltada para a exploração. Nesse
quadrante, buscamos entender o porquê das coisas - logo, temos dados mais robustos e com múltiplas
interpretações. *(incluir na figura)

 O extremo do comportamental-quantitativo é mais voltado para a validação. As pessoas já são usuárias do

produto e nosso objetivo é validar hipóteses do produto ou solução.
 Maneiras de pesquisar:

 Pesquisas estratégicas são usadas para entender qual caminho seguir. São pesquisas iniciais e podem ser
qualitativas ou quantitativas.
 Pesquisas de execução são aplicadas após a estratégia. O principal objetivo é entender e otimizar a criação
para reduzir riscos e melhorar usabilidade. São pesquisas mais qualitativas para entender porquês.
 Pesquisas de entendimento acontecem após a execução e são usadas para medir performance do produto
ou de comparação. Elas garantem o entendimento do uso natural e são mais quantitativas.

Variação segundo a maturidade do produto

 As metodologias de pesquisa também podem variar segundo a maturidade do produto. Quanto mais recente
for o produto, mais são aplicadas pesquisas qualitativas-atitudinais, pois trata-se de um momento de
exploração – não temos ainda um produto existente, precisamos explorar mais os insights. Produtos mais
maduros usam pesquisas mais quantitativas-comportamentais por terem um foco voltado para a validação
do uso do produto. (busca de evolução)
 A escolha da metodologia de pesquisa vai depender do momento do negócio, do porquê estamos
pesquisando e do que temos disponível para pesquisas.
 A pesquisa exploratória não é exclusividade de novos produtos, também é possível explorar em produtos
existentes para a busca de novas oportunidades.
Aprofunde seu conhecimento

 O artigo, “When to Use Which User-Experience Research Methods” mapeia vinte métodos de pesquisa por
três dimensões de aplicação: atitudinal vs. comportamental, qualitativa vs. quantitativa e contexto de uso.
 “Lean analytics” é um livro de Alistair Croll e Benjamin Yoskovitz. O principal objetivo é trazer um ciclo de
desenvolvimento e aprendizado de produtos a partir da leitura de dados.

Pesquisa de exploração

Na exploração ainda não sabemos qual a melhor solução - é uma fase voltada para a coleta de insights e
entendimento do problema.

Considerando a maturidade do negócio, pesquisas de exploração são mais frequentes no início do produto,
muito por não existir outra possibilidade de pesquisa. Mas isso não elimina a sua aplicação em produtos mais
maduros.

*é bom sempre explorarmos, afinal o mercado e as pessoas mudam constantemente

Fazer gráfico das pesquisas x as fases! Onde fica cada uma

o Etapa de empatia é quando não se tem um produto criado. Temos apenas o sentimento de querer resolver
o problema de alguém. Nas pesquisas, nosso objetivo é conhecer o problema e entender como as pessoas
resolvem o problema individualmente para a construção de um MVP. Na etapa de empatia, as pesquisas
atitudinais são mais procuradas. Objetivo dessa etapa é chegarmos a um mvp
o Etapa de aderência acontece após a construção do MVP e é focada no engajamento e retenção dos
usuários. Nessa parte, usamos pesquisas de exploração que trazem insights durante o uso natural do
produto.
o Diário de uso: o que as pessoas estão pensando conforme vão usando, para aprendermos com isso.

o Etapa de viralidade busca o crescimento. Já temos um produto para ser apresentado e precisamos testar
quais serão as alavancas utilizadas para atração e desenvolvimento do produto. São pesquisas de
metodologia comportamental e quantitativa.

Fake door: não temos o produto pronto, apenas simulamos o produto e vemos se tem interesse!

o Etapa de receita corresponde a rentabilidade da solução proposta. Após a validação de mercado é preciso
garantir o retorno financeiro do produto. O objetivo é provar que é possível gerar lucro de forma escalável,
consistente e sustentável. As pesquisas seguem na leitura métricas.
o Deve ser feito antes de escalarmos!
 o Etapa de escala tem um produto mais maduro, com adequação ao mercado e geração de receita. O objetivo
é crescer o negócio, sendo a principal maneira de resolver o problema dos usuários. São pesquisas com
métricas, mas também com conhecimento de mercado. Trata-se de uma exploração para a próxima etapa.
o Exploramos como vamos para a prox etapa

o As métricas para explorar são mais voltadas para monitoramento - KPIS. Queremos entender o
comportamento do cliente para gerar insights.
o Não queremos mexer naquilo ali
o As métricas para validação visam modificar alguma coisa e testar hipóteses (OKRS).
o Queremos atingir ou modificar alguma coisa. Temos uma hipótese e queremos validar.

Pesquisa de validação

Na exploração, abrimos e expandimos o campo da pesquisa, um movimento divergente. Na validação é

preciso coletar os insights e caminhar para um fechamento das hipóteses, um movimento de conversão.
Por mais que as pesquisas de validação estejam mais presentes nas etapas de receita e escala, também podem ser
aplicadas no início do produto.

**pegar imagens do pdf.

*montar quadrantes com cada etapa, onde cada uma fica.

 Na etapa de empatia, vamos usar mais metodologias que permitam identificar a maneira como o usuário
está resolvendo o problema, uma abordagem mais comportamental-qualitativa.
 Na etapa de aderência queremos validar se a MVP construída é correta, usamos testes de usabilidade para
conferir se a jornada está sendo executada com qualidade e leitura de métricas de retenção.
 Na etapa de viralidade é possível validar com teste de usabilidade as alavancas de crescimento da MVP,
além das métricas comparadas com valores de base.
o Ex no teste a/b mostrar outras opções/variações para validar se estamos usando a melhor solução.
 Na etapa de receita seguimos com as métricas, validando se a solução desenvolvida consegue, de fato, gerar
receita. São métricas mais atribuídas à jornada como um todo.
o Conseguimos manter o usuário engajado, retido e gerar receita com isso?
 Na etapa de escala já temos um produto sendo usado por mais pessoas, por isso é mais difícil aplicar
métodos atitudinal-qualitativos pelo tamanho da amostra deste estágio. Os métodos precisam ser rápidos
para gerar insights, por isso são mais comportamentais-quantitativos.
 As métricas para explorar são mais voltadas para monitoramento. Queremos entender o comportamento do
cliente para gerar insights.
 As métricas para validação possibilitam entender se a solução desenvolvida atende a necessidade do cliente.
 Os métodos de pesquisa são contextuais e dependem do momento de cada produto. É possível usar vários
tipos para um mesmo objetivo, para escolher é preciso entender qual o método faz mais sentido para o seu
momento de produto.

Dicas do expert

 Por natureza, temos vieses. Não conseguimos abstrair nossa experiência, vontades e desejos para realizar
uma pesquisa neutra. Por isso, precisamos tentar criar maneiras para não deixarmos o nosso viés influenciar
a pesquisa.
 As maneiras de pesquisar vão além dos tipos de perguntas e métodos de aplicação. A forma como você se
apresenta diante de uma pesquisa já influencia o jeito que a pesquisa será executada.
 Ao pesquisar, não se feche no roteiro. É preciso planejar, mas o seu planejamento não pode engessar a
execução da sua pesquisa.
 O teste A/B é baseado em uma divisão da sua base de pesquisa em dois grupos, um controle e um com a
nova funcionalidade. Contudo, a seleção do próprio grupo pode enviesar a sua pesquisa, pois pode não
representar o real público da sua solução. Para garantir a consistência do resultado, faça mais de um teste
A/B em momentos diferentes.
 O uso de métricas é o jeito mais escalável e rápido de conhecer o usuário do seu produto. Contudo, é preciso
escolher métricas que importam para o seu contexto de negócio e tipo de produto. Essa percepção permite
que você tenha autonomia para entender se pode influenciar a métrica ou apenas observar.
Definição e priorização de hipóteses

Tipos de Hipóteses

Que tipos de hipóteses eu devo fazer para mapear o problema que meu negócio ajuda a resolver? Por onde devemos
começar a perguntar? (resgate da visão do business model canvas)

 Uma boa maneira de organizar as hipóteses mais essenciais para seu negócio é usar o Business Model
Canvas (baixado). Ajuda a organizar quais hipóteses tenho que testar primeiro
 O Business Model Canvas (BMC) é dividido em 4 grandes blocos: “como”, “o quê”, “quem” e “quanto”.

1º quem, depois como, o que e quanto.

Temos 3 tipos de hipóteses que precisamos dar atenção! (colocar essa parte no miro).
Primeiro precisamos levantar hipóteses se o produto é desejável! Após vamos para o feasible: conseguimos fazer?
Estamos prontos para escalar se preciso essa oportunidade? Enfim, tudo o que for técnico. Se não estivermos
prontos, fazemos uma hipótese técnica e colocamos no backstage.

Por ultimo, hipótese de quanto custa essa solução - viable. É sustentável?

 Mantenha sempre em mente que um negócio precisa ser financeiramente viável, tecnicamente factível e
desejável para as pessoas. As empresas falham quando focam em apenas um ou dois desses três pilares.
 Não levante hipóteses apenas sobre o “botão” do seu produto, mas também sobre tudo o que está por trás
dele, considerando os pilares do negócio.

Aprofunde seu conhecimento

No livro “Reinvente sua Empresa”, Jason Fried e David Heinemeier compartilham sua experiência como
empresários bem-sucedidos e explicam seu modo revolucionário de pensar os negócios. Eles dizem que planos na
verdade são prejudiciais, que você não precisa de investidores externos e que é melhor ignorar os concorrentes;
dizem também que você não tem obrigatoriamente que aumentar a equipe nem perder tempo com burocracia e
reuniões. (ler)

Priorizando Hipóteses

 Um bom ponto de partida para priorizar suas hipóteses é organizá-las em uma matriz de importância x
evidência (primeiro faço isso)
o Serve para que todos fiquem na mesma página, precisa ser compartilhada e ter a
opinião/colaboração de todos os envolvidos garantido assim o alinhamento!
 Podemos colocar no
ar e testar! Já está
Começamos
mais no ponto de
delivery, não por esse
precisamos fazer quadrante
tanto Discovery mais.

Desirable: proposta de valor, Feasible: conseguimos fazer viable: cobrar

*cuidado para não conduzir a matriz para o resultado que queremos.

EVIDENCIAS: podemos olhar para pesquisa de mercado, o que os concorrentes estão fazendo, sem vieses!

*rever aula para pegar os exemplos.

 Organize suas hipóteses questionando se são desejáveis pelas pessoas, tecnicamente factíveis e viáveis
financeiramente, partindo daquelas que têm maior importância e menor evidência.
 Depois desse primeiro filtro, você pode levar suas hipóteses para uma matriz de necessidade do cliente x
satisfação com as soluções atuais para explorar mais a fundo a dimensão do “desejável”, olhando para o
mercado.
 Depois que vi a alta necessidade e separei as hipóteses ali dentro, Priorizo as hipóteses com alta
necessidade e baixa satisfação com as soluções atuais.
 Olhamos o mercado nesse momento
o É importante que todo mundo do time tenha acesso às matrizes de priorização para alinhar o
racional por trás da escolha de hipóteses.
 Oportunidade

Não estão satisfeito com Mercado de alta competitividade; já temos soluções que satisfazem.
as soluções existente!
Buscar sermos mais eficientes em uma das características que o
Não está relacionado
concorrente tem, e montamos hipótese em cima disso! De como
somente com ao sermos melhores.
concorrente

Pouquíssima escala, não resolve tanto o problema

assim! Cuidado! A necessidade é muito baixa e o
mercado pode ter soluções que resolvem esse
problema e bem!

 Necessidades do cliente: pegamos através dos dados! Rodamos pesquisas para entendermos!

Aprofunde seu conhecimento

 O guia “Testing Business Ideas” (Alex Osterwalder e David J. Bland, Strategyzer) traz mais de 40 ferramentas
práticas que você pode usar para testar ideias de negócios.
 A matriz de “necessidade x satisfação” foi tirada do livro The Lean Product Playbook, de Dan Olsen (em
inglês). Nesse livro, o autor apresenta métodos para inovar com uso de MVPs e feedbacks de clientes.

Escrevendo Hipóteses

O mais importante na hora de escrever uma hipótese é que ela siga o “método científico”, ou seja, esteja declarada
de maneira que pode ser validada ou invalidada, sem zonas cinzentas.

