Disciplina - Ferramentas Da Qualidade Na Manutenção

FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA MANUTENÇÃO
Professora: Roberta Oliveira
robertaoliveira@adc.coppe.ufrj.br
Doutoranda no Programa de Planejamento Energético, com ênfase em Planejamento Ambiental da COPPE/UFRJ.

Mestre em Gestão e Estratégia em Negócios e Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade
Federal Rural do Rio de Janeiro. Administradora na Assessoria em Gestão da Qualidade – COPPE/UFRJ.
Subcoordenadora da Comissão de Estudos CE3 - ABNT/CB-25. Auditora Líder Internacional pela HGB e
Stat-A-MATRIX Instittute /QSA International - RAB.
EMENTA
FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA MANUTENÇÃO
Objetivos
• Compreensão das Ferramentas da Qualidade, possibilitar conhecimentos para o aluno elaborar e

implementar um BSC.
Tópicos
• Histórico da Qualidade;
• PDCA;
• Ferramentas da Qualidade;
• Normalização;
• BSC Elaboração e Implementação.
Avaliação
• Participação e atividades práticas em aula

• Trabalho
HISTÓRICO DA QUALIDADE
1900 1939 1945 1980
TAYLOR JUSE
DEMING CÍRCULOS DE
JURAN CONTROLE DA
FEIGENBAUM QUALIDADE
SHEWHART (CCQ)
MASLOW
MCGREGOR
HERZBERG
INÍCIO DA SEGUNDA
ADMINISTRAÇÃO GUERRA CONCRETIZAÇÃO DO
CIENTÍFICA MUNDIAL CONTROLE DA
QUALIDADE TOTAL
(CQT)
Seleme e Stadler, 2012. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais robertaoliveira@adc.coppe.ufrj.br 4
OS CINCO ATRIBUTOS DA QUALIDADE
SOBREVIVÊNCIA DA
ORGANIZAÇÃO
SATISFAZER ÀS PESSOAS
QUALIDADE
ENTREGA CUSTO SEGURANÇA
INTRÍNSECA
MORAL

GERENCIAMENTO PELO CONTROLE DA QUALIDADE
As organizações devem seguir procedimentos para estabelecerem um

correto gerenciamento da qualidade. Esses procedimentos são
representados pelos métodos e pela adequada utilização das
ferramentas.
Método: sequência lógica empregada para atingir o objetivo

desejado.
Ferramenta: é o recurso utilizado no método.

MÉTODO PDCA/MASP
AGIR PLANEJAR
VERIFICAR FAZER
MELHORIA DA
QUALIDADE

FERRAMENTAS PARA A QUALIDADE
FERRAMENTAS BÁSICAS
CINCO SENSOS - 5S
5Ws E 2 Hs – PLANOS DE AÇÃO E
ANÁLISE
TÉCNICA DOS 5 PORQUÊS
FLUXOGRAMA
HARMONOGRAMA
FERRAMENTAS PARA A QUALIDADE: 5 S
SENSO SIGNIFICADO
SEIRI SENSO DE DESCARTE OU LIBERAÇÃO DE ÁREAS
SEITON SENSO DE ORGANIZAÇÃO
SEISO SENSO DE LIMPEZA
SEIKETSU SENSO DE HIGIENE, ARRUMAÇÃO, PADRÃO
SHITSUKE SENSO DE ORDEM OU DISCIPLINA

FERRAMENTAS PARA A QUALIDADE: 5 Ws E 2 Hs
PERGUNTA SIGNIFICADO PERGUNTA INSTIGADORA DIRECIONADOR
What? O quê? O que deve ser feito? O objeto
Who? Quem? Quem é o responsável? O sujeito
Where? Onde? Onde deve ser feito? O local
When? Quando? Quando deve ser feito? O tempo
Why? Por quê? Por que é necessário fazer? A razão/ motivo
How? Como? Como será feito? O método
How much? Quanto custa? Quanto vai custar? O valor

FERRAMENTAS PARA A QUALIDADE: 5 Porquês
PERGUNTA (PORQUÊS) RESPOSTAS ENCONTRADAS
Por que o produto não foi entregue? Porque não tinha embalagem
Por que não tinha embalagem? Porque a produção não entregou
Por que a produção não entregou? Porque não tinha a matéria-prima
Por que não tinha a matéria-prima? Porque o fornecedor não entregou
Por que o fornecedor não entregou? Porque houve atraso no pagamento

