Lean A3

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
DJONEI CÉSARO SCOLA
PROPOSTA DE MELHORIAS NA GESTÃO

DE ESTOQUE DA EMPRESA COMERCIAL
DE MALHAS SCOLA LTDA.
ITAJAÍ
2012
DJONEI CÉSARO SCOLA
PROPOSTA DE MELHORIAS NA GESTÃO

DE ESTOQUE DA EMPRESA COMERCIAL
DE MALHAS SCOLA LTDA.
Trabalho de conclusão de estágio,

desenvolvido para o Estágio
Supervisionado do Curso de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas – Gestão, da
Universidade do Vale do Itajaí.
Orientador:
Prof. MSc. Roberto Hering
ITAJAÍ – SC, 2012

AGRADECIMENTOS
Sou infinitamente grato a Deus, que desde que nasci tem me proporcionado
compartilhar a vida com pessoas e experiências maravilhosas.
Agradeço também a minha família, principalmente meus pais, pela confiança
depositada em mim, pelo carinho dedicado e especialmente pelo exemplo de
pessoas que são.
Agradeço aos colegas de trabalho, que foram verdadeiros parceiros na
construção desta monografia.
Agradeço aos meus amigos, colegas de turma e companheiros de ônibus que
conviveram comigo nesses quatro anos de muito estudo e sacrifícios.
Agradeço também aos demais amigos que sempre souberam contribuir com
seu apoio, incentivo, e compreensão, quando o desânimo, o cansaço e a
preocupação me abateram.
Agradeço ao meu orientador e demais mestres, que contribuíram na minha
formação. Com o exemplo e a determinação de vocês, aprendi que ser
administrador é muito mais do que conhecer fórmulas, métodos e teorias, é
ser capaz de servir para poder liderar.
E a todos que contribuíram de uma forma ou de outra para concretização de
mais essa etapa da minha vida, meu muito obrigado!
“Que os vossos esforços desafiem
as impossibilidades, lembrai-vos de
que as grandes coisas do homem
foram conquistadas do que parecia
impossível”.
Charlie Chaplin
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Djonei Cesaro Scola
b) Área de estágio
Administração de Materiais
c) Supervisor de campo
Teresinha Hermes Scola
d) Orientador do estágio
e) Professor responsável pelo estágio

Prof. MSc. Eduardo Krieger da Silva
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Comercial de Malhas Scola Ltda.
b) Endereço
Rua Professor Simão Hess, 566. Vila do Salto. CEP: 89115-000. Luís Alves – SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio

Estoque e Tecnologia da Informação
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do orientador de Campo

Teresinha Hermes Scola – proprietária
f) Carimbo e visto da empresa

AUTORIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
ITAJAÍ, 19 de maio de 2012.
A Empresa COMERCIAL DE MALHAS SCOLA LTDA., pelo presente instrumento,

autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar em sua biblioteca, o
Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado pelo
acadêmico DJONEI CESARO SCOLA.
_______________________________________________
Sócia-Proprietária.
COMERICAL DE MALHAS SCOLA LTDA
RESUMO
Conhecer a própria empresa pode fazer muita diferença num mercado cada vez mais global e de
concorrência acirrada. As informações da empresa e para a empresa são de alto valor na busca pela
competitividade entre as organizações. Conhecer e controlar seus recursos contribui para uma série
de benefícios a todos os setores da empresa, além de garantir a diminuição de danos e prejuízos
causados pela má administração. Uma empresa que não controla seus materiais sofre com
dificuldades no seu processo de compras, correr riscos de furtos, não pode contar com um balanço
patrimonial completo, e como consequência, não tem segurança em muitas de suas tomadas de
decisões. Diante desse contexto, o objetivo geral desse estudo foi propor melhorias na gestão de
estoque da empresa Comercial de Malhas Scola Ltda. Para tal, foi levantado e descrito a situação
atual do controle de materiais da empresa, analisados os seus problemas, e identificados os
principais pontos que necessitam de ajustes. E a partir destes, observou-se que os seus estoques
não são controlados de maneira eficaz, necessitando portando de propostas de melhorias que vão
desde o recebimento das mercadorias até seu cadastramento no software da empresa.
Palavras-chave: Controle de estoque. Administração de materiais. Loja de departamentos. ERP.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Ciclo de compras...................................................................................... 21

Figura 2 – Gráfico dente de serra.............................................................................. 26
Quadro 1 – Cálculo do giro de estoque.................................................................... 29
Quadro 2 – Fórmula da acurácia dos controles........................................................ 35
Figura 3 – Significado do código de barras padrão EAN13...................................... 40

Figura 4 – Fluxo simplificado da nota fiscal eletrônica.............................................. 43
Figura 5 – Foto da primeira instalação da Loja Scola............................................... 49
Figura 6 – Foto da segunda instalação da Loja Scola.............................................. 49
Figura 7 – A Loja Scola no ano de 1994................................................................... 50
Figura 8 – Novo espaço interno da Loja Scola.......................................................... 51
Figura 9 – Novo espaço interno da Loja Scola.......................................................... 51
Quadro 3 – Percentual de vendas por segmento da Loja Scola............................... 52
Figura 10- Fachada atual da Loja Scola.................................................................... 52
Quadro 4 – Principais fornecedores por segmento da Loja Scola............................ 53
Quadro 5 – Principais concorrentes diretos e indiretos da Loja Scola...................... 54
Figura 11 - Fluxograma de entrada de mercadorias................................................. 63
Figura 12 - Fluxograma de registro e controle de estoque........................................ 64
Figura 13 - Fluxograma da saída de estoque............................................................ 65
Figura 14 – Parte do fluxograma de entrada de estoque.......................................... 71
Figura 17 – Parte do fluxograma de registro e controle de estoque......................... 72
Figura 20 - Fluxograma de entrada de mercadorias................................................. 74
Figura 21- Fluxograma de registro e controle de estoque......................................... 76
Figura 22 - Fluxograma de saída de estoque............................................................ 77
Quadro 6 – Cronograma proposto para implantação das melhorias........................ 79
Quadro 7 - Tabela para medir eficiência dos fornecedores...................................... 80
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 11
1.1 Objetivo geral .................................................................................................... 12
1.2 Objetivos específicos ........................................................................................ 12
1.3 Justificativa........................................................................................................ 13
1.4 Aspectos metodológicos ................................................................................... 14
1.5 Técnica de coleta e análise dos dados ............................................................. 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................................................................ 17
2.1 Globalização e competitividade......................................................................... 17
2.2 Administração geral .......................................................................................... 18
2.3 Administração de materiais ............................................................................... 19
2.4 Compras/Política de compras ........................................................................... 19
2.5 Parceria com fornecedores ............................................................................... 22
2.5.1 Critérios para escolha do fornecedor ............................................................. 23
2.6 Controle de estoque .......................................................................................... 24
2.6.1 Política de níveis de estoque ......................................................................... 25
2.6.1.1 Ponto de pedido .......................................................................................... 26
2.6.1.2 Estoque mínimo .......................................................................................... 27
2.6.1.3 Estoque máximo ......................................................................................... 28
2.6.2 Giro de estoque.............................................................................................. 29
2.6.2.1 Análise ABC ................................................................................................ 30
2.6.3 Just in Time .................................................................................................... 31
2.6.4 Kanbam .......................................................................................................... 32
2.6.5 Inventários...................................................................................................... 32
2.6.5.1 Inventário geral ........................................................................................... 33
2.6.5.2 Inventários rotativos .................................................................................... 33
2.6.5.3 Inventários rotativos X ABC ........................................................................ 34
2.6.6 Acurácia de estoques ..................................................................................... 35
2.7 Sistemas de informação .................................................................................... 36
2.7.1 Software ......................................................................................................... 37
2.7.1.1 ERP ............................................................................................................. 38
2.7.2 Classificação dos produtos em Código de Barras .......................................... 39
2.7.3 RFID (Tecnologia de identificação por radiofrequencia) ................................ 40
2.8 Nota fiscal eletrônica ......................................................................................... 41
2.8.1 Descrição do modelo operacional da NF-e .................................................... 42
2.8.2 Benefícios da NF-e ........................................................................................ 44
2.9 Fluxograma ....................................................................................................... 45
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................... 49
3.4 Histórico ............................................................................................................ 49
3.5 Estrutura organizacional.................................................................................... 50
3.6 Fornecedores e parceiros ................................................................................. 53
3.7 Concorrentes..................................................................................................... 54
3.8 Missão, visão e valores ..................................................................................... 55
4 RESULTADOS DA PESQUISA............................................................................ 57
4.1 Levantar o fluxo do processo de movimentação de mercadoria ....................... 57
4.2 Descrever o fluxo de movimentação de estoque .............................................. 66
4.3 Analisar o fluxo de movimentação do estoque .................................................. 68
4.4 Identificar melhorias no módulo de controle de estoque. .................................. 71
4.5 Propor adequações no processo de controle de estoque da empresa ............. 73
5 SUGESTÕES ....................................................................................................... 79
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 81
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 83
ANEXOS ................................................................................................................... 86
APÊNDICES .............................................................................................................. 93
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO .................................................. 98
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS ...................................................................... 99
11
1 INTRODUÇÃO
O crescimento das organizações e a constante dinâmica do mercado atual

exigem das empresas, mais do que nunca, que elas se valham de informações para
se tornarem cada vez mais competitivas.
Para o sucesso em ambiente competitivo as organizações precisam ter
capacidade em obter e utilizar informações. São as informações que possibilitam
tomadas de decisões conscientes e profissionais.
Muitas das informações necessárias para uma boa gestão são adquiridas por
meio das atividades de controle da própria empresa. Dentre os vários controles que
a organização pode aplicar, um dos mais significativos é o controle de seus
recursos.
Os materiais das empresas recebem boa parte do capital investido nela, e
seus volumes influenciam todos os setores da organização. Martins e Alt (2001)
quantificam as aquisições de insumos para produção ou produto final entre 50 a
80% do total das receitas brutas de uma empresa. Daí a já antiga preocupação das
organizações em controlar os seus estoques.
A Comercial de Malhas Scola fundada em 1989 no município de Luís
Alves/SC se caracteriza por ser uma empresa de gestão familiar, no ramo de varejo.
Atende a população local e de cidades vizinhas comercializando artigos que vão do
vestuário e calçados para todas as idades, até perfumaria, tapetes, cama, mesa e
banho. O que de acordo com Levy e Weitz (2000 apud GUIMARÃES; MILANI;
CRESCITELLI, 2005) a enquadra como uma loja de departamentos especializada
em produtos diferenciados, uma vez que esse formato de loja dispõe seus produtos
em departamentos separados enfocando determinado público para cada qual;
abrangendo basicamente vestuário, calçados e equipamentos residenciais leves.
A empresa Scola começou muito pequena e pouco formal, com praticamente
todos os processos da empresa sendo executados manualmente pelos proprietários.
Com o seu crescimento, aumentou o número de mercadorias, e o controle informal
já não era mais possível. Mesmo com o crescimento, a cultura empresarial não
percebia as vantagens de um controle mais eficaz e eficiente dos seus estoques,
assim como ocorre em grande parte das micro e pequenas empresas brasileiras.
12
Embora a empresa conte com um sistema de ERP (enterprise resource

planning), ele apenas é utilizado para cumprir obrigações legais.
Como não existe uma cultura empresarial voltada a uma gestão profissional
dos estoques na Comercial de Malhas Scola, faz-se necessário uma reestruturação
da área de gestão de estoque, a fim de assegurar ao menos os controles mais
básicos na administração de materiais numa organização.
Diante dessa realidade, este estudo apresenta uma proposta de adaptação do
sistema ERP da empresa, visando à implantação das ferramentas mais utilizadas
pelo mercado, na gestão de estoques.
Assim, será possível à Comercial de Malhas Scola, aprimorar suas compras,
evitar desperdícios, garantir menor custo e espaço, tornando-a mais competitiva.
1.1 Objetivo geral
O objetivo geral é utilizado em projetos de estágio para que o trabalho tenha

foco, e possa delimitar sua área de atuação. Conforme Richardson (2007) os
objetivos gerais precisam explicar o que se pretende alcançar com a pesquisa, qual
o seu propósito.
Sendo assim, o objetivo geral deste projeto é propor melhorias no módulo de
controle de estoques do sistema de gestão adotado pela Comercial de Malhas
Scola.
1.2 Objetivos específicos
Para tornar o objetivo geral possível, os objetivos específicos são estipulados.

Eles precisam ser mais precisos que o objetivo geral. De acordo com Richardson
(2007, p.62) os objetivos específicos “definem etapas que devem ser cumpridas para
alcançar o objetivo geral.”.
Por base nisso apresentam-se os seguintes objetivos específicos:
 Levantar o fluxo do processo de movimentação de mercadoria.
13
 Descrever o fluxo de movimentação do estoque

 Analisar o fluxo de movimentação do estoque.
 Identificar melhorias no módulo de controle de estoque.
 Propor adequações no processo de controle de estoque da empresa.
1.3 Justificativa
A Comercial de Malhas Scola sendo uma empresa de pequeno porte, não

tem empregado uma gestão profissional de seus estoques, assim como acontece
em grande parte das micro e pequenas empresas brasileiras (FOLHA ON LINE,
2002).
A dificuldade de controlar seus materiais impossibilita a empresa de gerir seu
estoque corretamente, de realizar compras mais precisas, de segurança contra
roubo e furto, de medir sua competitividade, dentre tantas outras impossibilidades,
todas pelo fato de não ter controlado suas mercadorias.
Recentemente a empresa tem despertado interesse numa melhor gestão de
seus materiais, visto a necessidade de controlá-los de maneira mais eficiente e
eficaz.
Por isto, a execução deste plano propõe melhorias ao processo de gestão de
seus estoques; facilitando a identificação e a localização dos materiais, com uma
descrição detalhada; proporcionando um melhor controle dos mesmos,
estabelecendo parâmetros científicos para sua gestão; garantindo agilidade e
eficiência no atendimento ao cliente.
A fim de garantir esses ganhos, este trabalho levantou na literatura
bibliográfica e em artigos científicos, as práticas comuns adotadas na gestão de
materiais das organizações. E após analisados os fluxos de entrada,
processamento, e saída de materiais da Comercial de Malhas Scola é que então
foram propostas as adequações e melhorias apresentadas neste trabalho.
Esta pesquisa representou ao pesquisador uma oportunidade de aplicar, em
um ambiente prático, os conhecimentos teóricos adquiridos durante o curso de
Administração, proporcionando-lhe experiência de formação.
14
Para a universidade, possibilitou aproximação do mundo acadêmico a um

ambiente prático organizacional, garantindo material científico adicional para seus
docentes e alunos.
Sua originalidade está no fato de contribuir para com a empresa por meio de
propostas de formalização dos processos de gestão de seus recursos materiais,
algo que até o momento não havia sido pensado na organização. Além disso, a
universidade ainda não havia executado nenhuma parceria com a empresa, bem
como o pesquisador não havia executado anteriormente nenhum projeto cientifico
dessa área em qualquer empresa.
A viabilidade de implantação das sugestões propostas nesse trabalho é
grande, pois o acadêmico é membro da gestão familiar dessa organização, e os
demais gestores estão dispostos a implantar medidas de mudança no controle de
seus materiais. Além disso, a empresa está em pleno crescimento, e para tal precisa
adotar modelos mais ágeis e descentralizados de gestão.
1.4 Aspectos metodológicos
A metodologia da pesquisa significa a forma utilizada para chegar à solução

de um problema. Para Roesch (2009) o estágio de prática profissional, é uma
oportunidade de aplicar a teoria estuda em ações práticas, e com a utilização de
metodologia científica, proporcionar garantias de sua realidade.
A metodologia característica dessa pesquisa foi a qualitativa. Isso, por ser o
padrão indicado na descrição complexa de um problema, compreender e classificar
processo dinâmico de experiências alheias, possibilitando uma análise mais
profunda do comportamento (RICHARDSON, 2007).
A tipologia empregada como propósito deste trabalho foi a de Proposição de
Planos, isso porque de acordo com Roesch (2009) é o ideal quando o problema já
está diagnosticado. Ou seja, este modelo é importante para estudar a viabilidade de
planos e propor soluções para resolver problemas das organizações. Assim como
acontece na Comercial de Malhas Scola no que tange à falta de controle de seus
materiais.
15
O método definido como o mais adequado para a elaboração desse trabalho

foi o estudo de caso, pois para Yin (1981, apud ROESCH, 2009) ele é uma
estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de
seu contexto. Trata do presente, e não é expresso em delineamentos experimentais.
Na presente pesquisa, o estudo de caso ganhou um caráter mais prático,
porém, com base na literatura; e para tal, valeu-se de técnicas de coleta e análise de
dados.
1.5 Técnica de coleta e análise dos dados
A coleta de dados desta pesquisa foi realizada em quatro etapas: a primeira

por meio de uma entrevista em profundidade com roteiro semi-estruturado junto à
proprietária (APÊNDICE A), a segunda pela observação participante do acadêmico,
a terceira por meio de conversas informais com todos os funcionários da
organização, e por fim uma entrevista semi-estruturada com o fornecedor de
software da empresa (APÊNDICE B).
A entrevista realizada junto á proprietária se caracteriza por ser em
profundidade, isso porque segundo Roesch (2009), é o instrumento mais adequado
para se fazer análise dos significados que os entrevistados atribuem às questões e
situações propostas pelo entrevistador. O seu aprofundamento se justifica na
identificação das reais necessidades que a organização apresenta.
Tanto a entrevista que envolveu a proprietária da empresa, quanto à do
fornecedor de software da organização, ambas seguiram um roteiro pré-
estabelecido. Assim, o diálogo permaneceu mais direcionado ao foco da pesquisa,
contribuindo também para o não esquecimento de pontos relevantes.
As análises das entrevistas foram feitas com base na análise de conteúdo,
defendida por meio de resumo, onde se buscou categorizar os resultados. Essa
técnica é descrita por Roesch (2009, p.169) como “o conjunto de técnicas no qual se
apoia a interpretação dos dados da pesquisa qualitativa”.
A observação participante foi realizada de modo aberta, onde todos na
organização conheciam o entrevistador e seu papel frente à pesquisa. Essa técnica,
16
Roesch (2009) diz se caracterizar por um envolvimento descontínuo, pois além da

