Universidade de Cuiabá

CURSO SUPERIOR DE TECNOLIGIA EM GESTÃO COMERCIAL

BRUNO MARX VILAS BOAS DA SILVA

FÁBIO JUNIOR PADILHA
JAMERSON SANTIAGO NERI
JHENNYFER TEREZINHA SIQUEIRA DE BARROS
WANDERSON RODRIGUES DE CASTRO

BISTRÔ BRASIL

CIDADE
2021
 Universidade de Cuiabá

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL

BISTRÔ BRASIL

DIGITAR O NOME COMPLETO DOS ALUNOS PELA ORDEM ALFABÉTICA

Trabalho de produção textual interdisciplinar

apresentado como requisito parcial para a obtenção de
média bimestral na disciplina de Ed – Lógica Matemática;
Educação a Distância; Empreendedorismo; Gestão de
Projetos; Homem, Cultura e Sociedade; Legislação
Social e Trabalhista; Modelos de Gestão.

Orientador: Viviane Cil Simino

CUIABÁ-MT
2021
 Sumário
1. INTRODUÇÃO.............................................................................................3
2. DESENVOLVIMENTO.................................................................................4
2. 1 Empreendedorismo...................................................................................4
2.2 Gestão de Projetos......................................................................................6
2.3 Homem, Cultura e Sociedade.....................................................................7
2.4 Legislação Social e Trabalhista...................................................................8
2.5 Modelos de Gestão......................................................................................8
2.5.1 Reinvenção na pandemia....................................................................10
2.5.2 Ambiente Organizacional Criativo.....................................................11
3. CONCLUSÃO............................................................................................13
4. REFERÊNCIAS..............................................................................................3
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1. INTRODUÇÃO

Esta produção textual interdisciplinar em grupo mostra a Situação Geradora de

Aprendizagem de um Bistrô que passa por dificuldades por conta da pandemia global de
Covid-19. Visa auxiliar a Paula, proprietária do Bistrô, como gestor de projetos trazendo
novas ideias para trazer prosperidade e lucros, neste momento delicado e inesperado vindo de
uma pandemia.
Este trabalho possibilita a compreensão e aplicação de conceitos estudados durante o
semestre, nas disciplinas de Empreendedorismo, à Gestão de Projetos, às questões de Homem
Cultura e Sociedade, à Legislação Social e Trabalhista e aos Modelos de Gestão. No primeiro
momento deve se ler e interpretar a Situação Geradora de Aprendizagem (SGA). Em um
segundo momento, houve um envolvimento com a Situação Geradora de Aprendizagem
(SGA), inserindo-se nesse contexto para realizar as tarefas previstas. Para realizar essas
tarefas, foi seguido as orientações fornecidas no material disponibilizado no portal do aluno e
nas fundamentações teóricas diversas (livros das disciplinas, teleaulas, web aulas e outros
materiais complementares, sejam estes indicados pelos professores ou pesquisados nas
bibliotecas digitais.
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2. DESENVOLVIMENTO

2. 1 Empreendedorismo
A metodologia Canvas é uma modelagem que permite visualizar a descrição do
empreendimento e das partes que o compõem, de modo que a ideia sobre o negócio seja
compreendida por quem o examina, da mesma maneira como o proponente do modelo
concebeu-a. A Figura 1 ilustra os nove blocos que compõem o modelo de negócio Canvas:

Figura 1. Blocos da metodologia Canvas

Fonte: Juliano, 2016.