FERRAMENTAS PARA A QUALIDADE: Fluxograma
FLUXOGRAMA É UMA FERRAMENTA DESENVOLVIDA

PARA DESENHAR O FLUXO, UMA
REPRESENTAÇÃO VISUAL DO PROCESSO
PROCESSO
HARMONOGRAMA É UMA FERRAMENTA SIMILAR AO

FLUXOGRAMA, ENTRETANTO SUA REPRESENTAÇÃO
É REALIZADA DE FORMA MAIS HARMONIOSA DOS
ELEMENTOS GRÁFICOS DETALHANDO PESSOAS,
OBJETOS E OPERAÇÕES
DECISÃO
OPERÁRIO
INPUT/ ESPECIALIZADO
OUTPUT

FERRAMENTAS PARA A QUALIDADE
FERRAMENTAS DE GERAÇÃO DE
IDEIAS
BRAINSTORMING
BRAINWRITING
DIAGRAMA DE AFINIDADES
BENCHMARKING

FERRAMENTAS DE GERAÇÃO DE IDÉIAS - BRAINSTORMING
PASSOS DO BRAINSTORMING BRAINWRINTING => POR ESCRITO
FASE PASSO DESCRIÇÃO
1 1 Escolhe-se um facilitador para o processo que definirá o objetivo.
2 Formam-se grupos de até 10 pessoas.
3 Escolhe-se um lugar estimulante para a geração de ideias.
4 Os participantes têm um prazo de até 10 min para fornecer suas ideias que não devem ser
censuradas
2 5 As ideias deverão ser consideradas e revisadas, disseminando-se entre os participantes.
6 O facilitador deverá registrar as ideias em local visível, esclarecendo novamente o propósito.
3 7 Deverão ser eliminadas as ideias duplicadas.
8 Deverão ser eliminadas as ideias fora do propósito delimitado.
9 Das ideias restantes devem ser selecionadas aquelas mais viáveis.

FERRAMENTAS DE GERAÇÃO DE IDÉIAS – DIAGRAMA DE AFINIDADES
PASSOS DO DIAGRAMA DE
AFINIDADES
PASSO DESCRIÇÃO
1 Definir o problema ou assunto a trabalhar.
2 Coletar dados e ideias sobre o assunto por meio de técnicas variadas,

como o brainstorming, ou por meio de pesquisas.
3 Elaborar os cartões de dados.
4 Agrupar os cartões de dados que têm alguma relação ou afinidade, ou

mesmo significado.
5 Definir o cartão de afinidade no qual as características encontradas
são identificadas em todos os cartões de dados.
6 Agrupar os cartões de dados com os respectivos cartões de
afinidades.

FERRAMENTAS DE GERAÇÃO DE IDÉIAS - BENCHMARKING
PASSO DESCRIÇÃO
1 Identificar os problemas a serem resolvidos.
2 Separar os processos que estão gerando problemas.
3 Identificar organizações que resolvem problemas semelhantes.
4 Elaborar um plano para obtenção de dados (pesquisa/observação)
5 Coletar os dados das organizações escolhidas.
6 Montar uma equipe para proceder à análise das informações e da

adaptação.
7 Elaborar um plano de ação adaptado às necessidades.
8 Treinar a equipe e implementar o plano de ação.
9 Monitorar os resultados.
10 Realizar nova comparação para a verificação do benchmarking.

MÉTODOS ESTATÍSTICOS NO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
FERRAMENTAS DE OBTENÇÃO E COLETA DE

DADOS

FERRAMENTAS DE OBTENÇÃO DE COLETA DE DADOS
FOLHA DE VERIFICAÇÃO HISTOGRAMA

FERRAMENTAS DE ANÁLISE DAS

CAUSAS
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO
GRÁFICO DE DISPERSÃO

FERRAMENTAS DE ANÁLISE DAS CAUSAS
DIAGRAMA DE PARETO

DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO OU ESPINHA DE PEIXE

É uma representação gráfica da possível relação entre duas variáveis e, dessa forma, mostra
de forma gráfica os pares de dados numéricos e sua relação.
Geralmente, a relação vem de uma variável que é independente e outra variável que é
dependente da primeira, ou seja, a variável independente é a causa que provoca o efeito e a
dependente é o efeito (a consequência gerada pela causa). Portanto, se formos analisar a
relação entre o índice pluviométrico com a quantidade de guarda-chuvas vendidos, em um
diagrama de dispersão, veremos que quanto mais alto o índice pluviométrico mais
guarda-chuvas são vendidos. Neste caso, a variável independente é o índice pluviométrico e a
dependente é a quantidade de guarda-chuvas vendido.
https://ferramentasdaqualidade.org/diagrama-de-dispersao/ robertaoliveira@adc.coppe.ufrj.br 22
Correlação positiva: quando há uma aglomeração dos pontos em tendência
crescente, significa que conforme uma variável aumenta, a outra variável também
aumenta. Por exemplo, no caso da relação entre índice pluviométrico e número
de guarda-chuvas vendidos, temos uma relação positiva.
Correlação negativa: quando os pontos se concentram em uma linha que

