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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

ELIZABET DUARTE

PLANO DE NEGÓCIO PARA A CONSTRUÇÃO DE ESTUFAS AGRÍCOLAS

PARA A EMPRESA VERDE VIDA NO MUNICÍPIO DE ANTÔNIO CARLOS

Biguaçu
2009
 1

ELIZABET DUARTE

PLANO DE NEGÓCIO PARA CONSTRUÇÃO DE ESTUFAS AGRÍCOLAS

PARA A EMPRESA VERDE VIDA NO MUNICÍPIO DE ANTÔNIO CARLOS

Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao

Curso de Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas-Gestão da UNIVALI – Biguaçu,
como requisito para obtenção do Título de
Bacharel em Administração.

Professor Orientador: MSc Alexandre Magalhães

Biguaçu
2009
 2

ELIZABET DUARTE

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA A CONSTRUÇÃO DE

ESTUFAS AGRÍCOLAS PARA A EMPRESA VERDE VIDA NO MUNICÍPIO DE
ANTÔNIO CARLOS

Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção do

título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração, da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.

Plano de Negócio

Biguaçu, 25 de novembro de 2010.

Prof. MSc Alexandre Magalhães

UNIVALI - CE de Biguaçu
Orientador

Profª. MSc Ely Terezinha Dionísio

UNIVALI - CE de Biguaçu

Profª. MSc Simone Dias

UNIVALI - CE de Biguaçu
 3

Dedico este Trabalho de Conclusão de

Estágio a minha família que é a base de
tudo na minha vida, ao meu marido Edival
que foi meu maior incentivador e apoiador e
a todos aqueles que estiveram presentes
nesta caminhada.
 4

AGRADECIMENTOS

Para que este trabalho de conclusão de estágio seja completo é

indispensável o agradecimento formal daqueles que contribuíram para que ele
se tornasse realidade.
Agradeço aos professores pela dedicação e disponibilidade que
desprendem para com nós alunos, no intuito de formarem não somente
administradores capazes, mas, acima de tudo, cidadãos responsáveis e
comprometidos com as organizações que fazem ou futuramente farão parte.
Ao professor orientador Alexandre Magalhães pela cumplicidade com a
realização deste trabalho de conclusão de estágio.
Aos colegas pela parceria e compreensão. Fê, Kátia com certeza vai bater
a saudade das pizzas, trabalhos e risadas em sala de aula.
A família, que soube compreender os momentos em que não foi possível
estar presente, mas, que sempre se mostrava disponível quando era solicitada.
Ao meu marido, que foi companheiro, amigo e professor em muitas horas.
Muito obrigado, pelas palavras de conforto e de motivação, te amo.
E por fim, agradeço a uma força desconhecida, porém, muito presente,
que nos dá determinação e coragem para não desistir e enfrentar os desafios e
dificuldades que surgiam. A todos, muito obrigado.
 5

“A educação é a arma mais poderosa que você pode usar para mudar o mundo”.

Nelson Mandela
 6

RESUMO

DUARTE, Elizabet. Plano de negócio para construção de estufas agrícolas

para a empresa verde vida no município de Antônio Carlos. 2009. 100 f.
Trabalho de conclusão de Estágio (Bacharelado em Administração) –
Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2010.

Este trabalho teve como intuito a consecução de um plano de negócio para a

construção de estufas agrícolas para a empresa verde vida no município de
Antônio Carlos. Este plano tem como objetivo avaliar a oportunidade de negócio,
analisar o mercado, bem como, avaliar a viabilidade financeira . Foi elaborada no
planejamento estratégico a missão e a visão da empresa, assim como, as
oportunidades e ameaças expostas no ambiente. O plano de marketing foi
desenvolvido com base no composto de marketing, que serviu como ferramenta
no desenvolvimento das estratégias propostas. No planejamento de recursos
humanos foi identificada a necessidade de mão-de-obra da empresa, as
principais funções a serem desenvolvidas, bem como, os requisitos básicos para
desempenho de cada vaga e respectivamente seus salários. Neste plano
também foi desenvolvido o organograma da empresa. O plano operacional
contempla todo o processo produtivo e comercial da empresa, sua localização e
layout. A descrição de máquinas e equipamentos necessários para a empresa
também auxiliou na próxima etapa do plano de negócio. Por fim, o plano
financeiro visa identificar a viabilidade financeira do projeto, analisando os
investimentos iniciais, com os prazos de retorno obtidos através dos indicadores
fluxos de caixa, em uma prospecção de cinco anos, assim como os cálculos de
VPL, TIR, Payback.

Palavras-chave: plano de negócio, empreendedorismo, estufas.

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ABSTRACT

DUARTE, Elizabet. Business plan for the construction of greenhouses for

the company green life in the municipality of Antônio Carlos. 2009. 100 f.
Work completion of Stage (Bachelor in Business Administration) - University of
Vale do Itajai, Biguaçu, 2010.

This work was aimed at achieving a business plan for the construction of
greenhouses for the company green life in the municipality of Antônio Carlos.
This plan aims to evaluate the business opportunity, analyze the market, as well
as assess the financial viability. Was developed in the strategic planning the
mission and vision of the company, as well as the opportunities and threats
described in the environment. The marketing plan was developed based on the
marketing mix, which served as a tool in the development of the proposed
strategies. In human resources planning has identified the need of manpower of
the company, the main tasks to be developed, as well as the basic requirements
for performance of each job and their wages respectively. This plan was also
developed the organizational chart. The operational plan includes the entire
production process and the company's business, its location and layout. The
description of machines and equipment necessary for the company also assisted
in the next step of the business plan. Finally, the financial plan is to identify the
financial viability of the project, analyzing the initial investment, with payback
indicators obtained through cash flows, in a survey of five years, as the
calculations of NPV, IRR, Payback.

Keywords: business plan, entrepreneurship, greenhouses.

 8

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Visão geral de um plano de negócios. .................................................... 20

Quadro 2 - Estrutura do plano de negócios para pequenas empresas ..................... 21
Quadro 3 - Preparação do Sumário executivo. ......................................................... 22
Quadro 4 - Questões sobre a descrição geral da empresa. ...................................... 24
Quadro 5 - Sinopse da evolução das definições de marketing ................................. 35
Quadro 6 - Elaboração dos “quatro P”. ..................................................................... 36
Quadro 7 - Exemplo fluxo de caixa mensal ............................................................... 57
Quadro 8 - Análise SWOT ........................................................................................ 73
Quadro 9 - Avaliação das Barreiras de Entrada ........................................................ 75
Quadro 10 - Avaliação das Barreiras de Saída ......................................................... 76
Quadro 11 - Avaliação da Rivalidade ........................................................................ 77
Quadro 12 - Avaliação dos Produtos Substitutos ...................................................... 78
Quadro 13 - Avaliação do Poder de Negociação dos Clientes ................................. 79
Quadro 14 - Avaliação das Barreiras de Saída ......................................................... 80
Quadro 15 - Disponibilidade de vagas ...................................................................... 82
Quadro 16 - Descrição das vagas ............................................................................. 83
Quadro 17 - Máquinas e equipamentos .................................................................... 87
Quadro 18 - Investimento Inicial................................................................................ 88
Quadro 19 - Projeção de vendas. ............................................................................. 89
Quadro 20 - Salários e encargos .............................................................................. 89
Quadro 21 - Retirada dos sócios............................................................................... 90
Quadro 22 - Despesas Gerais (fixas). ....................................................................... 90
Quadro 23 - Fornecedores ........................................................................................ 90
Quadro 24 - Impostos e contribuições ...................................................................... 91
Quadro 25 - Despesas totais..................................................................................... 91
Quadro 26 - Lucro líquido ......................................................................................... 91

Figura 01 - Organograma .......................................................................................... 84

Figura 02 - Layout ..................................................................................................... 86

Tabela 01 - Fluxo de caixa ........................................................................................ 92

Tabela 02 - Payback ................................................................................................. 94
 9

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 11
1.1 OBJETIVOS .................................................................................................. 12
1.1.1 Objetivo geral ........................................................................................... 12
1.1.2 Objetivos específicos .............................................................................. 12
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................ 12

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................... 14

2.1 EMPREENDEDOR/ EMPREENDEDORISMO .............................................. 14
2.2 PLANO DE NEGÓCIOS ................................................................................ 17
2.2.1 Estrutura do plano de negócios ....................................................... ......19
2.2.1.1 Sumário Executivo .................................................................................. 22
2.2.1.2 Descrição da Empresa ............................................................................ 23
2.2.1.3 Análise de Mercado ................................................................................ 24
2.3 ANÁLISE ESTRATÉGICA ............................................................................. 26
2.3.1 Fundamentação Estratégica ................................................................... 26
2.3.1.1 Visão ....................................................................................................... 26
2.3.1.2 Missão ..................................................................................................... 28
2.3.2 Análise da Concorrência ......................................................................... 28
2.3.3 Modelo das Cinco Forças ........................................................................ 30
2.4 PLANO DE MARKETING .............................................................................. 34
2.4.1 Marketing .................................................................................................. 34
2.4.2 Composto de Marketing .......................................................................... 35
2.4.3 Análise SWOT ........................................................................................... 39
2.4.3.1 Ameaças e Oportunidades ...................................................................... 40
2.4.3.2 Pontos Fortes e Fracos ........................................................................... 41
2.5 PLANO OPERACIONAL................................................................................ 42
2.5.1 Layout ....................................................................................................... 42
2.5.2 Equipamentos e Ferramentas ................................................................. 44
2.6 PLANO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................ 45
2.6.1 Recrutamento e Seleção.......................................................................... 46
2.6.2 Treinamento e Desenvolvimento ............................................................ 49
 10

2.7 PLANO FINANCEIRO ................................................................................... 51

2.7.1 Fluxo de Caixa .......................................................................................... 52
2.7.2 Valor Presente Líquido ............................................................................ 56
2.7.3 Taxa Interna de Retorno .......................................................................... 57
2.7.4 Payback..................................................................................................... 58
2.7.5 Demostração do Resultado do Exercício .............................................. 59
2.7.6 Ponto de Equilíbrio .................................................................................. 60
2.8 ASPECTOS JURÍDICO-LEGAL .................................................................... 60
2.8.1 Sociedade ................................................................................................. 60
2.8.2 Direitos e Deveres dos Sócios ................................................................ 62

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ........................................................ 64

4 PLANO DE NEGÓCIO ..................................................................................... 65

4.1 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR ................................................................. 65
4.2 SUMÁRIO EXECUTIVO ................................................................................ 65
4.3 DESCRIÇAO DA EMPRESA ......................................................................... 67
4.4 PRODUTOS E SERVIÇOS............................................................................ 68
4.5 MERCADOS E COMPETIDORES ................................................................. 69
4.6 MARKETING E VENDAS .............................................................................. 71
4.7 ANALISE ESTRATÉGICA ............................................................................. 72
4.8 PLANO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................ 81
4.9 PLANO OPERACIONAL ............................................................................... 84
4.10 PLANO FINANCEIRO ................................................................................. 88

CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 95

REFERÊNCIAS .................................................................................................. 97
 11

1 INTRODUÇÃO

O presente estudo tem o objetivo de reestruturar a empresa Verde Vida

que atua no plantio de hortaliças utilizando o método de plantio em campo
aberto, e deseja migrar deste sistema para o de estufas (método protegido). A
empresa com base familiar deseja se estruturar em todos os sentidos:
operacionais, financeiros, comerciais e de planejamento, para isso, a
participação de um sócio que possua conhecimentos e habilidades nestas áreas
é indispensável.
A empresa já possui o terreno, a maioria dos equipamentos necessários
para a produção e ainda o capital necessário para a construção de 6 estufas. O
novo sócio da empresa Verde Vida vem acrescentar mais 5 estufas com capital
próprio, tornado-se a maior produtora de hortaliças em estufas de Antônio
Carlos.
O município de Antônio Carlos é o maior produtor de hortaliças de Santa
Catarina, porém, a utilização de estufas no plantio das mesmas é ainda muito
pequena.
Existe no próprio município e em torno dele diversas empresas
processadoras de hortaliças. Estas empresas compram as hortaliças direto dos
produtores, estas então, são limpas e embaladas em embalagens plásticas, no
caso, as saladas e sopas ou em bandejas no caso do brócolis, couve-flor, entre
outros.
Identificou-se aí uma oportunidade de mercado. Somando-se a esta
oportunidade observa-se o aumento do poder aquisitivo da população e a
preocupação com a qualidade de vida, aliada a uma boa alimentação. Estes
fatores aumentam ainda mais as chances de viabilidade do negócio.
Porém, para a empresa atingir seu objetivo que é o fornecimento contínuo
de hortaliças para empresas processadoras, ela precisa se estruturar
administrativamente e atuar no mercado de forma profissional. Para isso se faz
necessário a elaboração de um plano de negócio para a empresa Verde Vida.
Através das etapas do plano de negócio, buscar-se-á responder a
pergunta norteadora referente a este projeto: existe viabilidade financeira e
mercadológica para a implantação de 11 estufas agrícolas no município de
Antônio Carlos?
 12

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo geral

Elaborar um Plano de Negócio para a implantação de estufas agrícolas

para a empresa Verde Vida em Antônio Carlos, no período de março a
novembro de 2010.

1.1.2 Objetivos específicos

 Elaborar planejamento de marketing;

 Avaliar a oportunidade de negócio;
 Descrever análise ambiental;
 Analisar o mercado potencial;
 Identificar possíveis compradores potenciais;
 Elaborar o plano financeiro.
 Avaliar a viabilidade financeira do negócio.

1.2 JUSTIFICATIVA

A necessidade da realização deste estudo se dá em relação ao risco do

investimento disponibilizado no negócio. Levantar e identificar as oportunidades
bem como as ameaças do negócio, dá ao empreendedor uma visão mais clara
dos sócios em relação aos riscos que estarão dispostos a correr.
Para a empresa Verde Vida a elaboração deste estudo tem a finalidade
de estabelecer funções, rotinas, planejamento e visualizar o retorno do
investimento.
Para o município de Antônio Carlos a empresa busca ser pioneira na
implantação de um novo conceito de plantio, otimizando recursos ambientais
como água e terra, obtendo maior produtividade por hectare.
O aumento da demanda por este tipo de produto resultou no interesse
pela análise de sua implantação, por meio do plano de negócio e através de
suas etapas, identificar as características e necessidades específicas desta
potencial oportunidade.
 13

Para a acadêmica a realização deste estudo proporcionou a prática dos

ensinamentos realizados em sala de aula e durante toda a graduação.
Em relação a realização do estudo foi considerado viável, pois entende-se
que o período de 18 meses foi o suficiente para a realização do mesmo, as
informações que serviram de base para a realização deste trabalho foram
obtidas através de sites e órgãos relacionados a atividade agrícola, prefeitura e
diretamente com os produtores rurais da região.
 14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Os tópicos abordados a seguir tratam de fundamentos necessários para a

elaboração de um plano de negócios. Através da fundamentação teórica,
obteremos a base necessária para dar continuidade ao trabalho.
Os tópicos abordados são: empreendedor, plano de negócio, análise de
mercado e viabilidade financeira, que serviram como base para o Plano de
negócios da empresa Verde Vida.

2.1 EMPREENDEDOR/EMPREENDEDORISMO

Para Degen (1989, p. 10), o empreendedor possui características de

personalidade e comportamento que nem sempre é fácil de se encontrar, tem, a
necessidade de realizar coisas novas, por em prática idéias próprias.
Segundo Dornelas (2008, p. 23), “o empreendedor é aquele que detecta
uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos
calculados”. O mesmo autor ainda acrescenta que o empreendedor
revolucionário é aquele que cria novos mercados, ou seja, o indivíduo que cria
algo único. No entanto, a maioria dos empreendedores cria negócios em
mercados já existentes, não deixando de ser bem-sucedido por isso.
Dornelas (2008, p. 23) afirma que em qualquer definição de
empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes
ao empreendedor:

 Tem iniciativa para criar um novo negócio e paixão pelo que faz.
 Utiliza os recursos disponíveis de forma criativa, transformando o
ambiente social e econômico onde vive.
 Aceita assumir os riscos calculados e a possibilidade de fracassar.

Na mesma visão, Chiavenato (2000, p. 14) descreve que: “para levar sua
empresa à excelência, o administrador deve ter espírito empreendedor, aceitar
desafios, assumir riscos e possuir um senso de inconformismo sistemático”.
 15

Lezana e Tonelli (1998, p. 53) demonstram que o empreendedor de

sucesso está sempre buscando nichos de mercado, farejando novas
oportunidades, e enxergando o seu meio como um grande armazém de
possibilidade de negócios.
Em concordância parcial com Dornelas (2008), Lezana e Tonelli (1998, p.
39) conceituam empreendedores como identificadores, criadores e
perseguidores de oportunidades de negócios, trabalham individual e
coletivamente, montam e coordenam novas combinações de recursos (funções
de produção), para extrair os melhores benefícios de suas inovações num meio
incerto.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 9) mencionam uma característica
comum entre os empreendedores, a necessidade de realização, disposição para
assumir riscos moderados e uma forte autoconfiança.
Nota-se, então, que os empreendedores são indivíduos extremamente
inovadores, possuem uma percepção apurada em relação ao mercado,
assumem riscos calculados e buscam no empreendedorismo uma necessidade
de realização.
Lezana e Tonelli (1998 p. 39) citam as principais funções de um
empreendedor em relação a sua empresa:

 Procurar e descobrir novas informações;

 Traduzir estas informações em novos mercados, técnicas ou bens;
 Procurar e descobrir oportunidades;
 Avaliá-las;
 Levantar recursos financeiros necessários para a empresa;
 Desenvolver cronograma e metas;
 Definir responsabilidades de administração;
 Gerar liderança para o grupo de trabalho;
 Definir incertezas ou riscos.

Dornelas (2001, p. 30) afirma que, o empreendedor de sucesso possui

características extras, e alguns atributos pessoais que, somados a
 16

características sociológicas e ambientais, permitem o nascimento de uma nova

empresa.
Na percepção de Cunha e Ferla (1997, p. 16) o empreendedor é antes de
tudo inovador, que não chegou por acaso a posição de dono da empresa e que
possui vantagem competitiva em relação aos concorrentes de grande porte por
estar próximo dos seus clientes.
Cunha e Ferla (1997, p. 19) complementam que: “o empreendedor é
motivado para alcançar o sucesso. Para ele, a maior recompensa do sucesso é
a satisfação consigo mesmo”.
Já para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 3) “os empreendedores são
os heróis populares da moderna vida empresarial. Eles fornecem empregos,
introduzem inovações e estimulam o crescimento econômico”.
Cunha e Ferla (1997, p. 20) destacam outra característica dentre os
empreendedores que é o comprometimento. Estão sempre dispostos a se
sacrificar ou despender esforço pessoal para a concretização de um projeto.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 10) apresentam que
empreendedores de sucesso vêem os problemas de iniciar um novo negócio,
mas acreditam em sua habilidade para superá-los.
Cunha e Ferla (1997, p. 21) revelam que: “o empreendedor possui forte
capacidade de liderança. Ele é capaz de agregar pessoas em torno de si e
movê-las em direção aos objetivos por ele determinados”.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 10) complementam que:
Os riscos que os empreendedores assumem ao iniciar e /ou operar seus
próprios negócios são variados. Ao investir seu próprio dinheiro, eles
assumem um risco financeiro. Se eles abandonam empregos seguros,
arriscam suas carreiras. A tensão e o tempo exigido para iniciar e dirigir
um negócio podem ainda colocar suas famílias em risco. E os
empreendedores que se identificam mais com determinadas iniciativas
arriscadas assumem um risco psicológico, à medida que enfrentam a
possibilidade de fracasso nos negócios.