observação conta também com entrevistas.
No que se refere ao ineditismo das fontes de dados, Richardson (2007) define
as fontes primárias como aquelas que estão diretamente ligadas com os fatos
analisados, ocasionando um relato ou registro de conhecimento vivenciado; e as
fontes secundárias como aquelas que não têm afinidade direta com o acontecimento
relatado, exceto por algum meio de intermediário. E Roesch (2009) identifica os
dados primários como os que são coletados diretamente pelo pesquisador, e os
secundários, como os dados adquiridos por outros, mas que também serão
utilizados pelo pesquisador.
As fontes utilizadas para a coleta de dados nesta pesquisa foram todas
primárias, já que o pesquisador as coletou pela primeira vez junto à população de
estudo. A pesquisa também contou com informações de materiais bibliográficos que
ajudaram a construir a fundamentação teórica deste trabalho.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta a fundamentação teórica deste trabalho, que tem o

intuito de facilitar o entendimento do conteúdo estudado, em observância às ideias
de diversos autores.
Dentre os diversos temas apresentados, destacam-se os conceitos da área
de administração de materiais, técnicas de controle de estoque, técnicas de
pesquisa, ferramentas atuais de gestão de materiais, dentre outros.
2.1 Globalização e competitividade
Hoje, somos parte de um mundo institucionalizado, formado por

organizações. Local onde o homem passa boa parte de sua vida planejando,
coordenando, dirigindo, executando e controlando atividades de produção de bens
e/ou de serviços (CHIAVENATTO, 2003). Assim, a empresa está tão ligada ao
homem moderno, quanto o homem ligado a ela.
A competitividade é uma exigência do cenário atual, uma consequência da
globalização, que contribui favoravelmente a variedade de produtos e serviços,
crescimento da oferta e da qualidade, exigindo eficiência e eficácia por parte das
organizações (PEREIRA, 2009). É, portanto, a globalização e suas motivações que
impõe um constante incômodo às empresas, na busca por menores custos de
operação e produção, maior qualidade e garantias de satisfação dos clientes.
Para Carvalho (2007) em ambiente competitivo é importante fortalecer os
canais e atentar as mudanças, acompanhando tendências, alterações do ambiente,
as tecnologias, as necessidades dos clientes, ou ainda os movimentos da
concorrência.
A alta importância dada a estes fatores nunca tiveram tão em voga, uma vez
que pela história da administração já houve diferentes conceitos de como
administrar.
18
2.2 Administração Geral
A administração como ciência não é muito antiga, mas contem práticas

utilizadas a milhares de anos. As relações humanas sempre foram cercadas por
relações de ganho e perda, e administrar recursos sempre foi uma atividade
necessária, inclusive para sobrevivência do homem.
Com o surgimento das organizações, ficou evidente a aplicabilidade da
administração nas empresas, possibilitando ter uma conduta racional de suas
atividades. De acordo com Chiavenatto (2003) por mais diferentes que as
organizações sejam, por tamanho, tipo, modelo, etc. todas necessitam ser
administradas; e a partir de certo porte devem alocar pessoas em diversos níveis
hierárquicos da empresa.
Os processos ou funções de uma organização podem ser divididos por áreas.
Cada uma das áreas apresenta particularidades, e são responsáveis por uma parte
do todo, que é a empresa.
Por entre os departamentos de uma organização é comum encontrar: A
administração da Produção, que é a área correspondente pela produção de bens e
serviços. A Administração Financeira, o setor responsável por prestar contas do
lucro. A Administração de Recursos Humanos que evolve as práticas e políticas
necessárias para conduzir os aspectos relacionados a todas as pessoas envolvidas
na organização. A Administração de Marketing onde se desenvolve métodos de
satisfação do cliente a partir de uma necessidade ou desejo percebido. A
Administração de Materiais que por sua vez tem como objetivo harmonizar o fluxo de
entradas e saídas de materiais, valendo-se de recursos financeiros e humanos.
(PEREIRA, 2009).
Para o bom funcionamento da empresa é importante que haja planejamento e
engajamento de todas as áreas no objetivo comum. Cada departamento precisa
contribuir com o que a empresa espera, pois de nada adianta a Produção fazer um
excelente volume de produção, se o Vendas está tendo dificuldades de vender o
produto, bem como, o departamento de Materiais não dispor de local para
armazenagem. Para que tudo isso ocorra bem é importante planejar.
19
2.3 Administração de Materiais
Numa organização o setor responsável pelas mercadorias, suprimentos e

matérias-primas, é o de Materiais. Por meio da administração de materiais esse
setor interliga suas funções com as demais áreas da empresa, e em conjuntos
dessas realiza ações para que a organização atinja seus objetivos.
Para Arnold (1999 apud RAMOS, 2006) a administração de materiais é uma
função coordenadora responsável pelo planejamento e controle de fluxo de
materiais. Seus objetivos são: maximizar a utilização dos recursos da empresa e
fornecer o nível requerido de serviços ao consumidor.
A administração de materiais procura constantemente medidas do seu
desempenho (MARTINS; ALT, 2001). Para a empresa, isso significa que a
administração de materiais está sempre procurando aperfeiçoar os custos e
melhorar o seu desempenho.
De acordo com Martins e Alt (2001) a administração de materiais é composta
de cinco grandes partes: recursos, compras, estoques, instalações e logística. Já
Dias (2006) acrescenta a esses o planejamento e o controle da produção.
Sabe-se que todas são importantes para o bom gerenciamento da
organização. Porém é dada atenção especial aos estoques, tema foco do presente
estudo.
2.4 Compras/Política de Compras
Para que qualquer empresa se mantenha no mercado com um perfil

competitivo, gerando lucros, e mantendo volume de vendas, ela precisa buscar e
alcançar a minimização dos seus custos, em especial nos materiais utilizados. Isso
porque os gastos com insumos, tanto para a produção como para o consumo final,
correspondem entre 50 e 80% do total das receitas brutas (MARTINS; ALT, 2001).
A gestão de aquisição, no suprimento da empresa com os recursos materiais,
é papel do conhecido setor de compras, ou também chamado de suprimentos ou
aquisições.
20
A função de compras é tão antiga quanto à própria prática da administração.

E hoje, além do seu papel tradicional de suprir a empresa com materiais, ela vem
desenvolvendo outras importantes funções nas organizações contemporâneas.
Para Martins e Alt (2001) o posicionamento moderno na aquisição de
materiais é resultado da necessidade econômica que surgiu após a primeira guerra
mundial, e se consolidou com a crise do petróleo da década de 1970.
Em 1951, num clássico da literatura de compras, Heinritz e Farrel (1951 apud
POZO, 2002) descreve que a função do comprador está em comprar os materiais
com a qualidade certa, no momento certo, na quantidade certa, ao preço correto, e
da fonte certa, para entrega no local correto.
Ficou para trás um passado burocrático e isolado, e hoje, a função compras
se envolve com todos os processos da empresa, fazendo parte da cadeia de
suprimentos. Seus objetivos precisam estar alinhados aos objetivos estratégicos da
empresa, a fim de garantir maior satisfação de seus clientes, e consequentemente
melhores lucros e posição competitiva no mercado.
Dias (2006) e Pozo (2002) definem como metas básicas de um departamento
de compras:
a) adquirir materiais continuamente atendendo ao fluxo de produção;
b) coordenar esse fluxo com um mínimo de investimentos em estoque sem
prejudicar a operacionalidade da empresa;
c) comprar materiais e insumos aos menores preços, dentro das especificações
definidas em qualidade, quantidade, preços e prazos, etc;
d) perceber no mercado, por meio avaliações, formas de evitar os desperdícios e
obsolescências de materiais;
e) procurar sempre dentro de uma negociação justa e honrada manter parcerias
com os fornecedores para crescimento junto com a empresa.
Como ilustrado na figura abaixo, existe um ciclo de compras, que se inicia na
solicitação do material e tem seu fim com o recebimento da mercadoria e o
pagamento ao fornecedor:
21
Figura 01 – Ciclo de compras

Fonte: elaborado pelo acadêmico
Portanto, seu objetivo está em garantir total satisfação de suas exigências,

proporcionando materiais equivalentes às necessidades de produção, assim
evitando sobras, e o surgimento de estoques ou muito altos, ou muito baixos. Em
adquirir materiais e serviços ao mínimo de custo possível, sem perder os níveis
padrões de qualidade e serviço, e, além disso, na escolha de fornecedores
parceiros, que vão contribuir de forma positiva para o crescimento da empresa.
Para alcançar seus objetivos, alguns procedimentos são realizados pela
atividade de compras. De acordo com Pozo (2002) existem políticas típicas da área
de suprimentos, mas que de acordo com o tamanho ou estrutura da empresa,
podem variar. Essas atividades podem ser dividas em grupos.
O grupo determinado de Informação Básica envolve o controle e registro de
fornecedores, compras, preços, especificações, estoques, consumo, catálogos e
econômicos; o de Pesquisa de Suprimentos envolve estudo de mercado,
determinação de materiais, análise de custos e financeira, o desenvolvimento de
novos fornecedores e materiais, e a qualificação de fornecedores; o de
Administração de Materiais, tudo o que se refere ao volume e giro de estoques,
padronização, e elaboração de relatórios; o Sistema de Aquisição, envolvendo a
análise, negociação e efetivação de requisições, cotações e contratos de compras,
verificação no recebimento de materiais e sua fatura de compra, contratação de
vendedores, e a responsabilidade pelo relacionamento interdepartamental; e grupo
de Ações Diversas, englobando a estimativa de custos, disposição de materiais em
desuso, a comparação de materiais, e o cuidado com as relações comerciais
recíprocas.
22
Logo, pode-se dizer que a atividade de compras não é um sistema isolado,

mas uma atividade de apoio fundamental ao processo produtivo, e uma fonte
importante na redução de custos de uma empresa.
Hoje novas formas de comprar aparecem nas organizações. A globalização
levou a empresa para um mercado “sem fronteiras”, e consequentemente também
suas compras passaram a ser globalizadas. Um exemplo disso é o e-procurement,
também chamado de leilão eletrônico.
No leilão eletrônico ou e-procurement, a máxima é a busca do menor preço.
Nesse modelo, a compra funciona por meio da internet, através do site da empresa
interessada em comprar. Nesse site, diferentes fornecedores se cadastram para
vender seus produtos ao menor preço em comparação aos demais concorrentes,
mediante solicitação da empresa-cliente.
São exemplos de leilão eletrônico o site do governo federal
(www.comprasnet.gov.br), e da Universidade do Vale do Itajaí
(www.univali.br/compras) desenvolvido pela empresa Outplan.com.
2.5 Parceria com fornecedores
Uma das parcerias mais significativas no âmbito empresarial é a parceria com

os fornecedores. Isso porque ela está ligada diretamente a empresa. Dias (2006)
define como fornecedor toda empresa interessada em suprir as necessidades de
outra empresa quanto à matéria-prima, serviços ou mão-de-obra. A importância
dessa parceria é nítida no departamento de compras, que tem no grau de
relacionamento e atendimento entre comprador e fornecedor a definição de sua
eficiência.
Para que as parcerias sejam eficientes e duradouras, de acordo com Dias
(2006), a relação entre cliente e fornecedor precisam ser das mais transparentes
possíveis, pautadas sempre na confiança mútua. Assim, quando essa relação
alcança um alto nível de evolução, pode-se denominá-la comakership.
Um exemplo clássico de comakership é a relação das montadoras de
automóveis e seus fornecedores, onde comumente acontece o fornecimento
exclusivo, prazos de entregas cronometrados, confiança mútua, dentre outros.
23
Até as empresas atingirem comakership é necessário um período de

amadurecimento, o que para Martins e Alt (2001) representa um conhecimento
prévio da capacidade do fornecedor e confiabilidade do cliente.
2.5.1 Critérios para escolha do fornecedor
Existem diversas formas de avaliar e selecionar fornecedores de uma

empresa, pois dentro de algumas áreas pode haver necessidades específicas,
ou ainda critérios com maior ou menor relevância para o negócio. Os autores
Martins e Alt (2001) relacionam 8 aspectos comuns, que devem ser levados em
consideração:
- Custo: são analisados os custos em comparação ao valor de mercado,
objetivando sempre o menor possível, desde que atenda as necessidades do
cliente, e esteja viável para o fornecedor;
- Qualidade: só haverá negócio se a qualidade do fornecedor for
compatível com a que é procurada pelo cliente;
- Pontualidade: a entrega das mercadorias no prazo determinado é sinal
de confiança e comprometimento por parte do fornecedor;
- Inovação: o poder de inovação do fornecedor pode contribuir com a
inovação de seu cliente, e isso será positivo para ambos;
- Flexibilidade: é a capacidade de se adaptar as necessidades do
mercado. É importante ser ágil e atento a mudanças;
- Produtividade: é a capacidade do fornecedor de implantar melhorias
contínuas de produtividade, visando reduzir custos e prazo de entrega;
- Instalações: é importante avaliar as instalações produtivas do
fornecedor, como layout, capacidade de armazenamento, limpeza, entre outros;
- Capacidade Gerencial e Financeira: verificar se o fornecedor tem saúde
financeira, a fim de saldar seus compromissos, e também se ela tem cadeia
decisória estruturada, possibilitando a identificação dos responsáveis pelas
decisões;
24
Essa estrutura é similar ao pensamento de Dias (2006) na definição de

com classificar um bom fornecedor, onde ele apenas acrescenta a honestidade e
justiça, como importantes pontos a serem considerados.
Contar com um roteiro completo e adequado para selecionar e avaliar
novos fornecedores auxilia no papel do comprador, no entanto sua elaboração
pode ser bastante complexa.
2.6 Controle de estoque
O termo estoque, de acordo com Viana (2006) refere-se a uma reserva para
uso no momento que for preciso, englobando todos os recursos escrituráveis
utilizados, e que segundo Martins e Alt (2001) é constituídos por meio da aquisição
regular de recursos materiais.
Portanto, os estoques são acumulações de bens que surgem dos canais de
produção e logística da empresa. Eles podem ser de matérias-primas, suprimentos,
componentes, materiais em processo e produtos acabados. Autores concordam que
de acordo com seu custo de manutenção, o valor investido, e a necessidade do
produto para atender ao cliente na hora certa são os principais fatores para seu
controle e preocupação (BALLOU, 2006; DIAS, 2006; MARTINS; ALT, 2001).
O controle é definido por Dias (2006) como o termômetro que afere o
desenvolvimento da empresa em comparação dos seus objetivos, diagnosticando
necessidades e auxiliando na tomada de decisões para assim atingir o que lhe é
estipulado.
A administração eficaz de estoques propicia vários ganhos para empresa. De
acordo com Martins e Alt (2001) garantir vantagem competitiva frente ao seu
concorrente, como atender o consumidor prontamente no tamanho de sua
necessidade, é uma necessidade comum a todas as empresas. E tudo isso é
facilitado por meio de uma administração eficaz dos estoques.
Via de regra, o ideal seria não precisar de estoques, já que estes tomam
recursos e espaço da empresa até que sejam por sua vez vendidos. Sendo assim, o
utópico seria contar com o imediatismo, pois quando o cliente solicitasse o produto,
este poderia ser lhe entregue no ato, mas sem ter sido armazenado previamente.
25
Gerenciar estoques é também equilibrar a disponibilidade dos produtos, ou

serviços ao consumidor, por um lado com os custos de abastecimento que, por outro
lado, são necessários para um determinado grau dessa disponibilidade. (BALLOU,
2006).
A gestão de estoques é caracterizada por Martins e Alt (2001) como um
conjunto de ações que possibilitam checar a boa ou má utilização dos estoques,
bem como sua localização em referência ao seu local de uso, isso quer dizer se ele
está bem controlado, e também referente ao seu manuseio.
Para que esse gerenciamento ocorra da melhor forma possível, e o gestor ou
responsável quando observar seu controle de materiais possa saber em que
situação está o estoque da empresa, se podem valer dos níveis de políticas de
estoque.
2.6.1 Política de níveis de estoque
Para Pozo (2002) uma das mais importantes funções da administração de

materiais está relacionada com o controle de níveis de estoque, e esse controle
serve para maximizar o uso dos recursos envolvidos.
É comum encontrar empresas com altos níveis de estoque, em observância
aos padrões modernos. E isso se deve ao antigo pensamento de compra e venda
por produção de lotes econômicos (POZO, 2002)
Por isso Martins e Alt (2001) ao definir o(s) modelo(s) da política de estoque
atual, garantem que é necessário estar atento não somente ao pronto atendimento
ao cliente, mas também na minimização dos custos.
Desse modo, a política de estoque pode ser entendida como o conjunto de
ações voltadas para a formação de princípios, diretrizes e normas relacionadas ao
gerenciamento. Isto é, práticas que determinam os estoques em “como”, “quando”,
“quanto” e “onde” (PASCOAL, 2008).
A movimentação de um item dentro de um sistema de estoque pode ser
demonstrada por meio de um gráfico, o denominado gráfico dente de serra.
26
Segundo Dias (2006) neste gráfico a abscissa é o período de consumo (T),

normalmente expresso em meses, e a ordenada é o volume destas peças em
estoque no intervalo de tempo T. Assim como representado no seguinte modelo:
Figura 2– Gráfico Dente de Serra