Reparou que os blocos são de cores diferentes? Cada uma delas tem o seu próprio
significado e equivale a uma pergunta. Os blocos azuis estão relacionados com a pergunta
“Como?”. O bloco vermelho se relaciona com a pergunta “O que?”. Já os blocos verdes se
referem à pergunta “Para quem?”. E os dois blocos laranja fazem o questionamento
“Quanto?”.
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Uma das premissas adotadas na modelagem de negócios é a da praticidade e

flexibilidade, tanto que a recomendação principal para iniciar uma modelagem é desenhar os
nove blocos e utilizar post-it para realizar as anotações e fixá-las nos blocos correspondentes.
Depois da consolidação da ideia, com as anotações em seu devido lugar, você pode
aproveitar o programa Business Model Designer, que é uma ferramenta gratuita e
colaborativa, com vários modelos prontos. Você também pode registrar o seu modelo de
negócios em um aplicativo de apresentações (Power Point, Prezi, entre outros) lembrando-se
da organização dos blocos da modelagem Canvas.
A modelagem de negócios é um pré-requisito indispensável para a elaboração do
plano de negócios, pois é a principal maneira de se validar a ideia do empreendedor e
constatar se realmente existe oportunidade para implantá-la. Partir diretamente para o plano
de negócios sem uma modelagem aumenta as chances de desperdícios de recursos,
principalmente tempo e dinheiro.
Vamos ver agora como preencher cada bloco do modelo Canvas e saber como eles
estão relacionados. Apesar de não existirem regras ou uma ordem específica para o
preenchimento dos blocos, recomendase iniciar da direita para a esquerda, pois entende-se
que é mais fácil definir como fazer somente depois de definir o que fazer e quem irá comprar
o que foi feito. Inicialmente, analise a Figura 2 e tente entender como os blocos relacionam-
se:

Figura 2. Relacionamento entre blocos do Canvas

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Fonte: Juliano, 2016.

Na figura, o bloco de proposta de valor está no centro do modelo de forma proposital,

pois é o momento em que o empreendedor registra as propostas que atenderão as necessidades
dos potenciais clientes. É nesse bloco que o conceito de diferencial competitivo é
desenvolvido. Diferencial competitivo é o termo que designa os atributos que tornam o
negócio único e melhor que a concorrência. São as vantagens e os benefícios exclusivos que o
empreendimento oferece para os seus clientes e que estão ausentes nos concorrentes.
O empreendedor deve encontrar uma qualidade ou vantagem que diferencie o seu
produto ou serviço dos demais concorrentes, facilitando, assim, a decisão de compra do
cliente e a preferência em comprar especificamente da sua empresa. O diferencial competitivo
pode ser percebido na forma de um preço mais baixo, um produto com maior rendimento, um
serviço mais amplo, uma qualidade melhor ou uma oferta de comodidade.
Exemplificando: O Bistrô Brasil, bar e restaurante democrático, querido na cidade por
famílias, casais de namorados solteiros e grupos empresariais, muito animado, com música,
drinks e boas refeições, o local sempre está entre os mais indicados e frequentados da cidade.
Por conta da pandemia, desenvolveu novos produtos e novos formatos, como exemplo, criou
a caixinha da alegria, com entregas via delivery como presente, ou, também para o cliente
comprar e apreciar em casa um pedacinho do Bistrô do Brasil.

2.2 Gestão de Projetos.

Sabe-se que a gestão da qualidade dentro de um projeto começa na análise dos
conceitos levantados de acordo com a necessidade do cliente, assim como suas expectativas e
especificações do produto. Portanto, quando o produto de um projeto satisfizer as
necessidades do cliente, atendendo a todos os seus requisitos e podendo ser usado da forma
como foi imaginado, ele definitivamente atendeu aos critérios de qualidade estipulados.
Sabe-se que um projeto é algo único, o qual possui um cronograma pré-determinado,
um escopo e demanda recursos financeiros, estes três pontos (custo, tempo e escopo) em um
projeto são chamados de restrição tripla. A qualidade é parte da restrição tripla do projeto, ela
está subentendida e o permeia, logo, sofre os efeitos das decisões dos outros itens contidos na
restrição tripla. A qualidade deve atender a pelo menos três critérios:
 Desempenho: cuida do que o produto deve fazer, ou o que se espera que ele
faça;
 Custo: é o valor justo de execução e de venda do produto.
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 Prazo: verifica se o produto ou serviço é entregue dentro do cronograma

