Gestao Da Qualidade Slides PDF

07/03/2014
Graduação em Engenharia de Produção

Faculdade Pitágoras
Referências
2
Sistema de Gestão
da Qualidade
Prof. Elismar Ramos da Silva

PITÁGORAS elismaster@yahoo.com.br
Referências Curso de Graduação em Engenharia de Produção

Faculdade Pitágoras
Introdução à Qualidade

O que é qualidade? O que é qualidade?

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 Definição da norma NBR IS0 8402

“Qualidade é a totalidade das propriedades e características de um produto “A dificuldade em definir Qualidade é a de traduzir as necessidades futuras do
ou serviço, que lhe conferem habilidade para satisfazer necessidades usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser
projetado e transformado para oferecer satisfação a um preço que o cliente
explícitas ou implícitas de um cliente” possa pagar. Isto não é fácil, e assim que se sente razoavelmente bem-sucedido
nesta tarefa, descobre-se que as necessidades do cliente mudaram, outros
concorrentes entraram no mercado, surgiram novos materiais, alguns melhores que
 Outras definições
os antigos, outros piores, alguns mais baratos, outros mais apreciados”.
 “É fazer a coisa de forma certa, conforme padrões pré-estabelecidos”.
 “Qualidade é a excelência em produtos e serviços”. Walter A. Shewart, 1931
 “Qualidade é a totalidade de atributos que deve ter um produto ou
serviço para que atenda ou supere as expectativas do usuário final”. As definições à respeito do que seja Qualidade, baseiam-se, de um modo
geral, no conceito de que a qualidade é definida pelo cliente, isto é,
depende essencialmente da percepção de cada um.
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O que é qualidade? O que é qualidade?

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“Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de

“Qualidade é ausência de deficiências”
qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o
Juram
consumidor”
Ishikawa
“Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações.”
Crosby
“Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a
série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e
“Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente.”
manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário. ”
Deming
Feingenbaum
Quem é o cliente ? A evolução histórica da Qualidade

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“Um Cliente é todo aquele que recebe um produto (serviço) proveniente de um Antecedentes Históricos
processo e/ou sub-processo.” • Na Antiga Babilônia, o código de Hammurabi (2150 a.C.), já estabelecia
severas punições para aqueles que não produzissem com
• Cliente Interno: é aquele que, sendo parte integrante de um processo, utiliza- qualidade: entre outras regras e regulamentos, estabelecia o código:
se da atividade realizada por um participante da etapa anterior. “se um construtor erguer uma casa para alguém e este trabalho não for
• Cliente Externo: é aquele que, sem ser parte integrante de um processo, sólido, e a casa desabar e matar o morador, o seu construtor deverá ser
imolado”.
utiliza-se de um produto (serviço).
• Os Fenícios, exímios construtores navais, possuíam a figura do inspetor. Este
detinha poderes para amputar a mão do fabricante de produtos defeituosos,
caso as violações dos padrões de Qualidade estabelecidos fossem
identificadas como reincidente.
A evolução histórica da Qualidade A evolução histórica da Qualidade

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O Artesão O Artesão
• Antes da primeira Revolução Industrial, o artesão sozinho, desempenhava • Seu conhecimento, sua técnica, sua arte eram o bem mais precioso (garantia
todas as funções de uma organização moderna. não somente a sobrevivência da família, mas seu progresso, seu conforto e uma
qualidade de vida melhor).
• Ele fazia seu horário e estabelecia seus dias de trabalho.
• Tudo dependia dele e ele se orgulhava disto.
O produto tinha o seu nome e não uma marca.
• A Qualidade de seu trabalho projetava-o na sociedade. (riqueza + status).
• Ele se orgulhava do que fazia e transmitia com dedicação e esmero
seus conhecimentos para os filhos.
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A Revolução Industrial A Revolução Industrial
• O artesão já não consegue mais sobreviver à concorrência dos produtos • Nas indústrias, a responsabilidade pela Qualidade passa a ser disseminada
industrializados e à produção em larga escala. e perde a individualidade, ou seja, é despersonificada.
• Sua alternativa e a de seus filhos e discípulos é a de se tornarem • O outrora artesão é agora apenas parte do processo, fiscalizado por um
empregados. capataz ou supervisor que toma conta de seu trabalho.
• Ele agora não mais desenvolve seus produtos, adquire ou extrai sua matéria- • O homem, de um ser total, é esquartejado em cabeça, braços e
prima e comercializa o que faz. pernas...conforme suas atividades na indústria.
• O produto agora tem uma marca e não mais o seu nome.
• Seu horário de trabalho é rígido e definido pelo patrão.

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A Revolução Industrial A Revolução Industrial
• A tecnologia evolui. Surge a administração científica, calcada em 3 princípios básicos:

• Avolumam-se os inventos e os inventores montam suas próprias indústrias
(Thomas Edson – GE, Henry Ford – Ford Motors, Daimler e Benz – Mercedes  Especialização pela simplificação
Benz; etc.).  Regras pré-determinadas
• A administração passa a preocupar-se com a produtividade, a  Informes para a administração
especialização do homem em tarefas simples e repetitivas, e cria as linhas de
montagem.

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A Revolução Industrial
É feita a separação entre profissionais da administração e os operários,

caracterizada por:
•pensadores x executores
•planejamento x execução
•(engenharia + administração) x (máquinas + mão-de-obra)
• Produção de grandes volumes a baixos custos unitários.
• "Cor? você pode escolher qualquer uma, desde que seja preta."
(Henry Ford).
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A Revolução Industrial
• O produtor determinava o que o cliente deveria consumir.

• Comprometimento da qualidade X ao aumento da produção.
La historia del Ford T • Utilização de operários cada vez mais braçais, que tem seus sentimentos e
necessidades desconsiderados pelo sistema de trabalho.
Fonte:
http://www.youtube.com/watch?v=Xy5oOQloXe0 • Toda essa situação é agravada por um mercado consumidor pouco exigente.

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Modern Times (1936) Part 1 HD Modern Times (1936) Part 2 HD
Fonte: Fonte:
Youtube Youtube

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A Primeira Guerra Mundial A Primeira Guerra Mundial
• O consumidor fica mais exigente (Qualidade dos produtos é fator de vida ou –Controle de Qualidade é um órgão independente e com a força repressiva
morte). da fiscalização (certo / errado).
• Produzir com Qualidade + Produtividade é vital e decisivo para os destinos • O Controle da Qualidade evolui para o uso da estatística, através de
da guerra. inspeções por amostragem (Forças Armadas Americanas MIL-Std).
• As indústrias adotam o Controle da Qualidade dos produtos: • Começa a surgir então o Controle Estatístico da Qualidade.
–Inspeção 100% ao fim do processo.
–Trabalho árduo e oneroso pela mão-de-obra e o tempo ocupados na
inspeção.
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A Segunda Guerra Mundial O mundo pós Segunda Guerra Mundial: Os Estados Unidos
• Durante a Segunda Guerra Mundial, o controle estatístico passa a ser • A partir da Segunda Guerra Mundial, os Estados Unidos despontaram
aplicado durante o processo de fabricação, com o objetivo de reduzir as como uma grande potência econômica.
perdas e o retrabalho. • Toda a sua força industrial estava intacta e pronta para atender a um mundo
• Paralelamente, a administração começa a utilizar a psicologia e a sociologia arrasado pelo conflito. Com apenas 7% da população mundial, eles detinham
como instrumentos para melhorar o desempenho do homem no processo 40% de toda a economia do planeta.
produtivo. • Seus produtos conquistaram todos os cantos, a ponto do Leste Europeu ser
obrigado a criar barreiras de todas as espécies para se proteger desta
invasão capitalista.
• Além das questões ideológicas, o muro de Berlim traduz fisicamente esta
preocupação.

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O mundo pós Segunda Guerra Mundial: Os Estados Unidos O mundo pós Segunda Guerra Mundial: Os Estados Unidos
• Técnicas administrativas: competitividade em todos os setores. • O desenvolvimento tecnológico passou a almejar a conquista do espaço e o
• Máximo de capacidade em um ambiente de competição ‘estressante’ (alta domínio do átomo, requerendo altos investimentos e envolvendo grandes riscos.
produtividade). • O erro em um programa espacial ou em uma usina nuclear não poderia ser
• Dentro das empresas surge: tolerado.
• Administração por Objetivos (Managing by Objectives). • Surge assim o conceito da Qualidade Total que começa a ser difundido e a
• Avaliação de Desempenho. atuar como um instrumento na tentativa de prevenção do erro.
• Programas de premiação por resultados. • Criam-se os sistemas de Garantia da Qualidade para se assegurar a
•Técnicas de propaganda, marketing, merchandising e mídia, fomentavam o qualidade via controles, registros, certificados e evidências objetivas.
consumismo.

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O mundo pós Segunda Guerra Mundial: O Japão
• Ao contrário dos Estados Unidos, o Japão partiu dos escombros de sua

indústria para ser uma das maiores potências do mundo.
• Sua administração tomou rumos diferentes da dos americanos pois além de
Japão após
estarem arrasados, ainda por cima eram obrigados a arcar com a término da II
responsabilidade social de uma estabilidade de emprego imposta por sua Guerra
cultura e assumir uma constituição escrita pelos americanos.
• O estilo adotado foi o da participação de todos nos trabalhos de
recuperação do país: patrões e empregados passaram a ser parceiros no
negócio.
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Hisroshima
6 de Agosto
de 1945
Japão após término da II Guerra

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O mundo pós Segunda Guerra Mundial: O Japão O mundo pós Segunda Guerra Mundial: O Japão
• Carente de espaço e de recursos naturais e com o mercado interno sem • O operário no Japão, como em qualquer outro lugar do mundo, sempre teve
poder aquisitivo, o Japão somente poderia sobreviver com a exportação de consciência que deficiências e falhas que chegam às mãos dos clientes resultam
seus produtos, até então cópias mal feitas de produtos ocidentais cuja em perda de mercado e de emprego.
qualidade era sinônimo de lixo.
• Em 1948-49, as administrações de várias empresas japonesas verificaram
que a melhoria da qualidade dá lugar, natural e inevitavelmente, a um
aumento de produtividade.

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O mundo pós Segunda Guerra Mundial: O Japão O mundo pós Segunda Guerra Mundial: O Japão
• A saída foi a melhoria da qualidade, o aumento da produtividade e o • A Garantia da Qualidade passa a ser encarada como uma questão
aperfeiçoamento constante de seus produtos, conseguidos através da gerencial abrangente, envolvendo o homem, as técnicas, os processos, o
participação e da conscientização do homem em conseguir se superar cada produto e os anseios do cliente em busca de uma melhor qualidade de vida.
vez mais.
• O orgulho da vitória numa guerra tecnológica e capitalista e a permanência
vitalícia em seu emprego desenvolveu em cada japonês o mesmo sentimento do
artesão, onde a marca dos produtos e o nome da empresa em que trabalha
confundem-se com o seu próprio nome pois ele faz a qualidade.
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O mundo pós Segunda Guerra Mundial

Brasil neste contexto
• Forte influência americana em seu estilo gerencial.

