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TT: 028
Emisso: 20/01/2010
Reviso: 00
Data da Reviso: 20/01/2010
Aprovao: 1530200110
6 Rotas de Lderes
Catalisadores

Por Jeanne Liedtka

(publicada originalmente em Janeiro de 2010 pela HSM Management)


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UM GRUPO DE 25 GESTORES QUE GARANTEM O CRESCIMENTO ORGNICO DE SUAS
EMPRESAS MOSTRA COMO POSSVEL FUGIR DO CONGESTIONAMENTO QUE NO DEIXA
AVANAR, NESTE ARTIGO DE JEANNE LIEDTKA, ESPECIALISTA DA DARDEN SCHOOL.

Como a maioria dos gestores, voc provavelmente tem algumas idias a respeito de como
fazer crescer sua organizao. Voc pode, inclusive, suspeitar que algumas delas se tornariam um
grande feito. Infelizmente, voc no dispe dos dados para provar que quaisquer de suas idias
sejam extraordinrias, e os nu-meros que so exigidos como provas, antes que se obtenha qualquer
apoio na empresa, podem ser um empecilho. Crente cercado de uma serie de descrentes, voc
investe tempo tentando convenc-los, enquanto a janela da oportunidade se fecha.

Se isso Ihe parece familiar, voc ficou preso no "congestionamento do crescimento" - espao
de frustraes, onde o otimismo empreendedor e a necessidade de acelerar colidem corn o
ceticismo organizacional e a necessidade de controle. Os executivos da matriz, acionistas ou
superiores hierrquicos de qualquer ordem demandam crescimento, mas no Ihe do as ferramentas
que o viabilizem. Se conseguir crescer, apesar deles, voc em breve estar lutando contra a
burocracia que eles construram em torno de voc.

Mas h quem faa crescer assim mesmo. Como consegue? Pedimos a alunos da University of
Virginia, recrutadores e participantes de programas de educao executiva que indicassem um lder
de crescimento que eles conhecessem pessoalmente e reunimos 225 candidatos de empresas to
diferentes quanto Best Buy, Dell, Dow Chemical, NBC, UBS e Pfizer.

Nesse grupo, identificamos inicialmente 25 indivduos que haviam conquistado crescimento
orgnico de primeira linha. Entrevistamos esses gestores em profundidade e descobrimos que o
crescimento no necessariamente o resultado de estratgias que enxerguem longe ou de produtos
e tecnologias radicalmente inovadoras. Obviamente, esses fatores podem ajudar, mas, com
freqncia, o crescimento sustentvel e propiciado por dirigentes operacionais cuja liderana de
inicio a algo como uma reao qumica que leve a resultados significativos.
ACAR, FSFORO E... CINZA DE CIGARRO

Tente colocar um f6sforo aceso sobre um monte de acar. Nada acontecer, porque, para
colocar fogo no acar, e preciso mais calor do que um nico fsforo pode fornecer. Ento, o monte
permanece de acar, no importando quantos fsforos voc jogue sobre ele. Mas coloque apenas
um pouquinho de cinza de cigarro no topo do acar e veja o que acontece quando voc risca o
fsforo: um inferno surge sobre a mesa, s por causa de um pouquinho de cinza.

A cinza e um catalisador. Na qumica, o termo se refere especificamente a um agente
requerido para que uma reao qumica seja ativada. Em outras palavras, catalisadores no apenas
fazem as coisas acontecer eles fazem coisas que no aconteceriam sem que eles estivessem
presentes. Eles conseguem isso ao reduzir as barreiras que, em circunstncias normais, impediriam a
reao. Minha equipe e eu consideramos o termo mais do que apropriado para descrever tais lderes
de crescimento que fazem a empresa ir do congestionamento ao trfego em via expressa e livre. Eles
levam a ao contra tudo e contra todos se precise.


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O GESTOR PRECISA ESCAPAR DA POSTURA "ME, EU POSSO?", ISTO , SUPERAR A CRENA
DE QUE CADA MOVIMENTO SEU TENHA DE ESPERAR POR UM SINAL DE APROVAO DA
CPULA DA EMPRESA.