decresce, significa que conforme uma variável aumenta, a outra variável diminui,
ou seja, quanto maior for a ocorrência de um dos dados, menor será a ocorrência
do outro dado. Por exemplo, se correlacionarmos a taxa de natalidade com a
riqueza de um país, veremos que quanto mais rico um país, menor é a taxa de
natalidade.
Correlação nula: quando há uma grande dispersão entre os pontos ou eles não
seguem tendência positiva nem negativa, significa que não há nenhuma
correlação aparente entre as variáveis.
Intensidade da Correlação:
Forte: Quanto menor for a dispersão dos

pontos, maior será a correlação entre os
dados.
Fraca: Quanto maior for a dispersão dos

pontos, menor será o grau entre os dados.
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E TOMADA

DE DECISÃO
MATRIZ DE DECISÃO OU MATRIZ GUT

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E TOMADA DE DECISÃO
MATRIZ DE DECISÃO OU MATRIZ GUT
OUTRAS FERRAMENTAS PARA A

QUALIDADE
DESIGN OF EXPERIMENTS
SIX SIGMA
GRÁFICO DE LINHA
PESQUISA
SÍMBOLOS, GRÁFICOS E DIAGRAMAS

OUTRAS FERRAMENTAS PARA A QUALIDADE
DESIGN OF EXPERIMENTS
Técnica analítica que auxilia a identificar que

variáveis têm uma influência maior no resultado
geral. A técnica é aplicada, frequentemente,
mais às questões do produto do projeto. Em
uma experiência, altera-se deliberadamente
uma ou mais variáveis do processo (ou fatores)
para observar o efeito das mudanças e obter
uma ou mais variáveis de resposta.
SIX SIGMA
O SIX SIGMA como um sistema de administração:
É uma solução estruturada de “cima para baixo”
que ajuda a organização a:
- Alinhar a estratégia de negócios para obtenção
de melhoria;
- Mobilizar times para executar projetos de alto
impacto;
- Acelerar os melhores resultados empresariais;
- Gerenciar e ordenar os esforços para assegurar
que as melhorias sejam contínuas.
GRÁFICO DE LINHA
O gráfico de linha é uma ferramenta muito útil
para estabelecer a tendência de uma série de
dados. É utilizado para estabelecer
comparações entre série de dados e pode ser
empregado no auxílio à tomada de decisão.
Sua análise permite identificar, no âmbito de
uma série de condições, aquela que deve ser
abordada em primeiro lugar, possibilitando
uma ordenação adequada de recursos
materiais e de pessoal.
PESQUISA É uma ferramenta muito simples que pode ser utilizada

em diversos setores da qualidade, desde a investigação
sobre a satisfação do cliente até a obtenção de dados
para a qualidade em um processo produtivo.
Os tipos mais comuns são os questionários e as
entrevistas, podem ser pessoais (pesquisador tem
contato direto com o entrevistado) e impessoais
(realizadas através de diversos meios, como a internet,
por exemplo).
SÍMBOLOS, GRÁFICOS E DIAGRAMAS
Muitas das ferramentas da qualidade, em vez de

representarem os resultados somente por meio
de dados e números, também os traduzem
graficamente.
NORMALIZAÇÃO DA QUALIDADE
Norma é aquilo que se estabelece como base ou medida

para a realização ou a avaliação de algo, ou seja, consiste
em regras de procedimentos estabelecidas por órgãos
reconhecidos e credenciados pelo mercado.
A normalização da qualidade, exigida pelos mercados,
obriga indiretamente as organizações a se certificar por
meio de órgãos credenciados que garantem um padrão
aceitável de produtos e serviços. Esse padrão é
reconhecido e permite que muitas organizações possam
atuar em mercados nacionais e internacionais com um
número reduzido de restrições.

