Plano de negócios para filial de empresa de guindastes

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
INDIAMARA FOLLMANN
PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTACÃO DA FILIAL DA EMPRESA

GUINDASUL COMÉRCIO DE GUINDASTES LTDA NA CIDADE DE CHAPECÓ/SC
Biguaçu
2009
INDIAMARA FOLLMANN

Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao

Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais
Aplicadas - Gestão da UNIVALI – Biguaçu, como
requisito para obtenção do Título de Bacharel em
Administração.
Professora Orientadora: Maria Albertina Bonin
Biguaçu
2009
UNIVERSIDADE DO VALE DO
INDIAMARA FOLLMANN

Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi considerado adequado para a obtenção

do título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Biguaçu.
Área de Concentração: Administração Geral
Biguaçu, 18 de novembro de 2009.
Prof. Maria Albertina Bonin, MSc.

UNIVALI – CE de Biguaçu
Orientadora
Prof. Claudia Catarina Pereira

Membro
Prof. Crisanto Soares Ribeiro

Membro
Dedico esse trabalho aos meus pais e
meu irmão.
Sem dúvida nenhuma, família é a base
de tudo e vocês são tudo pra mim.
Meu muito obrigado. Amo vocês.
AGRADECIMENTOS
Iniciar os agradecimentos já me faz emocionar, pois se relatar todo o trabalho

de chegar até aqui iria precisar de muitas páginas. E se descrever todos que me
auxiliaram então, precisaria de bem mais. Mas mesmo assim quero prestar meu
agradecimento a algumas pessoas em especial.
Primeiro quero agradecer a Deus, por me iluminar sempre, fazendo com que
eu me sentisse firme nessa caminhada que não foi nada fácil. Mas ele sempre
andou comigo, me encorajando para não desistir e sempre persistir, conseguindo
tornar real meu sonho.
Aos meus pais, Mauro e Lourdes, pela educação que recebi, pelo esforço e
dedicação, pelo apoio incondicional, pelo amor para comigo, pelas noites em claro,
pelas orações. Obrigado por serem exemplo de luta e dignidade, eu me espelho
muito em vocês. Ao meu irmão, Delvis, pelo carinho, atenção, dedicação, por
sempre estar presente na minha vida. Meu muito obrigado por tudo. Amo muito
vocês.
Aos meus amigos que conquistei nessa caminhada, muitos só de passagem,
outros continuam comigo até hoje. Rejane, Marinete e Solange, estão comigo desde
o início, cinco anos de luta, cansaço, comemorações, muitas risadas, algumas
lamentações, mas sempre otimistas. Com certeza nossa amizade será eterna, pois
amigo de verdade é aquele que só te olha e já sabe o que você está sentindo e
tenho certeza que com a gente acontece isso. Adoro muito vocês.
Não poderia deixar de agradecer a Giseli, Carla, Fernanda e Marileisa,
amigas que sempre me apoiaram, me ajudaram, me incentivaram. Giseli sempre alto
astral, transmitindo alegria; Carla, muito amiga, conselheira, divertida; Fernanda
sempre alegre, otimista, persistente e Marileisa, muito inteligente sempre me
auxiliando quando necessário, principalmente na formatação do meu trabalho.
Quero agradecer também a todos os professores que me auxiliaram durante
todo o curso, muito obrigada pelos ensinamentos, pelos conselhos, pelas dicas, por
fazer perceber novas formas de agir e de pensar.
Um agradecimento muito especial a minha orientadora, Maria Albertina, que
durante todo o curso foi a minha incentivadora, desde as aulas de matemática
financeira, bolsas pesquisas até a conclusão do meu trabalho, sempre me dando
força e apoio. Muito obrigada pela paciência, pelos ensinamentos e pelos conselhos.
Também gostaria muito de agradecer a empresa a qual elaborei o trabalho,
os diretores, funcionários e a todos que me deram confiança repassando
informações e auxiliando para a concretização desse plano de negócios. Mas
preciso mencionar um agradecimento mais que especial aos diretores dessa
empresa, pois foram eles que me ajudaram desde o início em 2005 quando meu
maior sonho era cursar uma faculdade, mas não possuía condições. Meu muito
obrigado a Cristiane e Rivelino, com certeza vocês fazem parte dessa história e eu
nunca esquecerei o que vocês fizeram por mim.
Enfim, muito obrigado a todos que de uma forma ou de outra me auxiliaram e
torceram por mim, dispensando o seu tempo me repassando informações, me
auxiliando em formatações, citações e questionamentos. Aos muitos que me deram
força e coragem para não desistir, pois essa caminhada valeu muito a pena e me
sinto muito realizada com esse trabalho.
Na vida nada acontece por acaso e nunca devemos desistir dos nossos sonhos.
A autoconfiança é o primeiro degrau para
grandes realizações.
Autor desconhecido
RESUM
FOLLMANN, Indiamara. Plano de negócio para implantação da filial da empresa

Guindasul Comércio de Guindastes Ltda na Cidade de Chapecó / SC. 2009.
204 f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Bacharelado em Administração) –
Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2009.
O trabalho em estudo teve como principal objetivo elaborar um plano de negócio que
forneça, ao futuro empreendedor, informações sobre a viabilidade da implantação da
filial da empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda, no acesso Plínio Arlindo
de Nês, Bairro Trevo, na cidade de Chapecó / SC. Foram relatadas algumas
citações de autores sobre o plano proposto. Finalizada a revisão teórica foi realizado
o estudo sobre a sustentabilidade do negócio, onde as informações obtidas através
da pesquisa com os clientes e análise de mercado entre os fornecedores e
concorrentes, verificou-se quais estilos de trabalho a empresa precisará desenvolver
para conseguir manter-se no mercado. Além desses estudos também foi
desenvolvido o planejamento estratégico, onde se apresentou as oportunidades e
ameaças e as forças e fraquezas que a futura empresa enfrentará, criando
condições para que ela decida de forma mais ágil em momentos de necessidade.
Ainda incorporado ao planejamento estratégico foi elaborado o plano de marketing
através de ações para os clientes, abordando os 4 P’s, produto, praça, preço e
promoção e o plano operacional, mencionando a localização, operações da empresa
e demais dados. Já o plano de recursos humanos abordou-se as políticas e ações
da empresa no que diz respeito ao recrutamento, seleção, treinamento e
desenvolvimento. No planejamento financeiro verificou-se a viabilidade financeira do
futuro empreendimento, onde se apresentou o investimento inicial, o fluxo de caixa
nos três cenários: otimista, realista e pessimista, o demonstrativo de resultados, com
as saídas e entradas, através das projeções de receitas e despesas fixas e
variáveis, finalizando com a aplicação das ferramentas de análise financeira, o valor
presente líquido (VPL), a taxa interna de retorno (TIR), prazo de retorno de
investimento (Payback) e o ponto de equilíbrio. Por fim, descreveu-se os aspectos
jurídicos e legais, constando toda a documentação necessária para a abertura de
uma nova empresa. Após todas essas aplicações verificou-se que é atrativa à
implantação da filial da empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda. na cidade
de Chapecó / SC.
Palavras–chave: plano de negócio, guindastes, pesquisa de mercado, viabilidade,

investimentos, empreendedor.
ABSTRA
The work study aims at elaborating a business plan that provides, for the future
entrepreneur, information on the feasibility of deployment of the subsidiary
company Guindasul Trade Cranes Ltd., the access of Pliny Arlindo Inês,
Neighborhood clover in the city of Chapecó / SC. Were reported a few quotes
from authors about the proposed plan. Completed the review theoretical study
was carried out on the sustainability of business, where information obtained
through research with customers and market analysis between suppliers and
competitors, there was what styles of work the company will need to develop to
be able to remain market. In addition to these studies was also developed
strategic planning, which presented opportunities and threats and the strengths
and weaknesses that the company will face the future, creating conditions for it to
decide to be more agile in times of need. Also incorporated into the strategic plan
was developed the marketing plan through actions for customers, focusing on the
4 P's, product, square, price and promotion and the operational plan, citing the
location, the company's operations and other data. Since the human resources
plan addressed the policies and actions of the company with regard to
recruitment, selection, training and development. In financial planning we verified
the financial viability of future development, where she performed the initial
investment, cash flow in three scenarios: optimistic, realistic and pessimistic, the
income statement, with exits and entrances through the income projections and
fixed and variable expenses, concluding with the application of the tools of
financial analysis, net present value (NPV), internal rate of return (IRR), period of
return on investment (Payback) and balance. Finally, described in the legal
aspects and legal, consisting all the necessary documentation to open a new
company. After all these applications it was found that is attractive to the
deployment of a subsidiary of the cranes Guindasul Trade Ltda. In Chapecó / SC
Key-words: business plan, cranes, market research, feasibility, investment,

entrepreneur.
LISTA DE
Tabela 1 - Simples Nacional – Comércio....................................................................99

