Ferramenta Da Qualidade Aula2

Ferramentas da
Qualidade
Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 1
O Instrutor
• Técnico da Qualidade – ISO 9000 – QS
9000 – TS 16949 – ISO 14000
• 8 anos atuando em Sistema de Qualidade
em Metalúrgicas.
• Implementação e Certificação ISO 9001,
em 2002.
• Coordenador de equipes para resolução
de problemas (MASP, PDCA, KAISEN).
Objetivo do Treinamento
Capacitar o
participantes a
planejar, desenvolver
e implementar todo o
Sistema de
Qualidade conforme
requisitos as normas
da família ISO
9000/2000
1
Um Resumo da Histó
História da Qualidade
ERA ARTESANAL
O artesão se envolve em todas as
etapas da produção, da compra dos
materiais e insumos até o acabamento
e entrega do produto ao cliente.
“O artesão é o único responsável pela

qualidade”
Cont
Co lede
role
ntro de
Qu ali da
da de
de
Quali
Um Resumo da Histó
ERA INDUSTRIAL
A divisão do trabalho, devido a produção seriada da

indústria, surge o controle do produto e cria-se o inspetor da
qualidade no final da linha de produção.
“O inspetor é o responsável pela qualidade”
Gara
Ga ntia
rant iada
da
Qual
Qu alid adee
idad
Um Resumo da Histó
ERA DA INFORMAÇÃO – NECESSIDADE DE PREVINIR
O profissional é treinado e informado para produzir e garantir a

qualidade do que faz, surge o controle do processo.
“Cada um é o inspetor da qualidade do seu próprio trabalho”
“É melhor cada um ser responsável pela qualidade de seu trabalho, do
que um ser responsável pela qualidade de todos.”
ento
stão
Gest
Ge da
ão da jammendto
PPlalanneejali a e
alidade ua ddade
Qualidade
Qu ddaaQQuali
2
Qualidade
DEFINIÇÃO E O CONCEITO DA QUALIDADE
QUALIDADE É ATITUDE DE
FAZER CERTO SUPERAR AS
DA PRIMEIRA EXPECTATIVAS
VEZ... DO
SEMPRE !!! CLIENTE !!!
Sistema da Qualidade
DEFINIÇÃO E O CONCEITO DA QUALIDADE
ASSEGURAR O -GARANTIR A
ATENDIMENTO AOS QUALIDADE DO
CRITÉRIOS PRODUTO,
ESTAELECIMEDOS
NO -SATISFAÇÃO
DO CLIENTE E A
SGQ -MELHORIA
CONTINUA
Motivos para Implementar o SGQ

• Exigência do Cliente.
• Controle efetivo a produção e/ou serviço.
• Redução de Custo.
• Atender exigências do mercado.
• Aumentar rol de clientes.
3
Benefí
Benefícios trazidos pelo SGQ
• Melhor planejamento de negócios.
• Aumento na conscientização em toda empresa.
• Melhoria na comunicação.
• Redução dos custos da Não-Qualidade.
• Qualidade nível mundial.
Estabelecer o SGQ, uma Organizaç

Organização Deve:
• Estabelecer objetivos claros.

• Definir claramente as responsabilidades.
• Definir processos e Procedimento claros.
• Especificar requisitos de treinamentos.
• Estabelecer padrões de desempenho.
• Prover monitoramento adequado.
• Analise Crítica.
• Manter o SGQ vivo.
• Dinâmico.
MUDANÇ
MUDANÇA
Por que NÃO mudar ???

4
Reaç
Reações Positivas às Mudanç
Mudanças
Naturais Problemáticas
• Curiosidade. • Falta de objetividade.
• Atração em relação ao “novo”. • Descuido em relação ao “velho”.
• Receptividade às mudanças. • Otimismo exagerado.
• Iniciativa à experimentação. • Desperdícios excessivos.
• Tolerância a fracassos e erros. • Irresponsabilidade ou queda nos

padrões de qualidade.
Reaç
Reações Negativas às Mudanç
Mudanças
Naturais Problemáticas
• Medo do “novo”. • Bloqueio cego.
• Insegurança. • Paranóia.
• Resistência inicial. • Boicote.
• Tendência a manter a situação • Existência de feudos.

como está.
• Receios quanto à perda de • Poder acima dos resultados.

posição.
Exercí
Exercício
1- Qual a diferença entre Controle de Qualidade e

Garantia da Qualidade?
2- Na sua opinião, por quê somente o controle de
Qualidade não é eficaz?
3- O que você entende por superar as expectativas
do cliente?
5
Ferramentas da Qualidade
Brainstorming
Brainstorming
• DEFINIÇÃO – É uma técnica de
estimulação da criatividade de uma equipe
para gerar e esclarecer uma série de
idéias, problemas ou questões.
• OBJETIVO – É usada para identificar
possíveis soluções para problemas e
oportunidades em potencial para a
melhoria da qualidade.
Quando Usar?
Desenvolvimentos
Implantação de
sistema
Solucionando
Problemas
6
Como Fazer:
Reunião
Da
Equipe
Multidisciplinar
Sucesso da EQUIPE
Caracterí
Características essenciais
• Identidade
• Liderança – Estratégia
• Direção – Objetivo
• Ação sob comando
• Energia
• Técnica
• Sincronismo
• Ritmo – Continuidade
• Destino Comum
Regras bá
básicas da EQUIPE
• Determinar se haverá reunião
• Não permitir interrupções
• Determinar as regras daquele trabalho
• Todos falam. Um de cada vez
• Todos ouvem ao mesmo tempo
• Manter-se nas regras. Sempre
• Avaliar a reunião ao término
7
Os papé
papéis na EQUIPE do BRAINSTORMING
Responsá
Responsável pelo projeto
Tomada de decisão
Liderança dos estudos
Assegurar que as medidas são implementas
Especialistas
Apresentação da situação do desenvolvimento
Integração das experiência presentes e anteriores
Integração das medidas propostas
Condutor do Brainstorming
Controlar a correta aplicação do BRAINSTORMING
Provisão de Planejamento e dados
Moderar a equipe
Gerenciar as etapas dos trabalhos
Assegurar o foco e valor agregado
Garantir a documentação dos estudos
Questões essenciais do Condutor

1. ANTES de iniciar os trabalhos:
a) Os elementos de contorno do estudo estão definidos? (Objetivos,
tempo do estudo, dados de entrada, participantes)
b) Os dados de entrada essenciais estão disponíveis?
c) Os participantes críticos estão presentes?
2. DURANTES os trabalhos:
a) As discussões estão levando aos objetivos?
b) As notas estão sendo baseadas em fatos/
c) O tempo está sendo bem utilizado (levando a novas conclusões e
definindo ações que melhorem o processo / projeto)?
d) O clima das discussões é construtivo e participativo?
3. Ao FINAL dos trabalhos:
a) Os objetivos foram atingidos? Os resultados foram registrados?
b) As falhas dos trabalhos foram registradas e apontadas à equipe?
c) Há decisões registradas de como melhorar a próxima reunião?
Tabela de Custo x Benefí

Benefício
Baixo Custo x Alto Benefício Baixo Custo x Baixo Benefício
Não demanda muito custo e o Não demanda muito custo e o
retorno é muito rápido retorno é moderado ou lento
Tempo de execução o quanto Tempo de execução é

antes (“Imediato”) moderado (“Priorizar”)
Alto Custo x Alto Benefício Alto Custo x Baixo Benefício
Demanda um custo alto mas o Demanda um custo alto e o
retorno é muito rápido retorno é lento
Tempo de execução planejada Tempo de execução a longo

(“Plano estratégico / Budget”) prazo ou não continuado
8
P.D.C.A.
ACT PLAN
Cliente
Satisfeito
CHECK DO
Ciclo P.D.C.A.
• DEFINIÇÃO – É um método de gestão que
propõe abordagem organizada para a
solução de problemas ou
acompanhamento de um processo.
• OBJETIVO – Orienta de forma simples as
etapas determinadas, atingindo o
aprimoramento ou implantação de um
processo qualquer.
Plan “Planejar “
Propósito:-
PL
INVESTIGAR a
CT
I NVESTI GATE
CORRECT &
A
STAN DARDI SE DETERMI NE N EEDS

N
DI AGNOSTI C:
situação atual &

REVI EW FEEDBACK &
MAKE CORRECTI ONS REVI EW CURRENT
PRACTI CES.
STANDARDI SE DO,
CHECK, ACT BENCHMARKI NG:
SUMMARI SE AND
entender a total
COMPARE BEST
PRACTI CES.
EVALUATE & VALI DATE ENLI GHTEN &

I MPLEMENT
natureza do problema
PILOT TRAINING
PROGRAM DEFI NE
RESPON SI BI LI TI ES:
FEEDBACK WHY, WHAT & HOW
e iniciar as soluções.
RECOGNI TI ON.
RECOGNI SE THE
CH
CONTRI BUTI ON OF
OTHERS.
O
EC
D
K
9
Plan “Planejar “
Definir Mé
Método (como fazer ?)
1 – Definição do problema Who,What,Where and When
2 – Determinação da Equipe Nome do time, missão
3 – Braintorming para potencial Brainstorming
causa do problema Diagrama de Causa & Efeito
Causa Raiz (5 Porquês)
4 – Identifique e aceite as
Comparação de dados E ou Não É
potenciais falhas
Consenso através de Rankings / Pareto
5 – Configure os métodos para obter dados REAIS
6 – Implementar proteção p/ Ação de Contenção
Cliente
7 - Marcação Diagrama de fluxo do processo
8 – Analise DADO REAL & mostre gráficos
Do “Fazer / Executar “
Propósito:- O
PL
T
I N VESTI GATE
AN
AC
CORRECT &
Time com o Real

STANDARDI SE DETERMI N E NEEDS
REVI EW FEEDBACK & DI AGNOSTI C:

MAKE CORRECTI ONS REVI EW CURRENT
PRACTI CES.
Problema,
STANDARDI SE DO,
SUMMARI SE AND
COMPARE BEST
PRACTI CES.
EVALUATE & VALI DATE EN LI GHTEN &

I MPLEMEN T
PILOT TRAINING
PROGRAM DEFI NE
Analisar os
DADOS e definir

RESPONSI BI LI TI ES:
FEEDBACK WHY, WHAT & HOW
RECOGNI TI ON.
a implementação
RECOGN I SE THE
CH
CONTRI BUTI ON OF
OTHERS.
O
EC
K
das Soluções
D
Planejadas.
Do “Fazer / Executar “
Definir Mé
1 – Soluções Brainstorming
2 – Identificar impactos Relação Custo x Benefício
3 – Analisar as Prevenções de Falhas
4 – Analisar as Efetividade das Ações “Fallow UP”
5 – Medir Performance Controles , Check list
Treinamentos “On the Job”
6 - Implementar Treinamentos no Cliente
Comunicar Setor, Célula
10
Check “Verificar / Controlar “
Proposito:-
PL
Monitorar as ações I NVESTI GATE
CT
A
CORRECT &
N
A
STANDARDI SE DETERMI NE NEEDS
efetivadas, REVI EW FEEDBACK &

MAKE CORRECTI ONS
STANDARDI SE DO,
DI AGNOSTI C:
REVI EW CURRENT
PRACTI CES.
implantações do

SUMMARI SE AND
COMPARE BEST
PRACTI CES.
projeto planejado e EVALUATE &

VALI DATE
ENLI GHTEN &
I MPLEMENT
procurar mensurar
PILOT TRAINING DEFI NE
PROGRAM RESPONSI BI LI TI ES:
WHY, W HAT & HOW
CH FEEDBACK
com valores o
RECOGNI TI ON.
RECOGNI SE THE
CONTRI BUTI ON OF
DO
OTHERS.
resultado das
EC
soluções. K
Check “Verificar / Controlar “
Definir Mé
1 – Performance do monitoramento Coletar dados
2 – Soluções que fizeram efeito Medição das soluções
3 – Comunicação & FeedBack
4 – Resolução do encontrado Validação das Soluções
Act “Agir / Aprimorar “
Proposito:- Rever
Continuamente as
CT
PL
I NVESTI GATE
A
CORRECT &
Performance
N
STANDARDI SE DETERMI NE NEEDS

A
REVI EW FEEDBACK & DI AGNOSTI C:

REVI EW CURRENT
Dimensionadas & fazer

MAKE CORRECTI ONS
PRACTI CES.
STANDARDI SE DO,
SUMMARI SE AND
ajustes com requerido. EVALUATE & VALI DATE ENLI GHTEN &
COMPARE BEST
PRACTI CES.
Integra novas situações

PROGRAM
I MPLEMENT
PILOT TRAINING
DEFI NE
RESPONSI BI LI TI ES:
com Praticas Normal FEEDBACK

WHY, WHAT & HOW
RECOGNI TI ON.
RECOGNI SE THE
de Trabalho. Iniciar
CH
CONTRI BUTI ON OF
OTHERS.
O
EC
novamento o Ciclo
K
PDCA.
11
Act “Agir / Aprimorar “
Definir Mé
1 – Definição se as Soluções Estão Eficazes
2 – Integre Novos Praticas de Trabalho
3 – O que aprendemos “Lessons Learning” Monte um histórico
4 – Novo Target / Meta / Missão Iniciar PDCA
KAIZEN
PDCA
SDCA
PL
I NVESTI GATE
T
AN
AC
CORRECT &
STANDARDI SE CLARIFY OBJECTI VES
REVIEW FEEDBACK & I DENTIFY POSSIBLE CAUSES
ACT PLAN MAKE CORRECTIONS

BENCHMARK BEST PRACTI CE
STANDARDI SE DO,
CHECK, ACT I DENTIFY TEAM ROLES
I MPLEMENT QUI CK FI X
Customer EVALUATE & VALI DATE ENLI GHTEN &