• “O que era bom para os americanos era bom para o Brasil”. (técnicas
Vicente Falconi - O que os japoneses ensinaram
de administração eram copiadas sem considerar que elas deram certo lá
Fonte: quando a América estava com o total domínio do mercado e um parque
http://www.youtube.com/watch?v=-UV_SoxQGlI
industrial bastante avançado).
• Hoje, os americanos ainda estão aprendendo e aplicando as técnicas
japonesas (Obs: o modelo japonês partiu de uma indústria destruída e de um
povo arrasado que lhes propiciaram uma união e uma renovação)
O asseguramento da Qualidade
A evolução histórica da Qualidade através dos tempos
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O mundo pós Segunda Guerra Mundial Grau de

Brasil neste contexto Evolução Gestão Estratégica
da Qualidade
• Consumidores brasileiros já começam a exigir melhor qualidade. (boas Total
referências com os produtos estrangeiros / globalização).

• "O início da Revolução Industrial retrata melhor o nosso momento"; se Gestão Integrada da
Qualidade Total
olharmos para milhares de empresas de pequeno porte, algumas até de porte
médio, do tipo familiar e tradicional
Garantia da Qualidade
Controle Estatístico do Processo
Inspeção
1900 1930 1950 1970 1990 Tempo
O asseguramento da Qualidade O asseguramento da Qualidade

através dos tempos através dos tempos
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Inspeção
(1900 ~ 1930)
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Inspeção (1900 ~ 1930) Inspeção (1900 ~ 1930)
• Início do século XX: • Com o aumento da concorrência, entretanto, os consumidores ficaram mais
– mais procurado que oferta (tudo o que se produzia era vendido). exigentes, obrigando os fornecedores a assegurar que somente produtos
– fornecedores: quer leva; não quer, deixa que outro compra. adequados seriam liberados para o mercado. Para isto, os fornecedores
– produziam o que queriam e não aquilo que o consumidor precisava. contrataram um inspetor-chefe que ficou encarregado de separar o produto
• Os fornecedores não se preocupavam com a conformidade e a adequação conforme do não conforme.
do que produziam. Os consumidores eram os inspetores da qualidade e só • Inspeção em 100% de tudo o que se produzia.
eles verificavam aquilo que não servia. • As empresas foram obrigadas a ampliar a quantidade de inspetores, o que
aumentou seus custos de produção.

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Inspeção (1900 ~ 1930)
• Alguns aspectos relevantes sobre a inspeção em 100% :

– não impedia que peças não-conformes fossem liberadas, e que peças boas
fossem rejeitadas, pois a atividade dependia de pessoas que tinham Controle de
percepções diferentes. Processo
– gerava elevado percentual de peças rejeitadas (ao final do processo), o que (1930 ~ 1950)
aumentava os custos e a perda da competitividade.
– certos tipos de produtos, com ensaio destrutivos, a inspeção final em 100%
da produção era inviável.
Walter Andrew Shewhart

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Controle de Processo (1930 ~ 1950) Controle de Processo (1930 ~ 1950)
• Os inconvenientes da inspeção 100% ---> utilização de técnicas estatísticas • O inspetor-chefe foi promovido a Gerente de Controle da Qualidade e a
na inspeção por amostragem em lotes de produção. qualidade passou a ser assegurada por Controle de Processos.
• Walter Shewhart (1925) deu origem ao Controle Estatístico de Processo (CEP) • O fornecedor continuava a produzir aquilo que queria e não necessariamente
e através dos gráficos podia-se: o que o consumidor desejava e a procura pelos produtos também continuava
– coletar dados através de amostras ao longo dos processos e registrá-los em maior do que a oferta.
gráficos capazes de indicar tendências para geração de
Máquinas Métodos
produtos defeituosos.
– atuar no processo corrigindo eventuais distorções e, assegurando a
qualidade do produto final. Processo
Produto
Materiais Pessoas
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Garantia da Qualidade (1950 ~ 1985)
• Segunda Guerra Mundial ---> fabricar material bélico padronizado em

diferentes fornecedores.
Garantia da • Forças Armadas e os Organismos de Defesa Aliados estabeleceram requisitos
Qualidade (1950 ~ para os fornecedores (produtos e serviços atenderiam as especificações
1985) contratuais).
• controle da qualidade através de CEP e inspeção por amostragem não eram
suficientes.

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Garantia da Qualidade (1950 ~ 1985) Garantia da Qualidade (1950 ~ 1985)
• Comprovação (evidências objetivas) de que todas as ações necessárias para

Eixo Vertical prover confiança de que os produtos atenderiam aos requisitos especificados,
eixo-y 10 Limite Superior de Controle
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8
LSC seriam planejadas e sistemáticas. A ênfase era dada ao Sistema de Gestão da
7
Escala 6
5 Qualidade do Fornecedor, como um conjunto de processos.
4
3
Linha Central
2
1 Limite Inferior de Controle
• Garantia de que os todos os requisitos especificados seriam atendidos
LIC
0 1 5 10 15
unidades de tempo
20
(controle de processos era apenas um dos requisitos exigidos).
Eixo Horizontal
eixo-x

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Garantia da Qualidade (1950 ~ 1985) Gestão Estratégica (à partir de 1985)
• O Gerente de Controle da Qualidade foi promovido a Gerente da Garantia • O Inspetor-Chefe, do Gerente de Controle da Qualidade ou do Gerente da
da Qualidade, responsável pela implantação e implementação do sistema, que Garantia da Qualidade sempre foram meros avaliadores da qualidade,
englobava os requisitos exigidos pelos clientes. visando a tomada de ações corretivas ou preventivas.
• A Qualidade passou a ser assegurada por garantia sem invalidar, entretanto. • A Qualidade deve ser construída por todos envolvidos diretamente nos
A utilização do controle de processos de inspeção. Em muitos casos, a inspeção processos de Pesquisa & Desenvolvimento, Área de Materiais, Treinamento,
100% continuou a ser obrigatória, face aos riscos envolvidos com as prováveis Produção, etc. (todos, dentro de suas atividades, devem ter responsabilidades
falhas dos produtos. definidas frente a Qualidade).
• Asseguramento por requisitos de Garantia de Qualidade requer o
planejamento e a implantação de um sistema
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Gestão Estratégica (à partir de 1985) Gestão Estratégica (à partir de 1985)
• Cuidar dos processos e dos sistemas, faz com que se permaneça voltado • A Qualidade = questão de sobrevivência e ao negócio da organização.
para o interior da organização, preocupando-se apenas em observá-lo e • Decisão estratégica: a Qualidade deixou de ser algo que apenas se
aprimorá-los. Os sistema tende a permanecer fechado, no ambiente de tarefa inspecionava, controlava ou garantia e passou a ser algo que devia ser
da empresa. administrado.
• Aumento da competitividade, elevado índice de novidades e ao aumento das • Assim, o asseguramento da Qualidade por Gestão Estratégica, engloba as
exigências dos consumidores ---> empresas precisaram olhar para fora de formas anteriores de inspeção, controle e garantia.
suas fronteiras, buscando observar os clientes e a concorrência (saber o que o
cliente desejava e o que a concorrência estava oferecendo).
O asseguramento da Qualidade
A Evolução Conceitual da Qualidade
através dos tempos
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Segundo Shoji Shiba, em seu livro TQM - Quatro Revoluções na Gestão da

Qualidade, a evolução conceitual da Qualidade pode ser definida como:
• Adequação ao Padrão
• Adequação ao Uso
• Adequação ao Custo
• Adequação à Necessidade Latente
A evolução do asseguramento da Qualidade ao longo dos últimos cem anos, como

fruto do aumento das exigências dos consumidores e da concorrência nos mercados
produtores de bens e serviços
A Evolução Conceitual da Qualidade A Evolução Conceitual da Qualidade

59 60
Adequação ao padrão Adequação ao uso
Avalia se um produto produzido da forma descrito nas instruções de Garante a satisfação das necessidades do Mercado.
fabricação, está no padrão estabelecido. • O produto pode ser utilizado da maneira como os clientes querem utilizá-lo?
• “O produto faz aquilo que o projetista pretende que ele faça”. – As ferramentas Craftsman (Lojas Sears) têm garantia que podem ser utilizadas
• Abordagem que Deming trouxe do Japão no início dos anos 50. para qualquer finalidade: todos os tipos de parafusos, abrir latas, etc.., ou
Pontos Fracos seja: No-questions asked guarantee.
• O nível de qualidade depende da inspeção. – Um certo tipo de máquina lava-roupas vivia quebrando, pois era usada para
• “Os inspetores da qualidade eram os inimigos dos operadores”. lavar batatas. Apesar de que isto não estava especificado no manual do
• Desconsideração às necessidades do Mercado. produto, a empresa preferiu redesenhar a máquina para atender à
• A Qualidade era focada nos padrões, ao invés de ser orientada para as “Adequação ao Uso”.
necessidades dos Clientes.
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Adequação ao uso Adequação ao custo
Pontos Fracos Significa alta qualidade com baixo custo.

• Como no caso de “Adequação ao Padrão”, este conceito também é baseado • Foco na redução da variabilidade do processo de produção.
na inspeção. • Faz com que todos os produtos produzidos estejam dentro dos limites de
• Tem um alto custo de produção, bem como do próprio produto. inspeção e que nenhum produto seja rejeitado.
• Baseado em feedback & correção em cada etapa, e não apenas no final do
processo produtivo.

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Adequação ao custo Adequação à necessidade latente
Pontos Fracos Satisfação das necessidades dos Clientes, antes mesmo que eles estejam ciente
• As empresas que já trabalham com este conceito, podem ser atacadas por delas.
competidores com produtos similares e ainda mais baratos. • Se a empresa descobrir a necessidade latente do Cliente (ou Mercado), ela
pode pedir um preço mais alto para o seu produto.
• Exemplo da camera Polaroid, que seu inventor respondeu à uma pergunta de
sua filha sobre o enorme período de tempo entre “tirar a fotografia” e
efetivamente “ver a fotografia”.
• Outros exemplos: walkmanda Sony, jet-ski da Bombardier, etc...