Tabela 2 - Simples Nacional – Serviços...................................................................100
Tabela 3 - Qual é o local de sua empresa?..............................................................108
Tabela 4 - Qual é a sua idade?.................................................................................108
Tabela 5 - Qual é a sua escolaridade?.....................................................................109
Tabela 6 - Você conhece a empresa matriz?...........................................................110
Tabela 7 - Você tem empresa ou atua como pessoa física?....................................111
Tabela 8 - Qual o seu ramo de atuação?.................................................................112
Tabela 9 - Qual equipamento você possui?.............................................................113
Tabela 10 - Quantos equipamentos você tem?........................................................114
Tabela 11 - Quais são as marcas dos seus equipamentos?....................................115
Tabela 12 - Sendo proprietário de guindaste, quem é o seu fornecedor?...............116
Tabela 13 - Sendo proprietário de guindaste, você está satisfeito com a
funcionalidade do equipamento?..............................................................................117
Tabela 14 - Que tipo de peças você mais necessita para seu equipamento?.........118
Tabela 15 - Que tipo de manutenção você efetua em seu equipamento?...............119
Tabela 16 - Com que freqüência você faz revisões e manutenções em seus
equipamentos?..........................................................................................................120
Tabela 17 - Que formas de pagamento você costuma utilizar para efetuar suas
compras de equipamentos?......................................................................................121
compras de peças e serviços?..................................................................................122
Tabela 19 - Você acha interessante mais uma empresa de guindaste em Chapecó?
................................................................................................................................123
Tabela 20 - Quanto à localização da filial Guindasul no endereço: acesso Plínio
Arlindo de Nês, 1428 E – Bairro Trevo – Chapecó / SC. O lugar é adequado?......124
Tabela 21 - Quanto à estrutura da filial Guindasul, as instalações são adequadas?
................................................................................................................................125
Tabela 22 - Qual a sua perspectiva quanto ao “corpo” técnico e gerencial da filial
Guindasul?................................................................................................................125
Tabela 23 - Quais produtos e/ou serviços você considera fundamentais para atender
em uma empresa de guindastes?.............................................................................126
Tabela 24 - Custos Fixos (Cenário realista, pessimista e otimista)..........................145
Tabela 25 - Custos variáveis cenário otimista..........................................................146
Tabela 26 - Custos variáveis cenário realista...........................................................146
Tabela 27 - Custos variáveis cenário pessimista......................................................147
Tabela 28 - Salários e Encargos...............................................................................147
Tabela 29 - Projeção de Vendas...............................................................................149
Tabela 30 - Receitas operacionais - cenário realista................................................150
Tabela 31 - Receitas operacionais - cenário pessimista..........................................150
Tabela 32 - Receitas operacionais - cenário otimista...............................................150
Tabela 33 - Fluxo de Caixa - cenário realista................Erro! Indicador não definido.
Tabela 34 - Fluxo de Caixa - cenário otimista...............Erro! Indicador não definido.
Tabela 35 - Fluxo de caixa – cenário pessimista......................................................153
Tabela 36 - Demonstração de resultados no cenário otimista, realista e pessimista.
Ano 1.........................................................................................................................155
Tabela 37 - VPL nos cenários otimista, realista e pessimista. Ano 1.......................157
Tabela 38 - TIR nos cenários otimista, realista e pessimista. Ano 1........................159
Tabela 39 - Projeção do período de recuperação de investimento para 5 anos –
cenário otimista.........................................................................................................160
Tabela 40 - Projeção do período de recuperação do investimento para 5 anos......161
Cenário realista.........................................................................................................161
Tabela 41 - Projeção do período de recuperação de investimento para 5 anos –
cenário pessimista.....................................................................................................161
Tabela 42 – Payback nos cenários otimista, realista e pessimista..........................162
Tabela 43 - Margem de Contribuição Cenário OtimistaErro! Indicador não definido.
Tabela 44 - Margem de Contribuição Cenário Realista Erro! Indicador não
definido. Tabela 45 - Margem de Contribuição Cenário Pessimista Erro!
Indicador não
definido.
Tabela 46 - Ponto de equilíbrio para os três cenários..............................................165
Tabela 47 – Investimentos iniciais............................................................................179
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Os níveis do planejamento.........................................................................25

Figura 2 - Passos do planejamento estratégico..........................................................27
Figura 3 - Dimensões do ambiente externo................................................................31
Figura 4 - Análise SWOT............................................................................................42
Figura 5 - As forças Genéricas de Porter...................................................................43
Figura 6 - Fatores que afetam a decisão do preço.....................................................61
Figura 7 - Fluxo de Caixa Mensal...............................................................................83
Figura 8 - Capital de giro: principais contas................................................................86
Figura 9 - Fórmula ponto de equilíbrio........................................................................90
Figura 10 - Custo fixo..................................................................................................91
Figura 11 - Custo variável...........................................................................................92
Figura 12 - Fórmula Valor Presente Líquido...............................................................94
Figura 13 - Taxa interna de retorno............................................................................95
Figura 14 - Equação para o cálculo da amostra.......................................................101
Figura 15 - Mapa Estado de Santa Catarina............................................................139
Figura 16 - Manual de Integração dos Funcionários................................................140
Figura 17 - Organograma da empresa.....................................................................143
Figura 18 - Layout Recepção...................................................................................190
Figura 19 - Layout Almoxarifado...............................................................................191
Figura 20 - Layout Departamento comercial – vendedores externos.......................192
Figura 21 - Layout Departamento comercial – assist. técnica e vendedor interno. .193
Figura 22 - Layout recepção da oficina.....................................................................194
Figura 23 - Foto equipamento Guindaste veicular....................................................195
Figura 24 - Foto equipamento Guindaste veicular....................................................195
Figura 25 - Foto equipamento Guindaste de Cabo..................................................196
Figura 26 - Foto equipamento Guindaste Florestal..................................................196
Figura 27 - Foto equipamento Guindaste Sucateiro.................................................197
Figura 28 - Foto equipamento Cesto aéreo..............................................................197
Figura 29 - Foto equipamento Retroescavadeira Giro Móvel RM 3500 Plus...........198
Figura 30 - Foto equipamento Cesto Aéreo Isolado.................................................198
Figura 31 - Foto equipamento Unidade de Saneamento Móvel...............................199
Figura 32 - Foto equipamento Braço Valetador BR 6...............................................199
Figura 33 - Foto equipamento Plataforma................................................................200
Figura 34 - Foto equipamento Cegonha...................................................................200
Figura 35 - Foto equipamento Poliguindaste............................................................201
Figura 36 - Foto equipamento Roll On Roll Of..........................................................201
Figura 37 - Foto equipamento Guincho Socorro.......................................................202
Figura 38 - Foto equipamento Guindaste Articulado Linha Pesada.........................202
Figura 39 - Foto externa Galpão da futura empresa................................................203
Figura 40 - Foto interna Galpão da futura empresa.................................................203
Gráfico 1 - Qual é o local de sua empresa?.............................................................108

Gráfico 2 - Qual é a sua idade?................................................................................109
Gráfico 3 - Qual é a sua escolaridade?....................................................................110
Gráfico 4 - Você já conhece a empresa matriz?.......................................................111
Gráfico 5 - Você tem empresa ou atua como pessoa física?...................................112
Gráfico 6 - Qual seu ramo de atuação?....................................................................113
Gráfico 7 - Qual equipamento você possui?.............................................................114
Gráfico 8 - Quantos equipamento você tem?...........................................................115
Gráfico 9 - Quais são as marcas dos seus equipamentos?.....................................116
Gráfico 10 - Sendo priprietário de guindaste, quem é o seu fornecedor?................117
Gráfico 11 - Sendo proprietário de guindaste, você está satisfeito com a
funcionalidade do equipamento?..............................................................................118
Gráfico 12 - Que tipo de peças você mais necessita para seu equipamento?........119
Gráfico 13 - Que tipo de manutenção você efetua em seu equipamento?..............119
Gráfico 14 - Com que freqüência você faz revisões e manutenções em seus
equipamentos?..........................................................................................................120
Gráfico 15 - Que formas de pagamento você costuma utilizar para efetuar suas
compras de equipamentos?......................................................................................121
compras de peças e serviços?..................................................................................122
Gráfico 17 - Você acha interessante mais uma empresa de guindaste em Chapecó?
................................................................................................................................123
Gráfico 18 - Quanto à localização da filial Guindasul no endereço: acesso Plínio
Arlindo de Nês, 1428 E – Bairro Trevo – Chapecó / SC. O lugar é adequado?......124
Gráfico 19 - Quanto a estrutura da filial Guindasul, as instalações são adequadas?
................................................................................................................................125
Gráfico 20 - Qual a sua perspectiva quanto ao “corpo” técnico e gerencial da filial
Guindasul?................................................................................................................126
Gráfico 21 - Quais produtos e/ou serviços você considera fundamentais para atender
os clientes em uma empresa de guindastes?...........................................................127
Quadro 1 - Definição dos passos do planejamento estratégico.................................27

Quadro 2 - Importância dos objetivos.........................................................................51
Quadro 3 - Tipos de Arranjos Físico...........................................................................70
Quadro 4 - Recrutamento Interno e Externo...............................................................75
Quadro 5 - Alterações nos saldos de caixa................................................................85
Quadro 6 - Demonstrativo do Resultado do Exercício...............................................89
Quadro 7 - Segmentos de mercado..........................................................................107
Quadro 8 - Lista de fornecedores.............................................................................130
Quadro 9 - Ameaças e oportunidades......................................................................131
Quadro 10 - Forças e Fraquezas..............................................................................134
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.........................................................................................................17
1.1 OBJETIVOS...........................................................................................................18
1.1.1 OBJETIVO GERAL............................................................................................18
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS..............................................................................18
1.2 JUSTIFICATIVA.....................................................................................................18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...............................................................................20
2.1 EMPREENDEDORISMO.......................................................................................20
2.2 PLANO DE NEGÓCIO..........................................................................................22
2.3 PLANEJAMENTO..................................................................................................24
2.3.1 Planejamento Estratégico...............................................................................26
2.3.2 Planejamento Tático........................................................................................28
2.3.3 Planejamento Operacional..............................................................................29
2.3.4 Análise Ambiental............................................................................................30
2.3.4.1 Análise do micro ambiente..............................................................................31
2.3.4.2 Análise do macro ambiente.............................................................................34
2.3.5 Análise Interna..................................................................................................39
2.3.6 Análise Externa................................................................................................40
2.3.7 Análise SWOT...................................................................................................41
2.3.8 As cinco forças competitivas.........................................................................42
2.3.9 Visão..................................................................................................................47
2.3.10 Missão.............................................................................................................48
2.3.11 Objetivos.........................................................................................................49
2.3.12 Estratégias......................................................................................................51
2.4 PLANO DE MARKETING......................................................................................52
2.4.1 Marketing...........................................................................................................52
2.4.2 Conceito de Plano de Marketing.....................................................................54
2.4.3 Pesquisa de marketing....................................................................................55
2.4.4 Composto de Marketing..................................................................................57
2.4.5 Formação do preço..........................................................................................61
2.4.6 Composto de marketing expandido para serviço.........................................62
2.4.6.1 Pessoas...........................................................................................................62
2.4.6.2 Processos........................................................................................................63
2.4.6.3 Prova física......................................................................................................63
2.4.7 Marketing de relacionamento.........................................................................64
2.4.8 Marketing de segmento...................................................................................65
2.5 PLANO OPERACIONAL.......................................................................................65
2.5.1 Localização.......................................................................................................66
2.5.2 Arranjo físico (Layout).....................................................................................67
2.5.3 Fluxograma de processos...............................................................................71
2.5.4 Compras............................................................................................................71
2.6 PLANO DE GESTÃO DE PESSOAS....................................................................74
2.6.1 Recrutamento...................................................................................................74
2.6.2 Seleção..............................................................................................................76
2.6.3 Treinamento e desenvolvimento....................................................................77
2.7 PLANO FINANCEIRO...........................................................................................78
2.7.1 Análise de Sensibilidade.................................................................................79
2.7.2 Análise de cenários..........................................................................................80
2.7.3 Cálculo do Investimento Inicial......................................................................81
2.7.4 Projeto de Investimento...................................................................................81
2.7.5 Fluxo de Caixa..................................................................................................81
2.7.6 Capital de Giro..................................................................................................86
2.7.7 Contas a pagar..................................................................................................86
2.7.8 Contas a Receber.............................................................................................87
2.7.9 Demonstração do Resultado do Exercício....................................................88
2.7.10 Ponto de Equilíbrio........................................................................................90
2.7.11 Análise de Investimentos..............................................................................92
2.7.11.1 Taxa de Mínima Atratividade........................................................................93
2.7.11.2 Valor Presente Líquido (VPL).......................................................................93
2.7.11.3 Taxa Interna de Retorno (TIR)......................................................................94
2.7.11.4 Payback.........................................................................................................95
2.7.11.5 Margem de Contribuição...............................................................................97
2. 8 ASPECTOS JURÍDICOS E LEGAIS....................................................................97
2.8.1 Trâmites para constituição da empresa........................................................97
2.8.2 Documentos para Constituição da Empresa................................................97
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO...................................................................101
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS.........................................................................103