Fonte: Dias (2006, p.54)
Vários métodos de níveis de estoque já foram consagrados ao longo dos

anos, sendo um dos mais conhecidos o denominado “de duas gavetas”, que nada
mais é do que o estabelecimento do ponto de pedido ou do lote padrão.
Além do ponto pedido, determinar níveis políticos de estoque máximo, e
mínimo auxilia no controle dos materiais de uma organização.
2.6.1.1 Ponto de Pedido
O ponto de pedido é o responsável por definir quando o pedido de compra

será realizado para que não haja consequências desagradáveis enquanto aguarda-
se a chegada da compra.
Pozo (2002) define ponto de pedido como a quantidade de peças que se tem
em estoque e que garante o processo produtivo para que não sofra problemas de
continuidade, enquanto se aguarda a chegada do lote de compra, durante o tempo
de reposição. Ou seja, quando um material atinge o ponto de pedido deve-se
solicitar então um pedido de compra, para que assim seja reabastecido. Para tal é
necessário estar atento ao tempo de reposição do mesmo.
27
Segundo Dias (2006, p.57) “o ponto de pedido é representado pelo saldo do

item em estoque, quantidade de reposição até a entrada de um novo ressuprimento
no almoxarifado”.
Para se definir o ponto de pedido, segundo o mesmo autor, é comum o uso
da seguinte fórmula:
PP = C x TR + E.Mn
Logo,
PP: Ponto de Pedido
C: Consumo médio
TR: Tempo de Reposição
E.Mn: Estoque mínimo
2.6.1.2 Estoque mínimo
As incertezas, presentes em quase tudo o que é feito, estão também nos

estudos de estoque, e que para Martins e Alt (2001) exige da empresa, idealizar
uma forma que possa dar, pelo menos, certa segurança ao bom andamento dos
processos produtivos, sem que sejam interrompidos a todo instante em decorrência
da falta de materiais que deveriam estar no estoque.
De acordo com Dias (2006) uma das mais importantes informações para a
administração do estoque é a determinação do estoque mínimo, e está ligada ao
grau de imobilização financeira da empresa, ou seja, tem relação quanto aos ativos
de baixa liquidez.
O estoque mínimo também é conhecido por estoque de segurança, ou ainda
estoque reserva. Segundo Pozo (2002) o estoque mínimo é o volume mínimo de
peças que se precisa ter em estoque para cobrir possíveis variações do sistema,
que podem ser: atraso na entrega por parte do fornecedor; rejeição do lote de
compra; ou aumento na demanda do produto. Dias (2006) acrescenta ainda além
desses, as diferenças de inventário.
28
A finalidade do estoque mínimo é não afetar o processo produtivo e,

principalmente, não acarretar transtornos aos clientes por falta de material e,
consequentemente, atrasar a entrega do produto ao mercado (POZO, 2002).
Utopicamente falando, o estoque mínimo poderia ser altíssimo de modo que
jamais haveria falta do produto. No entanto é necessário olhar para os custos que
apresenta manter um alto nível de estoques. E o mesmo ocorre no pensamento
contrário, pensando em economizar demais, reduzindo a zero o número de
estoques, pode acarretar na falta do material. Por isso Dias (2006) assegura que o
estabelecimento de uma margem de segurança ou estoque mínimo é o risco que a
empresa está disposta a assumir com relação à ocorrência da falta de estoque.
Por isso é necessário estipular um estoque de segurança (mínimo) que possa
aperfeiçoar os recursos disponíveis e minimizar os custos envolvidos.
Para a definição de estoque mínimo Pozo (2002) apresenta alguns modelos
matemáticos:
a) Método do Grau de Risco (MGR)
b) Método com Variações de Consumo e/ou Tempo de Reposição
(MCV)
c) Método com Grau de Atendimento Definido (MGAD)
Dias (2006) os denomina como Fórmula Simples, cálculo do estoque mínimo
com alteração de consumo e tempo de reposição, e Estoque mínimo com grau de
atendimento definido, respectivamente. E acrescenta ainda o método da raiz
quadrada e o método da porcentagem de consumo.
2.6.1.3 Estoque máximo
De acordo com Viana (2006), é a quantidade máxima de estoque permitida

para o material. O nível máximo pode ser atingido pelo estoque virtual, a partir da
emissão de um pedido de compra. Assim, a finalidade principal do estoque máximo
é indicar a quantidade de ressuprimento, por meio da análise do estoque virtual.
Segundo Pozo (2002), é o resultado da soma do estoque de segurança mais
o lote de compra. O nível máximo de estoque é normalmente determinado de forma
que seu volume ultrapasse a somatória da quantidade do estoque de segurança
29
como lote em um valor que seja suficiente para suportar variações normais de
estoque em face de dinâmica de mercado, deixando margem que assegure, a cada
novo lote, que o nível máximo de estoque não cresça e onere os custos de
manutenção de estoque.
2.6.2 Giro de estoque
Para toda empresa é importante garantir o fluxo de suas mercadorias, afim de

que estas não se tornem obsoletas, ou terem a diminuição da velocidade do retorno
do investimento feito. Para medir essa rotatividade, a literatura sugere medir o giro
de estoques.
Os autores Martins e Alt (2001, p.159) caracterizam o giro de estoques como
o cálculo que “mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque renovou ou
girou”. Desse modo é possível chegar a seguinte fórmula, apresentada pelos
mesmos autores:
Valor consumido no período

Giro de estoques
Valor do estoque médio no período
Quadro 1– Cálculo do giro de estoque

Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2001)
Com base nesta fórmula, além da quantidade desses materiais, pode também
ser medida a rotatividade da organização em valores financeiros.
Apresentar uma alta rotatividade, como explica Jacobsen (2006), indica maior
circulação de capital, com um mínimo de imobilização de recursos. No entanto, pode
levar comumente a falta de produtos em estoque, inclusive no momento da venda
para o cliente. Já um baixo giro de estoque, pode estar indicando grandes estoques
imobilizados, e por isso, retenção de capital.
30
2.6.2.1 Análise ABC
Para Pascoal (2008), uma organização afim manter um controle melhorado do

seu estoque e também reduzir seu custo, sem comprometer o nível de atendimento,
deve classificar os seus itens de acordo com o grau de importância, relativo ao seu
estoque.
A curva ou análise ABC é uma das formas mais usuais de se examinar
estoques, ela é um importante instrumento que auxilia na identificação dos itens que
necessitam maior atenção e tratamentos adequados, quanto a sua administração. A
curva ABC é elaborada conforme a importância relativa de cada item.
Segundo Dias (2006) a análise ABC tem sido usada nas organizações para a
administração de estoques, para a definição de políticas de vendas, para o
estabelecimento de propriedades, para a programação da produção e vários outros
problemas comuns nas empresas.
Para construir a análise ABC, os autores Martins e Alt (2001), relatam
necessário apurar qual foi o consumo em valor monetário ou quantidade, por certo
período de tempo, classificando-os em ordem decrescente.
A utilização dessa classificação é defendida por Pozo (2002) como
extremamente vantajosa, pois ela pode reduzir as imobilizações em estoques sem
prejudicar a segurança, já que ela controla mais rigidamente os itens de classe A e,
mais superficialmente dos da classe C. A análise pode ser usada em relação às
várias unidades de medidas como peso, tempo, volume, custo unitário, etc.
Para que a curva (análise) ABC aconteça perfeitamente, é necessário que os
seus dados sejam consistentes, principalmente num grande número de dados
(material). Por isso, é indicado nesses casos fazer uma análise preliminar, ajustando
os dados, a fim de padronizar as normas de registro (DIAS, 2006).
A definição das classes (A, B e C) depende apenas do bom senso, e
conveniência dos controles a serem estabelecidos. Autores como Dias (2006) e
Pozo (2002) indicam a inclusão de no máximo 20% dos itens na classe A, 30% dos
itens na classe B, e 50% dos itens na classe C. Sendo que a classe A são os itens
que representam em média 80% do valor monetário total, 15% os da classe B, e 5%
os da classe C.
31
2.6.3 Just in Time
A competitividade tem exigido das empresas formas ainda mais inteligentes

de diminuir custo, em especial na redução dos estoques.
Conforme Viana (2006, p.169):
O ideal almejado é o “estoque zero”, ou seja, transportar para o fornecedor

todos os encargos advindos de sua manutenção, como capital imobilizado,
edifícios para armazenagem, máquinas, equipamentos, acessórios,
funcionários etc.
É exatamente isto que o modelo Just in time propõe, evitar desperdícios nos
processos de manufatura, garantindo ganhos de produtividade.
Essa sua filosofia busca garantir o material exato, com a qualidade adequada,
no momento certo, e no local correto (JACOBSEN, 2006).
Dias (2006) ressalta que enquanto a abordagem tradicional dos sistemas de
produção é de “empurrar” os estoques, o modelo Just in Time é caracterizado como
um sistema de “puxar” a produção por todo o processo, de acordo com a demanda.
Portanto, ela busca controlar o processo de produção por meio da
necessidade, evitando formação de estoques. Desse modo, a empresa não autoriza
produzir os lotes para depois “empurra-los” à venda.
De acordo com Pozo (2002, p.122) o desperdício é entendido pela Toyota,
empresa que concebeu o conceito Just in Time, como “qualquer quantidade maior
do que o número necessário de equipamento, materiais, componentes e tempo de
trabalho absolutamente essenciais à produção.”.
Ainda segundo Pozo (2002) o Just in time não pode ser entendido como um
modelo pronto e fixo, mas sim como um programa que envolve várias ações coesas,
voltadas para o seu aprimoramento operacional, mantendo a qualidade e reduzindo
desperdícios.
É necessária muita precisão, o que exige grande dedicação não somente por
parte da empresa disposta a implantar o modelo Just in Time, mas também para os
parceiros, que precisam estar dispostos a participar do projeto, se dedicar na
elaboração dele e se comprometer com os resultados da empresa parceira.
32
2.6.4 Kanbam
O Kanban é uma técnica que utiliza como filosofia os conceitos do Just in

Time, além de ser um dos instrumentos utilizados para se alcançá-lo (DIAS, 2006).
Isso porque o Kanban aumenta a flexibilidade da produção respeitando a
capacidade já instalada.
A palavra japonesa Kanban pode ter diversos significados, no entanto, pode
ser interpretada como cartão, símbolo ou sinal. Esse cartão dentro do sistema de
produção funciona como uma tecnologia de controle, representando determinada
ação que comumente se repete onde está empregada. (JACOBSEN, 2006).
Em outras palavras, esse cartão está sempre vinculado a uma atividade a ser
exercida no setor no qual ele se encontra, e conforme vai se avançando as etapas o
cartão “corre junto”.
A utilização da técnica Kanban está diretamente ligada à busca de se
produzir apenas as quantidades necessárias à alimentação da demanda. Portanto,
ele reduz o material em processo até o mínimo possível.
Para Dias (2006) a técnica Kanban oferece algumas limitações, como não
conseguir produzir partes com demanda irregular, isso porque ela precisa ao menos
de um padrão diário, além de exigir grande esforço por parte da organização e de
seus colaboradores, pois dificilmente funciona sem forte disciplina e treinamento.
2.6.5 Inventários
Para poder comparar a quantidade de material existente na empresa, com os

registros que ela apresenta, as organizações realizam uma contagem física do
estoque, a essa contagem dá-se o nome de Inventário Físico.
Viana (2006) assente que o inventário físico tem por objetivo manter os
estoques constantemente controlados. Já Jacobsen (2006) é mais abrangente e
apresenta 5 motivos para sua importância; segundo ele, os inventários permitem:
- verificar as diferenças entre a quantidade física real e as registrada nos seus
controles;
33
- verificar essa diferença com o controle contábil no quesito do valor

monetário;
-a apuração total do estoque para efeito de balanço, isso quando realizado
próximo ao encerramento do exercício fiscal.
-cumprir exigência fiscal devendo ser transcrito no livro de inventário,
conforme a legislação.
-atender à necessidade da controladoria, a fim de verificar a existência do
material e apurar o consumo real.
Ou seja, trata-se de uma aferição realizada pelas empresas, a fim de ajustar
suas realidades em estoque com as informações de seus controles.
O mesmo autor menciona que os inventários físicos são utilizados de duas
formas: o Inventário Geral, e o Inventário Rotativo.
2.6.5.1 Inventário Geral
Também chamado de Inventário Periódico, é o tipo de inventário realizado

somente em determinados períodos. Segundo Martins e Alt (2001) esses períodos
normalmente ocorrem no encerramento dos exercícios fiscais, ou até duas vezes no
ano, envolvendo a contagem de todos os itens do estoque.
Por envolver todo o estoque, nesse tipo de inventário é obrigatória a
paralisação da área inventariada, já que ele exige um tempo significativo de
realização, além da participação de uma força-tarefa voltada a finalizar a atividade
no menor tempo possível (JACOBSEN, 2006).
Por mais que o inventário geral seja o método mais tradicional, de acordo com
Viana (2006), esse tipo de método é inviável em empresas de grande porte.
2.6.5.2 Inventários Rotativos
Conhecido também por Contagem Cíclica é o modelo de inventário que

constantemente realiza a contagem dos itens de estoque (MARTINS; ALT, 2001).
34
Ele, diferentemente do modelo Geral, visa distribuir as contagens ao longo do

ano. Essas contagens, segundo Jacobsen (2006), são definidas por meio de uma
programação envolvendo mensalmente determinados itens do estoque.
Isto garante algumas vantagens, entre elas a não paralisação da área
inventariada, a especialização do pessoal envolvido, contagens mais precisas, a
possibilidade de estabelecer níveis de estoques mais adequados, além de um
planejamento de materiais mais confiáveis.
2.6.5.3 Inventários Rotativos X ABC
Em toda empresa existem produtos mais rentáveis e competitivos que outros,

que podem ser identificados pelo método da curva ABC. Neste sentido, Jacobsen
(2006) sugere que as empresas se programem para a contagem de todos os itens
classificando-os em três grupos, dentre as várias categorias e classes.
Pertencendo ao Grupo 1 estariam os materiais enquadrados nos itens de
classe A (por seu valor estratégico, e significativo) e os chamados material Z (itens
vitais, sem similar dentro da empresa, cuja falta pode provocar paralisação de bens
e serviços). Segundo o autor, esse grupo deve ser inventariado mensalmente com
0% (zero por cento) de margem de erro. Eles são realmente muito importantes para
a empresa
O Grupo 2 é constituído pelos itens da classe B (de importância
intermediária); e devem ser inventariados duas ou três vezes ao ano, coma margem
de erro tolerável de no máximo 2% (dois por cento).
No Grupo 3 fazem parte os itens da classe C (produtos com menor
significância para o resultado da empresa) ; e devem ser inventariados uma ou no
máximo duas vezes ao ano, com margem de erro tolerável máxima de 5 % (cinco
por cento).
Já para Martins e Alt (2001) o ideal seria inventariar no período de cada três
meses 100% (cem por cento) do grupo 1, 50% (cinqüenta por cento) dos itens do
grupo 2, e 5% (cinco por cento) dos itens do grupo 3.
35
2.6.6 Acurácia de estoques
Terminado os inventários, é possível realizar a acurácia dos controles de

estoque da empresa. A acurácia é uma checagem dos níveis de estoque que busca
medir o valor ou a quantidade dos itens corretos expressando-os em porcentagem.
Para isso Martins e Alt (2001, p.158) apresentam as seguintes fórmulas:
N mero de itens corretos

curácia
N mero total de itens
Ou:
Valor de itens corretos
curácia
Valor total de itens
Quadro 2– Fórmulas da Acurácia dos Controles

Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2001)
O índice ideal de acurácia é de 100%, representando que todo o material em

registro confere em tudo com o valor e quantidade de material inventariado
fisicamente. No entanto, devido as grandes quantidades de estoque é necessário
definir uma tolerância aceitável (CÔRREA, 2001 apud RODRIGUES; FERNANDES,
2009).
O índice de tolerância para a acurácia dos estoques pode variar de acordo
com o valor monetário, a freqüência do levantamento, e o tempo de reposição dos
estoques.
A necessidade de aplicar a acurácia, é que se os dados registrados no
sistema estiverem incorretos, significa que o sistema de informação para controle de
estoques está fracassando.
Para que funcione corretamente é importante que os valores físicos estejam
coesos com os valores registrados no sistema. Isso por que de acordo com Corrêa
36
(2001 apud RODRIGUES; FERNANDES, 2009) erros na informação fazem com que
saiam errados os pedidos de compras, não condizendo com o real.
2.7 Sistemas de informação
Todo e qualquer sistema conta com três funções básicas: entrada,

processamento e saída. A função de entrada, também conhecida por input, envolve
a captação ou coleta de fontes de dados brutos para dentro do sistema, para serem
processados. A de processamento envolve a conversão do que foi captado ou
coletado, em resultado. A função de saída, também chamada output ou resultado,
abrange a passagem dos elementos que foram produzidos por um processo de
transformação ao seu destino final.
Para entender o que é um sistema de informação é preciso interpretar a
palavra sistema, que nada mais é, que um conjunto de elementos interligados que
operam como um todo em prol de um objetivo comum. Assim, sistema de
informação pode ser entendido como um conjunto organizado de pessoas,
hardware, software, redes de comunicação, recursos de dados e políticas e
procedimentos que armazenam, restauram, transformam e disseminam informações
em uma empresa (O’BRIEN; M R K S, 2007).
Cada vez mais as organizações, independentemente do seu tamanho,
necessitam de sistemas de informação para se manterem competitivas, reagindo
diante de problemas e oportunidade no novo ambiente global. Para Laudon e
Laudon (1999) os sistemas de informação mudam a forma de gerenciar e realizar
produto ou serviço dentro das organizações, possibilitando ferramentas de melhorias
para as mais diversas necessidades dos indivíduos e comunidade.
O modelo de sistema de informação básico conta com cinco recursos
principais, sendo possível reconhecê-los em qualquer tipo de sistema de informação
que você encontrar no mundo real. Esses recursos, segundo os autores Laudon e
Laudon (1999) e O’Brien e Marakas(2007), são:
 pessoas: que incluem os usuários finais e especialistas em Sistemas
da informação,
37
 hardware: incluindo todos os dispositivos físicos e materiais usados no

processamento da informação.
 software: todos os conjuntos de instruções de processamento de
informação.
 dados: recurso organizacional, fatos ou observações brutas, que deve
ser gerenciado efetivamente para benefício de cada parte interessada
na organização.
 rede: tecnologias como componentes essenciais em todo o sistema da
informação, envolvendo os meios de comunicação, e a infraestrutura
de rede.
2.7.1 Software
Os softwares são procedimentos e instruções de processamento de

informações de um sistema de informação. O’brien e Marakas (2007) o definem
como um termo genérico referente a vários tipos de programas usados para operar e
manipular computadores e seus periféricos.
Existem dois tipos de softwares, os softwares de Aplicação e os de Sistema.
O Software de Aplicação realiza tarefas de processamento de usuários finais, como
por exemplo: os navegadores de web, os de gestão de atendimento ao cliente, e os
de apresentação gráfica. Já o Software de Sistema gerencia e auxilia operações
dos sistemas e das redes de computação, como por exemplo: o sistema
operacional, conversores de linguagem de programação.
De acordo com O’brien e Marakas (2007) é possível também classificar os
softwares com base no método de desenvolvimento. O software de medida é o
modelo customizado, criado e aplicado especificamente para a organização. E o
software COTS (Commercial Of-The-Shelf) é o modelo desenvolvido para ser
comercializado em diversas cópias, eles são vendidos, alugados ou licenciados para
o público em geral, onde normalmente o fornecedor do produto mantém os direitos
de propriedade intelectual do software, diferentemente do de medida.
38
2.7.1.1 ERP (Enterprise Resources Planning)
O ERP, sigla de Enterprise Resources Planning, ou Sistemas integrados

de gestão, são sistemas de aperfeiçoamento e planejamento da cadeia de
suprimentos. Softwares utilizados para gerenciamento e planejamento de toda
uma organização ou cadeia. Para Jacobsen (2006), os ERP integram as funções
da empresa de forma racional e planejada, valendo-se da tecnologia da
informação dos softwares. Possibilitando assim uma visão sistêmica de todos os
agentes internos e externos que formam a cadeia de abastecimento.
Além de ERP, os Sistemas integrados de gestão podem ser expressos
por outras siglas como:
 MRP II – Manufacturing Resource Plannig (Planejamento de
Necessidades de Recursos de Manufatura);
 SCM – Supply Chain Management ( Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos);
 QR – Quick Response (Resposta Rápida);
 ECR – Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao
Consumidor);
 APS – Advanced Plannig Scheduling (Planejamento e
Programação Avançados).
Cada uma destas siglas representa um modelo de ERP, dentre esses, alguns
são mais específicos para a indústria de modo geral, outro para têxteis, e outros
ainda para supermercados.
Esse tipo de sistema se caracteriza por sua dinâmica, tornando-o muito útil
em tempos de sistemas complexos e que sofrem frequentes mudanças (POZO,
2002). Englobando todas as áreas da empresa, o ERP possibilita o gerenciamento
de todos os seus recursos. Além disso, é uma excelente ferramenta no
planejamento estratégico em áreas como a logística, manufatura, marketing e
finanças. Com ele, de acordo com Dias (2006), é possível ainda fazer análise de
cenários no sistema logístico da organização.
39
2.7.2 Classificação dos produtos em Código de Barras
Para controlar seus estoques e efetuar ganhos de competitividade as

empresas investem em tecnologia da informação. Assim, ao passar dos anos,
aumentou a necessidade de encontrar formas de identificação e comunicação
simplificada que pudesse ser usada em todo o mundo. Uma das ferramentas que a
tecnologia moderna proporciona é o dispositivo de reconhecimento de caracteres
óticos (OCR). Segundo Laudon e Laundon (1999) os OCR são dispositivos que lêem
marcas, caracteres e códigos e os transmitem em forma digital para o computador.
De acordo com o mesmo autor um dos modelos mais utilizados de OCR é o
de código de barras. Esse modelo é comumente encontrado em produtos de
supermercados, lojas de roupas, hospitais, bibliotecas, entre outros.
O código de barras pode ser conceituado como série alternativa de barras e
espaços, representando a informação em um código que poderá ser lido por leitores
eletrônicos (ZYNGIER; GROSSMANN, 1991). Esse conjunto de barras e espaço
forma o que se chama de GTIN, Número Global do Item Comercial.
De acordo com os autores Zyengier e Grossmann (1991) o código de barras
tem por objetivo facilitar e melhorar a entrada de dados em um sistema de
computação, onde, mais comumente é utilizado para aprimorar qualquer processo
que envolve o controle de mercadorias.
Existem diversos padrões de códigos de barras, e cada qual com tratamento
e objetivo diferenciado.
São citados por Zyenger e Grossmann (1991) os seguintes tipos de códigos:
O Código 39, é o modelo mais empregado na indústria mecânica. Apresenta
estrutura alfanumérica e se adapta bem à baixa qualidade de impressão.
Código ITF (Integrated Test Facility), assim como o 39, também é um código
de pouca resolução, e é comumente utilizado em codificação de embalagens de
embarque.
Códigos UPC (Univseral Product Code) e EAN (European Article
Numbering), ambos os modelos apresentam a mesma estrutura e são compatíveis
entre si, embora sejam utilizadas em regiões diferentes do mundo. Contam com boa
resolução de impressão das embalagens e isso permite uma maior densidade de
40
códigos, ocupando assim, superfícies relativamente pequenas, comprometendo

menos o aspecto visual do produto.
Atualmente, o padrão EAN (número europeu de artigos) é o mais difundido no
mundo, assegurado por normas que diferenciam as aplicações de seus diversos
padrões.
O padrão EAN13 é o modelo de código de barras mais utilizado para a
identificação de produtos nos caixas do varejo brasileiro e do mundo. Ele é formado
por um GTIN de 13 dígitos, e no seu código está incluso os números de identificação
do fabricante e também do produto, conforme mostra no esquema abaixo:
Figura 3– Significado do código de barras padrão EAN13

Fonte: Adaptado de GS1BR (2008).
Nesse padrão, de acordo com Laudon e Laudon (1999), é possível identificar

cada produto em um código exclusivo baseado na largura das barras e nos espaços
entre elas.
2.7.3 RFID (Tecnologia de identificação por radiofrequência)
Uma nova tecnologia vem despontando no controle de materiais de diversas

empresas ao redor do mundo. Conhecida por sua sigla em inglês, o RFID, ou a
41
tecnologia de identificação por radiofrequência, é o que há de mais moderno no

controle e localização de objetos nas organizações.
A tecnologia de RFID é uma facilitadora ideal para ajudar a rastrear a

movimentação dos produtos através de elos da cadeia de abastecimento,
inspecionar e analisar os dados coletados das etiquetas de RFID, agir sobre
os dados e acrescentar ou associar potencialmente mais dados úteis nas
etiquetas que possam ser usados no próximo elo da cadeia. (BHUPTANI;
MORADPOUR, 2005)
Por isso, essa tecnologia apresenta diversas aplicações que podem melhorar
os processos da uma organização. Os autores Bhuptani e Moradpour (2005)
descrevem que os principais benefícios no uso dessa ferramenta são a segurança e
a autenticação, a segurança física, a conveniência e a eficiência dos processos. O
que pode ser entendido, em ações práticas, por um maior controle, monitoramento e
praticidade nas empresas.
No controle de estoques o RFID é uma ferramenta muito útil, principalmente,

por oferecer algumas vantagens que o código de barras não apresenta. Bhuptani e
Moradpour (2005) relatam como principais vantagens do RFID frente ao código de
barras ele não requerer nenhuma linha de visão, onde suas etiquetas possibilitam
uma leitura mais veloz independente da sua posição em relação ao leitor. Além
disso, o RFID consegue atingir grandes distâncias de leitura, possibilitam adicionar
dados sem restrições e instantaneamente, inclusive são mais resistentes que as
etiquetas de código de barra.
2.8 Nota Fiscal Eletrônica
Atualmente, as tecnologias da gestão já são comuns às mais diversas

organizações. Indiferentemente do seu porte, elas perceberam a importância das
ferramentas tecnológicas no auxílio da redução de custos e no aumento da
competitividade.
42
O governo, por sua vez, tem intensificado a busca por novos meios
tecnológicos para, dentre outros, fiscalizar com mais rigidez as obrigações tributárias
por parte das empresas.
Devido a todo esse processo pró-tecnológico é que, segundo Dalabrida
(2008), surgiu a Nota Fiscal Eletrônica NF-E. Um modelo nacional de documento
fiscal eletrônico, em substituição ao antigo documento fiscal de papel.
A mesma autora assegura que esse documento digital é emitido e
armazenado eletronicamente para cumprir as obrigações fiscais, contendo também
a assinatura digital do emissor para obter legalidade jurídica, e a recepção do
mesmo pela Secretaria da Fazenda, antes de autorizada a circulação de sua
mercadoria.
A implantação da NF-e constitui um grande avanço para facilitar a vida do

contribuinte e as atividades de fiscalização sobre as operações e
prestações tributadas pelos Impostos sobre Circulação de Mercadorias e
Serviços (ICMS) e pelo Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI).
(MÜLLER, PILAR, KIDO, 2007 p.24, apud DALABRIDA, 2008).
Dessa forma, organizam-se eletronicamente todos os dados necessários para

o cumprimento tributário, assegurando as informações prestadas pelo contribuinte
ao Fisco, sendo acompanhado em tempo real pelo mesmo.
O manual do contribuinte da Secretaria da Fazenda (2012) conceitua a Nota
Fiscal Eletrônica como sendo:
[...] um documento de existência exclusivamente digital, emitido e

armazenado eletronicamente, com o intuito de documentar uma operação
de circulação de mercadorias ou prestação de serviços, cuja validade
jurídica é garantida por duas condições necessárias: a assinatura digital do
emitente e a Autorização de Uso fornecida pela administração tributária do
domicílio do contribuinte.
Portanto, desde que a empresa esteja enquadrada nas de uso obrigatório da

nota fiscal eletrônica, o único documento fiscal válido juridicamente é o documento
eletrônico.
2.8.1 Descrição do modelo operacional da NF-e

43
Com a implantação da Nota Fiscal eletrônica, as empresas precisaram se

adequar aos novos procedimentos antes de enviar e ao receber mercadorias. A
Receita Federal passou a funcionar como um agente não só fiscalizador, mas
também, participativo no processo de autorização no tráfego dos produtos.
Figura 4– Fluxo simplificado da Nota Fiscal Eletrônica

Fonte: (ABC71, 2012)
Assim como apresentado no fluxo acima, o processo de emissão de uma nota

fiscal eletrônica inicia-se pela empresa emissora que gera um documento eletrônico
contendo as informações fiscais da operação comercial, e que deve ser assinado
digitalmente, transformando esse arquivo em documento eletrônico válido segundo
as normas de legislação nacional, assegurando a integridade dos dados e a autoria
do emissor. Esse arquivo, por sua vez, deverá ser encaminhado via internet para a
Secretaria da Fazenda Estadual correspondente ao estado da empresa emissora.
Esse órgão irá verificar a integridade formal,devolvendo-o a empresa juntamente um
44
protocolo de recebimento denominado “ utorização de Uso”, sem o qual não poderá

haver o transito da mercadoria.
A partir desse protocolo cria-se efetivamente o documento de Nota Fiscal
Eletrônica, que estará disponível ao emissor, ao destinatário e aos demais
interessados em arquivo na internet para consulta, mediante chave de acesso.
Esse mesmo Documento Fiscal é encaminhado a Receita Federal sobre a
situação de operação em ambiente nacional, e em caso de deslocamento
interestadual, também irá cópia para Secretaria da Fazenda.
Acompanhando a mercadoria até a entrega é impresso uma guia auxiliar
simplificada da Nota Fiscal Eletrônica, denominada DANFE (Documento Auxiliar da
Nota Fiscal Eletrônica). Nos postos de fiscalização é realizada a validação da
DANFE, e quando o produto é recebido nas empresas, é então dada a validação da
NF-e e a confirmação do recebimento.
2.8.2 Benefícios da NF-e
Diferentes benefícios se obtêm com a utilização do moderno processo de

emissão de Notas Fiscais Eletrônica, proporcionando ganhos tanto para o
contribuinte quanto para as administrações públicas. Assim, como os apresentados
por Müller (2009, apud PARISOTO; FREIRE, 2011) e Dalabrida (2008):
Ao contribuinte vendedor – emissor da NF-e:

 Redução de custos de impressão;
 Redução de custos de aquisição de papel;
 Redução de custos de envio e armazenagem de documento fiscal;
 Simplificação de obrigações acessórias, como dispensa da AIDF;
 Redução do tempo de tempo de parada de caminhões em Postos
Fiscais de Fronteira;
 Incentivo a uso de relacionamentos eletrônicos com clientes.
Ao comprador – receptor da NF-e:

45
 Planejamento da logística de entrada pela recepção antecipada da

informação da NF-e;
 Eliminação da digitação de notas fiscais na recepção de mercadorias;
 Redução de erros de escrituração devido a erros de digitação de notas
fiscais;
 Incentivo ao uso de relacionamento eletrônico com fornecedores;
À sociedade:
 Redução no consumo de papel, com impacto positivo em termos
ecológicos;
 Surgimento de oportunidade de negócios e empregos na prestação de
serviços ligados a NF-e;
 Incentivo ao comércio eletrônico e ao uso de novas tecnologias;
 Padronização dos relacionamentos eletrônicos entre empresas;
Às administrações tributárias:
 Diminuição da sonegação e aumento da arrecadação;
 Aumento na confiabilidade na Nota Fiscal;
 Melhoria no processo de controle fiscal, possibilitando um melhor
intercâmbio e compartilhamento de informações entre os fiscos;
 Redução de custos no processo de controle de notas fiscais
capturadas pela fiscalização de mercadorias em trânsito;
Por todos esses benefícios, é visto como positivo a iniciativa do governo na

alteração do modelo de papel da Nota Fiscal, para o modelo eletrônico.
2.9 Fluxograma
Todo processo, de qualquer área, de qualquer empresa, ele é constituído por

três fluxos de operações: entrada, processamento e saída. Nesses fluxos estão
46
envolvidos todos os recursos, os custos, o volume de trabalho, o tempo de

execução, a documentação, e a tecnologia da informação utilizada.
A fim de entender claramente os processos que ocorrem nas organizações,
uma das técnicas mais adequadas e adotadas é a de fluxograma, pois, de acordo
com Oliveira (1998), essa técnica serve para representar de forma racional, lógica e
sintetizada as rotinas ou procedimentos envolvidos nas empresas.
Argumenta o mesmo autor que o modelo do fluxograma é formado pela
representação na forma dinâmica do fluxo ou da sequência normal de trabalho. Por
meio de sua representação gráfica consegue-se caracterizar as operações, os
responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidas no processo.
Com um conceito mais recente para o fluxograma, D’ scenção (2007) o
define como uma técnica de representação gráfica que se vale de símbolos
previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou
sequencia de um processo, bem como sua análise e redesenho.
Das vantagens citadas pelos dois autores, pelo uso da técnica de
fluxograma, vale ressaltar que com ela é possível:
 descrever qualquer processo, desde os mais simples aos mais
complexos;
 visualizar de maneira integrada todo o processo;
 entender com facilidade o processo, pois utiliza simbologia padrão
 representar todos os componentes envolvidos no processo;
 analisar, propor e atualizar os processos apresentados;
Existem diversos tipos de fluxogramas espalhados pela literatura de
administração, mas que segundo Cruz (2002), muitos deles, geralmente, servem
apenas para “encher linguiça” nos extensos livros da área. O autor D’ scensão
(2007) apresenta as variações de fluxograma em basicamente dois tipos: o
fluxograma vertical e o horizontal.
O fluxograma vertical é o tipo comumente utilizado na representação de rotina
simples, ou na divisão de grandes processos em vários outros. Tem seu modelo
padronizado e pode ser impresso em um formulário. Conta com colunas que,
essencialmente, se dividem em número de ordem, símbolos, unidades
organizacionais e descrição de passos.
47
As vantagens do modelo vertical segundo D’ scensão (2007) estão na

rapidez do seu preenchimento, na clareza de sua apresentação, e na facilidade de
leitura.
Já no fluxograma horizontal, tanto na elaboração como na leitura, é feito como
se estivesse sendo escrito ou lido, da esquerda para a direita, utilizando símbolos e
convenções previamente definidos. Além disso, pode ser subdividido em duas
variáveis: o fluxograma horizontal descritivo, e o de colunas.
O fluxograma horizontal descritivo expõe os fluxos das atividades, dos
documentos e das informações que envolvem um processo, por meio de símbolos
padronizados. Esse modelo é entendido como o mais apropriado para se utilizar em
levantamentos, pois de acordo com D’ scenção (2007), ele permite ser desenhado
durante a entrevista ou observação. Sua elaboração conta com símbolos e palavras,
o que contribuem para a clareza e precisão do processo, e as áreas envolvidas são
representadas por símbolos gráficos.
O modelo horizontal de colunas diferencia-se do descritivo por representar as
áreas envolvidas no gráfico por meio de colunas. Isso garante uma visão total, clara
e precisa de tudo o que acontece em determinada área, em relação as demais. Para
D’ scenção (2007) o fluxograma de coluna é o mais adequado na etapa de análise,
pois permite:
 identificar gargalos, seus locais e consequências;
 identificar trabalho duplo em cada uma das áreas
 identificar tarefas desnecessárias
 identificar ações realizadas em áreas não afins;
 adequar os recursos, o tempo de execução, o volume de trabalho e os
custos - tanto de cada área, quanto em todo o processo;
 identificar origem e o tratamento dado aos documentos envolvidos no
processo
 identificar e mapear as informações utilizadas em cada área e em todo
o processo
Assim, é possível entender que a principal vantagem desse modelo, em
comparação as demais, está na facilidade de enxergar as áreas separadamente e
em conjunto, formando uma visão globalizada dos seus envolvidos.
48
Hoje, além de desenhar um fluxograma manualmente, é possível se valer de

softwares de microcomputadores que oferecem inúmeros recursos que contribuem
na elaboração do fluxo de um processo.
Os softwares que são referência na elaboração de fluxograma são o VISIO
Standard, o PowerPoint, o FlowChart, e o Process Chart. As vantagens desse tipo
de software estão na rapidez da elaboração do desenho, possibilidade de ajusta
fácil, facilidade e agilidade na apresentação, e a desnecessidade no uso de papel
(D’ SCENÇÃO, 2007).
O modelo VISIO Standard, por exemplo, é um dos mais utilizados, e
possibilita a elaboração de variados desenhos técnicos. Só para fluxograma
apresenta um módulo específico com ampla gama de símbolos, inclusive os
utilizados pelo padrão ISO 9000.
49
3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Este capítulo apresenta um breve histórico da Comercial de Malhas Scola e suas

características, itens que foram levantados durante as atividades do estágio na
organização.
4.4 Histórico
A Comercial de Malhas Scola Ltda. iniciou suas atividades em junho de 1989

numa iniciativa audaciosa de um jovem casal que buscava o próprio negócio. Valem
lembrar, que antes da formalização da empresa, a proprietária, Teresinha Hermes
Scola, e seu esposo Césaro Scola, já haviam iniciado algumas vendas de produtos,
adquiridos por meio de catálogo de uma revista promocional.
No princípio a Comercial Scola, sediada na Rua Paulo Kraisch, 142, Luís
Alves/SC, comercializava em seu estabelecimento desde picolés, pães e doces, até
vestuário, calçados, brinquedos e material escolar. Esse era o meio que os
proprietários haviam encontrado para identificar o que o mercado mais necessitava,
e assim pudessem mais tarde, optar por uma das áreas do comércio.
As primeiras instalações da empresa foram num modesto “barraco” de
madeira, construído num dos terrenos ao lado da casa dos sócios, e em seguida, a
parte da frente dessa casa.
Figura 5 e 6– Fotos da primeira (esquerda) e segunda (direita) instalação da Loja Scola