No tópico a seguir, descreveremos conceitos e características do plano de

negócio.
 17

2.2 PLANO DE NEGÓCIO

Dornelas (2001, p. 96-97) afirma que: “o plano de negócios é um

documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios
que sustenta a empresa”. Diante desta afirmação, Dornelas demonstra que é
possível através do plano:

 Entender e estabelecer diretrizes para o seu negócio.

 Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões
acertadas.

 Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar ações corretivas quando

necessário.

 Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo,

SEBRAE, investidores, capitalistas de risco etc.

 Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo

para a empresa.

 Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e convencer

o público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos,
investidores, associações etc.).

Segundo Degen (1989, p. 177):

O plano é a formalização das idéias, da oportunidade, do conceito,

dos riscos, das experiências similares, das medidas para
minimizá-los, das respostas aos pré-requisitos, da estratégia
competitiva, bem como do plano de marketing, de vendas,
operacional e financeiro para viabilizar o novo negócio.

Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 161) complementam que: “seu

preparo permite a análise da proposta e ajuda o futuro empreendedor a evitar
uma trajetória decadente que leva do entusiasmo à desilusão e ao fracasso”.
Conforme Cunha (1997, p. 73), um plano de negócio é a formalização de
um conjunto de dados e informações, definindo as características e condições
 18

do futuro empreendimento, possibilitando a análise de sua viabilidade e os seus

riscos, bem como facilitando sua implantação.
Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 162), o plano de negócio pode
apresentar uma proposta para iniciar um novo negócio. Talvez, pode apresentar
um plano para uma grande expansão de uma empresa que já começou a
funcionar. Ou ainda, uma resposta a alguma mudança no ambiente externo
identificada como uma oportunidade.
Dornelas (2001, p. 96) salienta que: “o plano de negócio é uma
ferramenta dinâmica, que deve ser utilizada constantemente, pois o ato de
planejar é dinâmico e corresponde a um processo cíclico”.
Na mesma visão, Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 162) enfatizam
que o planejamento deve ser um processo contÍnuo, utilizado internamente pelos
proprietários, para administrar os negócios com mais eficiência, em base
permanente.
De acordo com Degen (1989, p. 178-179) a elaboração do plano de
negócio, antes do início de um novo empreendimento, acarreta os seguintes
benefícios:

 Reúne ordenadamente todas as idéias e assim permite uma visão de

conjunto que seja de todas as facetas do novo negócio, evitando a
parcialidade que pode induzir a erros;
 Impõe a avaliação do potencial de lucro e crescimento do novo
negócio, bem como de suas necessidades operacionais e financeiras;
 Examina as conseqüências de diferentes estratégias competitivas de
marketing, de vendas, de produção e de finanças;
 Permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com
base em simulações devidamente registradas, e evita gastos e riscos
de erros e acertos no início da operação de um novo negócio;
 Constitui-se de documento básico e indispensável para atrair sócios e
investidores para o novo negócio;
 Torna-se apresentação do novo negócio a fornecedores e clientes e,
assim, pode contribuir a obtenção de condições favoráveis e de apoio
para o novo empreendimento;
 19

 É importante para o recrutamento de empregados, dando-lhes a

correta perspectiva do novo negócio e as possibilidades de
crescimento junto com o novo empreendimento; e
 Serve para orientar todos os empregados na execução das suas
tarefas, de acordo com a estratégia competitiva definida para o novo
negócio.

Para Dornelas (2001, p. 95) o plano de negócios é uma ferramenta de

gestão que deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que queira
transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lógico e racional.
Para a elaboração de um plano de negócio, se faz necessário o
conhecimento específico de sua estrutura.

2.2.1 Estrutura do plano de negócio

Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 169-170) ao preparar um

plano de negócio o empreendedor necessita de uma orientação. Embora não
haja um formato padrão, há muitas semelhanças entre as estruturas propostas
para um plano de negócios. Formar uma idéia geral das várias partes do plano e
como elas se relacionam antes de passar aos detalhes, isto oferece uma
excelente visão.
Em perspectiva semelhante Degen (1989, p. 186) ressalta:

O plano do negócio acaba sendo e deve ser um documento

extremamente personalizado. Essa personalização impossibilita
a definição de uma fórmula única de sucesso para a sua
elaboração. O que podemos fazer é fornecer uma lista genérica
de tópicos que devem ser considerados na elaboração do plano
do negócio. Como tudo o que é genérico, não se aplica a
nenhum caso particular. Serve apenas como orientação para o
futuro empreendedor desenvolver seu plano personalizado.

No Quadro 1, Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 170) apresentam

como pode-se formar uma idéia geral das várias partes de um plano de
negócios.
 20

Resumo executivo. Uma visão geral de uma a três páginas do plano total de negócios.
Escrito depois que as outras seções foram completadas, enfatiza seus pontos
importantes e, idealmente, cria interesse suficiente para motivar o leitor a lê-lo.

Descrição geral da empresa. Descreve o tipo de empresa e fornece sua historia, se ela
já existir. Diz se é um negócio de manufatura, varejo, serviços ou outro tipo de negócio.

Plano de serviços e produtos. Descreve o produto e/ou serviço e aponta quaisquer

aspectos singulares. Explica porque as pessoas comprarão o produto ou serviço.

Plano de marketing. Mostra quem são seus clientes e que tipo de competição você
enfrentará. Esboça sua estratégia de marketing e especifica o que lhe dará vantagem
competitiva.

Plano gerencial. Identifica os “participantes-chave” – os investidores ativos, a equipe

gerencial e os diretores. Cita a experiência e competência que possuem.

Plano operacional. Explica o tipo de manufatura ou sistema operacional que você usará.
Apresenta projeções de receitas, custos e lucros.

Plano jurídico. Mostra o tipo proposto de constituição jurídica da empresa – por

exemplo, empresa individual, sociedade por quotas ou sociedade anônimas. Aponta
considerações jurídicas especiais e relevantes.

Apêndice. Fornece materiais suplementares ao plano.

Quadro 01: Visão geral de um plano de negócios.
Fonte: Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 170).

Dornelas (2008, p. 86) afirma que, não existem estruturas rígidas e

específicas para se escrever um plano de negócios, pois cada negócio tem suas
particularidades e semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão de
plano de negócios aplicado a qualquer negócio. Porém qualquer plano deve
apresentar um mínimo de seções para uma compreensão completa do plano.
Dornelas (2008, p. 86) complementa: as seções que compõe a estrutura
do plano de negócios devem ser organizadas de forma a manter uma seqüência
lógica que permita a qualquer leitor do plano entender como a empresa é
organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua
estratégia de marketing e sua situação financeira.
No Quadro 2, a seguir, Dornelas (2001) propõe uma estrutura de plano de
negócio para pequenas empresas:
 21

1. Capa

2. Sumário

3. Sumário Executivo Estendido

3.1 Declaração de Visão
3.2 Declaração de Missão
3.3 Propósitos Gerais e Específicos do Negócio, Objetivos e Metas
3.4 Estratégia de Marketing
3.5 Processo de Produção
3.6 Equipe Gerencial
3.7 Investimentos e Retornos Financeiros

4 Produtos e Serviços
4.1 Descrição dos Produtos e Serviços (características e benefícios)
4.2 Previsão de Lançamento de Novos Produtos e Serviços

5. Análise da Indústria
5.1 Análise do Setor
5.2 Definição do Nicho de Mercado
5.3 Análise da Concorrência
5.4 Diferenciais Competitivos

6 Plano de Marketing
6.1 Estratégia de Marketing (preço, produto, praça e promoção)
6.2 Canais de Venda e Distribuição
6.3 Projeção de Vendas

7 Plano Operacional
7.1 Análise das Instalações
7.2 Equipamentos e Máquinas Necessárias
7.3 Funcionários e Insumos Necessários
7.4 Processo de Produção
7.5 Terceirização

8 Estrutura da Empresa
8.1 Estrutura Organizacional
8.2 Assessorias Externas (jurídica, contábil etc.)
8.3 Equipe de Gestão

9 Plano Financeiro
9.1 Balanço Patrimonial
9.2 Demonstrativo de Resultados
9.3 Fluxo de Caixa

10 Anexos
Quadro 02: Estrutura do plano de negócios para pequenas empresas
Fonte: Dornelas (2001, p. 104-105)

Os tópicos abordados a seguir descrevem aspectos relevantes para o

prosseguimento das etapas do plano de negócio.
 22

2.2.1.1 Sumário Executivo

Segundo Cunha (1997, p. 76), “o objetivo do sumário é expor os fatos

essenciais sobre o novo negócio e atrair o leitor, como o trailer de um filme. Para
ler o resto do plano”.
Dornelas (2001, p. 100) destaca que apesar de ser a principal seção do
plano de negócio o sumário executivo deve ser a última seção a ser escrita,
através dele o leitor irá decidir se continuará ou não a ler o plano, por este
motivo deve ser escrito com muita atenção e dirigido ao público-alvo.
Dornelas (2001, p. 121) reforça que embora o Sumário Executivo apareça
no início do plano de negócios, deve ser a última parte a ser escrita. Pois é muito
mais eficiente e coerente escrever uma síntese após a preparação do texto
básico da mesma. Deve apresentar todas as informações-chaves e no caso do
plano completo não deve ultrapassar mais que duas páginas
Dornelas (2001, p. 122) descreve que para auxiliar na preparação do
Sumário Executivo deve-se responder as seguintes perguntas:

O quê? Qual o propósito do seu plano?

O que você está apresentando?
O que é a sua empresa?
Qual é seu produto/serviço?

Onde? Onde sua empresa esta localizada?

Onde esta seu mercado/clientes?

Por quê? Porque você precisa do dinheiro requisitado?

Como? Como você empregara o dinheiro na sua empresa?

Como esta a saúde financeira de seu negocio?
Como esta crescendo sua empresa (faturamento dos últimos três anos
etc.)?
Quanto? De quanto dinheiro você necessita?
Como se Dara o retorno sobre o investimento?
 23

Quando? Quando seu negocio foi criado?

Quando você precisara dispor do capital requisitado?
Quando ocorrera o pagamento do empréstimo obtido?

Quadro 03: Preparação do Sumário executivo.

Fonte: Dornelas (2001, p. 122)

Para Dornelas (2008, p. 114) “os melhores planos de negócios são

aqueles mais objetivos e seu Sumário Executivo deve seguir esta regra,
contemplando a essência do plano em uma ou duas páginas, escrito de forma
clara e concisa”.

2.2.1.2 Descrição da Empresa

De acordo com Dornelas (2008, p. 87):

Nessa seção deve-se descrever a empresa, seu histórico,
crescimento, faturamento dos últimos anos, sua razão social,
impostos, estrutura organizacional e legal, localização, parcerias,
certificações de qualidade, serviços terceirizados, etc.

Conforme Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 173) “o corpo do plano

de negócios começa com uma breve descrição da empresa em si. Se a empresa
já existe, sua história é incluída”.
Dornelas (2001, p. 124) aborda que nesta seção do plano de negócio a
empresa deve apresentar um resumo da organização, enfatizar as
características do seu negócio, os seus benefícios, bem como o que se pretende
conseguir em três a cinco anos.
Dornelas (2001, p. 124) revela que: “o aspecto mais importante da
descrição do negócio é mostrar que a empresa possui pessoas qualificadas e
comprovadamente experientes nos níveis de comando”.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 173) afirmam que nesta seção, o
leitor saberá, por exemplo, se a empresa está no varejo na construção ou em
alguma outra linha de negócio, onde o negócio está localizado e qual mercado
está atendendo (local ou internacional).
 24

Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 173) pontuam questões

importantes a serem tratadas nessa seção do plano.

1. Trata-se de um novo negócio, uma aquisição ou expansão?

2. Esse negócio começou a funcionar?
3. Qual é o enunciado da missão da empresa?
4. Quando e onde esse negócio começou?
5. Quais são a natureza e a atividade básica dos negócios?
6. Qual é seu produto o serviço primário?
7. Que clientes são atendidos?
8. Esta empresa está no ramo de fabricação, varejo, serviço ou outro tipo de atividade
econômica?
9. Qual é a situação atual e projetada desse setor?
10. Qual é o estágio de desenvolvimento da empresa –“estágio embrionário”, linha
completa de produto ou o quê?
11. Quais são seus objetivos?
12. A empresa pretende se tornar uma empresa de capital aberto ou é uma candidata à
aquisição?
13. Qual é a história dessa empresa?
14. Quais as realizações feitas até o presente?
15. Quais as mudanças feitas na estrutura ou na propriedade?
16. Qual é a competência distintiva da empresa?
Quadro 04: Questões sobre a descrição geral da empresa.
Fonte: Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 173)04

2.2.1.3. Análise de mercado

De acordo com Dornelas (2001, p. 101) na seção de análise de mercado

o plano de negócio os executivos devem demonstrar todo o seu conhecimento
sobre o mercado consumidor, através de pesquisas de mercado. Identificar
como o mercado esta segmentado, seu crescimento, características e a
localização de seus consumidores, bem como de seus principais concorrente.
Para Chiavenato (1995, p. 15), o mercado pode ser definido como o local
onde pessoas compram e vendem produto/serviços, ou ainda, para definir um
 25

tipo específico de consumidor ou fornecedor sem ser levado em conta o espaço

físico.
Na percepção de Dornelas (2008, p. 130), muitos consideram a análise de
mercado uma das mais difíceis e importantes seções do plano de negócio, pois
toda estratégia depende de como a empresa irá abordar seu mercado
consumidor, agregando valor ao seu produto, buscando sempre a diferenciação
de seus concorrentes no intuito de conquistar continuamente seus clientes.
Chiavenato (1995, p. 15) afirma que:
O estudo do mercado, ou a pesquisa de mercado, é o
levantamento e a investigação dos fenômenos que ocorrem no
processo de trocas e de intercâmbios de mercadorias do produtor
ao consumidor. Representa a coleta de informações úteis para
que se possa conhecer o mercado, seja para comprar matérias-
primas ou mercadorias, seja para vender produtos ou serviços.

Segundo Chiavenato (1995, p. 15) o mercado consumidor é formado por

um conjunto de pessoas ou organizações que procuram por bens e serviços de
uma empresa para satisfazer suas necessidades, já o mercado concorrente, é
formado por pessoas ou organizações que ofertam ao mercado produtos ou
serviços semelhantes aos que você pretende disponibilizar ao mercado
consumidor. Por fim o mercado fornecedor são as pessoas ou organizações que
fornecem os insumos ou serviços necessários para o funcionamento de sua
empresa.
Dornelas (2008, p. 130) evidencia que a análise da concorrência
(competidores) não se deve limitar apenas aos concorrentes diretos de uma
empresa, devem ser considerados também os competidores indiretos, aqueles
que de alguma forma desviam a atenção de seus clientes, convencendo-os a
adquirir seus produtos.
Chiavenato (1995, p. 18) demonstra que o estudo do mercado é
importante para sinalizar a empresa e distinguir o seu comportamento frente aos
seus fornecedores e aos seus clientes ou consumidores. Através do estudo de
mercado a empresa consegue identificar exatamente as preferências e
tendências que ocorrem no mercado.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 197) complementam que muitas
informações de diversas fontes são exigidas para uma análise de mercado. Sem
 26

estes dados o autor compara o empreendedor a um mergulhador que salta do

trampolim sem verificar a profundidade da água.
Chiavenato (1995, p. 18) enfatiza que quanto maior for o estudo e a
pesquisa de mercado, mais informações a empresa consegue a respeito de seu
mercado, melhor será o seu desempenho em relação aos concorrentes que
disputam os mesmos fornecedores e os mesmos consumidores e menor é a
incerteza da empresa em relação ao mundo que a cerca.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 197) observam que: “uma pequena
empresa pode ter sucesso apenas se existir o mercado para seu produto ou
serviço. Analisar um mercado é extremamente importante antes de começar um
negócio”.

2.3. ANÁLISE ESTRATÉGICA

De acordo com Dornelas (2001, p. 154) o termo estratégia é utilizado

pelos administradores sempre de maneira subjetiva, não processual. Uma
análise estratégica da empresa deve incluir um misto de racionalidade e
subjetividade, que pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situação
atual de seu negócio e quais as melhores alternativas para atingir seus objetivos
e metas estipulados.

2.3.1. Fundamentação Estratégica

Neste tópico aborda-se alguns conceitos referentes a fundamentos

estratégicos.

2.3.1.1. Visão

Para Cecconello e Ajzental (2008, p. 150), “a visão é a declaração mais

ampla da empresa, corresponde a uma meta mais próxima daquilo que seria seu
ideal”.
 27

Já para Oliveira (2002, p. 69), “a visão pode ser considerada como os

limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro
de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”.
Guigley (1993 apud OLIVEIRA, 2001,p. 83) apresenta algumas dicas
para o delineamento da visão:

 Estabeleça sua visão de forma tão clara quanto o objetivo de lucro;

 Defina e respeite os direitos das pessoas;
 Certifique-se de que a visão e os valores se direcionam aos focos
básicos, ou seja, aos consumidores (são os mais importantes),
funcionários e fornecedores;
 Incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento
da percepção pelos consumidores de seus produtos e serviços, em
relação a seus concorrentes; e
 Desenvolva uma cultura de atuação para resultados em sua empresa.

Dornelas (2001, p. 155) aborda que: “a declaração de visão define onde a

empresa quer chegar, a direção que pretende seguir, e o que ela quer ser”.
Na mesma linha, Tiffany (1998, p. 52) conceitua como um conjunto bem
elaborado de palavras que anunciam para onde sua empresa está caminhando
ou um Quadro do que ela deseja ser. Para as pessoas dentro e fora da empresa,
sua declaração de visão serve como bússola, mostrando ao mundo a direção na
qual sua empresa está caminhando.
Tiffany (1998, p.53) apresenta as seguintes dicas quando criar sua
declaração de visão:

 Não deixe ninguém dominar a discussão, quando a equipe começar a

pensar nas idéias e frases a serem incluídas na declaração de visão de
sua empresa. Não existe forma mais rápida de anular a criatividade do
que todas as idéias virem de uma única pessoa.
 Dedique tempo suficiente para que as palavras surjam do grupo,
permitindo uma reflexão sobre significados mais profundos. O processo
 28

de criação de uma declaração de visão não é rápido. Boas declarações

de visão tendem a evoluir com o tempo – e após várias reuniões.
 Certifique-se de que sua declaração de visão corresponde à realidade
da empresa. Nada é pior do que criar uma visão que tem mais a ver com
fantasia do que com o futuro. Visões fantasiosas geram apenas confusão
e alienação entre todos os envolvidos.