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO.........................................................103
4.2 CARACTERIZAÇAO DO SETOR......................................................................104
4.3 RESUMO EXECUTIVO.......................................................................................105
4.4 ANÁLISE DE MERCADO....................................................................................105
4.4.1 Pesquisa com clientes potenciais................................................................106
4.4.2 Análise da pesquisa realizada com os potenciais clientes.......................107
4.4.3 Pesquisa com fornecedores.........................................................................127
4.4.4 Pesquisa com concorrentes.........................................................................130
4.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.....................................................................131
4.5.1 Análise Externa..............................................................................................131
4.5.2 Missão.............................................................................................................132
4.5.3 Visão................................................................................................................132
4.5.4 0bjetivos..........................................................................................................132
4.5.5 Estratégias......................................................................................................133
4.5.6 Análise Interna................................................................................................134
4.6 PLANO DE MARKETING....................................................................................135
4.6.1 Preço................................................................................................................135
4.6.2 Praça................................................................................................................135
4.6.3 Promoção........................................................................................................136
4.6.4 Produto............................................................................................................137
4.7 PLANO OPERACIONAL.....................................................................................138
4.7.1 A empresa.......................................................................................................138
4.7.2 Estrutura funcional........................................................................................138
4.7.3 Localização.....................................................................................................139
4.8 RECURSOS HUMANOS.....................................................................................139
4.9 PLANO FINANCEIRO.........................................................................................144
4.9.1 Investimentos iniciais....................................................................................144
4.9.1.1Custos fixos....................................................................................................144
4.9.1.2 Custos Variáveis...........................................................................................145
4.9.2 Fluxo de caixa.................................................................................................151
4.9.3 Demonstração do Resultado do exercício..................................................154
4.9.4 Taxa Mínima Atratividade..............................................................................156
4.9.5 Valor Presente Líquido (VPL)........................................................................156
4.9.6 Taxa Interna de Retorno (TIR).......................................................................158
4.9.7 Payback...........................................................................................................160
4.9.8 Margem de Contribuição...............................................................................162
4.9.9 Ponto de Equilíbrio........................................................................................163
4.10 ASPECTOS JURÍDICOS E LEGAIS.................................................................165
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................167
APÊNDICES..............................................................................................................174
APÊNDICE – A – PESQUISA COM CLIENTES POTENCIAIS..........................................................175
ANEXOS.....................................................................................................................178
1
1 INTRODUÇÃO
As empresas necessitam de planejamento para conseguir manterem-se no

mercado, caso contrário, elas não sabem exatamente por onde começar e muitas
iniciam sem rumo definido, somente pensando em sua atuação prática, sem uma
análise prévia. O empreendedor precisa estar atento aos acontecimentos que
ocorrem em seu setor e na economia, empregando suas habilidades para conseguir
criar uma empresa com diretrizes e planejamento.
O plano de negócios é o primeiro passo para o empreendedor iniciar seu
empreendimento, pois irá auxiliá-lo a ter uma visão atual e futura, inscrita no papel.
Por meio deste estudo ele consegue verificar toda a estrutura de funcionamento da
empresa e por isso deve elaborar o planejamento do novo negócio de forma
minuciosa e bem detalhado.
O trabalho desenvolvido refere-se ao plano de negócio de implantação da
filial da empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda na cidade de Chapecó. A
matriz está situada na cidade de Biguaçu / SC, onde comercializa peças e presta
serviços em máquinas pesadas de grande porte, atende clientes em todo o estado
de Santa Catarina. É concessionária autorizada das marcas Argos, IMAP e
Tratortec.
Verificou-se a necessidade de abertura da filial pelo fato de a empresa já
possuir muitos clientes na região oeste de Santa Catarina, visando diminuir custos
com mecânicos e viagem com vendedores, agilizando o atendimento e também a
possibilidade de expansão de seus negócios para outros mercados.
Dessa forma, este trabalho deseja responder a seguinte questão: Qual a
estrutura adequada de um plano de negócio para a implantação de uma filial da
empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda na cidade de Chapecó – região
oeste do estado de Santa Catarina?
1
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo geral
Elaborar um plano de negócio para abertura de uma filial da empresa

Guindasul Comércio de Guindastes Ltda na cidade e Chapecó / SC, no período de
março a novembro de 2009.
1.1.2 Objetivos específicos
Para atender o propósito anteriormente citado, se define os seguintes

objetivos específicos:
 Definir o planejamento estratégico da organização;

 Realizar uma pesquisa com os clientes, fornecedores e
concorrentes;
 Definir ações de marketing;
 Definir ações de recursos humanos;
 Definir ações de um plano operacional;
 Elaborar um plano financeiro verificando receitas e despesas;
 Verificar a viabilidade econômica e financeira do novo
empreendimento;
 Definir aspectos jurídicos e legais.
1.2 JUSTIFICATIVA
Hoje, torna-se essencial os empreendedores fazerem um planejamento de

seu futuro negócio para que consigam colocar todas as idéias no novo projeto no
1
papel e futuramente colocá-las em prática, de acordo com a abertura de um novo

empreendimento.
Por isso, a elaboração desse plano de negócio de implantação da filial da
empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda. na cidade de Chapecó – região
oeste do Estado de Santa Catarina terá grande importância, já que irá analisar a
expansão da matriz para outros mercados, verificar a adequação do negócio às
características do mercado em questão, a oferta de postos de trabalho e melhoria ao
atendimento dos clientes já existentes na região.
Todo planejamento requer muita dedicação e, sobretudo de trabalho. As
decisões precisam ser tomadas de forma clara e eficiente, pois se trata da
implantação de uma nova empresa e isso necessita de muita dedicação por parte do
empreendedor. Ele precisa analisar as oportunidades e buscar novos caminhos,
examinando de forma minuciosa cada detalhe.
O momento atual é oportuno para a implantação dessa empresa, pois esse
ramo de atuação está em crescimento na região e novas oportunidades estão
surgindo. Portanto, deve-se aproveitar esse novo caminho e concretizar essa idéia
de substancial relevância para a matriz, que está em expansão com demanda de
serviços acentuada.
Outro fator de destaque é a viabilidade deste estudo, pois a acadêmica
trabalha na matriz e tem acesso a todas as informações necessárias, que auxiliarão
a concretizar este trabalho de forma viável e eficiente, ampliando os conhecimentos
e idéias de implantação de novo negócio. Ele poderá ser desenvolvido no período de
um ano e qualquer custo financeiro com a implantação da filial será de
responsabilidade da matriz.
Este trabalho também constitui uma oportunidade para acadêmica aprofundar
seus conhecimentos sobre o tema e aplicá-la em um trabalho que será um
referencial para a implantação da filial desejada pelos proprietários.
2
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Elaborar um plano de negócios necessita de muito conhecimento sobre o que

se irá tratar, que tipo de empreendimento será implantado ou ampliado, como está o
mercado que a nova empresa irá atuar. É um processo que requer dedicação e
responsabilidade, pois muitos assuntos precisam ser abordados com base segura de
embasamento teórico.
Nesse sentido, apresentar-se-á a perspectiva de vários autores que trataram
sobre o tema proposto, para fornecer embasamento técnico sobre o que será
estudado, abordando-se os seguintes assuntos: empreendedorismo, plano de
negócio e etapas do plano de negócio.
2.1 EMPREENDEDORISMO
O mercado que se vivencia hoje necessita de pessoas empreendedoras que

tenham idéias e que as execute. E cada vez mais, novos negócios vão surgindo e
conseqüentemente o mercado de trabalho vai se ampliando, auxiliando na economia
de cada região, pois ações empreendedoras são fundamentais para o crescimento e
implantação de novas empresas.
Dolabela (1999) enfatiza que o empreendedor é alguém que define por si
mesmo o que vai fazer e em que contexto será feito, conseguindo se dedicar
intensamente, fazendo com que seu trabalho se confunda com o prazer.
O empreendedor é alguém capaz de desenvolver uma visão, ver bem à
frente, fazendo com que os sócios, colaboradores, investidores se convença de que
sua visão trará a todos uma situação confortável no futuro. Ele é alguém que
acredita que pode colocar a sorte a seu favor, alguém que tem alegria e
perseverança em sempre continuar em frente (DOLABELA, 1999).
De acordo com Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 3),
Empreendedores são os heróis populares da moderna vida

empresarial. Eles fornecem empregos, introduzem inovações e
estimulam o crescimento econômico [...] são vistos como
2
energizadores que assumem riscos necessários em uma economia

em crescimento e produtiva [...].
Chiavenato (2007, p. 75) apresenta a seguinte caracterização sobre o