A Evolução Conceitual da Qualidade Faculdade Pitágoras
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Adequação à necessidade latente
Pontos Fracos
• A velocidade das mudanças muitas vezes não atendem às
“Necessidades Latentes” dos clientes. Os mestres da Qualidade

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Os mestres da Qualidade W. Edwards Deming

67 68
W. Edwards Deming W. Edwards Deming

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 Após a 2ª Guerra Mundial, Deming tornou-se consultor da indústrias  Suas idéias são resumidas em 14 pontos para o gerenciamento, que são:
japonesas onde introduziu o poder dos métodos estatísticos e a importância 1- Crie constância no propósito de melhoria contínua nos produtos e serviços:
da qualidade. Invista em recursos, desenvolvimento e inovação para garantir o futuro da
 Enfatizava o comprometimento e as ações da gerência das organizações organização.
mas sustentava que a empresa deveria adotar seu sistema em todos os níveis. 2- Adote uma nova filosofia: rejeição de mão-de-obra desqualificada, de
 Desempenhou um importante papel no aumento da visibilidade dos produtos defeituosos, ou serviços ruins. Isto custa como uma produção boa: O
processos e consciência da necessidade de contínua melhoria. custo do desperdício com sobras, retrabalhos e outros custos são enormes

71 72
3- Não dependa da inspeção em massa para controlar a qualidade. 5- Foco na melhoria contínua. Tente constantemente melhorar o sistema de
Tipicamente as inspeções no processo ocorrem muito tarde, isto é caro e produção e serviços.
ineficiente. Envolva a força de trabalho nestas atividades e utilize métodos estatísticos.
Qualidade resulta da prevenção de defeitos através da melhoria contínua e
não de inspeções. 6- Invista em treinamentos para todos os colaboradores.
4- Não contrate fornecedores baseados apenas nos preços, mas também em O treinamento encoraja os colaboradores a utilizarem no dia-a-dia métodos
qualidade. que melhorem a qualidade e a produtividade.
Quando a qualidade é considerada, o custo do fornecedor não é baixo.
Desenvolva fornecedores que utilizem métodos de melhoria contínua em seus
negócios e que possam demonstrar controle em seus processos.
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7- Institua uma liderança com o objetivo de ajudar seus colaboradores e não 9- Derrube as barreiras entre departamentos.
de vigiá-los. Á equipe deve conter membros de diversos níveis para que o aumento da
O objetivo de um líder é melhorar seu sistema de trabalho e seu produto. qualidade e a da produtividade.
Liderança/autoridade é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa
vontade o que você quer por causa de sua influência pessoal 10- Elimine metas, slogans ou objetivos numéricos para a força de trabalho.
Metas como “zero defeitos” são inúteis sem uma planta que possa atingi-las,
8- Afaste o medo. ou seja, a força de trabalho deve melhorar e fornecer informações sobre o
Muitos colaboradores têm medo de fazer perguntas, de reportar problemas, sistema para que estas metas sejam alcança-das.
ou expor condições que são barreiras a qualidade e a produção.

75 76
11- Elimine os padrões do trabalho que prescrevem quotas para a força de 13- Institua um programa de treinamento e educação para todos os
trabalho e os objetivos numéricos para a administração. trabalhadores.
Substitua a liderança útil a fim conseguir a melhoria contínua da qualidade e Educação é o caminho para todos se tornarem parceiros no processo de
da produtividade. melhoria da qualidade.
12- Elimine as barreiras que desencorajam os trabalhadores de realizarem 14- Crie uma estrutura gerencial que irá defender e suportar a execução dos
seus trabalhos. primeiros 13 pontos.
A gerência deve ouvir as sugestões, comentários e reclamações dos seus
empregados.
A força de trabalho é um importante participante no negócio.
Dr. Joseph M. Juran Dr. Joseph M. Juran

77 78
 Destacou-se ao lado de Deming como o consultor que ajudou o Japão a A Trilogia de Juran
alcançar a supremacia na qualidade.
 Planejamento da Qualidade: preparação para a obtenção dos objetivos

 Definia qualidade como adequação ao uso. da qualidade
 Controle da Qualidade: obtenção dos objetivos da qualidade durante o
 Para ele é responsabilidade da gerência a condução das soluções dos processo
problemas de qualidade (80% - gerência e 20% força de trabalho).  Aprendizado : níveis superiores de execução
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Dr. Joseph M. Juran Dr. Armand V. Feigenbaum

79 80
 É o pai do conceito do controle total da qualidade (Total Quality Control-

TQC).
 A qualidade é um instrumento estratégico que deve preocupar todos os

trabalhadores.
 Mais do que uma técnica de eliminação de defeitos nas operações

industriais, a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a
excelência.
Philip Crosby Philip Crosby

81 82
 Enfatizou que um sistema deve ser principalmente preventivo e estabeleceu  Qualidade é conformidade às exigências
o “zero defeitos” como uma direção a seguir.  Prevenção, não inspeção
 O padrão de desempenho deve ser “zero defeito”
 Destacou a importância da motivação e do planejamento e não se  Mensure o “preço da não-conformidade”
aprofundou na utilização do controle estatístico de processos e da
 Não existe essa figura chamada problema de qualidade
metodologia de solução de problemas.
 Trabalhou sistematicamente a idéia de que os custos de prevenção sempre

seriam inferiores aos custos de detecção, correção e falhas.
Philip Crosby Kaoru Ishikawa

83 84
 Reconhecia que o controle da qualidade havia sido uma invenção

americana, porém, chamava a atenção para o fato de que no Japão sua
prática, devido a participação de todos, dos chefes até os operários da linha
de produção, havia alcançado maior sucesso.
 Enfatizava que o relativo insucesso do mundo ocidental podia ser atribuído
ao fato de que a prática da qualidade havia sido delegada a especialistas e
consultores.
 Pregava que “a paciência é uma virtude” e, por essa razão insistia na
prática da qualidade durante todo o tempo, de modo sistemático, sem
interrupções.
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Genichi Taguchi Genichi Taguchi

85 86
 Desenvolveu métodos estatísticos para melhorar o processo de produção;  A Visão de Taguchi para Conformidade das Especificações
 desenvolveu e ampliou enfoques/aplicações de Planejamento de
Experimentos para melhoria de processo;
 Desenvolveu o conceito de Projeto Robusto.
Função de Perda
Perda Perda
0.480 0.500 0.520
Tolerância
Genichi Taguchi Genichi Taguchi

87 88
 Uma importante dimensão da qualidade de um produto manufaturado é a  A perda do cliente devido à variação do desempenho do produto é
perda total gerada por esse produto para a sociedade; aproximadamente proporcional ao quadrado do desvio das características de
 Em uma economia competitiva, a melhoria contínua da qualidade e a desempenho de seu valor alvo. Portanto, uma medida da qualidade se
redução dos custos são necessários para que se continue nos negócios; degrada rapidamente com um grande desvio do seu valor alvo;
 Um programa de melhoria contínua da qualidade e a redução na variação

das características de desempenho do produto em relação a seus valores
alvos;

Trabalho parcial Faculdade Pitágoras
89
 GERENCIAMENTO DO CRESCIMENTO DO SER HUMANO

Conceito de Crescimento do Ser Humano.
Educação e Treinamento.
Gerenciamento e Crescimento do Ser Humano.
Programas que Envolvem Operadores. TQC - Controle Total da Qualidade
 CUSTOS DA QUALIDADE
Evolução do Conceito dos Custos da Qualidade.
Categorias dos Custos da Qualidade.
Tratamento dos Custos das Falhas com Base no Custo da Qualidade

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Controle Total da Qualidade Controle Total da Qualidade
91 92
Satisfação do  Objetivo da empresa

cliente e melhoria
contínua (Deming)  “O objetivo principal de uma Empresa é garantir sua sobrevivência através
da satisfação das necessidades das pessoas com ela envolvidas.”

Grau no qual um
Atendimento conjunto de
aos requisitos O que é características
dos clientes Qualidade? satisfaz a
requisitos
Adequação ao
uso
(Juran)
93 94
 Prioridades da empresa  O TQC (Controle total da qualidade) tem como metas:
 Consumidores : satisfação ao longo do processo  Produção com defeito zero
 Empregados: aporte de conhecimento  Redução de custos
 Investidores: aporte de capital  Cumprimento dos programas de entrega
 Vizinhos: controle ambiental  Desenvolvimento de novos produtos
 Parceria com o fornecedor
95 96
 Sistema administrativo aperfeiçoado no Japão após a Segunda Guerra  Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido
Mundial pelo domínio da qualidade
 Conjunto de atividades planejadas e sistematizadas  Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade
 Avaliar o desempenho de processos e a conformidade de produtos e  Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente as
serviços com especificações necessidade do cliente
 Prover as ações corretivas necessárias
 OTQC é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das
necessidades de todas as pessoas
16
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97 98
 O método não é uma receita de bolo e, em cada caso, deverão ser  Programas de Qualidade
respeitadas as características próprias de cada empresa  Controle da Qualidade

 Controle Estatístico de Processo (CEP)
 Porte
 Círculos de Controle de Qualidade
 Número de funcionários  Zero Defeito
 Cultura da região  Seis Sigma

 ISO 9000
 Boas Práticas de Fabricação, e outros
99 100
 Qualidade total são todas as dimensões que afetam a satisfação das  CCQ – Círculos de Controle da Qualidade
necessidades do cliente e, por conseguinte a sobrevivência da empresa  Reunião de pessoas que investigam problemas de qualidade existentes
 CQ – Controle da Qualidade: Consiste no desenvolvimento de sistemas que ou potenciais
monitoram o projeto, o processo de fabricação, a assistência técnica de um  Desenvolvido por K. Ishikawa
produto ou de um serviço  Zero Defeito: Sistema de gestão da qualidade desenvolvido por P. Crosby
 CEP – Controle Estatístico de Processo: É o controle da qualidade realizado
utilizando-se técnicas estatísticas
101 102
 Seis Sigma
 Seis Sigma é uma filosofia de trabalho para alcançar, maximizar e
manter o sucesso comercial, por meio da compreensão das necessidades
do cliente (internas e externas)
 É um conceito que se concentra no cliente e no produto
 Família ISO 9000

 Sistema para a garantia da qualidade de produtos e serviços
 Boas Práticas de Fabricação, e outros
17
07/03/2014
103 104
 Moral: Nível de satisfação das pessoas que trabalham na empresa

SOBREVIVÊNCIA
DA EMPRESA
 Qualidade: Características específicas do produto as quais definem a
SATISFAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS capacidade destes de promoverem a satisfação do cliente
 Custo: Custos operacionais para a produção do bem ou serviço
QUALIDADE INTRÍNSECA
 Entrega: Entrega dos produtos na quantidade, prazo e local corretos