2.3.1.2. Missão

De acordo com Oliveira (2002, p. 76), a missão é a determinação do

motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de “onde a
empresa quer ir”. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou
poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa.
Dornelas (2001, p. 155) aborda que: “a declaração de missão deve refletir
a razão de ser da empresa, o que ela é, e o que ela faz”.
Na mesma percepção, Oliveira (2001, p. 118) afirma que a missão é a
razão da existência da empresa. Procura-se neste momento determinar qual o
negócio da empresa, por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a
empresa deverá concentrar-se no futuro.
Já para Rodrigues (2001, p. 65) a declaração da missão é uma definição
do propósito da organização que ela deseja atingir em um ambiente maior.
Prossegue o autor, a definição da missão age como se fosse uma “Mão invisível”
guiando as pessoas dentro da organização, a fim de que possam trabalha de
forma independente, porém, ao mesmo tempo, coletivo para atingir os objetivos
totais da organização.
Em concordância parcial com Rodrigues (2001), Oliveira (2001, p. 119)
destaca que: “a missão da empresa exerce a função orientadora e delimitadora
da ação empresarial. E isto dentro de um período de tempo normalmente longo,
em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e
recursos”.
Cecconello e Ajzental (2008, p. 151) complementam: “se a visão procura
definir qual meta a empresa pretende atingir, a missão parametriza a atuação
para essa realização, delineando o caminho.”
 29

Para Oliveira (2001, p. 118) o estabelecimento da missão tem como ponto

de partida a análise e interpretação de algumas questões como:

 Qual a razão de ser da nossa empresa?

 Qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa?
 Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar
seus esforços no futuro?

Tiffany (1998, p. 22), de forma mais abrangente, destaca que, a

declaração de missão visa à comunicação interna e externa do propósito de seu
negócio. Define quem você é e o que faz. Para que seja eficaz, a declaração de
missão deve:

 Destacar as atividades da empresa, incluindo os mercados que ela

serve, as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que
oferece.
 Enfatizar as atividades que a empresa desempenha e que a
diferenciam de todas as outras empresas do mercado.
 Incluir as principais conquistas que prevê para os próximos anos.
 Transmitir o que quer dizer de forma clara, concisa, informática e
interessante.

Oliveira (2001, p. 118) conclui que: “a missão é a forma de se traduzir

determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de
atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa”.

2.3.2. Análise da Concorrência

Para Dornelas (2001, p. 146) “conhecer a concorrência é dever de

qualquer empreendedor que queira competir e vencer no mercado”.
Dornelas (2001, p. 146) inclui ainda que “essa análise deve ser feita de
forma comparativa, em que os atributos de sua empresa são avaliados tendo
como referência os competidores principais”.
 30

Na percepção de Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 205) uma breve

discussão das forças e fraquezas dos concorrentes deve fazer parte dessa
seção. Bem como, produtos relacionados, comercializados freqüentemente ou
sendo testados, devem ser citados.
Oliveira (2001, p. 70) evidencia que: “para adequada análise dos
concorrentes, o executivo deve, através de um processo de empatia, efetuar a
análise externa e interna dos seus principais concorrentes”.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 205) descrevem que
freqüentemente, os empreendedores ignoram a concorrência para seus novos
empreendimentos. Aparentemente, eles acreditam que o mercado não possui
produtos substitutos ou que seu sucesso não atrairá outros empreendedores.
Dornelas (2001, p. 148) destaca que: “a empresa pode adotar estratégias
específicas, atuando sobre o composto de marketing, de forma a obter melhor
resultado sobre seus competidores”.
Na percepção de Oliveira (2001, p. 108) “a prática tem demonstrado que,
na análise dos concorrentes, é válido que a empresa elabore o plano estratégico
de cada um de seus principais concorrentes, da forma mais detalhada possível”.
Segundo Dornelas (2001, p. 146):

A importância de uma análise criteriosa dos principais

concorrentes fica evidente quando a empresa precisa estabelecer
uma estratégia de marketing e conhecer quais alternativas de
produtos/serviços existem no mercado onde sua empresa atua e,
ainda, por que seus clientes-alvo optam por outro produto.

Oliveira (2001, p. 108) complementa que quanto maior for o nível de

conhecimento do concorrente, menor será o próprio risco perante as estratégias
desse concorrente.

2.3.3. Modelo das cinco forças

De acordo com Porter (1997, p. 24), as cinco forças competitivas são:

entrada, ameaça de substituição, poder de negociação dos compradores, poder
de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os atuais concorrentes. Ainda
aborda o fato de que a concorrência em uma indústria não esta limitada aos
participantes estabelecidos. E completa que: clientes, fornecedores, substitutos
 31

e os entrantes potenciais são todos “concorrentes” para as empresas na

indústria, podendo ter maior ou menor importância, dependendo das
circunstâncias particulares.
Para Porter (1997, p. 24):

Todas as cinco forças competitivas em conjunto determinam a

intensidade da concorrência na indústria, bem como a
rentabilidade, sendo que a força ou as forças mais acentuadas
predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação
de estratégias.

Para os autores Cecconello e Ajzental (2008, p. 93), o modelo das cinco

forças de Porter é, provavelmente uma das ferramentas de estratégias de
negócios mais freqüentemente utilizadas, possui uma abordagem de fora para
dentro da empresa, utilizada para realizar a análise da atratividade da estrutura
de uma indústria, tem como objetivo analisar alguns dos aspectos da indústria
que se deseja entrar ou já se está dentro.
Segundo Porter (1997, p. 25) novas empresas trazem nova capacidade, o
desejo de ganhar parcela de mercado e freqüentemente recursos substanciais.
Como resultado os preços podem cair, ou os custos dos participantes serem
inflacionados, reduzindo a rentabilidade. Ou seja, a ameaça de entrada depende
das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reação que o novo
concorrente pode esperar dos concorrentes já existentes.
Na visão de Cecconello e Ajzental (2008, p. 95), “Indústrias com altas
barreiras de entrada permitem maiores margens as empresas que dela fazem
parte.”
Porter (1997, p. 25) afirma que: “Se as barreiras são altas, o recém-
chegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva; a
ameaça de entrada é pequena”.
Zaccarelli (2000, p. 232) complementa que barreiras de entrada: “refere-
se às dificuldades não gerenciais para um empreendedor instalar nova empresa
que irá competir no mercado e por isso prejudicar a qualidade do negocio”.
Em relação às barreiras de saída, Porter (1997, p. 37) descreve que estas
são fatores econômicos, estratégicos e emocionais que permitem que uma
indústria continue com suas atividades, mesmo obtendo resultados baixos ou
 32

mesmo negativos sobre seus investimentos. O autor descreve as principais

fontes de barreiras de saída:

 Ativos especializados: ativos altamente especializados para uma

determinada atividade ou localização tem valores baixos de
liquidação ou altos custos de transferência ou conversão.
 Custos fixos de saída: estes incluem acordos trabalhistas, custos
de restabelecimento, capacidade de mantençao para componentes
sobressalentes etc.
 inter-relações estratégicas: inter-relações entre as unidades da
companhia em termos de imagem, capacidade de marketing,
acesso aos mercados financeiros, instalações compartilhadas etc.
Isto faz com que a empresa atenda como de grande importância
estratégica o fato de estar no negócio.
 Barreiras emocionais: a relutância da administração em justificar
economicamente as decisões de saída é causada pela
identificação com a atividade em particular, pela lealdade com os
empregados, pelo receio quanto as suas próprias carreiras, por
orgulho e por outras razões.
 Restrições de ordem governamental e social: incluem negativas ou
desencorajamento por parte do governo quanto à saída do negócio
em virtude do desemprego causado e dos efeitos econômicos
regionais; isto é particularmente comum fora dos Estados Unidos.

Já para Cecconello e Ajzental (2008, p. 96), as barreiras de saída estão

relacionadas a facilidade em que uma empresa encontrará para deixar um
negócio caso passe por momentos de dificuldade.
Na mesma visão Zaccarelli (2000, p. 233) descreve que: “refere-se às
dificuldades de encerrar as atividades de uma empresa no negócio em que está
sendo avaliado e, com isso, diminui o número de competidores ativos no
mercado.”
Em relação à rivalidade entre os concorrentes existentes Porter (1997, p.
34) enfatiza que: utilizam de táticas como concorrência de preços, batalha de
 33

publicidade, introdução de produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao

cliente.
Para Zaccarelli (2000, p. 235) a avaliação da rivalidade refere-se a
intensidade de competição entre as empresas existentes, no entanto, dentre os
itens a serem avaliados, aspectos pessoais dos administradores não devem ser
levados em consideração. Ou seja, a estrutura do negócio já é o suficiente para
determinar o nível de rivalidade.
Porter (1997, p. 34) completa:

Algumas formas de concorrência, notadamente a concorrência de

preços, são altamente instáveis, sendo bastante provável que
deixem toda a indústria em pior situação do ponto de vista da
rentabilidade. Os cortes de preços são rápida e facilmente
igualados pelos rivais e, uma vez igualados, eles reduzem as
receitas para todas as empresas, a menos que a elasticidade-
preço da indústria seja bastante alta, por outro lado, as batalhas
de publicidade podem expandir a demanda ou aumentar o nível
de diferenciação do produto na indústria como benefício para
todas as empresas.

Cecconello e Ajzental (2008, p. 95) observam que os produtos ou serviços

substitutos podem ser aqueles provenientes da concorrência indireta ou
ampliada, onde apresentam o mesmo valor para o cliente, no entanto,
provenientes de outra indústria.
Para Porter (1997, p. 39-40) os substitutos estabelecem um teto nos
preços que as empresas podem fixar com lucro, portanto reduzem os retornos
potenciais de uma indústria. Além disso reduzem as fontes de riqueza que uma
indústria pode obter em tempos de prosperidade
Porter (1997, p. 40), ainda destaca que “a identificação de produtos
substitutos é conquistada através de pesquisas na busca de outros produtos que
possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria”.
Por último dentre as forças competitivas deve-se avaliar o poder nas
negociações, na percepção de Zaccarelli (2000, p. 236) em uma cadeia de
suprimentos onde se está avaliando um negócio, deve-se comparar a dupla
fornecedor-comprador qual dos dois possui maior poder nas negociações.
Na visão de Porter (1997, p. 40-41) “os compradores competem com a
indústria forçando os preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou
mais serviços e jogando os concorrentes uns contra os outros.”
 34

Já sobre os fornecedores, Porter (1997, p. 43) aponta que: “os

fornecedores podem exercer poder de negociação sobre os participantes de
uma indústria ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e
serviços fornecidos.
Cecconello e Ajzental (2008, p. 95) complementam que toda empresa
está inserida num relacionamento entre fornecedores e clientes, onde
processam insumos como informações e matérias-primas, obtidas dos
fornecedores, entregando a seus clientes o produto ofertado.

2.4 PLANO DE MARKETING

Para o desenvolvimento de um plano de marketing, faz-se necessário o

conhecimento de seus conceitos e peculiaridades.
Cecconello e Ajzental (2008, p. 161) o plano de marketing é uma parte do
plano de negócio e diz respeito a elaboração e implementação de estratégias de
marketing, caracterizando um conjunto de ações táticas que, devem estar
atreladas ao planejamento estratégico geral da empresa.

2.4.1 Marketing

Simões (1985, p. 9) conceitua marketing é uma técnica que visa combinar

uma série de instrumentos, com o objetivo de um melhor aproveitamento das
oportunidades de mercado, alcançando metas empresariais, com um mínimo
desperdício de recursos possível.
Skacel (1992, p. 7) define como: “a geração de lucro através do
gerenciamento dos recursos e atividades que determinarão e satisfarão as
necessidades e desejos das pessoas que compram produtos e serviços”.
Cobra (1997, p. 27) demonstra no Quadro 5 a evolução das definições de
marketing.
 35

Autor Ano Definição de marketing

1. American marketing 1960 “O desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo
association bens e serviços do produtor ao consumidor ou utilizador”

2. Ohio State University 1965 “O processo na sociedade pelo qual a estrutura da demanda p
bens econômicos e serviços é antecipada ou abrangida e satisf
através da concepção, promoção, troca e distribuição física de b
e serviços”.
3. Kotler e Sidney Levy 1969 “O conceito de marketing deveria abranger também as instituiç
não lucrativas.”

4. Wiliam Lazer 1969 “O marketing deveria reconhecer as dimensões societais, isto

levar em conta as mudanças verificadas nas relações sociais”.

5. David Luck 1969 “O marketing deve limitar-se às atividades que resultam

transações de mercado.”

6. Kotler e Gerald Zaltman 1969 “A criação, implementação e controle de programas calculados p

influenciar a aceitabilidade das idéias sociais e envolve
considerações de planejamento de produto, preço, comunicaç
distribuição e pesquisa de marketing.”
7. Robert Bartls 1974 “Se o marketing é para ser olhado como abrangendo as ativida
econômicas e não econômicas, talvez o marketing como
originalmente concebido reapareça em breve com outro nome”.
8. Robert Haas 1978 “É o processo de descoberta e interpretação das necessidade
desejos do consumidor para as especificações de produto
serviços, criar a demanda para esses produtos e serviços e contin
a expandir essa demanda.”
9. Robert Haas 1978 MARKETING INDUSTRIAL-“É o processo de descoberta
interpretação das necessidades, desejos e expectativas
consumidor industrial e das exigências para as especificações
produto e serviço e continuar através de efetiva promoç
distribuição, assistência pós-venda a convencer mais e mais clien
a usarem e a continuarem usando esses produtos e serviços.”
10. Philip Kotler 1997 “É o processo de planejamento e execução desde a concepç
preço, promoção, e distribuição de idéias, bens e serviços para c
trocas que satisfaçam os objetivos de pessoas e de organizações
Quadro 05: Sinopse da evolução das definições de marketing.
Fonte: Adaptado de Cobra (1997).

Guilhon (1998, p. 122) complementa a definição de marketing como: “a

execução de atividades comerciais que dirigem o fluxo de mercadorias e
serviços do produtor ao consumidor ou usuário”.

2.4.2 Composto de Marketing

Kotler (1996, p. 90) afirma que “o composto de marketing é o conjunto de

variáveis controláveis que a empresa pode utilizar para influenciar as respostas
dos consumidores”.
 36

Produto Praça Promoção Preço

Qualidade Canais de Propaganda Nível
distribuição
Características e Venda pessoal Desconto e
opções Cobertura da reduções
Promoção de
distribuição
Estilo vendas Formas de
Pontos de vendas pagamento
Marca Publicidade
Zonas de vendas
Embalagem
Níveis e locais dos
Linha de produtos
estoques
Garantias
Transportadoras
Nível de assistência
técnica
Outros serviços
Quadro 06: Elaboração dos “quatro P”.
Fonte: Kotler (1996, p. 91)

Dornelas (2001, p. 148) aponta que: “a empresa pode adotar estratégias

específicas, atuando sobre o composto de marketing, de forma a obter melhor
resultado sobre seus competidores”.
Dornelas (2001, p. 148) observa que: “as estratégias de marketing são os
meios e métodos que a empresa deverá utilizar para atingir seus objetivos”.

Produto

Segundo Cecconello e Ajzental (2008 apud CROCCO et al., 2006)

“produto são características de qualquer bem, serviço, idéia, pessoa, instituição
etc., que potencialmente possui valor de troca.”
Dornelas (2001, p. 149) afirma: “posicionar o produto no mercado significa
direcionar o produto para atender ás expectativas e necessidades do cliente-alvo
escolhido, o segmento de mercado definido”.
Na visão de Guilhon (1998, p. 127):

O planejamento de um produto que atenda exatamente o que a

demanda esta esperando é fundamental. A embalagem que irá
agradar os consumidores, a cor, marca etc., tudo isso se incorpora
ao produto, além do serviço que é realizado pela empresa, no
sentido de maximizar as vendas.
 37

Em perspectiva semelhante, Cobra (1997, p. 28) menciona: um produto

ou serviço é dito certo ao consumo quando atende às necessidades e desejos
de seus consumidores-alvo um produto deve ter:

 Qualidade e padronização – em termos de características,

desempenhos e acabamentos.
 Modelos e tamanhos – que atendam às expectativas e necessidades.
 ConQuadroções – a apresentação do produto em termos de
apresentação física, embalagem, marca e serviço.

Por outro lado, Kotler (1996, p. 224) evidência que: “um produto é
qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para aquisição ou
consumo; inclui objetos físicos, serviços, personalidades, lugares, organizações
e idéias”.

Preço

Para Dornelas (2008, p. 139) através da política de preço é possível criar

demanda para o produto, segmentar o mercado, definir a lucratividade da
empresa, mudar a penetração do produto no mercado, sempre tendo como
referência o valor que o consumidor vê no produto e não o preço que a empresa
acha que ele deva ter. Tomando cuidado com a divulgação de que seus
produtos possuem melhor preço e melhor qualidade, encontrar ambos em um
mesmo produto é raríssimo.
Já para Cecconello e Ajzental (2008 apud CROCCO et al., 2006) “preço
são as variáveis que refletem o custo do produto para o consumidor, como o
preço propriamente dito, condições de pagamento, aceitação ou não de cartões
de credito, entre outras”.
Na percepção de Dornelas (2001, p. 150) “a estratégia de preço que a
empresa adota para um produto ou uma família de produtos interfere
diretamente na imagem do produto no mercado e em qual segmento irá
consumir o produto”.
 38

Dornelas (2001, p. 150-151) sugere que, para se definir a estratégia de

preço, devem ser utilizados resultados da análise de mercado, identificando as
características, o comportamento e os anseios do consumidor.
Guilhon (1998, p. 131) ressalta que ao se procurar colocar o preço em
uma mercadoria, é fundamental conhecer os custos associados a este produto,
quem vende quer lucro e este nada mais é que um acréscimo nos custos.

Praça

Segundo Dornelas (2001, p. 150) os canais de distribuição envolvem as

diferentes maneiras que a empresa pode adotar para levar o produto até o
consumidor. Referem-se aos canais de marketing, a distribuição física e os
serviços ao cliente.
Na mesma linha Cecconello e Ajzental (2008 apud CROCCO et al., 2006)
enfatizam: “praça é tudo o que se relaciona a distribuição, localização física e
logística envolvia para fazer um produto chegar as mãos do consumidor.”
Dornelas (2001, p. 150) destaca que as características do produto/serviço
interferem diretamente nos canais de distribuição que podem e devem ser
adotados pela empresa. A empresa pode utilizar a venda direta, onde o
consumidor fica “cara-a-cara” com o vendedor, ou a venda indireta que se da
através de atacadistas ou distribuidores.
Na percepção de Dornelas (2001, p. 150) cabe evidenciar alguns
aspectos que devem ser considerados para definir os canais de distribuição mais
adequados como: localização dos depósitos, meios de transporte utilizados para
levar o produto até o cliente e embalagem do produto.
Na concepção de Guilhon (1998, p. 129) “o ponto pode ser entendido
como o modo de distribuição que será adotado por uma empresa para que um
produto alcance o seu alvo, ou seja, o cliente”.
De forma mais direta Cobra (1997, p. 31) define que: “o ponto significa
levar o produto da forma mais acessível e rápida possível ao mercado
consumidor”.
 39

Promoção

Segundo Cobra (1997, p. 31) “a promoção deve comunicar o produto ou

serviço ao mercado, estimulando e realizando a venda, isto é, transferência de
posse”.
Em percepçao semelhante Cecconello e Ajzental (2008 apud CROCCO et
al., 2006) abordam que: “promoção é o processo de comunicação ativa dos
atributos e benefícios de um produto para o mercado-alvo pretendido”.
Dornelas (2001, p. 152) observa que:

As promoções de vendas também ajudam a estimular a venda de

produtos e são muito usadas no lançamento de novos produtos no
mercado, para se desfazer de produtos estocados, estimular a
repetição da compra, aumentar o volume de vendas no curto
prazo, desfazer-se de versões/modelos antigos do produto ou
para barrar o crescimento das vendas do concorrente.