Satisfaction I MPLEMENT
PILOT STUDY SOLUTION
TO VERIFY DATA CARRY OUT TRIALS TO
PROVE CAUSES
COUNTERMEASURE
ANALYSE DATA TO
CHECK DO TRAINING
UNDERSTAND HOW
PROBLEM OCCURS
CH
COMMUNICATION IDENTIFY POSSI BLE

SOLUTIONS
O
EC
D
K
Técnicas para usar com PDCA

Técnicas P D C A
1 - Brainstorming X X X X
2 – Causa e Efeitos X X
3 – Obter de Dados X X X
4 – Analise de Pareto X X X
5 – Diagramas Causa e Efeito X X X
6 – Processo de Follow UP X X
7 – Medição de Performance X X X X
8 – 5 Porquês e 5W 1H X
9 – Diagrama de Impactos X X
10 – Analise de Dados X
11 – Diagrama de Soluções Efetivas X
12 – Agendas ou Planejamento do Projeto X
13 – Analise de Prevenção de Falhas X
12
Barreiras Culturais
• Tradição. Segurança no conhecido
• Fantasia é perda de tempo
• Praticidade e economia
• Excesso de cooperação ou competição
• Excesso ou falta de conhecimento
Barreira Emocionais
• Medo de errar ou passar por “bobo”
• Desconfiança do grupo
• “Desespero” para resolver rápido
• Falta de persistência para chegar ao fim
• Aversão ou medo do novo.
Barreiras Posturais
• Ênfase na definição da solução, antes do
entendimento do problema
• Aceitar todo dado como fato
• Ampliar demasiadamente o problema
• Baixo nível de observação
• Individualismo
13
PDCA Execí
Execícios
• Elaborar PDCA da Execução PDCA nas
empresas
Discutir em equipe os erros que as

empresas estão gerando na execução do
ciclo PDCA e quais as ações necessárias
para melhorar esse ponto?
Utilizar Brainstorming e PDCA.
FLUXOGRAMA
FLUXOGRAMA
• Técnica de representação
gráfica
• que utiliza de símbolos
previamente
• convencionados, permitindo a
descrição clara e
• precisa do fluxo, ou seqüência
de um processo, bem
• como sua análise e
redesenho.
14
FLUXOGRAMA
• O FLUXOGRAMA
(representação gráfica
de rotinas) é uma
técnicas mais
tradicionais de
organização e métodos,
amplamente utilizada Rotina é o termo utilizado
Auditoria, Consultorias, para descrever passo a
Análise de Sistemas passo como as pessoas
interagem dentro das
Racionalização de
empresas, ou entre elas e os
Procedimentos. clientes, fornecedores, etc.
OBJETIVO
Descrever a seqüência (fluxo), seja manual
ou mecanizado, especificando os
suportes (documento, papel, formulários
ou qualquer outro) que seja utilizados
para os dados e as informações.
Tendo em vista as estratégias da empresa:

• Identificar a utilidade de cada etapa do processo.
• Identificar as oportunidades de melhoria:
- redução de custos; aumento de produtividade e
aumento do valor agregado
Quando Usar?
• Descrever um processo existente
• Projetar um novo processo
• Ajudar a identificar desvios nos processos
• Oferecer aos membros da equipe pontos de referência
comuns, padronizando a interpretação do processo ou projeto
• Permite aos funcionários, perceber melhor a importância de
seu papel, evidenciando as relações clientes-fornecedores e
como o seu trabalho influi no resultado final
• Mostrar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou
projeto, incluindo os ciclos causados por retrabalhos (desvios
no processo)
• Auxiliar no treinamento de novos funcionários
15
EXEMPLO
Produto NC
Identifica e manda na fá
fábrica
para a Área NC
Sim Sabe o que Não É melhor

fazer? jogar fora !!!
A área está
fechada?
Não
Sim Não “Empurra”
Empurra” para
dentro da área.
Deixa no corredor
Sim O inspetor tem
a chave da área?
Não
O Líder Sim É melhor chamar

está vendo? o inspetor
Como Fazer?
Etapas
1. Escolha e Delimitação do Processo
2. Coleta de Informações
3. Fluxograma
4. Fluxo de Informações
5. Análise do Fluxograma
6. Coleta de Novas Informações - Detalhamento
7. Definição de Visão Futura
1. Escolha e Delimitaç
Delimitação do Processo
• Definir simbologia a ser adotada.
O que devemos considerar
- A experiência dos membros da equipe

- Adequação da linguagem visual para
melhor comunicação
- Facilidade de construção dos recursos
disponíveis
16
FLUXOGRAMA
Simbolos
Inicio/Fim do processo
Determinar o ponto exato em que a

descriç
descrição do processo teve iní
início e
també
também onde ela termina.
Simbolos
Operaç
Operação
Indica a etapa do processo na qual

há uma transformaç
transformação intencional ou
quando se prepara o produto ou serviç
serviço
para a operaç
operação.
17
Simbolos
Inspeç
Inspeção
Indica avaliaç
avaliação de um produto ou
serviç
serviço para identificaç
identificação, verificaç
verificação e
determinaç
determinação de sua quantidade, etc.
Simbolos
Armazenamento
Indica a etapa em que um produto ou

serviç
serviço deve ser quardado e protegido
contra deslocamento não justificado.
Simbolos
Transporte
Indica a etapa em que um produto ou

serviç
serviço sai de um local para outro, com
por exemplo – enviar uma
correspondência, enviar peç
peças para o
almoxarifado, etc.
18
Simbolos
Espera/Demora
Indica circunstâncias que não permitem

ou não exigem a execuç
execução da fase
seguinte do processo; portanto, o
produto ou serviç
serviço aguarda
processamento.
Simbolos
Documentaç
Documentação
Identifica qualquer tipo de documento que

entra no fluxo, pode ser um relatório, uma
listagem, um formulário.
Simbolos
19
Simbolos
Simbolos
Ação
Representa qualquer função; operação definida

causando troca de valor, forma ou localização da
informação. A quantidade de operações que
podem ser indicadas no símbolo pode ser
variável; é aconselhável que se escolha uma
unidade qualquer, por exemplo, um funcionário,
tempo de execução. O verbo deve estar sempre
no infinitivo impessoal.
Simbolos
20
Simbolos
Decisão
Símbolo usado para indicar possíveis

desvios para outros pontos do fluxo de
acordo com as condições estipuladas na
decisão. Sempre é apresentada uma
condição. As entradas para a decisão
podem ser várias, porém a saída será
obrigatoriamente binária: ou atende a
condição ou não atende a condição.
Simbolos
Simbolos
Arquivo: possui a mesma utilização dada no
fluxograma vertical, anteriormente.
Costuma-se colocar dentro do símbolo a ordem

que é obedecida pelo arquivo, podem ser:
21
Simbolos
Conector de folha: específico para indicar
que o fluxo continua em outra página.
Conector de linha: específico para indicar a

continuidade da linha na mesma folha. A
entrada recebe a mesma identificação da
saída.
Simbolos
Prefira descrever individualmente cada um dos
passos que estão acontecendo. Por exemplo:
existem duas formas de indicar que um grupo de
documentos é separado e distribuído. Observe
que ambos dizem a mesma coisa, porém o
segundo é muito mais claro em sua significação:
Simbolos
Quando detectar um ponto falho no fluxograma,
faça uma hachura ao longo do processo para
chamar a atenção de que aquela tarefa
necessita ser revista. Por exemplo:
22
Fluxograma
O fluxograma mostra também:
atividades desnecessárias ou que
não
agregam valor, gargalos e atrasos,
evidenciando o desperdício,
identifica clientes que passam
despercebidos e identifica
oportunidades para melhoria.
QUESTIONAMENTO DE ANÁ
ANÁLISE PROCESSUAL
O que se faz? Quais as informaç
informações a passar, controlar e coletar?
Onde são executados registros? De que forma? Se são arquivados,
onde? São desarquivados para algum outro trabalho?
Como se faz? Como são transmitidas as informaç
informações, os documentos e
outros dados?
Na rede, como ocorrem as interfaces entre o processo em aná
análise e os
demais processos? São esses os pontos de contato mais importantes
importantes
para o melhor conhecimento desse processo?
Quais as dificuldades percebidas? Essas dificuldades são especí
específicas
do processo? Criadas em outros pontos da rede cujo reflexo é nesse
processo?
QUESTIONAMENTO DE ANÁ
ANÁLISE PROCESSUAL
Por que se alimenta a rede de tal ou qual forma?
Podem se eliminados passos? Podem ser criados novos passos? Ou então,
então,
alterar as seqü
seqüência dos passos? Nesse caso, qualquer modificaç
modificação feita traria
benefí
benefícios para este e outros processos que, de uma forma ou de outra,
dependem do processo em aná análise?
Os colaboradores que acessam o processo sentem alguma dificuldade
dificuldade
relativamente ao processo em aná
análise?
As alteraç
alterações irão afetar as relaç
relações pessoais internas?
Convé
Convém reunir as vá
várias gerências que participam do processo para debate da
dificuldades encontradas?
Os formulá
formulários integrantes do processo merecem um estudo pormenorizado?
Na eventualidade de excluir o processo, quais seriam as resistências
resistências à exclusão e
suas origens? a forma ou de outra, dependem do processo em aná aná lise?
23
O que analisar?
A) Seqüência de operações de um sistema.
B) Verificar se tais operações estão sendo

executadas, da maneira mais eficiente,
pelos órgãos e pessoas adequados.
C) Ver se não há duplicidade de execução

ou passos dispensáveis, e assim por
diante.
Método Padronizado
• Registro claro e facilmente
compreensí
compreensível.
• Maneira mais concisa de registro e
revisão dos sistemas operacionais.
• Mostram claramente o que está
está
acontecendo e oferecem um mé método fá
fácil
de localizaç
localização de fraquezas no sistema
ou áreas onde podem ser introduzidas
melhorias.
Recomendaç
Recomendações para preparaç
preparação do fluxograma
1. Os fluxogramas devem ser legíveis para terceiros. Ser exatos
não é o bastante. Eles devem ser inteligíveis para um revisor
ou para um novo membro da equipe. Devem ser claros,
concisos, logicamente dispostos e sem ambigüidades.
2. Assegure-se que o fluxograma respondem às questões
básicas do controle interno.
3. Siga os padrões. O bom senso, naturalmente,
deverá ser utilizado na aplicação dessas técnicas.
Inovações pessoais ou variações do método adotado
não são permitidas. Eles serão úteis se puderem ser
lidos por qualquer auditor.
24
Recomendaç
Recomendações para preparaç
preparação do fluxograma
4. Divida o sistema em vários fluxogramas. Uma rotina que
envolva nove departamentos/seções podem ser subdivididas.
5. Evite “floresta” de traços e setas; cruzamento de linhas e semi-

círculos.
6. Coloque funcionários e departamento que

tenham grande troca de documentos ou
informações entre si, em colunas adjacentes.
Documentação Final
CABEÇALHO: Identificação clara ao que se refere:
• nome do projeto e número de identificação (se houver),
nome do (sub) sistema, nome do processo, data, quem
elaborou e outras informações de identificação que sejam
necessárias.
CORPO:
Fluxograma propriamente dito.
Observar:
Proximidade dos setores e atividades para evitar longas
linhas ou cruzamentos. Quando o espaço não permite
mais desenhos, usam-se conectores.
Rodapé
Identificação dos símbolos novos ou
desconhecidos
Vistos dos responsáveis envolvidos
Observações pertinentes
25
Observar
Observar:
A periodicidade das rotinas podem sofrer diferentes
formas de tratamento. As espaçadas devem ser
analisadas em folhas separadas. O destaque das
áreas críticas, gargalos ou com problemas deve
ser feito de cores berrantes ou simbologia que não
se confunda com a do fluxograma.
Explicações
Devem ser colocadas todas as
explicações que se façam
necessárias em consultas futuras
que sejam feitas, tais como:
informações quantitativas
(freqüência e volume); tempo total,
desde a primeira entrada até o final;
níveis de autoridade, quando
alguma ação depende de aprovação
ou confirmação por escrito;
informações ou esclarecimentos
adicionais.
Quais os tipos de Fluxograma?
26
FLUXGRAMA VERTICAL
Também denominado esqueleto, é

utilizado no estudo de processos
produtivos (linha de produção), no
qual se pode dividir um grande
processo em vários outros: mais
simples; com poucas áreas
envolvidas e com um número
restrito de operações.
FLUXGRAMA VERTICAL
Ideal para
pequenas
tarefas
FLUXGRAMA VERTICAL
Simbologia ideal
A colocaç
colocação dos verbos deve ser na terceira pessoa do
singular do presente do indicativo ("guarda") ou no
infinitivo impessoal ("guardar").
27
FLUXOGRAMA VERTICAL
1) Pode ser impresso em formulário

padronizado
2) Rapidez no preenchimento símbolos e
convenções já impressos
3) Clareza de apresentação
4) Facilidade de entendimento pelo
usuário
FLUXOGRAMA HORIZONTAL
HORIZONTAL DESCRITIVO:
• adequados para pequenas atividades
(trinta passos e não envolvendo mais que
três áreas)
HORIZONTAL DE COLUNAS
•envolvem grande quantidade de ações,
decisões, funções e áreas.
28
Descreve qualquer tipo de rotina, desde a mais simples à mais complexa.