empreendedor:
São criadores de negócios, isto é, pessoas que quebram barreiras
para criar algo inteiramente novo e excitante, por serem dotadas de
criatividade, engenhosidade, perseverança e firme determinação.
Elas quebram regras, assumem riscos e botam a imaginação para
jambar. Capitaneiam o mercado com garra e confiança.
Muitos acreditam que empreendedor é somente o fundador da empresa, mas

existem muitos funcionários que se dedicam e apresentam idéias empreendedoras
que auxiliam no crescimento da organização, e isso também pode ser uma
característica empreendedora, independente dele ainda não ter conseguido abrir seu
negócio próprio (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997).
Dolabela (1999, p. 71) nos apresenta algumas características para se
identificar um empreendedor:
 Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo e

necessidade de realização;
 Trabalha sozinho, o processo visionário é individual;
 Tem perseverança e tenacidade para vencer obstáculos;
 Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois
aprende com os próprios erros;
 Tem forte intuição;
 É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo.
 Conhece muito bem o ramo em que atua
 É um sonhador realista;
 Sabe buscar, utilizar e controlar recursos;
 Traduz seus pensamentos em ações.
Nesse mesmo entendimento, Cunha e Ferla (1997, p. 16) ainda destacam

que “ser empreendedor não é a mesma coisa quer ser empresário [...] apenas uma
parcela dos empresários é constituída por legítimos empreendedores, aqueles que
realmente disputam e sabem vencer o jogo”.
O empreendedor é fundamental para o sucesso da organização, pois é
através dele que surgem as idéias necessárias para o crescimento da empresa e
conseqüentemente de seus colaboradores. “Ele precisa estar sempre atendo aos
desafios que sua própria empresa lhe impõe, para poder complementar
2
antecipadamente os conhecimentos e habilidades exigidos” (LEZANA e TONELLI,

1998, p. 40).
Estes mesmos autores (1998, p. 40) apresentam as principais funções do
empreendedor, de grande importância para a empresa:
 Procurar e descobrir novas informações;

 Traduzir essas informações em novos mercados, técnicas ou
bens;
 Procurar e descobrir oportunidades;
 Avaliá-las;
 Levantar recursos financeiros necessários para a empresa;
 Desenvolver cronograma e metas;
 Definir responsabilidades de administração;
 Desenvolver o sistema motivacional da empresa;
 Gerar liderança para o grupo de trabalho;
 Definir incertezas e riscos.
Dentre as várias funções que o empreendedor executa Cunha e Ferla (1997,

p. 19) mencionam que:
Ele é motivado para alcançar o sucesso, para ele, a maior

recompensa é a satisfação consigo mesmo [...], pois é com energia e
objetivos claros que é possível superar as ameaças que são
encontradas no caminho.
Drucker (1987, p. 34) ainda destaca que “o empreendedor sempre está

buscando a mudança, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade”.
Entende-se então que o empreendedorismo deve permanecer presente nas
organizações, pois empresas empreendedoras conseguem ir além e
conseqüentemente atingir seus objetivos de forma plena, sempre pensando em
novas maneiras de fazer do seu produto ou serviço algo diferenciado, onde o
consumidor se sinta satisfeito e volte a fazer a compra.
2.2 PLANO DE NEGÓCIO
O novo empreendimento necessita de uma pré-análise dos dados

necessários para a sua implantação e para que esses assuntos sejam abordados
2
corretamente, é necessária a elaboração de um plano de negócio, que demonstrará

de forma clara e objetiva toda a necessidade de planejamento da nova empresa.
Segundo Dornelas (2001), não existe uma estrutura rígida e específica para
se escrever um plano de negócio, pois para o autor cada negócio tem sua
particularidade e suas semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão de
plano de negócio.
Para este autor, o plano de negócio não afasta os perigos, mas ajuda a
enfrentá-los, com a escolha segura da direção e a possibilidade das correções de
rumo necessárias, pois quem pretende se lançar no mar dos negócios, recomenda-
se a fazer um "plano de rota".
O processo de elaboração de projetos tem grande importância como
instrumento técnico – administrativo e de avaliação econômica, tanto do ponto de
vista privado como do ponto de vista social.
Sob a ótica do empresário privado, o projeto representa, de um lado, o
procedimento lógico e racional que substitui o comportamento intuitivo e empírico
geralmente utilizado para suas decisões de investimento e, de outro, o mecanismo
de avaliação econômica dos efeitos diretos dessas decisões, em termos de
rentabilidade ou eficiência na aplicação de recursos financeiros (HOLANDA, 1975).
Já Dolabela (1999, p. 207) afirma “que o plano de negócio é um instrumento
que permite ao empreendedor condensar as informações que são obtidas no
mercado, buscando sensibilizar parceiros e os investidores”.
O mesmo autor (1999, p. 207) ainda enfatiza que:
É um instrumento de diminuição de riscos, ao fazê-lo o

empreendedor estuda a viabilidade de seu projeto sob todos os
aspectos e também é uma linguagem de comunicação do
empreendedor com outros e ele mesmo.
Elaborar o plano de negócio não é uma tarefa muito fácil, pois depende de
variáveis que devemos utilizar para conseguir formar todas as idéias, verificar as
oportunidades e os riscos necessários para que o negócio tenha sucesso e chance
de aplicação, e não apenas fique no entusiasmo do empreendedor (DOLABELA,
1999).
Observa-se que ele representa grande oportunidade para o futuro
empreendedor, e Degen (1989, p. 178) descreve alguns de seus benefícios:
2
 Reúne ordenadamente todas as idéias e assim permite uma

visão de conjunto de todas as facetas do novo negócio;
 Impõe a avaliação do potencial de lucro e crescimento do novo
negócio;
 Examina as conseqüências de diferentes estratégias
competitivas de marketing, de vendas, de produção e de
finanças;
 Permite que todas as avaliações e experiências sejam
realizadas com base em simulações devidamente registradas;
 Constitui-se de documento básico e indispensável para atrair
sócios e investidores.
Ainda segundo este autor (1989), o sucesso na elaboração de um negócio

próprio depende do desenvolvimento de três etapas: a primeira consiste em
identificar a oportunidade de negócio e coletar informações sobre ele. Uma segunda
etapa consiste em desenvolver o conceito de negócio, através da coleta de
informações, identificação dos riscos, do levantamento de experiências similares e
do potencial de lucro e crescimento, através dos quais se definirá a estratégia
competitiva que será adotada.
Por último, a implantação do empreendimento, que se inicia pela elaboração
do negócio, pelo levantamento das necessidades de recursos, bem como por suas
fontes até sua completa operacionalização.
Os benefícios são amplos, e todos, de alguma forma, representam muito para
o início do novo negócio, pois o plano de negócio é uma linguagem do planejamento
da empresa, rico em detalhes que devem ser considerados sobre o rumo a ser
seguido, quais os processos gerenciais, de produção, de custos, despesas, entre
outros fatores (DOLABELA, 1999).
Finalizando a abordagem sobre empreendedorismo, plano de negócio e
dando continuidade ao estudo, na seqüência, apresentam-se os planejamentos e
análises que permitem conhecer as etapas que apontam se o empreendimento será
atrativo ou não.
2.3 PLANEJAMENTO
Druker (1999) afirma que planejamento é um processo contínuo, com maior

conhecimento possível do futuro, onde constam as tomadas de decisões atuais que
2
envolvam riscos, organizarem sistematicamente as atividades necessárias e medir

os resultados dessas decisões em confronto com as expectativas da organização.
Para Robbins (2001, p. 116), planejamento:
Compreende a definição das metas de uma organização, o

estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas
e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangentes para
integrar e coordenar atividades, diz respeito, portanto, aos fins (o que
será feito) e também aos meios (como será feito).
Sob a perspectiva de Oliveira e Pinho (1999) pode configurar o planejamento

em três esferas: estratégico, tático e operacional, conforme apresentado na figura 1:
Planejamento Estratégico: Envolve toda a organização e é irreversível
Planejamento Tático: Envolve uma área da organização e é praticamente
Planejamento Operacional: Envolve o dia a dia da organização e tem maior índic
Figura 1 - Os níveis do planejamento

Fonte: Adaptado Oliveira e Pinho (1999)
Como mostra a figura 1, o planejamento contempla três níveis. Sendo que o

nível mais alto ocupa-se com as decisões estratégicas, já o nível intermediário
decide e faz acontecer o que foi decidido no primeiro nível. No que tange ao nível
três ou nível operacional é onde efetivamente são realizadas as ações que atingirão
as metas estabelecidas.
2
2.3.1 Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é um instrumento de significativa importância e,

deve ser criteriosamente elaborado para que se constitua em um referencial para a
organização. Os objetivos, estratégias e ações que o compõem possibilitam que a
empresa desenvolva suas atividades e se mantenha sustentável ao longo do tempo.
(KOTLER E ARMSTRONG, 2003).
Mas em muitas empresas, principalmente as novas e pequenas, os
administradores estão tão ocupados que acabam deixando de lado esse
planejamento, entendendo que isso só é necessário em grandes organizações.
Um criterioso planejamento formal pode render muitos benefícios em vários
setores da empresa e isso contribui para a antecipação de mudanças inesperadas
do mercado, conseguindo respondê-las mais rapidamente (KOTLER E
ARMSTRONG, 2003).
Para estes autores (1998), o planejamento estimula a administração a pensar
adiante de forma sistemática, força a empresa excitar seus objetivos políticos, leva a
uma melhor coordenação de esforço e fornece padrões mais claros de desempenho
Já para Churchill e Peter (2007, p.86) “planejamento estratégico é a atividade
que levam ao desenvolvimento de uma missão organizacional clara”.
Sob a concepção destes mesmos autores (2007, p. 87), pode-se mencionar
que “o planejamento começa quando a administração usa informações sobre o
ambiente externo e os pontos fortes e fracos da própria empresa para desenvolver
uma visão de longo prazo dos rumos que a empresa deve tomar”.
Já conforme Berry (1996, p. 63), “todas as empresas de serviços de alta
qualidade têm uma estratégia de serviço clara e dinâmica para orientá-los. Elas têm
uma razão do ser e define a palavra serviços”.
Para complementar Berry (1996, p. 63), acrescenta que “baseada em uma
estratégia de serviço clara e forte, os agentes de decisão têm como avaliar melhor o
que ser aprovado e recusado; a estratégia servirá como orientação”.
O planejamento estratégico concentra-se em atividades que resultem no
desenvolvimento de uma missão organizacional clara e não uma declaração. É a
base do planejamento de uma empresa. Depende do desenvolvimento de uma
missão clara para a empresa, da definição de objetivos, de um bom portfólio de
2
negócios, e da coordenação de estratégias funcionais (KOTLER e ARMSTRONG,