Para Guilhon (1998, p. 131) a promoção tem o objetivo de aumentar as

vendas, através do conhecimento do público referente aquele produto ou
segmento de mercado que se deseja atingir.
Dornelas (2001, p. 152) ressalta que: “a propaganda pode ser feita por
meio de vários veículos de comunicação. A escolha de cada um depende do
público-alvo que se quer atingir”.
Cobra (1997, p. 29) complementa: “o composto promocional do produto
ou serviço compreende à publicidade, as relações públicas, à promoção de
vendas, à venda pessoal e o merchandising”.
Dornelas (2001, p. 152) constata que: “fazer propaganda geralmente
custa caro, e a escolha dos veículos adequados, a quantidade e a periodicidade
da propaganda são fundamentais para que a empresa otimize o capital
investido”.

2.4.3. Análise SWOT

Na percepção de Cecconello e Ajzental (2008, p.74) a aplicação da

análise SWOT permite um melhor entendimento da empresa em relação ao
ambiente em que ela atua. Avaliando aspectos internos e externos, relacionando
 40

características favoráveis e desfavoráveis dos ambientes internos e externos da

empresa.

2.4.3.1. Ameaças e oportunidades. (Ambiente externo)

Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2005, p. 43), ameaça é definida como
uma força que surge do ambiente externo, prejudicando de forma quantitativa ou
qualitativa o desempenho de determinada atividade da organização.
Oliveira (2001, p. 83) descreve as ameaças como: “variáveis externas e
não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a
mesma”.
Na percepção de Cobra (1991, p. 66), os problemas não surgem de
repente por isso, o monitoramento e controle de possíveis ameaças devem ser
resolvidos o quanto antes, sem que haja postergações que poderão prejudicar o
bom desempenho da empresa.
Para Oliveira, Perez Jr. e Silva (2005, p. 43-44):

Oportunidade consiste numa situação favorável decorrente do

ambiente externo que a entidade poderá aproveitar de forma
eficaz para melhorar quantitativa ou qualitativamente seu
desempenho relativamente a um ou mais fatores-chaves.

Em concordância com Oliveira, Perez Jr. e Silva, Oliveira (2001, p.83)

menciona que as oportunidades identificadas no ambiente externo não são
controláveis pela empresa, porém, depende dela criar condições favoráveis para
que a mesma possa usufruir destas oportunidades.
De acordo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2005, p. 43) são consideradas
variáveis do ambiente externo os fatores políticos, econômicos, sociais e
tecnológicos cujo desempenho poderá afetar de maneira positiva ou negativa
fatores chaves da empresa gerando oportunidades ou ameaças
Oliveira (2001, p. 85) explica que analisar o ambiente externo tem como
objetivo posicionar estrategicamente o produto no mercado, avaliando possíveis
oportunidades e ameaças, bem como, a posição atual e futura desejada do
posicionamento produto-mercado.
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2005, p. 44) complementam que cabe a
empresa após a identificação de evolução e tendências de produtos/serviços ou
 41

comportamento, desenvolver estratégias e ações para potencializar

oportunidades e minimizar ao máximo as ameaças.

2.4.3.2 Pontos fortes e fracos. (Ambiente interno)

Na visão de Las Casas (2007, p. 67) podemos identificar como ponto forte
de uma empresa o domínio de uma tecnologia, sua eficiência e eficácia
administrativa, um grupo capacitado de recursos humanos ou disponibilidades
financeiras, por outro lado, os aspectos que por ventura possam afetar de
maneira negativa estes recursos, identificamos como pontos fracos.
Já Oliveira (2001, p. 94) descreve que diante do seu posicionamento e
atuação no mercado a empresa poderá identificar suas qualidades e
deficiências, ou seja, seus pontos fortes e fracos.
Para Cobra (1991, p. 65) toda organização possui seus pontos fortes,
sobre os quais ele concentra a maior parte de seus esforços, utilizando como
“mola propulsora” para se destacar de seus concorrentes.
De acordo com Las Casas (2007, p. 67) “pontos fortes são todos os
fatores que apresentam vantagem competitiva da empresa em relação aos
concorrentes ou ao exercício de qualquer atividade”.
Oliveira (2001, p. 83) demonstra que: “os pontos fortes são variáveis
internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa,
em relação ao seu ambiente”.
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2005, p. 44) observam que:

Os pontos fortes estão aqui definidos como características

intrínsecas a empresa que a colocam em posição
estrategicamente favorável para um desempenho eficaz
relativamente a um ou mais fatores-chaves.

Oliveira, Perez Jr. e Silva (2005, p. 44) apontam ainda que os pontos
fracos são características existentes dentro da organização, que atingem de
maneira negativa o desempenho da mesma, em relação a fatores chaves.
Em percepção semelhante Oliveira (2001, p. 83) aborda que: “os pontos
fracos são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação
desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente.”
 42

Oliveira, Perez Jr. e Silva (2005, p. 45) complementam que: “o objetivo da

análise do ambiente externo é identificar as potencialidades e vulnerabilidades
da empresa, permitindo complementar a plataforma iniciada”.
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2005, p. 45) afirmam que o desenvolvimento de
estratégias sem que haja uma identificação prévia de suas potencialidades ou
vulnerabilidades (pontos fortes e fracos), pode levar a empresa a resultados
equivocados ou até mesmo incorretos que dificultarão a exploração correta e
adequada da empresa

2.5. PLANO OPERACIONAL

2.5.1. Layout

De acordo com Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 227) “um bom

layout envolve um arranjo de instalações físicas que contribui para a eficiência
das operações de negócio”.
Segundo Cury (1994, p. 373) o layout leva em consideração o ambiente
em relação à atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas,
equipamentos e matérias-primas.
Na visão de Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 227) o layout de
fábrica apresenta um problema de espaço tridimensional. Um design apropriado
de áreas de armazenamento e sistemas de manuseio possibilitará a utilização
do espaço até próximo ao teto. Porém deve permitir o movimento dos produtos
de um local para outro.
Cury (1994, p. 373) aponta quais os objetivos de um projeto de layout:

 Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades

de processos;
 Racionalizar os fluxos de fabricação ou de tramitação de processos;
 Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando
todo o espaço útil disponível;
 Minimizar a movimentação de pessoas, produtos, materiais e
documentos dentro da ambiência organizacional.
 43

International Labour Office apud Rocha (1987, p. 242) de acordo com esta
instituição layout é a posição dos departamentos, seções ou escritórios dentro
de uma fábrica, oficina ou área de trabalho, das máquinas, dos pontos de
armazenamento e do trabalho manual e intelectual, tudo dentro de um fluxo de
trabalho.
Rocha (1987, p. 242-243) destaca os seguintes princípios referentes à
filosofia do layout:

 Princípio da economia do movimento: Um layout ótimo tende a

encurtar a distância entre os operários e ferramentas, nas diversas
operações de fábrica.
 Princípio do fluxo progressivo: Quanto mais contínuo for o movimento
entre uma operação e a subseqüente, sem paradas, voltas ou
cruzamentos, tanto para homens quanto para os equipamentos, mais
correto estará o layout.
 Princípio da flexibilidade: Quanto mais flexível (menos rígido) for o
layout, com o fim de propiciar rearranjos econômicos em face das
inúmeras situações que as empresas podem enfrentar (adaptar a
produção as mudanças do produto, do volume de produção e dos
equipamentos e processos), mais útil será para a instituição.
 Princípio da integração: A integração entre os diversos fatores,
indispensáveis a um layout ótimo, deve ter preferência.

Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 227) enfatizam que em um

processo ideal de layout deve-se evitar o deslocamento de materiais de um lado
para outro ou acumulá-lo em cantos, a movimentação ideal deve ocorrer da sala
de recepção até a sala de expedição, reduzindo assim atrasos na produção.
Para Rocha (1987, p. 252), no layout por produto as máquinas e
processos encontram-se agrupados e em seqüência, fazendo com que os
materiais ao entrarem na fase de produção sigam sempre a mesma linha.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 228) descrevem o processo layout
de produto, onde o equipamento com função especial é colocado em uma linha
de produção na medida em que cada peça do equipamento é usada no
 44

processamento. Os produtos é que são movimentados e passam por vários

estágios de produção.
Na mesma percepção Cury (1994, p. 382) descreve:

Já o tipo layout pelo produto é utilizado quando o processo de

produção é contínuo, os equipamentos para o manuseio e
movimentação dos materiais integram as unidades de
processamento e as máquinas necessárias são dispostas numa
seqüência lógica com base no produto.

Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 228) “dois tipos contrastantes

de layout são usados em firmas industriais. Um deles é chamado de layout de
processo, e tem máquinas semelhantes agrupadas”.
De acordo com Rocha (1987, p. 252) um layout por processo ocorre
quando todas as operações e máquinas do mesmo tipo estão agrupadas para
aproveitar ao máximo sua potencialidade.
Já para Cury (1994, p. 381), “no layout por processo ou funcional, as
máquinas são agrupadas de acordo com a natureza da operação que é
executada”.

2.5.2. Equipamentos e Ferramentas

Na percepção de Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 229) a compra de

equipamentos e ferramentas é o passo final na disposição de instalações e
variam de acordo com a natureza do negócio.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 229) demonstram que as máquinas
na fábrica podem ser de finalidade geral ou especial. O equipamento de
finalidade geral para trabalho com metais, por exemplo, inclui tornos, furadeiras
e esmeris. Por outro lado os autores apontam que máquinas de engarrafar e
equipamentos de montagem de automóveis são exemplos de equipamentos de
finalidade específica. Já o equipamento de finalidade geral requer um
investimento mínimo e se adapta a vários tipos de operações. Portanto o
equipamento de finalidade geral contribui com indústrias onde a tecnologia ainda
não foi desenvolvida ou nos casos onde há freqüentes mudanças no design do
produto.
 45

Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 229-230) afirmam que: o

equipamento de finalidade específica permite a redução do custo, quando a
capacidade de produção é garantida pelo seu alto volume. Levando em conta
que maquinas especializadas que fazem uso de ferramentas de finalidade
especifica aumentam a produção e reduzem os custos de mão-de-obra por
unidade, porém o custo inicial de aquisição do equipamento é alto e seu valor de
sucata é pequeno ou nenhum devido a sua alta especialização.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 230) levam em consideração que o
processo de automação passou a ser muito utilizado em pequenas empresas,
como por exemplo, a utilização dos computadores. Admitem, porém, que estas
mesmas fábricas encontram grandes barreiras na utilização de equipamentos de
automação, quando utilizadas em pequenos lotes de produção, no entanto,
quando se produz em grande volume com poucas mudanças freqüentes, deve-
se considerar os benefícios derivados da automação. Entre eles estão os
seguintes:

 Os erros do operador são minimizados.

 Os custos de processamento são reduzidos pela velocidade de
operação e eficiência da máquina.
 Os recursos humanos são conservados enquanto os requisitos de
qualificações do pessoal são melhorados.
 A segurança das operações de fabricação e manuseio é promovida.
 Requisitos de estoque tendem a ser reduzidos decido ao
processamento mais rápido.

2.6. PLANO DE RECURSOS HUMANOS

No plano de recursos humanos podemos identificar dentre as ferramentas

de recrutamento a que proporcionará melhores resultados para a empresa. Sua
importância dentro do plano de negócio, diz respeito, a que mão-de-obra será
necessária para a empresa, a partir do momento em que ela entre em operação,
bem como, prospectar recursos humanos de acordo com o aumento de sua
produção.
 46

2.6.1. Recrutamento e Seleção

Chiavenato (1994, p. 53) conceitua recrutamento como um conjunto de

técnicas e procedimentos que tem como objetivo atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização,
ou seja, o recrutamento consiste simplesmente na divulgação de vagas pela
empresa ao mercado de recursos humanos, este sistema de informação deve
atrair um numero satisfatório de candidatos para que se possa realizar um bom
processo de seleção.
Na percepção de Ferreira (1979, p. 25) “Recrutar significa chamar, atrair,
ir ao encontro de pessoal que possua, pelo menos qualidades mínimas capazes
de atender as necessidades da empresa”.
Chiavenato (1994, p. 53) aborda que o recrutamento consiste
simplesmente na divulgação de vagas pela empresa ao mercado de recursos
humanos, este sistema de informação deve atrair um número satisfatório de
candidatos para que se possa realizar um bom processo de seleção.
Ferreira (1979, p. 25) afirma que: “recrutamento e seleção, obviamente,
são dois momentos distintos. Não se pode pensar no segundo sem que tenha
antes resolvido sobre o primeiro”.
Conforme Carvalho e Nascimento (2004, p. 114) “o recrutamento é o
procedimento sistêmico de RH que objetiva atrair o maior número possível de
candidatos ao preenchimento de determinados cargos oferecidos pela empresa”.
Ferreira (1979, p. 24) salienta que o órgão encarregado do recrutamento
e seleção, constitui-se em verdadeiro instrumento de relações públicas para a
empresa, cabendo ao setor, uma constate preocupação de criar e manter uma
atitude de admiração e respeito para com a empresa, por parte do público.
Para Chiavenato (1994, p. 53-54) através do recrutamento que é
apontado como meio de comunicação entre a organização e a comunidade, a
empresa busca atrair candidatos, dentre eles, os futuros participantes da
organização. Na fase preliminar do recrutamento, são analisadas as fontes que
poderão ser utilizadas como mananciais de candidatos, onde apresentam os
requisitos já estabelecidos pela organização.
 47

De acordo com Chiavenato (1994, p. 54) a identificação, a escolha e a

manutenção das fontes de recrutamento constituem uma das maneiras pelas
quais a ARH pode:

 Elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto

a proporção de candidatos/candidatos triados para a seleção, bem
como a proporção de candidatos/empregados admitidos;
 Diminuir o tempo do processamento de recrutamento;
 Reduzir os custos operacionais de recrutamento, através da economia
na aplicação de suas técnicas.

Segundo Chiavenato (1994, p. 79) a seleção de recursos humanos pode

ser simplesmente definida como a escolha do homem certo para o cargo certo,
ou descrevendo de uma forma mais ampla, aquele candidato que possui
características mais adequadas para ocupar o cargo ou vaga existente,
buscando manter ou aumentar a eficiência e eficácia da organização.
Na concepção de Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 446) o processo
de recrutamento consiste em buscar no mercado de trabalho empregados
capacitados. Empresas pequenas devem utilizar de estratégias agressivas, pois
competem com grandes empresas, o empregador deve localizar candidatos o
suficiente, permitindo uma boa escolha.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 447-448) ainda apontam que: “o
recrutamento e a seleção de empregados estabelecem a base para os
relacionamentos humanos de uma empresa”. E sugerem que: “para recrutar
eficazmente é necessário saber onde e como obter candidatos qualificados”.
Para Ferreira (1979, p. 27) uma atribuição muito importante do serviço de
seleção é reconhecer as diferenças entre as pessoas e as exigências do
trabalho, focar seus esforços na tentativa de escolher as pessoas que melhor se
ajustem aos trabalhos que por ela serão desempenhados.
Já para Carvalho e Nascimento (2004, p. 78), “uma força de trabalho bem
recrutada contribui de maneira decisiva para que a empresa produza bens e
serviços com produtividade mais elevada”.
 48

Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 449) complementam que:

“conhecer os requisitos do emprego e as capacidades e características dos
candidatos individuais permite uma seleção mais inteligente de pessoas para
cargos específicos”.
Na percepção de Chiavenato (1994, p. 80) “as exigências de seleção
baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo, cuja finalidade
é dar maior objetividade e precisão à seleção do pessoal para aquele cargo”.
Carvalho e Nascimento (2004, p. 114) apontam que o processo de
seleção de RH está apoiado em três insumos interdependentes que são: análise,
avaliação e classificação de cargos, estes informam ao recrutador as descrições
do cargo, exigências físicas e psicológicas dos prováveis ocupantes do cargo,
bem como padrões de desempenho.
Ferreira (1979, p. 24) afirma que é através do órgão recrutamento e
seleção de pessoal que se consegue o material humano para os diversos
setores da empresa tanto administrativos quanto técnicos. Pela sua função o
órgão de recrutamento e seleção deve obrigatoriamente ter um entrosamento
forte com diversas áreas da empresa, porém especialmente com os setores
treinamento, cargos e salários.
Ferreira (1979, p. 27-28) aponta ainda que a utilização de processos
inadequados de seleção, costuma resultar em grandes prejuízos para a
empresa. O selecionador não deve ter em mente a busca pelo empregado
“ideal”, mas sim levar em consideração as “qualidades” possíveis dos candidatos
em relação ao cargo a ser ocupado.
Carvalho e Nascimento (2004, p. 78) destacam quais os prejuízos
causados por recrutamento deficiente ou inadequado:

 Alto índice de giro de pessoal (“turnover”);

 Aumento substancial dos custos de recrutamento; e
 Ambiente de trabalho comprometido com funcionários pouco qualificados
para o pleno exercício de suas funções.

Chiavenato (1994, p. 79) observa que o objetivo básico do recrutamento é

abastecer o processo seletivo com os candidatos. E por outro lado o objetivo da
 49

seleção é o de escolher e classificar os candidatos adequados, levando em

conta as necessidades da organização.
Carvalho e Nascimento (2004, p. 78) colocam que: “o recrutamento
constitui-se no elo de ligação entre a organização e o mercado de trabalho,
sendo o ponto de referência inicial entre o candidato a um determinado cargo e a
empresa”.
Carvalho e Nascimento (2004, p. 114) finalizam: “já a seleção de RH tem
a finalidade central de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que se
revelarem mais qualificados na triagem inicial do recrutamento”.

2.6.2. Treinamento e desenvolvimento

Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 453) afirmam que: “uma vez que o
empregado foi contratado e entrou na folha de pagamento, o processo de
treinamento e desenvolvimento precisa começar”.
Bastos (1994, p. 142-143) considera o treinamento um processo
educacional aplicado de forma sistemática e organizada através do qual as
pessoas:

 Aprendem ou adquirem conhecimentos específicos;

 Adquirem habilidades em funções de objetivos definidos;
 Modificam atitudes diante das relações entre pessoas ou de aspectos de
tarefa, organização ou ambiente.

Ferreira (1979, p. 117) aborda que: “se, pela seleção científica, é possível
escolher os melhores disponíveis para o trabalho, pelo treinamento consegue-se
a fixação dos selecionados na empresa”.
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 453): “o novo recrutado é
a “matéria-prima”, e o técnico bem-treinado, vendedor, gerente ou outro
empregado é o “produto acabado”.
Carvalho e Nascimento (2004, p. 154) descrevem a importância do
treinamento como um instrumento administrativo de importância vital para o
 50

aumento da produtividade do trabalho, bem como gerando ao mesmo tempo a

satisfação e motivação do treinando.
De acordo com Bastos (1994, p. 148-149) os problemas podem ser
indicadores de necessidade de treinamento e são separados em dois grupos: no
primeiro os que indicam claramente a necessidade do treinamento e no segundo
os que requerem um estudo para a sua identificação:

1. Situações onde existe a necessidade clara de treinamento:

 Alterações no Quadro (admissões de novos empregados, reduções
etc.);
 Mudanças nos programas de trabalho ou de produção (mudanças de
métodos, de maquinário, aumento de produção etc.);
 Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.