Adequado para descrever relações complexas, típicas das empresas em qualquer área.
Permite a visão global do universo que está sendo estudado.
Descreve como o sistema funciona em todos os componentes envolvidos.
Restringe a quantidade de interpretações devido à padronização dos símbolos.
Auxilia na localização das falhas e deficiências e descreve as repercussões.
Substitui os métodos descritivos-narrativos, com a vantagem de não

permitir dupla interpretação.
Auxilia na análise de modificações exibindo todos os pontos que
serão por elas afetados.
Facilita a inclusão de atualizações ou modificações, exibindo os pontos
de alteração de forma clara e imediata.
Permite comparações entre vários fluxos ou várias alternativas de
solução de problemas.
Padroniza as eventuais transcrições e facilita o trabalho de leitura
posterior por trabalhar com símbolos padronizados.
29
Vício no uso só de fluxogramas, não percebendo as implicações técnicas

com outras ferramentas.
É um esquema, um diagrama e, portanto, nunca irá detalhar a
realidade com o envolvimento das pessoas que fazem o sistema
vivo e dinâmico.
Em nome da simplicidade, acabamos omitindo pequenas informações
que muitas vezes são cruciais ao sistema.
Os símbolos apresentados permitem variações e adaptações e,
nesse momento, o analista cria uma série de aplicações pessoais e
particulares que ninguém, só ele, entende.
Um fluxograma sozinho pode
preencher várias lacunas, mas
num trabalho de mudanças
organizacionais é necessário,
principalmente um relatório de
acompanhamento, contendo
um bom suporte técnico que
justifiquem as mudanças
propostas.
FLUXOGRAMA EXERCÍ
EXERCÍCIO
1- Elaborar Fluxograma Horizontal (Fluxo
Macro da Empresa).
2- Elaborar Fluxograma Horizontal (Determinar
1 processo do fluxograma macro e detalhar em
um Fluxograma Horizontal)
3- Elaborar Fluxograma Vertical (Determinar 1
Produto)
30
ORGANOGRAMA
Estruturas Organizacionais
“Projetar a estrutura de uma organização é mais do que dar
nomes, organizar e preencher os quadros do organograma.
Embora relacionamentos hierárquicos claros sejam
administrativamente essenciais, a obtenção de produtos e
serviços para os clientes exige uma estrutura
organizacional que focalize a natureza e o fluxo do trabalho.
Para esse fim, a primeira providência é decidir qual trabalho
deve ser feito. O próximo passo é compreender como o
trabalho é feito atualmente e projetar como ele deve ser
executado. Depois, e somente então, um organograma útil
pode ser criado. Em nossa opinião, a forma (estrutura) vem
depois da função (processos).”
Conceitos sobre Estrutura Organizacional

• Estrutura Organizacional
– Representação gráfica ou descritiva das grandes áreas ou macro
funções que compõem a Administração Superior, Unidades e Órgãos
da Universidade, distribuídas de forma hierárquica
• Instâncias de Atuação
– estratégica ⇒ elabora a estratégia, decisão
– tática ⇒ mediadora ou gerencial
– operacional ⇒ execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações
da organização
• Níveis Hierárquicos
– instâncias decisórias representadas na estrutura organizacional que
determinam a sua dimensão vertical
31
• Níveis Hierárquicos
– Nível 1
• grau significativo de diversidade quanto ao planejamento e organização ⇒
formulação de políticas e diretrizes como desdobramento dos - e em
observação aos - interesses da Reitoria e das comunidades acadêmica,
administrativa e discente sob sua atenção
– Nível 2
• grau significativo de diversidade quanto ao planejamento e organização ⇒
formulação de políticas e diretrizes que orientem as ações do dia a dia dos
níveis 3 e 4, quando houver
– Nível 3
• estudo das restrições, necessidades e conveniências associadas ao objeto
de sua gestão ⇒ esquematiza a ação de suas atividades e participa na
definição de diretrizes em conjunto com o Nível 2 ou com níveis superiores
– Nível 4
• supervisão direta da execução de um determinado conjunto de atividades
Níveis
Níveis de Níveis
Atuação Hierárquicos
A
A 1
Estratégico
A1
A1 A2
A2 A3
A3 2
Tático/Gerencial
A2.1
A2.1 A3.1
A3.1 A3.2
A3.2 3
Operacional
A1.1
A1.1 A1.2
A1.2 A2.2
A2.2 A4
A4 A3.2.1
A3.2.1 A3.2.2
A3.2.2
célula
célula de
de 4
trabalho
trabalho

• Área de competência
– objetivo maior ou ramo de atividade da Unidade/Órgão envolvido
• Processo
– série de etapas criadas para produzir um serviço ou um produto
• Macro-Função
– conjunto de atividades com o objetivo de atender demanda definida por
usuários/clientes, através de um ou mais produtos / serviços reconhecidamente
necessários para manutenção e busca dos objetivos da instituição como um
todo
• Célula de Trabalho
– agrupamento de pessoas com atividades voltadas a um fim específico,
orientadas por uma com maior qualificação técnica, maior experiência ou
maturidade profissional, com capacidade de manter o funcionamento da equipe,
porém sem necessidade de delegação formal para atuar sobre o planejamento e
gerenciamento dos recursos materiais e/ou orçamentários ao seu alcance
• não se justifica como uma instância decisória
32
Organograma
• Quadro representativo de uma

organização ou de um serviço
• Formalização de uma estrutura
• Depende da característica e da política

definida pela organização
Organograma - Exemplos
Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agostoFonte:

de 06) internet
98
Organograma – Exemplos
Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agostoFonte:

de 06) internet
99
33
Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade Fonte:

(agosto internet
de 06) 100
O novo organograma da Associação Mineira de Supermercados prevê o envolvimento
circular de todas as áreas da entidade, diretorias, Comissão Feminina num único intuito:
promover o desenvolvimento do setor supermercadista de Minas Gerais.
Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade Fonte:

(agosto de 06)internet
101
Organograma
Financeira KXL Financeira KXL
Presidência Presidência
(1 Presidente)
(1 Vice-Presidente)
Vice Presidência (1 Secretária)
Assistente da Presidência Assistente
Coord. Administrativa Coord. Financeira Coord. Financeira Coord. Administrativa
Administração
R.H. Contabilidade
R.H. Contabilidade
34
Departamentalizar
• Exemplo:
– Escola de Administração É o processo de agrupar
pessoas/atividades para que
• Campi:
possam ser administrados
– Bauru
– Campinas
• Cursos:
– Técnico
– Graduação
– Especialização
• Serviços:
– Consultoria a Empresas Privadas
» Comércio
» Indústria
– Consultoria a Empresas Públicas
» Federal
» Estadual
» Municipal
Tipos de Departamentalização
Diretoria
Diretoria Geográfico Diretoria

Bauru Campinas
Curso Técnico Graduação Especialização Serviços Ensino Por

Serviços processos
Por produtos
Emp. Privadas Emp. Públicas
Por clientes Auditoria Consultoria
Por funções
Limpeza
Pela amplitude de controle

Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3
Áreas de Apoio
Podem ser centralizadas, descentralizadas ou parcialmente descentralizadas
Exemplos:
Diretoria
Departamento A Departamento B Administração
RH Apoio Financeiro RH Apoio Financeiro Finanças Suprimentos
35
Formas de Departamentalização
Exemplo: Estrutura Matricial
Diretoria
Departamento A Departamento B
Secretaria
Matricial: 1 área subordinada (atendendo) a diversas áreas
Formas de Departamentalização
Exemplo: Estrutura Celular
Diretoria de
Informática
Desenvolvimento Projetos Conexão
• Quase total ausência de estrutura e alta flexibilidade

• Informalidade é muito elevada
• Líder da equipe determinado pelas características da tarefa
• Só é viável em locais com clima humano favorável
Níveis Hierárquicos
Instâncias decisórias representadas na estrutura organizacional
que determinam a sua dimensão VERTICAL
+
DECISÃO
36
Amplitude de Controle
Número máximo de subordinados que um chefe pode supervisionar
eficientemente. Dimensão HORIZONTAL
amplitude
Pode variar dependendo:
• natureza da atividade
• características pessoais do chefe e dos subordinados
Roteiro sugerido para a revisão da estrutura

• É aconselhável que:
– o trabalho seja executado em equipe
– a equipe seja composta por representantes de
todas as áreas que compõem a Unidade/Órgão,
inclusive representantes das Comissões
• É fundamental esquecer, em um primeiro momento:

– o desenho da estrutura atual
(quais as áreas existentes, diretorias, seções, etc.)
– as pessoas que atuam nas diversas áreas
– as gratificações existentes
Roteiro sugerido para a revisão de estrutura

1. Identificar os produtos/serviços da Unidade/Orgão
1.o que é fornecido à comunidade e às demais
Unidades/Órgãos da Unicamp
1.clientes
2.quantidade produzida
2. Levantar as atividades necessárias para cada produto/serviço
1. identificar as atividades que atendem a um único produto e aquelas que
atendem a mais de um produto
3. Levantar as atividades de apoio necessárias para cada
produto/serviço
1. comum a todos os produtos (xerox, protocolo, arquivo, almoxarifado,
etc.)
2. específica
37
Roteiro sugerido para a revisão da estrutura
6. Analisar qual a melhor maneira de

departamentalização
6.produtos
7.atividades
8.atividades de apoio
6.centralizar
7.manter na área
8.estrutura matricial
9.estrutura celular
7. Elaborar o desenho da estrutura
Descrição detalhada das atividades

PRODUTOS
xxxx
xxxx
xxxx
xxxx
ATIVIDADES 1 2 3 4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Avaliação de Estrutura Organizacional

• Por quê rever a estrutura organizacional
da Universidade
– buscar a alavancagem dos processos
produtivos
• melhorar a comunicação inter-processos
• equilibrar os centros de decisão
• racionalizar os fluxos de informação
• otimização de atividades
• melhoria da relação custo x benefício
* FOCO NOS PROCESSOS *

38
Diretrizes para Avaliação da
Estrutura Organizacional
• Premissas
– Proponente ⇒ profundo conhecedor dos
processos e recursos
– Estrutura Organizacional a serviço da

qualidade dos processos e da ética no
trabalho
– Uma Estrutura Organizacional possui
componentes de avaliação Objetivos e
Subjetivos
Componentes objetivos
• Horizontalização
• Quatro níveis hierárquicos
• Quadro de GRs e custo total da Estrutura Organizacional
• Número de áreas de acordo com o número de processos
• Indicadores de desempenho que quantifiquem ou
qualifiquem os processos
• Plano de metas para novos elementos da Estrutura
Organizacional
Componentes subjetivos
• Modernização e racionalização da Estrutura Organizacional
• Níveis de responsabilidade decisória interna
• Relação das áreas internas com órgãos externos à
Unidade/Órgão
• Coerência dos elementos da Estrutura Organizacional com a
missão da Unidade/Órgão
• Coerência na definição das
Áreas/Células de trabalho nos níveis Estratégico/Tático/
Operacional
39
Encaminhamento das propostas pelas
Unidades/Órgãos
• documento legal de criação ou regimento da Unidade/Órgão
• descrição da evolução histórica da Unidade/Órgão
• data da última revisão da estrutura/organograma
• fundamentação
– justificativa / objetivos / diretrizes / plano de metas / resultados esperados
• novo Organograma
– desenho
– descrição de cada área
• objetivos / processo e ou macro-funções / usuários/clientes / produtos e ou
serviços
• quadro de pessoal
• estratégia de implementação
– ações que serão adotadas para colocar a nova estrutura em funcionamento
FMEA
Potencial Failure Mode and
Effect Analysis
(3ª. Edição – julho / 2001)
FMEA
Um novo pensamento
para ualidade
40
Síndrome do Femeauçu do Norte
SINTOMAS:
• Ignorar diferenças das situações
• Assumir conhecimento total
• Supergeneralizar reações
• Apego rígido ao passado
• Recusa em considerar alternativas
• Inabilidade de viver sob stress
• Se sentir vítima do ambiente
Síndrome do Femeauçu do Norte

QUESTÕES:
1. Você mostra sintomas da síndrome?
2. Como podemos ajudar os outros a
vencer este bloqueio?
3. Quais os comportamentos que
deveríamos cessar imediatamente?
4. Como avaliar mais realisticamente as
nossas limitações e as do ambiente?
O que é FMEA ???