O acar j esta sobre sua mesa, talvez corn uma tonelada de fsforos desperdiados. Sua
liderana pode catalisar essa reao. E aqui esta a parte curiosa: nada mais tem de mudar para torn-
la possvel, apenas voc mesmo. Os consumidores podem ter as mesmas necessidades que sempre
tiveram; os concorrentes podem continuar a fazer o que sempre fizeram. Nada de extrnseco e
necessrio para criar crescimento. Voc pode acend-lo pelo lado de dentro, quando adotar
maneiras novas de ver e de se comportar sobre as quais falarei aqui. Parece mgica, mas no .

Os gestores catalisadores costumam partir do mesmo patamar de todas as demais pessoas:
sem informao, capacidade ou contato com clientes privilegiados. No entanto, eles conseguem
feitos extraordinrios. O que eles fazem no cincia espacial, mas e o oposto daquilo em que
muitos gestores acreditam. Os catalisadores tm sucesso, porque se libertam dos grilhes do modo
tradicional de fazer as coisas em suas empresas. Eles se destacam tanto pelo que no fazem como
pelo que fazem. Eles, por exemplo, no "pensam grande" nem "deixam os nmeros falar" ou
segmentam o mercado de acordo corn um conjunto de variveis demogrficas sem sentido. Eles nem
mesmo confiam em focus groups. Voc pode imaginar isso?
Rotas Alternativas
H obstculos. Certo. E tambm h pecados como os relatados no quadro da pgina 105. Se
quiser agir como um catalisador, voc pode descobrir outros caminhos para fugir do
congestionamento. Nas pesquisas, os lideres catalisadores mostraram sempre seguir rota alternativa
para gerar crescimento no o caminho tradicional da empresa, mas uma terceira via construda em
seis lies que, no conjunto, permitem fugir do congestionamento.
Rotan1:
No olhe para cima, e sim para dentro

O crescimento comea corn voc. No corn a corporao. No com o mercado. Nem mesmo
corn os clientes. A primeira lio dos catalisadores e que quem voc como voc est estruturado, e
o que real-mente importa. Os catalisadores so inquietos e impacientes corn o status quo e as
analises sem fim. Para eles, ficar parado no e uma opo. Eles odeiam a estagnao. O erro e
perdovel, mas no tentar e pecado mortal.

Entretanto, tudo no se resume s em atitude. Seu passado faz diferena. Rurt Swogger foi
capaz de atravessar o congestionamento do crescimento da Dow no s porque teve coragem de
tentar, mas tambm porque conhecia cada cantinho de sua organizao. Treinado como engenheiro,
ele logo assumiu outras funes e trabalhou na produo, em marketing e em P&D, em produtos que
iam de filmes plsticos aos agrotxicos. A. poca em que assumiu a diviso de poliolefinas e
elastmeros, ele j conhecia quase tudo. O mesmo se deu corn Clay Presley. Ele tinha sido auditor
em pequenas empresas por muitos anos antes de se dedicar ao negocio de papelaria. Uma
combinao nica de atitude e experincia parece estar na base da habilidade que os catalisadores
tm de ver e buscar oportunidades.
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Rota n 2:
Entenda que o peso no est em suas costas, mas em sua cabea

Como pensam os lideres de crescimento tambm importa. O primeiro passo para reduzir o
congestionamento e escapar da postura "Me, eu posso?", isto e, superar a crena de que cada
movimento seu tenha de esperar por um sinal de aprovao da cpula. Se voc quer quebrar o
cdigo, pare de reclamar sobre o peso que esta sobre suas costas e preocupe-se corn livrar-se do
problema que esta dentro de sua cabea. A soluo no e faz-los pensar diferentemente, mas voc
pensar de outro modo. Os catalisadores no gostam de pedir permisso ou desculpas. Eles,
simplesmente, no gostam de pedir nada. Eles no esperam que a alta administrao mude as
regras, mas escolhem jogar um jogo diferente por sua conta.