1998).
A figura 2 mostra um modelo de passos do planejamento estratégico.
Figura 2 - Passos do Definição

Definiçã planejamento estratégico
Planejament Planejamento das
Fonte:
o da Kotler e Armstrong
dos (1998, p. 23) o do estratégias de
missão objetivos e portfólio de marketing e outras
da metas da negócios. estratégias
A seguir, o quadro 1 explica a definição dos passos do planejamento
estratégico:
A declaração da missão de uma empresa deve ser

suficientemente específica para orientar seus membros quanto à
Definição da missão da
decisão de quais atividades devem ser priorizadas.
empresa
(CHURCHILL e PETER, 2007). A empresa existe para alguma
finalidade e à medida que a organização cresce sua missão
deve permanecer clara (KOTLER e ARMSTRONG, 1998).
Os objetivos descrevem os resultados pretendidos com a

realização da missão, como o nível de lucro desejado para as
Definição dos objetivos
empresas, posição no mercado, reputação, responsabilidade
e metas da empresa
social ou nível de qualidade (CHURCHILL e PETER, 2007).
Segundo os autores Churchill e Peter (2007 p. 94) “O plano de

portfólio detalha quais as unidades estratégicas a empresa deseja
Planejamento do
ampliar, manter ou eliminar. Já para os autores Kotler e
portfólio de negócios
Armstrong (1998, p. 25) “o portfólio de negócios é aquele que se
adapta às forças e fraquezas da empresa diante da oportunidade
do ambiente”.
Churchill e Peter (2007 p. 97) afirmam que “o planejamento

estratégico organizacional é uma atividade de alta
Planejamento das
administração”. Cada unidade de negócio e produto deve
estratégias de
desenvolver detalhadamente planos de marketing e de outras
marketing e outras
áreas, de modo a aprovar o plano geral da empresa (KOTLER e
estratégias funcionais
ARMSTRONG, 1998, p. 23).
Quadro 1 - Definição dos passos do planejamento estratégico

Fonte: Churchill e Peter (2007) e Kotler e Armstrong (1998)
2
Para melhor entendimento, Kotler e Armstrong (2003, p. 33) mencionam que

“planejamento estratégico é o processo de desenvolver e manter um ajuste
estratégico entre os objetivos, habilidades e recursos de uma organização [...] ele é
a base do planejamento da empresa”,
Sob a mesma perspectiva Oliveira (1999, p. 33) ainda considera que
“planejamento estratégico é um processo gerencial que possibilita ao executivo
estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de
otimização na relação da empresa com seu ambiente”.
Rossetto (2008, p. 7) conceitua que planejamento estratégico:
É um processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes

e fracos da empresa, e das oportunidades e ameaças do meio
ambiente com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações
que possibilitem um aumento da competitividade empresarial.
Cada novo negócio necessita de um planejamento estratégico para a

empresa saber por onde deve seguir e que decisões devem tomar, caso haja algum
imprevisto pelo meio do caminho.
Esse planejamento visa assegurar o crescimento, a continuidade e a
sobrevivência da organização, fazendo com que ela esteja preparada para enfrentar
as mudanças que se apresentem ou que são previsíveis no ambiente externo e
interno, se antecipando a elas (COSTA, 2007).
É importante que a postura do planejamento estratégico seja revista e
incorpore todos os elementos de forma que incentive a intuição e a criatividade.
2.3.2 Planejamento Tático
Churchill e Peter (2007, p. 86) conceituam planejamento tático como sendo:

“a criação dos objetivos e estratégias destinados a alcançar metas de divisões de
departamentos específicos ao longo de um intervalo de tempo médio, entre um e
cinco anos”. Em geral é de responsabilidade da média gerência.
Dando continuidade, Venturi e Lenzi (2003, p. 250) mencionam que o
planejamento tático “tem por objetivo aperfeiçoar determinada área de resultado e
2
não a empresa como um todo e utilizar os recursos disponíveis para a consecução

de objetivos pré fixados, são desenvolvidos em níveis organizacionais inferiores”.
Sob este mesmo entendimento, Hoji (2007, p. 416) afirma que “o
planejamento tático tem a finalidade de aperfeiçoar parte do que foi planejado
estrategicamente.”
Seu objetivo é aperfeiçoar determinada área de resultado e não a empresa
como um todo, ele trabalha com departamentos da empresa, aos quais são definidos
no planejamento estratégico (BERTI, 1999, p. 144).
2.3.3 Planejamento Operacional
Churchill e Peter (2007, p. 86) mencionam que planejamento operacional é “a

criação de objetivos e estratégias para unidades operacionais individuais ao longo
de um curto intervalo de tempo, em geral um ano ou menos”. Normalmente
participam deste plano, supervisores e gerentes de nível médio, como por exemplo,
definir metas anuais para suas equipes.
Segundo os autores Venturi e Lenzi (2003, p. 250), o planejamento
operacional:
Pode ser considerado como a formalização, principalmente através de

documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implantação estabelecidas [...] correspondendo a um conjunto de
partes homogêneas do planejamento.
Berti (1999, p. 145) apresenta o que deve conter no planejamento

operacional:
 Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e
implantação;
 Os procedimentos básicos a serem adotados;
 Os produtos ou resultados finais esperados;
 Os prazos estabelecidos;
 Os responsáveis pela sua execução e implantação.
O planejamento operacional “tem a finalidade de maximizar os recursos da

empresa aplicados em operações de determinados períodos [...] normalmente é de
3
curto e médio prazo e envolve decisões mais descentralizadas, mais repetitivas

(HOJI, 2007, p. 417).
Para o desenvolvimento do plano do negócio faz-se necessário conhecer o
ambiente que circunscreve a nova empresa. Sendo assim aborda-se na sequência a
análise do ambiente.
2.3.4 Análise Ambiental
Muitas empresas criam um novo produto sem fazer uma pesquisa, ou analisar
as necessidades do cliente, e, sendo assim ao implantarem seus negócios e idéias
acabam perdendo tempo e dinheiro nessa nova implantação.
Churchill e Peter (2007, p. 26) mencionam que análise ambiental “é a prática
de rastrear as mudanças no ambiente que possam afetar uma organização e seus
mercados”, essas mudanças ocorrem em todas as dimensões do ambiente externo,
como: econômica, política, legal, social, natural, tecnológica e competitiva.
Neste mesmo contexto, Stoner e Freemann (1999) afirmam que o propósito
da análise ambiental é identificar as formas pelas quais as mudanças no ambiente
externo, econômico, tecnológico, sócio cultural e político da organização podem
influenciá-la indiretamente e os modos pelos quais os competidores, fornecedores,
clientes, órgãos governamentais e outros podem influenciá-las diretamente.
Percebe-se que a empresa deve constantemente monitorar o mercado e suas
alterações, pois às vezes é necessário mudar o foco para conseguir atender melhor
o cliente e com uma análise mais detalhada do meio, conseguem-se informações
úteis para auxiliar no planejamento da organização. Dentre as fontes úteis de
informações estão os clientes, fornecedores, publicações e exposições comerciais e
reuniões técnicas.
Quanto mais precoce é a identificação das mudanças, mais elas serão bem
sucedidas, pois a identificação tardia de mudanças no ambiente costuma aumentar
a vulnerabilidade da organização aos concorrentes, pois a análise ambiental ajuda a
organização a se ajustar às mudanças no ambiente de ação indireta e a antecipar e
influenciar atividades no ambiente de ação direta (STONER e FREEMANN, 1999).
3
Em seguida apresenta-se a figura 3, que representa as dimensões do

ambiente externo:
Ambiente competitivo Ambiente econômico
Ambiente tecnológico Ambiente político e legal

EstratégiaComportament
de Marketing o e valor para o cliente
Ambiente Natural Ambiente social
Figura 3 - Dimensões do ambiente externo

Fonte: Churchill e Peter (2007, p. 27)
É dever dos profissionais de marketing examinar todas essas dimensões do

ambiente externo, pois elas contribuem para identificação das ameaças,
oportunidades, vantagens competitivas, irão dar uma visão maior do que a empresa
pode prosperar, e que comportamento deve seguir (CHURCHILL e PETER, 2007).
2.3.4.1 Análise do micro ambiente
O micro ambiente é composto por clientes, concorrentes e fornecedores, eles

são muito importantes para a organização, pois é através deles que ela consegue ter
uma visão geral do mercado, verificar idéias e necessidades de como desempenhar
suas tarefas e obter os resultados desejados (DEGEN, 1989).
Dando prosseguimento ao estudo, apresenta-se na seqüência o conceito de
cada um deles.
3
 Clientes
As preferências dos clientes variam muito, e com o passar dos dias, com a
estação do ano, com a data, com a possibilidade de compra de cada um e é isso
que gera mais incerteza para os administradores e para as organizações, pois
precisam ficar atentos ao mercado e renovando seus produtos e serviços.
Sob esta perspectiva, Degen (1989, p. 137) enfatiza que:
A principal razão do fracasso de muitos negócios foi à falta de

conhecimento, por parte do empreendedor, sobre o que realmente
queriam os seus clientes. Não adianta imaginar um negócio e
esperar que agrade aos clientes; é preciso ter certeza, e esta, só se
consegue conhecendo bem seus clientes e suas necessidades.
Existem diversos tipos de clientes, pode ser pessoa física ou jurídica, criança,
adolescente, microempresa, sociedade anônima, entre outras e eles podem ser
segmentados de diversas formas, como enfatiza Martins (2006), e descreve:
 O que influencia no processo de decisão de consumo;