Fonte: Arquivo da empresa
50
No ano de 1992, após alguns anos já no ramo, a empresa mudou de

endereço para aquele que seria a sua localização até os dias de hoje, na rua
Professor Simão Hess, 566, Vila do Salto, Luís Alves/SC. Nesse local, próximo do
antigo “barraco”, com muita determinação e empreendedorismo o casal fez a
empresa crescer, e iniciou a primeira de muitas obras de expansão de sua loja.
Já no novo endereço a empresa começou a definir mais o seu perfil. Deixou
de vender produtos alimentícios, e investiu fortemente em vestuário, calçados,
material escolar, presentes e linha de aviamentos.
Da construção inaugurada em 1992, existe nos arquivos da empresa, a
imagem abaixo, onde a fachada da loja aparece decorada para as comemorações
de Corpus Christi no ano de 1994:
Figura 7– A Loja Scola no ano de 1994

Hoje, a Loja Scola é o maior comércio varejista no ramo de vestuário e

calçados de Luís Alves/SC, conhecida em toda cidade, conta com muitos clientes,
que memoráveis, ajudam a contar a sua história, lembrando-se da luta de vida de
um jovem e humilde casal que enfrentou adversidades tamanhas para poderem
realizar um sonho.
4.5 Estrutura organizacional
51
Atualmente, a Comercial de Malhas Scola continua acreditando no potencial

de mercado de Luís Alves e região, investindo fortemente na sua estrutura. Neste
primeiro semestre de 2012 finalizou uma grande ampliação, contando hoje com uma
área total de 1.600 m² para melhor poder atender seus clientes.
Figura 8 e 9- Novos espaços interno da Loja Scola

A empresa se caracteriza por ser uma loja de departamentos, oferecendo a

seus clientes vestuário e calçados adulto e infantil, de ambos os sexos, linha bebê,
perfumaria e cosméticos, tapetes, cama, mesa e banho. Vendendo produtos de
marcas que abrangem preferencialmente as classes B e C, da cidade de Luís
Alves/SC e região.
Os seus produtos estão dispostos de forma segmentada por toda a loja,
oferecendo uma fácil localização destes aos seus clientes. Assim, seus fregueses,
podem encontrar todos os produtos de uma linha próximos uns dos outros.
Os indicadores de suas compras ajudam a ter uma noção do percentual de
vendas da empresa, elas são expressas nos seguintes percentuais:
52
Percentual de compras por

segmento - Loja Scola
4% 6% 3% 21%
4%
8%
Vestuário feminino 11% 18%

Calçados feminino
Vestuário Infantil/Bebê
Vestuário masculino 10%
Calçados infantil/bebê 15%
Calçados masculino
Tapetes, cama, mesa e banho+ linha bebe
Moda íntima
Perfumaria e cosméticos
Acessórios (bolsas/cinto)
Quadro 3 – Percentual de compras por segmento da Loja Scola

Fonte: Banco de dados da empresa
É bastante claro a força do setor feminino adulto dentro da organização,

sendo que este é responsável por 43% das compras da Comercial Scola. As suas
linhas infantil, masculino, perfumaria e cosméticos, tapetes, cama, mesa e banho,
dividem juntos os demais 57% das compras da empresa.
Figura 10- Fachada atual da Loja Scola

A empresa conta com uma equipe de 12 funcionários, divididos em gerência,

caixa, financeiro, atendentes, auxiliares administrativos, almoxarife e uma
53
colaboradora de serviços gerais. A alta administração é efetuada pela proprietária,

que, além disso, realiza as compras e toma as principais decisões da empresa.
4.6 Fornecedores e parceiros
Todas as organizações, para poderem realizar as suas atividades, necessitam

adquirir produtos ou serviços, e precisam de quem os forneça. A esses se denomina
fornecedores. Dias (2006) define como fornecedor toda empresa interessada em
suprir as necessidades de outra empresa quanto à matéria-prima, serviços ou mão-
de-obra.
Para garantir qualidade nos seus serviços, e principalmente, nos produtos que
oferta, a Loja Scola, conta com apoio de fornecedores e parceiros. São empresas, e
pessoas que por suas atividades junto a Comercial de Malhas Scola possibilitam
ganhos mútuo de competitividade.
A seguir, o quadro 4 apresenta alguns dos principais parceiros da Comercial
de Malhas Scola, por segmento:
Principais fornecedores da empresa por setor

Vestuário feminino Vestuário masculino Calçados feminino Calçados masculino Vestuário infantil
Colcci Cobra d'agua Beira Rio Adidas Carinhoso
Criffane Coca-Cola Clothing Dakota Ferracini Lessa Kids
Hering Design Ramarim Olympikus Malwee
Lança Perfume Ogochi Tanara Millon
Mikasa Vizzano Acessórios
Morena Rosa Perfumaria Lança Perfume Calçados infantil
Seike IPEC - Lacqua di Fiori Moda íntima Morena Rosa Batatinha
Fantasy Disfarce Trasnversal Klin
Linha Bebê Mash Pampili
cama, mesa e
Burigotto Tapetes Recco banho
Inylbra Altenburg
Teka
Quadro 4- Principais fornecedores por segmento da Loja Scola
Fonte: Banco de dados da empresa
54
4.7 Concorrentes
Identificar os concorrentes de uma organização é um modo que as empresas

têm de poderem estar atentas as ações que as demais empresas, que fornecem
serviço/produto similar ao dela, estão tomando na oferta aos seus clientes. Isso
possibilita traçar estratégias organizacionais, projetando a empresa a sair na frente
das demais.
O varejo do Vale do Itajaí é bastante forte, principalmente em cidades
têxteis como Blumenau e Brusque, onde a oferta é grande, e vários fabricantes
vendem diretamente ao consumidor final. O fácil acesso dessas cidade para os
habitantes de Luís Alves e região, contribui para o incentivo desses procurarem
estas cidades para compras.
No geral, a concorrência da Loja Scola é bastante diversificada, e engloba
algumas lojas vizinhas, além de novos centros comerciais e lojas de cidades
próxima, como por exemplo, Blumenau, Navegantes, Itajaí e Brusque.
A seguir o quadro 5 apresenta alguns desses concorrentes:
Principais Concorrentes Principais concorrentes

Diretos Indiretos
Loja Selimar Shoppings de Brusque
Loja Nandrelise Havan
Loja Rojene Shoppings de Blumenau
Loja da Maria Comércio de Blumenau
Beaty Botique Comércio de Navegantes
Loja Juliana Comércio de Itajaí
Loja Divina Rosa
Pituka modas
Loja Si Bella
Novità Moda Feminina
Sandra Presentes
Pitty Presentes
Comercial Luís Alves
Beaty Botique
Comercial Bem Viver
Quadros 5- Principais concorrentes diretos e indiretos da Loja Scola
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
55
Conhecendo seus concorrentes, a Comercial Scola pode então definir

medidas estratégicas na defesa e promoção do seu comércio, qualificando-o frente
ao mercado e buscando, cada vez mais, a construção de uma carteira de clientes
numerosa e forte.
4.8 Missão, visão e valores
Toda organização precisa conhecer a si mesma, traçar suas metas e

determinar seus objetivos. No entanto, muitas delas não se atentam em descrever
essas características em frases que definam sua missão, visão e valores.
De acordo com Scott, Jaffe e Tobe (1998, p.4):
Os valores são os princípios, os padrões, as ações que as pessoas
representam numa empresa, que elas considerem naturalmente válidos e
de máxima importância. [...]. A missão é o propósito central para o qual a
pessoa, grupo ou organização é criada. [...]. A criação da visão é a
representação da excelência - o que a pessoa, grupo ou empresa quer criar
em sua melhor hipótese de futuro.
A empresa objeto de estudo é uma organização que não possuía

explicitamente tais características definidas. Porém, após o acadêmico, autor deste
trabalho, apresentar as definições de Scott, Jaffe e Tobe (1998) a seus gestores, a
empresa passou a adotar o modelo sugerido por ele.
Assim, a Missão da Loja Scola é:
Oferecer serviços e produtos de excelência a seus clientes, garantido
variedade e qualidade em todos os itens comercializados.
Sua visão:
Ser reconhecida como uma das lojas de maior variedade de moda de Santa
Catarina, comprometendo-se com a qualidade dos produtos comercializados, bem
como, seus serviços, garantindo longevidade a empresa e satisfação de seus
clientes.
Os valores praticados:
 Ética
 Qualidade dos produtos e serviços
 Respeito
56
 Parceria
 Engajamento social
57
4 RESULTADOS DA PESQUISA
A presente pesquisa possibilitou a aplicação dos objetivos específicos,

esclarecendo as feições da administração de materiais da Comercial de Malhas
Scola, tais como, o fluxo das mercadorias de estoque. Desse modo, foi possível
identificar melhorias no processo de controle de estoque da empresa, sendo estas,
propostas no fim desse estudo.
Para conhecer em profundidade os processos de estoque da organização,
foram empregadas técnicas sugeridas por Roesch (2009) na estratégia de pesquisa
de estudo de caso; como a entrevista em profundidade e a observação participante.
As entrevistas foram elaboradas de forma semi-estruturada para garantir que
nenhum aspecto importante pudesse ser deixado de ser comentado durante o seu
diálogo, e assim pudessem-se ter impressões dos entrevistados quanto à realidade
tema.
A observação participante contou com a presença frequente do acadêmico no
ambiente da empresa, possibilitando um acesso facilitado aos dados e às pessoas
envolvidas na organização.
Assim, após a aplicação dessas técnicas, seus resultados foram analisados
pelo acadêmico e são apresentados a seguir.
4.1 Levantar o fluxo do processo de movimentação de mercadoria
Para poder levantar o fluxo do processo de movimentação de mercadorias na

empresa, era necessário conhecer a realidade da organização. Para tal, uma das
formas encontradas para realizar este objetivo, foi uma conversa com a proprietária,
concretizada no modo de entrevista.
A entrevista em profundidade que foi aplicada junto à gestora da organização
possibilitou extrair importantes informações do funcionamento da empresa. Essa
entrevista foi planejada de forma semi-estruturada, e contemplou os aspectos do
setor de compras, práticas de controle de estoque, sistema integrado de gestão
atual, e também a percepção da entrevistada quanto à adoção de um controle
profissional de estoque na organização.
58
Em toda e qualquer organização a formação de estoques se dá

posteriormente ao processo de compras, já que antes do produto chegar à empresa
é necessário decidir o quê, como, quando e quanto será necessário para as
atividades da organização. Desse modo, foram realizados questionamentos para
entender o processo de compras na Comercial de Malhas Scola, e seus critérios
para a escolha de fornecedores.
 Reposição de materiais
o São repostos de acordo com a coleção, ou viagem de compras
executadas pela proprietária.
o Antes de fazê-las, são realizados alguns inventários (um dos
funcionários realiza uma contagem da quantidade de
determinado produto na loja), ou ainda, uma análise visual dos
produtos que permaneceram na loja.
o Além disso, é observado se há pedido/solicitação de algum
cliente.
 Prazo entre as compras da empresa
o O período de maior volume de compras são dois, um para
coleção de verão, e outro para o inverno.
o No entanto, há representantes que a proprietária atende até seis
vezes num ano, variando de acordo com a marca.
o Além disso, mensalmente faz-se uma viagem para São Paulo na
busca de moda atualizada com menor valor agregado.
 Compras por setor
o Não, já que a proprietária é a única responsável pelas compras
da empresa.
 Critérios para escolha do fornecedor
o Primeiramente, a necessidade de ter ou não mais um fornecedor
que corresponda: para qual setor, qual público, qual estilo.
o Por seguinte, analisam-se os diversos catálogos que a empresa
recebe, ou ainda, conversa-se com lojistas de outras cidades
para saber da relação dos clientes deles com determinadas
marcas.
o A partir de então, é necessário um contato para conhecer a
coleção do possível fornecedor, se a compradora confirmar que
59
os produtos tem as características adequadas às necessidade

dos clientes, aliada a uma boa forma de pagamento, fecha-se
negócio.
o A escolha de fornecedores para a Comercial Scola segue
diferentes requesitos, desde a oportunidade de negócio em
algum dos segmentos da loja, passando por perfil do público
almejado, relação da marca em regiões próximas da loja, a
situação da coleção atual, além de uma forma de pagamento
considerada justa pela compradora.
 Contato para compras
o Agendamento de Showroom ou visita do representante na loja
via telefone ou endereço eletrônico.
o Ou ainda, reserva de passagens para São Paulo/SP.
Após as compras, é preciso dar entrada desses produtos na empresa. A fim
de entender como esse processo funciona na Comercial de Malhas Scola, a
proprietária também foi questionada sobre o recebimento das mercadorias na
empresa e a utilização de software na gestão de seus recursos, possibilitando
assim, entender a formação e a gestão de seus estoques.
 Recebimento e conferência da mercadoria
o Há duas formas das mercadorias entrarem na empresa, pela
entrega das transportadoras, ou trazidas pela compradora em
viagem à São Paulo/SP.
o Quando entregue pela transportadora, na sua maioria, são
conferidos a DANFE quanto à: destino correto, número de
volumes (caixas), prazo de saída, prazo de pagamento.
o As exceções são para: os calçados além dos passos anteriores
passam pela checagem das referências da nota fiscal com as
referências do pedido; e os produtos das marcas Colcci e Coca-
Cola Clothing que tem seu número de peças conferidas com o
seu número descrito na nota fiscal.
o A exceção dessas empresas está na quantidade pequena de
referências entregues por vez. Além, de corriqueiros erros no
envio de mercadorias por parte dos fornecedores calçadistas, e
no caso da AMC Textil (Colcci e Coca-Cola Clothing) a empresa
60
não aceitar contestação do número de peças após a entrega

das mercadorias. As demais, normalmente, entregam grandes
volumes e variedades o que inviabiliza a conferência de todos
os itens no momento da entrega.
o Quando trazidas de viagem a São Paulo, os produtos são
alocados na área de precificação e são separados pelo
almoxarife. No momento da precificação o almoxarife
juntamente com a compradora faz a conferência da DANFE com
as respectivas referências e quantidade de peças.
o Vale lembrar que todos os produtos recebidos são conferidos;
porém, são poucos os conferidos no momento da entrega, a
maior parte é checada no momento da precificação.
 Uso de software no controle de estoque
o Um ERP, sistema integrado de gestão, da empresa DataMais
Sistemas; porém, não utilizado para controle de estoque,
apenas para cadastramento e emissão de documento fiscal.
 Alimentação do software na entrada de mercadorias e suas
especificações
o Cadastramento é feito pelo nome do produto, de acordo com o
tipo de peça (blusa, tênis, camisa, etc), e digitando seu preço de
venda, assim automaticamente o sistema nos oferece um código
de barras do produto (interno).
o Os códigos não são específicos, e exclusivos de um
determinado item. Conforme chegam as mercadorias, elas são
cadastradas no sistema de acordo com seu preço de venda. Por
exemplo: veio uma blusa Hering que será vendida por R$ 29,90,
então é cadastrado no sistema: “blusa R$ 29,90”. partir de
então, pode vir outra blusa completamente diferente (tamanho,
modelo, cor, fabricante), desde que tenha o mesmo valor de
venda, será utilizado o mesmo código da primeira blusa
cadastrada.
Foram também preparados questionamentos para saber se a empresa
adotava algum dos seguintes métodos no controle de seus estoques:
 Classificação ABC
61
 Acurácia
 Estoque mínimo
 Estoque máximo
 Ponto de pedido
 Kanban
 Just in Time
 Leilão eletrônico
A resposta foi negativa para todos os métodos.
O acadêmico também decidiu questionar se há sobras de estoque na
empresa, e o que são feito com elas.
 Sobra de estoque
o Existe sim na Loja Scola a sobra de estoque, são produtos não
vendidos dentro de um período estimado.
o A proprietária considera a sobra de coleção mediana,
dependendo muito da colação, do clima, da situação econômica
local, e a sazonalidade. Ela acredita que a sobra fica entre 3% e
8% da coleção.
o Como ocorre em grande parte das empresas de varejo, os
produtos que não foram vendidos após certo período, tem seu
preço diminuído. Na maioria dos casos reduz-se ao valor de
custo, ou ainda a valor muito abaixo do seu custo para manter o
giro na empresa. E em último caso, são realizadas doações a
entidades de caridade, ou a famílias carentes da região.
Toda proposta apresentada a uma empresa necessita passar pela aprovação
de seus gestores para efetivamente ter possibilidade de ser realizada, e na
Comercial de Malhas Scola não é diferente. Para tal, sua proprietária foi indagada a
dar sua opinião quanto à implantação de um controle profissional de estoques na
empresa.
 Avaliação da proprietária quanto à aplicação do controle profissional de
estoque na empresa.
o Será importante, pois irá contribuir bastante na conferência de
produtos, aumentar o controle da empresa, garantir maior
organização nos estoques, auxiliará as compras da organização
62
por meio de relatórios e histórico de vendas, contribuirá nas