2. Outros problemas que necessitam de treinamento:

 Problemas ligados a produção (qualidade inadequada, baixa
produtividade, quebras e acidentes freqüentes, excessos de erros e
desperdícios etc.);
 Problemas ligados às pessoas, ao clima da empresa (número
excessivo de queixas, desinteresse, falta de cooperação,
absenteísmo, relações e comunicações deficientes etc.).

Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 453) apontam que: “uma finalidade

obvia do treinamento é preparar o novo recrutado para desempenhar as tarefas
para as quais foi empregado”.
De acordo com Ferreira (1979, p. 116) o setor de treinamento deve
desenvolver atividades com a finalidade de obter um contingente com a
quantidade e qualidade necessária para desenvolver com eficiência o programa
de atividades da empresa.
Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 453) o treinamento não deve
ser aplicado apenas aos novatos. Em vista de constantes mudanças em
tecnologias, produtos, processos o treinamento dos atuais empregados se faz
 51

necessário mesmo nas pequenas empresas, para atualização de conhecimentos

e qualificações, podendo ser melhorado o desempenho das atividades.
Na visão de Ferreira (1979, p. 116) “em qualquer empresa bem
organizada, moderna, o treinamento tanto prévio como em serviço constitui área
de vital importância na administração do pessoal”.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 453) alertam que: “se o empregador
não conseguir fornecer treinamento, o novo empregado deve prosseguir por
tentativa e erro, freqüentemente perdendo tempo, materiais e dinheiro”.
Ferreira (1979, p. 117) descreve que, o treinamento, quando ministrado
por pessoas capazes, realmente habilitadas, que saibam humanizar as
instruções técnicas, contribuem decisivamente para a integração do treinando na
empresa, bem como para a redução do turnover.
Para Carvalho e Nascimento (2004, p. 194) pouco adianta a uma empresa
possuir custosas e atraentes instalações de treinamento, ter excelentes
programas de capacitação e métodos e técnicas de formação atualizados se,
não contar com um corpo de instrutores eficientes.
Bastos (1994, p. 153) conclui que todo programa de treinamento e
desenvolvimento deve buscar responder o seguinte questionamento: para que
treinar? Os objetivos e resultados esperados devem estar bem claros, indicando
exatamente aonde se quer chegar, bem como o comportamento esperado por
parte do treinando ao final do processo.
No próximo tópico abordaremos fundamentos econômicos e financeiros
que servirão de base para este trabalho.

2.7. PLANO FINANCEIRO

Para embasamento teórico da análise de viabilidade econômico-financeira

neste trabalho, alguns tópicos serão abordados como: fluxo de caixa, VPL, TIR e
payback.
 52

2.7.1. Fluxo de caixa

Dornelas (2001, p. 167) afirma que: “o fluxo de caixa é a principal

ferramenta de planejamento financeiro do empreendedor”. Administrar o fluxo de
caixa é compilar dados de entrada e saída de caixa projetados no tempo. Sua
principal preocupação deve ser de honrar compromissos, obter receita para que
não seja necessário recorrer a empréstimos. Desta forma ao analisar o fluxo de
caixa o empresários saberá qual a melhor forma de vender seus produtos, dar
descontos entre outros.
Em concordância com Dornelas (2001), Hoji (2000, p. 79) destaca que: “o
fluxo de caixa é um esquema que representa as entradas e saídas de caixa ao
longo do tempo. Em um fluxo de caixa, deve existir pelo menos uma saída e pelo
menos uma entrada (ou vice-versa)”.
Dornelas (2001, p. 167) observa que: “trata-se de uma ferramenta
estratégica que auxilia o empreendedor no gerenciamento e no planejamento
das ações que serão tomadas no dia-a-dia e no futuro da empresa”.
Na visão de Kassai et al (2000, p. 60):

Os valores que não representam efetivamente entradas ou saídas

de caixa devem ser desprezados. Argumenta-se que a decisão de
se avaliarem projetos de investimentos com base nos resultados
de caixa, e não no lucro econômico, é devida a uma necessidade
econômica, revelando a efetiva capacidade da empresa em
remunerar o capital aplicado e reinvestir os benefícios gerados.

Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 528), “demonstrativo de

fluxo de caixa: é o demonstrativo financeiro que apresenta as variações
ocorridas na posição de caixa da empresa ao longo de um determinado período
de tempo”.
Na percepção de Dornelas (2001, p. 167) negócios onde existe a
sazonalidade devem trabalhar com intervalos menores de fluxos de caixa, como
semanal, mensal e trimestral de acordo com o objetivo estabelecido pela
administração.
Dornelas (2008, p. 155) ilustra a estrutura mensal de um fluxo de caixa,
composto de:
 53

 Receitas: valor das vendas recebidas.

 Vendas: volume monetário do faturamento.
 Custos e despesas variáveis: custos que variam na mesma proporção
das variações ocorridas no volume de produção ou em outra medida
de atividade.
 Custos e despesas fixos: valores que se mantém inalterados
independentemente das variações da atividade ou das vendas.

Hoji (2000, p.79) explica:

Em uma operação financeira, ocorrem entradas e saídas de

dinheiro (e vice-versa). Um empréstimo implica receber o dinheiro
(entrada de caixa) em uma data e devolvê-lo posteriormente
acrescido de juro (saída de caixa); uma aplicação financeira
implica desembolsar um valor (saída de caixa) para recebê-lo
(entrada de caixa) após algum tempo, acrescido de juro. Essas
operações podem ser representadas pelo fluxo de caixa.

Para Sanvicente (1987, p. 36-37), os fluxos de caixa são de quatro tipos

básicos:

 Despesas de investimento, compreendendo os gastos que são

incorporados ao ativo fixo da empresa e ficam, portanto, sujeitos a
depreciação ou amortização;
 As despesas operacionais, ou seja, os custos necessários ao
funcionamento normal do que esteja previsto no projeto em cada
período;
 As receitas operacionais, decorrentes da venda do produto ou serviço
envolvido; e
 O eventual valor de liquidação do investimento, ou seja, o valor
residual.

Chiavenato (1995, p. 123) destaca: “o fluxo de caixa é o movimento de

entradas e saídas de recursos financeiros do caixa, isto é, das origens e das
aplicações de caixa”.
 54

Conforme Kassai et al (2000, p. 60), “os métodos quantitativos são

aplicados com base em fluxos operacionais líquidos de caixa e seu
dimensionamento é considerado como o aspecto mais importante da decisão”.
Kassai et al (2000, p. 60) complementam: “a representatividade dos
resultados de um investimento é bastante dependente do rigor e confiabilidade
com que os fluxos de caixa são estimados”.

A seguir um exemplo de fluxo de caixa mensal:

 55

jan fev mar set ... Nov dez TOTAL

RECEBIMENTOS
Receitas à vista
Receitas a prazo
Faturamento (vendas)

PAGAMENTOS
Custos/Desp. Variáveis
Compras à vista
Compras a prazo
Frete
Comissão
Impostos Variáveis
Terceirização

Custos Fixos
Salários
Encargos Sociais
Aluguel
Água
E. Elétrica
Telefone
Desp. Contador
Desp. Bancária/Juros/CPMF
Pró-labore
Investimentos
Impostos Fixos
Outras Despesas

Custo Total

SALDO DE CAIXA
Quadro 07: Exemplo fluxo de caixa mensal.
Fonte: Dornelas (2001, p.168).
 56

2.7.2 Valor Presente Líquido

De acordo com Kassai et al (2000, p. 61) “o valor presente liquido (VPL)

ou Net Present Value (NPV) é um dos instrumentos sofisticados mais utilizados
para se avaliar propostas de investimento de capital”.
Ainda KassaI et al (2000, p. 65) consideram o VPL como uma importante
ferramenta para análise de projetos de investimento, pois além de trabalhar com
fluxo de caixa descontado ele ainda demonstra seu resultado em espécie,
revelando a riqueza do investimento.
Na visão de Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 583) “valor presente
líquido é o valor presente dos futuros fluxos de caixa menos o montante do
investimento inicial”.
Conforme Hoji (2000, p. 85) “o Valor Presente Líquido (VPL) é a soma
das entradas e saídas de um fluxo de caixa na data inicial”.
Na mesma visão Leite (1982, p. 341) aponta, “designamos por Valor
Presente Líquido (VPL) a diferença entre o valor presente das entradas e o valor
presente das saídas, assumindo-se determinada taxa de desconto para ambas
avaliações”.
Para Kassai et al (2000, p. 61) “o VPL reflete a riqueza em valores
monetários do investimento medida pela diferença entre o valor presente das
entradas de caixa e o valor presente das saídas de caixa, a uma determinada
taxa de desconto”.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 583) afirmam que:

Para medir o valor presente líquido de um projeto, fazemos

uma estimativa do valor de hoje para os futuros fluxos de dólares
que estão sendo gerados pelo projeto e deduzimos o montante
do investimento feito. Ou seja, descontamos os futuros fluxos de
caixa após imposto de volta ao seu valor presente, e então
subtraímos o desembolso do investimento inicial.

Em mesma visão, Dornelas (2001, p. 172) observa que “para medir o VPL
de um projeto, faz-se uma estimativa atual para futuros fluxos de reais que estão
sendo gerados pelo projeto, e deduz-se o investimento feito inicialmente”, ou
seja, “para isso, descontam-se os futuros fluxos de caixa após impostos para o
seu valor presente, e depois subtrai o investimento inicial”.
 57

Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 583) complementam: “se o valor

presente dos futuros fluxos de caixa for maior do que o desembolso inicial
podemos aceitar o projeto. Do contrário, o rejeitamos”.
Na mesma visão, Dornelas (2001, p. 172) explica que: “se o VPL for
positivo, o projeto é viável, pois o valor presente dos futuros fluxos de caixa é
maior que o investimento inicial. Caso contrário o projeto deve ser rejeitado”.

2.7.3 Taxa Interna de Retorno

De acordo com Kassai et al (2000, p. 66), “a taxa interna de retorno (TIR)

ou Internal Rate of Return (IRR) é uma das formas mais sofisticadas de se
avaliar propostas de investimentos de capital”.
Kassai et al (2000, p. 66) observam que a TIR “representa a taxa de
desconto que iguala, num único momento, os fluxos de entrada com os de saída
de caixa. Em outras palavras, é a taxa que produz um VPL igual a zero”.
Para Dornelas (2001, p. 173) “no plano de negócios é importante que se
mostre tanto o Valor Presente Líquido do projeto quanto a TIR e o prazo de
payback, pois são os primeiros índices que os investidores observam”.
Na visão de Dornelas (2001, p. 173):

Para o cálculo da TIR deve-se descobrir a taxa de desconto (K)

que fornece um valor presente liquido igual a zero. Quando isso
ocorre, o valor presente dos futuros fluxos de caixa é exatamente
igual ao investimento efetuado. Assim, a TIR é obtida da fórmula
do VPL igualando-se essa a zero e procurando-se o valor para K,
que nesse caso será a TIR do projeto.

Sanvicente (1987, p. 53) conceitua taxa interna de retorno como: “a taxa

de desconto que iguala a zero o valor atual líquido dos fluxos de caixa de uma
alternativa de investimento”.
Hoji (2000, p. 81) menciona: a TIR também conhecida como taxa de
desconto do fluxo de caixa, possui juros implícitos numa série de saídas e
entradas, sua função é descontar um valor futuro ou aplicar juros sobre um valor
presente trazendo para uma data focal.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 585) revelam que para calcular a
TIR do projeto, deve-se primeiramente descobrir a taxa que nos ofereça um
 58

valor presente igual a zero. Nesta taxa o desembolso do investimento e o valor

presente dos futuros fluxos de caixa se igualam.
Em perspectiva semelhante KassaI et al (2000, p. 66) apontam que:
“quando calculada a partir de um fluxo de caixa descontado, a uma determinada
taxa de atratividade, a TIR é considerada atraente quando é maior ou igual a
zero”.
Leite (1982, p. 336) afirma que: “a taxa interna de retorno tem sido
considerada há muito tempo como o método fundamental para a seleção de
propostas alternativas de investimentos”.
Dornelas (2001, p. 173) destaca que, para o cálculo da TIR se faz
necessária a utilização de planilhas ou calculadoras científicas.

2.7.4 Payback

Para Kassai et al (2000, p. 84), o payback é um prazo que por meio do

acúmulo de fluxos de caixa gerados pelo investimento indicará em que momento
do projeto o montante do investimento será recuperado.
Segundo Dornelas (2001, p. 172) “a técnica de payback mede o tempo
necessário para a recuperação do capital inicialmente investido”.
Kassai et al (2000, p. 84) ressalta que: “é o período, em que os valores
dos investimentos (fluxos negativos) se anulam com os respectivos valores de
caixa (fluxos positivos)”.
Sanvicente (1987, p. 44) observa que:

Sendo talvez o método mais simples de avaliação, o período de

“payback” é definido como sendo aquele número de anos ou
meses, dependendo da escala utilizada, necessários para que o
desembolso correspondente ao investimento inicial seja
recuperado, ou ainda, igualado e superado pelas entradas líquidas
acumuladas.

Para Dornelas (2001, p. 172) “um projeto de investimento é mais atraente

quanto menor for o tempo para recuperar o investimento inicial, ou seja, quanto
menor for o seu prazo de payback”.
 59

Em perspectiva semelhante, Leite (1982, p. 333) demonstra que este

método tem por finalidade apontar dentre as alternativas disponíveis, qual trará o
retorno mais rápido dos investimentos realizados para a sua implantação.
Dornelas (2001, p. 172) afirma que: “assim, diferentemente da técnica de
retorno contábil sobre o investimento, a técnica de payback utiliza o fluxo de
caixa, sendo mais precisa”.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 581) descrevem que a técnica do
prazo payback consiste basicamente em medir o tempo que levará para
recuperar o investimento realizado para a implantação do negócio. O mérito do
projeto é julgado pela recuperação do investimento num prazo inferior ao seu
prazo inicialmente estimado como aceitável.
Dornelas (2001, p. 169) aponta que: “é de grande utilidade, pois
possibilita ao empresário saber em que momento seu empreendimento começa
a obter lucro e, assim, torna-se uma importante ferramenta gerencial”.

2.7.5. DRE

Na percepção de Dornelas (2001, p. 167) “a demonstração do resultado é

uma classificação ordenada e resumida das receitas e das despesas da
empresa em determinado período”.
Na visão de Chiavenato (1995, p. 137) “a demonstração do resultado do
exercício (DRE) é um demonstrativo financeiro que serve para exprimir com
clareza o resultado que a empresa obteve no exercício social”.
Para Chiavenato (1995, p. 137) a DRE começa com a receita bruta, ou
seja, receita total da empresa, e, mediante sucessivas adições e subtrações,
chega-se ao resultado líquido do exercício, aponta ainda que, a DRE mostra a
conseqüência – o lucro ou o prejuízo, bem como os fatores – despesas e
receitas – que determinaram um resultado positivo ou negativo.
 60

2.7.6. Ponto de equilíbrio

Na percepção de Dornelas (2001, p. 169) “no ponto de equilíbrio não há

lucro nem prejuízo. É o ponto no qual a receita proveniente das vendas equivale
à soma dos custos fixos e variáveis”.
Para Chiavenato (1995, p. 27) “a partir do ponto de equilíbrio pode-se
definir qual é o volume de receita mínima que a empresa deve produzir para
ultrapassar os seus custos fixos e variáveis”, ou seja, até o ponto de equilíbrio,
as despesas serão maiores que as receitas e após o ponto de equilíbrio as
receitas serão gradativamente maiores que as despesas.
Chiavenato (1995, p. 27) ainda observa que:
Não confunda ponto de equilíbrio com taxa de retorno do
investimento. O ponto de equilíbrio pode fornecer alguns
parâmetros para o cálculo do retorno do investimento, mas é
importante que as receitas sejam superiores as despesas para
proporcionar um excedente que remunere o investimento
efetuado.

2.8. ASPECTOS JURÍDICO-LEGAIS.

Na próxima seção será abordado temas em relação à constituição legal

de uma empresa, bem como, destacando os direitos e deveres daqueles que se
reuniram em sociedade.

2.8.1. Sociedade

Para Chiavenato (1995, p. 40) “a sociedade de pessoas é constituída

mediante um contrato social firmado entre os sócios e pode assumir uma
variedade de formas de sociedades comerciais”.
Conforme Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 280) “uma sociedade
(por quotas) é uma associação voluntária de duas ou mais pessoas para dirigir,
como co-proprietários, um negócio com fins lucrativos.”
Em visão semelhante, Chiavenato (1995, p. 39) aborda que: “são
empresas constituídas de dois ou mais proprietários que se associam no mesmo
negócio, com o objetivo de obter lucro”.
 61

Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 280) devido à sua

natureza voluntária, uma sociedade pode ser estabelecida rapidamente, sem
muitos dos procedimentos legais envolvidos na criação de uma sociedade por
ações.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 280) apontam que: “uma sociedade
reúne talentos gerenciais e capital daqueles que se associam na parceria.
Entretanto, os sócios têm responsabilidades ilimitadas”.
Chiavenato (1995, p. 39) complementa que: “quando duas ou mais
pessoas se associam e constituem uma entidade com personalidade jurídica,
distinta daquela dos indivíduos que a compõe”.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 280) levam em consideração que
qualquer pessoas capaz de assumir um contrato pode se tornar sócio de uma
empresa, mesmo sem contribuir com o capital o nem mesmo dividir os ativos,
estes sócios são reconhecidos apenas quanto à administração e lucros
Segundo Chiavenato (1995, p. 39), a sociedade de pessoas apresenta
várias vantagens, a saber:

 Proporciona economias fiscais. É semelhante à firma individual

quanto aos custos organizacionais e em relação a certos tributos.
 Permite maior capital, pois os recursos financeiros provem de mais de
um individuo ou sócio.
 Proporciona cooperação e habilidades administrativas de vários
sócios envolvidos no negócio.

Chiavenato (1995, p. 40) todavia, a sociedade de pessoas pode

apresentar desvantagens:

 Responsabilidade solidária dos sócios. Os sócios respondem conjunta

e solidariamente pelo negócio. No caso de liquidação do negócio e
quando a responsabilidade é ilimitada, os bens de um dos sócios –
quando os outros sócios não tem recursos suficientes – podem ser
levados a garantir o prejuízo.
 62

 Vida limitada. Do ponto de vista técnico, quando um dos sócios se

afasta ou morre, a sociedade é dissolvida.

2.8.2. Direitos e Deveres dos Sócios

Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 281-282) os direitos e

deveres dos sócios devem ser enunciados explicitamente pelos estatutos da
sociedade. Esse documento deve ser elaborado antes de a empresa começar a
funcionar e deve abranger, no mínimo, os seguintes itens:

 Data da formação da sociedade.