Conjunto sistemático de atividades com objetivo de:
1. Reconhecer e avaliar a falha petencial de um

produto/processo e os efeitos destas falhas.
2. Identificar ações que poderiam eliminar ou reduzir a

possibilidade de ocorrência de uma falha potencial.
3. Documentar todo o processo.
41
Histórico do FMEA
FMEA
Failure
Mode
Effect
Analysis
• FMECA – anos 50, uso militar e aeroespacial

• Criação nos anos 60, pela NASA (projeto Apolo)
• Uso na indústria a Aviação e Nuclear
• Uso na indústria Automobilística
Tipos de FMEA´
FMEA´s
FMEA de PROJETO
FMEA de PROCESSO
FMEA de MÁQUINA
FMEA LOGÍSTICO
FMEA de DESMONTAGEM
Origem e Referências
Origem – QS9000
Norma para implantação de Sistemas
de Gestão da Qualidade, aplicável a
fornecedores da indústria automotiva
americana (Chrysler, Ford e GM)
Referências – Manuais da QS9000
APQP – planejamento avançado da Qualidade do Produto
FMEA – Análise de efeitos e modos de falha
CEP – Controle estatístico de Processo
MAS – Análise de Sistemas de Medição
PPAP – Processo de Aprovação de peça para produção
42
3ª. Edição FMEA
Esclarecimentos
Alterações
• Novo formulário (controles detectivos e preventivos)

• Figura com seqüência de preenchimento
• Requisitos para geração de FMEA´s
• Conceito de Sistema, subsistema e componente (DFMEA)
• Critérios de pontuação (mais severos e claros)
• Objetivos do FMEA
• Exemplos aprimorados
Seqüência de preenchimento
Processo Resultados da Ação
Resp.
C O Controles Controles D
Modo Efeito S L Causa Data O D
C Preventivos Detectivos E N
S c e N
de de E A Mecanismo O de de T P Ações Ação
falha falha Propostas Concl. E o t P
v S Potencial R Processo Processo E R Tomada
potenc. potenc. de falha Atuais Atuais da v r e R
S R c
Ação r c
Função
Relação MODO–EFEITO–CAUSA
EMPATIA VISÃO
TÉCNICA
PERCEPÇÃO
do CLIENTE
EFEITO MODO CAUSA

da de da
FALHA FALHA FALHA
SEVERIDADE
43
Causa x Ocorrência
Probabilidade
da CAUSA ocorrer
sem chance
ou
OCORRÊNCIA
Geração de Novos FMEA´s

1. Novos Projetos, nova tecnologia ou novos
processo
• Escopo: COMPLETO.
2. Modificações de projetos/processo existentes
(assumindo-se que já existe o FMEA)
• Escopo: MODIFICAÇ
MODIFICAÇÃO, ÃO possíveis interações
devido a modificação e histórico de campo.
3. Uso de projeto/processo existente em um novo
ambiente, localização ou aplicação
(assumindo-se que já exite o FMEA)
• Escopo: IMPACTO do novo ambiente ou localização
no projeto/processo existentes.
Seqüência de preenchimento
Processo Resultados da Ação
Resp.
C O Controles Controles D
Modo Efeito S L Causa Data O D
C Preventivos Detectivos E N
S c e N
de de E A Mecanismo O de de T P Ações Ação
falha falha Propostas Concl. E o t P
v S Potencial R Processo Processo E R Tomada
potenc. potenc. de falha Atuais Atuais da v r e R
S R c
Ação r c
Função
P
R D
E E
V T
E E
N C
T T
I I
V
V
O
S
O
S
44
Ações Recomendadas
1. Altos NPR´s (ínice de risco)
2. Altas Severidades (9 ou 10)
NOTA de CORTE não é obrigató

obrigatório
• Preferência de Abordagem PREVENTIVA

• Follow-up das ações
FMEA - Projeto
DFMEA
DFMEA - PROJETO
Atuar no PROJETO do PRODUTO:
• Considerando Sistemas, subsistemas e componentes
• Endereçando as questões de manufatura, montagem
assistência técnica e reciclagem durante projeto
• Auxiliando a geração do programa de análise e validação
• Aumentando a a probabilidade de que os modos de
falhas potenciais sejam considerados durante o projeto
• Auxiliando na avaliação do projeto
• Identificando as prioridades para melhoria
• Documentando o processo de análise do projeto
45
DFMEA - Sistemas
SISTEMA
Subsistema Subsistema
Subsistema
B C
A
Componente 1
Subsistema D Componente 2
Componente “n”
Meio Ambiente
Interfaces: relações A-B; B-C; A-D; B-D
Interações: relações via interfaces ou meio ambiente
DFMEA - Sistemas
SISTEMA:
Ex: carroceria, força motriz, interior, etc.
SUBSISTEMA:
Ex: suspensão dianteira, câmbio, freio, etc.
COMPONENTE:
Ex: Disco de freio, bandeja da suspensão, amortecedores, etc.
INTERFACES: Conexão dos subsistemas via contato

INTERAÇÔES: Conexão dos sistemas via Ambiente
INTERAÇ
DFMEA na hora certa

INÍCIO:
Antes ou na finalização do conceito do projeto
ATUALIZAÇÃO:
Continuamente, de acordo com as alterações
acorridas, o tomada de novas informações
CONCLUSÃO:
Antes da liberação dos desenhos para a produção
e/ou ferramentaria
46
Modos de Falhas
De onde partir? Para onde olhar?
Intenção do Projeto
Necessidade do Cliente
Expectativas do Cliente
Requisitos do Produto
Requisitos da Manufatura
Diagrama
de Blocos
Modos de Falhas
TRINCADO
DEFORMADO
SOLTO/FROUXO
VAZANDO
ENGRIPADO
OXIDADO
QUEBRADO
NÃO RESPONDE
NÃO SUPORTA
NÃO FUNCIONA
DESENGATA
NÃO RESISTE
INTERMITENTE
FRAGILIZADO QUE
NÃO MONTA
CORROÍDO MAIS
etc, etc, etc.....
Definição de CLIENTE
FMEA DE PROJETO
1. USUÁRIO FINAL
2. ENGENHARIA DE PRODUTO (subsistemas)
3. ENGENHARIA DE PROCESSO
4. ASSITÊNCIA TÉCNICA
5. REGULAMENTAÇÕES GOVERNAMENTAIS
47
Efeitos da falha - Projeto
BARULHO
OPERAÇÃO DEFEITUOSA
MÁ APARÊNCIA
INSTABILIDADE
VAZAMENTO
OPERAÇÃO INTERMITENTE
ODOR DESAGRADÁVEL
NÃO FUNCIONA QUE
NÃO ATENDE A LEGISLAÇÃO MAIS
etc, etc, etc ...
Efeitos mais Relevantes

Delta invertido KPC KCC Pentagon
CARACTEÍTICAS FF
ESPECIAIS
Shield
SC Diamond
Etc.
Podemos NÃO identificar nenhuma

Característica Especial?
Será que NADA é importante para o Cliente?
Segurança / Legislação / Fixação / Função / Aparência
Uma questão de Nível

Agregando conhecimento
Agregando vida ao FMEA
1º Por quê?
início
ABC XYZ
Modo de falha 1 Causa 1 2º Por quê?
XYZ FGH
Modo de falha 2 Causa 2
3º Por quê?
FGH STU
48
5 passos do FMEA
Elemento de Sistema e
Estrutura do Sistema
Funções e Estruturas
Funcionais
Análise de FALHAS
Avaliação de Risco
OTIMIZAÇ
OTIMIZAÇÃO
Estrutura do Sistema
Cárter da caixa de câmbio

Motor
Eixo principal e acionamento
Coroa e pinhão
Embreagem
Conj. Eixo do acionamento
Retentor
Câmbio
Lubrificante
... etc
etc...
Sistema Subsistema Componente
Itens, Funções e Modos de falha

Sistema Função Modo de Falha
Garantir Não Garante a
TRANSMISSÃO Propulsão ao Propulsão ao
veículo veículo
Subsistema Garantir Não Garante

Conversão de Conversão de
CÂMBIO Rotação em Rotação em
torque torque
Componente
Não veda de
Vedação
Conj. Eixo do Modo
Apropriada
acionamento apropriado
49
CAUSAS - Projeto
Tolerância imprópria
Falha nos Cálculos
Premissas erradas
Material inadequado
Falha nos padrões de projeto
Especificação incorreta QUE
etc, etc, etc... MAIS
CONTROLES - Projeto
Testes de confiabilidade
Testes em protótipos
Análise de casos limites
Projeto de experimentos
Análise de árvore de falhas
Simulações / CAE
QUE
etc, etc, etc....
MAIS
As notas
Decisão Factual
Velocidade
Razoável precisão
Falta de dados (Achologia)

Discussões acaloradas
Tempo excessivo
Perfeição
50
Objetivos do FMEA de projeto
1. Melhoria do projeto
2. Modos de falha de alto risco
3. Planos de Análise / Desenvolvimento /
Validação
4. Integração / Interface
5. Lições aprendidas
6. Características especiais ou chave
7. “Timing” – Ação na hora certa
8. Equipe
9. Documentação
10. Uso do tempo
Reflexão de DFMEA
Planejamos o trabalho?
Trabalhos bem em equipe:
Respeitamos a voz do cliente?
Fomo preventivos? Inovamos?
Geramos registros consistentes do projeto?
Aprendemos com nossos erros?
Reamente utilizamos o DFMEA?
FMEA - Processo
PFMEA
51
PFMEA – PROCESSO
Atuar no PROJETO do PROCESSO:
• Identificando os requisitos do processo
• Identificando os modos de falha relacionados ao produto
e processo
• Avaliando os efeitos das falhas nos clientes
• Identificando as causas potenciais das falhas do
processo
• Identificando as variáveis de processo relevantes para
orientar a definição dos controles
• Identificando as prioridades para melhoria
• Documentando o resultado da concepção do processo
Requisitos de PROCESSO
Processos Op.10 Op.20 Op.30 Op.40 Etc.
Requisitos
Capabilicade / Estabilidade
Mensurabilidade
Mantenabilidade
Confiabilidade
Produtividade
Segurança
Custo
Etc.
PFMEA na hora certa

INÍCIO:
Antes ou durante o estágio de viabilidade
Antes do desenvolvimento de ferramentas
para a produção
ATUALIZAÇÃO:
acorridas, ou tomada de novas informações
CONCLUSÃO:
Antes da liberação do processo para a produção
52
Modos de Falhas - Processo
TRINCADO
DEFORMADO
RACHADO
SUJO
DOBRADO
DESLOCADO
ÁSPERO
FALTANDO
INTERROMPIDO
EXCESSIVO
COM REBARBA
ERRADO
INSUFICIENTE
DANIFICADO QUE
CONTAMINADO
etc, etc, etc..... MAIS
Definição de CLIENTE
FMEA DE PROCESSO
1. USUÁRIO FINAL
2. OPERAÇÃO SUBSEQÜÊNTE
3. OPERAÇÃO DE ASSITÊNCIA TÉCNICA
4. REGULAMENTAÇÕES GOVERNAMENTAIS
Efeitos da falha - Processo

BARULHO CONSUMO EXCESSIVO
INOPERÂNCIA ATRASA
INSTABILIDADE
RISCO AO OPERADOR
VAZAMENTO
DANIFICA O EQUIPAMENTO
SUCATA
NÃO DÁ APERTO
RETRABALHO
INTERMITÊNCIA NÃO FURA
DEGRADAÇÃO NÃO MONTA QUE
INSATISFAÇÃO NÃO ENCAIXA MAIS
etc, etc, etc.....
53
Reflexão...
1. Você tem claros o conceito de modo de falha e
efeito da falha?
2. Você tem uma boa capacidade de empatia?
3. Já havia notado a importância de um
especialista nos trabalhos de FMEA?
4. Já pensou na utilidade de um banco de dados
de falhas, efeitos e causas?
5. Sua equipe perde muito tempo nestas
discussões?
Uma questão de Nível

Agregando vida ao FMEA
1º Por quê?
início
ABC XYZ
XYZ FGH
3º Por quê?
FGH STU
CAUSAS - Processo
Operação não executada
Falha na Operação
Falta de peças / componentes
Peças erradas
Erro de preparação / ajuste
Equipamento inadequado QUE
etc, etc, etc... MAIS
54
CONTROLES - Processo
Inspeções / Verificações
Medições
Testes (manuais e automáticos)
Sensores
Controle estatístico do processo
Jigs / dispositivos de medição
QUE
Poka-yokes
MAIS
etc, etc, etc....
As notas
Decisão Factual
Velocidade
Razoável precisão
Falta de dados (Achologia)

Discussões acaloradas
Tempo excessivo
Perfeição
Objetivos do FMEA de Processo

1. Melhoria do processo
2. Modos de falha de alto risco
3. Planos de controle
4. Integração
5. Lições aprendidas
6. Características especiais ou chave
7. “Timing” – Ação na hora certa
8. Equipe
9. Documentação
10. Uso do tempo
55
FMEA na prática ...
Perfil PDCA no FMEA

COMO
Falta Equilíbrio Excesso
ESTAMOS?
Planejar Desorientado Estrategista Sonhador
Desenvolver Enrolão Realizador Trator
Controlar Marido traído Gestor Fiscal
Atuar Omisso Artilheiro Bombeiro
Integração dos 5 Pilares
Ferramenta Entrada Saída Ferramenta
Riscos e Ações de
Informações
APQP Desenhos / Especific.
Melhoria do Produto APQP
e Processo
Pontos de atenção
PPAP Realimentação Características PPAP
Especiais
Necessidade de
ÍNDICE de
CEP OCORRÊNCIA
implantação de CEP
cartas de controle
Necessidades de
ÍNDICE de
MSA DETECÇÃO
melhoria do Sistema MSA
de Medição
56
Como é nosso FMEA?
O FMEA é?
• Leve (simples, indolor, veloz e transparente)
• Eficaz (útil e rentável)
• Integrado (a informações fluem e a estrutura as utiliza)
• Seguro (robusto, não frágil, sem armadilhas, leva ao acerto)
• Conforme (Adequado e aplicado)
• Vivo (ativo e presente na rotina das pessoas)
• Focado em Resultados (há gestão e se conhecem os objetivos)
• Definido (documento compatível e processo reproduzíveis)
• Realista (respeito ao negócio, recursos e as possibilidade)
Quem representa o cliente no FMEA?
Quem conhece o CLIENTE?