ATENDIMENTO
TQC =
SEGURANÇA
Controle Total + Qualidade Total  Segurança: Grau de segurança que o produto deve propiciar aos seus
CUSTO
clientes
MORAL
105 106
Dimensões da Qualidade Total Pessoas Atingidas  O TQC como modelo gerencial segue alguns princípios básicos:
Produto/Serviço  Orientação pelo cliente
Qualidade Cliente, Vizinho
Rotina  Qualidade em primeiro lugar
Custo Cliente, Acionista, Empregado e  Ação orientada por prioridades
Custo
Preço Vizinho  Ação orientada por fatos e dados
Prazo Certo  Controle de processos
Entrega Local Certo Cliente  Controle da dispersão
Quantidade Certa  Próximo processo é o seu cliente
Moral Empregados Empregado  Controle a montante
Empregados
Segurança Cliente, Empregado e Vizinho
Usuários
Controle Total da Qualidade Orientação pelo cliente
107 108
 O TQC como modelo gerencial segue alguns princípios básicos:  Faz parte do passado:
 Ação de bloqueio
 Respeito pelo empregado como ser humano  Demanda muito maior que a oferta
 Comprometimento da alta direção  Fabricação dos produtos e serviços independentemente das necessidades
dos consumidores
 Tudo o que era produzido era consumido pela escassez de ofertas
18
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Orientação pelo cliente Orientação pelo cliente
109 110
 Hoje as coisas mudaram: Esforços gigantescos e investimentos são feitos para agradar os clientes e,
 A demanda continua grande descobre-se que o cliente nem percebeu
 Mas a oferta multiplicou-se em número muito maior  Por que não perguntamos aos clientes o que estão achando dos nossos
 As empresas atentas à nova realidade, criam um canal de comunicação produtos e serviços?
sempre aberto com o mercado
 A empresa precisa ter uma infra-estrutura que garanta: Uma organização que não tenha seu foco totalmente voltado para o cliente,
 Ausência de erros em todas as etapas do processo produtivo até o cliente não o terá por muito tempo
 Uma rede de serviços para total satisfação que deve ser melhorada Assim, podemos afirmar que o cliente é a razão da existência da empresa
continuamente
111 112
As organizações devem antecipar-se às necessidades dos clientes, antes que Este procedimento visa atingir ao objetivo de atender às expectativas dos
a concorrência o faça clientes e melhorar o desempenho da organização
 Para isso, ouvir o cliente é fundamental
Existem diversas formas de comunicação com o cliente para medir o nível de
Toda informação vinda dos clientes deve ser divulgada em toda a satisfação da qualidade
organização  SAC
 Sistematicamente, deve ser avaliada o nível de satisfação do cliente  Pesquisas nos pontos de consumo
 Envio de questionários, etc.
113 114
O período de análise varia de acordo com as características dos produtos e Uma boa avaliação inicia-se a partir de um questionário bem elaborado
seu ciclo de vida, assim como o perfil do cliente, que pode exigir um padrão  Com poucas e objetivas questões, que não cansarão o cliente e serão
mínimo para estabelecer o contrato úteis para a organização
Vale lembrar que a qualidade se estende aos serviços associados aos Ao receber o questionário de volta, as empresas devem:
produtos e também são avaliados pelos clientes  Analisar os resultados
 Assistência técnica  Tomar medidas para que as necessidades dos clientes sejam atendidas,
 Pós-vendas elevando o nível da qualidade nos produtos/serviços
 SAC
19
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Qualidade em primeiro lugar Qualidade em primeiro lugar
115 116
O enfoque dos lucros em primeiro lugar devem ser abandonados A empresa deve adotar uma postura de preocupação constante com a
qualidade de todos os processos da organização
Dando-se prioridade à qualidade, os lucros virão como consequência Iniciando pela definição clara do que seria um produto ou serviço de
qualidade baseado:
Se uma empresa persegue o objetivo de atingir lucros a curto prazo,  Necessidades e expectativas dos clientes
perderá a competitividade no mercado internacional e, a longo prazo,  Possibilidades da empresa
perderá os lucros Em seguida, fazer um planejamento da qualidade, aliando neste
planejamento:
 Projeto/ desenvolvimento de novos produtos/ serviços
 Garantia da qualidade da produção/ prestação destes novos produtos/
serviços
Ação orientada por prioridades Ação orientada por prioridades
117 118
A solução de problemas é iniciada pela identificação dos mesmos O TQC prega que os problemas da empresa sejam listados considerando:
 Informações de clientes
A prática da maioria das empresas com uma gama de problemas  Mercado
aguardando soluções é a escolha aleatória ou com critérios restritos:  Diretrizes da alta administração
 Simplicidade do problema
 Grande soma de dinheiro envolvida A análise e solução destes problemas segue a ordem de importância
estabelecida, definindo:
Estes critérios de seleção geralmente não levam em consideração os clientes  Metas a serem alcançadas
envolvidos  Cronograma a ser cumprido
Ação orientada por fatos e dados Ação orientada por fatos e dados
119 120
O "achismo" continua a ser um método de auxílio a tomada de decisões Mas a geração de dados por si só não resolve os problemas e deve ser feita
muito utilizado de maneira planejada
 Deve ser feita uma correta identificação de quais são os dados realmente
Os gerentes, supervisores, e funcionários em geral que possuem algum necessários
processo sob sua autoridade, devem habituar-se a trabalhar sempre com base  Quais são os métodos
em fatos e dados  Qual a frequência adequada de coleta
Muitas empresas, cientes desta necessidade, acostumaram-se a medir tudo, e A partir destes dados, uma análise com base em técnicas estatísticas é que
anotar uma levará a resultados satisfatórios
20
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Controle de processos Controle de processos
121 122
Para que o produto ou o serviço chegue ao cliente com qualidade No caso de serviços este ponto é ainda mais importante
assegurada é necessário que todos em toda a empresa estejam:
 Controlando seus processos O erro geralmente ocorre na presença do cliente impossibilitando a triagem
 Garantindo os resultados de seus trabalhos de serviços bons e ruins
Este conceito se contrapõe à inspeção no final da linha Este princípio é fundamental para a implementação eficiente e eficaz do
TQC em serviços
Um produto defeituoso é encontrado antes de ser entregue ao cliente,
gerando custos para a empresa, mas evitando o desencanto do consumidor
Controle de processos Controle da dispersão
123 124
Deming dedica um de seus quatorze pontos para enfatizar a necessidade de Os processos empresariais são afetados por vários fatores e cada fator é
eliminar a dependência da inspeção em massa: ainda influenciado por outros tantos
 A variabilidade dos processos é uma coisa até certo ponto esperada
 "Inspeção com o objetivo de encontrar peças defeituosas e jogá-las fora No entanto, é necessário monitorar esta variabilidade dos processos
é tardia, ineficaz e cara” identificando os pontos de controle que devem ser medidos
 “A qualidade não é fruto de inspeção, mas do aperfeiçoamento do Os dados gerados são analisados com ferramentas estatísticas com o
processo” objetivo de verificar
 A distribuição dos dados
 se a dispersão está ou não dentro de valores limites estabelecidos
previamente
Controle da dispersão Próximo processo é o seu cliente
125 126
É ainda possível avaliar se as causas da dispersão são: Neste ponto surgem os conceitos de clientes e fornecedores internos
 Causas comuns (crônicas)  Estes conceitos são fundamentais tendo em vista a segmentação nas
 Causas especiais (ocorrem esporadicamente sem previsibilidade) empresas
É muito difícil encontrar um espírito de equipe que abranja os diversos
Conforme o resultado deve-se tomar as providências necessárias para departamentos, o mais comum é a rivalidade e a transferência de culpas e
manter o processos dentro de níveis aceitáveis de variabilidade responsabilidades
Uma situação de companheirismo e ajuda mútua se desenvolve apenas onde
existe um clima organizacional receptivo, e isto é tarefa da alta administração
21
07/03/2014
Próximo processo é o seu cliente Próximo processo é o seu cliente
127 128
"É função da alta administração ajudar que se rompam as barreiras para As metas departamentais devem atender aos requisitos de seus clientes
que todos trabalhem em conjunto e em harmonia. É obrigação da alta gerência internos que são os processos posteriores
promover o trabalho em equipe” WALTON (1989) Formando uma cadeia de clientes e fornecedores dentro da organização
Neste sentido, os objetivos maiores da empresa devem ser desdobrados Assim, para que o cliente final (externo) tenha suas necessidades atendidas é
para os diversos departamentos necessário que cada elo da cadeia seja fortificado por um relacionamento de
cada departamento passa a definir suas metas sempre levando em conta à parceria
empresa como um todo
Controle a montante Controle a montante
129 130
O controle a montante significa estar sempre a frente das coisas Deve-se estar atento:
 Prevenir um problema antes que ele ocorra  Para as causas e não para os problemas
 Antecipar as expectativas dos clientes antes que a concorrência o faça  Para o processo e não para os resultados
 Controlar a qualidade de produtos e serviços em cada etapa do  Dar mais atenção ao por que dos acontecimentos que a eles próprios.
processo e não no final da linha  A ação preventiva é mais eficaz que a ação corretiva
Deve-se evitar a reocorrência do problema
Ação de bloqueio Ação de bloqueio
131 132
Um aspecto muito importante é a criação de uma infra-estrutura capaz de Os problemas ocorridos, as reclamações dos clientes e quaisquer outras
impedir a reincidência de erros informações sobre situações indesejáveis devem ser registradas, e, re-
Seria uma perda muito grande para a empresa que um mesmo problema analisadas a cada novo projeto ou desenvolvimento de serviços
reaparecesse a cada repetição do processo produtivo
Com o objetivo de realmente bloquear as situações indesejadas, a empresa
analisa todas as causas envolvidas no problema e após um planejamento
executam-se as ações corretivas apropriadas
Por fim, é necessário padronizar o processo, mantendo as causas sob controle
e evitando o reaparecimento do problema
22
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Respeito pelo empregado como ser humano Respeito pelo empregado como ser humano
133 134
O empregado é uma das quatro pessoas para as quais a empresa é voltada O TQC baseando-se em diversas vertentes humanísticas da administração
Durante a vigência da administração científica de Taylor, os empregados tenta resgatar o respeito perdido pelo funcionário
tiveram podadas a sua capacidade de pensar e a sua criatividade Isto implica na criação de um sistema que cuide de suas necessidades,
Ambas as partes saíram perdendo: fornecendo-lhes condições de trabalho adequadas e oportunidades de
 A empresa perdeu as contribuições que só alguém que trabalha no crescimento pessoal e profissional através de educação e treinamento contínuos
processo poderia dar e ainda tinha que contar com funcionários O objetivo final da empresa é tornar cada um dos empregados capaz de
desmotivados gerenciar seus próprios processos delegando-lhes autoridade e
 O empregado por sua vez, tomou-se frustrado, mecanizado e alheio ao responsabilidade
processo
Respeito pelo empregado como ser humano Comprometimento da alta direção
135 136
Os maiores responsáveis pelo sucesso deste sistema são os funcionários de Para que um Programa de Qualidade Total seja bem sucedido, a iniciativa,
níveis superiores que devem auxiliar seus subordinados a executarem seus bem como, sua implantação deve vir de cima para baixo, ou seja, é um
trabalhos da melhor forma possível, definindo metas alcançáveis e fornecendo- processo Top-Down, onde Top significa o(s) executivo(s) do mais alto nível
lhes os recursos necessários hierárquico
O enfoque da qualidade não deve ser encarado como mais uma onda
passageira mas sim como um caminho único para assegurar a competitividade
e a sobrevivência no mercado
É fundamental que toda a empresa haja de acordo com a nova filosofia
criando uma cultura da qualidade.
 Acreditar que cada um, em cada área da empresa, é responsável pela
qualidade
Comprometimento da alta direção Comprometimento da alta direção
137 138
Dentro do processo de implementação do TQC, a alta administração tem um Para a maioria das empresas o comprometimento da cúpula administrativa
papel bem definido com um programa de qualidade é uma situação inovadora que os funcionários
demoram um certo tempo para absorver
 O primeiro passo é assumir a frente do programa
 Estabelecer uma política clara de qualidade Este tempo pode ser bastante reduzido se em conjunto com as palestras e
 Definir as crenças e valores coerentes com a nova postura da empresa seminários os funcionários puderem observar e comprovar a veracidade dos
 Sua disseminação para todas as pessoas da organização discursos através de exemplos diários do compromisso dos executivos com a
filosofia.
A coerência entre o discurso e a prática é fundamental
23
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Princípios básicos do TQC Princípios básicos do TQC
139 140
1. Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam as necessidades 6. Reduzir metodicamente as dispersões através do isolamento de suas
do cliente causas fundamentais (os problemas decorrem da dispersão nas variáveis
2. Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo (quanto do processo)
maior a qualidade maior a produtividade) 7. O cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos defeituosos
3. Identificar o problema mais crítico e solucioná-lo pela mais alta prioridade 8. Procurar prevenir a origem de problemas cada vez mais a montante
4. Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos 9. Nunca permitir que o mesmo problema se repita pela mesma causa
5. Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por resultados 10. Respeitar os empregados como seres humanos independentes
Quando o mau resultado ocorre a ação é tardia 11. Definir e garantir a execução da estratégia da Alta Direção da empresa
O gerenciamento deve ser preventivo
O que dificulta o alcance da Qualidade? Artigos
141 142
 Falta de envolvimento e comprometimento dos Dirigentes  Como o TQM (Total Quality Management) opera e o que muda nas
 Dificuldades derivadas de equívocos no conceito da qualidade empresas? Um estudo a partir de empresas líderes no Brasil
 Indisponibilidade de recursos, procedimentos, políticas ou planos
 Muita palavra e pouca ação
 As relações de parceria entre empresas e fornecedores e a Qualidade
 A tradicional resistência a mudanças
Total: relevância e viabilidade
 Pouco empenho para cumprir metas e prazos
 Imediatismo no tocante às melhorias
 Dificuldade de os gerentes se adaptarem à democracia da qualidade

Faculdade Pitágoras Conceito de Processo
144
 Para CAMPOS (1992) processo é um conjunto de causas (máquinas,

materiais-primas etc) que provoca um ou mais efeitos (produtos).
 Segundo CRUZ (2002) processo é a forma pela qual um conjunto de

atividades cria, trabalha ou transforma insumos (entradas), agregando-lhes
Conceito de Controle de Processos valor, com a finalidade de produzir bens ou serviços com qualidade, para
serem entregues a clientes (saídas), sejam eles internos ou externos.