 Nome e endereço de todos os sócios.
 Declaração da constituição da sociedade.
 Declaração da(s) finalidade(s) da empresa.
 Duração da empresa.
 Nome e endereço da empresa.
 Quantidade investida por sócio.
 Proporção da divisão dos lucros e perdas.
 Direitos de sócios, se houver, ou retiradas de fundos para uso
pessoal.
 Provisão para registros contábeis e seu acesso aos sócios.
 Deveres específicos de cada sócio.
 Provisão pra dissolução e para divisão dos ativos líquidos.
 Restrição de suposição dos sócios de obrigações especiais, tais como
endossar o título de divida do outro.
 Provisão para proteção dos sócios sobreviventes, espólio dos
descendentes e assim por diante.

Na visão de Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 283):

A menos que seja especificado o contrário, um sócio geralmente é

reconhecido como tendo certos direitos implícitos. Por exemplo,
 63

os sócios dividem lucros e perdas igualmente se não concordaram

com uma divisão proporcional de lucros e perdas.

Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 283) observam que: “em uma

sociedade, cada sócio tem poder de representação. O que significa que um
sócio pode comprometer todos os membros da empresa”. Afirmam ainda que: “a
morte, incapacidade ou saída de qualquer um dos sócios encerra uma
sociedade e requer a liquidação ou reorganização da empresa”.
 64

3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO

Este trabalho teve como objetivo principal a construção de um plano de

negócio para a implantação da empresa Verde Vida no município de Antônio
Carlos.
Para complementar as etapas do plano de negócios foram realizados os
seguintes procedimentos de acordo com as respectivas etapas. No plano de
recursos humanos foram analisadas e descritas as necessidades de cada posto
de trabalho, bem como, principais funções e habilidades individuais necessárias
para o desempenho eficiente e eficaz das atividades. O organograma e a
remuneração também foram abordados nesta etapa do plano.
No planejamento estratégico foi definida a missão e a visão almejadas
pela empresa, também foi possível através da análise SWOT, identificar pontos
fortes e fracos da organização como também oportunidades e ameaças e
através destas análises desenvolver estratégias compatíveis com a missão e
visão da empresa.
Já no plano de marketing com a utilização do composto de marketing, foi
possível adotar estratégias em relação à precificação do produto em relação aos
concorrentes, identificar qual a melhor forma de distribuição dos produtos
chegarem até os cliente, a ferramenta “produto” permitiu uma negociação direta
com nosso cliente em relação a qual produto produzir e por fim a promoção que
tem por objetivo principal atrair e fidelizar clientes.
O plano operacional contemplou o Layout das estufas e as máquinas e
equipamentos necessárias para a realização da produção.
Na análise de mercado e competidores foram observadas as
características do município, além de tendências de mercado e comportamento
dos clientes em relação à preocupação e cuidados com a saúde. Serviram como
base para estas análises, pesquisas e quantidades recomendadas pela OMS
(Organização Mundial da Saúde) ao consumo de hortaliças.
Por fim, no plano financeiro buscou-se analisar a viabilidade e
rentabilidade do negócio, através de indicadores financeiros e métodos
financeiros como: fluxo de caixa, VPL, TIR e prazo de payback,
 65

4 PLANO DE NEGÓCIO

4.1. CARACTERIZAÇÃO DO SETOR

A agricultura no Brasil vem se desenvolvendo e evoluindo de maneira

tecnológica, desta forma a atividade começa a alcançar um nível de qualidade e
produtividade muito acima do que se vinha obtendo através dos métodos antigos
de cultivo. A utilização de equipamentos e tecnologias que facilitem o dia-a-dia
do agricultor no campo vem de forma gradativa atraindo novos adeptos a esta
nova era de produção. A utilização de estufas no plantio de hortaliças é uma
prova da evolução tecnológica. Alguns agricultores já estão adaptando esta nova
técnica a sua realidade, buscando com este investimento obter uma produção
mais limpa, protegida, com redução de custos e que ainda possibilite o plantio
em épocas do ano que no sistema tradicional (campo aberto) não permitiria.
Em Antônio Carlos a atividade agrícola é a atividade mais forte da
economia do município, 80% das famílias vivem da produção e comercialização
dos hortifrutigranjeiros aqui produzidos, no entanto, o emprego de estufas no
plantio é ainda muito pequeno. O município esta localizado a 12 km da BR 101 o
que facilita o escoamento da sua produção, bem como o abastecimento do
CEASA (Central de Abastecimento de Santa Catarina).
O emprego da tecnologia aliado aos conhecimentos técnicos dos
agricultores resulta em uma maior e melhor produção, conseqüentemente
melhora no faturamento e na qualidade de vida do homem do campo que faz
uso dos recursos tecnológicos disponíveis no mercado a seu favor.

4.2. SUMÁRIO EXECUTIVO

Este plano de negócio tem o propósito de reestruturar e expandir as

atividades da empresa Verde Vida. A empresa de base familiar, atua no ramo da
agricultura há 9 anos e deseja migrar do sistema convencional (campo aberto)
para o sistema abrigado em estufas, para avaliar esta mudança foi utilizado o
plano de negócio e suas respectivas etapas.
Para estruturar o plano de negocio iniciou-se com o levantamento de um
breve histórico a respeito da empresa Verde Vida, sua expectativa de
 66

crescimento e a oportunidade de se realizar uma sociedade, reunindo

experiências de diferentes áreas de atuação.
Foram descritas nesta fase a característica do produto rúcula, bem como,
do mercado e de seus competidores.
No plano de marketing foram desenvolvidas estratégias com base nos 4
P’s, através desta ferramenta foi possível estabelecer o preço a ser praticado
junto aos clientes, definir o local mais conveniente para a sua comercialização, o
produto foi definido a princípio a rúcula porém nada impede que a produção seja
modificada de acordo com a necessidade dos clientes e a propaganda que será
realizada nas principais festas do município com o intuito de divulgar as
características e vantagens deste tipo de cultivo.
A etapa do planejamento estratégico foi a que demandou maior análise
em relação à oportunidade de negócio, iniciando com a definição da missão e
visão da empresa que tem por objetivo ser reconhecida como a maior produtora
de hortaliças utilizando o sistema de estufas. Em seguida, os levantamentos
realizados na análise ambiental SWOT e o modelo das 5 Forças de Porter que
foram utilizados para avaliar a oportunidade de negócio e que trouxeram
resultados positivos para o estudo proposto.
Já no plano de recursos humanos foi feito o levantamento da necessidade
de mão-de-obra, as principais funções a serem desenvolvidas como também
salários e para auxiliar no recrutamento e seleção de pessoas os requisitos
básicos de cada vaga. A construção do organograma possibilitou a visualização
simples e “enxuta” da organização.
Para contemplar o plano operacional foi necessária a descrição da cadeia
produtiva, levando em consideração todas as etapas desde a preparação da
terra, produção de mudas, respeitando o cronograma pré estabelecido até a
colheita. A confecção do layout e a descrição das necessidades de máquinas e
equipamentos necessários para a realização das atividades diárias completou
esta etapa do plano de negócio.
Finalmente, no plano financeiro obteve-se os resultados positivos em
relação ao investimento proposto através de indicadores financeiros como o
VPL, a TIR, e o Payback, o cálculo do fluxo de caixa que foi projetado para 5
anos serviu de base para os resultados obtidos .
 67

4.3. DESCRIÇÃO DA EMPRESA

A Verde Vida Produção de Hortaliças Ltda., localizada no município de

Antônio Carlos a 12 km da BR101, de propriedade do Sr. Ernani da Silva no
início de suas atividades agrícolas trabalhava no plantio de mudas de hortaliças
para atender a demanda da região. O plantio de mudas é realizado ao abrigo por
estufas, porém a atividade apresentava baixa lucratividade pela mão de obra
empregada.
A Verde Vida, então na época passou das mudas para o plantio de
hortaliças em geral, desde lá, já está no mercado há quatro anos.
A falta de padronização do produto, perda de qualidade e produção,
conseqüentemente prejuízos, somando a isso a dificuldade de por o produto no
mercado, o Sr Ernani decide migrar para o sistema de produção protegido
(estufas).
Sua estrutura antes utilizada para viveiro de mudas foi adaptada para esta
nova atividade. O cultivo de hortaliças ao abrigo de estufas é seguro contra
intempéries da natureza, facilidade de manejo, aumenta a qualidade dos
produtos e a satisfação dos clientes, onde, garantia de produção uniforme e com
qualidade tem sido suas principais exigências.
O Sr. Ernani trabalha atualmente com 2.142m² de área coberta o que é
relativamente baixo em relação à procura dos clientes para este tipo de cultivo.
Em uma oportunidade de negócio, o Sr. Ernani, buscou uma participação
societária para expansão de sua produção, então foi ai que o Sr. Edival, entrou
para a sociedade da empresa com 50% de participação das cotas integralizado
em aquisição e instalação de mais 1.785m² de estufas agrícolas para cultivo de
hortaliças em geral. O perfil do Sr. Edival é de empreendedor, com formação em
Ciências Contábeis com 15 anos de experiência em área de planejamento,
logística e processamento de alimentos. Por outro lado o Sr. Ernani tem toda
experiência e know how na área de produção de cultivo e manejo de hortaliças
em geral. Ficou também combinado entre as partes que a cultura inicial será de
rúcula pela procura dos clientes onde já demonstram interesse em fechamento
de contratos.
 68

4.4. PRODUTOS E SERVIÇOS

Os produtos oferecidos podem variar neste negócio dependendo da

solicitação antecipada do cliente já regulamentado mediante contrato,
inicialmente trataremos de produção de rúculas.
A rúcula (Eruca sativa), também conhecida como mostarda-persa, é uma
verdura da mesma família que a mostarda, Brassicaceae. Adapta-se em clima
fresco, nem quente e nem frio. Possui sabor muito forte, picante e amargo,
originária do Mediterrâneo e da Ásia Ocidental. É muito utilizada na Itália; no
Brasil é mais conhecida nos estados do Sul.
É utilizada como complemento de refeições devido ao seu forte sabor,
capaz de eliminar o sabor de outros alimentos, e preparada crua, em saladas, ou
refogada.
Com propriedade estimulante do apetite, é nutricionalmente rica em
proteínas, vitaminas A e C, e sais minerais, principalmente cálcio e ferro, contém
ômega 3 e é pobre em calorias
A estrutura de estufas possuem estruturas metálicas, madeiras tratadas
para maior durabilidade, tela quebra-vento e anti-pragas, filme Anti-ultravioleta
Difusor de Luz. Este filme recebe aditivos que permitem maior difusão de luz
dentro das estufas. A luz difusa é mais eficiente para as plantas aumentando a
produtividade e causando menos estresse nas altas temperaturas. A luz solar é
mais bem aproveitada, melhora a fotossíntese, a radiação fica uniforme e se
propaga em todos os sentidos.
Geralmente um plantio de rúculas quando feito o manejo adequado, leva
em torno de 28 dias desde o transplante da muda até a colheita.
O transporte é realizado da propriedade até o cliente, por meio de
caminhão refrigerado evitando perdas na qualidade.
Outro diferencial deste negócio é que a empresa fará todo o processo de
preparação de mudas para o plantio. As vantagens em fazer a própria muda
estão na melhor qualidade, menor custo, disponibilidade garantida, planejamento
da produção em escala junto aos clientes.
Os principais clientes serão empresas processadoras de hortaliças da
região.
 69

4.5. MERCADO E COMPETIDORES

O mercado das hortaliças se encontra em plena expansão, preocupações

com a saúde e aumento do poder de compra da população foram alguns dos
fatores que impulsionaram o consumo deste produto entre os consumidores. A
produção anual do segmento gira em torno dos R$ 20 bilhões em área cultivada
entre 700 e 750 mil hectares no país, baseado em estimativas das empresas
que fornecem sementes de hortaliças para os produtores.
A busca por uma alimentação mais saudável e que traga consigo
benefícios à saúde e prevenção contra doenças é uma tendência na alimentação
dos consumidores, que desejam ter uma melhor qualidade de vida,
principalmente dos idosos, que com o aumento da expectativa de vida buscam
cada vez mais, viver bem e melhor. Porém, apesar de todas estas preocupações
o consumo nacional está muito abaixo do recomendado pela Organização das
Nações Unidas (ONU). Enquanto a entidade recomenda 140 quilos per capita ao
ano o consumo médio no Brasil é de aproximadamente 45 quilos per capita
anuais.
Mudanças no poder de aquisição da população revelam que quanto maior
a renda, mais elevado é o volume de hortaliças consumido, segundo dados do
IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas) a pesquisa de orçamento
familiar mostra que famílias com renda mensal de até R$ 400 consomem 15,7
quilos desse tipo de alimento per capita por ano. Na faixa de renda entre R$ 600
e R$ 1.000 o consumo anual é de 25,7 quilos por pessoa, enquanto nas famílias
com renda acima de R$ 3 mil, o consumo per capita sobe para 42,3 quilos
anuais, ainda assim o nível de consumo é baixo quando comparado com o ideal
recomendado pela ONU, no entanto, isso é visto como uma oportunidade.
Outra pesquisa realizada pelo Ministério da Saúde ouviu 54,3 mil pessoas
entre 12 de janeiro e 22 de dezembro de 2009, mostra Florianópolis como a
capital brasileira com maior consumo de frutas e hortaliças (42,5%). Condição
que coloca os catarinenses na ponta oposta dos brasileiros em geral.

Em relação à nossos concorrentes podemos dizer que em Antônio Carlos

essa atividade possui diversos concorrentes, é o maior produtor de hortaliças de
Santa Catarina com produção média anual de 150 mil toneladas. A agricultura é
 70

a força da economia do município. Sua população é de 7.087 habitantes e 1.861

famílias IBGE (apud PMAC, 2010), destas pelo menos 80% vivem da produção e
comercialização dos hortifrutigranjeiros.

Aproximadamente 60% da produção vão para as Centrais de

Abastecimento de Santa Catarina (Ceasa) de São José, onde pelo menos 14%
dos produtos comercializados brotam das terras de Antônio Carlos. O município
se destaca na produção de folhosas (verdinhos), cenoura, chuchu e batata-doce.
Os legumes, hortaliças e frutos ganham a mesa de milhares de consumidores da
Grade Florianópolis e de diversas regiões do estado.

Outro potencial competidor desta atividade são os orgânicos, que em

tempos de tanta polêmica envolvendo a proteção do planeta e o
desenvolvimento sustentável, a agricultura orgânica vem ganhando espaço e
importância no prato de quem se preocupa com as próximas gerações. Apesar
da fama de muito caros, os produtos cultivados sem agrotóxicos ou adubos
industrializados estão num mercado em crescimento.

Por outro lado, o plantio realizado em abrigo protegido no caso das

estufas, a utilização de produtos químicos como fertilizantes e pesticidas é
utilizado em proporções bem reduzidas quando que comparados a forma de
plantio convencional devido ao isolamento proporcionado por este sistema, o
que agrada muito a comerciantes e consumidores, não somente pela melhor
aparência do produto como também mais saudável.
Como a região é caracterizada pela grande produção de hortaliças, os
preços não variam muito de produtor para produtor, o valor de mercado é
praticado em comparativo com os preços adotados pela Central de
Abastecimento do Estado de Santa Catarina S.A. – CEASA/SC – Unidade de
São José.
A maioria das famílias que produzem as hortaliças que abastecem o
CEASA ainda trabalham com o plantio ao ar livre, sem nenhum tipo de proteção
contra as agressões da natureza, o que deve mudar muito em breve, pois o
agricultor fica indefeso, sem ter o que fazer diante de fortes chuvas, sol forte,
granizo, e isto pode representar a perda de todo um plantio.
 71

4.6. MARKETING E VENDAS

Neste plano de negócio, será usada a própria forma de produção para

colocação do produto no mercado com valor agregado. A qualidade das
hortaliças produzidas ao abrigo de estufas vem despertando maior interesse por
parte dos clientes, pois resulta em um fornecimento mais garantido por parte do
produtor.
Ao cultivar rúculas em estufas, fica limitada a entrada de pragas e insetos
que no sistema convencional (ar livre) podem causar estragos em folhas onde o
produto perde valor de mercado junto ao mercado consumidor ou até mesmo
dizimar uma plantação. Neste caso, o combate é feito por inseticidas e
pesticidas de largo aspectos cada vez menos aceito pelos órgãos da saúde e
consumidor final. Mas o principal benefício da produção em estufa está
relacionado a fornecimento contínuo e planejado longe dos estragos causados
pelos intempéries da natureza, onde chuva em excesso, granizo, ventos,
estiagem prolongada podem ser evitados.

Produto: Inicialmente, será realizado o plantio com o produto rúcula que

será vendido in natura a empresas de processamento e industrialização, porém
a empresa tem o objetivo de no futuro construir uma unidade de processamento
para entregar diretamente as redes de supermercado. A produção será
negociada e firmada mediante contrato de fornecimento, pois se trata de
fornecimento exclusivo, podendo o produto ser alterado de acordo com
negociação entre as partes.

Preço: O preço da rúcula será fixado de acordo com cotação diária do

CEASA-SC mais incremento de 10% pela produção exclusiva e garantida.
Atualmente os preços praticados giram em torno de R$ 18,00/caixa, com
históricos de R$ 32,00/caixa quando ocorre falta de produção no mercado
motivada por problemas no cultivo ao ar livre. O custo de produção da rúcula fica
próximo de R$3,00/caixa, o que permite uma melhor margem de negociação.

Praça: a área de produção da empresa fica a 12 km BR101, com toda

rodovia pavimentada. Os principais clientes estão num raio de 30 km, o que
 72

torna o transporte rápido, flexível e com baixo custo. Os produtos estão

transportados por camionete com baú refrigerado com entregas programadas de
acordo com a necessidade do cliente.
Por se tratar de produto perecível, não serão utilizadas salas para
estocagem, pois a produção será colhida mediante solicitação do cliente e
entregas pré-programadas. Poderá ser usado ainda a própria caminhonete baú
refrigerado como depósito em caso de entrega na primeira hora da manhã.

Propaganda/Comunicação: no caso da venda da produção da rúcula,

não há necessidade de propaganda em meios de comunicação, no entanto a
propaganda “boca-a-boca” deve ser realizada constantemente para o
conhecimento de todos a respeito da qualidade e produtividade dos produtos
cultivados pela empresa Verde Vida. Até mesmo para a empresa ser referência
no abastecimento de determinadas hortaliças, no caso de falta deste produto no
mercado ela ser lembrada como a empresa que mais produz este tipo de
hortaliças, e com disponibilidade de atender prontamente a necessidade.
No entanto ações de propaganda com o objetivo de divulgar a forma de
cultivo, as vantagens adquiridas, tanto para o produtor quanto para o
consumidor, devem ser realizadas principalmente nas festas do município, como
a festa do colono e festa da hortaliça, onde a empresa deve divulgar a
população local e aos visitantes as vantagens de se consumir e produzir
hortaliças em estufas. Através do tradicional desfile de máquinas agrícolas
realizado durante as festa e também em estandes.