Quem conhece a aplicação?
Quem conhece os testes que serão feitos?
Quem conhece o Sistema em que o produto está inserido?
Quem conhece a peça do concorrente?
Quem conhece a linha de produção?
Quem conhece a montagem?
Quem conhece a inspeção de recebimento?
ALGUÉM REALMENTE CONHECE O CLIENTE?
Quem são os Clientes? O que querem?
INTERNOS EXTERNOS
Controle da
Produção Acionista Montadora
Qualidade
Logística Segurança Financeiro Usuário
Assist.
Manutenção Compras Vendas
Técnica
Sistemas de
Ferramentaria Engenharia Gestão Sociedade
Qualidade
57
O que realmente queremos do FMEA?
• Melhoria (Nova visão/percepção)
• Identificação de riscos (caract. Especiais e NPR)
• Prevenção (Poka-yokes produtos / processos robustos)
• Segurança (Controles racionais)
• Integração (equipe multidisciplinar)
APQP - Advanced Product Quality Planning
A – Avanç
Avançado
P – Produto
Q – Qualidade
P - Planejamento
APQP - Advanced Product Quality Planning
Definições
• O APQP é uma sistemática prevista no manual
QS900. E o propósito do planejamento avançado da
Qualidade do produto é de dar um suporte no
desenvolvimento de um produto, serviço ou processo
novo para satisfazer o consumidor.
Objetivos do APQP
• Planejar as etapas de desenvolvimento e fabricação
do produto com um cronograma e acompanhamento.
58
Tipos de APQP´
APQP´s
APQP de Projeto
APQP de Processo
APQP de Equipamentos
APQP de Ferramentas
APQP de Serviços
APQP – 5 FASES
Concepção
Inicialização/ Programa Try-Out
Aprovação Protótipo Lote Piloto Iniciar
Aprovação
PLANEJANDO
PRODUTO & PROJETO
DESENVOLVIMENTO
PROCESSO & PROJETO
DESENVOLVIMENTO
PRODUTO & PROCESSO
VALIDAÇÃO
PRODUÇÃO
FEEDBACK, RETROALIMENTAÇÃO, AVALIAÇÃO E AÇÃO CORRETIVA

Planejar e Projeto e Projeto e Validação
Definir um Desenvolvimento Desenvolvimento Produto
programa do Produto do Processo &
Verificação Validação Processo
1 - PLANEJAR E DEFINIR UM PROGRAMA
Consiste em perceber a voz do

cliente, pesquisa de mercado, plano
de negócio da empresa, dados de
benchmarking, estudos sobre a
confiabilidade do produto, etc.
59
2 - PROJETO E DESENVOLVIMENTO DO
PRODUTO
Consistem no FMEA de Projeto,

realização do projeto, incluindo
verificações e validações de projeto
com as respectiva análises criticas,
construção do protótipo, análise de
viabilidade, etc.
3 – PROJETO E DESENVOLVIMENTO DO
PROCESSO
Consiste na determinação das

especificações / instruções de
processo, fluxograma de processo,
FMEA de processo, layout das
instações, especificações de
embalagem, etc
4 – VALIDAÇÃO DO PRODUTO E DO
PROCESSO
Produção do lote piloto, avaliação

dos sistemas de medição, estudos
de capabilidade, resultados
dimensionais, testes de validação,
aprovação do produto
60
5 – RETROALIMENTAÇÃO, AVALIAÇÃO E
AÇÃO CORRETIVA
Aplicação de ações para reduzir as
variações (variações dimensionais, etc.)
objetivando a melhoria de capacidade,
percepção da satisfação do cliente e ações
para melhoria e entrega e assistência
técnica, onde ser percebidas oportunidades
para a melhoria
APQP na hora certa

INÍCIO:
Após viabilidade ou análise crítica de contrato
ATUALIZAÇÃO:
CONCLUSÃO:
Antes da liberação dos desenhos para a produção
e/ou Produção / Venda
Entradas “INPUTS”
PLANEJAR E DEFINIR UM PROGRAMA
-Expectativa do cliente
-Objetivos da empresa
-Objetivo p/ o produto
-Prazos finais de entrega
-Objetivos da qualidade
-Informações de Desenvolvimentos Anteriores
-Requisitos do produto
-Especificação do produto
-Especificação de Matéria Prima
-Características especiais
-Análise de Viabilidade
61
Saida “OUTPUTS”
Planejar e Definir Projeto e Projeto e Validação do
um Programa Desenvolvimento do Desenvolvimento do Produto &
Produto Verificação Processo Verificação Processo
Meta do Projeto DFMEA PFMEA Try Out Produção
Metas de Confiança Verificação de Projeto Padronização Avaliação MSA
& Qualidade Revisar Projeto Embalagem Preliminar CEP
Preliminares Construção Protótipo Revisar Sistema Aprovação Peças
Materiais Desenho Qualidade Produto / Produção
Preliminares Fluxo Processo Validação Teste
Especificações
do Processo Mapa Fluxo do de Produção
Espec. de Material Processo
Preliminares Listas Avaliação de
de Produtos Desenho & Espec. Planejar Layout
modificadas Embalagem
Especiais & Carac. Matriz de Caract. PCP
Processo Novo equip., Ferram. &
Req. Facilit. Planejar Pré-Controle Sinalização do
Planejar garantia do Instrução de Processo Planejamento da
produto Produtos Especiais &
Carac. de Processos Planejar MSA Qualidade
Valores de
Engenharia Plan. Controle Protótipos Planejar CEP
Restrições / Testando Espec. de Embalagem
Equip. Requir.
APQP Maiores Elementos

• Entender as necessidades dos consumidores. Este esta executando
a voz do consumidor,
consumidor técnica que determina as necessidades do
consumidores e usando qualidade nas praticas de desenvolvimento para
organizar essas necessidade e traduzir em características do produto /
requerimentos.
• Feedback pró-ativo & ação corretivas. O processo APQP prove
feedback para o projeto atual indicadores objetivos de outros
desenvolvimentos similares. Outros mecanismos como verificações e
validações, revisão de projetos, analise feedbacks de consumidores e a
garantias de datas e também satisfação destes objetivos.
• Projeto dentro dos limites das capabilidades de processos. Admitir
estes objetivos que a empresa tenha adquirido e nos processos abaixo
dos controles estatísticos determinar estas capabilidade de processo e
comunicar a capabilidade de proceso para os colaboradores de
desenvolvimento. Um a vez feito isso, os colaboradores de
desenvolvimento precisa formalizar e determinar o que é critico ou
características especiais e verificar se estão dentro do processo de
capabilidade ou iniciar ações para melhorar o processo ou calcular
capabilidade dos equipamentos.
APQP Maiores Elementos

• Analisar & aliviar modos de falhas. Esta técnica é usada assim como
FMEA ou Antecipaç
Antecipação de Determinadas Falhas “AFD”
AFD”.
• Verificação & Validação.

– Verificação do projeto esta testando e assegurando que as saídas do
projeto estão de acordo com requerimentos de entradas de projeto.
– Verificação do projeto as vezes incluí atividades assim como: Revisar
projeto, cálculos com alternativas de performance, entendendo os testes
e demonstrações, e revisão da documentações do projeto.
– Validação é o processo que esta garantindo que o produto esta
conforme as necessidades definidas pelo usuários, requerimentos, e/ou
especificações a baixo definidas as condições de operação.
– Validação do projeto esta no final do projeto do produto com intenção de
validar a performance do projeto.
– Validação da Produção esta no final do projeto do produto com a
intenção de validar o projeto de produção e o processo de produção.
62
Revisão do Projeto
• Revisar Projeto. Revisar projeto são formalmente
revisados durante condução do desenvolvimento
de um produto para segurar que os requerimentos,
concepção, produto ou processo satisfação os
requerimentos do estagio de desenvolvimento, os
lançamentos estão entendidos por todos, os riscos
são gerenciados.
• Tipicamente revisar projetos inclui: revisar
requerimentos, concepção / revisão de projeto
preliminares, revisar projeto final, e uma produção
acompanhada.
• Valores de engenharia podem também ser
inclusos na revisão do projeto de processo
validando o projeto e obtendo redução de custos.
Controles especiais / Características Criticas
• Controles especiais / Características Criticas. Especial /

característica critica são identificadas direto no QFD (Quality
Funtion Deployment) ou outros métodos com estruturas
similares.
• Uma vez tendo o entendimento dessas características, e uma
avaliação que o processo esta capaz para reunir essas
características (e suas tolerâncias), o processo pode ser
controlado.
• Um controle planejado esta preparada para indicar que destes
serão concluídos. Controlar planejado prove uma descrição do
sistema minimizando uso de produtos e incluindo variações de
equipamentos processo, equipamentos de Set-up,
processamento, ferramentas, fixações, material, manutenção
preventiva e métodos.
PPAP - PAPP
P – Processo
A – Aprovaç
Aprovação
P – Peç
Peça
P - Produç
Produção
63
PPAP
Definições
• Processo de aprovação de peça e produção. É um
manual da QS 9000 que visa disciplinar a produção
das amostras de um produto sob várias situações
com uma estrutura de documentação.
Objetivos do PPAP
• O cliente, através deste processo de submissão de
amostra, estará aprovando peças submetidas
(Amostras) e o processo de fabricação da mesmas.
Com isso, o cliente espera, através da fixação de um
processo produtivo, eliminar problemas potenciais
causados por mudanças repentinas de processo.
PPAP
Descrição
• Este documento abrange os requisito genéricos para aprovação
de peça de produção dos materiais a serem utilizados para
produção e serviços, inclusive materiais a granel. Aplica-se
igualmente quando tais materiais são produzidos internamente
pelos fabricantes automotivos ou por fornecedores externos.
Neste documento. O termo “fornecedor” refere-se tanto ás fonte
internas quanto externos.
Finalidade
• A finalidade da aprovação de peças de produção é determinar
se todos os requisitos de desenho e especificação do produto
do Cliente foram adequadamente compreendidos pelo
fornecedor e se o processo tem potencial para produzir
produtos que atendam tais requisitos durante um lote efetivo de
produção.
Quando devo enviar um PPAP?
1. Peça ou conjunto novo (ex., uma peça

específica, material ou cor não previamente
fornecida a um determinado cliente).
2. Correção de discrepância(s) em peça ou
conjunto submetido anteriormente.
3. Produto modificado por uma alteração de
engenharia na especificação, material ou
registro e projeto.
64
O que compõe um PPAP?
1. Capa (Certificado de Submissão).
2. Relatório de Aprovação de Aparência.
3. Relatório Dimensional.
4. Desenho mapeado.
5. Relatório Material.
6. Diagrama de Fluxo do Processo.
7. FMEA.
8. Plano de Controle.
9. Estudos de MSA c/ resultados
10. Estudos iniciais c/ resultados
11. Resultados da Capabilidade do Processo – CEP.
12. Doctos. Anexo ao desenho (normas, comunicados, etc).
13. Documentação de laboratório qualificado
14. Planos de ação (p/ baixos índices de capabilidade)
PPAP na hora certa

INÍCIO:
Antes da primeira expedição do produto
ATUALIZAÇÃO:
CONCLUSÃO:
A organização só pode iniciar a produção da peça
com a aprovação do PPAP ou uma liberação
excepcional por escrito.
Níveis de Submissão
Nível 1
- Apenas o certificado (e para os itens de

aparência, um Relatório de Aprovação de
Aparência) submetido ao cliente
65
Nível 2
- Certificado, amostras do produto e alguns

dados comprobatórios.
Nível 3
- Certificado, amostras do produto e todos

dados comprobatórios.
Na falta de classificação de nível, o nível 3

deverá ser utilizado para todas as
submissões, exceto quando
especificamente notificado.
Nível 4
- Certificado, (sem amostras do produto) com

todos dados comprobatórios.
66
Nível 5
- Certificado, amostras do produto e todos

dados comprobatórios analisados
criticamente na unidade de fabricação do
fornecedor.
O que é MSA?
É um manual da QS9000 que

tem o objetivo de disciplinar
uma metodologia para análise
dos sistemas de medição
O que Sistema de Mediç

Medição?
- É o conjunto de meio de medição, método

de medição e operador de medição.
- Uma técnica utilizada para verificar a

adequação do meio de medição e o cálculo
do R&R (Repetitividade e
Reprodutibilidade).
67
Repetitividade
- É a variação nas medidas obtidas com um

dispositivo de medição quando usado
várias vezes por um operador medindo a
mesma característica na mesma peça.
Reprodutibilidade
- É a variação na média das medidas feitas

por diferentes operadores utilizando o
mesmo dispositivo de medição medindo
característica idêntica nas mesmas peças.
Crité
Critério de Aprovaç
Aprovação – CEP
Resultados Interpretação
Processos que parecem Se Referenciar pelo manual Fundamentos do Controle Estatístico do Processo
estáveis
Pp e Ppk > 1,67 O processo provavelmente atende aos requisitos do Cliente. Após a
aprovação, iniciar a produção e seguir o Plano de Controle do Processo.
1,33 ≤ Ppk ≤ 1,67 O processo pode não atender aos requisitos do Cliente. Após a aprovação
da peça, iniciar a redução com atenção adicional à características até que
um Cpk > 1,33 seja atingido.
Ppk < 1,33 O Processo está abaixo do padrão no atendimento dos requisitos do Cliente.
Deverá ser dada prioridade à melhoria do processo, e documentada em um
plano de ação corretiva. Normalmente será necessário aumentar a inspeção
ou ensaios até que um índice Cpk de 1,33 seja obtido.
Processos que Dependendo da natureza da instabilidade, o processo pode não atender aos
parecem instáveis requisitos do Cliente. As causas especiais devem ser identificadas, avaliadas
e onde possível, eliminadas. Deverá ser feita inspeção 100% e aumentada a
amostragem do CEP até que uma estabilidade com Cpk de 1,33 seja obtida
ou até que o Cliente fique satisfeito. Deverá ser dada prioridade para a
melhoria do processo e esta deve ser documentada através de um plano de
ações corretiva.
68
Crité
Critério de Aprovaç
Aprovação – R&R
Diretriz para aceitação da repetitividade e produtibilidade do

instrumento (% R&R)
Erro Abaixo de 10% Sistema de medição OK.
Erro de 10% a 30% Pode ser aceitável baseado na
importância da aplicação, custo do
instrumento de medição, custo de
reparos, etc.
Erro acima de 30% Sistema de medição necessita de
melhoria. Fazer todo esforço em
identificar o problemas e atuar
corretivamente.
MASP
Método de Análise e
Solução de Problemas
MUDANÇ
MUDANÇA
Por que NÃO mudar ???