estabelecido. 
Durante o planejamento da qualidade são definidas as ferramentas que serão utilizadas
para medir e comparar o desempenho real com os requisitos e especificações registrados no
plano do projeto. Neste contexto, foi considerado para o Bistrô Brasil, a metodologias “Lean”.
Essa metodologia garante uma operação eficiente e eficaz, eliminando ou reduzindo custos
associados aos desperdícios. O pensamento Lean possui cinco princípios fundamentais, que
podem ser aplicados ao Bistrô, sendo eles:
I. Valor: o valor é sempre definido pelo cliente;
II. Fluxo de Valor: uma vez que o valor é definido, o próximo passo é fazê-lo
fluir. Para isso, deve-se mapear o fluxo de valor de todos os processos
envolvidos para a obtenção de um produto específico.
III. Fluxo contínuo: com o mapeamento do fluxo, o próximo passo é ter um fluxo
contínuo. Para isso, deve-se remover os desperdícios.
IV. Puxar: onde não é possível se obter um fluxo contínuo, é necessário puxar a
produção. Os produtos só devem ser produzidos quando o cliente necessita, e
não antes.
V. Perfeição: o quinto princípio é o mais importante, pois garante a melhoria
contínua do processo.
Além das saídas empreendedoras que a Paula aplica ao Bistrô, ela poderia trazer para
seu negócio, pensando nos finais de semana do Bistrô Brasil, promoções em “combos
família” com desconto para pedir em casa. Esse tipo de combo faz com que a pessoa compre
grandes quantidades a serem consumidas com a família nos finais de semana, tornando o ato
de “ficar em casa” mais gostoso e especial.

2.3 Homem, Cultura e Sociedade

A globalização é um dos termos mais frequentemente empregados para descrever a
atual conjuntura do sistema capitalista e sua consolidação no mundo. Na prática, ela é vista
como a total ou parcial integração entre as diferentes localidades do planeta e a maior
instrumentalização proporcionada pelos sistemas de comunicação e transporte.
A globalização proporciona uma integração maior entre as pessoas, estando sempre
em constante evolução e transformação. Isso propicia uma oportunidade muito grande para a
Paula, durante esse momento onde ela precisa capturar mais clientes para o Bistrô. Uma
opção para aumentar a carteira de clientes, seria, a comercialização de cervejas importadas,
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alemãs, holandesas, etc.. E também a venda de pingas vindas de pequenas cidades do interior
do país.
Tal atividade merece cuidados, pois, no caso das pingas, necessita de cuidados
maiores no momento de comprar com pequenos produtores, tanto na qualidade, quanto na
higiene de produtos.
Tais medidas, trarão um publico mais diversificado e globalizado para o Bistrô,
ajudando a Paula sair dessa situação e mantendo empregos gerando renda para economia.
2.4 Legislação Social e Trabalhista
A situação enfrentada pelo Bistrô, da propriedade de Paula, reflete mais um caso
dentre os milhares existentes atualmente. Infelizmente, desde as primeiras notícias da chegada
da COVID-19 ao Brasil, a nossa realidade econômica e social alterou de forma significativa.
Isso não impediu, todavia, que diversos comerciantes e empresários se reinventassem,
por meio da criação de novos produtos, novas formas de atendimento e, inclusive, novas
relações de trabalho, a exemplo de diferentes formas de contratação de pessoal.
A modalidade de contrato de trabalho que o Bistrô pode adotar, levando em conta as
características da contratação pretendida, pode ser a contratação do trabalho avulso. Essa
modalidade pode empregas os “motoboys”, que entregam as comidas e bebidas produzidas
pelo Bistrô, e tem como característica o fato de atuar num mercado específico, através de uma
entidade intermediária, que realiza a interposição da força de trabalho avulsa, em face dos
distintos tomadores de serviço. Nessa relação não existe vínculo permanente entre o
trabalhador e o empregador. O pagamento pode ser realizado por meio de diárias ou
produtividades, e não é vinculado a CLT.
Para saber se a proposta de estabelecer, mediante acordo coletivo de trabalho, regras
próprias de remuneração por produtividade e desempenho individual é viável legalmente,
deve-se, primeiro, observar se possui uma remuneração mínima e que não pode ser menor que
esse valor, que no Brasil, é o salário mínimo, definido pelo Governo Federal. Esses acordos
coletivos, são feitos por uma associação de pessoas, por categoria profissional ou econômica,
que se reúnem com o objetivo de defender direitos próprios, e são chamados de Sindicato.
Esse tipo de pagamento pode ser vantajoso pois proporciona negociação coletiva do
salário e equiparidade salarial. O que proporciona um salário justo para o empregado e
empregador.