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07/03/2014
Conceito de Processo Conceito de Processo
145 146
 Harrington (1993) observa que não existe um bem ou serviço sem que haja
um processo. Da mesma maneira, não existe um processo sem um bem ou
serviço
 Segundo Teboul (1991), um processo é uma série de atividade ou

operações que levam a um resultado determinado. É uma série de
operações de transformação que terminam em um componente, um produto
acabado ou uma prestação de serviços.
 É uma combinação de trabalho, equipamento, informação, matéria-prima e

métodos com vista a um resultado.
147 148
 ALVES (2002) estabelece que um processo deve ser:  ALVES (2002) estabelece que um processo deve ser:
 Direcionado: em razão de uma meta, ou seja, é necessário estabelecer as  Legítimo: porque ele deve ser aprovado pela equipe que recebeu a
metas e padrões de qualidade as quais a empresa tenta alcançar; responsabilidade.
 Sistemático: em que as tarefas que formam um processo estão interligadas

e interdependentes;  O processo pode ser dividido em famílias de causas (matérias-primas,
 Capaz: no sentido de atender às metas sob condições de operações máquinas, medidas, meio ambiente, mão de obra e método), que são
normais; chamados de “fatores de manufatura” ou “fatores de serviço
149 150
 Uma empresa é um processo e dentro dela existem vários processos, não só

processos de manufatura como também processos de serviços.
 Por exemplo: Considere uma fábrica de latas (processo que tem uma série
de causas que provoca o efeito principal: a lata)
Equipamentos Máquinas Matérias-

de medição primas
Luminosidade Mão de obra Método de

do local treinada fabricação
25
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151 152
 O mesmo processo é divisível em processos menores que compõe o fluxo de  Enquanto houver causas e efeitos haverá processos
fabricação da lata (esses processos menores também são passíveis de  Este conceito de divisibilidade de um processo permite controlar
subdivisão em outros processos de forma a facilitar o gerenciamento) : sistematicamente cada um deles separadamente, podendo desta maneira
conduzir a um controle mais eficaz sobre o processo todo.
 Controlando os processos menores é possível localizar mais facilmente o

Recebimento Corte de Solda problema e agir mais prontamente sobre sua causa
de MP chapa
 Infere-se que o controle de processos é uma prática que se inicia com o
presidente da empresa, pois o processo maior, a empresa, é de sua
Pintura Inspeção Estocagem
responsabilidade.
153 154
 Cada processo pode ter um ou mais resultados (efeitos, fins). Para que se  Nunca se deve estabelecer um item de controle para algo de que não se
possa gerenciar de fato cada processo é necessário medir (avaliar) os seus possa “exercer o controle”, ou seja, atuar na causa do desvio. Esta atitude
efeitos irá simplificar em muito os sistemas de informação gerencial.
 Os itens de controle de um processo são índices numéricos estabelecidos  Um efeito de um processo (medido pelos itens de controle) é afetado por
sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total várias causas, mas apenas algumas poucas causas afetam a grande parte
 Portanto, um processo é gerenciado por meio de seus itens de controle que de um item de controle.
medem a qualidade, custo, entrega, moral e segurança.  Principio de Pareto: “poucas causas são vitais e muitas triviais”.
Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto

155 156
 O Princípio de Pareto foi criado no Séc. XIX por um economista sociopolítico  Os problemas de qualidade aparecem sob a forma de desvios e perdas
italiano chamado Vilfredo Pareto que, ao analisar a sociedade, concluiu (itens defeituosos e seus custos)
que grande parte da riqueza se encontrava nas mãos de um número  A maioria dos desvios e perdas deve-se a poucos tipos de defeitos
demasiadamente pequeno de pessoas.
 Podem ser atribuídos a uma pequena quantidade de causas
 Pareto observou que havia uma distribuição desigual de riqueza e poder
 Se estas causas forem identificadas e eliminadas, quase todas as perdas
na população total. Ele calculou matematicamente que 80% da riqueza
também serão eliminadas
estava em mãos de 20% da população.
 Para resolver isto pode-se utilizar o gráfico de Pareto
 Atualmente o Princípio de Pareto serve de base aos Diagramas de Pareto,
uma importante ferramenta de controle da qualidade desenvolvida por
Joseph Juran.
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157 158
 O gráfico de Pareto é uma forma especial de gráfico de barras verticais  Construção:

que ajuda a determinar quais problemas devem ser resolvidos 1. Definição do problema a ser investigado (itens defeituosos, perdas em
prioritariamente valores, ocorrência de acidentes, etc.)
 É uma distribuição de dados organizados em categorias 2. Definição dos dados que serão coletados e de sua classificação (por tipo
 É um gráfico desenhado em ordem decrescente de freqüência de defeito, localização, máquina, operador, método; etc.)
 Um número reduzido de causas - 20% - provoca 80% dos problemas que 3. Definição do método da coleta de dados e seu período
afetam os processos 4. Criar uma folha de verificação

159 160
 Construção:  Construção:
5. Preencher a folha de verificação e calcular o total de vezes que cada item 6. Preparar uma planilha para o diagrama com
foi observado e o número total de observações (mapa de ocorrências)  itens,
 totais individuais,
 totais acumulados,
 porcentagens sobre o total geral e
 porcentagens acumuladas
7. Ordenar os itens em ordem decrescente de quantidade (o item outros

deve ficar na última linha, qualquer que seja sua grandeza)

161 162
 Construção:  Construção:
 Traçar dois eixos verticais
• esquerdo – quantidade de 0 ao total geral – 200
• direito - % de 0 a 100
 Construir um gráfico de barras
 Construir a curva acumulada
 Analise cada problema, iniciando-se pelo “Trinca”, “Risco”, nesta sequencia

até “outros”.
27
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163 164
 Construção:  Comentários
200 100%100%
180 88% 91% 93% 90%
160 83% 80%
140 73% 70%
120 104 60%  Pode-se perceber neste exemplo que os três maiores defeitos juntos são
100 52% 50%
80 40% responsáveis por 83% dos defeitos encontrados
60 42 30%
40 20 14 20%
20
10 6 4 10%  Eliminando estes três defeitos, tem-se uma redução significativa nas perdas
0 0%
ca co ch
a ão nd
a
ad
e
ro
s
Tr
in Ri
s aç Fe id ut
an
M fo
rm ros O
De Po
Quantidade de Defeitos Porcentagem Acumulada (%)
Diagrama de Pareto Conceito de Controle
165 166
 Prática:
 Ler o artigo “Processo de automatização de uma fresadora: um estudo de
melhoria contínua baseado na metodologia do ciclo PDCA”
 Responder:
- Qual a importância da melhoria contínua para o estudo de caso em
questão?
- Qual o significado do termo “Kaizen”? Exemplifique.
- Explique as quatro fases do ciclo PDCA dando exemplos práticos do
artigo em cada fase
- Qual foi o foco da utilização do ciclo PDCA na empresa do artigo?
- Quais foram os resultados obtidos?
Acidente com vôo 3054 - TAM

Fonte: http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/foto/0,,11280352,00.jpg
Conceito de Controle Conceito de Controle
167 168
 O que significa controlar?  O que significa controlar?
 Vários aviões aterrissam e decolam sem dificuldades cumprindo os  Normalmente, quando ocorre um problema procura-se a causa que
procedimentos-padrão. No entanto, certo dia um avião se acidenta durante provocou o resultado indesejável
os procedimentos de pouso.  Análise do processo é aquele feito procurando uma causa dentre várias
 Ocorreu um desastre. para o problema
 Foi localizado um problema  Concluído a análise de processo e localizada a causa fundamental (causa
raiz), é determinado um novo procedimento de pouso, de tal forma a
garantir que a causa localizada seja evitada. Quando se introduz um novo
procedimento de pouso para todos os aviões, está sendo conduzida uma
padronização.
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169 170
 O que significa controlar?  O que significa controlar?
 Finalmente são estabelecidos pontos de controle de tal forma a confirmar  Após a análise do processo, o ato de padronizar e estabelecer itens de
que os novos procedimentos estão sendo cumpridos e garantir que nunca controle equivale a replanejar o processo. Replanejar sempre para
mais ocorrerá o desastre. melhores níveis.
 Isto equivale a estabelecer itens de controle e suas metas, para evitar  Além do lado técnico do controle, o conceito Japonês de qualidade inclui o
problemas. lado humano, ou seja, quando um problema ocorre, não existe um culpado,
 Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar o processo, existem causas que devem ser buscadas por todas as pessoas da empresa
padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema de forma voluntária.
nunca mais ocorra.
171 172
 Padronização – Padrões são instrumentos que indicam a meta (fim) e os

procedimentos (meios) para execução dos trabalhos, de tal maneira que
cada um tenha condições de assumir a responsabilidade pelos resultados
de seu processo. A importância dos padrões sugere a necessidade de
criação de um sistema de padronização na empresa.
 Para cada setor são desenvolvidos procedimentos operacionais