 Aspectos econômicos que podem influenciar na compra ou não de
produtos e serviços;
 Aspectos demográficos, como crescimento populacional, mudança da
média de faixa etária dos consumidores, grau de escolaridades, entre
outras.
 Concorrentes
As organizações sempre enfrentam possibilidades de surgimento de novos

concorrentes, pois a cada momento novas empresas estão surgindo com outras
idéias, produtos diversificados, ocupando lugar de algumas que já existem há algum
tempo, mas que não inovaram seus produtos e seus serviços e os clientes acabaram
deixando de comprar.
3
Bernardi (2007, p. 53) caracteriza concorrente como “empresas que

participam do jogo para conquistar fatias de mercado e, neste particular, no sentido
competitivo, por ações e reações há a caracterização de mútua dependência”.
Este autor (2007) ainda menciona que a rivalidade e a intensidade competitiva
entre os concorrentes é o resultado de vários fatores que interagem, cita dentre eles:
 Vários concorrentes equivalentes;

 Ramos de baixo crescimento;
 Altos custos fixos ou custos de armazenagem;
 Indiferenciação de produtos ou baixo custo de mudança;
 Concorrentes diferentes;
 Grandes incrementos de capacidade;
 Custo de sair do negócio;
 Altos interesses estratégicos;
 O estágio do ciclo de vida do ramo;
Observa-se que os empreendedores ignoram a realidade da concorrência e

acabam não dando muita atenção para isso, mas as empresas concorrentes
existentes sempre devem ser estudadas, pois o gestor precisa saber como está seu
concorrente no mercado, quais são suas forças e suas fraquezas, quais os produtos
que ele mais vende, sempre pensando que ele poderá seguir em frente, tendo
outras idéias. (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997).
De acordo com Costa (2007), nenhuma organização deve agir como se fosse
a única no mercado, pois ela até pode permanecer sozinha por um período, mas é
quase certo que se seu negócio prosperar, logo já aparecem novas empresas
concorrentes e se por um lado a organização que chegou antes pode trazer
vantagens, pois cria espaço e conquista mercado próprio, por outro lado pode ser
facilitador e servir de exemplo para o próximo concorrente, onde este venha
trazendo novidades em relação ao produto ou serviço que a empresa atual
comercializa.
3
 Fornecedores
Os fornecedores devem ser tratados como parceiros das empresas, pois um

necessita do outro. Elas dependem de matéria-prima, trabalho e capital para operar
e eles dependem de fazer esse fornecimento para as empresas. O capital pode vir
de lucros gerados internamente, investidores que compram ações das empresas ou
financiadores que emprestam dinheiro para a organização (ROBBINS, 2005).
Como destaca Degen (1989), é comum um fornecedor conceder ajuda a um
empreendedor que está iniciando seu negócio, porque se o gestor for bem sucedido
o fornecedor também será e dessa forma o empreendedor pode utilizar os conselhos
e experiências do fornecedor, pois ele já viu surgir outros bons negócios que deram
sucesso.
Diante disso, Kotler e Armstrong (1998, p. 47) ainda mencionam que
“fornecedores são um elo importante no sistema geral da empresa de oferta de valor
ao consumidor. Eles provêem os recursos necessários para a empresa produzir
seus bens e serviços, e podem afetar seriamente o marketing”.
2.3.4.2 Análise do macro ambiente
O macro ambiente é composto pelo ambiente econômico, ambiente político e

legal, ambiente social, ambiente natural, ambiente tecnológico e ambiente
competitivo, os gestores devem ficar atentos e identificar as mudanças que ocorrem
em todo o momento nesses ambientes, para assim verificar o que influi no
andamento de seu negócio.
Na seqüência, serão apresentados os conceitos de cada um deles.
 Ambiente econômico
Cada vez mais as economias dos países estão se entrelaçando e os negócios

tendem a seguir padrões semelhantes, mas ainda existem diferenças no cenário
3
econômico e para descobrir quais são é necessário verificar alguns aspectos, como
estágio de desenvolvimento econômico do país, poder de compra de seu povo e a
força da sua moeda (CHURCHILL e PETER, 2007).
O mesmo autor (2007) conceitua cada aspecto:
– Estágio de desenvolvimento: para comparar o estágio de

desenvolvimento econômico dos países se faz necessário separá-
los entre desenvolvidos ou em desenvolvimento, pois os países
desenvolvidos têm economias onde a tecnologia moderna permite
comercializar uma ampla variedade de produtos e serviços, já os
países em desenvolvimento, ainda não passaram totalmente de
economias agrícolas para economias industriais.
– Poder de compra: para examinar o poder de compra dos

consumidores é necessário analisar o produto nacional bruto (PNB),
a renda por pessoa e a distribuição de renda. Mas além dos
números atuais, devem-se examinar dados históricos e previsões
para ver se a tendência é de que o PNB e a renda cresçam num
ritmo aceitável, pois dependendo da estrutura da economia, mesmo
uma renda pequena pode dar aos consumidores um poder de
compra relativamente grande.
– Moedas: a maioria das nações tem suas próprias moedas, as que

utilizam mais de uma costumam acompanhar a taxa de câmbio.
Mas as taxas de câmbio mudam continuamente, criando riscos para
os gestores. Para administrar esses riscos, muitas organizações
têm funcionários dedicados a acompanhar essas taxas e negociar
moedas estrangeiras pelo menor preço possível.
 Ambiente político e legal
O ambiente político e legal de uma nação podem afetar as estratégias de

marketing de várias maneiras, pois ao entrar no mercado os gestores devem avaliar
3
o sistema político do país criando uma atmosfera comercial aceitável, pois nos
países onde a presidência muda a cada quatro anos, as políticas referente ao
comércio global podem ser alteradas freqüentemente (CHURCHILL e PETER,
2007).
Em perspectiva similar Robbins (2005) menciona que “o governo gera
incerteza para as organizações, devido a mudanças nas regulamentações, ao grau
com que as aplica e as ações que podem criar instabilidade econômica e política”.
Ajzental e Cecconello (2008, p. 109), afirmam que o ambiente político, “é
formado por leis, órgãos governamentais e grupos de pressão. As leis incentivam,
influenciam e restringem a ação de organizações e dos indivíduos”.
Churchill e Peter (2007) apresentam as questões relacionadas ao ambiente
legal, que são:
 Leis que limitam o comércio internacional: algumas nações, na tentativa de

proteger os interesses das empresas domésticas, limitam as atividades de
empresas multinacionais dentro de suas fronteiras. Outras leis comuns
relacionadas ao comércio internacional incluem restrição à importação,
controle de câmbio, limites quanto a quem pode ser proprietário ou
trabalhar na organização e restrições baseadas na segurança nacional.
 Leis locais: os gestores devem observar as leis de cada país, pois às

vezes, eles são desafiados a operar num ambiente que é menos
regulamentado do que eles gostariam que fossem e percebem que as leis
de um país dificultam a penetração em seu mercado.
 Acordo Geral de Tarifas e Comércio: é um conjunto de regras e princípios

internacionais para a abertura do comércio entre as nações-membros,
com o apoio de um órgão que serve como fórum para negociações.
Quando o mercado internacional é fácil e difundido, os consumidores
locais podem beneficiar-se de uma maior variedade de opções e as
empresas domésticas têm acesso a mais clientes.
3
 Ambiente social
O mundo contém uma variedade de culturas que incluem diferenças de

língua, cultura e comportamento de compra, idade, condição socioeconômico,
suborno, direitos humanos, e costumes divergentes. Em função disso que questões
éticas podem ser interpretadas de diversas maneiras nas diferentes partes do
mundo. Diante disso, se faz necessário os gestores das empresas compreender as
nações onde eles pretendem fazer negócios, desenvolvendo uma percepção de
valores e estilos de comportamento comuns em vários países, para então conseguir
respeitar as diferenças culturais e trabalhar de forma construtiva com pessoas de
culturas diferentes (CHURCHILL e PETER, 2007).
Dessa forma, o mesmo autor (2007, p. 70) afirma que “o conhecimento de
diferenças culturais e a sensibilidade em relação a elas podem ajudar a construir
relações com parceiros e clientes potenciais de outros países”.
 Ambiente natural
O ambiente natural tem forte influência na organização, pois como menciona

Churchill e Peter (2007, p. 75):
O tratamento dispensado no passado ao ambiente natural pode

influenciar desejos e necessidades numa determinada área. Se uma
área tiver sido devastada por poluição ou desmatamento, por
exemplo, as pessoas dessa região podem estar interessadas em
produtos e serviços que ajudem a corrigir esses problemas.
Kotler e Armstrong (1995, p. 52) afirmam que o ambiente natural “inclui os

recursos naturais que os profissionais de marketing usam como insumos ou que são
afetados pelas atividades de marketing”.
“O clima ou os padrões atmosféricos de uma região podem influenciar os
tipos de produtos que interessam a compradores potenciais” (CHURCHILL e
PETER, 2007, p. 75), pois quando a necessidade ou a possibilidade de fornecer um
3
produto depende de alguns recursos naturais, a forma mais prática pode se localizar
próximo a esses recursos, onde a localização da empresa e a dificuldade de
distribuição podem influenciar muito nos preços.
 Ambiente tecnológico
Cada vez mais a tecnologia vem influenciando o andamento das empresas e

das pessoas, pois o desejo e a capacidade de adquirir objetos inovadores crescem
muito, concentrando-se em pessoas altamente instruídas e com renda alta.
Segundo Ajzental e Cecconello (2008, p. 109),
A tecnologia é uma das principais alavancas do aumento de

produtividade, afetando a taxa de crescimento da economia de forma
direta. Ela também é uma das maiores promotoras de inovações e
alterações no mercado.
Ela pode ser vista como uma indústria emergente, que abre novas
possibilidades de negócio, como produtora de soluções a serem adotadas em
diversas indústrias, que num primeiro momento são motivos de vantagens
competitivas e após é uma condição de sobrevivência da empresa, pensando no
futuro (AJZENTAL e CECCONELLO, 2008).
O desejo por tecnologia moderna exige também que as pessoas gostem de
experimentar coisas novas, pois para aplicar tecnologia moderna, os gestores
dependem da infra-estrutura e das condições técnicas existentes numa determinada
área geográfica e as diferenças nesses aspectos podem afetar os gestores em todos
os estágios do processo, da qualidade e disponibilidade de dados de pesquisa de
mercado à capacidade de entregar produtos com rapidez (CHURCHILL e PETER,
2007).
 Ambiente competitivo
Os gestores das organizações precisam descobrir o que os concorrentes