2.5 Modelos de Gestão

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Diante a um cenário de negócios ainda incerto, é certo que Paula terá que inovar e
buscar novas “saídas empreendedoras”. Auxiliando ainda, a atividade anterior que pede ideias
criativas para o Bistrô, o aluno deve compreender melhor a ferramenta de Benchmarking
para auxiliar neste processo.
Bastante apropriado para o planejamento estratégico, o benchmarking é uma
tecnologia de gestão que apoia a capacidade da organização em perceber o ambiente externo,
para superar a turbulência e o dinamismo presente fora das fronteiras da empresa e buscar
aproveitar oportunidades e o aumento de competitividade, uma vez que, para se adaptarem a
novos contextos, as empresas necessitam aprimorar seus modelos de gestão (MORAIS, 2009).
O benchmarking é uma das tecnologias de gestão mais úteis para o processo de planejamento.
Apoia as definições iniciais, como estabelecimento de objetivos, por exemplo, pois pode
ajudar a direcionar a mudança a ser concretizada a partir de boas práticas.
O benchmarking é uma proposta de fácil utilização, que pode contribuir com a
melhoria de processos, produtos e serviços das empresas que buscam a excelência, por meio
da pesquisa de como as empresas mais bem-sucedidas funcionam. Dessa forma, a empresa
pode identificar suas próprias fragilidades e potencialidades, assim como perceber as ameaças
e oportunidades presentes em seu ambiente competitivo. Mas, atenção: benchmarking não
deve ser confundido com cópia, é uma metodologia que propõe a melhoria por meio do
esforço de funcionar tão bem, ou melhor, do que a empresa analisada (MORAIS, 2009).
Nesse contexto, veja o que o autor fala sobre esse conceito:
“Reconhecemos o quanto é importante, senão
fundamental, que as empresas saibam a importância de
se analisar o ambiente externo, cada vez mais
competitivo e intenso e, portanto, ter consciência da
necessidade de não perder o foco, para não se tornar
vulnerável e chegar ao fracasso. (MORAIS, 2009, p.
111)”
O gestor moderno deve estar atento ao que acontece no ambiente da empresa, pois é lá
que identifica boas práticas a serem replicadas e aprimoradas, e é lá que estão os principais
riscos. Entretanto, o benchmarking também pode ser utilizado internamente, buscando por
essas boas práticas e oportunidades de melhorias pesquisando uma área da empresa.
Um gestor pode promover um processo de benchmarking motivado por uma
necessidade de conduzir mudanças para aprimorar um sistema de informação gerencial (SIG),
por exemplo. A Paula, dona do Bistrô, identificou que um dos pontos fracos do
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empreendimento é a fragilidade do controle nos itens vendidos e nos níveis dos estoques,
então ele convidou um de seus principais fornecedores para fazer um benchmarking a fim de
identificar como foi todo o processo de implementação de um novo SIG nesse parceiro,
conhecendo as dificuldades que enfrentou e os benefícios que obteve. Assim, Paula definiu os
objetivos de seu planejamento a partir das boas práticas da empresa parceira. Isso fortalece a
busca da excelência, pois é baseado no melhor.
Benchmarking significa aprender com base em uma forma sistêmica de pensamento,
isto é, com quem faz melhor. Para aumentar as chances de sucesso em um processo de
benchmarking, é necessário que o gestor tenha preparo quanto ao objeto pesquisado para ser
capaz de compreender quais boas práticas podem de fato contribuir para a busca da excelência
desejada (MORAIS, 2009). O benchmarking deve ser incorporado às práticas das empresas,
pois não basta utilizar essa tecnologia uma única vez, ela deve fazer parte da cultura
organizacional. Conheça as quatro etapas do processo de benchmarking (MORAIS, 2009):
I. Planejamento: identifica o que deve ser melhorado (processo, produto,
serviço), define os critérios e indicadores para medir as atividades
relacionadas, e identifica as organizações (fornecedores ou parceiros) ou áreas
participantes;
II. Coleta de dados: obtém o máximo possível de informações sobre a empresa a
ser pesquisada por meio de fontes secundárias (jornais, revistas especializadas,
publicações, internet) para definir quais informações serão coletadas no
processo e como a coleta deve acontecer (entrevistas, pesquisas com
empregados ou gestores, reuniões, visitas em campo);
III. Análise e comparações: sistematiza as informações coletadas, por meio de um
relatório sobre as atividades pesquisadas, criando um ranking conforme
aspectos de qualidade, custos etc.; comparar com a forma que a organização
desenvolve essas atividades, destacando os aspectos que podem aprimorá-las;
consolidar e disseminar o relatório pela empresa;
IV. Elaboração e implementação do plano de mudança: esta etapa é realizada por
um processo de mudança que você já aprendeu em aulas anteriores,
envolvendo o máximo de pessoas diretamente relacionadas às atividades a
serem aprimoradas.
Dentre os benefícios de os gestores utilizarem a tecnologia de gestão benchmarking,
destacam-se: obter diferenciais, promover a aprendizagem contínua e a sinergia de ideias e
manter o foco na performance (MORAIS, 2009).
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2.5.1 Reinvenção na pandemia