 A experimentação reduz o risco da incerteza. O negócio precisa ser escalável, mas é imprescindível possuir
uma metodologia de aprendizado bem definida.
 Uma boa ferramenta para organizar a escrita da sua hipótese já pensando nos acionáveis é usar o “Test
Card”: “Acreditamos que… Para verificar isso, nós vamos… e medir… Teremos sucesso se…”
 Após testar sua hipótese, ela deve ser documentada em um “Learning card” para deixar registrado o que foi
feito a aprendido: “Acreditávamos que… Observamos que… A partir disso aprendemos que… Então nós
vamos…”
o We believe that: muito focado no jobs to be done. No que acreditamos que é desejavel para as pessoas.
o Podemos tb usar para coisas tecnicas: acreditamos que os ms podem escalar tal coisas... e etc...
o Erros: pessoas colocam a solução, ao invés do uso (jobs to be done).
o To verify that we will: erro colocar um monte de coisa que ai já vira desenvolvimento e nãoteste. O ideal é
manter simples, para testarmos rapido. Pode ser pesquisa, survey, landing page, um prototipo, concierge e etc.
o Mensurar: qtd de buscas no google do mês por aquele tema e etc. atenção porque metricas amplas não
mostram exatamente sobre o que estamos falando. Exemo: downloads... tem n coisas que influenciam o
download.

 Colocar os resultados no Learning card, os aprendizados.

o Exemplo: Instagram
Tipos de Evidências

É importante saber diferenciar evidências fortes e fracas, porque suas decisões sobre seguir para delivery ou
continuar explorando dependem de evidências.

- toda hipótese tem evidencia e essa pode ser fraca ou forte.

*teste em laboratório: atenção para não tirar o usuário do contexto. Ex.: levo o cliente para um lugar, o encho de
mimos, cafezinho, bolo e etc... ai passa 100%

*baixo investimento: ir na rua e perguntar por conta própria.

Cuidado ao escolher o método porque ele pode trazer uma evidencia fraca! E aí acabamos tomando uma decisão
que no final não trará o resultado esperado.

Não se apaixone pelo método! Entenda qual a hipótese e usar o melhor método.

Piramide da Evangelização

 Escolha um método de teste que traga evidências fortes.

 A “pirâmide da evangelização” ajuda a recortar quais são as evidências que precisam ser buscadas:
o O cliente tem um problema
o Está alerta para a existência desse problema - pode ser que ele nem saiba que tem esse problema!
Se ele souber vamos para a próxima fase
o Está ativamente buscando uma solução
o Criou uma solução doméstica
o Tem ou pode conseguir uma verba

Atenção ao cenário de quando a epssoa consome o seu produto: exemplo da coca! Quando isolado a pessoa
tomava pepsi, quando em família coca! A coca qdo isolou os consumidores eles preferiram a pepsi e por isso
trocaram a formula. Quando foi para o mercado, as vendas dimuiram. Isso Porque o contexto não foi
 considerado para o teste. Nisso voltaram atrás ao sabor clássico. Pepsi é mais doce, boa para ser consumida
um único gole, ou pouco. A Coca era consumida em qtds maiores, em família. As pessoas n estavam
buscando outro produto, nem outro sabor, era apenas a situação que cada uma era consumida. Isso precisa
ser levado em consideração. (bom exemplo de quando não posicionamos na pirâmide de evangelização) OS:
colocar mirão, tentar montar essa pirâmide na situação da coca.

Como organizar as hipóteses

 Uma boa forma de planejar sua busca por evidências é organizar suas hipóteses no “The Progress Board”
(strategyzer), consolidando todas as suas descobertas em um mesmo painel.

 Levo as minhas hipóteses já priorizadas (vide item anterior) e coloco no board os resultados, deixando
assim tudo registrado para todos!

 Toda hipótese deve ter uma métrica de entrada e uma métrica de saída, ou seja: indica o resultado que
queremos atingir e o tempo limite que vamos esperar para que esse resultado seja alcançado.

Aprofunde seu conhecimento

 A “pirâmide da evangelização” foi tirada do livro “Do sonho à realização em 4 passos”, de Steven Gary Blank,
que explora a metodologia de criação de produtos e empresas conhecida como Customer Development.
 O livro “Por dentro da mente do consumidor”, de Philip Graves, explora o funcionamento do inconsciente e
sua influência em nossas escolhas, demonstrando por que muitas pesquisas não são confiáveis.
Prototipagem e MVP

MVP x MLP x MMP

O MVP é a mínima solução viável para gerar o aprendizado que você está buscando. Melhor forma é pensar como
mínima solução viável para gerarmos aprendizado no nosso dia.

Pensar em qual é o job to be done no final do dia! Para que aquilo será usado.

 O que o cliente espera do seu produto? Para pensar sobre isso, você pode usar como guia a pirâmide que
mapeia os diferentes níveis de uma solução partindo da tarefa básica aos níveis mais altos de experiência. O
produto deve ser, respectivamente:

o Funcional (útil)
o Confiável
o Utilizável
o Conveniente
o Agradável
o Significativo
 Poucas empresas cruzam o abismo a partir do nível “conveniente”.
 O MLP é a mínima solução capaz de ser significativa para as pessoas.
o Minimum Loveble Product (MLP): já tem uma conexão mais emocional;

 O MMP é a mínima solução vendável, quando após os primeiros testes e validações você tem uma solução
mínima que as pessoas estão dispostas a comprar.
 o Minium Markatable Product (MMP): quando precificamos, especificamos coisas mínimas que precisa
ter para ir ao mercado

Diferenças do foco:

 Para seu MVP se aproximar de maneira consistente de ser um MLP ou MMP, deve abordar a pirâmide
transversalmente em vez de seguir uma lógica linear do funcional ao significativo.
o É melhor entregar meio produto mas que seja incrível!! Precisamos focar em transformar o mvp em
um mlp

Aprofunde seu conhecimento

Aprofunde-se no conceito de MVP com o livro “A startup enxuta”, de Eric Reis, onde ele apresenta um modelo de
negócio que vem sendo amplamente adotado ao redor do mundo, mudando a maneira como as companhias
idealizam seus produtos e serviços.

Como validar um MVP?

 A validação de um MVP é feita através de prototipação.

o Um protótipo tem que ser rápido, barato e eficiente.
 Olhar ao redor e ver o que temos já pronto para tangibilizar a ideia! Não tem essa de
budget, orçamento, nem levar semanas para fazer.
 Eficiente porque ele valida uma mínima solução viável – ou seja, o menor esforço possível
para gerar aprendizado. Sendo assim, o protótipo deve mostrar que conseguiremos
aprender com ele.
 O protótipo precisa ter um certo nível de fidelidade!
o Prototipo de baixa fidelidade: faço uma representação conceitual da ideia.
o Prototipo de média fidelidade: faço uma representação de aspectos da ideia.
o Protótipo de alta fidelidade: “mock-up da ideia: representação mais similar possível da ideia
 Como escolher a ferramenta correta?

 Primeiro comece testando a proposta de valor. Depois, teste se a solução é viável tecnologicamente. Por
último, teste se é viável financeiramente.
 Para um produto novo: comece olhando para o mercado, fazendo testes qualitativos. Em seguida, faça
testes quantitativos para medir esse mercado. Só então vá para testes do produto, começando com
abordagens qualitativas e seguindo com testes quantitativos.

(strategyzer tem ferramentas de prototipação)

 Para os testes é bom usarmos usuários extremos porque se eu atendo de um ponto do extremo ao outro
possivelmente eu atenderei uma grande massa de usuários que estão ali no meio).
o Usuarios extremos = pensar no extremo dentro do foco. Varia de acordo com a necessidade! Ex:
locomocação: pouco tempo para se locomover, muito tempo. Pouco tempo que gasta pouco, uma
que gasta muito, outra que locomove muito e gasta muito, e outra que gasta pouco. Vamos casando
as características que precisamos aprender para termos o nosso usuário extremo! (tem bastante
material que ensina como fazer na internet).

Marketing Materials: material de mkt com a ideia, proposta de valor, mostro para as pessoas e checo se elas estão
entendendo. Proposta de valor validada, sigo para o modelo quantitativo (área Marketing tests – quantitative).
(pensar no que quero testar aqui).

Agora sim vamos para o produto: Product test -quantitative: onde mais trabalhamos!!! Acabamos gastando muito
tempo nessa fase, sem gerar aprendizado, porque nos acostumamos a ter a ideia e já ir direto para essa fase!
Acabamos gerando pouquíssimo aprendizado e muitas vezes gastamos aqui sem nem saber se a proposta de valor
está correta.
Por último vou para o teste quantitativo de produto.

Precisamos olhar o momento que estamos! Podemos entrar em qualquer quadrante dependendo de como o
produto está! Ex: Queremos mexer em uma feature que já existe, enxugá-la, podemos ir para qualquer quadrante.

Atenção: nunca teremos 100% de certeza! Precisamos assumir riscos.

Fazer testes mais radicais para acelerarmos as entregas de valor!

Atenção: não esquecermos das soluções domésticas também!! Soluções sem CNPJ porque eles competem com o
nosso produto digital. Ex: produto para controle financeiro! Será que será melhor do que a carteira física? A pessoa
tem 100 reais ali, ela abre a carteira ela ve na hora o qto tem. Se ela tirar 10,00 ela sabe que tem 90 ali!

Alguns tipos de protótipos:

 Você pode fazer protótipos de interface, protótipos de serviço e protótipos físicos.

 Exemplos de cada um dos tipos.
 O mais importante do processo é conseguir iterar rapidamente e constantemente.
 Caso Embrace: mudança do foco no produto para foco no problema.
 O processo de prototipação ajuda a reduzir seus riscos aumentando gradualmente o nível de fidelidade, fazendo a
transição entre o MVP e o MMP.
 Seu protótipo deve ajudar a responder às perguntas:
o Qual problema eu preciso resolver?
o O produto atende essa necessidade?
o O modelo de negócio é viável, rentável e escalável?
o Você aprendeu o suficiente para vender o produto?

Aprofunde seu conhecimento

Entenda mais a fundo os diferentes níveis de fidelidade de um protótipo e técnicas de prototipação no livro “Isto é
Design de Serviço na Prática”, de Marc Stickdorn, Adam Lawrence e Markus Hormess.
Consolidação e análise das pesquisas de validação

Análise de pesquisa qualitativa

No mundo da validação é mais difícil aplicar pesquisas qualitativas por tratar mais de hipóteses do que solução.
Ainda que complexo, é algo que pode acontecer.

 As pesquisas qualitativas para validação não representam dados estatísticos, por isso, ao fazer a leitura dos
resultados, os acionáveis para o time não pode ser total, pois pode ser baseada no viés do usuário observado.
 Pesquisas qualitativas para validar: Teste de usabilidade com moderador e etnografia

TESTE DE USABILIDADE COM MODERADOR

Quando temos um protótipo ou produto já

criado, nosso principal objetivo é apontar
problemas no fluxo desenvolvido. Buscamos
validar se há algum problema na jornada e para
isso aplicamos um roteiro com tarefas pré-
definidas e gravamos o teste ou anotamos os
processos dos nossos usuários.

 O ideal é ter um facilitador para conduzir o teste e uma segunda pessoa para anotar as informações e
insights. É preciso se conectar com o usuário realizando o teste, o que dificulta o movimento duplo de
facilitar e anotar.
  A gravação do teste é útil pois nesse tipo de teste você acompanha todo o fluxo da jornada do usuário no
produto e isso produz informações ricas para consultas posteriores.

O resultado pode ser lido em uma planilha que coloca o tempo e demais informações divididos por pessoas
que realizaram o teste e tarefas que foram determinadas. A tabela gera uma visão qualitativa, mas de
validação: (exemplo abaixo)

ABORDAGEM ETNOGRÁFICA

 É uma abordagem mais comportamental por acompanhar o usuário no uso do produto com um script. O ideal é
que a partir da observação da realidade do usuário sejam gerados insights. Como não conseguimos fazer em
escala, geramos resultados qualitativos.
o Acompanhamos a pessoa no uso real, no dia a dia dela! No seu ambiente.
o O exemplo dado foi do tem bici onde ele acompanhou na casa da pessoa, do momento que ela estava
em csa até ela pegar a bicicleta, o uso dela até devolver. Ele conseguiu ver o momento em que decide se
irá usar a bike, momento que abre o app (no caso era somente quando ela saia de casa), qts estações
tinha, como ela lidou com pegar, uso, e onde ela deixava - entendeu como ela lidava com essa parte tb
de deixar pq ela tinha que ver onde tinha! No caso ela preferia a mais perto do trabalho e se não tivesse
ela abria o app. Ele conseguiu também ver que a pessoa tinha dificuldade para tirar a bicicleta e que isso
 era um problema! Não pode ajudar, não pode se meter. Com isso ele entendeu que precisava colocar no
app ensinando como que retirava a bicicleta porque as pessoas tinham dificuldade com isso!
 Ao fazer esse tipo de abordagem, busque por ferramentas que deem credibilidade ao processo para que o
usuário se sinta seguro em participar da pesquisa.
 Semelhante ao modelo de pesquisa anterior, é importante manter-se neutro em relação ao processo. Como
pesquisador, você ocupa um lugar de observador, e não pode ajudar o usuário a cumprir as tarefas.