4.7. ANÁLISE ESTRATÉGICA

O objetivo do negócio da empresa Verde Vida Produção de Hortaliças

Ltda. é atuar no mercado de hortaliças, com produção em estufas sem perdas
no processo. Na atualidade muitos produtores têm sua produção perdida, por
estragos causados pela natureza (chuva, vento, granizo, etc.), e
conseqüentemente perdas de seu fornecimento junto aos clientes. Hoje a
empresa trabalha somente com produção em campo aberto. O projeto prevê
construção de 11 estufas com 3.927m² o que pode abastecer grandes clientes
 73

potenciais somente com um único produto, ou seja, para a compra de rúcula,

apenas a Verde Vida Produção de Hortaliças Ltda. seria fornecedor. Essa já vem
sendo uma estratégia dos clientes em firmar contratos de exclusividade, pois o
consumo do produto rúcula vem crescendo ano a ano. Sua falta no mercado
também vem se repetindo constantemente principalmente no verão.
Missão- ofertar ao mercado hortaliças frescas e de qualidade, gerando
melhor qualidade de vida aos consumidores, trabalhar o planejamento da
produção em conjunto com clientes para melhor atender suas necessidades de
demanda.
Visão- ser reconhecida como a maior produtora e fornecedora de
hortaliças em sistema protegido de Antônio Carlos até Dezembro de 2012.
Para análise ambiental, o Quadro SWOT apresentado a seguir, traz o
levantamento dos pontos internos e externos da organização, em relação ao
mercado em que ela está inserida.

Análise Interna
Forças Fraquezas
 Mão de obra com domínio da produção de  Rotinas de trabalhos, mal distribuídas e
hortaliças; desordenadas;
 Mão de obra familiar;  Veículo de distribuição e entrega não
 Estrutura adequada para produção em adequado para a nova produção;
escala;  Máquinas e equipamentos agrícolas
 Proximidade dos principais clientes; sucateados;
 Sócio com capacidade de gerenciamento e  Falta de experiência com sistema de
planejamento empresarial; irrigação por gotejamento;
 Clientes fixos;  Falta de mão de obra operacional;
 Venda direta sem atravessador.
Análise Externa
Oportunidades Ameaças
 Segmento do negócio em franca expansão e  Maior exigência referente à redução do
desenvolvimento; uso de agrotóxicos e fertilizantes
 Maior procura de hortaliças cultivadas em químicos;
sistema abrigado;  Novos produtores aderirem ao sistema
 Incentivos agrícolas para financiamentos; de cultivo abrigado;
 Maior preocupação da população com  Sazonalidade de produção em alguns
hábitos mais saudáveis; tipos de hortaliças;
 Desenvolver clientes para venda direta, sem  A construção das estufas em terreno
passar por empresas de processamento e/ou arrendado por meio de contrato de 10
atravessadores. em 10 anos.
Quadro 08: Análise SWOT
Fonte: Dados Primários (2010).
 74

De acordo com a análise SWOT descrita, a empresa buscará alternativas

para escalonar a construção das estufas e sua produção, de modo que os
clientes possam ser atendidos sem vácuo de produção. Uma das fraquezas
identificadas chama a atenção, pois diz respeito ao desperdício de tempo com
rotinas sem prioridades e mal distribuídas entre os operacionais. Como medida,
será adotada a identificação das unidades de produção, fazendo o controle de
data do plantio, capacidade de produção, estimativa da colheita, controle de
inseticidas e outras pragas, carga de adubação, custo com manejo, rentabilidade
por tipo de hortaliça, etc.
Outro ponto a ser observado refere-se à falta de mão de obra para
atender a expansão da produção. Será discutido com o sindicato da categoria, a
possibilidade de cadastro de diaristas para ajudar na colheita, atividade que
necessita ser executada em tempo curto, pois trata-se de produtos perecíveis.
O município de Antônio Carlos possui uma agricultura forte e certamente
competitiva em todos os aspectos desde a produção com baixo custo até o
preço de mercado, o que pode despertar interesse em outros produtores. A
estratégia a este item está ligada ao pioneirismo neste tipo de estrutura e
experiência dos sócios na área de produção em estufas e gestão de
agronegócios.
Para evitar sazonalidade da hortaliça cultivada, um planejamento
antecipado junto ao cliente, poderá identificar a demanda e corrigir a produção
de modo a não ter excesso ou falta do produto.
Outro item de destaque está no cuidado em transportar este tipo de
produto, onde o excesso de água, calor, vento, pode causar perda de qualidade
no produto entregue e conseqüentemente maior quebra na produção do cliente
no momento da classificação e embalagem. Será adquirida uma nova camionete
com baú refrigerado através do programa de financiamento agrícola Mais
Alimento, oferecido pelo Governo Federal, através do Banco do Brasil.
Identificada também, uma oportunidade que está relacionada a expansão
futura da empresa Verde Vida Produção de Hortaliças Ltda., onde pretende
atuar na industrialização de sua própria produção agregando ainda mais valores
aos produtos. Será construída na sede da empresa uma unidade de
armazenagem, classificação, industrialização e entrega direta às redes de
 75

supermercados e restaurantes. Outro segmento no plano estratégico da

empresa está ligado a desidratação de ervas e frutas.
Um risco identificado na análise SWOT será tratado com prioridade dentro
do plano de investimento da empresa, onde será de extrema importância a
aquisição do terreno que na atualidade está por meio de arrendamento.
Para avaliação desta oportunidade de negócio, usou-se o modelo de
Zacarelli (2000) que adota as 5 Forças de Porter para avaliação da atratividade
de uma Área/ indústria.

1. AVALIAÇÃO DAS BARREIRAS DE ENTRADA

Aspectos Avaliação
Tamanho mínimo para a empresa ser viável. 4
Sofisticação tecnológica mínima para viabilizar a empresa.
Quanto mais tecnologia, menor a chance de surgir novo 4
concorrente.
Necessidade de identidade de marca nos produtos. O
2
prestígio da marca é sempre difícil de se conseguir.
Reputação a ser construída perante o público em geral.
Isso inibe novos empreendedores pela demora inevitável 4
na construção da reputação.
Complexidade na formação da rede de distribuição dos
produtos serviços. Deixa menos atrativo o negócio, porque
2
o crescimento das vendas fica dependente do lento
crescimento da rede de distribuição.
Normas governamentais restringindo a entrada no negócio.
Mesmo que seja viável entrar, existirá o temor de que as 3
normas fiquem mais rigorosas.
Disponibilidade de fontes de insumos para novas
2
empresas.
Dificuldade para clientes mudarem de fornecedor. 4
Média Geral 3,57

Quadro 09: Avaliação das Barreiras de Entrada

Fonte: Adaptado de Zacarelli (2000).

Análise: essa análise refere-se à entrada para os concorrentes no

negócio que se pretende implantar, com esta análise podemos concluir que para
este tipo de negócio, produção de hortaliças em estufa, é necessário um maior
volume de produção para ter entregas garantidas junto as empresas
processadoras de hortaliças, pois, pequenas entregas exige um maior
planejamento de compra junto aos agricultores. O uso da tecnologia para a
produção em estufas é indispensável haja vista que, os agricultores locais e
 76

agropecuárias não estão familiarizados com a forma de plantio, sistemas de

irrigação, controle de adubação e demais operações de manejo, ou seja, bem
diferente das forma convencional. A marca não apresenta relevante importância,
pois se trata de um commoditie, entregue de forma simples. Em relação às
normas governamentais e disponibilidade de insumos existem poucas barreiras
para a entrada de novos concorrentes, porém a utilização de defensivos
agrícolas tende a ser cada vez mais fiscalizados pelos órgãos governamentais
competentes. Para que os clientes troquem de fornecedores/agricultores será
necessário que os concorrentes tenham um produto de qualidade e fornecimento
contínuo, fato este, difícil de manter quando realizado de forma convencional
(campo aberto), esta realidade faz com que a empresa processadora mantenha
seus clientes.

2. AVALIAÇÃO DAS BARREIRAS DE SAÍDA

Aspectos Avaliação

Número de concorrentes no mercado. Quanto mais

concorrentes, maior será a probabilidade de um ou mais 3
saírem do mercado na primeira dificuldade.
Recuperação dos Investimentos. Quanto maior for a
porcentagem dos investimentos feitos para formar a
empresa que não forem recuperáveis no encerramento 4
das atividades, mais difícil será alguém se dispor a fechá-
la.
Despesas com fechamento por indenizações, obrigações
legais, multas, etc. Quanto mais altas, mais difícil haver 4
uma saída do mercado.
Restrições legais e sociais que impedem ou dificultam o
3
fechamento de empresa desse negócio.
Média Geral 3,5
Quadro 10: Avaliação das Barreiras de Saída
Fonte: Adaptado de Zacarelli (2000).
 77

Análise: avaliando as barreiras de saída, referente ao número de

concorrentes, podemos afirmar que na atualidade a produção de hortaliças em
sistemas de estufas em Antônio Carlos é uma atividade pouco explorada. Este
tipo de instalações (estufas) tem um valor de investimento consideravelmente
alto. No entanto, existem produtores que trabalham com a forma tradicional que
possuem recursos para este tipo de investimento, mas, por falta de
conhecimento técnico necessário para o plantio não arriscam neste tipo de
estruturas.
Outro ponto a ser considerado para sair desta atividade é que as
instalações são específicas para atividade agrícola, onde se torna inviável a
retirada da estrutura para outros fins. Em relação às despesas com
indenizações, podemos considerar alta a barreira de saída, pois os
fornecimentos serão firmados mediante contrato, com multas caso aconteça a
quebra de contrato. No caso das restrições legais e sociais apenas levantamos a
questão de financiamentos adquiridos para investimentos na atividade, como por
exemplo, o Mais Alimento oferecido pelo governo aos produtores pessoas física.

3. AVALIAÇÃO DA RIVALIDADE
Aspectos Avaliação

Concorrentes todos equilibrados. Em geral quanto mais

similares entre si forem os competidores, maior será a 5
rivalidade entre eles.
Taxa de crescimento no mercado. Nos mercados que
crescem lentamente existe alta rivalidade entre os 4
concorrentes.
Custos fixos relativos. Quanto maior o custo fixo em
relação ao custo variável, maior a disputa para vender 3
mais.
Excesso de capacidade. Quanto maior a capacidade 5
ociosa, maior a disputa.
Barreiras de saída. Quanto maior a dificuldade em
encerrar as atividades de uma empresa, mais a empresa 3
disputa a sobrevivência.
Diferenciação do produto ou marca. A falta de
diferenciação de características do produto ou de marca 4
aumenta a rivalidade.
Média geral 4
Quadro 11: Avaliação da Rivalidade
Fonte: Adaptado de Zacarelli (2000).
 78

Análise: no caso dos concorrentes equilibrados, em Antônio Carlos

existem aproximadamente 1500 famílias que produzem hortaliças em geral,
porém a diferenciação do produto cultivado em estufas tem maior procura pelas
empresas processadoras, pelo fato de ter uma produção contínua e apresentar
melhor qualidade do produto. De acordo com este ramo de atividade a taxa de
crescimento é alta, o que ameniza a rivalidade entre os produtores de hortaliças.
O custo fixo é considerado equilibrado, porque o desembolso estipulado pela
empresa é relativamente baixo comparado com o volume de produção. A
diferenciação do produto representa um dos principais fatores de rivalidade
deste negócio, devido a tudo que o já foi levantado nas etapas anteriores a
respeito de fornecimento contínuo, qualidade e produtividade constante do
produto.

4. AVALIAÇÃO DE PRODUTOS/SERVIÇOS SUBSTITUTOS

Aspectos Avaliação

Preço/beneficio do substituto comparado com o produto

3
em avaliação.

Custo da mudança que um cliente tem que passar a usar

2
o produto/serviço substituto.

Comparação da confiabilidade e funcionalidade do

4
substituto com o atual.

Propensões afetivas dos clientes. Qual atende melhor? 4

Média Geral 3
Quadro 12: Avaliação dos Produtos Substitutos.
Fonte: Adaptado de Zacarelli (2000).

Análise: De acordo com o que foi levantado em relação aos produtos

substitutos, destacam-se os orgânicos que vem evoluindo sua participação no
mercado, o preço é o seu maior diferencial, pois pode chegar a custar até 3
vezes mais, isso, para a maioria dos consumidores torna-se um custo alto na
hora de substituir. Entretanto nossos principais concorrentes são os produtores
de hortaliças que produzem em campo aberto. Mas, estão sujeitos a perda da
produção devido aos fatores climáticos e também não apresentam a mesma
qualidade dos produtos cultivados em estufas. A confiabilidade e funcionalidade
 79

dos produtos passam pelos olhos dos consumidores, ou seja, o produto que
apresentar melhor aparência será considerado mais confiável e atrativo. Em
relação a qual dos produtos atende melhor a necessidade dos clientes não há
distinção em relação a qualidade. Apenas os orgânicos se destacam por serem
produzidos com adubos orgânicos e defensivos agrícolas mais naturais.

5. AVALIAÇÃO DO PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS CLIENTES

Aspectos Avaliação
Alternativas para transacionar. Leva vantagem quem tiver
maior número de alternativas. Poucos compradores e
4
muitos vendedores dão vantagem aos compradores, e
vice-versa.
Datas limites. Quem tem uma data limite para fechar a
negociação, ou tem prazos rígidos, leva desvantagem na 3
negociação.
Volumes relativos. Quem transaciona freqüentemente
pequenas quantidades leva vantagem na negociação
3
sobre quem transaciona grandes quantidades de uma só
vez.
Possibilidade de “blefe” no decorrer das negociações. 2
Disposição para negociar. Quanto maior for a
porcentagem de custo total decidido na negociação,
3
maior será a disposição e empenho dos negociadores
para levar vantagem.
Média Geral 3
Quadro 13: Avaliação do Poder de Negociação dos Clientes.
Fonte: Adaptado de Zacarelli (2000).

Análise: as alternativas de negociação são variadas, pois existe a

possibilidade de desenvolver novos clientes, porque o produto oriundo de
estufas tem qualidade superior ao cultivado em campo aberto, e sempre terá
maior aceitação pelo mercado consumidor. Em relação a datas e prazos
podemos afirmar que a maior exigência do cliente é o fornecimento na
quantidade e qualidade firmada em contrato, e caso o fornecimento seja
prejudicado abrirá margem para novos concorrentes. Pode existir a possibilidade
do blefe quando a safra de determinado produto que se está negociando, atingir
o máximo de produção, ocasionando um excesso de oferta no mercado, isso
vale para todos os produtores.
 80

6. SÍNTESE DA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO NEGÓCIO

Mau negócio Bom Negócio

Fatores/Índices 1 2 3 4 5
1. Barreiras de Entrada Baixas x Altas

2. Barreira de Saída Altas x Baixas

3. Rivalidade da Concorrência Grande x Peq.

4. Ameaça de Produtos/serviços
Alto x Baixo
Substitutos
5. Poder de negociação dos
Alto x Baixo
clientes.
Quadro 14: Avaliação das Barreiras de Saída
Fonte: Adaptado de Zacarelli, (2000).

Análise Geral: De acordo com as avaliações feitas para o negócio,

podemos citar que existe uma facilidade para a entrada de novos concorrentes
(produção de hortaliças) no município de Antônio Carlos, pois existem muitas
propriedades agrícolas e mão-de-obra familiar fatores fundamentais para iniciar
a atividade, no entanto este projeto é considerado pioneiro e diferenciado na
região pelo emprego do conhecimento científico e tecnológico na produção. A
implantação deste tipo de estrutura (estufas) é visto por muitos agricultores
como um alto investimento.
Nas barreiras de saída o fechamento do negócio não possibilita o uso da
estrutura para outros fins, a não ser o de plantio, pode ser de flores, frutas entre
outros, o que torna mais complexo o abandono da atividade pelo investimento
realizado. Os produtos substitutos no caso citado os orgânicos, possuem uma
produtividade baixa ameaçando pouco o mercado convencional. Já os cultivados
em campo aberto, estes sim, podem representar uma ameaça, pois seus custos
são menores do que o plantio realizado em estufas, mas também correm o risco
de terem seu plantio prejudicado devido aos efeitos climáticos.
No caso do poder de negociação do cliente, pode-se dizer que em
determinadas épocas do ano existe grande oferta de alguns produtos, chamados
sazonais, fazendo com que o cliente tenha um poder de negociação alto, mas
esta barreira será amenizada pelo firmamento de contrato.
Outro fator de relevância está relacionado a desorganização da produção
dos agricultores, onde plantam em excesso (sem planejamento), ocorrendo uma
 81

super oferta no mercado de alguns produtos. As empresas processadoras

aproveitam-se desta oportunidade para barganhar preços e alterar seus
fornecedores com facilidade. Novamente neste caso há necessidade de
fechamentos de contratos para garantia do fornecimento.
Por fim, analisando o contexto em geral, a análise estratégica se
demonstrou um bom negócio, principalmente pelo pioneirismo e diferenciação do
produto na região, com produção de hortaliças em estufas. Esta inovação
tecnológica permite uma produção homogênea, mais segura, redução na
utilização de defensivos agrícolas, facilidade no manejo e maior aproveitamento
na utilização de recursos naturais. A inovação da produção de hortaliças em
sistema abrigado é mais seguro para a garantia da produção e tem uma
aceitação superior ao convencional, estes motivos nos levam a acreditar em sua
viabilidade como um bom negócio.

4.8. PLANO DE RECURSOS HUMANOS

Para início das operações, a empresa necessitará de sete profissionais

incluindo os sócios. Estes profissionais serão recrutados na própria região de
Antônio Carlos de preferência com experiência no ramo de agricultura. No
município a agricultura familiar é muito forte, onde os filhos dos produtores
permanecem na atividade junto aos pais, porém muitos jovens ainda prestam
serviços a outras famílias, justificando assim a mão-de-obra qualificada do local.
Outra opção, caso haja necessidade de mão-de-obra extra, seria a
contratação de profissionais temporários junto ao sindicato da categoria apenas
para a colheita.
No Quadro a seguir serão disponibilizados os cargos, suas principais
funções bem como o salário correspondente para cada vaga.
 82

Cargo/vagas Principais funções Salário

Gerente  Negociar com clientes; Pró-labore
administrativo  Redigir contratos; R$ 2.000,00
(1vaga)  Elaborar orçamentos para compra;
 Elaborar planejamento da produção mensal e
anual;
 Contratação de mão-de-obra;
 Controle financeiro;
 Plano de investimentos;
 Abertura de novos negócios.

Técnico de  Preparar estrutura para o plantio conforme Pró-labore

produção plano de produção; R$ 2.000,00
(1vaga)  Efetuar o manejo ideal das hortaliças em
produção;
 Colher hortaliças de acordo com a solicitação
de entrega;
 Semear de acordo com plano de entrega e
colheita;
 Manter a manutenção da estrutura em bom
estado de conservação;
 Manter o ambiente de trabalho limpo e
organizado.
Técnico de  Entregar pedidos de acordo com solicitação Pró-labore
logística e dos clientes; R$ 2.000,00
distribuição  Zelar pelo veículo bem como os materiais
(1vaga) utilizados na distribuição, mantendo
manutenção, limpeza e conservação;
 Auxiliar no plantio, manejo e colheita;
 Auxiliar na manutenção da estrutura;
Auxiliar de  Auxiliar no plantio, no manejo e colheita das R$ 1.000,00
produção hortaliças;
(2vagas)  Auxiliar na manutenção, limpeza e
conservação da estrutura e ambiente de
trabalho.
Quadro 15: Disponibilidade de vagas.
Fonte: Dados primários (2010).