Um levantamento realizado pelo Sebrae-RS revelou que 25% dos empreendedores
alteraram sua estratégia para enfrentar restrições impostas pelo coronavírus. As restrições às
atividades econômicas por causa da covid-19 tiveram impacto especial sobre os pequenos
negócios. Trabalhando com margens mais restritas de caixa, o fôlego para atravessar uma
crise nem sempre foi suficiente. Segundo dados de dezembro do Sebrae-RS, entre as
empresas que não estão funcionando, 20% fecharam definitivamente suas portas em
dezembro. O maior percentual desde o começo da pandemia.
Mas um dos recortes da pesquisa acende uma luz que pode ser a saída para manter um
pequeno negócio nesta e em outras crises. A remodelagem foi uma realidade para 25% das
empresas gaúchas no mês de novembro, segundo a Pesquisa de Monitoramento dos Pequenos
Negócios, desenvolvida pelo Sebrae-RS. Além disso, 6% dos entrevistados indicaram já estar
acelerando processos de digitalização ou tendo que se reinventar para manter o faturamento
ativo. Em dezembro, outros 13% disseram seguir o mesmo caminho.
Um exemplo de reinvenção que pode ser adotado pela Paula no seu bistrô pode ser um
cartão fidelidade, onde, ao concluir uma certa quantidade de pedidos, o cliente ganha um frete
grátis, ou compra um produto e ganha outro, e até um bom desconto em algum outro produto
ofertado pelo bistrô. Outra ideia, seria a inserção em aplicativos de venda de alimentos e
bebidas, como ifood e uber eats.