69
O que é problema?
• Questão não resolvida que é
objeto de discussão.
(Dicionário Aurélio)
• Coisa de difícil solução ou

explicação.
(Dicionário Celso Luft)
O que é Solução?
• Meio de superar ou resolver uma
dificuldade, um problema.
• Operação mental que por meio da

dedução ou da ilação consegue reduzir
diversos elementos analisáveis a um
resultado lógico. (Dicionário Aurélio)
O que queremos dos processos?
Oportunidade
de Melhoria
70
Tomada de Decisão
Tendência
Melhora Estabilidade Degradação
Meta
Análise – MC Análise – MC Análise – AP
A meta deve ser A meta deve ser Há riscos de perda
Superada mantida? mantida? de controle?
Ainda é Valida ? Ainda é Valida ?
Análise – AP Ação – AP Ação – AP
Há necessidade de Por que não Há riscos de perda
Marginal intervenção ? conseguimos de controle?
Chegaremos lá ? descolar da meta?
Análise – AC Ação – AC Ação – AC
Abaixo do Há necessidade de Por que não Por que perdemos
intervenção ? conseguimos o controle do
necessário avançar? processo?
Chegaremos lá ?
Legenda: MC=Melhoria Contínua / AP= Ação Preventiva / AC=Ação Corretiva
Como é nosso MASP?

O MASP é?
• Leve (simples, indolor, veloz e transparente)
• Eficaz (útil e rentável)
• Integrado (a informações fluem e a estrutura as utiliza)
• Seguro (robusto, não frágil, sem armadilhas, leva ao acerto)
• Conforme (Adequado e aplicado)
• Vivo (ativo e presente na rotina das pessoas)
• Focado em Resultados (há gestão e se conhecem os objetivos)
• Definido (documento compatível e processo reproduzíveis)
• Realista (respeito ao negócio, recursos e as possibilidade)
SIM ou NÃO? POR QUE? O que FAZER, se NÃO?
Por que as MASP´

MASP´s falham?
Melhorar metodologia Seguir as regras à risca
Novos olhos Visão atual
Equipe / Envolvimento Indivíduo / Solitário
Planejamento / Priorizar Execução / Cobrir 100%
Dados reais “Estimativas” e “ajustes”
Gerenciar riscos Fugir da Culpa
Foco no resultado – solução Foco na ferramenta – papel
O tempo necessário Tem de estar pronto amanhã
Poka-yoke Não aplicável
Investigação das causas Vamos logo à solução
Documentação Burocracia
Gestão Financeira Não é da minha conta
71
MASP e PDCA
MASP
Analisar Agir
Informação Estratégia Recursos
Lógica LE Criatividade LD
Delegação de
Ousadia Poderes e
responsabilidades
Consenso
Equilíbrio Vontade
Flexibilidade
Decisão Realização
A decisão é a centelha que incendeia a ação. Até que uma decisão seja tomada, nada acontece...
W.A. Peterson
É / Não É
• Natural / Intuitivo
• Abordagem Factual
• Ensina a perguntar / puxa informações relevantes
• 4 Perguntas básicas
– O QUE / QUAL
– ONDE
– QUANDO
– QUAL A EXTENSÃO
• Perguntas flexíveis / adaptável (8, 10 ou mais)
• Nem sempre se aplicam todas as questões
• Leva a identificação de causas raízes
72
É / Não É
Versão Original
Objeto Seu NOME Exato e outros dados que possam identificá-lo.
Identidade Sua DESCRIÇÃO precisa, aparência, tamanho, forma, como age,
Defeito soa, cheira, e como pode ser sentido.
O LOCAL o área exata onde os objetos defeituosos são
Objeto encontrados ou vistos, podem ser localizados no espaço ou no
Localização processo.
O ponto exato no objeto onde está o defeito, poderá ser pare ou
Defeito componente.
HORA ou DATA exata em que os objetos defeituosos começaram
Objeto a aparecer.
Tempo
HISTÓRICO da falha desde o início, suas oscilações desde que
Defeito começou.
A quantidade de ITENS DEFEITUOSOS, inclusive sua relação
Objeto com a produção total(ppm / cpk / etc).
Extensão
Defeito A quantidade de DEFEITOS POR OBJETO.
Grau de Risco x Ferramentas

Gravidade (Segurança e Legislação
Risco (Segurança e Legislação) – recall
Problema Impacto financeiro
Impacto na imagem junto ao cliente
Histórico - Reincidência
Domínio da Solução
Complexidade (análise e solução)
Solução Pessoal envolvido (quantidade e localidade)
Tempo de definição e implantação
Custo envolvido
Conceito Básico
NC Problema genérico
Evid. Obj. Fato que comprova o problema
Disposição Dá destino às evidências

Contenção Detém o efeito, aos olhos do cliente
Abrangência Busca por situações similares
Result. Abrang. Define se o caso é sistêmico ou pontual
Causa(pot/real) Identifica às raízes do problema
A. Preventiva Elimina as causas potenciais relevantes
A. Corretiva Elimina as causas reais definitiva
Implementação Controla a tomada de todas as ações

Eficácia Avalia o resultado real das ações
73
Solução de um incêndio
Solução de um incêndio
NC Incêndio
Evid. Obj. Chamas
Disposição Combate o incêndio

Contenção Evita o alastramento – operação resfriamento
Abrangência Busca outros focos de incêndio – Alastramento
Result. Abrang. Caso Localizado
Causa(pot/real) Disjuntores (real) – Fiação (potencial)
A. Preventiva Troca a fiação
A. Corretiva Troca os disjuntores e define um plano de manutenção
Implementação Acompanhamento das obras

Eficácia Resultado após um período significativo
8 Disciplinas
74
Metodologia 8D
1. Definir a equipe
2. Descrever o problema
3. Implementar ações de contenção
4. Definir e verificar causas raízes
5. Selecionar ações corretivas permanentes
6. Implementar ações corretivas
permanentes
7. Evitar reincidência (Sistema)
8. Reconhecer o trabalho da equipe
Fluxo 8D
Consciência do 4. Identificar 5. Selecionar e
Problema Causas Verificar as
Potenciais Ações corretivas
1. Definir Equipe Selecionar

6. Implementar
Causas
Ações corretivas
Prováveis
permanentes
2. Descrever o
Problema A causa
N Potencial 7. Previnir a
É a causa reocorrência
3. Implementar e Real?
Verificar
Ações S
Interinas Identificar 8. Reconhecer
(ações de Possível Sua Equipe
contenção) soluções
8D na linha do tempo
Passado Presente Futuro
Solução de Problemas Tomada de decisão Planejamento e
Análise do problema Análise imediata Prevenção do Problema
D0
D1
Descrição do
Problema
D2
D3 Ações de contenção
Análise da Implementação
Causa raiz
D4 de ações
Seleção/Verificação corretivas
de ações corretivas D5 D6 permanentes
ações para
Reconhecimento Prevenção da
Da equipe D8 D7 reocorrência
75
1. Definir a Equipe
Reflexões
1. Como foi o trabalho da equipe?
2. Como foi o entendimento do problema?
3. Como foram trabalhadas as informações?
4. Como foi direcionada a solução?
5. Como foi confirmada a solução?
6. Agora, você faria algo diferente?
1. Definir a Equipe
• Escolha o nível adequado do pessoal
• Defina o tamanho da equipe
• Defina um condutor (líder dos trabalhos)
• Inclua as pessoas certas
• Relembre ao grupo o comportamento
esperado
• Defina as regras para tomada de decisão
e tempo
• Estabeleça a disciplina dos trabalhos
Regras bá
básicas da EQUIPE
• Determinar se haverá reunião
• Não permitir interrupções
• Determinar as regras daquele trabalho
• Todos falam. Um de cada vez
• Todos ouvem ao mesmo tempo
• Manter-se nas regras. Sempre
• Avaliar a reunião ao término
76
Os papé
papéis na EQUIPE do MASP
Responsá
Responsável pelo projeto
Tomada de decisão
Liderança dos estudos
Assegurar que as medidas são implementas
Especialistas
Apresentação da situação do desenvolvimento
Integração das experiência presentes e anteriores
Integração das medidas propostas
Condutor do MASP
Controlar a correta aplicação do MASP
Provisão de Planejamento e dados
Moderar a equipe
Gerenciar as etapas dos trabalhos
Assegurar o foco e valor agregado (Mensurável)
Garantir a documentação dos estudos
Questões essenciais do Condutor

1. ANTES de iniciar os trabalhos:
a) Os elementos de contorno do estudo estão definidos? (Objetivos,
tempo do estudo, dados de entrada, participantes)
b) Os dados de entrada essenciais estão disponíveis?
c) Os participantes críticos estão presentes?
2. DURANTES os trabalhos:
a) As discussões estão levando aos objetivos?
b) As notas estão sendo baseadas em fatos/
c) O tempo está sendo bem utilizado (levando a novas conclusões e
definindo ações que melhorem o processo / projeto)?
d) O clima das discussões é construtivo e participativo?
3. Ao FINAL dos trabalhos:
a) Os objetivos foram atingidos? Os resultados foram registrados?
b) As falhas dos trabalhos foram registradas e apontadas à equipe?
c) Há decisões registradas de como melhorar a próxima reunião?
Barreiras Culturais
• Tradição. Segurança no conhecido
• Fantasia é perda de tempo
• Praticidade e economia
• Excesso de cooperação ou competição
• Excesso ou falta de conhecimento
77
Barreira Emocionais
• Medo de errar ou passar por “bobo”
• Desconfiança do grupo
• “Desespero” para resolver rápido
• Falta de persistência para chegar ao fim
• Aversão ou medo do novo.
Barreiras Posturais
• Ênfase na definição da solução, antes do
entendimento do problema
• Aceitar todo dado como fato
• Ampliar demasiadamente o problema
• Baixo nível de observação
• Individualismo
2. Descrever o Problema
• Definição do Problema (5W + 2H)
√ QUEM?
√ O QUE?
√ ONDE?
√ QUANDO?
√ POR QUÊ?
√ COMO?
√ QUANTO? QUE EXTENSÃO?
• Folha É / Não É
78
É / Não É
PERGUNTAS É Não É
... está acontecendo
O QUE
... é o problema?
... está ocorrendo o problema?
ONDE
... visto geograficamente?
... primeiro visto?
... há visto no processo?
QUANDO
... mais visto?
Qual a tendência?
Que ... de objetos tem o defeito?
EXTENSÃO ... de defeitos tem o objeto?
Perguntas: O que / Qual?

• O que está acontecendo?
• O que poderia estar acontecendo, mas
não está?
• Qual é o problema?
• Qual poderia ser o problema, mas não é?
– Caracterização do problema
– Define a extensão do problema
– [É] não-conformidade evidência objetiva
– [Não é] modos de falha potenciais (não-ativos)
Pergunta: Onde?
• Onde está ocorrendo o problema?
• Onde o problema não ocorre?
• Em que lugar o problema foi observado?
• Onde você pode vê-lo inicialmente?
• O problema envolve todo o objeto?
• Onde mais, durante o processo, você poderia ter
observado o problema, mas não observou?
– Localização no objeto
– Localização GEOGRÁFICA
– Vale para a aplicação, organização, sistema, etc.
79
Perguntas: Quando?
• Em que momento o problema foi observado pela
primeira vez?
• Quando ele poderia ter sido observado pela primeira
vez, mas não foi?
• Em um fluxograma de processo, em que passo você
percebeu o problema pela primeira vez?
• Onde mais, durante o processo, você poderia ter
observado o problema, mas não observou?
• Quando ele ocorre? (minutos, horas, dias, semanas)
• Em que outras ocasiões você poderia ter observado o
problema, mas não observou?
Perguntas: Quando?
• Qual a tendência? Ele estabilizou? Desapareceu? Está
ficando pior?
• Que outras tendências você poderia ter observado, mas
não observou?
– Temporalidade
– Início do problema
– Reconstituição do histórico
– Momento no ciclo / sazonalidade
– Datas, dias, horas, minutos, momento
– Previsibiliade / comportamento futuro
Perguntas: Qual a extensão?

• Quem é afetado pelo problema?
• Quem não é afetado pelo problema?
• Qual é a extensão do problema em termos de
custos, pessoal, tempos ou outros recursos?
• Qual extensão poderia ter o problema, mas não
tem?
– Tamanho do problema / quantificação
– Estatística / dados / abordagem factual
– Perfil do cliente afetado
80
Outras ferramentas desta Fase
• Acordo Cliente-Fornecedor
– Quem é o cliente?
– Quais suas necessidade?
– Como avaliar o desempenho?
– Qual é este desempenho?
– Quais os desvios e tendências?
• Folha de Registro / Diário de bordo
• Gráficos de controle / CEP
• Histograma / Gráfico de barras
• Curva de Tendência / Tempo
• Fluxograma de processo
3. Implementar ações de Contenção
• Proteção ao cliente (eficaz e imediata)

• Isole e contenha o problema (de modo
abrangente)
• Garanta a continuidade das Operações
• Aja rapidamente (“timing”)
• Verifique as ações (continuidade)
• Atenção com os custos e demora para a tomada
de ações definitivas
• Cuidado com eventuais contaminações com
outros processos
Plano de Contingência
Checklist
Plano de Reação
Troubleshoot
81
Ações Emergenciais
• Foco no que foi produzido
– Frota circulante
– Pátio do cliente
– Linha de produção do cliente
– Estoque no cliente
– Produto em trânsito
– Estoque de produto acabado
– Linha de produção
– Estoque de matéria-prima
– Fornecedor
• Foco no que será produzido
– Documentação e Treinamento
– Controle e Comprovação contínua
• Suspensão somente após eficácia comprovada
4. Definir e verificar causas raízes

• Análise dos 5 Porquês
• É / Não é
– Identifique as Diferenças (encontre outras questões não
investigadas, outras informações, outras vozes)
– Identifique as Mudanças (avalie as informações, datas,
seqüência e interação entre as mudanças e o problema)
– Gere Hipóteses de Causas
– Teste as hipóteses geradas (Planilha de teste de causas)
• Aprofunde a análise das causas (Ishikawa)
– Seleção de Causas mais prováveis
– Seleção e comprovação de causa(s) raiz(es)
5 Porquês
Agregando vida
1º Por quê?
início
ABC XYZ
XYZ FGH
3º Por quê?
FGH STU
82
Visão ampla: 3 Pernas do Problema
Por quê o Planejamento do Processo
Prever
não PREVIU o defeito?
Onde o APQP falhou?
Como Melhorar o APQP?
Previnir Por quê o Processo de Manufatura

não PREVINIU o defeito?
Onde o PROCESSO falhou?
Como Melhorar o PROCESSO?
Proteger Por quê o Processo de Qualidade

não PROTEGEU o cliente do defeito?
Onde o CONTROLE falhou?
Como Melhorar o CONTROLE?
Ishikawa - Espinha de peixe