NORMALIZAÇÃO DA QUALIDADE
International Organization for Standardization ou

Organização Internacional para Padronização (ISO)
A organização não governamental, oficialmente, iniciou

suas operações em 23 de fevereiro de 1947, com sede
em Genebra, na Suíça. Com o objetivo de facilitar a
coordenação internacional e a unificação das normas.
As normas têm como objetivo geral garantir que produtos
e serviços tenham embutidos em suas características os
padrões desejáveis com relação à qualidade, ao meio
ambiente, à segurança, à eficiência, à confiabilidade e à
capacidade de substituição com custo adequado
economicamente.
ESTUDO 1
Março de 2020, os gestores de uma empresa de aluguel de imóveis para temporada estão diante da crise global causada
pela Covid-19, quando a Organização Mundial Saúde declarou como pandemia mundial, a mobilidade humana
encontrava-se profundamente afetada e a empresa precisava modificar suas estratégias e práticas para se adaptar a
esse contexto global. Na tentativa de mitigar os conflitos, a empresa vê-se em uma circunstância em que mudanças
drásticas e urgentes deveriam ser tomadas.
Escolha as ferramentas de qualidade e defina as ações necessárias.
ESTUDO 2
O complexo hidrelétrico de Belo Monte, com a quarta maior usina hidrelétrica do mundo em capacidade instalada, e a
maior genuinamente brasileira, tem a sua história envolta em muito debate. De um lado seus defensores, munidos de
bons argumentos, como a necessidade crescente de energia renovável e limpa do País, e, do outro lado, seus detratores,
também munidos de bons argumentos, como os custos ambientais e sociais resultantes da obra. A sua empresa de
consultoria foi contratada para avaliar o investimento realizado pelo governo.
Escolha as ferramentas de qualidade e defina as ações necessárias neste primeiro momento.
robertaoliveira@adc.coppe.ufrj.br 35
ESTUDO 3
Sua equipe é responsável pela manutenção dos itens de telecomunicações na Bacia de Campos, com a missão de
oferecer e garantir a comunicação de pessoas, aplicativos e processos às unidades que operam a mais de 100 Km da
costa. Sua empresa atua fortemente na melhoria dos processos de manutenção do diversificado parque de
telecomunicações instalado nas plataformas. Dentre os esforços empreendidos encontra-se a manutenção preventiva, a
qual atualmente é realizada de forma cíclica, seguindo cronogramas pré-estabelecidos para cada rede ou sistema. Com o
crescimento do número de plataformas e o aumento das distâncias em direção à região do pré-sal, a periodicidade dos
ciclos de manutenção preventiva de telecomunicações pode ser afetada e decisões de priorização deverão ser tomadas.
ESTUDO 4
Seu setor é reponsável pela análise dos índices de acidentes, reformulação do cronograma de paradas programadas
para inspeção de equipamentos críticos e o fornecimento de um banco de dados para o desenvolvimento de políticas de
segurança operacional em projetos futuros de perfuração e produção de petróleo e gás.
Foram coletados 108 Alertas de Segurança referentes a acidentes com sondas terrestres de perfuração e de produção
operando no período entre 2018 a 2021. Analise esses Alertas de Segurança e identifique o agente causador, os
equipamentos críticos, como também as suas respectivas probabilidades de falhas.
robertaoliveira@adc.coppe.ufrj.br 36
? 37
BALANCED SCORECARD
O balanced scorecard traduz missão e

estratégia em objetivos e medidas, organizados
segundo quatro perspectivas diferentes:
financeira, do cliente, dos processos internos e
do aprendizado e crescimento. O scorecard cria
uma estrutura, uma linguagem, para comunicar
a missão e a estratégia, e utiliza indicadores
para informar os funcionários sobre os vetores
do sucesso atual e futuro.
Fonte: Kaplan e Norton, 1997. A estratégia em ação robertaoliveira@adc.coppe.ufrj.br 38
PERSPECTIVAS BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA PERSPECTIVA DO
FINANCEIRA CLIENTE
PERSPECTIVA DO
PERSPECTIVA DOS
APRENDIZADO E
PROCESSOS INTERNOS
CRESCIMENTO

DIVISÃO DO ESTUDO
Elementos fundamentais para criação dos

objetivos e medidas dentro das 4 perspectivas
Vinculação entre objetivos e medidas das 4

perspectivas, dando origem a temas estratégicos
amplos e inter-relacionados
BSC para toda uma organização ou para

unidades de negócio

PERSPECTIVA FINANCEIRA
Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e medidas das outras perspectivas do
scorecard
Os objetivos e medidas precisam desempenhar um papel duplo: definir o desempenho

financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de
todas as outras perspectivas
Os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida

(crescimento, sustentação e colheita) de uma empresa
A gestão financeira eficaz deve abordar tanto o lucro quanto o risco

TEMAS ESTRATÉGICOS PARA A
PERSPECTIVA FINANCEIRA
CRESCIMENTO E MIX DE RECEITA
REDUÇÃO DE CUSTOS/ MELHORIA DE

PRODUTIVIDADE
UTILIZAÇÃO DOS ATIVOS/ ESTRATÉGIA DE

INVESTIMENTO

PERSPECTIVA DOS CLIENTES
IDENTIFICAR O SEGMENTO DE CLIENTES E MERCADO NOS QUAIS DESEJAM COMPETIR

GRUPO DE MEDIDAS ESSENCIAIS DOS CLIENTES
PARTICIPAÇÃO DE
MERCADO
RETENÇÃO DE CLIENTES
CAPTAÇÃO DE CLIENTES
SATISFAÇÃO DE CLIENTES
LUCRATIVIDADE DE
CLIENTES

MEDINDO AS PROPOSTAS DE VALOR
ATRIBUTOS DOS
PRODUTOS/ SERVIÇOS
RELACIONAMENTO COM
OS CLIENTES
IMAGEM E REPUTAÇÃO

VETORES DE DESEMPENHO PARA A
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
TEMPO
QUALIDADE
PREÇO

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
IDENTIFICA OS PROCESSOS MAIS CRÍTICOS PARA REALIZAÇÃO

DOS OBJETIVOS DOS CLIENTES E ACIONISTAS.
Processo de
Serviço
Processo de Inovação Processo de Operações Pós- Venda
Identificação Idealizar Entregar

Identificar Gerar Serviços Satisfação das
das oferta de produtos/
o
produtos/
Produtos/
Prestar
aos Necessidades
Necessidades mercado Serviços Clientes
serviços serviços dos Clientes
dos Clientes

PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
CAPACIDADES DOS FUNCIONÁRIOS
CAPACIDADES DOS SISTEMAS DE

CATEGORIAS
INFORMAÇÃO
PRINCIPAIS
MOTIVAÇÃO, EMPOWERMENT E
ALINHAMENTO

PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Fonte: Kaplan e Norton, 1997. A estratégia em ação. Página 146. robertaoliveira@adc.coppe.ufrj.br 49

INTEGRAÇÃO DAS MEDIDAS DO BSC À ESTRATÉGIA
RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO
PRINCÍPIOS
QUE VETORES DE DESEMPENHO
PERMITEM A
INTEGRAÇÃO
RELAÇÃO COM OS FATORES
FINANCEIROS

BSC PARA TODA UMA ORGANIZAÇÃO OU
PARA UNIDADES DE NEGÓCIO
UM SCORECARD
CORPORATIVO REQUER UMA
ESTRATÉGIA EXPLÍCITA EM
NÍVEL CORPORATIVO
BSC BSC BSC

UNIDADE DE UNIDADE DE UNIDADE DE
NEGÓCIO NEGÓCIO NEGÓCIO

IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROGRAMA DE
GERENCIAMENTO COM O BSC
MOBILIZAR A
ORGANIZAÇÃO
Formulação da Estratégia e Atualização dos Temas
Estratégicos
CRIAR UM SISTEMA Relação com os objetivos e recompensas pessoais

Vinculação com Planejamento, Alocação de Recursos e
GERENCIAL INTEGRADO Orçamentos Anuais
Feedback e Aprendizado Estratégicos
ADMINISTRAR O SISTEMA
DE GESTÃO ESTRATÉGICA

CRIAÇÃO DE UM BSC
Clareza e
ESTABELECIMENTO consenso Descentralização e
Obtenção Intervenção
DE OBJETIVOS PARA em
de Foco
Desenvolvimento de
Estratégica
relação à lideranças
O PROGRAMA DO BSC estratégia
PARTICIPANTES
Consenso
Escolha e
O PROCESSO DE Definição da
Arquitetura de
em Função
dos
Elaboração
Elaboração do
Plano de
dos
CONSTRUÇÃO Indicadores Objetivos
Indicadores
Implementação
Estratégicos

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FERRAMENTAS DA QUALIDADE NA MANUTENÇÃO

Professora: Roberta Oliveira

Doutoranda no Programa de Planejamento Energético, com ênfase em Planejamento Ambiental da COPPE/UFRJ.