2.5.2 Ambiente Organizacional Criativo

Segundo Williams (2016, p. 126-127), “a inovação decorre de grandes ideias.
Portanto, um ponto de partida para o gerenciamento da inovação consiste em gerenciar as
fontes de inovação, de onde surgem as novas ideias”, que são os inventores brilhantes, mas
esses são raros. Então, “quando afirmamos que a inovação tem início com grandes ideias
estamos dizendo na realidade que a inovação principia com a criatividade”. Nesse ponto, para
a gestão da inovação, as empresas devem proporcionar ambientes de trabalho criativos, no
qual os funcionários percebem que a criatividade é bem-vinda e valorizada.
Williams (2016, p. 127-129) indica que ambiente organizacional criativo reúne estes
componentes:
 Trabalho desafiante: trabalho que demanda esforço, atenção e concentração. Incentiva
a criatividade porque proporciona uma experiência gratificante chamada fluxo, que é
um estado psicológico em que as pessoas fazem o trabalho absortas e nem percebem o
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tempo passar. Esse fenômeno acontece quando a empresa consegue equilibrar as

habilidades das pessoas com os desafios inerentes ao trabalho. Esse fluxo facilita a
criatividade;
 Incentivo organizacional, dos supervisores, e ao trabalho em equipe: os dirigentes
incentivam a criatividade e apoiam e recompensam as boas novas ideias, os
supervisores definem claramente as metas e incentivam a interação dos subordinados e
os membros da equipe têm nível educacional, formação e experiência heterogêneos, o
que encoraja desafio construtivo e compromisso conjunto;
 Liberdade: os funcionários têm autonomia sobre o próprio trabalho pois são donos e
controladores das próprias ideias;
 Inexistência de obstáculos organizacionais: a empresa deve eliminar conflitos internos,
lutas por poder, estrutura administrativa rígida e conservadorismo.
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3. CONCLUSÃO

O estudo foi de suma importância para o desenvolvimento de diversas competências e

habilidades, como: o desenvolvimento de trabalhos em grupo, promovendo a capacidade de
adaptação, comunicação e integração do espírito de equipe; sólida formação humanística e
visão global que habilite o acadêmico a compreender os meios social, político, cultural e
econômico; promoveu formação teórico-prática possibilitando a vivência concreta nas
organizações, estimulando uma postura investigativa e de análise crítico-reflexiva; formar
profissionais com visão integral, capacidade de adaptação e flexibilidade, que atuem de forma
interdisciplinar; ajudou na formação de profissionais com visão integral, capacidade de
adaptação e flexibilidade, que atuem de forma interdisciplinar; permitiu que os indivíduos
consigam ampliar sua visão de forma competitiva, promovendo melhorias nas organizações.
4. REFERÊNCIAS

ALMEIDA, Eder Gonçalves de.; ALEIXO, Tayra Carolina Nascimento. Empreendedorismo

e inovação. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2020. 232 p.

BRASIL. DECRETO-LEI Nº.5.452 de 1º de maio de 1943. Aprova a Consolidação das Leis

do Trabalho. Presidência da República, Brasília, DF, 1 de maio de 1943. Disponível
em:http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del5452.htm. Acesso em 09 dez. 2020.

CIZOTO, Sonelise Auxiliadora [et al]. Homem, cultura e sociedade. Londrina: Editora e
Distribuidora Educacional S.A., 2016.

CURTO, Diogo Ramada (org). Estudos sobre a Globalização. Biblioteca Nacional de

Portugal. EDIÇÕES 70, uma chancela de Edições Almedina. Lisboa: 2016 [minha biblioteca].

JULIANO, Marcio de Cassio. Empreendedorismo. Londrina: Editora e Distribuidora

Educacional S.A., 2016.252 p.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração, 8ª edição. Grupo

GEN, 2012. [Minha Biblioteca].

OLIVEIRA, Dijalma.D.P. R. Fundamentos da administração: conceitos e práticas

essenciais. São Paulo: Grupo GEN, Ed. Atlas, 2009. PAES, E. S; VILGA, V. F. Gestão de
projetos. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional S.A., 2016.

RODRIGUES, E. de A. Modelos de gestão. Londrina: Editora e Distribuidora Educacional

S.A., 2016.

TESTA, J. C. da S. V. Legislação social e trabalhista. Londrina: Editora e Distribuidora

Educacional S.A., 2019.