Meio
Método Ambiente Máquina
META Domínio de Processo
Mão - de - Obra Matéria - Prima Medição
Identificação de funções / processos

dominados pelas variáveis acima
Pessoas falham por falta de ...
método Treinamento paciência
planejamento habilidade atenção
E MUITO MAIS ...
83
Falha Humana
•Não há regras para a função
•Informação escrita difere da realidade
•A pessoa não entendeu a informação
Não Sabe •A informação não foi completa
•Falta a habilidade necessária

Falha •Falta conhecimento
Humana •Algum fator reduziu o nível de
Não Quer Não Pode aptidão físico ou mental
•A tarefa apresenta dificuldade
•Pessoa tentou ganhar tempo para a maioria das pessoas
•Pessoa tentou fazer a coisa certa, mas
usou o caminho errado
•Negligência ou imprudência
•Pessoa seguiu exemplo do superior
Identificando
Diferenças e Mudanças
• Verdadeiro para É e Falso para Não É
• Base para a identificação de causas raízes
• DIFERENÇAS
– Novas informações não mostradas no É/Não É
– Fatos somente verdadeiros para o É
– Função de comparação do par É / Não É
– É diferente, peculiar, único, especial?
• MUDANÇAS
– O que mudou NO, COM, EM TORNO, SOBRE, Etc.
– Uso da linha do tempo (histórico de alterações).
– Busca de mudança nas diferenças.
Desenvolvendo hipóteses
• Base nas MUDANÇAS e DIFERENÇAS
• Convergência de:
– Informações colhidas
– Experiência da equipe
• Identificação de causas potenciais
• Uso de técnicas de apoio:
– FMEA´s
– Ishikawa
84
Teste de Hipóteses
• Identificação da causa raiz
[+] explica o É e o Não É
[-] não explica o É ou o Não É
[?] necessita de informações adicionais
• Atenção
– Que tipo de dados devem ser colhidos?
– O problema pode ser reproduzido?
– Existe prova que a causa ocorreu?
– Ficaram condições sem explicação?
– Todas as hipóteses foram testadas?
– Os dados são factuais e quantificáveis?
Seleção da Hipótese e Ação

• Buscar informações adicionais
• Questionar todos os [-]´s
• Seleção da hipótese ou hipóteses que
melhor explicam o problema = [+]´s

• Brainstorm (Tempestade de idéias)
• Diagrama de pareto
• DOE (Design of Experiments)
• Análises auxiliadas por computador
• Diagrama de relações
85
5. Selecionar ações corretivas
• Gerar opções de ações (criatividade)
• Selecionar ações mais adequadas
– Benefícios Tangíveis
– Benefícios intangíveis
– Viabilidade
– Adaptabilidade
– Efeitos colaterais
– Continuidade
– Complexidade
Enfrentando o problema
Não é desgraça ter problemas.
Desgraça é ser incapaz
de enfrentá-los!
Criatividade Trabalho em equipe
Método Vontade
Poka - Yoke
Eng. Shigeo Shingo (Japão)
Yokeru = Prevenção
Poka = Erros não-intencionais
Pinos Guia - Dimensões e assimetria

Detecção de erros e alarmes
Chaves limitadoras
Contadores
Checklists
86
Prioridade para decisão
1º Bloqueia COM poka-yoke

causa
2º SEM poka-yoke
Prevenção
3º Detecta COM poka-yoke
causa
4º SEM poka-yoke
5º Detecta COM poka-yoke
6º
modo ou SEM poka-yoke Detecção
efeito

• Brainstorm (Tempestade de Idéias)
• Benchmarking (Comparação com as melhores práticas)
• Análise de campos de força (motivadoras e
restritoras)
• Método do 6 Chapéus (Edward De Bono)

– Chapéu Branco (Informação)
– Vermelho (Emoção)
– Preto (Julgamento/Análise)
– Amarelo (Otimismo)
– Verde (Criatividade)
– Azul (Visão panorâmica / Sistêmica)
6. Implementar ações corretivas

• Planejar as ações (5W+2H)
– Quem? (who)
– O Que? (what)
– Quando? (when)
– Onde? (where)
– Por quê? (why)
– Como? (how)
– Quanto vai custar? (how much)
• Poka-Yoke sempre que possível

• Prover recursos
• Controlar aplicação / Medir resultados
87
Implementar e Validar Poka-yoke
Identificação da falha
e mecanismos associados
Concepção do poka-yoke
Documentação do poka-yoke
Manutenção do poka-yoke
7. Evitar reincidência (Sistema)

• Revise Políticas e Diretrizes
• Revise a documentação do SGQ (Procedimentos)
• Revise documentos suplementares
• Revise FMEA´s, planos, formulários e checklists
• Informe e treinamento dos envolvidos
• Abrangência (processo ou peças)
• Lições Aprendidas (TGR / TGW)
• Pensar nos próximos passos
Questões a serem respondidas

• O que aprendemos com este desafio?
• O quem fizemos corretamente?
• Como perpetuar nosso acertos?
• O que fizemos de errado?
• Como evitar que estes erros se repitam?
• Como e onde documentar nosso aprendizado?
• Como deixar acessível este conhecimento a
quem dele necessita, a qualquer tempo?
88
8. Reconhecer o trabalho da equipe
• RECONHECIMENTO da organização
pelos esforços da equipe
• SATISFAÇÃO pessoal
– Interna
– Externa
• MOTIVAÇÃO
Todos querem ser vencedores!
5S’s
Princípios e regras
89
Programa 5S
A Base para alcanç
alcançar resultados
atravé
através de uma Gestão Participativa
Será
Será que:
Nosso ambiente de trabalho poderia ser mais agradável?
Não estamos guardando coisas que poderíamos jogar fora ou retirar
do nosso local de trabalho?
Nosso posto de trabalho está realmente limpo?
Estamos utilizando corretamente nossas máquinas e equipamentos?
Estamos guardando nossas ferramentas no lugar mais apropriado?
Estamos mesmo seguindo as regras de segurança?
As ferramentas que precisamos estão sempre à mão?
Estamos evitando desperdícios?
Estamos realmente sabendo aproveitar o espaço de trabalho?
Não podemos aproveitar melhor o nosso tempo?
Não há uma forma de reduzir os custos de nossa área?
Podemos melhorar ainda mais nosso ambiente de trabalho e nossa
produtividade?

269
Definição do 5S’s
• O 5s é um permanente
processo de educação
que vai gerar
qualidade no trabalho
realizado.
90
A essência do 5S é modificar
atitudes e comportamentos.

271
Quais os resultados da Prá

Prática do 5S?
Eliminar Desperdícios reduzindo os custos
Internalizar em nossa cultura a busca diária de

fazer o melhor e certo na primeira vez (excelência),
através da participação de todos
Criar um ambiente saudável, onde além garantir a

qualidade dos produtos e serviços, nos orgulhe de
trabalhar
Reduzir os acidentes de trabalho

272
Os 5S’s
• Seiri
• Seiton
• Seisoh
• Seiketsu
• Shitsuke
91
Programa 5S
ORDEM E PROGRESSO
•Seiri •Senso de Utilizaç

Utilização
•Seiton •Senso de Ordenaç

Ordenação
•Seisou •Senso de Limpeza
•Seiketsu •Senso de Saú

Saúde
•Shitsuke •Senso de Auto-

Auto-Disciplina

274
Programa 5S
A Base para alcanç
alcançar resultados
atravé
através de uma Gestão Participativa
SENSO DE
UTILIZAÇÃO
ORDENAÇÃO
SENSO DE
SENSO DE
SAÚDE
AUTO-
DISCIPLINA
SENSO DE
LIMPEZA

275
Importância da Auto-
Auto-Disciplina
O Senso de Auto-
Auto-disciplina pode ser considerado como o núnúcleo do
Programa 5S. É atravé
através de sua prá
prática que realmente teremos internalizado
novas atitudes e comportamentos.
Ter Senso de Autodisciplina é desenvolver o há hábito de observar e seguir

normas, regras, procedimentos, atender especificaç
especificações, sejam elas
escritas ou informais. Este háhábito é o resultado do exercí
exercício da forç
força
mental, moral e fífísica. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o
"querer de fato" , "ter vontade de", "se predispor a".

276
92
Seiri - Senso de Utilização
• É a capacidade de
definir os materiais
necessários e
desnecessários
existentes no local
de trabalho.
SENSO DE UTILIZAÇ
UTILIZAÇÃO
Racionalizar o uso de
todos os recursos
disponí
disponíveis

278
Seiri - Senso de Utilização
• Separa- se as coisas úteis, das

coisas inúteis. Assim não se
perde tempo procurando
coisas, ganhando mais espaço,
segurança e tranqüilidade.
93
SENSO DE UTILIZAÇ
UTILIZAÇÃO
Como Fazer
•Ter só
só o necessá
necessário e na quantidade certa;
•Evitar excessos e má
má utilizaç
utilização;
•Descarta adequadamente o que você não usa.
•Usar o conceito de um só
só é melhor

280
SENSO DE UTILIZAÇ
UTILIZAÇÃO
Como descartar
SIM Ordenar conforme

É usado?
Senso de Ordenação
NÃO
Está em SIM SIM Disponibilizar

condições Alguém precisa?
de uso? para quem precisa
NÃO NÃO
Enviar para o lixo Disponibilizar
ou doação para venda ou doação
(Eng. Serviços) (Eng. Serviços)
281
SENSO DE UTILIZAÇ
UTILIZAÇÃO
Exemplos
Na empresa
•Ter todas as informaç
informações atualizadas;
•Manter somente materiais úteis no local de trabalho;
•Utilizar papel rascunho.
•Não esquecer lâmpadas e condicionadores de ar ligados;
•Não esquecer torneiras abertas, etc.
•Fazer certo na 1a. vez, evitando retrabalhos;
retrabalhos;
•Utilizar melhor o seu tempo;
•Praticar os 3R’
3R’s: Reduzir, Reciclar, Reaproveitar.
•Decretar guerra ao desperdí
desperdício
Em casa
•Manter na carteira/bolsa somente o necessá
necessário;
•Doar roupas que você não usa mais;
•Utilizar ferramentas adequadas.
94
Seiri - Vantagens
• liberação de espaço físico, ferramentas,

equipamentos e documentos
desnecessários. Redução de tempo de
procura e melhor visualização do local de
trabalho. E o principal, eliminar compras
desnecessárias.
SENSO DE UTILIZAÇ
UTILIZAÇÃO
Benefí
Benefícios
•Liberaç
Liberação de espaç
espaços;
•Reaproveitamento de recursos;
•Reduç
Redução de estoques;
•Diminuiç
Diminuição de custos;
•Combate a burocracia.

284
Seiri - Como chegar lá
• Identificar os materiais que

fazem parte do seu universo de
trabalho, Tome as providencias
necessárias. Se o material é
usado freqüentemente colocar
no próprio local de trabalho. Se
é usado esporadicamente
colocar no almoxarifado. Se não
é necessário, descartar.
95
SENSO DE ORDENAÇ
ORDENAÇÃO
Facilitar o acesso dos recursos

286
Seiton - Senso de Organização

• São os locais
adequados e formas
corretas para
guardar materiais
necessários,
tornando rápido e
fácil sua localização.
Seiton - Senso de Organização
• Este senso visa deixar cada

objeto no seu lugar certo.
• Inclusive etiquetar gavetas e
etc. Para todo mundo
identificar. O local de
trabalho vai ficar bem
melhor.
96
SENSO DE ORDENAÇ
ORDENAÇÃO
Como Fazer
•Estabelecer local onde vão ficar os objetos;
•Dispor os objetos de acordo com a freqü

freqüência de uso.
•Identificar de forma prá
prática esses locais e objetos (Ró
(Rótulos,
cores, demarcaç
demarcações, etc.)
•Melhorar o layout da área em geral

289
SENSO DE ORDENAÇ
ORDENAÇÃO
Classificar de acordo com o uso
Usado a toda Deixar no local de trabalho, junto de

hora quem usa
Usado a Deixar no local de trabalho, com fácil
todos os dias alcance
Usado todas
Deixar próximo ao local de trabalho
as semanas
Usado todo
Colocar no almoxarifado ou no estoque
mês
Não usado Descartar conforme Senso de Utilização
SENSO DE ORDENAÇ
ORDENAÇÃO
Exemplos
Na empresa
•Identificar a voltagem das tomadas;
•Identificar quadros elé
elétricos;
•Melhorar a forma de guardar materiais e ferramentas;
•Organizar arquivos fífísicos e eletrônicos.
•Desarrumou, arrume;
•Usou, devolva ao seu devido lugar.
Em casa
•Definir local adequado para guardar medicamentos, documentos e material material de limpeza;
•Manter em ordem os objetos pessoais (crachá
(crachá, chaves, etc);
•Estabelecer crité
critérios para guardar roupas (camisas, bermudas, roupas para sair, etc).etc).
•Não guardar informaç
informações desnecessá
desnecessárias ( jornal velho, revistas, etc.)