• Compreensão das Ferramentas da Qualidade, possibilitar conhecimentos para o aluno elaborar e

• Participação e atividades práticas em aula

1900 1939 1945 1980

Seleme e Stadler, 2012. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais robertaoliveira@adc.coppe.ufrj.br 5

As organizações devem seguir procedimentos para estabelecerem um

Método: sequência lógica empregada para atingir o objetivo

Ferramenta: é o recurso utilizado no método.

Seleme e Stadler, 2012. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais robertaoliveira@adc.coppe.ufrj.br 6

Seleme e Stadler, 2012. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais robertaoliveira@adc.coppe.ufrj.br 7

SEIRI SENSO DE DESCARTE OU LIBERAÇÃO DE ÁREAS

SEITON SENSO DE ORGANIZAÇÃO

SEISO SENSO DE LIMPEZA

SEIKETSU SENSO DE HIGIENE, ARRUMAÇÃO, PADRÃO

SHITSUKE SENSO DE ORDEM OU DISCIPLINA

Seleme e Stadler, 2012. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais robertaoliveira@adc.coppe.ufrj.br 9

PERGUNTA SIGNIFICADO PERGUNTA INSTIGADORA DIRECIONADOR

What? O quê? O que deve ser feito? O objeto

Who? Quem? Quem é o responsável? O sujeito

Where? Onde? Onde deve ser feito? O local

When? Quando? Quando deve ser feito? O tempo

Why? Por quê? Por que é necessário fazer? A razão/ motivo

How? Como? Como será feito? O método

How much? Quanto custa? Quanto vai custar? O valor

Seleme e Stadler, 2012. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais robertaoliveira@adc.coppe.ufrj.br 10

PERGUNTA (PORQUÊS) RESPOSTAS ENCONTRADAS

Por que não tinha embalagem? Porque a produção não entregou

Por que a produção não entregou? Porque não tinha a matéria-prima

Por que não tinha a matéria-prima? Porque o fornecedor não entregou

Por que o fornecedor não entregou? Porque houve atraso no pagamento

Seleme e Stadler, 2012. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais robertaoliveira@adc.coppe.ufrj.br 11

FLUXOGRAMA É UMA FERRAMENTA DESENVOLVIDA

HARMONOGRAMA É UMA FERRAMENTA SIMILAR AO

Seleme e Stadler, 2012. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais robertaoliveira@adc.coppe.ufrj.br 12

Seleme e Stadler, 2012. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais robertaoliveira@adc.coppe.ufrj.br 13

1 1 Escolhe-se um facilitador para o processo que definirá o objetivo.

2 Formam-se grupos de até 10 pessoas.

3 Escolhe-se um lugar estimulante para a geração de ideias.

6 O facilitador deverá registrar as ideias em local visível, esclarecendo novamente o propósito.

3 7 Deverão ser eliminadas as ideias duplicadas.

8 Deverão ser eliminadas as ideias fora do propósito delimitado.

9 Das ideias restantes devem ser selecionadas aquelas mais viáveis.

Seleme e Stadler, 2012. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais robertaoliveira@adc.coppe.ufrj.br 14

1 Definir o problema ou assunto a trabalhar.

2 Coletar dados e ideias sobre o assunto por meio de técnicas variadas,

4 Agrupar os cartões de dados que têm alguma relação ou afinidade, ou

Seleme e Stadler, 2012. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais robertaoliveira@adc.coppe.ufrj.br 15

1 Identificar os problemas a serem resolvidos.

2 Separar os processos que estão gerando problemas.

3 Identificar organizações que resolvem problemas semelhantes.

4 Elaborar um plano para obtenção de dados (pesquisa/observação)

5 Coletar os dados das organizações escolhidas.

6 Montar uma equipe para proceder à análise das informações e da

8 Treinar a equipe e implementar o plano de ação.

10 Realizar nova comparação para a verificação do benchmarking.

Seleme e Stadler, 2012. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais robertaoliveira@adc.coppe.ufrj.br 16

FERRAMENTAS DE OBTENÇÃO E COLETA DE

Seleme e Stadler, 2012. Controle da Qualidade: as ferramentas essenciais robertaoliveira@adc.coppe.ufrj.br 17

FOLHA DE VERIFICAÇÃO HISTOGRAMA

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FERRAMENTAS DE ANÁLISE DAS