correspondentes à execução de cada função, bem como, um manual de
padronização.
173 174
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07/03/2014
175 176
177 178
 A padronização tem três funções básicas:  É rara a prática de análise de processo:
 Padronizar a maneira de trabalhar, promovendo a estabilização do  Muitas decisões em todos os níveis gerenciais são tomadas com base
processo e a previsibilidade dos itens de controle e, minimizando a somente na intuição e experiência, a prática da análise pela utilização de
variabilidade do processo e do resultado esperado. dados pode evitar enganos desastrosos.
 Serve como material didático imprescindível às atividades de treinamento  Por exemplo: uma empresa mantém uma frota de caminhões e num certo
da função trecho verifica-se que estão ocorrendo atrasos no transporte. Foi feito uma
 É o registro da tecnologia da empresa e portanto sua propriedade. Um reunião e alguém afirmou sem nenhuma análise de fatos e dados que o
sistema de padronização eficaz, onde os padrões são realmente cumpridos problema era a falta de caminhões.
garante à empresa o domínio tecnológico
179 180
 É rara a prática de análise de processo:  São raras as empresas que possuem padronização e treinamento no
 A solução era evidente: aumentar o número de caminhões. Investimentos trabalho
foram realizados, novas pessoas foram contratados  A padronização do trabalho (da qual decorre o treinamento no trabalho) é
 Resultado: os atrasos continuaram a aumentar base do gerenciamento. É muito comum a situação, por exemplo, de uma
empresa ter quatro equipamentos iguais produzindo o mesmo produto com
 Causa do problema: não se tratava de falta de caminhões, mas na
operadores diferentes em quatro turmas.
dificuldade no procedimento de expedição
 A falta de padronização pode conduzir a variações na produtividade por
 Antes de mais nada é necessário analisar o problema com fatos e dados,
operador, na qualidade do produto, no custo, etc;
utilizando a inteligência das pessoas da empresa, para depois tomar as
decisões sobre as verdadeiras causas.
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Conceito de Controle de Processos Conceito de Controle de Processos
181 182
 O controle de processos hoje assume nova e significativa importância, pois  Após entendimentos dos conceitos de “processo” e de “controle” observa-se
os processos modernos que trabalham mais eficientemente podem se tornar que o “controle de processos” consta de três ações fundamentais:
inviáveis economicamente sem um controle de processo satisfatório.
 Se um processo complexo e de alta velocidade sai fora de controle, muitas

perdas em termos de produtos sem valor podem amontoar-se numa Controle de processos
velocidade terrível. Mesmo se o produto estiver levemente fora de sua
especificação, seu uso mais tarde em complexas montagens finais pode
Estabelecimento Manutenção Alteração da
da diretriz de do nível de diretriz de
representar um alto risco devido à operação destrutiva e cara de repor o
controle controle controle
produto. (planejamento) (melhorias)
183 184
Estabelecimento da diretriz de controle (planejamento) Estabelecimento da diretriz de controle (planejamento)
 O controle se inicia com o planejamento da qualidade, ou seja,  Para que se controle os processos, há de se estabelecer grandezas que
estabelecimento da diretriz de controle. Ela é estabelecida sobre os fins e sejam mensuráveis, tais como tamanho, tempo, quantidade de falhas, etc.
meios de um processo e consta de: Porém, a identificação das características de qualidade do produto não é
1. A meta, que é o nível de controle, ou seja, a faixa de valores desejada suficiente para assegurar a satisfação do cliente. Precisa-se ter indicadores
para o item de controle (fim) que mostrem se estas características estão sendo mesmo atendidas.
2. O método, que são os procedimentos (meios) necessários para se atingir a

meta
185 186
 A cada característica de qualidade, gerenciada para garantir o seu  Determinação dos itens de controle - itens de controle representam
atendimento, deve estar associada a uma medida denominada item de características do resultado do processo que precisam ser monitoradas para
controle, índice numérico estabelecido sobre os efeitos de cada processo garantir a satisfação das pessoas.
para medir a sua qualidade.  Estes itens de control são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos de
 Dessa forma, o gerenciamento só se torna possível após a definição dos cada processo para medir sua qualidade total. Identificar um indicador
itens de controle correto é uma atividade muito difícil.
 Requer um balanço dos interesses, o entendimento dos clientes (internos e

externos) e as suas necessidades.
31
07/03/2014
187 188
 Na definição dos itens de controle é necessário ter bem claro para a  É necessário também determinar a frequência de medição. Algumas causas
empresa quais são as dimensões da qualidade que os clientes esperam no do processo podem afetar com mais intensidade o resultado final por isto é
serviço e sua importância relativa (contabilidade do serviço, tangíveis, interessante determinar alguns índices numéricos sobre elas para que
sensibilidade, segurança, empatia, custo, tempo possam ser monitoradas também. Estes índices determinados sobre as
causas são chamados itens de verificação.
189 190
CARACTERÍSTICA DE Manutenção do nível de controle

ITEM DE CONTROLE FÓRMULA
QUALIDADE
N°. semanal de requisição de  Seguido da manutenção deste nível de controle, garantindo que a meta
Alta produção Índice de produção compras atendidas / N°. semanal
de requisição de compras recebidas estabelecida seja alcançada e com atuação nas causas que possam ter sido
as responsáveis pelo desvio da meta.
Custo operacional por Custo operacional mensal total / N°.
Custo operacional baixo requisição de compras mensal de requisição de
atendida compras atendidas
Estar satisfeito com o N°. de faltas não justificadas / N°.

Índice de faltas
Trabalho mensal de faltas no setor
Soma mensal dos preços reais

Item comprado pelo
Índice de preços pagos / Soma mensal dos preços
Melhor preço
médios de mercado
Conceito de Controle de Processos Método de Controle de Processo (PDCA)
191 192
Alteração da diretriz de controle  O ciclo PDCA foi idealizado por Shewart e mais tarde aplicado por
Deming no uso de estatísticas e métodos de amostragem.
 Posteriormente as alterações das diretrizes de controle para conseguir a
 O Ciclo PDCA nasceu no escopo do TQC (Total Quality Control) como uma
melhoria contínua. Tal controle é perfeitamente executável pela utilização
ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma
do Ciclo PDCA, uma das mais conhecidas e utilizadas ferramentas para
atividade.
controle de processos.
 O método PDCA tem como objetivo orientar o profissional para que, de
forma simples e segura, realize as etapas de preparação e execução das
atividades pré- determinadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou
implantação de um processo qualquer.
32
07/03/2014
Método de Controle de Processo (PDCA) Método de Controle de Processo (PDCA)
193 194
 O conceito do Ciclo evoluiu ao longo dos anos vinculando-se também com a  Características:
ideia de que, uma organização qualquer, encarregada de atingir um  Simplicidade
determinado objetivo, necessita planejar e controlar as atividades a ela
 Eficiência para utilização em nível operacional
relacionadas.
 Valorização de fatos
 Medição e análise do problema global
 Identificação das causas reais do problema

.
195 196
 Ocorre em quatro etapas cíclicas:
 P ( Plan ) = Planejar
 D ( Do ) = Executar
 C ( Check ) = Verificar/Controlar
 A ( Act ) = Agir/Aprimorar
197 198
 P ( Plan ) = Planejar  P ( Plan ) = Planejar
 Estabelecer objetivos e processos, necessários para atingir resultados, de  Definição das metas ( o que fazer )
acordo com os requisitos dos clientes e as políticas da organização. Definir  A meta deve ser:
o que queremos, planejar o que será feito, estabelecer metas e definir os
1. Clara – entendida da mesma forma por todos
métodos que permitirão atingir as metas propostas.
2. Exequível – algo que possa ser realizado
 Nessa etapa:
3. Mensurável – que possa ser medido
 Define-se as metas (o que fazer)
 Define-se o método (como fazer)
33
07/03/2014
199 200
 P ( Plan ) = Planejar  D ( Do ) = Executar
 A diferença entre a situação atual e a situação prevista é o problema.  Implementar os processos.Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar,
Para elaborar um bom plano de ação é fundamental conhecer bem o executar o planejado conforme as metas e métodos definidos.
problema  Nessa etapa é essencial o treinamento.
201 202
 C ( Check ) = Verificar/Controlar  A ( Act ) = Agir/Aprimorar
 Verificar os resultados que se está obtendo, verificar continuamente os  Tomar ações para melhorar continuamente o desempenho dos processos.
trabalhos para ver se estão sendo executados conforme planejados.  Fazer correções de rotas se for necessário, tomar ações corretivas ou de
 Nessa etapa o profissional deve comparar dados coletados na fase de melhoria, caso tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de
execução com os resultados obtidos a partir da meta planejada. corrigir ou melhorar processos.
 Nessa etapa o profissional deve cuidar para que haja a consolidação dos
resultados, se estes estiverem de acordo com o planejado ou propor
ações corretivas.

Faculdade Pitágoras Evolução, mudanças e ameaças
204
 Custos da Qualidade foi uma ferramenta lançada no país nos anos 70 por
algumas empresas multinacionais
 Só recentemente, com a questão da qualidade ganhando maior

Custos da Qualidade notoriedade, é que se obteve uma maior difusão e, por conseguinte, um
maior número de casos de implantação nas empresas.
 Trata-se de uma ferramenta da gestão da qualidade que - por meio da

quantificação e análise das categorias de custos especificamente
associados a investimentos e perdas no processo de obtenção da
qualidade
34
07/03/2014
Evolução, mudanças e ameaças Evolução, mudanças e ameaças
205 206
 Contribui para responder questões como:  De acordo com CROSBY (1994), qualidade não custa, mas é, sim, um
 Qual o valor da qualidade que a empresa oferece? investimento com retorno assegurado. Na verdade o que custa e causa
vultosos prejuízos às empresas é a "não qualidade", ou seja, a falta de um
 Quanto custa a qualidade que está sendo obtida na empresa?
nível de qualidade aceitável
 Quanto está custando a falta de qualidade para a empresa?
 Seria mais conveniente utilizar a expressão "custos da não qualidade“
 Quanto custa a perda de um cliente por problemas de qualidade?
 Em que é viável investir para reduzir os custos da falta de qualidade?
 Como está o desempenho da empresa em qualidade ?
Evolução, mudanças e ameaças Produtividade e competitividade
207 208
 A rápida evolução social, cultural e tecnológica traz oportunidades e  Ser competitivo é ter a maior produtividade entre seus concorrentes
ameaças para as empresas
 Entender as necessidades dos clientes

 Novos produtos lançados pelos concorrentes  Desenvolver produtos melhores
 Globalização, aumento do comércio internacional e diminuição dos preços  Desenvolver processos melhores (custo e variabilidade menores)
dos produtos
 Novos competidores têm equipamentos mais avançados tecnologicamente
O processo da sobrevivência Custos da Qualidade
209 210
 É a capacidade de um produto ou empresa subsistir em meio a um

mercado imprevisível. Percepção do Cliente
Qualidade Competitividade
Conformidade às Especificações
Prevenção
Custos da Resultados
Qualidade Avaliação
Econômicos
Falhas
35
07/03/2014
Qualidade x Produtividade Qualidade x Produtividade
211 212
 Em 1951, Juran abordou este tema em seu livro Quality Control  Contudo, não era muito claro o entendimento dos custos
Handbook (um dos grandes referenciais da qualidade) relacionados à qualidade (custos da qualidade) decorrentes da falta
 Os elementos que compunham os investimentos para se ter de qualidade nos processos/produtos
qualidade, desde o projeto até as fases finais do ciclo de vida de

um produto evoluíram em diversas abordagens
 Analisar os elementos que participam dos custos da falta da

qualidade tornou-se prática habitual
Qualidade x Produtividade Custos da Qualidade
213 214
 Passou a ser relevante as consequências com perdas  Os custos da qualidade são calculados devido:
quantificadas como: retrabalho, refugo, devolução, manutenção,  Aumento na complexidade de produtos manufaturados provocado
imagem perante aos clientes etc. pelos avanços tecnológicos.
 Tais perdas podem comprometer de forma considerável o  Aumento da consciência do ciclo de vida do custo, incluindo
desempenho de uma empresa manutenção, mão-de-obra, refugos, falhas.
 Por muito tempo associou-se a melhoria da qualidade ao aumento  Necessidade de reportar os custos de qualidade
nos custos dos produtos
 Como resultado, os custos de qualidade são vistos como
 Deming mostrou que isso não é verdadeiro, afirmando “elevando- ferramentas de controle financeiro, identificando oportunidades
se o nível de qualidade, aumenta-se a produtividade” para sua redução.
Custos da Qualidade Custos da Qualidade
215 216
 Os custos da qualidade são calculados devido:

CUSTOS DA
 Aumento na complexidade de produtos manufaturados provocado PREVENÇÃO
CUSTOS DO CONTROLE
pelos avanços tecnológicos.
CUSTOS DA
AVALIAÇÃO
 Aumento da consciência do ciclo de vida do custo, incluindo
manutenção, mão-de-obra, refugos, falhas.
CUSTOS DAS
 Necessidade de reportar os custos de qualidade FALHAS INTERNAS
CUSTOS DAS FALHAS
 Como resultado, os custos de qualidade são vistos como
CUSTOS DAS
ferramentas de controle financeiro, identificando oportunidades FALHAS EXTERNAS
para sua redução.
36
07/03/2014
217 218
Custos da
qualidade
Custos da Custos totais de qualidade
qualidade antes da iniciativa
Falha externa
Custos totais de qualidade antes da iniciativa
com perda
Custos totais
de qualidade
Falha externa depois da iniciativa
Custos totais de qualidade depois da
com recuperação
iniciativa
Inspeção
Falha interna
Correção
Planejamento
Prevenção Inspeção
Tempo
Antes da iniciativa Iniciativa Depois da iniciativa Prevenção
de qualidade de qualidade de qualidade
Tempo
Antes da iniciativa Depois da iniciativa
de qualidade de qualidade
219 220
Custos de prevenção da má qualidade Custos de prevenção da má qualidade
 São os custos associados às atividades de projeto, implementação e  Custos de atividades que visam impedir que erros ocorram
operação do sistema de gestão da qualidade, incluindo a administração e - Projetos de processo/produto
auditoria do sistema, em todo o ciclo de produção (do projeto ao pós-
- Treinamento de funcionários
venda). Ou seja, referem-se aos gastos ocasionados com o propósito de se
- Círculos de qualidade
evitar defeitos
- Manutenção preventiva
 Impedir a geração de produtos, componentes, materiais, serviços
- Gestão de relações com fornecedores
ou informações que não atendem aos requisitos dos clientes
-Planejamento da qualidade, planejamento do processo
 Prevenção de falhas e não-conformidades
221 222
 Conceitos dos respectivos elementos de custo  Conceitos dos respectivos elementos de custo
ELEMENTO DO ELEMENTO DO
DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS
CUSTO CUSTO
São os custos necessários para gerenciar

- Pesquisa de mercado Desenvolvimento a qualidade na fase de desenvolvimento - Análise crítica de projeto
São os custos incorridos relacionados à - Programas para buscar a opinião do projeto do de um novo produto ou serviço, antes de - Testes de qualificação de novos
avaliação contínua das necessidades e dos clientes produto liberar a documentação autorizada para produtos
Identificação das percepção do cliente e/ou usuário quanto - Análise crítica de contrato ou a produção inicial
necessidades dos à qualidade (incluindo dados de outros documentos que afetam os
clientes confiabilidade e desempenho), que requisitos do produto/serviço - São os custos necessários à educação
afetam a sua satisfação com os produtos Desenvolvimento de procedimentos e - Inclui os custos de educação,
para a qualidade de todas as funções da
e/ou serviços fornecidos listas de verificação para análise da Educação para a conscientização e motivação de todo
empresa que possam afetar, direta ou
entrada de pedidos Qualidade o pessoal ou funções da empresa,
indiretamente, a qualidade dos produto
para a qualidade
e/ou serviços.
37
07/03/2014
223 224
Custos de prevenção da má qualidade
 Conceitos dos respectivos elementos de custo

ELEMENTO DO
CUSTO
DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS IEL - Desenvolvimento e Qualificação de Fornecedores
Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=oqyl6s_DJCs
São os custos voltados para - Avaliação de fornecedores
assegurar a conformidade e -Preparação e manutenção da lista de
minimizar o impacto das não fornecedores aprovados e do índice de
conformidades dos materiais desempenho dos mesmos
Suprimentos
adquiridos na qualidade dos -Análise crítica dos dados técnicos
produtos e/ou serviços, envolvendo constantes da documentação de compra
as atividades antes e após a - Planejamento de inspeção de
colocação do pedido de compra recebimento e na fonte
225 226
CUSTO CUSTO
- Planejamento das atividades de controle -Salários administrativos da qualidade
da qualidade para todas as etapas do (gerentes, supervisores, etc.)
processo - Planejamento do sistema da qualidade
- Qualificação do processo (inclusive (inclui manual da qualidade)
São aqueles custos incorridos para São os custos voltados para
estudos de capacidade do processo) - Análise e divulgação de índices da
Planejamento da garantir a capacidade das administrar e gerenciar a função
- Projeto e desenvolvimento de técnicas e Administração da qualidade (relatórios de auditoria, de
Qualidade do operações produtivas em atingir os qualidade (incluindo despesas
instrumentos de medição e ensaios Qualidade custos etc.)
Processo Produtivo requisitos e padrões da qualidade administrativa em geral da
- Desenvolvimento de planos e - Desenvolvimento de plano de melhoria
qualidade)
procedimentos de inspeção e ensaios. da qualidade envolvendo todas as
- Aquisição e implantação de software atividades
para processamento de dados de - Auditorias da qualidade (somente
inspeção e ensaios sistema e processo)
227 228
Custos de avaliação da má qualidade Custos de avaliação da má qualidade
 Custos associados à medição, avaliação e auditoria de - Inspeção no recebimento, no processo e no produto

características da matéria-prima, componentes e produtos para
- Calibração de instrumentos
assegurar a conformação com os padrões de qualidade. Ou seja,
- Testes em materiais e serviços
referem-se aos custos das atividades de inspeção (avaliação da
qualidade) propriamente dita. - Auditorias no fornecedor
 Checagem do trabalho em andamento, inspeção ou teste do - Avaliação de mudanças no processo
serviço ou produto final para detectar se está de acordo com as - Controle dos processos
necessidades dos clientes - Auditoria do sistema da qualidade
38
07/03/2014
229 230
Custos de avaliação da má qualidade Custos de avaliação da má qualidade
CUSTO CUSTO
São os custos voltados para São aqueles custos - Inspeção e ensaios de protótipo ou produção
atividades de inspeção e/ou de incorridos com as -Homologação de produtos ou processos por agências
- Ensaios e testes de aceitação no inspeções, testes ou oficiais;
teste de produtos ou serviços
fornecedor e programas de controle; auditorias exigidas - Ensaios de laboratório;
adquiridos, necessárias para Avaliação de
Inspeções e ensaios - Ensaios e testes de aceitação em para determinar e - Revisão dos dados de inspeção antes da expedição dos
determinar sua adequação ao uso. operações
em produtos/ laboratório; garantir a obediência produtos ou término dos serviços;
Tais atividades podem ser (fabricação ou
serviços adquiridos - Ensaios e testes de recebimento; aos requisitos durante - Pessoal envolvido com a avaliação da qualidade;
executadas como parte da serviço)
- Qualificação ou homologação de todas as fases de - Aquisição e depreciação do equipamento de inspeção
inspeção de recebimento ou como
fornecedores, produtos ou serviços execução de um - Manutenção, aferição, calibração do equipamento de
inspeção realizada no próprio
fornecedor produto ou de um inspeção;
serviço. - Materiais consumidos durante as inspeções /ensaios;
231 232
SUNNYVALE - Raio-x para inspeção de cortes de

frango
SUNNYVALE - Verificador de peso Neptune –
Pão Inspeção de cortes de frango por raio-x com rejeição por retração.
Detecção de metais, pedras, vidros, cerâmicas e ossos.
Inspeciona produtos sem embalagem, sendo ideal para aplicações
de panificação, embutidos e alimentos não embalados como carnes,
peixes, aves, etc.
Fonte:
Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=ccLXVcY86rs
http://www.youtube.com/watch?v=L-IaTdd7pfc
233 234
Custos de avaliação da má qualidade Custo das falhas internas
 Conceitos dos respectivos elementos de custo  Custos associados a materiais, componentes e produtos que não
ELEMENTO DO
DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS satisfazem os padrões de Qualidade causando perdas na
CUSTO
produção, e que são identificados antes do produto deixar a
São os custos empresa. Ou seja, custos de falhas ocorridas e identificadas
relacionados com as
avaliações efetuadas - Inspeção de transporte e armazenagem de campo internamente à empresa.
Avaliação
nas instalações do - Inspeção e ensaios durante a montagem no cliente
externa
cliente, antes da - Testes pré-operacionais.
aceitação oficial do - Refugo: peças sem conserto (sucata)
produto pelo mesmo
- Reinspeção e novos testes
39
07/03/2014
235 236
Custo das falhas internas Custo das falhas internas
- Perda de rendimento nos processos - Perdas por equipamentos desregulados

- Análise de falhas - Reprocesso (repetição de uma etapa do processo para a
- Perdas evitáveis de processos recuperação do produto/material)
- Reparo - Retrabalho (criação de uma etapa não contemplada no

processo para a recuperação do material/produto)
- Paralisações devido a defeitos
- Inspeção total em lotes rejeitados
237 238
Custo das falhas internas Custo das falhas internas
CUSTO CUSTO
São aqueles custos não planejados que

existem em função das inadequações
inerentes ao projeto e sua relação com a - Ação corretiva de projeto; -Rejeição de materiais comprados
Falhas de São os custos devidos às falhas de materiais
execução das operações da produção. - Retrabalho devido às mudanças
projeto de Falhas de de fornecedores em relação aos requisitos da -Reposição de materiais comprados
Destaca-se que não estão considerados os de projeto
produto suprimentos qualidade, inclusive com o pessoal envolvido - Retrabalho sobre os materiais não
custos relativos às alterações solicitadas pelo - Sucata devido às alterações de
/serviço nessas atividades. conformes recebidos do fornecedor
cliente para melhoria do produto, ou os projeto
esforços maiores de reprojetos que fazem
parte do plano de marketing da empresa.
239 240
Custo das falhas internas Custo das falhas externas