Muitos gestores so programados para pensar "do modo corporativo", buscar as certezas e
confiar em dados para predizer e planejar. Essa abordagem funciona bem quando voc esta gerindo
um negcio sobre o qual conhea muito, mas uma abordagem mortal no mundo do crescimento,
onde o que voc no conhece e muito mais importante do que o que voc conhece. O crescimento e
todo relacionado a incerteza e a maneira de lidar corn ela. Provises e anlises tm seu lugar nesse
mundo, mas voc ter problemas se elas forem as nicas ferramentas corn as quais pode contar.
CATALISADORES ACESSAM AS CAPACIDADES E A REDE DE RELACIONAMENTOS QUE ELES J TM E
NO FAZEM APENAS LIMONADA DOS LIMES. FAZEM DAIQUIRIS OU CAIPIRINHAS

claro que catalisadores como Jim Steiner, da Corning, nin ex-controller, podem lidar corn os
nmeros brilhantemente quando necessrio. Mas eles evitam assumir riscos desnecessrios, e
confiar em predies e um deles. Ento, Steiner comeou com as competncias que j dispunha em
casa, encontrou um parceiro para antecipar o capital para a produo de seu novo produto (em vez
de pedir dinheiro para a empresa), obteve o compromisso de seu maior cliente, a Texas Instruments,
logo no comeo do processo e administrou as perdas potenciais no nvel que pudesse bancar da
maneira como empreendedores de sucesso fazem. Os catalisadores acessam as capacidades e a rede
de relacionamentos que eles j tm e, no processo, no fazem apenas limonada dos limes. Fazem
daiquiris [ou caipirinhas, no caso brasileiro].
Rota n 3:
Saiba que nada do outro mundo voc apenas tem de reenquadrar a situao

Um grande fator de paralisao e pensar que uma idia de gnio, uma grande idia de
ruptura, e necessria ao crescimento. No , entretanto, voc realmente tem de sair a procura do
crescimento; no e como na vida, que crescemos enquanto pensamos em outras coisas. A boa
notcia e que, se voc pode aprender a ver de maneira diferente, ele j estar l. Voc apenas tem de
mudar sua perspectiva para encontr-lo um processo a que chamamos "reenquadramento".

Clay Presley, da Carolina Pad, reenquadrou sem foco sobre o negcio e teve a idia de lanar
notebooks estilizados para garotas. Isso no foi exatamente coisa de outro mundo. Jeff Semenchnk,
da Pfizer, escalou a mente dos clientes, selecionou alguns produtos que a empresa j tinha, embalou-
os em tamanhos portteis e deixou que qualquer um, fosse um executivo ou uma dona de casa,
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personalizasse as embalagens para ter seus armrios portteis de remdios. Ambas as idias
tornaram-se novos negcios muito significativos. Essas inovaes e outras como elas no so
rupturas drsticas, nem um pequeno ajuste para justificar aumento de preo. Elas so inovaes
genunas, mas so normalmente erguidas em torno de aperfeioamentos na proposta de valor
existente.
Rota n 4:
Comece pelas bordas

Uma vez que voc encontrou uma oportunidade concreta de criar mais valor para seu cliente,
voc tem de descobrir uma maneira de fazer essa idia evoluir. A rota tradicional: for-mar uma
comisso, comear a reunir dados, rodar alguns demonstrativos de lucros e perdas pro forma, talvez
contratar alguma empresa cara que faz pesquisa de mercado para ajud-lo a avaliar o potencial da
idia. Depois que voc tiver concludo a anlise, concentrar-se no grande lanamento que
surpreender seus concorrentes que estaro de guarda baixa.

Temos uma idia melhor. Tente comear pelas beiradas. Se voc novato nessa coisa de
crescimento, ter menos probabilidade de sair queimado. Lance sua idia modestamente e foque em
aprender o que funciona. Faca logo algumas pequenas apostas: encontre um cliente -talvez apenas
um- e tente vender algo a ele, ainda que seja s um prottipo. Rena alguns conselhos de sua cadeia
de fornecimento. Internamente, encontre uma equipe de pessoas maduras para dedicar ateno real
ao projeto. Pense em seu novo negocio como uma hiptese a ser testada. Para conseguir isso, voc
provavelmente precisara construir uma bolha de proteo que Ihe permita escapar do radar
corporativo, pelo menos ate depois que j tenha atingido um grau de sucesso a partir do qual voc
queira ser notado. Uma bolha que o deixe concentrar energias em aprender, em tempo real, de
clientes reais, em vez de gastar tempo cumprindo exigncias do oramento. Uma bolha que Ihe
permita chamar o bebe de feio, se ele se mostrar feio de fato. Ento, quando estiver confiante de
que chegou a receita vencedora, fortalea corn um "lanamento de aprendizado".


