Etnográfica quero validar a jornada! Teremos dados não estatísticos! A partir dessa a ação tomada não pode ser total
pois as pessoas podem ter viés já que é qualitativo.

Análise de pesquisa quantitativa

No qualitativo, a validação é mais profunda nos dados, mas não temos a estatística. No quantitativo, falamos por um
número maior de usuários da base, o que permite tomadas de decisões mais coerentes e próximas da realidade.
Com o quantitativo podemos “falar por todos”.

Pesquisas quantitativas para validar são mais fáceis de serem aplicadas por causa da possibilidade de escala. O
desafio, contudo, é saber escolher qual a melhor metodologia para o seu contexto. Que tipo de pesquisa irá gerar os
melhores acionáveis para o time.

 TESTE DE USABILIDADE SEM MODERADOR

O ideal do teste é entender o que acontece com o aplicativo, mas por estar sem moderador, é possível aplicar em
escala. Usando ferramentas de gravação de tela online, é possível acompanhar como os usuários se comportam
diante da solução, e também a jornada dele ali dentro.

O teste permite escala e geração de insights que falam por um número maior de usuários. Além disso, é possível ter
uma visão de jornada, desde o momento em que pessoas têm mais dificuldade ou abandonam o produto.

 MÉTRICAS
É possível usar as métricas constantemente, ela possibilita ter dados comportamentais “ao vivo”, já que não
precisamos marcar com o usuário para realizar testes. Isso possibilita tomadas de decisões mais rápidas.

As métricas não são tão profundas quanto o qualitativo, mas possibilitam uma visão mais rápida do que precisa ser
validado.

Uma das maneiras de usar métricas para validação é pelo conceito de OKR. Ele ajuda a tangibilizar o objetivo em um
resultado quantitativo. No final, uma iniciativa atribuída com um OKR é possível validar as iniciativas e entender se
elas são funcionais.

O OKR não deixa de ser uma forma de Discovery do negócio, pois os KR definidos não são verdades absolutas, mas
sim hipóteses desenvolvidas para auxiliar o objetivo principal. Os KR não são binários, mas numéricos, eles precisam
ser relativos com valor de base e de atingimento.

TESTE A/B
O teste A/B é sobre a descoberta entre opções. Já exploramos, temos hipóteses e construímos um conjunto de
soluções que precisa ser validado segundo qual a melhor para o nosso contexto.

A validação do teste A/B é baseada no comportamento das pessoas. É diferente de perguntar “qual solução você
prefere?”

*atenção: as vezes no teste no curto prazo dá certo, porém no longo prazo não perde. Dá certo no curto porque pode
ser uma novidade, ou algo que está chamando muita atenção. Mas com o tempo, perde!

O teste precisa ter um grupo controle e a amostragem do teste. Olhamos para o indicador para entender os
resultados. Contudo, atenção pois é um teste que pode ser burlado e pode apresentar resultados diferentes no início
e fim do processo.

Aprofunde seu conhecimento

Hotjar é um software de análise de comportamento dos usuários. Com ele é possível entender como as pessoas
interagem com o site.

Analytics é uma ferramenta gratuita do Google que permite a análise dos dados do comportamento dos usuários do
site e aplicativo para avaliar o desempenho da sua solução.

Omniture é uma ferramenta com a mesma proposta do google analytics, mas essa faz parte do grupo Adobe.

Tableau auxilia na análise dos dados por meio de painéis inteligentes e compartilhamento. Sua atualização é
automática e consegue lidar com dados de qualquer tamanho.

OKRs como forma de validar um produto

 Product discovery é sobre a descoberta. E quando temos um produto funcionando, é comum falarmos só de
delivery, mas o próprio processo de criar um OKR é um discovery.
 Inicialmente, era uma solução voltada para clientes que faziam empréstimo e faziam o pagamento no próprio
aplicativo.
 O grande objetivo do discovery aplicado é entender se o aplicativo poderia ser uma forma de aquisição de
clientes e plataforma de relacionamento. Definimos OKRs que buscavam validar a hipótese, sendo eles:
aumentar a receita, engajamento e satisfação.
 Foi feito um discovery em escala e começamos por um mapeamento de jornada, dividindo em pontos de dor e
oportunidades de ganho. Aplicativos e sites com satisfação ruim, vamos ter muito mais pontos de dor do que
oportunidades de ganho.
 A pirâmide de necessidade de usabilidade, do livro Design for emotion, tem na base o foco voltado para as
tarefas do usuário. É a parte mais objetiva e quantitativa da pirâmide. A parte superior é focada na experiência,
mais subjetiva e qualitativa.

Na base, queremos entender se as pessoas estão saindo do ponto A e chegando no ponto B. Em um aplicativo de
comida, por exemplo, ela precisa acessar o aplicativo e comprar a comida. Esse três níveis ajudam a priorizar, é
possível entender os níveis dos pontos de dor que foram mapeados na jornada.

 FUNCTIONAL. Nesse nível, a pessoa consegue atingir o objetivo, mas é uma jornada repleta de erros.
 RELIABLE. É um processo mais confiável, mas ainda há dificuldades.
 USABLE. A pessoa cumpre a tarefa proposta com facilidade, mas não há nenhuma experiência significativa.
 A parte superior da pirâmide, focada na experiência, vai do conveniente, prazeroso até o significativo na vida da
pessoa.
 CONVENIENTE. O aplicativo ou produto se antecipa ao usuário, um preenchimento automático, por exemplo.
 PLEASURABLE. É algo tão bom e prazeroso que surpreende de maneira positiva e leva a uma necessidade de
compartilhamento orgânico.
 MEANINGFUL. O uso do produto muda a vida da pessoa.
 O que mais acontece nas priorizações é que criamos iniciativas para o significante, mas se o funcional não for
efetivo, você não consegue chegar lá. Por isso, o ideal é começar mapeando pontos de dor, que geralmente ficam
na parte inferior, e oportunidades de ganho, da parte superior. Com tudo mapeado, é feita uma priorização, da
base até o topo com os KRs para mensurar.

Aprofunde seu conhecimento

 Framework HEART (Happiness, Engagement, Adoption, Retention, Task Success), é uma série de indicações do
que pode ser metrificado para aplicar no produto inteiro ou em uma funcionalidade específica que você
pretende lançar. Para utilizar este framework, deve-se definir quais são os objetivos (goals), depois entender
quais são os sinais que o mercado dá (signals), e por fim, quais são as métricas que serão medidas (metrics). Você
pode fazer o download do framework editável ou acessar o PDF.
 A Pirâmide de Maslow foi desenvolvida por Abraham Maslow e hoje é muito aplicada em áreas como RH e
marketing. A pirâmide divide as necessidades das pessoas em graus diferentes e hierárquicos. Assim, ao superar
uma etapa, a motivação é direcionada para a próxima. Para conhecer mais sobre a pirâmide, acesse o artigo:
“Pirâmide de Maslow: entenda o que motiva seus públicos”.
 Design for emotion de Aaron Walter e está em sua segunda edição. O livro conta com estudos de caso sobre
privacidade, representação e segurança. Além de capítulos com acionáveis, princípios de empatia e inclusão.
Formas de apresentar os resultados

Insights por persona (ver curso de Digital Product Leadership)

 Consolidar resultados por personas é conseguir personificar os insights em uma figura, assim criamos empatia
em todos que estão observado os resultados.
 Se a informação não virar ação em um determinado tempo, ela fica antiga. Então é importante consolidar
insights em acionáveis.
 Personas representam características de um grupo inteiro e facilitam a empatia. Contudo, são agrupamentos dos
perfis dos entrevistados, ou a escolha de um indivíduo como representante de grupo.

 Assim como o nosso produto está em constante desenvolvimento e evolução, é importante lembrar que a
persona também muda. Ela não é fixa e nem deve ser tratada como uma peça de museu.
 As proto-personas é tudo o que persona traz, mas com mais velocidade e flexibilidade. As entrevistas geram
informações que já são colocadas como ação.

 O modelo mais comum de proto-persona é construído com base em quatro quadrantes: nome e imagem,
comportamentos, dados demográficos e necessidades/metas.
 A dica é sempre levar todas as informações da porto-persona que são relacionadas com o tema.
 Ao preencher sobre o “comportamento” da proto-persona estamos focados no presente e passado. São
elementos sintetizados a partir da análise dos grupos entrevistas e que são identificados como ações comuns a
esses participantes.
 O quadrante de necessidades/metas é o que transforma a pesquisa em anseios. É onde anotamos o que as
pessoas querem; é a sintetização de várias pesquisas.
 O ciclo constante é baseado em pesquisar para criar a proto-peronsa, e com a sintetização dos resultados,
retoma para a validação. E nesse ciclo constante conseguimos personificar os nossos resultados.

Aprofunde seu conhecimento

Proto-persona são “protótipos” de uma real persona. A medida que o projeto avança elas podem e devem ser
atualizadas, validando ou invalidando as hipóteses iniciais. Tome cuidado para, sempre verificar junto a reais
pessoas usuárias se essas premissas realmente fazem sentido e se a representam corretamente. Você pode fazer
o download do framework editável ou acessar o PDF.

Insights por jobs to be done

Quando pegamos como persona as coisas ficam um pouco confusas, principalmente para priorizar! Quem iremos
priorizar?

Jobs to be done é basicamente a tarefa que o usuário precisa fazer. Terminada a pesquisa, baseamos a proto-persona
e precisamos gerar as ações. Contudo, o ponto principal é entender como priorizar, compartilhar e definir o que
atingimos.

 User Story é usado no mundo do desenvolvimento e vem do scrum. Resume-se, basicamente, em contar a
história do usuário. É a descrição da necessidade de um usuário sob o ponto de vista dele mesmo.
o User story pode ser usado em diferentes áreas da empresa: em produto, design, desenvolvimento e
marketing. A história do usuário pode ser usada por qualquer time que queira influenciar a jornada.
 Em termos práticos, a proto-persona gera o comportamento e a necessidade do usuário, o que dá o contexto do
cliente. E isso pode ser reescrito como user story ou como jobs to be done.
 O objetivo é conseguir sintetizar os insights coletados a partir das pesquisas e priorizar em acionáveis para o
time.
 Melhor forma de escrever o que
faremos! Está bem acionável e mostra o
valor que iremos entregar!

Todas as áreas envolvidas podem

trabalhar em cima do mesmo Jobs to be
done!

Insights por jornada

As necessidades e desejos dos nossos usuários podem ser sintetizados em uma etapa da jornada.

Jornada pelas métricas piratas

As métricas pirata (AARRR) são muito usadas na visão de crescimento de negócio. Elas formam um funil de
crescimento. No contexto do produto ela pode ser lida como uma jornada.

Usando dentro do discovery, colocamos da maneira abaixo os Jobs to be done:

 Todos os jobs to be done podem ser alocados em cada uma das etapas dessa jornada. Ela será muito usada em
momento de escala da empresa - momento de crescimento.

Heart

 Em uma visão mais de performance do produto, podemos usar o HEART. Esse framework pode ser usado por
métricas, mas também pode ser aplicado na jornada.
 Todas as pesquisas feitas podem ser atribuídas em cada uma das etapas do HEART. Isso ajuda a entender onde
temos mais pontos de atenção, agrupando o nosso foco.
 Uma técnica para ajudar a priorizar o backlog é olhar a jornada e entender os pontos de dor de cada etapa e
quais as oportunidades de ganho. Isso ajuda a entender onde tem mais dor, onde tem menos, ajudando a gente
a saber onde focar.

Crescer

O framework CRESCER coloca os grandes indicadores das etapas da jornada conectadas a disciplinas, agrupando
etapas da jornada. Em cada etapa, podemos criar perguntas chave do produto e respondê-las com as pesquisas.