 Custos gerados pela distribuição de produtos não conformes ou
ELEMENTO DO
DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS defeituosos aos clientes/consumidores. Ou seja, custos de falhas
CUSTO
- Análise de produto ou serviço não
identificadas/ocorridas externamente à empresa.
conforme e ação corretiva; -
Custos de falhas de operação quase sempre Retrabalho e reparo de operação;
 Custo ocorrido por falhas após a entrega ao cliente
representam uma significativa porção dos
- Re-inspeção/reteste;
Falhas de custos gerais da qualidade e podem,
operação
- Operações extras;  Reivindicação por consumidores que adquiriram produtos
geralmente, serem vistos como os custos - Sucatas de operação;
(produto
relacionados com produtos ou serviços - Subclassificação do defeituosos
/serviço)
produto/serviço final (usualmente
defeituosos, descobertos durante as chamado de produto de 2ª linha);
operações de processo.
- Garantia do produto/material
- Horas de trabalho por falha
interna.
40
07/03/2014
241 242
Custo das falhas externas Custo das falhas externas
- Devolução - Custos Indiretos (insatisfação do cliente com nível de qualidade
- Cancelamento da entrega do produto, custo de perda da reputação do negócio,

perda de negócio futuro, perda de mercado etc.)
- Processo judicial
- Assistência técnica
- Substituição
- Multas contratuais por falta de qualidade
243 244
Custo das falhas externas Custo das falhas externas
CUSTO CUSTO
São os custos incorridos na investigação,

Administração de julgamento e resposta às reclamações São os custos incorridos para manusear,
- -Custo de produto retornado para
reclamações individuais dos clientes ou usuários por transportar e contabilizar produto
retrabalho e custo de produto
razões de qualidade devolvido, bem como avaliar e reparar
rejeitado e devolvido
ou trocar bens que não atendem os
Produtos ou serviços
requisitos de aceitação pelo cliente ou
devolvidos - Erros de marketing (custos de
São os custos incorridos pela empresa usuário devido a problemas de
substituições devidas a erros na
devido às reclamações de qualidade. Não inclui gastos com
Responsabilidade interpretação dos requisitos do
responsabilidade pelo produto ou - reparos realizados como parte de uma
civil pelo item consumidor)
serviço, inclusive, custos com advogados, manutenção rotineira
registros e indenizações.
245 246
Custo das falhas externas

ELEMENTO DO
CUSTO
DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS Veja o que fazer quando um produto novo
apresenta problemas
É o custo total envolvido na correção de não
conformidades nos produtos em garantia. Deve-
Solicitação em - Custos de substituição de Fonte:
se adicionar os custos de pessoal de serviço e
garantia produtos durante o período
administrativo que não podem ser custeados na
de garantia http://www.youtube.com/watch?v=PK1hkNta8Q4
conta de garantia, mas que estão fazendo
trabalho associado com garantia
São os custos incorridos, sobre e acima dos custos

-Descontos de vendas
Concessões ao de vendas normais, com clientes ou usuários que
- Extensões de garantia de
cliente/usuário não estão completamente satisfeitos com a
de produtos ou serviços, etc.
qualidade dos produtos ou serviços recebidos
41
07/03/2014
247 248
Custo das falhas externas

ELEMENTO DO
CUSTO
DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS Fox decepa dedos de motorista
São os custos para atualizar ou alterar as Campanha de campo (após a

especificações de produtos/serviços no local de distribuição de um produto no
Fonte:
operação, para uma nova condição de projeto, mercado pode ser constatado,
baseado em recálculos significativos para ainda durante a sua vida útil, http://www.youtube.com/watch?v=ZZF95D4hcUU
minimizar ou mesmo eliminar as deficiências do que um componente precisa ser
Alteração das
projeto anterior. Inclui somente aquelas últimas trocado). Ex: campanha da
especificações de
modificações devidas aos problemas da substituição do rolamento
projeto
qualidade. Inclui-se os custos incorridos como externo do cubo das rodas
resultado do recolhimento de produtos ou traseiras do Corsa.
componentes já em uso, a fim de corrigir - Erros de Engenharia (idem
problemas que não puderam ser previstos (custos para desenhos e
com recall). especificações);
249 250
Custo das falhas externas Quantificáveis Não Quantificáveis

Custo do material, mão- Perdas de produção,
 Conceitos dos respectivos elementos de custo 1) Eliminados de-obra, menos a obstáculos à programação,
entrada da venda armazenagens suplementares
ELEMENTO DO 2) Utilizáveis como
Diferença entre as duas
DEFINIÇÃO CUSTOS ASSOCIADOS produtos de classe Preparação de equipamento
CUSTO classes
Identificados inferior suplementar; reações do
Produtos Defeituosos
São os custos incorridos para o pagamento das (Separados na consumidor devido a eventuais
- Multas incorridas por produção) atrasos
Penalidades pós- penalidades por falhas no atendimento aos 3) Reelaborados Custo de relaboração
devoluções e atrasos na
entrega requisitos contratuais pós-entrega do
entrega (conforme contratos)
produto/serviço . 4) Reelaborados e
Custo das
Má fama para o produto e
reelaborações mais
utilizados como produto degradação do bom nome da
diferença de preço
de classe inferior empresa
São os custos incorridos pela perda de margem entre classes
de lucro devido à redução de vendas por Má fama para o produto e
Custo do serviço de
Perdas de problemas de qualidade (ex: quantidade de - Desgaste da imagem da Não Reclamações do cliente degradação do bom nome da
assistência
vendas negócios que perdidos no período medido). Este empresa Identificados empresa
elemento está associado com a perda da imagem (entram no
mercado) Não reclamados Nenhum A longo prazo perda de
pela empresa do ponto de vista do cliente. clientes
251 252
 O objetivo principal é baixar o custo como um todo  Dar ênfase na prevenção
 É melhor gastar dinheiro com prevenção do que com falhas  Custo detectado no setor do trabalho custa 1
internas e pior ainda com falhas externas, onde é envolvida a  Se for detectado fora do setor custa 10 vezes mais
imagem da empresa, cujo custo final é de difícil medição com o
 Se for detectado somente no cliente custa 100 vezes mais
custo da prevenção mais avaliação
 Quanto mais cedo encontrar um defeito, menor será o custo da
correção ou solução
 O custo ótimo é determinado pelo equilíbrio do custo das perdas

com o custo da prevenção mais avaliação
42
07/03/2014
253 254
(£) 1 200 000

CUSTOS DA
QUALIDADE 1 000 000
GANHO 800 000
FALHAS
FALHAS EXTERNAS
600 000
FALHAS INTERNAS
400 000
200 000
CONTROLE
AVALIAÇÃO
0
1º ano 2º ano 3º ano 4º ano
PREVENÇÃO
Custos devido a defeitos e erros

TEMPO Custos de avaliação
Custos de prevenção
255 256
 Quando as empresas começam a tomar medidas para melhorar a  No princípio o custo de avaliação cresce mas depois que a
situação de qualidade, os custo da qualidade desenvolvem-se da empresa conseguiu fazer as melhorias permanentes e assegurar a
seguinte forma: qualidade fixa, o custo diminui.
 Durante o primeiro ano os trabalhos da fábrica invisível decorrem à

produção máxima, mantendo o custo devido a defeitos e enganos
alto
 O aumento em custo de prevenção está tendo efeito e reduzindo o

custo devido a defeitos e enganos
257 258
 Porque devemos tentar manter um histórico dos custos de não  As estimativas são suficientes ou devemos tentar medir com
qualidade? precisão cada tipo individual de custo?
 Descobrir as áreas principais para melhoria  As pessoas têm que decidir com base em casos individuais: Como
 Com sucesso alcançamos maior visibilidade, especialmente aos regra geral fazem-se estimativas no início dos trabalhos de
olhos da administração qualidade e mais tarde usam-se medidas mais exatas
 Usar isto como motivação para melhoria  Lembre-se de que se as estimativas para o custo não forem obtidas
exatamente do mesmo modo em situações diferentes, então não
 Quão distante devemos ir nas nossas tentativas de contabilizar os
serão comparáveis
custos da não qualidade?
43

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07/03/2014

Graduação em Engenharia de Produção

Prof. Elismar Ramos da Silva

Referências Curso de Graduação em Engenharia de Produção

Prof. Elismar Ramos da Silva

O que é qualidade? O que é qualidade?

 Definição da norma NBR IS0 8402

O que é qualidade? O que é qualidade?

“Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de

Quem é o cliente ? A evolução histórica da Qualidade

A evolução histórica da Qualidade A evolução histórica da Qualidade

A evolução histórica da Qualidade A evolução histórica da Qualidade

A Revolução Industrial A Revolução Industrial

A evolução histórica da Qualidade A evolução histórica da Qualidade

A Revolução Industrial A Revolução Industrial

• A tecnologia evolui. Surge a administração científica, calcada em 3 princípios básicos:

A evolução histórica da Qualidade A evolução histórica da Qualidade

É feita a separação entre profissionais da administração e os operários,

• Produção de grandes volumes a baixos custos unitários.

A evolução histórica da Qualidade A evolução histórica da Qualidade

• O produtor determinava o que o cliente deveria consumir.

A evolução histórica da Qualidade A evolução histórica da Qualidade

Modern Times (1936) Part 1 HD Modern Times (1936) Part 2 HD

A evolução histórica da Qualidade A evolução histórica da Qualidade

A Primeira Guerra Mundial A Primeira Guerra Mundial

A evolução histórica da Qualidade A evolução histórica da Qualidade

A evolução histórica da Qualidade A evolução histórica da Qualidade

A evolução histórica da Qualidade A evolução histórica da Qualidade

O mundo pós Segunda Guerra Mundial: O Japão

• Ao contrário dos Estados Unidos, o Japão partiu dos escombros de sua

A evolução histórica da Qualidade A evolução histórica da Qualidade

Japão após término da II Guerra

A evolução histórica da Qualidade A evolução histórica da Qualidade

A evolução histórica da Qualidade A evolução histórica da Qualidade

A evolução histórica da Qualidade A evolução histórica da Qualidade

O mundo pós Segunda Guerra Mundial

• Forte influência americana em seu estilo gerencial.

O mundo pós Segunda Guerra Mundial Grau de

referências com os produtos estrangeiros / globalização).

Controle Estatístico do Processo

1900 1930 1950 1970 1990 Tempo

O asseguramento da Qualidade O asseguramento da Qualidade

O asseguramento da Qualidade O asseguramento da Qualidade

Inspeção (1900 ~ 1930) Inspeção (1900 ~ 1930)

O asseguramento da Qualidade O asseguramento da Qualidade

Inspeção (1900 ~ 1930)

• Alguns aspectos relevantes sobre a inspeção em 100% :

Walter Andrew Shewhart

O asseguramento da Qualidade O asseguramento da Qualidade

Controle de Processo (1930 ~ 1950) Controle de Processo (1930 ~ 1950)

O asseguramento da Qualidade O asseguramento da Qualidade

Garantia da Qualidade (1950 ~ 1985)

• Segunda Guerra Mundial ---> fabricar material bélico padronizado em

O asseguramento da Qualidade O asseguramento da Qualidade

Garantia da Qualidade (1950 ~ 1985) Garantia da Qualidade (1950 ~ 1985)

• Comprovação (evidências objetivas) de que todas as ações necessárias para

O asseguramento da Qualidade O asseguramento da Qualidade

Garantia da Qualidade (1950 ~ 1985) Gestão Estratégica (à partir de 1985)

O asseguramento da Qualidade O asseguramento da Qualidade

Gestão Estratégica (à partir de 1985) Gestão Estratégica (à partir de 1985)

Segundo Shoji Shiba, em seu livro TQM - Quatro Revoluções na Gestão da

A evolução do asseguramento da Qualidade ao longo dos últimos cem anos, como

A Evolução Conceitual da Qualidade A Evolução Conceitual da Qualidade