Lanamentos de Aprendizado

Paixo que todos os catalisadores compartilham, lanamentos de aprendizado so
processos que se concentram em fazer pequenas apostas em velocidade. Ao mesmo tempo em
que minimizam riscos, aceleram o aprendizado e permitem gerar insights rapidamente a partir
da experincia direta corn o mercado.
Um lanamento de aprendizado no e um teste puro e simples; trata-se de uma arte
que requer desenvolver novas habilidades, pensar de modo profundo sobre alguns aspectos que
provavelmente se ignoram e agir algumas vezes, de maneira antinatural aos padres
corporativos.

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Dois Desastres

Erro n 1 Cultuar as anlises
Sim, e pecado agir sem dados slidos e analises que corroborem uma idia. As organizaes so feitas para ser
estveis. Acionistas esperam por ela, funcionrios e comunidades gostam dela, clientes dependem dela. Por sua vez, a
estabilidade depende de rigorosa coleta, boa analise e uso correto das informaes. Nesse ambiente, so os gestores que
sabem como lidar corn a informao analis-la, valida-la e justificar o uso de recursos organizacionais- que tem sucesso.
H, contudo, limites ao poder da analise. Explorar novas oportunidades sempre envolve tomar decises sob condies
de incerteza gerando o desafio de ligar inteligentemente dados de um passado conhecido a um future desconhecido. Sujeitar
s novas iniciativas a validao por meio da analise rigorosa que as organizaes j estabelecidas exigem cria, na verdade, um
problema fundamental: uma vez que os dados de que precisamos sobre o future no existem ainda, temos de cri-los.
Erro n 2 Acreditar que apenas o grande e belo
Para os gestores faz sentido manter menos e maiores iniciativas em andamento: aumenta a habilidade da matriz de
sustentar um foco claro. Perseguir muitas idias novas simultaneamente parece um erro; os custos de oportunidade so altos
e mudar e difcil.
O fato, contudo, e que realidades inegveis como a de que as pessoas (especialmente clientes) so pssimas em
enxergar o que ainda no existe conspira contra qualquer megalomania. Esse pecado, quando ampliado, e o que chamamos de
"mentalidade de ameaa tripla", algo comumente encontrado em lderes empresariais, que pregam o seguinte:
"Queremos grandes retornos apenas; nenhum projeto pequeno precisa ser levado adiante";
"Faamo-lo nos mesmos; parceiros um problema";
"Vamos manter em segredo, ate mesmo de nossos clientes".





Rota n 5:
Lidere-os, em vez de am-los

Os catalisadores no so super-heris. No tentam se virar sozinhos, nem voc deveria. Um
fator-chave de seu sucesso e a habilidade de agrupar e motivar equipes de alto desempenho. Eles se
negam a ter uma equipe formada por gente que no seja de primeira linha e so de algum modo,
capazes de combinar duas forcas aparentemente opostas: estabelecem altas expectativas e esperam
responsabilidades individuais por resultados, mas, ao mesmo tempo, consegue extrair da equipe a
paixo pelo projeto. Os catalisadores assumem riscos corn as novas idias, mas no corn as pessoas:
eles no hesitaro em dispensar qualquer membro da equipe que no esteja entregando resultados.
Ainda assim, as pessoas que trabalham para esses chefes dures os descrevem como compreensivos
motivadores e inspiradores.


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Rota n 6:
A velocidade anima

Quando as cinco lies anteriores so reunidas, produzem a ultima ferramenta dos
catalisadores: a velocidade, que e seu mantra. Os lideres de crescimento criam o crescimento, mas
tambm aceleram todo o processo de crescimento. Eles colocam cinza sobre o monte de acar e
do a todos que trabalham para eles um fsforo. Sua obsesso em relao a velocidade leva a uma
srie de conseqncias surpreendentes e poderosas.

No estamos falando de uma verso de velocidade do tempo de seu pai. Trata-se de
velocidade como "velocidade de aprendizado", o grande cavalo de Troia. A luz do dia parece a
corporao uma fonte de vantagem competitiva. Afinal, quem se colocaria contra a velocidade? No
entanto, o que faz, de fato, e liberar uma forca decididamente subversiva sob o manto da escurido
noturna. Voc no pode se importar corn velocidade e tocar os negcios como de costume; e voc
no chegar l sem alinhar todas as pecas que apresentamos.

A nova boa
Acredite: lideres de crescimentos potenciais existem em toda empresa; eles ficam apenas
esperando ser liberados. Nossas concluses podem ajud-lo a encontrar o catalisador em si.