Baseado em constelação de métricas;

Visão dos grandes indicadores, grandes etapas de uma jornada que podem estar conectadas a disciplinas.
 Dentro de cada etapa queremos
entender algo. Podemos pegar cada
etapa e criar uma pergunta chave do
produto!

(ex ao lado).

Visão de jornada de como podemos montar:

*visão de jornada e as métricas que poderíamos usar para ver

- podemos também olhar por pontos de dor e ganho:

apontam para uma determinada etapa com maiores dores, ali é o ponto de atenção que merece ser priorizado. A
jornada permite um direcionamento dos acionáveis.

 Bom usar!! Mostra cada etapa dentro do produto/feature e o que temos mapeado até o momento.

Aprofunde seu conhecimento

As métricas piratas também são conhecidas pela sigla AARRR (aquisição, ativação, retenção, referência e receita).
Você pode fazer o download do framework editável ou acessar o PDF.

O acrônimo do HEART faz referência a: Happiness (satisfação), Engagement (engajamento), Adoption (adoção),
Retention (retenção) e Task Success (sucesso da tarefa). Você pode fazer o download do framework editável ou
acessar o PDF.

O framework CRESCER, criado e apresentado pelo Igor Torres, pode ser baixado em versão editável ou em PDF.
* O pensamento "job-oriented" é voltado para o resultado, ou seja, o outcome. Por isso, a sua principal preocupação
é ser uma solução para o problema das pessoas.

Cenário que faz mais sentido aplicar um teste A/B

Em negócios maduros, com um produto já sendo usado por muitas pessoas, é mais difícil aplicar métodos
qualitativos pelo tamanho da amostra deste estágio. Pesquisas quantitativas para validar são mais fáceis de serem
aplicadas por causa da possibilidade de escala. O teste A/B é sobre a descoberta entre opções. Já exploramos, temos
hipóteses e construímos soluções que precisam ser validadas segundo qual a melhor para o nosso contexto. A
validação do teste A/B é baseada no comportamento das pessoas. É diferente de perguntar “qual solução você
prefere?”

A prototipação permite iterar rapidamente e constantemente. Ela ajuda a responder perguntas como: Qual problema
eu preciso resolver? O produto atende essa necessidade?, O modelo de negócio é viável, rentável e escalável?, Você
aprendeu o suficiente para vender o produto

O processo de prototipação ajuda a reduzir seus riscos de errar aumentando gradualmente o nível de esforço e
fidelidade da solução.
 5. Aplique os resultados do Discovery

O que vem depois de um discovery?

Antes de falar do que acontece depois de um discovery, é preciso enxergar o processo como um todo. O
discovery está vinculado a nossa necessidade de entender melhor um problema, para descobrir o que ainda não
sabemos e gerar resultados para o negócio.

Inicialmente, vamos pensar o discovery em seu conceito mais abstrato, para então aplicá-lo ao contexto do produto.

Relembrando porque fazemos discovery

A jornada do discovery, do abstrato para o específico, navega entre estratégico, tático e operacional.

o O que vem depois do discovery é o processo de tirar a camada de abstração e começar a entregar o que é
específico, de maneira que vire um roadmap, teste, tela ou qualquer outro resultado palpável]
o Como tiramos essa camada de abstração e entregamos o que é especifico de maneira que vire um roadmap
 o O primeiro ponto que precisamos desmistificar do discovery é a visão de que é um processo super estratégico,
pois as respostas que são visão de produto, avaliação de oportunidade, direcional competitivo geralmente estão
no negócio. O discovery, por natureza, precisa vir com um direcionamento do negócio!
o Exceção em casos de negócios em early stage, faz sentido executar um discovery para o mapeamento de
oportunidades. Mas em produtos maduros, com market-fit, é preciso entender que o papel do discovery
está no planejamento do produto. Entender que o nosso papel está ali no planejamento do produto! O
Discovery deveria nos ajudar a sair ali da camada de dores e necessidades dos usuários e ir para o lugar
de como a área de pesquisa/ux transforma isso em inputs para o time de produto fazer, desenvolver as
features (O discovery deveria ajudar a PM a pegar das dores e necessidades do usuário e transformar em
priorização, a partir dos objetivos do negócio, para gerar inputs para a construção da feature)

o O que deixa o output do discovery tão difícil de materializar é que na hora que temos a resposta, estamos
fazendo as pessoas mudarem de ideia, mostrando que será preciso reorganizar, planejar novamente. Um plano
incrível por si só não vai sustentar a tese! Teremos que comunicar, negociar, buscar aliados para que as coisas
aconteçam

Aprofunde o seu conhecimento

 No artigo, “3 pillars of product management” você vai ler sobre quais os principais fatos e responsabilidades do
universo de produtos dividido em três partes: descoberta, planejamento e desenvolvimento.
 Comunicação com times internos e Externos

Estratégias de times internos

Discovery também é sobre viabilidade técnica

 SQUAD QUE NÃO MAPEOU DEPENDÊNCIAS

Quando falamos de comunicação com times internos, precisamos lembrar que alguns times especialistas são
demandados por várias áreas da empresa e precisam ser considerados na sua estratégia de comunicação.

Estudo de caso: uma squad precisava mexer em uma funcionalidade que melhoraria uma determinada performance
operacional. Contudo, só um time muito específico poderia fazer a alteração. Essa dependência não foi mapeada no
início, o que gerou intenso atrito entre os times. Não houve visibilidade do desenvolvimento da demanda e não
houve a entrega da feature prometida.

O QUE APRENDI COM ESSA SQUAD?

 O óbvio não é óbvio e é preciso mapear as dependências sempre. Não faça promessas sem ter clareza da
arquitetura dos sistemas da empresa. Como PM, é preciso saber as dependências entre as áreas e as
features.

-- Mapa de arquitetura das aplicações, diagrama de sequencia (pesquisar porque mostra as dependências com
clareza. É bom garantirmos que as dependências estão mapeadas, no papel, declaradas).
  Figma não é MVP. O figma é um product vision, já o MVP é um recorte, uma edição do product vision.
o Uma tela bonita gera animação dos stakeholders, mas seja claro sobre as ondas (faseamento) de
entrega das suas soluções. Precisamos gerir expectativas!! E mostrar após conversarmos com
tecnologia, quando tivermos claro as fases e o que vamos entregar.
o O final bonitão podemos mostrar deixando claro que é onde queremos chegar e o caminho que
vamos percorrer, entrega a entrega.

Envolva engenharia desde o começo, afinal é muito sobre n. O discovery é do time, não somente das pessoas de
produto ou do design.

Lembrando que outros times podem se basear na nossa entrega para montar estratégias! Precisamos deixar claro o
que entrará.

Estratégias de comunicação com C-level e área de negócios

Estar preparada para saber até detalhes

técnicos (mesmo passando para o tech).

Também devemos nos preparar para os

casos de exceção!! Tem sido comum
perguntarem. Pior do que não saber, ver
depois, é não ter pensado!!

Importante saber detalhes mas também

não perder a visão do todo! Mostrar que
sabemos o porque estamos construindo
isso, conectar com a visão e o objetivo que
temos

o Conheça as regras da construção e como sua solução está sendo construída, mas também saiba justificar o
porquê da sua construção. Conheça o individual, mas não perca a visão do todo.

Mapeie seus stakeholders para saber como

conseguir conversar e acessar essas pessoas.
Entenda como elas gostam de ser atualizadas e
quais são os perfis de comunicação.

- gosta de conversar num cafezinho, receber msg

no whatsapp a noite. É fazer aquilo que a audiência
*pesquisar matriz RACI prefere.

Se eu que chamei a reunião eu tenho obrigação de

controlar a pauta e o tempo!!!

o Mantenha sua audiência engajada, saiba controlar o tempo e as pautas da reunião. Com C-level, tenha ainda
mais atenção à condução das suas pautas.
o Saber também com quem devemos consultar e quem devemos apenas informar. SE é alguém que precisava ter
alguma opinião.

Diferenças entre times internos e externos

Por time interno: squads/times, e times externos: stakeholders and c-level

o É importante saber o nível de detalhe em que você precisa entrar com cada papel do time.
o O que cada um precisa contribuir e responder;
o Difícil sabermos mais, conhecermos mais o produto do que essa galera do time.
o Postura ativa: fazer as ligações, fazer se conversarem! Ex: design está fazendo um discovery mas n envolve o time
de engenharia, é nosso papel fazer com que se conectem
o Em produto, a pessoa PM precisa ser quem ajuda as áreas a conversarem e se conectarem. (todo mundo a
conversar com todo mundo).
o Também precisamos ajudar o time a convergir: “gente esse é o ponteiro que precisamos mexer”, resgatar a visão,
galera o nosso objetivo é x... Os times irão divergir o tempo inteiro, o dia inteiro. Precisamos controlar, pegar
a bola e chutar para o gol.
o Precisamos conseguir também olhar uma arquitetura e saber onde teremos dependência, o que ela faz, como as
coisas funcionam por trás.

o PMs precisam conseguir definir uma agenda clara de prioridades. Você pode até não tomar todas as decisões,
mas precisa deixar claro o que está sendo feito.
o PMs são porta voz da liderança para o time e do time para a liderança. Existem decisões que são de fato da
liderança e isso deve ser apresentado de forma madura para o time. Assim como existem momentos em que as
decisões do time podem não atender às necessidades do negócio e é preciso que a liderança comande para
realinhar o time.
o Para argumentar contra um top-down, tenha dados e fatos. Se eles não existem, a melhor alternativa é fazer o
top-down, meça os resultados e comunique.
o Ás vezes é mais fácil a gente fazer, medir, testar ali e mostrar que n fez sentido do que entrarmos em uma
guerra de braço!!

o Cada vez que você fizer algo novo, declare para os stakeholders como aquela novidade se relaciona com a
estratégia macro do produto e como converge para a missão, visão e princípios de produtos.

o Desde o início do processo de pesquisa e desenvolvimento de feature, mapeie as interdependências técnicas e

riscos do processo.

o
o Times internos requerem mais detalhes, especialmente técnicos e de usabilidade e experiência. Times externos,
geralmente, demandam menos detalhes. Contudo, conheça as regras do negócio e se prepare para eventuais
questionamentos.
o A atenção e engajamento durante a comunicação com times internos deve ser um espaço aberto para co-criação,
atividades no MIRO, dinâmicas e workshops. Times externos são menos propensos a atividades dinâmicas. Foque
em tempo controlado de reunião, mais convergência de ideias e resultados. E atenção: tudo depende da cultura
da empresa.
o Com o time interno, dê abertura para a colaboração. Crie um ambiente seguro para as pessoas desenvolverem
suas habilidades e trazerem seus conhecimentos. Trate essas pessoas como seus pares e ouça o que eles têm a
dizer.
o Em times externos é importante sua presença executiva, a forma como você se comunica e age. Mas tenha
cuidado para não passar a visão de uma pessoa arrogante. Tenha segurança e defenda suas visões, mas não seja
uma pessoa teimosa.
 Dar liberdade para o time, deixar as pessoas colaborarem! Não querer ser a pessoa principal, trazer as
pessoas para sermos pares! TechLead, PM, Pd, UX... todos são nossos pares!
 Ninguém gosta do PM estrelinha que quer se aparecer mais do que todo mundo! Estaremos já presentes
na maioria das reuniões, seremos mais ouvidos, naturalmente do cargo!
 Não entrar em embate de ideias – ser teimoso! Não ser um PM difícil!

Planejamento de Produto: Comunicação

Engajamento de stakeholders

Produto é só uma pequena ponta! Existe toda uma camada de serviço que apoia esse produto! É impossível
gerarmos bons discoveries e inputs se não alinharmos com essa galera.
Engajar essa galera que sustenta e cria o produto junto é fundamental para sermos bem sucedidos no que
gerarmos de descoberta a partir do discovery;

 É preciso desmistificar as conversas com stakeholders de diferentes áreas e papéis. Normalmente elas s~]ao
desalinhadas porque passam por uma conversa do que é justo a ser feito ou não!
 Geralmente, são conversas que ressaltam as diferentes responsabilidades e pontos de vistas das entregas. Cada
área quer chegar em um lugar.
 Quando os objetivos de cada área são diferentes as conversas acabam direcionando para o justo. E o Justo é uma
questão de ponto de vista. Para sairmos desse ponto precisamos estar alinhados, termos clareza e levarmos
clareza. Isso facilita a tomada de decisão., facilita trazer o stakeholder para perto.
Quando temos alguns dos itens abaixo geramos uma conversa de justo/não justo.