estão fazendo e prever o que eles podem fazer no futuro, pois é muito difícil existir
3
uma organização que seja a única fornecedora de um determinado produto, pois o

ambiente competitivo auxilia a organização e ter vantagem competitiva, onde
desempenhe algo melhor do que seu concorrente (CHURCHILL e PETER, 2007).
“Em algumas nações, o governo é um participante importante do ambiente
competitivo [...], pois ele pode administrar ou permitir monopólios em determinados
setores ou pode dar preferência a empresa com sede no país” (CHURCHILL e
PETER, 2007, p. 77).
2.3.5 Análise Interna
De acordo com Churchill e Peter (2007) para uma análise interna, os gerentes
avaliam as forças e deficiências de suas empresas e eles sempre procuram coisas
que a organização faz melhor do que as outras, que são as competências básicas
da organização. As forças incluem fatores como patentes, lealdade dos clientes,
capacidade de produzir bens ou serviços a um custo baixo e recursos financeiros
disponíveis para perseguir novas oportunidades. As deficiências são custos altos,
falta de financiamento e marcas que não sejam bem conhecidas e respeitadas.
É através da análise interna que a empresa consegue verificar seus pontos
fortes e fracos.
Rossetto (2008) cita exemplos e os conceitos de ponto forte e ponto fraco:
 Ponto forte: é a característica competitiva da empresa que a coloca em

vantagem frente às concorrentes. Têm-se como exemplos: uma competência
distinta, vantagem competitiva, capacidade de inovação dos produtos, líder
reconhecido de mercado, estratégias funcionais bem concebidas, dona de
tecnologia, entre outros.
 Ponto fraco: é uma característica competitiva da empresa que a coloca em
desvantagem frente às concorrentes. Têm-se como exemplos: instalações
obsoletam, falta de experiência ou competência, vulnerável a concorrência,
linha limitada de produtos, imagem fraca no mercado, incapaz de mudar as
estratégias, entre outras.
4
2.3.6 Análise Externa
Segundo Churchill e Peter (2007) para uma análise externa, os gerentes

avaliam as oportunidades e ameaças descobertas na análise ambiental. As
oportunidades são demanda não atendida, novos conceitos ou tecnologias de
produtos, empresas concorrentes que possam ser adquiridas e interesse crescente
dos consumidores. As ameaças incluem concorrentes novos ou mais fortes,
limitando as atividades da empresa, mudanças dos desejos e preferências dos
clientes que os afaste dos produtos da empresa.
Hitt, Ireland e Hostkisson, (2008), apresentam quatro componentes de análise
do ambiente externo:
 Escaneamento: identifica os primeiros sinais de mudanças e tendências

ambientais;
 Monitoramento: detecta o significado por meio da observação constante das
mudanças e tendências ambientais;
 Previsão: faz projeções de resultados antecipados com base nas mudanças a
tendências monitoradas;
 Avaliação: determina o momento e a importância das mudanças e tendências
ambientais para as estratégias das empresas e a sua administração.
É através da análise externa que a empresa consegue verificar as

oportunidades e ameaças que fazem parte do andamento da organização.
Rossetto (2008) conceitua e dá exemplos de oportunidades e ameaças:
 Oportunidades: são situações do meio ambiente que a empresa pode

aproveitar ara aumentar sua competitividade. Exemplos: novos mercados ou
segmentos, integração vertical, cooperação com empresas rivais, crescimento
com mercado mais rápido, aumentar linha de produtos, mudar para melhor
grupo estratégico, entre outros.
 Ameaças: são as situações do meio ambiente que colocam a empresa em
risco. Exemplos: entrada de novos concorrentes, aumento das vendas de
4
produto substituto, lento crescimento do mercado, política governamental

adversa, mudança dos desejos dos consumidores, entre outros.
O empreendedor e proprietários devem estar atentos permanentemente, pois

as oportunidades não devem ser recusadas e nem tão pouco devem ser
negligenciadas. Mas muitas vezes, “a dificuldade de perceber os eventos ao redor
pode estar relacionada ao medo do desconhecido ou a forma corriqueira de
racionar” (COSTA, 2007, p. 22).
Este mesmo autor (2007, p. 22) ainda menciona que:
As oportunidades não esperam pelas nossas percepções, elas

simplesmente passam, como um táxi da rua transversal. Mas o fato
de nós não a percebermos não quer dizer que nossos concorrentes,
eventualmente mais atentos e perpicazes que nós, não se
aproveitam disso, em detrimento de nossa organização.
Dando seqüência ao assunto, Hitt, Ireland e Hostkisson (2008, p. 37)

apresentam que “uma oportunidade é uma condição no ambiente geral que, se
explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratégica [...] e a ameaça
pode impedir esforços de uma empresa em obter competitividade estratégica.”
Nesse sentido, será apresentada na figura 5 a análise Swot.
2.3.7 Análise SWOT
A técnica de análise SWOT está relacionada à avaliação do ambiente interno

da empresa, analisando suas forças e fraquezas e do ambiente externo, suas
oportunidades e ameaças (LOBATO et al., 2006).
Esse mesmo autor (2006) explica a sigla, que significa – SWOT: strenghts,
wearnesses, opportunities and threats (forças, fraquezas, oportunidades e ameças).
A figura 4 fornece um melhor entendimento sobre essa ferramenta:
4
FORÇAS FRAQUEZAS
INTERNA ANÁLISE SWOT EXTERNA
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Figura 4 - Análise SWOT

Fonte: Lobato (2006, p. 20)
A análise SWOT constitui um instrumento relevante para a organização, pois

possibilita ter uma visão geral dos dois ambientes, conseguindo se antecipar para
algumas decisões e previr outros fatos e acontecimentos para uma melhor definição
de sua estratégia de mercado. (LOBATO, et al.., 2006)
Dando prosseguimento a abordagem do planejamento da organização, são
apresentadas na seqüência as cinco forças de Porter.
2.3.8 As cinco forças competitivas
A capacidade de uma organização competir no mercado é determinada por

vários fatores, recursos técnicos, econômicos, materiais e também pelas cinco
forças ambientais, sendo que cada uma delas ameaça a entrada da organização em
um novo mercado, pois são essas forças que dirigem os concorrentes na indústria,
onde as empresas não conseguem sobreviver sem clientes e fornecedores e
também sempre existem os competidores diretos e indiretos (STONER e
FREEMANN, 1999).
4
A figura 5 demonstra como essas forças influenciam as decisões competitivas

de uma empresa:
Ameaça de novos
Entrantes
Poder de barganha dos A INDÚSTRIA

Fornecedores Rivalidade entre as
empresas existentes
Poder de barganha dos
Compradores
Ameaça de produtos
Substitutos
Figura 5 - As forças Genéricas de Porter

Fonte: Stoner e Freemann (1999, p. 148)
Dessa forma, Porter e Apaud (1980, p. 38) apresentam os principais fatores

que fazem parte de cada uma dessas forças.
 Rivalidade entre as empresas existentes
Essa força é a que está mais presente no mercado, ela contribui a determinar
em que extensão o valor criado pela indústria será dissipado na luta das empresas
em todo seu contexto. O grau de rivalidade é alto quando se verificam as seguintes
condições:
 Crescimento lento;
4
 Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;

 Custos fixos ou de armazenamento elevados;
 Excesso crônico de capacidade;
 Ausência de custos de mudança;
 Existência de concorrentes divergentes;
 Ausência de diferenciação de produtos;
 Barreiras de saída elevadas;
 Interesses estratégicos (PORTER e APAUD, 1980).
 Ameaça de novos entrantes:
São os concorrentes existentes e os concorrentes em potencial que

influenciam a rentabilidade média da indústria. O conceito chave na análise da
ameaça de novos entrantes é o de barreiras à entrada, aos quais atuam no sentido
de prevenir um influxo de firmas para a indústria sempre que os lucros aumentem
bem acima de zero.
Essas forças dependerão dos seguintes fatores:
 Histórico de retaliações na indústria;

 Existência de empresas com recursos substanciais, capazes de
sustentar longas batalhas de retaliação em busca de posicionamento
estratégicas, concedendo vantagens competitivas sobre seus
concorrentes;
 Crescimento de moderado a lento na indústria, reduzindo a taxa de
aumento das vendas e da lucratividade das empresas;
 Existência de empresas com alto comprometimento, para as quais
qualquer ameaça à sua posição na indústria é vista como uma ameaça
à sua sobrevivência (PORTER e APAUD, 1980).
4
 Ameaça dos produtos substitutos:
A existência de produtos substitutos que apresentam as mesmas funções que

os produtos ou serviços já existentes é uma condição básica que limita o montante
de valor que uma indústria pode criar. Mas esses produtos substitutos devem ser
bem avaliados para não afetar a propensão dos compradores em pagar preços mais
altos pelos substitutos.
Os produtos substitutos possuem pelo menos uma das seguintes
características:
 O comprador deixa de consumir outros até o fim do prazo normal de

reposição do produto;
 Os produtos revezam na preferência do consumidor ao final do prazo
de reposição;
 O grau de pressão dos produtos substitutos depende: da percepção
relativa de valor desses produtos, dos altos custos de mudança para
tais produtos e da propensão dos compradores para substituir
produtos.
Os dois tipos de produtos que mais exigem atenção são aqueles que a
relação preço-desempenho pode ser melhorada e aqueles que são produzidos por
indústrias de alto lucro (PORTER e APAUD, 1980, p. 38).
 Poder de barganha dos compradores:
Compradores são todos aqueles que consomem produtos ou serviços

fornecidos por uma determinada indústria. O poder de barganha deles é a força
demonstrada no momento de negociar a compra de produtos e serviços. Esse poder
permite aos consumidores diminuir as margens da indústria pressionando os
4
competidores a reduzir preços ou aumentar a oferta, sem custos adicionais para os

compradores.
O poder de barganha dos compradores aumenta quando:
 Existem poucos compradores;