Para auxiliar no recrutamento e seleção de pessoal, juntamente com a

disponibilidade de vagas é necessário a descrição das vagas, contendo
informações específicas da necessidade de cada vaga, no Quadro a seguir
serão descritos os requisitos básicos para a ocupação de cada vaga:
 83

Gerente administrativo:
Nível de escolaridade Superior completo.
Conhecimentos em
Domínio do Office
informática
Habilidades Facilidade de comunicação; trabalho sobre pressão,
habilidades de negociação, capacidade de liderança e
inovação, bom relacionamento interpessoal,
experiência comprovada em rotinas administrativas e
financeiras.
Técnico de produção:
Nível de escolaridade Ensino médio completo
Conhecimentos em
Básico.
informática
Habilidades Capacidade de liderança, pro atividade, conhecimento
técnico agrícola, habilidades com unidades de medida,
conhecimento do calendário agrícola do plantio das
hortaliças, noções básicas de elétrica, hidráulica e
carpintaria.
Técnico de logística e distribuição:
Nível de escolaridade Ensino médio completo.
Conhecimentos em
Básico.
informática
Habilidades Possui CNH categoria A, ser comunicativo, ter noções
de higiene e limpeza, atenção concentrada,
conhecimento técnico agrícola, habilidades com
unidades de medida, conhecimento do calendário
agrícola do plantio das hortaliças, noções básicas de
elétrica, hidráulica e carpintaria.
Auxiliar de produção:
Nível de escolaridade Ensino fundamental.
Conhecimentos em
Desnecessário.
informática
Habilidades Conhecimento básico agrícola, conhecimento com
unidades de medida, noções básicas de elétrica,
hidráulica e carpintaria noções de higiene,
organização e limpeza.

Quadro 16: Descrição das vagas.

Fonte: Própria do autor (2010).

Para demonstrar a estrutura organizacional da empresa Verde Vida a

figura a seguir do organograma permite uma melhor visualização dos cargos.
 84

Organograma:

Figura 01: Organograma.

Fonte: Própria do autor (2010)

O organograma demonstra que a empresa possui uma estrutura simples

e enxuta proporcionando um fácil entendimento em relação a sua hierarquia e
subordinação, este fator auxilia na descrição das rotinas diárias, bem como as
responsabilidades individuais de cada cargo.

4.9. PLANO OPERACIONAL

De acordo com as necessidades operacionais, a empresa vai trabalhar

com cinco profissionais compreendendo desde o plantio até a entrega das
hortaliças. Ao iniciar as atividades do dia, os profissionais observam a questão
da umidade do solo e quando necessário aciona o gotejamento de acordo com o
tipo de hortaliça plantada em cada unidade de estufa.
 85

Diariamente serão feitas novas semeaduras para as futuras mudas de

hortaliças a que serão plantadas. Fazer a própria muda é um fator importante
para este negócio, pois um dos sócios Sr. Ernani, já trabalhou nove anos com a
atividade de viveirista de mudas. Ter mudas de boa qualidade com tamanho e
prazo certo é garantia de produção contínua e no menor tempo possível, além
de baixar o custo da produção, pois do contrário estas mudas deveriam ser
adquiridas de terceiros.
O plantio será em fileiras distanciadas de 15 cm uma das outras e 15 cm
entre mudas, o sistema de irrigação será por meio de irrigação por gotejamento,
onde a água é direcionada somente na raiz da hortaliça, evitando respingo de
água com terra nas folhas e desperdício de água onde não há plantação.
A colheita por sua vez, é realizada manualmente por pessoal treinado,
respeitando a programação de entrega, onde as plantas são arrancadas
sacudindo a terra das raízes a acomodando em caixas plásticas específicas para
transporte de hortaliças in natura. Ocorrendo assim novas demandas para
preparar a terra e novo plantio.
A preparação da terra é feita com uso de micro-trator com equipamentos
específicos para a atividade, já o plantio é feito manualmente espaçado de
acordo com cada tipo de hortaliça.
A entrega é realizada em caixas plásticas e acomodados em uma
caminhonete baú refrigerado. O importante nesta etapa é manter a qualidade de
“fresco”.
O local definido para a implantação das estufas foi baseado na facilidade
de acesso aos canais de distribuição, atividade agrícola firmada no município,
facilidade de compra de insumos e matéria-prima para a produção,
disponibilidade de terreno e água para irrigação.
Um dos sócios já possui um contrato de arrendamento de um terreno na
localidade de Guiomar, a 5 km do centro de Antônio Carlos, o que facilitou a
viabilização do projeto de construção de 11 estufas de 7m x 31m conforme
layout a seguir.
 86

Figura 02: Layout.

Fonte: Própria do autor (2010).

Máquinas e equipamentos
 87

Para o início das atividades de produção serão necessárias determinadas

máquinas e equipamentos para a realização destas atividades, no Quadro a
seguir estão descritos os itens essenciais:

Descrição Quantidade
Micro trator 1
Enxada rotativa 1
Carreta para micro trator 1
Bomba centrifuga para irrigação 2
Enxadas 5
Pá 2
Carrinho de mão 2
Telefone 1
Computador celeron 2,4 GHZ 1
Modem ADSL 1
Licença de software 1
Impressora Deskjet 1
Linha telefone / Internet 1
Aparelho Telefone 1
Caixa de água 15.000 lts 1
Caixa de água 1.000 lts 1
Caixas plásticas 200
Quadro 17: Máquinas e equipamentos.
Fonte: Própria do autor (2010).

A identificação das máquinas e equipamentos utilizadas para o

funcionamento da empresa Verde Vida, serve para dar continuidade as etapas
deste plano de negócio, levando em conta que será dado início ao plano
financeiro, estes dados são de extrema importância para o levantamento da
necessidade de investimentos dos sócios.

4.10. PLANO FINANCEIRO

O plano financeiro se não é o mais importante é com certeza o que mais

interessa aos sócios. Apesar de todas as informações levantadas até o
 88

momento, é no plano financeiro que será tomada a decisão de investir ou não no

negócio. A inserção dos números e valor nele descritos deve ser
cuidadosamente avaliada para evitar graves distorções em relação ao previsto.
Nos Quadros a seguir, estão descritas as principais etapas que
contemplarão o plano financeiro.

Investimento Inicial

Descrição Valor R$
Estufas Agrícolas 95.000,00
Sistemas de Irrigação por Gotejamento 12.000,00
Máquinas e Equipamentos 72.000,00
Móveis e Utensílios 2.000,00
Galpão para sede da Empresa 30.000,00
Total 211.000,00
Quadro 18: Investimento Inicial.
Fonte: Adaptado de Venturi (2003).

Compreende-se o investimento inicial de ambos os sócios a construção

de 11 estufas com as dimensões 7x51 totalizando 3927m². Considera-se que
com este investimento a estrutura estará pronta para iniciar a produção.
Também será adquirido uma caminhonete da marca Kia, com baú refrigerado
com capacidade para transportar 150 caixas que atenda as necessidades de
entrega. Será adquirido ainda um micro-trator com carreta de carga e enxadas
rotativas. A construção de um galpão será necessária para armazenar insumos,
equipamentos em geral, garagem para a caminhonete e micro-trator, além de
espaço para escritório, banheiro e refeitório.
 89

Projeção de Vendas Mensal

Produto/Serviço Preço de Qtd. Total

venda
Estufa 1 - Rúcula em caixa plástica R$ 10,00 220 2.200,00
Estufa 2 - Rúcula em caixa plástica R$ 10,00 220 2.200,00
Estufa 3 - Rúcula em caixa plástica R$ 10,00 220 2.200,00
Estufa 4 - Rúcula em caixa plástica R$ 10,00 220 2.200,00
Estufa 5 - Rúcula em caixa plástica R$ 10,00 220 2.200,00
Estufa 6 - Rúcula em caixa plástica R$ 10,00 220 2.200,00
Estufa 7 - Rúcula em caixa plástica R$ 10,00 220 2.200,00
Estufa 8 - Salsa em caixa plástica R$ 20,00 200 4.000,00
Estufa 9 - Salsa em caixa plástica R$ 20,00 200 4.000,00
Estufa 10 - Cebolinha em caixa plástica R$ 20,00 200 4.000,00
Estufa 11- Tomate Cereja cx 20 kg R$ 120,00 17 2.040,00
Total - - 29.440,00
Quadro 19: Projeção de vendas.
Fonte: Adaptado de Venturi (2003).

A projeção de vendas foi baseada em uma produção superior a 70%

somente de rúcula, que no momento representa o produto com maior demanda
pelas empresas processadoras de hortaliças, esta produção pode sofrer
alteração de acordo com a necessidade do cliente e em períodos de entre safra
de determinadas hortaliças onde o sistema de estufas permite seu cultivo.

Salários e Encargos

Função Qtd. Salário R$ Enc.Sociais R$ Total R$

Gerente Administrativo 1 R$ 1.000,00 170,00 1.170,00
Técnico de Produção 1 R$ 1.000,00 170,00 1.170,00
Técnico de Logística e Distribuição 1 R$ 1.000,00 170,00 1.170,00
Auxiliar de Produção 2 R$ 1.000,00 170,00 2.340,00
Total 5 5.850,00
Quadro 20: Salários e encargos.
Fonte: Adaptado de Venturi (2003).

Em relação aos salários, as funções de gerente administrativo e técnico

de produção serão desempenhadas pelos próprios sócios e seus salários
receberão um incremento referente a retirada mensal. Para auxiliar na produção
serão contratados 2 profissionais pois as atividades demandam de pouca mão-
de-obra.
 90

Retirada Mensal dos Sócios

Sócios Valor R$
Edival 2.000,00
Ernani 2.000,00
Total 4.000,00
Quadro 21: Retirada dos sócios.
Fonte: Adaptado de Venturi (2003).

As retiradas mensais representam um incremento no pró-labore dos sócios.

Despesas Gerais (Fixas)

Despesa Valor R$
Contador 255,00
Energia Elétrica 150,00
Combustível 500,00
Mat. de Expediente 55,00
Arrendamentos 400,00
Telefone 200,00
Material de Limpeza 60,00
Total 1.620,00
Quadro 22: Despesas Gerais (fixas).
Fonte: Adaptado de Venturi (2003).

No Quadro acima desta-se como a principal despesa geral fixa, o

arrendamento, pois apesar de não ser o valor mais expressivo do Quadro é, sem
dúvida, o mais importante, pois se trata do valor pago referente ao aluguel do
terreno.

Fornecedores

Fornecedor Valor R$
Fertilizantes Químicos 600,00
Adubo Orgânico 200,00
Defensivos Agrícolas 450,00
Sementes Diversas 150,00
Substrato para Mudas 275,00
Total 1.675,00
Quadro 23: Fornecedores.
Fonte: Adaptado de Venturi (2003).

Em relação ao volume produzido, pode ser considerado baixo o valor

obtido na somatória dos custos investidos nos fornecedores.
 91

Impostos e Contribuições

Imposto % Base de Cálculo Valor R$

Funrural 2,3 29.440,00 677,12
Contribuição Sindical (a.a.) 57,00
Associação Sindical (a.a.) 122,00
Total 856,12
Quadro 24: Impostos e contribuições.
Fonte: Adaptado de Venturi (2003).

Para toda venda é emitida a Nota Fiscal de Produtor Rural, onde é

destacado o Funrural de 2,3% sobre a venda. As contribuições sindicais são
taxas pagas anualmente e optamos neste plano financeiro em dividir em 1/12.

Despesas Totais

Descrição Valor R$
Salários + Encargos 5.850,00
Retiradas 4.000,00
Contribuições sindicais (1/12) 14,92
Despesas Gerais 1.620,00
Total das Despesas Gerais 11.484,92
Impostos a pagar 677,12
Fornecedores 1.675,00
Total das despesas Variáveis 2.352,12
Despesas Totais 13.837,04
Quadro 25: Despesas totais.
Fonte: Adaptado de Venturi (2003).

No Quadro acima, reúnem-se todos os gastos desprendidos para o

cumprimento das obrigações com pessoal, fornecedores e tributos.

Lucro Líquido

Descrição Valor R$
1- Vendas 29.440,00
2- Despesas Variáveis 2.352,12
3- Margem de contribuição (1-2) 27.087,88
4- Despesas Fixas 11.484,92
5 – Lucro Líquido (3-4) 15.602,96
Quadro 26: Lucro líquido.
Fonte: Adaptado de Venturi (2003).
 92

De acordo com todos os levantamentos financeiros realizados, referente a

despesas fixas e variáveis o resultado que se obteve foi de um lucro líquido de
R$ 15.602,96, um resultado considerado aceitável pelos futuros sócios.

Fluxo de Caixa Projeção para 5 anos.

O fluxo de caixa representa as entradas e respectivas saídas monetárias

referentes a um determinado período.
Para projetar um fluxo de caixa dos 5 primeiros anos, utilizou-se como
parâmetros o acréscimo de 10% no faturamento, e 4,06% de aumento nas
saídas de caixa, conforme inflação acumulada 2008/2009.

Tabela 01: Fluxo de caixa.

Fonte: Dados primários.

Taxa Interna de Retorno

Para analisar a viabilidade do negócio através da TIR existe a

necessidade de se utilizar a taxa mínima de atratividade (TMA) como parâmetro
de avaliação. Os cálculos da TIR e do VPL a seguir foram analisados com base
numa TMA equivalente a 9,50, baseado na Taxa Selic Acumulada 2009.
Esta taxa foi adotada como TMA por ser a taxa de remuneração básica de
títulos públicos e comumente utilizada em parâmetros analíticos na economia
nacional. A TIR foi calculada por intermédio de uma calculadora financeira do
modelo HP 12C:
 93

<f>REG
211.000 <CHS>g<CFo>
87.215<g>CFj>
111.740 <g>CFj>
139.360<g>CFj>
170.410<g>CFj>
205.260<g>CFj>
9,50 <i>
<f> <IRR>
TIR = 49,67%

Através da TIR calculada sob uma projeção para 5 anos percebe-se a

viabilidade do empreendimento no cenário realista, uma vez que, a TIR foi
superior a TMA.

Valor Presente Líquido

Outro importante indicador de rentabilidade utilizado para mensurar a

viabilidade financeira de um projeto de investimento é o VPL. Este se caracteriza
na diferença entre o valor investido e o valor dos benefícios esperados,
descontados para a data inicial, usando-se como taxa de desconto a taxa
mínima de atratividade (TMA), que assim como na TIR, se utilizou a taxa de 9,50
referente a taxa Selic Acumulada de 2009.
Para o cálculo do VPL foi utilizada a calculadora HP12C:

<f>REG
211.000 <CHS>g<CFo>
87.215<g>CFj>
111.740 <g>CFj>
139.360<g>CFj>
170.410<g>CFj>
205.260<g>CFj>
9,50 <i>
<f> <NPV>
 94

VPL = 316.904,51

Também neste indicador o negócio configurou-se viável, visto que o VPL

foi maior do que zero, tendo por base a TMA estabelecida.

Payback

O payback basicamente tem como função medir o tempo de retorno do

capital investido para a abertura do empreendimento. É calculado com base no
fluxo de caixa e quanto menor for o tempo de retorno, mais atrativo caracteriza-
se o investimento.

Tabela 02: Payback.

Fonte: Dados primários.

O payback para este plano de negócio foi de 29 meses. Pode-se dizer

que é um bom investimento, pois o retorno é inferior a 5 anos.
Através dos resultados obtidos pelas ferramentas financeiras utilizadas
neste planejamento financeiro é possível reafirmar a viabilidade do negócio
proposto, uma vez que os indicadores TIR, VPL e payback com base nas
projeções de fluxo de caixa simulados para 5 anos, obtiveram em todos os casos
resultados positivos e aceitos pelos investidores.
 95

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este trabalho de conclusão de estágio servirá como base para migração

de uma atividade agrícola realizada em campo aberto para o realizado em
estufas. E ainda abrir as portas da empresa Verde Vida para uma possível
sociedade. Para isto, a realização de todas as etapas do plano de negócio foram
consideradas indispensáveis para a avaliação financeira e mercadológica deste
negócio.
A obtenção dos dados foi através de órgãos ligados a atividade agrícola,
CEASA, Ministério da Saúde, IBGE, e também fornecidos de maneira informal
pelo atual proprietário da empresa Verde Vida, Sr. Ernani.
No planejamento estratégico foi necessário determinar os objetivos da
empresa em relação a seu crescimento e futuro, dentre os aspectos analisados
estão os concorrentes, clientes, produtos substitutos, bem como as barreiras de
entrada e saída do negócio. Através destas variáveis foi possível descrever a
análise ambiental e avaliar a oportunidade de negócio descritos nos objetivos
específicos. Estes dados proporcionaram uma visão positiva do negócio, no
ponto de vista estratégico.
O plano operacional proporcionou uma visualização do negócio ainda no
papel, bem como os equipamentos e máquinas necessárias a realização das
atividades rotineiras da empresa. Este levantamento facilitou a descrição do
processo produtivo e de como são realizadas as atividades do dia-a-dia.
Lado a lado com o plano operacional podemos indicar o plano de
recursos humanos que estabeleceu os cargos e salários correspondentes, as
atividades desenvolvidas e também as habilidades necessárias para o
preenchimento das vagas disponibilizadas pela empresa. Este processo tem
como objetivo facilitar o recrutamento e seleção de pessoal.
No plano de marketing foram trabalhados os 4 P’s de forma que os
clientes percebam o potencial produtivo e a qualidade dos produtos ofertados,
mantendo com o cliente um canal aberto de comunicação, levando em
consideração suas necessidades e expectativas. A elaboração deste
planejamento possibilitou a elaboração de ações no sentido de divulgar a
empresa, seus produtos, mas, principalmente a forma de cultivo utilizada.
 96

Por fim, a elaboração do plano financeiro forneceu dados suficientes para

avaliar a viabilidade financeira do negócio. Pode-se obter resultados positivos
em relação ao investimento pretendido, tomando como base dos cálculos,
índices financeiros tidos como satisfatórios pelos futuros sócios.
Outras consideração finais que devem ser levantadas diz respeito a
importância deste estudo realizado para a empresa e para a acadêmica. Para a
empresa a confirmação da viabilidade mercadológica e financeira do negócio
trás uma tranqüilidade e a confirmação de estar no caminho certo, outros pontos
importantes como a visualização de toda a cadeia produtiva e o planejamento da
mesma em sintonia com o cliente foram consideradas fortes estratégias. Em
relação a importância para a acadêmica a realização deste plano de negócio foi
considerado um grande desafio, em buscar dentre as limitações oferecer o
melhor. A oportunidade de realizar um trabalho com as complexidades de um
plano de negócios proporcionou à acadêmica a sensação da aquisição de
maturidade, de força e principalmente de conhecimento adquirido durante os três
semestres, onde foi sendo confeccionada cada parte deste plano de negócios
que hoje está sendo finalizado. Sugere-se ainda um estudo realizado na área de
Planejamento Estratégico, aprimoramento do planejamento de Marketing e do
Plano Financeiro.
Através dos resultados obtidos pelas ferramentas financeiras utilizadas
neste planejamento financeiro é possível reafirmar a viabilidade do negócio
proposto, uma vez que os indicadores TIR, VPL e payback com base nas
projeções de fluxo de caixa simulados para 5 anos, obtiveram em todos os casos
resultados positivos e aceitos pelos investidores.
 97

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