1) Cada um acaba gerando a própria visão na cabeça;

 2) Cada um vai achar que deve-se fazer uma coisa diferente para solucionar o problema, porque ela está vendo
de outra perspectiva.
3) Expectativas mal geridas. Gera aquilo “vc prometeu que entregaria tal coisa, porque não fez?”
4) Saber o que cada área tem que fazer, qual o compromisso delas com relação ao nosso discovery, as entregas.

8) onde as empresas normalmente se atrapalham! Decisões estratégicas mudam e ninguém avisa que mudou,
seguimos com a mesma visão.

 Autonomia é diferente de Independência. O primeiro pressupõe um direcionamento muito claro (alinhamento,

sabemos onde queremos chegar) em conjunto com sua competência. Já a independência é uma execução do que
você acha que precisa ser feito.
o Decisões tomadas com base na independência podem prejudicar o relacionamento entre times.
 As principais premissas para uma boa comunicação com stakeholders são:
o Entenda o seu público. Conheça quem são os stakeholders e adapte a linguagem ao contexto.
o Mapeie os momentos. Saiba quando será preciso trazer essas pessoas para perto. É preciso entender se você
está em momento de introspecção ou extroversão para a comunicação.
o A comunicação efetiva com stakeholders exige: consistência, frequência e multicanais.

Matriz de stakeholders. Ao aplicar a matriz no seu cotidiano, lembre-se que:

o Uma ideia não se vende sozinha;

o O óbvio é óbvio somente para você;
o Mudanças exigem consistência e repetição de mensagem, preferencialmente multicanal.

Focar

 A matriz de stakeholders ajuda a identificar o público e o momento em que é preciso comunicar. Ela divide as
pessoas entre: pessoas com influência direta na decisão e pessoas com interesse direto na decisão.
 Na matriz de stakeholder, quem influência pode te vetar ou acelerar, quem interessa pode buscar mais aliados ou
dificultar sua comunicação. A quebra de influência e interesse exige mapeamento e conhecimento do contexto.

*influencia: pode dar go/no go nas minhas decisões!

Cada quadrante da matriz exige uma abordagem diferente:

 Pessoas com muita influência precisam estar satisfeitas com o seu processo e você precisa mantê-la engajada.
Com essa pessoa, é preciso uma comunicação consistente, frequente e muito bem alinhada.
 Pessoas com mais interesse precisam ter as informações necessárias para te acompanhar durante o processo. O
papel desse grupo é apoiar, ajudar e facilitar. É preciso manter o engajamento e o acesso às informações.
o Precisa ter a informação certa na hora certa

 Existem pessoas que não têm influência e nem interesse no seu processo, com elas é preciso apenas comunicar
as etapas. A maioria das pessoas ao nosso redor precisam apenas de comunicação

Boas práticas de comunicação

É muito provável que você tenha um bloco de informação muito claro e específico, resultado da sua pesquisa e
conhecimento do processo. É preciso que as pessoas ao seu redor pensem de um jeito parecido, o famoso mindset.

Como levar as pessoas ao seu pensamento

-Pensar é diferente de levar as pessoas ao pensamento:

É muito provável que você tenha um bloco de informação muito claro e específico, resultado da sua pesquisa e
conhecimento do processo. É preciso que as pessoas ao seu redor pensem de um jeito parecido, o famoso mindset.

Precisamos que ela pense de uma forma parecida com a gente vira uma discussão sobre o pensamento diferente e
acabamos indo para o consenso, que é limitante.

Seguindo a metodologia do framework da INSEAD, ao trazer alguém para o seu pensamento não adianta trazer
apenas fatos e dados. A melhor maneira de puxar as pessoas para o seu mindset é começar por perguntas. Perguntas
podem ser exploratórias - “o que você sabe?” - ou de engajamento - “como você resolveria isso?”.
Comece Pelo fim

“Comece pelo fim” é uma ferramenta de comunicação baseada na indução do pensamento das pessoas. Na prática,
você começa com a tese ou seja, o que você quer fazer. Após deixar claro seu objetivo, justifique seu posicionamento
com a argumentação por meio de fatos e dados que apoiem sua hipótese. No final, faça uma conclusão.

A apresentação do discovery pode ser entendida como a apresentação de um pitch. Nessa lógica, algumas boas
práticas do pitch de vendas podem auxiliar na comunicação do discovery. Algumas dicas da Beatriz são:

 Seja transparente, confiável e convincente;

 Descubra o que as pessoas querem saber, e o que as pessoas querem aprender;
 Vá direto ao ponto - o tempo das pessoas é curto;
 Seja específica e concreta - linguagem simples, mais substantivo do que adjetivo;
 Não fale da solução, fale sobre qual é a solução - foco no verbo, na ação, e não na promessa;
 Não diminua suas afirmações - eu só queria, eu acho, mas…
 Em comunicação não existe certo e errado, mas sim o que nos aproxima ou distancia do objetivo.
 Aprofunde seu conhecimento

Aprofunde o seu conhecimento

O “framework da INSEAD” citado na aula é apresentado no artigo “INVOLVE” – A Toolkit For Fair Process
Communication.

Para se aprofundar no conceito de “comece pelo fim”, acesse o site oficial da ferramenta “Minto Pyramid Principle”,
idealizada por Barbara Minto.

Para conhecer mais sobre o pitch, acesse o artigo “Como elaborar um pitch (quase) perfeito”
Documentação e Priorização

Documentação

Já adiantamos que a documentação é uma forma de materializar o produto e/ou funcionalidade; por isso, ajuda na
comunicação interna e externa.

 O principal valor da documentação no discovery é deixá-lo específico. O discovery começa em uma camada
de abstração e finaliza em insights e recomendações. Contudo, todas essas ideias são uma ciência, no campo
das ideias. A documentação ajuda a materializar os principais aprendizados.
 A documentação também facilita a comunicação. Uma vez que você tem os dados da sua descoberta, é
possível liberar informações antes de alinhamentos, isso contribui, também, para o seu engajamento com
stakeholders.
 Documentar também ajuda a materializar e transformar os insights em planos de produto.
 Alguns pontos importantes para serem documentados:
o Problema atual;
o Números e contextos do mercado;
o Como o produto pretende resolver esses problemas;
o Para quem é destinado;
o Vantagens e como esse produto resolve melhor do que as soluções atuais;
o Futuro / Próximos Passos.
 Os tipos de documentação existem para facilitar. Não se atente ao nome e modelo do documento, mas sim
nas informações e nos objetivos de cada dado. Nesta aula, destacamos três modelos:
É o mais famoso de todos e geralmente é usado antes do discovery. Mas também pode ser utilizado depois! É um
modelo da Amazon e traz informações com qualidade, gerando engajamento e apoio para os próximos passos.

Bom para alinhamento entre areas

Business Story.

Ele surge da necessidade de aproximar o time de desenvolvimento e a pessoa de produto. Seu principal objetivo é
colocar o contexto e o cenário com assertividade.
Documento criado na RD Station, contém as principais informações do que será lançado ou liberado, para ser usado
nas reuniões de alinhamento com stakeholders e apoio a estratégia de comunicação. Geralmente, é um documento
liberado antes da reunião de alinhamento e aberto para as pessoas colocarem suas dúvidas, facilitando o encontro
síncrono.

Press release ás vezes viaja muito e as áreas pares nçao conseguem enxergar o valor do que estamos propondo.

Bom para fazer alinhamento entre áreas! Meio termo de uma documentação que gera informação correta para
outras áreas mostrando o impacto causado no dia a dia do usuário (outcome do Discovery) de uma maneira clara,
simples e assertiva, para que os times construam em cima o que eles precisarem.

 O discovery identifica o problema e qual a solução adequada. Essa solução é direcionada para o time de
engenharia, que detalha a execução da solução. Esse detalhamento são as waves. A “wave” é a menor
entrega feita a partir do processo de discovery.
 A quebra em “waves” é a maneira que a entrega de valor que foi mapeada no discovery será viabilizada. Elas
geram valor e aprendizado. Quanto mais específica essas quebras, melhor a documentação.
 Os modelos de documentação não precisam ser específicos, mas precisam manter a qualidade das
informações, com razoável profundidade e levando em consideração o público e a linguagem utilizada.
 O único lugar em que a especificidade é extremamente necessária é na “quebra de waves”.

Aprofunde seu conhecimento

 O Amazon Press Release possibilita que você tenha clareza no que está fazendo e no porquê está fazendo.
Além disso, ele também permite que você relacione a sua ideia ao usuário. Andrea Marchiotto no artigo,
“Amazon Press Release” explica como o documento é usado pelos amazonians.
 No artigo, “Press release - especificação de produtos digitais #1” traz em português a definição e dicas do
documento da amazon.
 Você sabe o que é Product Requirement Document (PRD)? É o documento que especifica tudo que for
necessário para a implementação de um produto ou feature. Ele oferece as informações necessárias para
guiar todos os times envolvidos na elaboração da solução. Definimos esse e mais termos no nosso Glossário
de produtos.
 No artigo, “Documento de requisitos de produto (PRD) — o que é e como fazer um” é possível entender a
aplicabilidade do PRD e algumas dicas do como usar.
 Business Story é um documento da RD Station. Output do Discovery, geralmente é usado nas primeiras
conversas com o time de desenvolvimento para dar clareza do que foi descoberto (premissas, restrições e
dependências) e iniciar o planejamento de desenvolvimento. As duas primeiras perguntas são voltadas para
o contexto e as demais visam trazer uma visão mais específica. Colocamos as perguntas da aula em um
arquivo para facilitar o uso.
 Product Requirement é um documento da RD Station. Geralmente usado quando já se tem clareza do que
precisa ser construído, como input para as pessoas pensarem no “como” entregar o desenho da solução. É
mais conectado ao negócio. Colocamos as perguntas da aula em um arquivo para facilitar o uso.
 Shape Up: Stop Running in Circles and Ship Work that Matters é um livro para times de produto com
dificuldade em fazer lançamentos. É uma metodologia para melhorar o foco, endereçar tarefas e aumentar a
colaboração e engajamento com o time

Priorização

A priorização é o próximo passo da execução - a certeza que vou fazer o que descobri que deve ser feito. É também
uma abertura de conversa para gerar insights para a estratégia de negócio.
 A priorização é o principal outcome do discovery. O próximo passo após a descoberta e validação da solução
é entender o como e quando executar. O quando é o mais importante!

 O backlog de discovery é um desalinhamento e, acima de tudo, é um gasto de energia (poderíamos estar

gastando energia em outra coisas, outras oportunidades dentro do que já estamos fazendo). Para que ele
não exista, é preciso ter uma boa priorização.
o O discovery pode gerar inputs que não estejam alinhados com os direcionadores do negócio.
Contudo, a priorização possibilita uma conversa para gerar insights para o negócio.

 Discovery precisa gerar inputs, insights e recomendações para o planejamento do produto. Idealmente, isso
acontece a partir de objetivos de negócios. Mas a verdade é que pouquíssimos discoveries são dessa
maneira. Geralmente fazemos Discovery de algo que já está minimamente direcionado porque é um ponto
de dúvida, um ponto de dor.

 A discussão da priorização não é sobre “se deve ou não ser feito”, mas sim sobre “quando e como” deve ser
feito. Como: com quais recursos? Com quais investimentos?

 Quando você traz à tona algo que deve ser feito com embasamento, a próxima pergunta é "quanto custa
fazer isso?” Comprovar que o que você está fazendo merece aquele investimento é o verdadeiro foco da
priorização.

 Ao falar de priorização devemos ter certeza que trazemos pontos que devem ser investidos e o porquê
destes investimentos.

 Em uma analogia, priorizar deveria ser visto como você faz investimentos financeiros. Investimentos
implicam em uma análise de um portfólio de opções. A decisão de onde colocar o dinheiro parte por uma
análise de cenário, necessidades e contextos. O mesmo movimento é feito no processo de priorização.
 Podemos listar algumas dicas para criar uma boa priorização:
Livre-se dos débitos técnicos. Uma conversa de priorização precisa trazer os débitos técnicos para ter um bom
alinhamento entre a realidade e as expectativas. Os débitos técnicos precisam ser feitos, não deveria entrar em uma
conversa de priorização. O como eles devem ser feitos é a verdadeira questão a ser conversada em uma priorização.
Dar clareza que eles existem e que precisam ser feitos.

Trabalhe sempre com um bom e frequente Mapeamento de Oportunidades. O mapa de oportunidades não é sobre
problemas, mas sobre possibilidades de oportunidades para o negócio. Tenha um mapa organizado e estruturado e
atualize ele com frequência.