291
97
Seiton - Vantagens
• Rapidez, facilidade e
controle na busca de
documentos e ferramentas,
estabelecendo o que cada
um deve usar, fazendo com
que haja uma redução na
perda de tempo,
estimulando a criatividade e
reduzindo o risco de
acidentes.
SENSO DE ORDENAÇ
ORDENAÇÃO
Benefí
Benefícios
Economia de Tempo
••Economia
Diminuiç
Diminuição do cansaç
••Diminuição cansaço fí
cansaço ísico por movimentaç
ffísico movimentação desnecessá
movimentação desnecessária.
desnecessária.
Melhor fluxo de pessoas e materiais.
••Melhor
Diminuiç
Diminuição do estresse por buscas mal sucedidas.
••Diminuição
Melhor utilizaç
••Melhor utilização do Tempo.
utilização
Maior facilidade para encontrar
••Maior
objetos e informaç
informa ções;
informações;
Evacuaç
Evacuação rá
••Evacuação ápida em caso de perigo.
rrápida
Rapidez no atendimento aos
••Rapidez
clientes internos e externos
293
Seiton - Como chegar lá
• Padronizar a nomenclatura,
adotando nomes, cores e
procedimentos padrões em
toda a empresa. Padronizar
a maneira de guardar
ferramentas.
• Utilizar a comunicação
visual usando gravuras e
cores.
98
SENSO DE LIMPEZA
Manter tudo sempre limpo, eliminando o lixo e sujeiras
atravé
através da atuaç
atuação nas fontes geradoras.
Ambiente limpo não é o que mais se limpa, mas o que menos se suja.
Seisoh - Senso de Limpeza

• O termo Seisoh é
utilizado quando se
quer referir a limpeza
do ambiente de
trabalho, máquinas e
ferramentas. Sugere
que limpeza seja
sinônimo de inspeção.
Seisoh - Senso de Limpeza
• Este senso abrange os 5

sentidos.
• Olfato, paladar, visão,
audição e tato.
• O lance é manter o local de
trabalho sempre limpo. Pois
é muito mais fácil manter a
limpeza, do que sujar e
limpar toda hora
99
SENSO DE LIMPEZA
Como Fazer
•Educar-
Educar-se para não sujar;
•Limpar o que está

está sujo;
•Descobrir e eliminar as fontes de sujeira;
•Disciplinar-
Disciplinar-se para manter a limpeza diariamente na sua casa
e na empresa
• Limpar tudo definindo uma freqü

freqüência (armá
(armários,
equipamentos, etc.)
•Inspecionar enquanto limpa (fontes de acidentes, defeitos,

etc.)
298
SENSO DE LIMPEZA
Exemplos
Na empresa
•Apresentaç
Apresentação do colaborador;
•Conservar os EPI’
EPI’s;
•Cuidar dos banheiros e bebedouros;
•Manter os documentos em perfeitas condiç
condições de uso.
•Não jogar lixo no chão. Praticar a coleta seletiva.
•Comprometer-
Comprometer-se com a manutenç
manutenção do ambiente limpo
Em casa
•Limpeza diariamente;
•Realizar coleta diá
diária de lixo;
•Não poluir;
•Combater insetos.
299
Custo da Limpeza ALERT

A
•Aumento nas despesas com materiais de limpeza;
•Aumento no custo da coleta;
•Aumento no custo com tratamento de doenç

doenças;
•Aumento dos Impostos;
•Aumento dos custos de vida pela poluiç

poluição;
Sujeira faz mal para a

sua saú
saúde e para o bolso RALO
300
100
Seisoh - Vantagens
• Higiene no local de
trabalho, eliminação de
desperdícios, redução de
riscos de acidentes auto -
conhecimento de
ferramentas e
equipamentos,além de
maior satisfação no
trabalho.
SENSO DE LIMPEZA
Benefí
Benefícios
•Bem-
Bem-estar pessoal. Ambiente mais agradá
agradável e sadio;
•Prevenir acidentes;
•Reduzir desperdí
desperdícios e evitar poluiç
poluição;
•Causar boa impressão aos clientes internos e externos;
•Contribuir para a saú

saúde pessoal;
•Conservar as má
máquinas e equipamentos.

302
Seisoh - Como chegar lá

• Limpar tudo: ferramentas, equipamentos,
mesas, bancadas, arquivos, armários,
etc..
• Após o uso, limpe ferramentas,
equipamentos, mesas e etc.
• Olhe para cima verificando pontos de
sujeira.
• Se necessário providencie a manutenção,
pois antes de limpar é melhor não sujar.
101
SENSO DE SAÚ
SAÚDE
Cuidar do bem estar fí
físico, mental e emocional

304
Seiketsu - Senso de Asseio
• Zelar pela limpeza e conservação das

condições físicas e saúde no local de
trabalho.
• Condições físicas são as máquinas e
ferramentas.
• E saúde são os sons, visualização,
linguagem na comunicação e cuidado
de si mesmo.
Seiketsu - Senso de Asseio

• É só todos terem
cuidado com a
higiene em todos
os locais, deixando
saudável tanto o
corpo, quanto a
mente.
102
SENSO DE SAÚ
SAÚDE
Exemplos
•NA EMPRESA
•Manter o bebedouro como você gostaria de encontrar.
• Mastigar os alimentos o suficiente.
• Evitar levar alimentos para o local de trabalho.
• Evitar fumar no local de trabalho, em reuniões e áreas de circulaç
circulação.
•Usar EPI’
EPI’s
•Se você não quiser, ningué
ninguém poderá
poderá irritá
irritá-lo.
•EM CASA
• Manter remé
remédios, materiais de limpeza e inflamá
inflamáveis fora do alcance de crianç
crianças.
• Evitar condiç
condições inseguras (tomadas sobrecarregadas, fiaç
fiação elé
elétrica exposta e
velha, janelas desprotegidas, etc).
• Evitar auto medicaç
medicação.
• Evitar que animais domé
domésticos tenham contato com roupas, banheiros, etc.
•Ler bons livros. Começ
Começar com 15 minutos por dia
307
SENSO DE SAÚ
SAÚDE
Benefí
Benefícios
• Local de trabalho agradá

agradável
• Reduç
Redução de acidentes e doenç
doenças
• Colaboradores saudá
saudáveis e bem dispostos
• Reduç
Redução do estresse e melhoria na qualidade de vida
Seiketsu - Vantagens
• Segurança e boas
condições físicas no
trabalho, Melhoria das
áreas comuns:
vestiários, refeitórios
sanitários.
• Condições de
trabalho favoráveis à
saúde.
103
SENSO DE SAÚ
SAÚDE
Como praticar
• Cuidar do corpo e da mente (Há

(Hábito da Leitura , Programaç
Programações
de TV sem utilidade, fofocas, etc.);
• Identificar e eliminar fontes de risco;
• Utilizar EPI’
EPI’s;
• Praticar esportes (Procurar um mé

médico antes);
• Manter excelentes condiç

condições de higiene nas áreas comuns
(banheiros, bebedouros, etc.)
Seiketsu - Como chegar lá
• Buscar constantemente a conservação

das condições físicas e de saúde.
• Manter e melhorar os procedimentos
operacionais e de segurança.
• Adotar uniforme limpo e bem conservado.
• Mantenha e melhore as áreas comuns:
refeitórios, sanitários e vestiários.
SENSO DE AUTODISCIPLINA
Estar comprometido com padrões

Éticos (Valores) e Té
Técnicos
(procedimentos) e buscar a melhoria
contí
contínua em ní
nível pessoal e
organizacional.

312
104
Shitsuke - Senso de Auto - Disciplina
• Visa consolidar os
principios básicos dos
sensos de utilização,
organização, limpeza
e asseio
Shitsuke - Senso de Auto - Disciplina
• Trata-se de cumprir os
outros quatro sensos.
• Seguir as orientações e
colaborar com os
colegas de equipe.
• Participar das soluções
e respeitar a opinião do
pessoal.
SENSO DE AUTO-
AUTO-DISCIPLINA
Como Fazer
•Trabalhar em equipe e colaborar com os colegas;

•Desenvolver a criatividade;
•Cumprir horá
horários;
•Cumprir normas, regras e padrões. Utilizá
Utilizá-los como
ferramenta de trabalho;
•Respeitar o companheiro e ser amigo;
•Assumir a responsabilidade pelo resultado do seu trabalho;
•Buscar fazer sempre o melhor, atingindo as metas
estabelecidas;
•Praticar os Valores
315
105
SENSO DE AUTO DISCIPLINA
Exemplos
Na empresa
•Praticar os outro 4S.
•Ser pontual e assí
assíduo;
•Respeitar filas;
•Seguir procedimentos;
•Participar de grupos de melhoria;
Em casa
•Respeitar a opinião dos outros (religião, futebol, etc);
•Ter tempo para a famí
família, respeita-
respeita-lá e educa-
educa-lá;
•Participar de aç
ações sociais e ser um bom cidadão;

316
Shitsuke - Vantagens
• Cumprimento natural dos
procedimentos.
• Disciplina moral e ética
• Cultivo de bons hábitos
• Efetivação da
administração participativa
• Garantia da qualidade de
vida.
SENSO DE AUTO DISCIPLINA

Benefí
Benefícios
•Harmonia com os colegas;
•Resultados positivos;
•Criaç
Criação de novos há
hábitos;
•Padronizaç
Padronização e domí
domínio sobre os processos;
• Serviç
Serviços e Produtos dentro dos requisitos de Qualidade
garantindo a satisfaç
satisfação dos Clientes.
•Melhoria do Ambiente de Trabalho

318
106
Shitsuke - Como chegar lá
• Utilizar de maneira racional a comunicação

visual / procedimentos com linguagens simples.
• Promover reuniões semanais com as equipes e
mensais com os funcionários, tratando sobre o
sistema 5s.
• Descobrir as causas de comportamento
inadequado afim de elimina-las.
• Incentivar a dedicação e adesão, para obter o
comprometimento de todos os funcionários da
empresa.
Ações do PDCA
• Ação 1 – Tirar no mínimo 200 fotos
ficadas nos problemas de 5S.
• Observações: não esquecer dos pequenos
problemas, tirar as fotos sem avisar ninguém
(ou tirar fotos no horário de almoço, fim de
expediente) e não tirar fotos de pessoas.
Grandes
problemas
Pequenos
problemas
Ações do PDCA
• Ação 2 – Colocar balões nas fotos e afixá-
las em local visível
• Observações: o gerente da técnica pode ter ajuda
de outras pessoas; expor no mínimo 50 fotos
107
Ações do PDCA
• Ação 3 - Montar painel para expor todas
as fotos.
• Observação: Prazo mínimo de exposição = 10 dias
Exemplos
• Set-up Cage
Exemplos
• Set-up Cage
108
Exemplos
Office Entryway
Exemplos
Misc. Table
Exemplos
• Supply Cabinet
109
Auditoria – o que é??
• É uma checagem realizada em TODOS os
Setores com o objetivo de garantir o
preenchimento e entendimento da folha de
verificação dos 5Ss.
• É realizada de forma periódica => Mensal
Auditoria – o que é??

• Objetivo
– Assegurar que os requisitos estabelecidos
(padrão 5S) estejam sendo atingidos.
• Efeito esperado
– Que haja disciplina na perseguição dos
requisitos estabelecidos para o 5S.
O que deve ser checado na auditoria?

• Forma de preenchimento da folha de
verificação.
• Entendimento dos conceitos do 5S.
• Aplicação do 5S na rotina.
110
O auditor deve:
• Assegurar que a folha seja preenchida
corretamente e com frequência;
• Esclarecer dúvidas;
• Assegurar que os conceitos estejam sendo
aplicados de forma correta;
Equipe de auditoria
• Montar uma pasta com registro das
auditorias;
• Organizar o dia da auditoria => auditoria
deve ser cruzada;
Parabéns
• Aplicando o 5s a empresa e
seus funcionários se
sentirão mais estimulados e
motivados produzindo mais,
elevando a empresa e sua
participação no mercado.
111
“Somos o que repetidamente
fazemos.
A excelência portanto, não é
um efeito, mas um há
hábito”
bito”
Aristó
Aristóteles
334
112

Ferramenta Da Qualidade Aula2

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Ferramenta Da Qualidade Aula2

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Ferramentas da

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 1

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 2

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 3

“O artesão é o único responsável pela

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 4

A divisão do trabalho, devido a produção seriada da

“O inspetor é o responsável pela qualidade”

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 5

ERA DA INFORMAÇÃO – NECESSIDADE DE PREVINIR

O profissional é treinado e informado para produzir e garantir a

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 6

SEMPRE !!! CLIENTE !!!

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 7

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 8

Motivos para Implementar o SGQ

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 9

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 10

Estabelecer o SGQ, uma Organizaç

• Estabelecer objetivos claros.

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 11

Por que NÃO mudar ???

• Atração em relação ao “novo”. • Descuido em relação ao “velho”.

• Receptividade às mudanças. • Otimismo exagerado.

• Iniciativa à experimentação. • Desperdícios excessivos.

• Tolerância a fracassos e erros. • Irresponsabilidade ou queda nos

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 13

• Resistência inicial. • Boicote.

• Tendência a manter a situação • Existência de feudos.

• Receios quanto à perda de • Poder acima dos resultados.

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 14

1- Qual a diferença entre Controle de Qualidade e

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 15

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 16

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 17

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 19

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 20

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 21

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 22

Questões essenciais do Condutor

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 23

Tabela de Custo x Benefí

Tempo de execução o quanto Tempo de execução é

Tempo de execução planejada Tempo de execução a longo

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 25

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 26

STAN DARDI SE DETERMI NE N EEDS

situação atual &

EVALUATE & VALI DATE ENLI GHTEN &

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 27

Time com o Real

REVI EW FEEDBACK & DI AGNOSTI C:

EVALUATE & VALI DATE EN LI GHTEN &

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 29

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 30

efetivadas, REVI EW FEEDBACK &

projeto planejado e EVALUATE &

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 31

Check “Verificar / Controlar “

Instr. André Fernandes Pereira Ferramentas da Qualidade (agosto de 06) 32

Act “Agir / Aprimorar “

STANDARDI SE DETERMI NE NEEDS

REVI EW FEEDBACK & DI AGNOSTI C:

Dimensionadas & fazer