áreas administrativas para maior controle e precisão na entrada
e saída de mercadorias, auxiliará as vendedoras no momento da
venda garantindo maiores informações e seguranças no seu
atendimento. Possibilitará que tanto a proprietária quanto aos
colaboradores tenham as informações “na mão” evitando
desgaste de tempo atrás dela. Tudo isso, com toda certeza,
garantirá maior competitividade à empresa.
Além dos dados mencionados acima, a entrevista faz menção às
características da empresa, que foram expressas no capítulo da caracterização da
empresa desse trabalho, e contou também com observações do acadêmico.
A presença do acadêmico no ambiente da empresa, como agente observador
participante, possibilitou a identificação de detalhes nos processos de entrada,
controle e saída de estoques. Assim, somaram-se às informações obtidas pela
entrevista com a proprietária, outras variadas observações feitas pelo acadêmico.
Para que fosse possível uma análise clara do atual fluxo de movimentação do
estoque, o acadêmico desenvolveu um fluxograma para apresentar os três
processos de entrada, controle e saída de materiais da organização. Isso porque de
acordo com Oliveira (1998) o fluxograma é uma técnica que serve para representar
de forma racional, lógica e sintetizada as rotinas ou procedimentos envolvidos nas
empresas.
Visitar ao
Agendar
Início Comprador Show Room ? SIM Showroom da
atendimento
empresa
NÃO
Escolher as Formação do
mercadorias de
Aguardar visita do Pedido c/ copia para
acordo com A
representante na Loja fornecedor e cliente
levantamento
manual ou feeling
Realizar compras
escolhendo as mercadorias
Reserva de Viajar de ônibus Retornar de viagem
de acordo com
Início Comprador passagens para São com excursão de com a mercadoria B
levantamento manual ou
Paulo compras no ônibus
feeling
A
Quantidade de Prazo para
Almoxarife Receber mercadoria Conferência SIM
Volumes ok? pagamento ok?
B
SIM
Ligar para
NÃO NÃO
representante

Resolveu Aceitar a mercadoria
SIM
problema?
NÃO
Recusa a entrega/
Devolver
mercadoria
1
Figura 11- Fluxograma de entrada de mercadorias na Comercial de Malhas Scola

FIM
63
Conferir NF com
1 Separar os modelos
Abrir os volumes Pedido e o produto C
por referências
entregue
Contatar fornecedor
Aux. Nota Fiscal de saída
C Confere? NÃO Comprador para resolver Resolveu? NÃO Solicitar devolução
Adminstrativo
problema
SIM
D
Informar
fincanceiro
SIM
Pesquisar no Despachar
Determinar preço Existe código no mercadoria
D Comprador Almoxarife Software código de SIM E
de venda valor do produto
acordo com preço
FIM

NÃO
Cadastra novo
código de
Imprimir etiquetas barras
Etiquetar os Colocar produtos na
E de preço com
produtos área de venda
código de barras
Figura 12- Fluxograma de registro e controle de estoque na Comercial de Malhas Scola

64
Entregar 1ª via
Impressão do
ao cliente e a
2 orçamento em 1ª e
Cliente Escolha do produto Atendente 2ª deixar junto F
2ª via
com a
mercadoria
Entregar cupom e
Pagamento no caixa Emitir cupom fiscal Carimbar 1ª via do 1ª via carimbada ao
F Cliente Caixa G
com 1ª via orçamento cliente
Mercadoria e 2ª Produto para Montar pacotes de

G Balconista SIM SIM
via confere? presente? presentes
NÃO
Entregar
Informar caixa da Colocar todos os Receber 1ª via do
NÃO mercadoria para o
irregularidade produtos na sacola cliente
cliente

H
FIM
Figura 13- Fluxograma da saída de estoque na Comercial de Malhas Scola

65
66
4.2 Descrever o fluxo de movimentação de estoque
No processo de entrada, representado na figura 11, foi considerado o contato

com o fornecedor ou agendamento da passagem, além do recebimento e
conferência das mercadorias.
No contato com o fornecedor, dependendo qual for a empresa, existem duas
maneiras de agendar a compra, ou com a visita do representante na empresa, ou a
ida da compradora ao Showroom.
No agendamento de viagem à São Paulo/SP, esta se baseia na reserva com
as empresas de ônibus que organizam as excursões lojistas.
Quando as compras são realizadas em showroom ou na visita do
representante a loja, a escolha dos produtos é baseada nas suas amostras. A partir
dessas amostras, somadas as necessidades observadas pela compradora, se define
um pedido que então é encaminhado à fábrica. Uma cópia desse pedido, ou é
entregue a compradora, ou lhe é enviado por e-mail.
No caso das compras em São Paulo, ao mesmo tempo em que se escolhem
os produtos e seus respectivos tamanhos e quantidades, os mesmos estão prontos
e são levados pela compradora junto do ônibus na viagem de volta.
Ao chegarem à empresa, tanto os produtos encomendado por pedidos,
quanto os trazidos pela compradora de São Paulo, são recebidos e conferidos pelo
almoxarife quanto ao número de volumes (caixas, pacotes), e o prazo de
pagamento, conforme mencionados pela proprietária na entrevista (APÊNDICE 1).
Quando algum desses produtos apresenta alguma desconformidade, então, é
entrado em contato com o representante para solucionar o problema, caso este não
solucione, é negado o recebimento e a transportadora leva-o de volta. E no caso das
mercadorias de São Paulo, a compradora realiza a troca deles na próxima viagem.
A partir do momento em que os produtos são aceitos na empresa, o
almoxarife inicia a abertura dos volumes, separa os modelos por referência, e então
confere a quantidade recebida com a mencionada na nota fiscal e no pedido. Se
não estiver de acordo, ele repassa para a compradora, que contata o fornecedor
para resolver o problema, caso não resolva, é solicitado devolução dos produtos e
se encaminha para o auxiliar administrativo elaborar a nota fiscal de saída, que tem
por dever informar o financeiro, para então poder despachar a mercadorias de volta
67
ao fornecedor. Caso o problema seja solucionado na conversa entre a compradora e

o fornecedor, ou os produtos estejam todos corretos conforme o pedido e a nota
fiscal, a compradora determina o preço de venda dos produtos e encaminha ao
almoxarife.
O almoxarife pesquisa no software da empresa um código de barras
compatível com o tipo de produto (blusa, calça, sapato, edredom...) e o seu
respectivo preço. Portanto, não há um código específico para cada produto,
conforme foi citado pela proprietária na entrevista (APÊNDICE 1).
Se já existir o código correto, basta imprimir as etiquetas de preço com
códigos de barras, etiquetar os produtos e coloca-los na área de vendas. Mas se
não houver o código correto, o almoxarife cadastra o produto em um novo código de
barras fornecido pelo software, para que então possa imprimir as etiquetas, etiquetar
o produto e coloca-los na área de vendas.
Desde o momento do recebimento das mercadorias até a colocação dos
produtos na área de vendas, todas essas atividades são representadas na figura 12,
demonstrando o processo de controle de estoques da empresa.
Após a empresa ter seus produtos precificados, etiquetados, e na área de
vendas, aguarda-se a visita do cliente a loja para começar uma venda, e assim dar
inicio ao processo de saída do produto, representado pela figura 13.
Em pesquisa de observação participante, o acadêmico avaliou que o cliente
vem à loja, escolhe o produto com o auxilio de uma das atendentes, e esta por sua
vez, dirige-se com a mercadoria a um dos terminais para impressão do orçamento
em duas vias. Uma das vias ela entrega ao cliente para que ele passe no caixa para
realizar o pagamento, e outra deixa junto da mercadoria do balcão do pacote para
que a conferencista cheque o produto, e se necessário embrulhe-o para presente.
Caso haja alguma irregularidade no orçamento a conferencista avisa o responsável
do caixa sobre o erro, para corrigi-lo e receber o pagamento, para assim, emitir o
cupom fiscal e carimbar a via do orçamento que o cliente lhe entregou.
Então o cliente pega a via carimbada, mais o cupom fiscal, e se dirige ao
balcão do pacote. Lá, ele entrega a via carimbada à conferencista, que então irá lhe
entregar a mercadoria junto da segunda via de orçamento. Desse modo, encerra-se
o processo de entrada, controle e saída de estoque realizado pela empresa.
68
4.3 Analisar o fluxo de movimentação do estoque
Depois de realizar o levantamento do fluxo de mercadorias da Comercial de

Malhas Scola e sua descrição é preciso analisar sua movimentação. Em sequência
desse trabalho foram realizadas as seguintes análises:
 Reposição de materiais
Observa-se que o único método mais preciso utilizado pela empresa para
reposição de seus materiais são os inventários manuais, e que em alguns casos
nem mesmo estes são realizados. O inventário manual é uma prática importante,
principalmente como papel de acurácia, conferindo distorções entre o que está
constando no módulo de estoque do software com o que realmente está na loja.
Porém, precisa ser acompanhado, e realizado em todos os seus produtos.
Por isso, caso a empresa adotasse um controle preciso de seus materiais nos
seus módulos de estoque e realizasse acurácia frequentes, não seria necessário
fazer inventários toda vez que se fossem efetuar compras.
 Prazo entre as compras da empresa

Por a empresa possuir uma grande variedade de produtos, marcas,
segmentos, além de um público-alvo com características muito distintas, são
necessários diversos períodos de compras, contando com espaços distintos entre os
pedidos de um fornecedor e outro.
 Compras por setor

Embora a Loja Scola seja dividida por diferentes setores, as suas compras
são realizadas por uma única profissional. Essa profissional, além das várias
habilidades próprias da função, necessita conhecer gostos e preferências dos
diferentes clientes da empresa, para que com isso, possa optar pelos fornecedores e
produtos ideais para cada um desses perfis.
 Critérios para escolha do fornecedor

A escolha de fornecedores para a Comercial Scola segue diferentes
requesitos, desde a oportunidade de negócio em algum dos segmentos da loja,
69
passando por perfil do público almejado, relação da marca em regiões próximas da

loja, a situação da coleção atual, além de uma forma de pagamento considerada
justa pela compradora.
 Contato para compras

O agendamento das compras é realizado da forma tradicional, por telefone ou
endereço eletrônico; para tal, são consideradas as necessidades da empresa ou
lançamento de uma nova coleção por parte do fornecedor.
 Recebimento e conferência da mercadoria

O recebimento e conferência das mercadorias é um papel importantíssimo na
gestão de estoque de uma organização, pois, é a partir deles que se dá início ao
controle de materiais dentro da empresa.
O modo como a Loja Scola recebe e confere a maior parte seus produtos a
deixa vulnerável a complicações com seus fornecedores. Isso porque ao assinar o
recebimento das mercadorias, a empresa está isentando a transportadora e o
próprio fornecedor da responsabilidade sobre as quantidades, referências e modelos
dos volumes descritos na nota fiscal.
Além disso, a solução desses erros normalmente exigem alterações no
documento fiscal, o envio de nota fiscal de devolução por parte da loja, e demais
atividades que poderiam ser dispensáveis caso fosse negado o recebimento por
irregularidades.
 Uso de software no controle de estoque

A empresa possui uma importante ferramenta gerencial, o ERP, sistema de
gestão integrado, defendido por Jacobsen (2006) como um instrumento que integra
as funções da empresa de forma racional e planejada, valendo-se da tecnologia da
informação dos softwares, possibilitando assim, uma visão sistêmica de todos os
agentes internos e externos que formam a cadeia de abastecimento.
No entanto, a Comercial de Malhas Scola não faz uso de sua totalidade, vale-
se dele apenas para cumprir obrigações legais, tais como a emissão do cupom
fiscal. Ao ser emitido o cupom fiscal, a mercadoria cadastrada automaticamente tem
sua quantidade baixada no software da empresa. Porém, no modo como a
organização opera o cadastro de seus produtos, essa quantidade mencionada pelo
70
sistema, não é um registro confiável, e nem mesmo correto. Assim, a empresa deixa
de usufruir tais benefícios de planejamento, controle e estratégia citados por
diversos autores com bibliografia da área.
 Alimentação do software na entrada de mercadorias e suas

especificações
A alimentação do software se dá pela necessidade de ter valores referentes a
tais produtos para a impressão do cupom fiscal na empresa. Seu módulo de estoque
não é preenchido com as características individuais dos produtos que a empresa
conta. Assim, a impressão de selos com código de barras é utilizado apenas para
indicar o preço da mercadoria.
 Métodos de controle estoque

A resposta foi negativa para todos os métodos, afinal, para qualquer um deles
é necessário ter um controle o mais preciso possível de seus materiais.
 Sobra de estoque
A sobra de estoques é uma consequência corriqueira em toda a organização
que não tem como mensurar a quantidade exata de suas vendas. O varejo de
departamentos necessita ter seus produtos a disposição no momento que o cliente
veio procurar, por isso é necessário se preparar para não deixa-lo sem o que
necessita.
 Avaliação da proprietária quanto à aplicação do controle profissional de

estoque na empresa
Ao responder, a proprietária se mostrou favorável à implantação do controle
profissional de estoque na organização, inclusive, citando variados e importantes
benefícios possibilitados pelo seu uso. Isso proporcionou ao acadêmico um
incentivo a mais em dar continuidade à pesquisa, uma vez que se tornou grande a
possibilidade de implantação de suas propostas na empresa.
71
4.4 Identificar melhorias no módulo de controle de estoque.
Após serem analisados os aspectos que interferem no fluxo de estoque da

Comercial de Malhas Scola, os mesmos foram identificados, servindo de base para
as possíveis melhorias.
Ao observar as figuras 14 e 15, percebe-se que as escolhas das mercadorias,

tanto, quando passam por representante ou showroom, quanto as realizadas em
viagem à São Paulo, em ambas, as mercadorias são escolhidas de acordo com um
levantamento manual, ou até mesmo por feeling. Isso poderia ser melhorado, afinal
a empresa possui um completo software de gestão.
Visitar ao
Show Room ? SIM Showroom da
empresa
NÃO
Escolher as
Formação do
mercadorias de
Aguardar visita do Pedido c/ copia para
acordo com A
representante na Loja fornecedor e cliente
levantamento
manual ou feeling
Figura 14– Parte do fluxograma de entrada de estoque da Comercial de Malhas Scola

Realizar compras
escolhendo as mercadorias
Viajar de ônibus Retornar de viagem
de acordo com
com excursão de com a mercadoria B
levantamento manual ou
compras no ônibus
feeling

O almoxarife quando receber a mercadoria realiza uma conferência bastante

falha, conforme expresso na figura 16. Isso porque ele não avalia as referências dos
produtos entregues, suas quantidades, e a comparação destes com o pedido, e a
nota fiscal eletrônica. Atualmente, essa conferência mais completa só ocorre após a
assinatura do canhoto e a aceitação da mercadoria, conforme demonstrado na figura
17.
72
Quantidade de Prazo para

Almoxarife Receber mercadoria Conferência SIM
Volumes ok? pagamento ok?
Ligar para
NÃO NÃO
representante