Traga o time Tech para perto e trabalhe o seu Grau de certeza. Procure ter previsibilidade no processo, por isso,
traga o time tech para sempre dar clareza da importância e dos porquês das suas escolhas. Esteja preparado para
mudanças baseado nas certezas que você tem.

Tenha Foco e faça o que acredita ser o de mais impacto. Precisamos aprender a ler contexto e cenários, mas
também ser realistas com as nossas entregas e capacidades. Não adianta perseguir algo que é influenciado por
variáveis que não estão no seu controle, seja realista e tenha autonomia para conseguir tornar soluções realidade e
priorizar.

 Certeza não significa risco. O risco te ajuda a mapear as certezas, mas as conversas de riscos não devem ser
levadas para a conversa da priorização. Ao levar as certezas em relação a sua solução, em uma Matriz CSD,
por exemplo, os riscos são apresentados com mais segurança, atrelados às certezas. É menos sobre validar
riscos, e mais sobre validar certezas.

 O grau de certeza é uma disciplina de tecnologia. A pessoa de produto sozinha não consegue ter 100% de
certeza em relação ao que precisa ser feito. Existem variáveis que influenciam o dia a dia como: maneira que
será desenvolvido, a senioridade do time de engenharia, a disponibilidade das pessoas designer e do time de
marketing, entre outras variáveis.
 A certeza é construída a partir de várias cabeças trazendo informações complementares. Quanto mais
informações complementares para embasar o nível de certeza, melhor vai ser sua conversa de priorização.
 É importante diferenciar certeza e especulação. A certeza tem fatos, dados e informações que embasam a
certeza. A especulação é baseada em “achismos” e vieses.
 Geralmente, as conversas de grau de certeza devem acontecer antes da conversa de priorização. É
importante trazer a priorização com certezas bem mapeadas, isso evita argumentos frágeis.
 Produto é complementar a tudo. Contudo, existem diferentes perspectivas do produto. Grau de certeza é
um lugar mais técnico e específico. O Mapeamento de Oportunidades é uma camada que olha para o
mercado, concorrentes e necessidades. É um ambiente macro. Essas duas visões são complementares. A
certeza que eu tenho é relativa ao tamanho da oportunidade mapeada antes do próprio discovery.
  Não importa o quão boas são as suas certezas se elas não forem compatíveis ao mapeamento de
oportunidades. Por isso, o mapeamento é complementar ao processo de priorização, ele fala sobre o
tamanho de oportunidade que está na mesa.
 Geralmente, os melhores times para parear quando falamos de mapeamento de oportunidade são os de
product marketing. São times que olham para cenário competitivo, processos de vendas e qual o papel do
produto no mercado.
 O discovery tem o papel de conectar as três visões: produto, negócio e cliente.

Aprofunde seu conhecimento

 A Matriz CSD é uma ferramenta de planejamento para levantar as informações que o time já tem e mapear o
que precisa saber. Com ela, é possível apontar as certezas e as respostas que precisam ser encontradas. Para
conhecer mais sobre a ferramenta, acesse o artigo: “Matriz CSD: template e passo a passo para usar no
projeto”. Faça o download do documento editável aqui.
 A habilidade de solucionar problemas a partir das próprias experiências é chamada de 'heurística'. No artigo,
“Opportunity heuristics” é possível conhecer algumas “regras de ouro” segmentadas entre: clientes,
concorrentes, time, finanças e capacidade.
 No artigo, “3 pillars of product management” você vai ler sobre quais os principais fatos e responsabilidades
do universo de produtos dividido em três partes: descoberta, planejamento e desenvolvimento.

Mapeamento de Stakeholders

Nos relacionamos com vários times, grupos e pessoas diariamente. Logo, é uma necessidade a adaptação de estilo de
comunicação à audiência. Para que a comunicação seja efetiva é preciso mapear os stakeholders, entender as
expectativas e ter flexibilidade para ajustar o discurso ao contexto de cada stakeholder.

- leva muito tempo e alta carga emocional para nós de produto.

UMA SQUAD QUE FICOU SEIS MESES FAZENDO DISCOVERY

  Não havia uma previsão de contratação de uma pessoa desenvolvedora.
 A PM teve 6 meses para discovery, o PD e o User Research chegaram 3 meses depois.
 Fizemos pesquisas e imersões, levantamos hipóteses e documentamos muitas coisas no MIRO.
 Tivemos muito tempo para fechar a MVP. Contudo, no final, a MVP foi feita em apenas 15 dias. Na prática,
gastamos muito tempo fazendo pesquisas, e pouco tempo convergindo para uma solução.
 O fechamento da MVP foi muito difícil por ter muitos alinhamentos, comunicação e alterações.

Reflexão: a gente precisa de tanto tempo assim para definir um mvp?

Não!! Se são coisas que precisamos entender, estamos com mta duvida a melhora solução é colocar logo no ar e
testar direto com o consumidro para depois ir para o desenvolvimento bonitinho de fato. Assim mitigamos o risco de
ficarmos meses fazendo discovery para depois descobrirmos que estava enviesado, ou termos uma mudança no
mercado, nas pessoas, enfim, mitigamos riscos externos!

O QUE APRENDI COM ESSA SQUAD

 Dê muita visibilidade ao que está sendo descoberto. A pior coisa para uma equipe de produto é ter o
sentimento de que há informações que não estão sendo compartilhadas com o time.
 É preciso saber delimitar prazos e entregas, tenha previsibilidade. E isso não muda de empresa tradicional
para start-up. A pessoa de produto não é a responsável por dar o tempo, mas as empresas são negócios e
precisam de previsibilidade, por isso, é preciso alinhar as expectativas de entregas. É para sabermos
responder aquela perguntar Quando é que sobe?! As emrpesas são negócios e trabalham com
previsibilidade, principalmente se são de capital aberto que precisam dar satisfação do que está sendo feito
aos acionistas.
 No final do dia, tudo isso pode ser identificado como “gestão de expectativas”. Os stakeholders querem
saber quando você entrega, mas também, quando começa a desenvolver.

Ou seja, precisamos dar visibilidade, previsibilidade e gestão de expectativas.

Quem são meus stakeholders

É fundamental identificar os perfis, o chamado profiling. Isso significa olhar o perfil, trocar algumas informações e
fazer uma análise e respostas comportamental.
  Profiling é um método de análise e resposta comportamental: a análise de reações, respostas e
microexpressões diz muito sobre a pessoa com quem estamos a interagir. É muito usado por vendedores,
executivos de conta e pessoas de vendas em geral.
o Caso você esteja na empresa há pouco tempo, pergunte para as pessoas mais experientes como sua
audiência trabalha e quais são os perfis, assim você consegue adaptar o seu conteúdo e discurso ao
estilo de quem recebe.

 Uma dica é começar pelo autoconhecimento. Usando a planilha apresentada, entenda o seu perfil como
stakeholder. Depois, parta para a análise dos stakeholders.

 Ao analisar os stakeholders atente-se para os elementos que vão desde o nome e papel da pessoa na
empresa, até informações sobre poder e influência.
 Na planilha, estamos numerando poder, interesse e influência com notas de 1 a 5, mas tenha consciência
que se trata de uma tentativa de tangibilizar o cotidiano. Preencha relacionando a pessoa ao seu projeto e
responsabilidades.
 Percebe que haverá pessoas com muito poder e influência, mas baixo interesse no seu projeto. Use essa
categorização como ajuda para priorizar os seus stakeholders.
 O que o stakeholder quer de mim? Tenha clareza das expectativas dos stakeholders em relação ao seu
projeto. Quando você tem consciência disso, é mais fácil estipular maneiras de chegar ao resultado. Da
mesma forma, tenha mapeado o que você espera do seu stakeholder.
 Uma negociação ganha ganha é você e os stakeholders conhecerem os objetivos de cada um e chegar a uma
convergência que atenda a ambos.

o A matriz RACI é composta por quatro categorias: (outra ferramenta)

o Responsável. É a pessoa que é responsável por alguma coisa. Por exemplo, a pessoa GPM pode ser
responsável por um portfólio de produtos.
o Autoridade. É quem tem a autoridade de um determinado assunto ou contexto. Uma pessoa técnica
pode ser a autoridade do contexto, assim como uma pessoa jurídica pode ser a autoridade em um
determinado momento.
o Consultado. São as pessoas que precisam ser consultadas antes de tomar decisões.
o Informado. São as pessoas que precisam ser informadas e justificadas de algumas decisões.
 Bug fix, rollback

Junto com o seu líder ou par de engenharia e design, construa uma matriz RACI das responsabilidades para ter
clareza e segurança dos domínios. Bom fazer dentro da tribe e até dentro da nossa squad!
ESTILOS DE NEGOCIAÇÃO

Nos processos de negociação existem alguns estilos usados na busca pelo sucesso. De acordo com a escolha da
técnica adotada os resultados também serão diferentes.

 Competição. Há um vencedor e um perdedor, não existe consenso. Não é uma negociação saudável para a
empresa, mas ela existe. Em um contexto de produto, são movimentos top-down de decisão.
 Evasão. É uma situação em que a outra parte não te ajuda a finalizar a negociação e você fica sem respostas.
Às vezes tem um problema, e não é possível resolver. Identifique se a outra parte está evadindo e se for algo
que influencia o seu escopo e autonomia, escale e leve o seu problema para frente.
 Colaboração. Estilo mais voltado para o diálogo, com trocas e perguntas, exposição de opiniões e construção
de uma agenda transparente e de muita colaboração com os stakeholders.
 Acomodação. Esse estilo pode ser ponto de atenção ou estratégia. Perder por vontade própria com
frequência pode ser uma perda de posicionamento e persuasão no seu contexto. Contudo, há certas
situações em que é necessário ceder para ter retorno futuro.
 Conciliação. É o estilo meio termo. Às vezes, ninguém está totalmente satisfeito com a solução, mas se todas
as partes cederem em algum ponto, é possível convergir para uma solução que agrade mais pessoas e geram
uma satisfação de grupo.

ESTILOS DE NEGOCIADOR

 Assertivo. São perfis mais firmes e taxativos. Para trazer o seu ponto, é preciso trazer muitos dados para os
seus argumentos. Além disso, seja claro e objetivo.
 Persuasivo. É o vendedor clássico, sempre tenta te convencer da sua proposta. São pessoas de boa
comunicação. Ao lidar com esse perfil, cuidado para não sair influenciado.
 Detalhista. Pessoa atenta a todos os detalhes, gosta de analisar todos os detalhes da negociação. Preza por
analisar os pormenores do contrato, avaliar as diferentes possibilidades e entender as entrelinhas.
 Estável. São pessoas mais cuidadoras e ponderadas, gostam de analisar prós e contras. São comuns em
empresas mais tradicionais, mas é um perfil que tem perdido espaço no mercado.

Aprofunde seu conhecimento

 Alcançando Excelência em Vendas - Spin Selling é um livro de Neil Rackham que explica como um vendedor
deve se portar em suas vendas. Tudo é feito com base no modelo SPIN (situação, problema, implicação e
necessidade). O método foca na necessidade de passar segurança para os clientes, garantindo uma tomada
de decisão mais fácil e segura.
 Stakeholders Management é uma sugestão da Thais Bueno para o mapeamento e o conhecimento dos seus
stakeholders. Você pode fazer o download do arquivo clicando aqui.

O que aprendi com gestão de stakeholders?

 Pergunte para os líderes e demais pessoas do time, o que é sucesso e o que é prioridade. Faz parte estarmos
em vários projetos ao mesmo tempo, contudo, é preciso elencar o que é inegociável para saber priorizar.
  Ajuste o seu estilo ao cliente. É preciso tratar a audiência da maneira como ela gostaria de ser tratada,
colocando detalhes e informações segundo a necessidade do contexto e do stakeholder.
 Muito além do discurso, adapte suas ferramentas de apresentação segundo o stakeholder.

 Conduza os rituais e os canais certos. Adapte-se aos cenários comunicativos do seu contexto. Tenha
protagonismo na condução dos rituais.

Alinhamento e comunicação na prática: estudos de caso

Um discovery que estava bem alinhado

Estudo de caso

Neste capítulo, vamos falar de um case que estava bem alinhado e tinha uma camada de plataforma envolvida em
todo o processo. Foram 6 meses trabalhando em um entendimento completo de dor e problema.