Conferir NF com
Separar os modelos
Abrir os volumes Pedido e o produto
por referências
entregue
Figura 17– Parte do fluxograma de registro e controle de estoque da Comercial de Malhas Scola
No processo de determinação do preço, percebe-se a necessidade da

presença constante da compradora, conforme demonstrado na figura 18. Isso
poderia ser melhorado com uma precificação automática de determinados itens,
conforme sugerido pelo fornecedor do software da empresa.
Determinar preço
D Comprador
de venda
No que tange ao cadastramento de produtos da Comercial de Malhas Scola, o

modo atual adotado pela empresa, não possibilita nenhum controle específico sobre
seus itens, e isso é percebido na figura 19. Isso porque a única distinção que é feita
entre eles, além do tipo de produto, é o seu preço de venda.
Um cadastramento detalhado de seus itens, especificando marca, modelo,
tamanho, entre outros, resolveria essa situação, uma vez o software que a empresa
adota é bastante completo quanto a isso. Além disso, possibilitaria a aplicabilidade
73
de outras ferramentas de gestão como a análise ABC, determinação de níveis de

estoque e o leilão eletrônico.
Pesquisar no
Existe código no
Almoxarife Software código de SIM E
valor do produto
acordo com preço
NÃO
Cadastra novo
código de
barras
Foram esses os itens identificados pelo acadêmico, por meio do fluxograma,

como sendo passíveis de melhorias.
4.5 Propor adequações no processo de controle de estoque da empresa
Realizados os passos de levantamento, avaliação e identificação do modelo

atual utilizado pela Comercial de Malhas Scola na gestão de seus estoques, o
acadêmico propõe mudanças, para que assim a empresa passe a adotar um
controle efetivo e profissional de seus materiais.
Entendendo que um novo fluxograma, poderia contribuir para um melhor
entendimento e visualização de um cenário futuro, o acadêmico optou por essa
técnica para compará-lo com o fluxo que foi desenvolvido sob o modelo atual de
gestão.
Na primeira parte desse novo fluxo (FIGURA 20), manter-se-ia o
agendamento com o fornecedor e as viagem de compras à São Paulo da mesma
maneira tradicional que a empresa adota atualmente, com resalvas, se um dia a
estoque.
Visitar ao
Agendar
Início Comprador Show Room ? SIM Showroom da
atendimento
automática.
empresa
NÃO
Escolher as Formação do
Aguardar visita do
mercadorias p/ Pedido c/ copia para
representante na A
realização do fornecedor e cliente
Loja
pedido
Reserva de Viajar de ônibus Realizar compras Retornar de viagem

Início Comprador passagens para São com excursão de nas lojas atacadistas com a mercadoria B
Paulo compras de SP no ônibus
A
Encaminhar doc. Receber documento Aguardar
Aux. Baixar e-mail com
XML Almoxarife entrega das C
Administrativo arquivo da NF-E
mercaodorias
B
C Almoxarife DANFE X Pedido X 2

Receber mercadoria Conferir SIM Aceitar mercadoria
Mercaodria entregue*

NÃO
Abrir chamado com

fornecedor
* Conferir quantidade de volumes, referência, prazo de pagamento e prazo de

entrega.
Recursar entrega
Figura 20- Fluxograma proposto da entrada de mercadorias na Comercial de Malhas Scola

quando o sistema do cliente emite automaticamente um pedido ao fornecedor
solicitando a quantidade necessária para preencher o número determinado de um
O leilão eletrônico é definido por Jacobsen (2006) como o processo de
aquisição por cotação em meios eletrônicos. É a reposição automática defendida
empresa decidir implantar um sistema de leilão eletrônico, ou de reposição
74
como o processo de EDI - troca ou transmissão eletrônica de dados- que acontece

75
Após a solicitação do pedido, deve-se aguardar o recebimento da nota fiscal

eletrônica no e-mail da empresa. A partir do momento que a empresa receber o
arquivo eletrônico, o auxiliar administrativo deverá baixá-lo e encaminhar esse
documento no formato XML dentro de um pen drive para o almoxarife, que deverá
receber o arquivo e aguardar a chegada da mercadoria.
Quando a mercadoria chegar, o almoxarife deverá conferir a DANFE que é o
documento auxiliar da nota fiscal eletrônica que acompanha a mercadoria,
juntamente como o pedido, e mais a mercadoria entregue, traçando uma relação
entre eles sobre os seguintes aspectos: quantidade de volumes, quantidade por
referência, prazo de pagamento e prazo de entrega.
Caso haja alguma irregularidade, o próprio almoxarife deve abrir um
chamado com o fornecedor e recusar a mercadoria. Do contrário aceita-se os
produtos.
A figura 21, a seguir, está representando a continuidade proposta no novo
controle de materiais da Comercial de Malhas Scola. Nesse modelo, após o
recebimento das mercadorias, o almoxarife deverá confirmar no software da loja a
entrada dos produtos mencionados na nota fiscal eletrônica. Se os produtos daquela
marca foram preestabelecidos para receber uma precificação automatizada,
automaticamente o sistema gera o valor de venda e o código de barras do produto.
Isso garantiria maior segurança nos dados cadastrados e maior agilidade no
processo de precificação e controle de materiais.
Caso fosse decidido não automatizar a precificação de determinadas marcas,
então o almoxarife voltaria a depender do comprador para determinar o preço de
venda.
Como os produtos já saem de fábrica com os detalhes especificados na nota
fiscal eletrônica, não se torna necessário o cadastramento individual e manual
destes. Assim, automaticamente o software da empresa proporcionaria o código de
barras interno, mas podendo ser utilizado em seus terminais também em conjunto
dos códigos dos fornecedores.
Os produtos estando com o preço de venda no software da empresa, basta
imprimir suas etiquetas, etiqueta-los e coloca-los na área de vendas.
confirmar produtos
1 Precificação
Almoxarife da NF-e no software SIM
automatizada? Imprimir etiqueta com preço
da Loja F
e código de barras próprio
E
NÃO
Determinar preço
D Comprador Almoxarife E
de venda

Imprimir etiquetas
Etiquetar os Colocar produtos na 3
F de preço com
produtos área de venda
código de barras
Figura 21- Fluxograma proposto de registro e controle de estoque da Cial. de Malhas Scola
76
Entregar 1ª via
Impressão do
ao cliente e a
2 orçamento em 1ª e
Cliente Escolha do produto Atendente 2ª deixar junto G
2ª via
com a
mercadoria
Entregar cupom e
Pagamento no caixa Emitir cupom fiscal Carimbar 1ª via do 1ª via carimbada ao
G Cliente Caixa H
com 1ª via orçamento cliente
Mercadoria e 2ª Produto para Montar pacotes de

H Balconista SIM SIM
via confere? presente? presentes
NÃO
automaticamente por meio da emissão do cupom fiscal.
Entregar
Informar caixa da Colocar todos os Receber 1ª via do
NÃO mercadoria para o

irregularidade produtos na sacola cliente
cliente
I
FIM
Figura 22- Fluxograma de saída de estoque da Comercial de Malhas Scola

mesmo de fluxo atual, pois a saída de mercadorias continuaria sendo controlada
77
O processo de saída do produto, apresentado na figura 22 manter-se-ia o

78
Desse modo fecha-se o ciclo de entrada, controle e saída de estoques

propostos para a Comercial de Malhas Scola. A partir dessas mudanças a empresa
poderia dar os primeiros passos para uma gestão profissional de seus materiais.
Para tal, segue abaixo um cronograma sugerido para a empresa na
elaboração das melhorias propostas.
Quando Quem O que Quanto Como

Agosto de Proprietária e o Solicitação de Dependendo Reunião com
2012 acadêmico adequações no das horas do o fornecedor
software fornecedor de software
do software
Setembro e Almoxarife e as Cadastramentos Horas extras As atendentes
Outubro 2012 atendentes da dos produtos se fazem o
loja atuais na necessário levantamento
empresa no e repassam
novo software para o
almoxarife
cadastrar
Outubro 2012 Todos os Treinamento da Dependendo Treinamento
colaboradores e equipe ao novo das horas do na empresa,
um funcionário sistema fornecedor realizado em
da DataMais do software horário não-
comercial
Novembro Todos os Migração do Dependendo Alterando o
2012 envolvidos sistema atual das horas do sistema atual
para o novo fornecedor pelo novo
do software
Quadro 6 – Cronograma proposto para implantação das melhorias
Fonte: elaborado pelo acadêmico
79
5 SUGESTÕES
Com base nas informações coletadas, além das propostas sugeridas por meio
do novo fluxograma, outras medidas poderiam contribuir para o desenvolvimento e
melhoria dos processos da Comercial de Malhas Scola. Essas medidas envolvem
atividades por toda a empresa, e todas tem relação direta ou indireta com o controle
de estoques da organização.
Para solicitar seus pedidos com maior segurança, a empresa poderia
determinar níveis de política de estoque, como o ponto de pedido, estoque máximo e
mínimo. Isso porque, segundo Pozo (2002), o controle desses aspectos possibilita
maximizar o uso dos recursos envolvidos.
Outra técnica de gestão que poderá contribuir para o controle dos materiais
da Comercial de Malhas Scola é a chamada classificação ABC. Que de acordo com
Dias (2006) está baseada na classificação dos itens em três grupos, o A, B e o C,
assim é possível controlar mais rigidamente os itens de classe A e, mais
superficialmente os da classe C.
A realização de inventários rotativos baseados na classificação ABC, seria
bastante interessante para a empresa, pois dividiria o compromisso do inventário de
acordo com a prioridade de produto, conforme Jacobsen (2006). De qualquer modo,
todo inventário deveria estar sempre acompanhada de uma acurácia, conferência da
quantidade de produtos apresentado nos software da empresa, com relação ao
número real deles.
No processo de recebimento da mercadoria, caso não fosse possível conferir
item por item no momento da entrega, dever-se-ia estabelecer um contrato parceiro
com os fornecedores da loja para que pudessem aceitar devoluções, ou garantir
ressarcimento de falhas no número de peças entregues. Isso poderia ser efetuado
em parceria, principalmente com as grandes fábricas, pois são as que entregam
maior quantidade e variedade de produtos de uma única vez.
O acadêmico também sugere à empresa um estudo mais aprofundando na
administração de compras da empresa. Para que suas aquisições sejam feitas sob
uma ótica mais cientifica e menos desavisa.
80
Uma outra ferramenta bastante simples, que caso a empresa decidisse

adotar, contribuiria para medir a eficiência dos seus fornecedores, seria a seguinte
tabela:
Código do fornecedor: ___ Nome:______________________________________________
PRODUTO SERVIÇOS ENGENHARIA FINCANCEIRO
Atendimento do representante
Atendimento no caso de erro

Entrega em volume correto
Flexibilidade na negociação
Disponibilidade de produto
Pontualidade de entrega
Atendimento d setor
Prazo de pagamento
Design/ Modelagem
Tendência/ Moda
Apresentação
Qualidade
Variedade
Inovação
Garantia
Custo
Núm % % % % % % % % % % % % % % % % Média
Ped. DATA 9 10 3 5 6 5 5 5 6 5 6 6 6 8 9 6 100
Quadro 7- Tabela para medir eficiência dos fornecedores

Fonte: Tabela elaborada pelo acadêmico, baseada e adaptada dos aspectos que devem ser
considerados na escolha de um fornecedor segundo Martins & Alt (2001).
Com essa tabela (quadro 6) é possível atribuir pesos sobre cada um dos itens
relevantes a empresa na escolha de um fornecedor, e pontuá-la a cada processo de
compra realizado pela empresa, assim será possível medir o desempenho dela em
referências as expectativas da empresa.
81
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A capacidade que as organizações possuem em obter e utilizar informações

são fatores decisivos no ganho da competitividade. Essas informações são valores
que norteiam uma tomada de decisão consciente e profissional por parte do gestor.
Conhecer os recursos de uma organização possibilita ter acesso a
informações valiosas para o planejamento e controle dela. Pois, todos os setores da
empresa podem ser beneficiados com um domínio preciso de seus recursos.
Proporcionando ganhos a todas as áreas da organização.
Muitas das micro e pequenas empresas que poderiam estar utilizando esse
controle, ainda não se atrelaram a seus benefícios e importância. Assim como elas,
a Comercial de Malhas Scola Ltda., ainda não adota um controle efetivo de seus
estoques, mas, que a partir de agora, começa a perceber a necessidade de cuidar
melhor de seus materiais.
Os estoques de toda organização são móveis e dependem de dados
atualizados para poderem gerar informações mais seguras. Assim, o uso de
ferramentas tecnológicas, como o ERP (Entreprise Resources Planning) utilizado
pela empresa, contribui para uma mais rápida e eficaz administração, envolvendo,
portanto, todas as áreas da organização.
O levantamento realizado no presente estudo revelou a realidade da
organização na administração de seus materiais. A maneira atual de a empresa
cuidar de seus recursos. Assim, a descrição do fluxo de movimentação de estoque,
contribuiu para o detalhamento dessa realidade.
As dificuldades enfrentadas pela organização no controle de seus recursos,
fragilidades que a organização até o momento não havia percebido, foram
percebidas na análise realizada sob o fluxo da empresa. Assim, a identificação de
melhorias no fluxo de movimentação de estoque, contribuiu para o detalhamento de
tais dificuldades.
Todas essas atividades forneceram informações suficientes para a proposição
de melhorias na gestão de estoque da Comercial de Malhas Scola Ltda. Resultando
num novo fluxograma proposto.
Desse modo, entendeu-se que, para que a Comercial de Malhas Scola Ltda.
possa contar com um controle efetivo de seus materiais, é necessário cadastrar
82
seus produtos de maneira integrada, e ao mesmo, adotar como base no seu

cadastramento, os dados utilizados pelos fornecedores na descrição da nota fiscal
eletrônica.
Além dessas proposições, a pesquisa possibilitou também, sugerir a adoção
de uma explícita missão, visão e valores à empresa, melhorias nos critérios de
compras da empresa, adoção de novas práticas no recebimento e controle de
estoques, técnicas de ressuprimento, dentro outros.
Por fim, pode-se concluir que este trabalho atingiu o objetivo proposto,
respondendo ao problema levantado conforme sugerido no princípio deste estudo.
83
REFERÊNCIAS
ABC71. Perguntas frequentes SPED. Disponível em:

<http://www.abc71.com.br/padrao.aspx?texto.aspx?idcontent=6605&idContentSectio
n=2374>. Acesso em: 15 mar. 2012.
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empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2006.
BHUPTANI, Manish; MORADPOUR, Shahram. RFID: implementando o sistema de

identificação por radiofrequência. São Paulo: IMAM, 2005.
BRASIL. Ministério do Planejamento Orçamento e Gestão. Governo

Federal.Comprasnet: Portal de compras do Governo Federal. Disponível em:
<http://www.comprasnet.gov.br/>. Acesso em: 15 mar. 2012.
CARVALHO, Marly Monteiro de. Estratégia competitiva: dos conceitos à

implantação. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão

abrangente da moderna administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2003.
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tecnologias de informação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
D’ SCENÇÃO, Luiz Carlos M.Organização, Sistemas e Métodos: análise,

redesenho e informatização de processos administrativos. São Paulo: Atlas, 2007.
DALABRIDA, Célia Andréia Ceron. O resultado da implantação da nota fiscal

eletronica na empresa Perdigão Agroindutrial S.A. 2008. 141 f. Trabalho de
Conclusão de Estágio (3) - Univali, Itajaí, 2008.
DIAS, Marco Aurélio P.. Administração de materiais: princípios, conceitos e

gestão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
FOLHA ON LINE. Micro e pequenas empresas não tem controle de custos,

aponta pesquisa. São Paulo, 2002. Disponível em
<http://www1.folha.uol.com.br/folha/dimenstein/imprescindivel/dia/id150702.htm>.
Acesso em: 27 set. 2011.
84
GIL, Antônio C.. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2002.
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86
ANEXOS
1 MANUAL BÁSICO DO USUÁRIO DO SISTEMA SGCA – PARTE 3 –
ESTOQUES
LEGENDA
PAGE
CHECK BOX
COMBO BOX
RADIO / SELEÇÃO
TECLAS DE NAVEGAÇÃO OU NAVEGATOR OU
OU
CONSULTA OU DIALOG (...)

87
3 ESTOQUES
A PRODUTOS
A.1 CADASTROS
Para cadastrar basta clicar em NOVO;
Informar o Código utilizando a divisão da máscara definida em parâmetros
e a Descrição do produto. Para facilitar a consulta o sistema irá produzir um
código seqüencial denominado código reduzido;
Informar a unidade de medida;
Informar o Preço de Compra, o percentual de Acréscimo para venda se
houver e o Preço de venda;
Informar Última Compra e Última Venda;
Selecionar sim ou não para Controle de Estoque. Usar “Sim” se for fazer
controle de estoque. E usar “Não” quando não for necessário controlar
estoque lembrando que não poderá fazer uso da movimentação do
estoque desses itens.
Selecionar sim ou não se é serviço;
Informar o estoque mínimo permitido e a quantidade no estoque;
Cadastrar informações fiscais do produto:
- UF
- Código de Substituição Tributária;
- Código de Classificação do IPI;
- Alíquota do ICMS;
- Alíquota do RICMS;
- Alíquota do IPI.
GRAVAR
Possui Botões CANCELAR, EXCLUIR e teclas de navegação no rodapé à
direita.
A.2 ALTERAR PREÇO DO PRODUTO
Informar a seqüência de códigos, de ... até;
Informar preço da tabela que deseja alterar. Indicando o preço, o sistema
irá alterar automaticamente todos os valores iguais;
88
Informar o percentual que irá acrescer ao preço.