 Era um discovery que não chegava a ser um produto interno, mas era uma feature de análise
 A dor do time de vendas e comercial e dos times que tinham a operação técnica da feature estava muito
bem alinhada. Foi um processo completo de entendimento de dor e problema.
 O problema era do usuário, mas a dor que gerava internamente tinha relação com a camada de plataforma.
 Ao fazer a análise do problema, trouxemos também a visão das áreas de negócio. Esse movimento tirou a
visão de ser uma “dor interna”, para ser também uma oportunidade para o produto.
 Ao final do discovery longo, o roadmap gerado ficou longo e inviável.
 Foi preciso quebrar o discovery, conscientes de que havia um contexto macro mas havia um grupo de coisas
mais simples que, se resolvidas, atendiam as dores do negócio.
  Desenhamos uma nova estratégia e voltamos para uma negociação com os stakeholders. Apresentamos
uma nova lógica de priorização ressaltando quais dores seriam resolvidas primeiro.
 Ao antecipar a entrega de valor nas áreas que geramos expectativas, conseguimos o buy-in para continuar o
plano.
 Você sabe o que é “buy-in”? O termo pode ser traduzido como “apoio” ou “suporte”. Como foi utilizado pela
Beatriz, para a boa performance das etapas do processo é preciso do apoio dos times envolvidos. Quando
ela traça novas estratégias para o roadmap e apresenta para os times, há uma busca pelo suporte dessas
pessoas, o buy-in. Definimos esse e mais termos no nosso Glossário de produtos.

Um discovery desalinhado e confuso

Este case é um discovery de feature de múltiplo funil. Por ser difícil de entender a feature, foi preciso começar por
uma educação de stakeholders para compreensão do contexto e do problema. Contudo, apesar de ser uma dor
latente, o problema não estava claro.

 Era um discovery de uma feature de múltiplo funil. Pela dificuldade do contexto, começamos por um
processo de educação dos stakeholders.
 Fizemos dois discoveries, cada um com uma duração média de 3 meses.
 Não foi entregue nenhum resultado porque o problema do cliente era muito confuso.
 Faltou comunicação com o time que influenciava diretamente no funil.
 Quando percebemos os erros, trouxemos a área de negócio para o discovery, principalmente para conseguir
separar as dores internas do problema.
 Não conseguimos resolver todo o problema, mas foi possível entender o cenário e solucionar os principais
pontos.
 No final, foi possível materializar a entrega de valor que atenderia tanto a dor quanto o problema.
 Foram feitas muitas conversas com os times internos, principalmente com os times técnicos.
 O maior aprendizado foi que sempre é preciso olhar tanto para o micro, quanto para o macro.
 Quebrar o problema ajuda no processo de solução, mas é preciso atenção para como será o alinhamento
interno com o time.

Aprofunde seu conhecimento

 O framework de Cyneffin pode ser usado em diversos contextos. Sua lógica parte de um mapeamento e
divisão do cenário observado em cinco grupos: Complexo, Complicado, Caótico e Óbvio. A ferramenta auxilia
na classificação de problemas e gestão de mudanças . No artigo, “Cynefin para todos!”, é possível
aprofundar na metodologia de uso.
 O método de Design sprint auxilia os times em entregas de resultados em períodos curtos de tempo. O
processo surgiu na Google Ventures, com o objetivo de testar e acelerar ideias que ainda estão em estágio
inicial de desenvolvimento. Sua metodologia é baseada em cinco dias para criar, desenhar, prototipar e
testar uma ideia. Acesse o artigo “Design sprint: saiba o que é e como aplicar em produtos digitais” para
conhecer mais sobre o tema.
 6. Introdução ao Discovery Contínuo (Continuous Discovery)

Introdução ao Discovery Contínuo

Estamos sempre lidando com os interesses da empresa e as necessidades do cliente. ”Continuous discovery” é sobre
trazer as informações do cliente para as decisões de negócio continuamente

 Output é a funcionalidade que será entregue no lançamento. (o que entregamos na release, no lançamento)
 Outcome é a métrica que desenhada que precisa ser atingida, como OKRs, por exemplo.

 O discovery ajuda a lidar com os interesses dos clientes e as necessidades do negócio. Assim, conseguimos
melhorar os nossos produtos com insumos das duas abordagens.
Discovery comum: o mundo está mto rápido e precisamos de insumo o tempo todo mas ali está etapa após
etapa.

 O continuous discovery é sobre conseguir iterar em qualquer etapa do seu processo a mentalidade de
continuidade.
o By teresa torres - funcionamento do Discovery continuos
Dia a dia com o discovery

 Com o continuous discovery o objetivo é conseguir alimentar a esteira de delivery junto com a esteira de
discovery. É um processo de descascatear o discovery e o delivery.

É a saída do waterfall para algo mais palpável.

 Em produto, é importante ter sempre em mente o contexto em que os produtos serão utilizados.
 Em empresas que não tem a cultura do continuos discovery é importante fazer propostas de mudanças. Se
você conseguir convencer os seus pares, testarem e tirarem resultados positivos, é o início de um
movimento gradual de mudança de mindset.

Aprofunde seu conhecimento

 Teresa Torres conversou com o podcast Produto Pelo Mundo, produzido em parceria com a Tera, e contou
sua visão sobre Product Discovery. Confira os principais insights no artigo: “Desvendando product discovery
com Teresa Torres”
 A Juicero foi uma start-up de sucos do Vale do Silício que recebeu um aporte milionário e falhou. A máquina
era cara e só tinha uma forma de uso. Além disso, não era necessário ter o aparelho para tirar o suco das
embalagens. No artigo “Juicero: A story of startup failure” é possível conhecer mais sobre esse case.
Como aplicar no Roadmap

Dual track agile.

A ideia dessa proposta é trabalhar com duas esteiras de ciclos. Enquanto você faz o discovery, alimenta o
delivery.

Trabalhar com 2 esteiras de ciclo. Enquanto estamos fazendo a primeira esteira de Discovery, iremos alimentar a
segunda de delivery.

A Bia Zago conseguiu quebrar a esteira adaptando ao contexto dela, incluindo experiencia, interface e
delivery.Por isso, para aplicar o continuous discovery é preciso entender seu contexto.

- o Discovery ali de experiencia, de desejos,

dores, necessidades, uma vez feito isso
iremos prototipar, forma visual que ficará.
E ai sim vamos para o delivery.

Marcar isso no roadmap facilita o

entendimento, as pessoas saberem onde
está esse problema - auxilia na aplicação
do dia a dia

Vivian: como posso marcar isso

o Faça um discovery com pequenos elementos e siga o ciclo de explorar, testar e colocar em produção. Dessa
forma, você não corre o risco de fazer um discovery que perca o timing de aplicação.

Double Diamond

É uma ferramenta de expansão e contração. Ela começa com uma pesquisa que abre o leque do problema e
vai fechando com insights sobre o tema. Depois, começa a abrir de novo com ideias para solução e fecha com
prototipação.

Pode ser usado muito rápido! É quase um modelo mental que conseguimos usar diariamente com as
necessidades levantadas.
 Abre para as ideias!

o O movimento do double diamond pode ser visto como um modelo mental diário. Adapte as ferramentas ao
seu contexto.

o O que torna possível lidarmos com o contexto da descoberta tem relação com a forma como nos
relacionamos com o time e organizamos os nossos processos.

*demo Friday: faz com a empresa inteira! Leva os pontos e a galera contribui. A Livelo tb abria primeiro para
funcionário para testarmos e conseguirmos levantar pontos de melhoria.

Atenção ao abrir o leque para não abrir mto, perder timing, e perder o foco.

Aprofunde seu conhecimento

 No podcast: “Dual Track e Continuous Discovery na vida real com Bia Zago”, Bia Zago explica como ela
aplicou o Dual Track Agile no seu time.
 O double diamond é uma metodologia do design thinking e pode ajudar a dar “ritmo” para a solução de
problemas difíceis. A proposta segue um fluxo de descoberta, definição e desenvolvimento a caminho da
solução. No artigo, “Double diamond: o que é e como usar essa metodologia do design thinking” é possível
aprofundar os seus conhecimentos sobre essa prática.
Comunicação no discovery contínuo e fundação de novos times

Iniciando uma squad

 Squads não precisam ser times com mudanças contínuas. Ao mesmo tempo, não é ideal que uma squad
trabalhe no mesmo tema por longos períodos de tempo. É preciso encontrar um equilíbrio entre os
extremos.
  Para realizar o discovery contínuo, PMs precisam de ambidestria para tocar dois temas diferentes ao mesmo
tempo. Ainda que o discovery seja do time, é preciso ter alguém orquestrando e, geralmente, quem ocupa
esse papel é a pessoa PM.

 O discovery não é uma grande checklist: às vezes você não precisa cumprir todo o processo. Discovery é
sobre descoberta, resolução de dores e adaptabilidade. Parte da maturidade de produto é olhar para seu
contexto e entender o que precisa ou não ser feito.

 A principal tarefa de PMs é saber comunicar e declarar problemas, propósitos, missões e visões.4

COMO INICIAR BEM UMA SQUAD

 Defina a dor ou problema principal a resolver. Mapeie as dores relacionadas e agrupe em grandes temas ou
frentes.
 Junto com o time, conecte o problema à visão da tribo e da empresa.
 Comece pelo porquê para conseguir engajar as pessoas.
 Junto com a equipe, defina e declare a missão e a visão do time.
 Defina os valores do time com as pessoas integrantes do time.
 Defina os domínios do time.

Aprofunde seu conhecimento

 Squad é um termo que pode ser traduzido como “esquadrão” ou “pelotão”. No contexto de produto, é um
modelo para organizar equipes e otimizar a performance dos profissionais do time que enfrentam algum
desafio e devem cumprir uma missão. Geralmente é formada por profissionais distintos que se
complementam e estão sempre alinhados e em contato. Definimos esse e mais termos de produto no nosso
Glossário de produtos digitais.
 Simon Sinek na palestra “Como os grandes líderes inspiram à ação” para o TED propõe um modelo de
“círculo dourado” para orientar uma liderança inspiradora.
Desafios do dual track

Dual track não é simples e muito menos comum no nosso contexto brasileiro. Por isso, ao invés de focar em aplicar a
metodologia exatamente como é descrita na teoria, pense em mecanismos para conseguir chegar mais próximo.

O dual track exige uma estrutura de time mais robusta e implica em diversos outros desafios. Nesta aula, vamos
conhecer alguns deles.

 No dual track, é preciso tratar o discovery e o delivery com a mesma seriedade e cadência. Ambos precisam
acontecer com a mesma frequência, marcando ritos.
 Organize e sistematize seu conhecimento por meio de artefatos. Uma dica é ter um board de descoberta que
possibilita que as oportunidades sejam deslocadas segundo o ritmo das descobertas.
 Não confunda o MIRO com documentação e organização de oportunidades. Procure usar o MIRO para
ideação em conjunto com o time, mas para documentar o processo, opte por ferramentas como JIRA,
NOTION ou plataformas que permitam um acompanhamento do desenvolvimento.
 Trabalhe com ciclos de planejamento. Separe o discovery do delivery no roadmap. Uma dica é espelhar o
dual track no roadmap para auxiliar na organização do dia a dia.
 O discovery é um super entregável, por isso um dos desafios é desmistificar o uso do roadmap focado no
delivery e passar a usá-lo como visibilidade também para a descoberta.

Explore as ferramentas

 O MIRO é uma ferramenta online que permite a colaboração entre os times. Ela tem modelos prontos de
frameworks que podem ser aplicados ao board. Há planos pagos e gratuitos.

 O JIRA é uma ferramenta de acompanhamento e monitoramento de projetos, que garante o gerenciamento

das atividades em um único lugar.
 O NOTION é uma aplicação que permite a criação de notas, bases de dados, calendários, lembretes e outras
possibilidades. Ele garante o gerenciamento do conhecimento e dos dados de projetos.

Mindsets do Discovery Contínuo

Mindset Colaborativo

 A proposta do mindset colaborativo é trazer algumas figuras centrais desse time para incluir os principais
elementos de cada perspectiva.
 A “tríade de produto” básica é composta por product manager, designer lead e tech lead.
  A tríade consegue desenvolver um produto que atinge necessidades e perspectivas de forma mais
abrangente.
 Ter um único olhar sobre o produto pode levar a riscos, como o de planejar uma solução inviável para o time
de tecnologia; ou até algo que seja prejudicial à experiência do usuário. Por isso a visão da tríade é tão
importante.
 Temos um tempo de dedicação maior na identificação do problema, mas isso não deve ser justificativa para
minimizar a importância do time de tecnologia no discovery. É preciso constante alinhamento dessas três
visões durante o discovery.
 Da mesma forma, é importante que a pessoa de produto esteja presente no delivery para que ela tenha
visibilidade da avaliação da solução pelas pessoas usuárias e consiga pensar em mudanças anteriores ao
delivery.
 Existem algumas ferramentas que podem auxiliar no dia a dia:

MAPA DE EXPERIÊNCIA. Com ele é possível mapear a jornada e ter mais visibilidade e conhecimento do seu cliente.

ÁRVORE DE OPORTUNIDADES. Ajuda a escolher o melhor caminho para atingir os objetivos.

STORY MAP. Permite melhor alinhamento das soluções.

 Ao colocar as ideias de forma mais objetiva, é possível coletar opiniões de outras pessoas sobre os pontos
que estão na mesa.
 A tríade tem como responsabilidade manter o alinhamento das três visões do discovery, alimentando
ferramentas que auxiliam a descoberta e a entrega de soluções.

Aprofunde seu conhecimento

 "Árvore de Oportunidades” ou “Opportunity Solution Tree” no original, é um framework voltado para

mapear oportunidades de soluções de problema. No topo, é colocada uma questão principal - e os galhos
vão sendo preenchidos com problemas menos complexos, as oportunidades. A solução desses problemas,
resultam em melhorias importantes para o problema maior. Você pode aprofundar os seus conhecimentos
sobre esse tema no artigo, “Desvendando product discovery com Teresa Torres”.
 “Mapa da experiência” ou “Experience Mapping” no original é um conceito que atravessa tipos de usuários e
produtos. Ele traz a visualização da jornada do usuário de ponta a ponta, até alcançar determinado objetivo.
Pode ser aplicado em diversos tipos de negócios ou produtos e usado para entender o comportamento
humano em geral, sem especificar um determinado grupo. Para conhecer mais sobre o conceito,
recomendamos o artigo do Nielsen Norman Group, “UX Mapping Methods Compared: A Cheat Sheet” (em
inglês).
 “Story map” ou “User story mapping” permite dinamismo e acesso rápido às informações necessárias para o
desenvolvimento do produto. Com essa metodologia, é possível conhecer as impressões das pessoas
usuárias com agilidade. Além disso, pode ser usado na priorização das tarefas do backlog. Para conhecer
mais sobre a abordagem, acesse o artigo, “User story mapping: transforme o backlog de produto em mapa”.

Mindset Discovery Contínuo

Segundo a Tera Torres, times que atuam em produto deveriam ter encontros semanais com o cliente para executar
pequenas pesquisas. Isso porque, enquanto o produto está sendo desenvolvido, podem haver mudanças que afetem
a qualidade da sua entrega.

Nesta parte, vamos entender a importância da descoberta contínua para o produto.

  Enquanto o produto está sendo desenvolvido, é importante ter encontros recorrentes com os clientes para
que você seja capaz de co-criar com seus stakeholders, atendendo dores e necessidade de forma mais
próxima.
 Ter touchpoints semanais com os usuários é um dos pilares do mindset contínuo.

 A árvore de oportunidades é um exemplo de ferramenta para a aplicação do discovery contínuo.

o Uma vez que as oportunidades estão bem mapeadas na árvore, é possível executar descobertas
contínuas.

 O mindset continua sendo parte de uma constante revisão dos outcomes.

 Além dos encontros com clientes, é importante manter cerimônias com o time para garantir alinhamento e
proximidade com a realidade.
 É importante ter várias soluções para um mesmo problema para que você consiga comparar qual a melhor
escolha.
 Esse mindset é o mais completo dos três, mas isso não o torna mais importante que os demais.

Aprofunde seu conhecimento

O processo de discovery pode parecer linear, mas Teresa Torres aponta o movimento pendular existente durante
uma descoberta. Durante as etapas de mapear oportunidades, conduzir entrevistas e criar e testar soluções existe
um processo contínuo e não linear. Ao mesmo tempo em que estamos aprendendo sobre novas oportunidades,
somos inspirados por novas soluções. O mindset contínuo vai e volta entre o início e o fim do processo da
descoberta. No artigo, “The Best Continuous Discovery Teams Cultivate These Mindsets”, é possível conhecer mais
sobre esse e os demais mindsets.
Mindset da experimentação

Não podemos assumir o sucesso antes da entrega. É preciso ter resultados sólidos para os testes das nossas soluções
e estar preparado para errar.

Neste capítulo, vamos conhecer as principais características do “mindset da experimentação”.

 Apoie as diretrizes do sucesso nos resultados, e esteja preparado para errar.

 Não há problema em errar no contexto de produto, mas é preciso errar rápido e aprender com o erro.
 Encontre pessoas que não são apaixonadas pela sua ideia e teste sempre.
 O principal ponto do mindset experimentativo é o teste, afinal, tudo é uma questão de perspectiva.
 É importante estar atento para os fluxos infelizes do seu produto ou feature para que você aprenda e
construa boas soluções.
 O discovery é sempre um momento de questionamento sobre os vieses.
 Na árvore de oportunidades, o mindset da experimentação pode estar presente em qualquer etapa do
discovery.
 O mindset de experimentação é sobre estar preparado para testar em qualquer momento da jornada do
discovery.
 Pessoas de produto precisam ter esse tipo de mindset para serem exemplo para as demais pessoas do time.
 É muito importante que a tríade - produto, design e tecnologia - pratique o mindset da experimentação.

Aprofunde seu conhecimento

Confira o vídeo completo do “Exact Instructions Challenge”, onde o pai desafia suas crianças a darem instruções
precisas, executando literalmente o que elas sugerem.

Continuous Discovery na Prática

Desafio do Jantar

 Você vai receber um grupo de pessoas em sua casa para comer. O que você faz?
 Geralmente, começamos pela fase de organização. Podemos comparar essa etapa com a nossa user
interface (UI) em produto.
 Na etapa da preparação é o lugar do planejamento. São os elementos e insumos que permitem a entrega
final. Aqui, podemos pensar no nosso backend.
 Com a chegada do grande dia e dos convidados, temos a execução. Estamos na área do frontend.
 Contudo, nossa primeira pergunta sempre deve ser “quem você vai receber?”. É preciso considerar a
experiência de quem você vai receber, a nossa área de user experience (UX).
 É preciso entender o perfil e hábitos do nosso usuário, as dores e necessidades dos clientes. Sempre
validando se o nosso conhecimento é compatível com a realidade.
 E no final, se você não tiver tempo de executar todo o "planejamento do jantar”, corte o escopo!
Semelhante a produto, é preciso saber priorizar as demandas e entregas.
 Além disso, conheça o seu contexto. Tenha informações sólidas do mercado para que você consiga manter o
foco no objetivo.
 Em uma analogia para o continuous discovery, seria uma preparação diária do jantar.
 Dentro da preparação do jantar, é possível fazer pequenas descobertas em momentos específicos. O
continuous discovery pode ser aplicado em várias etapas, com quebras focadas.
 Outro ponto interessante é a maneira como conseguimos aproveitar descobertas anteriores. É possível se
preparar em relação ao formato, método e contexto.
 O discovery contínuo não precisa começar do zero.

Aprendizados B2C

PRIMEIRO ESTUDO DE CASO

 Um produto em early stage. É uma carteira para pessoas desbancarizadas que ainda estava em processo de
validação com o mercado.
 Após termos clareza do resultado esperado com o negócio, foi feito um discovery sobre as necessidades e
problemas das possíveis pessoas usuárias.
 A solução foi construída com base nos resultados de pesquisas.
 O discovery contínuo foi muito aplicado na descoberta da proposta de valor, isso possibilitou diversas
melhorias na interface do produto, por exemplo.
 Ainda que em processo de validação de ideia, é possível implementar o discovery contínuo. O processo
auxilia, inclusive, na etapa de “cruzar o abismo”.

SEGUNDO ESTUDO DE CASO

 Um produto em growth stage. Por estar em um processo de crescimento, os usuários estavam muito
diferentes do início.
 A mudança do público e do foco do negócio apontaram para uma necessidade de entender o novo contexto.
 A solução foi segmentar o público segundo variáveis que faziam sentido com o contexto e fazer algumas
rodadas de diferentes tipos de teste.
  No early stage do iPhone, as pessoas que usavam o aparelho eram os entusiastas de tecnologia, os
chamados “early adopters”. Com o cenário de growth, o iPhone passou a ser usado por um público mais
amplo, o que levou a uma mudança na forma de uso do aparelho.
 Os cenários de early stage e growth stage levam times diferentes para o discovery. Contudo, podemos usar o
time da mesma maneira e com focos diferentes. Empresas em growth stage exigem um time de suporte
mais estruturado, o que não é verdade para early stage.
 Existem alguns desafios comuns ao contexto B2C, por exemplo:
o Público amplo e abrangente;
o Muitas funcionalidades;
o Baixa recorrência de testes;
o Relacionamento mais distante com o cliente;
o Baixo engajamento do cliente com testes.

Aprofunde seu conhecimento

 O termo “cruzar o abismo” faz referência ao livro “Atravessando o abismo” de Geoffrey A. Moore. O autor
propõe o Ciclo de Vida de Adoção da Tecnologia ― inovadores, visionários, maioria inicial, maioria tardia e
retardatários. Nesse ciclo, existe um abismo entre os visionários e a maioria inicial, que é o que separa as
empresas early stage das demais.
 Early Stage. Uma empresa em early stage está no início, em fase de desenvolvimento. É uma etapa marcada
por pesquisa de mercado e busca do product-market fit. Definimos esse e mais termos no nosso Glossário de
produtos.
 Product Market Fit significa, em sua tradução, “ajuste do produto” ou “encaixe do produto”. Na prática, é
quando um produto acha uma posição ótima de encaixe no mercado, satisfazendo um determinado público
com uma solução que encontra alta demanda nesse mercado. Definimos esse e mais termos no nosso
Glossário de produtos.
 Growth stage. Quando a empresa está em growth stage ela já tem o product-market fit e está em processo
de crescimento/desenvolvimento. Definimos esse e mais termos no nosso Glossário de produtos.

Aprendizados B2B

PRIMEIRO ESTUDO DE CASO

 Era uma empresa migrando do growth stage para o enterprise stage, por isso já tinha uma proposta de valor
bem definida e tinha desafios com o go-to-market.
 O principal desafio era entender os contextos e especificidades de cada cenário.
 Era uma empresa que tinha muitos riscos - por isso, havia constante contato com as pessoas que lidavam
com os riscos da empresa.
 Havia muita interação com o time de compras e de suporte para conhecer as dores dos usuários com
profundidade.
 Para o contexto de B2B é importante mapear quem são as pessoas mais suscetíveis a participar de testes de
produtos.
 O trabalho com o produto B2B precisa considerar a persona que usa o produto e a que fecha o negócio.
Cada uma dessas pessoas traz dores distintas e que precisam ser recebidas e separadas.

SEGUNDO ESTUDO DE CASO

 Era uma empresa já mais madura no mercado, tinha passado do estágio de enterprise e voltado para o
cenário de growth. A empresa buscava expansão, novos mercados e linhas de receita.
  O discovery contínuo foi aplicado em um produto mais consolidado, o que implicava em vários legados.
Nesse modelo não era possível fazer mudanças muito grandes, o que exigia múltiplas versões de um mesmo
produto e um plano de migração para os usuários antigos.
 A estratégia foi usar os times de suporte e operação para ouvir todo o conhecimento que eles tinham do
cliente.
 Além disso, visitamos as operações de clientes para vivenciar o contexto de aplicação do produto.
 Mudanças em produtos B2B impactam e alteram a operação do seu cliente. Antes de fazer qualquer
mudança é preciso um bom alinhamento com o cliente que compra o seu produto, mas também com quem
vai usar o seu produto.
 Existem alguns desafios comuns ao contexto B2B, por exemplo:
o Muitos segmentos
o Falta de entendimento das reais dores
o Relacionamento muito próximo do cliente podendo gerar atritos
o Muitos times comerciais e suporte

Aprofunde seu conhecimento

 Os beta testers são as pessoas usuárias que fazem os testes de novos produtos ou funcionalidades.
Definimos esse e mais termos no nosso Glossário de produtos.
 Enterprise stage. São empresas que reúnem companhias de grande porte no faturamento e que possuem
projetos bastante complexos ou específicos — com atuação nacional e até internacional — e que tem uma
marca conceituada no seu mercado de atuação.Definimos esse e mais termos no nosso Glossário de
produtos