Clicar em ALTERAR;
A.3. ETIQUETA DE CÓDIGO DE BARRAS
Selecionar a classificação:
- Por Código (conforme máscara);
- Por Código reduzido;
- Por Descrição
Informar a Abrangência: de... até;
Informar a Quantidade de etiquetas por produto.
 IMPRIMIR
B LISTAS DE PREÇOS
B.1 CADASTRO
Informar o Código e o Nome da Lista. EX.: Código 1 – Nome: Lista
Junho/2005.
B.2 MANUTENÇÃO DE LISTAS DE PREÇOS
Serve para reajustar os itens ou incluir.
Informar a Lista que deseja alterar;
Selecionar a opção do reajuste:
- Acréscimo
- Desconto
Informar o percentual e o produto;
APLICAR PERCENTUAL;
Se desejar incluir produtos na lista basta clicar em incluir.
Possui Botões CANCELAR, ELIMINAR e teclas de navegação no rodapé à
direita.
B.3 DUPLICAÇÃO DE LISTAS DE PREÇOS
Serve para fazer uma cópia da Lista de preços onde poderá utilizá-la com
preços diferentes para representantes ou clientes especiais, ou mesmo para
atualizá-la período a período.
Cadastrar a Lista de Destino em Cadastro de Lista ;
89
Informar a Lista de origem e a Lista de destino;

Informar o percentual de acréscimo ou desconto para a nova lista;
Clicar em DUPLICAR. O sistema solicitará confirmação da duplicação.
Confirmar com YES.
C TIPOS DE MOVIMENTO
Clicar em NOVO;
Informar o Código e Descrição do Movimento;
Selecionar a Operação:
- Se soma no estoque
- Se diminui do estoque
Possui Botões CANCELAR, ELIMINAR e teclas de navegação no rodapé à
direita.
D MOVIMENTO DE ESTOQUE
Selecionar o produto para movimentação. Você poderá fazer a busca do
produto por código, nome ou código reduzido utilizando o combo-box à
direita superior da tela. É só clicar na setinha o combo abrirá as opções;
Após selecionado o produto clicar em NOVO;
Selecionar o tipo de movimento:
- entrada no estoque
- saída do estoque
Informar quantidade, valor, informar número do documento (nota fiscal de
entrada);
Informar detalhes se necessário no campo de observação
GRAVAR
Possui Botões CANCELAR, EXCLUIR e teclas de navegação no rodapé à
direita.
Possui PESQUISA de movimentos, basta informar a data desejada e escolher
a opção movimentos ou saldos;
Clique na page selecionar para voltar a tela e conferir o lançamento.
E PEDIDO DE COMPRAS
90
• Clicar em INCLUIR;
• O sistema gerará um código sequencial.
• Informar o fornecedor. Utilize a consulta (…) para selecionar. Caso não
esteja cadastrado, proceder com o cadastramento primeiro.
• Informar a transportadora;
• Informar a data do Pedido;
• Infomar a data de entrega;
• O valor do pedido e valor dos itens que vem na sequencia, serão
populados pelo sistema após a inclusão dos produtos;
• Incluir os produtos utilizando a consulta (…) para selecionar. Caso não
esteja cadastrados, procedor com o cadastramento primeiro;
• Informar a quantidade;
• Confirmar ou alterar o preço unitário se necessário e a data de entrega de
cada item.
• Incluir os títulos digitando a condição de pagamento e os títulos com seus
devidos vencimentos em “Desdobramento de Títulos”.
• Possui campo para observação se necessário.
• Após este procedimento: GRAVAR.
• Possui Botões ALTERAR, ELIMINAR, CANCELAR, EXCLUIR, EMITIR (PEDIDO),
EMITIR NF (DE ENTRADA), NF (DE ENTRADA) POR ITEM e teclas de navegação
na lateral à esquerda.
F NF ENTRADA
• Clicar em NOVO;
• Informar o Tipo da Nota: Normal ou Eletrônica;
No caso da eletrônica, informando o número da chave da NFE o sistema
carregará as informações do fornecedor emissor da nf-e automaticamente.
• Informar o Fornecedor (observar se não estiver cadastrado para fazer o
cadastramento antes) e o Nº Do Documento;
• Os demais dados deverão ser copiados da nota fiscal de compra, inclusive
os títulos à pagar que serão lançados automaticamente.
Obs: Produto: observar se não existe ainda no estoque deverá proceder
com o cadastramento do produto primeiro;
• Clicar em GRAVAR;
G RELATÓRIOS
91
G.1 RELATÓRIO DE PRODUTOS

Selecionar classificação por:
- Por código
- Por código reduzido
- Por referencia
- Por descrição
Buscar por descrição
Selecionar Listagem atravé s do check box pelas seguintes classificações:
– Listar somente Produtos em ponto de Compra
– Listar Produtos com valor em estoque zerado
– Agrupar produtos por grupo
– Listar valores
– Agrupar produtos por fornecedor
Selecionar através do check box os tipos de produtos:
– MP-Materia prima
– MS-Material Secundário
– EM-Embalagens
– MC-Material de Consumo
– PE–Produtos em elaboração
– PA-Produtos Acabados
– EPI-Equipamentos de Proteção Individual
– OT-Outros
Informar Abrangência:
- de ...
- até ....
Quando necessitar do relatório para confrontar a quantidade que tem
estoque com a quantidade de estoque mínima estipulada no cadastro de
produtos utilizar o check-box de Listar somente produtos em ponto de
compra clicando no mesmo.
G.2 RELATÓRIO DE LISTA DE PREÇOS
Selecionar classificação por:
- Por código
- Por código reduzido
92
- Por descrição
Informar Abrangência:
- de ...
- até ....
Âmbito Legal:
– A baixa automática no estoque somente se dará na emissão de algum
documento fiscal (nota fiscal, cupom fiscal, nfs-e ou nfe). Para acertos em casos
de peças perdidas, com defeito, etc, haverá necessidade de ser feito acerto
manualmente estornando como entrada ou saída.
– O lançamento automático no contas a pagar somente se dará no registro das
notas de fiscais de compra em “notas de entrada”.
93
APÊNDICES
1 Entrevista semi-estruturada com proprietária

Nome da entrevistada: Teresinha Hermes Scola
Funções: compradora e responsável pela Administração Geral
1) Quais linhas de produtos a empresa trabalha?
Com moda feminina, masculina, adulto e infantil (estilos casual, social e esportivo),
calçados femininos, masculinos, adulto e infantil (estilos casual, social e esportivo),
acessórios como bolsas, carteiras, bijuterias, bonés, meias, mochilas (estilos casual,
social e esportivo), acessórios esportivos (bolas, caneleiras, joelheiras), linha bebê
(carrinhos de passeio, bebê-conforto, cadeira para auto, cadeira-refeição), cama,
mesa e banho (cobertores, toalhas de rosto/banho, toalhas de mesa, etc), tapetes,
cortinas prontas, perfumaria e cosméticos (perfumes e cosméticos importados de
várias marcas, e na linha nacional com a L’acqua di Fiori).
2) Qual o público-alvo da empresa?

O público-alvo são basicamente a população de Luís Alves e regiões próximas, mais
especificamente das classes B e C, embora também possuirmos clientes das
classes A e D.
3) Como é o processo de reposição de materiais?
Eles são repostos de acordo com a coleção, ou viagem de compras executadas pela
proprietária. Antes de fazê-las, são realizados alguns inventários (um dos
funcionários realiza uma contagem da quantidade de determinado produto na loja),
ou ainda, uma análise visual dos produtos que permaneceram na loja. Além disso, é
observado se há pedido/solicitação de algum cliente.
4) Com que prazo são realizadas as compras da empresa?
Os períodos de maior volume de compras são dois; um para coleção de verão e

outro para a de inverno. No entanto, há representantes que a proprietária atende até
seis vezes num ano. Isso varia de acordo com a marca. Além disso, mensalmente
faz viagem a São Paulo na busca de moda atualizada com menor valor agregado.
5) As compras são setorizadas?
Não, já que a proprietária é a única responsável pelas compras da Comercial Scola.
6) Quantas pessoas são responsáveis pelas compras da empresa?
Resposta na questão anterior

94
7) Quais os critérios para escolha do fornecedor?
É um conjunto de fatores. A começar pela necessidade de a empresa ter ou não

mais um fornecedor, de acordo com: qual setor? Para qual público? Que estilo?
Após isto, faz-se uma análise dos muitos catálogos que a empresa recebe, ou ainda,
busca-se observar e conversar com lojistas de outras cidades para saber qual a
relação dos clientes deles com determinadas marcas. A partir disso se procura a
empresa fornecedora para conhecer a próxima coleção, e se observar que ela tem
potencial de venda para o gosto dos nossos clientes, aliada a um preço justo, fecha-
se negócio.
8) Como e quando se dá a troca do fornecedor?
Para deixar de comprar de determinado fornecedor, visto que o produto já não tem o
giro/preço esperado, aguarda-se o contato para nova visita ou showroom e desfaz-
se a parceria comercial. Se a proprietária julgar necessário, antes disso já é
procurado uma nova empresa na mesma linha de produtos para fechar nova
parceria. A troca de fornecedores não é algo muito comum, isso porque
normalmente a análise feita pela proprietária tem base de no mínimo duas coleções.
9) Como é feito contato com o fornecedor para escolha dos produtos?
É feito agendamento de showroom ou visita na loja normalmente por contato

telefônico, ou até mesmo e-mail. Outra forma de agendar compras é reservando
passagens para São Paulo/SP.
10) Como é feita a conferência do pedido no momento da entrega?
As mercadorias podem entrar na empresa de duas formas: entregue pelas

transportadoras ou trazida pela compradora em viagem a São Paulo.
- Pelas transportadoras: comumente, ao chegarem os volumes são levados ao setor

de estoque da empresa, onde o almoxarife confere a DANFE da nota fiscal quanto à:
destino correto, número de volumes (caixas), prazo de saída, prazo de pagamento.
Exceções: - Quando são calçados, além desses passos há também a checagem das
referências da nota fiscal com as referências do pedido.
- Marcas como Colcci e Coca-cola Clothing tem também seu número de peças
conferidas com o número de peças descrito na nota fiscal.
- Viagem a SP: os produtos são alocados na área de precificação e são separados

pelo almoxarife. No momento da precificação o almoxarife juntamente com a
compradora faz a conferência da DANFE com as respectivas referências e
quantidade de peças.
11) Porque há um tratamento diferenciado no recebimento dos calçados e das

marcas da empresa AMC têxtil?
95
Tanto os calçados como os produtos da AMC são produtos entregues aos poucos,
com poucas referências por vez, o que possibilita uma conferência exata. Além
disso, é bastante comum alguns fornecedores calçadistas enviarem referência de
cores e modelos errados. A AMC não aceita contestação do número de peças após
a entrega, por isso é necessário conferir ao menos sua quantidade.
Empresas como, por exemplo, a Malwee entrega suas mercadorias em grandes

lotes com diversos modelos, cores, tamanhos, o que exigiria horas para conferência,
fazendo as pessoas responsáveis pelo transporte aguardar longo período no local.
Além disso, estaria ocupando por longo tempo o almoxarife que desempenha outras
atividades na empresa.
12) Como os vendedores são informados do prazo de reposição de mercadorias?
Por informação verbal da gerente de vendas. Embora a proprietária reconheça que

nem sempre funciona bem nesse modo.
13) Qual o software utilizado pela Comercial Scola?

Um ERP da empresa DataMais Sistemas.
Contato: Hugo Eyng
datamais@datamais.com.br
(047) 3382-7212
Timbó – SC
14) A empresa adota :
Sistemas de classificação ABC
( ) Sim ( x )Não
Estoque mínimo
( ) Sim ( x )Não
Estoque máximo
( ) Sim ( x )Não
Ponto de pedido
( ) Sim ( x )Não
Kanban
( ) Sim ( x )Não
Just in time
( ) Sim ( x )Não
96
Leilão eletrônico?
( ) Sim ( x )Não
15) Como é alimentado o software nas entradas de mercadorias?

Cadastrando o nome de acordo com o tipo de peça (blusa, tênis, camisa, etc), e
digitando seu preço de venda, assim automaticamente o sistema nos oferece um
código de barras do produto (interno).
16) No cadastramento dos itens, como é feito a sua especificação?
Ele não sofre especificação. Conforme chegam as mercadorias elas são

cadastradas no sistema de acordo com seu preço de venda. Por exemplo: veio uma
blusa Hering que será vendida por R$ 29,90, então é cadastrado no sistema: “blusa
R$ 29,90”. partir de então, pode vir outra blusa completamente diferente (tamanho,
modelo, cor), e de qualquer uma das marcas que a loja oferece desde que tenha o
mesmo valor de venda será utilizado o mesmo código da primeira blusa cadastrada.
17) Há acurácia entre os itens cadastrados e os disponíveis?
Não há como medir a acurácia. Isso porque quando os itens são cadastrados eles
não são especificados em quantidade.
18) Como você avalia a implantação efetiva de um controle profissional de estoque

na empresa?
Esse controle vai contribuir bastante para agilizar nossa conferência de produtos,
aumentar o controle da empresa, garantir maior organização nos estoques, vai
auxiliar e muito nas compras por meio dos relatórios e histórico de venda, contribuirá
nas áreas administrativas para maior controle e precisão na entrada e saída de
mercadorias, auxiliará as vendedoras no momento da venda garantindo maiores
informações e seguranças no seu atendimento. Possibilitará que tanto a proprietária
quanto aos colaboradores tenham as informações “na mão” evitando desgaste de
tempo atrás dela. Tudo isso com toda certeza garantirá maior competitividade a
Comercial Scola.
97
2 Entrevista semi-estruturada com fornecedor de software
Entrevista com fornecedor do software
1) Há quanto tempo fornece o software para a Comercial de Malhas Scola?
Há praticamente 5 anos.
2) Quais as diversas funções que o software oferece à Comercial Scola no módulo

de estoque?
São inúmeras funções, desde a formação do pedido, cadastramento de produto, e

sua venda. Para ficar mais fácil de ser compreendido, lhe encaminho o manual
básico do usuário.
3) A empresa ainda não adota controle de seus estoques, na sua opinião técnica, o
que poderia ser feito para facilitar e melhorar a entradas dos materiais na empresa?
Uma das opções seria iniciar o cadastramento de todo os itens, realizando a

princípio um balanço de todas as mercadorias presente na loja para então lançar
seu cadastramento, ou ainda, dar início à prática a partir dos novos produtos,
aguardando o giro do estoque antigo, até que todos os itens disponíveis estejam
cadastrados da forma correta.
4) Seria possível dar entradas dos produtos via nota fiscal eletrônica?
Com certeza. Pois, caso a empresa for incorporando ao software as notas fiscais
XML que ela recebe no e-mail basta a confirmação para que os produtos daquela
nota sejam repassados ao banco de dados da loja.
Para que isso aconteça são importantes algumas pequenas adequações no

software, mas tranquilamente seria possível.
98
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A Organização cedente de estágio COMERCIAL DE MALHAS SCOLA Ltda. declara, para

os devidos fins, que o(a) estagiário(a) Djonei Cesaro Scola aluno(a) do Curso de
Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas Gestão, da Universidade do Vale do
Itajaí - UNIVALI, de agosto-2011 a maio-2012, cumpriu a carga horária de estágio prevista
para o período – 240 horas, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de
Estágio e respeitou nossas normas internas.
Luís Alves, 17 de maio de 2012.
_________________________________

99
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Nome do estagiário
Djonei Cesaro Scola
Orientador de conteúdo
Supervisor de Campo
Responsável pelo estágio

Prof. MSc. Eduardo Krieger da Silva

Lean A3

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

DJONEI CÉSARO SCOLA

PROPOSTA DE MELHORIAS NA GESTÃO

PROPOSTA DE MELHORIAS NA GESTÃO

Trabalho de conclusão de estágio,

ITAJAÍ – SC, 2012

e) Professor responsável pelo estágio

c) Setor de desenvolvimento do estágio

e) Nome e cargo do orientador de Campo

f) Carimbo e visto da empresa

ITAJAÍ, 19 de maio de 2012.

A Empresa COMERCIAL DE MALHAS SCOLA LTDA., pelo presente instrumento,

Palavras-chave: Controle de estoque. Administração de materiais. Loja de departamentos. ERP.

Figura 1 - Ciclo de compras...................................................................................... 21

Figura 3 – Significado do código de barras padrão EAN13...................................... 40

O crescimento das organizações e a constante dinâmica do mercado atual

Embora a empresa conte com um sistema de ERP (enterprise resource

1.1 Objetivo geral

O objetivo geral é utilizado em projetos de estágio para que o trabalho tenha

1.2 Objetivos específicos

Para tornar o objetivo geral possível, os objetivos específicos são estipulados.

 Descrever o fluxo de movimentação do estoque

A Comercial de Malhas Scola sendo uma empresa de pequeno porte, não

Para a universidade, possibilitou aproximação do mundo acadêmico a um

1.4 Aspectos metodológicos

A metodologia da pesquisa significa a forma utilizada para chegar à solução

O método definido como o mais adequado para a elaboração desse trabalho

1.5 Técnica de coleta e análise dos dados

A coleta de dados desta pesquisa foi realizada em quatro etapas: a primeira

Roesch (2009) diz se caracterizar por um envolvimento descontínuo, pois além da

Este capítulo apresenta a fundamentação teórica deste trabalho, que tem o

2.1 Globalização e competitividade

Hoje, somos parte de um mundo institucionalizado, formado por

2.2 Administração Geral

A administração como ciência não é muito antiga, mas contem práticas

2.3 Administração de Materiais

Numa organização o setor responsável pelas mercadorias, suprimentos e

2.4 Compras/Política de Compras

Para que qualquer empresa se mantenha no mercado com um perfil

A função de compras é tão antiga quanto à própria prática da administração.

Figura 01 – Ciclo de compras

Portanto, seu objetivo está em garantir total satisfação de suas exigências,

Logo, pode-se dizer que a atividade de compras não é um sistema isolado,

2.5 Parceria com fornecedores

Uma das parcerias mais significativas no âmbito empresarial é a parceria com

Até as empresas atingirem comakership é necessário um período de

2.5.1 Critérios para escolha do fornecedor

Existem diversas formas de avaliar e selecionar fornecedores de uma

Essa estrutura é similar ao pensamento de Dias (2006) na definição de

2.6 Controle de estoque

Gerenciar estoques é também equilibrar a disponibilidade dos produtos, ou

2.6.1 Política de níveis de estoque

Para Pozo (2002) uma das mais importantes funções da administração de

Segundo Dias (2006) neste gráfico a abscissa é o período de consumo (T),

Figura 2– Gráfico Dente de Serra

Vários métodos de níveis de estoque já foram consagrados ao longo dos

2.6.1.1 Ponto de Pedido

O ponto de pedido é o responsável por definir quando o pedido de compra

Segundo Dias (2006, p.57) “o ponto de pedido é representado pelo saldo do

2.6.1.2 Estoque mínimo

As incertezas, presentes em quase tudo o que é feito, estão também nos

A finalidade do estoque mínimo é não afetar o processo produtivo e,

2.6.1.3 Estoque máximo