 Os compradores são muitos importantes para a indústria;
 A indústria é pouco importante para os compradores;
 O produto fabricado/vendido pela indústria é padronizado;
 Os custos de mudança para o outro fornecedor são baixos;
 Existem substitutos para os produtos na indústria;
 O comprador tem total informação;
Existe a possibilidade de integração retrógrada na cadeia de valor dos
compradores (PORTER e APAUD, 1980).
 Poder de barganha dos fornecedores:
Trata-se da força demonstrada pelos fornecedores no momento de

negociação com os compradores, ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade
dos seus serviços. Quando o fornecedor é poderoso ele consegue reter a maior
parte da rentabilidade, pois os compradores ficam incapazes de repassar aumentos
de preços aos consumidores finais.
Alguns exemplos de poder de barganha dos fornecedores:
 Quando existem poucos fornecedores no mercado;

 Quando os fornecedores têm grande importância estratégica para a
indústria;
 Quando a indústria é pouco importante para os fornecedores;
 Existem grandes diferenças do produto na indústria;
 Não existem produtos substitutos;
 São altos os custos de mudança de fornecedores (PORTER e APAUD,
1980).
4
A tendência atual é uma integração cada vez mais próxima entre

compradores e fornecedores, estabelecendo parcerias entre eles, para que
interagem mutuamente, porque um depende do outro e quanto mais parceiros eles
conseguir ser melhor será a negociação entre eles.
2.3.9 Visão
A visão é apresentada como o sonho da empresa, onde a empresa pretende

estar dentro de um período de tempo, é a força que faz todos os envolvidos
buscarem o sucesso, pois esse processo é uma tarefa que deve ser conduzido de
uma maneira que todos participem, aflorando pensamentos, emoções, pois
possibilita a busca comum ao sucesso, porque só se pode obter o melhor de uma
equipe quando todos caminharem na mesma direção (MATOS e VALLIM - SEBRAE,
2004).
Nesse mesmo contexto, Costa (2006), afirma que “visão é um modelo mental,
claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura
possível”, pois ela deve ser elaborada de forma simples, objetiva, compreensiva,
tornando-se dessa forma útil e funcional para todos os envolvidos, ela deve ser o
alicerce para o propósito organizacional.
“Visão é um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do
que pretende realizar” (HITT, IRELAND, HOSTKISSON, 2008, p. 17). É através da
visão que se observa aonde a empresa quer chegar nos próximos anos e por isso
sua visão deve ser sempre duradoura,
De acordo com os mesmos autores (2008, p. 17), “a visão é pensar no quadro
geral com uma paixão que ajuda as pessoas a sentirem o que devem fazer, e essa
visão deve ser simples, positiva e tocante”, pois isso desafia as pessoas e provoca
suas emoções e sonhos, pois ao mesmo tempo em que ela deve ser clara o objetiva,
deve também ser ambiciosa e inspiradora.
Nesse sentido, a uma visão compartilhada tem um valor inestimável para a
organização, pois sua função é explicar o que a empresa quer ser, facilitar
comunicação, dar um sentido de direção, ajudar no envolvimento e
4
comprometimento das pessoas, darem energia as equipes de trabalho e batizar

estratégias e demais decisões da empresa (COSTA, 2006).
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 60) afirmam que: “Quanto mais à visão de
negócios está alinhada aos interesses dos stakeholders, mais ela pode atender seus
propósitos”. Então, é necessário deixar bem claro os caminhos a serem trilhados,
onde se pretende estar e quais as táticas para se concluir com sucesso a
caminhada.
Então uma organização que apresenta uma visão clara e explícita para o seu
futuro tem muito mais sucesso do que aquelas onde os gerentes e colaboradores
não sabem que caminho seguir e nem onde a empresa pretende chegar.
2.3.10 Missão
Toda organização existe para realizar algo e isso precisa estar declarado para
todos, para uma melhor orientação e saber qual é o propósito da empresa, “pois
uma declaração de missão orientada para o mercado define os negócios em termos
da satisfação das necessidades básicas dos clientes” (KOTLER e ARMSTRONG,
2003, p. 34).
A missão da organização deve responder as seguintes perguntas: “Porque a
organização existe? Qual é o seu propósito e qual deveria ser? [...] deve ser
suficientemente específica para orientar seus membros quanto à decisão de quais
atividades devem ser priorizadas” (CHURCHILL e PETER, 2007, p. 87).
Neste mesmo contexto, Chiavenato e Sapiro (2003, p. 53) comentam que “a
formulação da missão é eficaz quando consegue definir uma individualidade da
organização ou uma personalidade própria para os negócios”.
Para se definir a missão completamente, é necessário compreender o produto
ou serviço que a empresa esta disponibilizando para seus clientes, o resultado para
os acionistas e o ambiente para os funcionários, porque ela não deve apenas
oferecer o produto físico, mas sim algo que satisfaça ainda mais todos eles (MATOS,
2004).
“A missão empresarial relaciona o negócio com a possibilidade de satisfazer
alguma necessidade do meio ambiente da empresa” (ROSSETTO, 2008, p. 10),
4
porque os clientes não compram o produto e sim a necessidade de seu uso. Ela é a
carteira de identidade da organização, coisa própria, individual de cada empresa.
Para Costa (2007, p. 36) a missão “além de ser uma auto-imagem simples e
objetiva, também é necessário haver um sentido claro sobre qual a razão da
existência da organização”.
De acordo com Hitt, Ireland e Hostkisson, (2008, p. 18), a “missão especifica o
negócio no qual a empresa pretende competir e os clientes aos quais pretende
atender”, pois os clientes estão cada vez mais exigentes no grau de atendimento,
por isso a empresa precisa estar de acordo com sua missão e sempre proporcionar
o melhor para o cliente.
Mas de nada adianta somente os diretores da empresa em saber qual é a
missão da organização, pois eles irão por um caminho e o restante dos
colaboradores por outro, perdendo uma infinidade de objetivos e não sabendo qual é
o rumo correto a tomar. Ela deve ser compartilhada entre todos os membros da
empresa (COSTA, 2007, p. 36).
Rossetto (2008) cita alguns itens de importância da missão:
 Ela ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum;
 Ela ajuda a segurar que a organização não persiga propósitos conflitantes;
 Ela serve de base lógica geral para alocar recursos organizacionais;
 Ela estabelece áreas amplas de responsabilidades por tarefas dentro da
organização;
 Ela atua como base de desenvolvimento dos objetos organizacionais.
2.3.11 Objetivos
É através da missão clara que a empresa consegue definir seus objetivos,

pois ela necessita ter um rumo certo para seguir, para depois não mudar de idéia no
meio do caminho.
“Os objetivos devem ser formulados por escrito, mensuráveis, claros,
específicos e desafiadores, porém alcançáveis” (CHURCHILL e PETER, 2007).
Conforme menciona os autores:
5
 Objetivos por escrito: força a administração a refletir atentamente sobre

eles e classificá-los em ordem de importância;
 Objetivos mensuráveis: formulando-os, por exemplo, em termos de
nível de lucros ou de participação de mercado em unidades
monetárias, permite que os planejadores avaliem se a empresa os está
cumprindo;
 Objetivos claros: deve ser formulado em linguagem simples, isso
possibilita que todos os funcionários os compreendam;
 Objetivos específicos: definem o que devem ser feito e por quem.
Nesse mesmo contexto, Costa (2007, p. 210) ainda enfatiza que os objetivos
devem ser observáveis e verificáveis e de preferência não muitos fáceis de serem
alcançados, senão tornam-se inúteis porque não estimula as pessoas a se esforçar
para alcançá-los.
O mesmo autor (2007, p. 210) menciona que objetivos “são valores
quantitativos e qualitativos a serem mantidos em um dado período”. E quando se
traça um objetivo a empresa e os colaboradores têm mais vontade se seguir em
frente, pois eles têm um rumo a seguir e sabem onde querem chegar. E sempre
devem ser elaborados em comum acordo entre diretores, colaboradores e demais
participantes, para ser mais fácil entendido e interpretado.
Segundo Rossetto (2008, p. 17), “os administradores devem usar os objetivos
organizacionais como diretrizes na tomada de decisão, como guia para aumentar a
eficiência organizacional e como guia para avaliação de desempenho”.
Stoner e Freeman (1999, p. 136), apresentam quatro razões de importância
dos objetivos na organização:
Os objetivos Sem objetivos, os envolvidos na organização andam sem rumo,

proporcionam um sem um sentido claro do que desejam alcançar. Com objetivos
senso de organização eles se sentem mais motivados e sabem como superar os
obstáculos que encontram
Se a empresa tem um objetivo claro, os envolvidos centralizam

Os objetivos focalizam os esforços para a realização deste, estabelecendo prioridades e
os esforços conseguindo realizar as tarefas sem perder tempo, pois uma
organização precisa coordenar várias ações e é de suma
importância ter um caminho.
5
Quando a organização tem um objetivo, todos seus planos levam

Os objetivos guiam a realização dele e as decisões que ocorrem no meio do caminho
planos e decisões são bem mais fáceis de resolver, pois já se sabe aonde quer
chegar e saberá se será de curto ou longo prazo.
Um objetivo claramente estabelecido e mensurável, com um

Os objetivos ajudam a prazo final específico, facilmente se torna um padrão de
avaliar o progresso desempenho que permite aos indivíduos e administradores
avaliarem seu progresso. Os objetivos são uma parte essencial
do controle e o processo de garantir que as ações correspondam
aos objetivos e aos planos criados para alcançá-los.
Quadro 2 - Importância dos objetivos

Fonte: Stoner e Freemann (1999, p.136)
2.3.12 Estratégias
As estratégias organizacionais têm suma importância para o andamento

adequado da empresa, pois se as estratégias estão definidas, todos sabem qual
objetivo deve seguir para a melhor organização dos trabalhos, ela possui todas as
diretrizes que orientam nas decisões organizacionais, pois ela é vista como um
processo de forma que interage entre a empresa e seu ambiente.
Diante disso Churchill e Peter (2007, p. 90), afirma que “as estratégias tem
sucesso quando levam a empresa a alcançar seus objetivos”, pois cada empresa
deve ter um caminho bem definido para conseguir colocar em prática o que foi
proposto. As empresas definem as estratégias através de seus recursos, fazendo
análises dos pontos fortes e fracos, levando em consideração mudanças do meio
ambiente.
Ainda nesse contexto, os autores (2007) apresentam as quatro estratégias de
crescimento:
 Estratégia de penetração no mercado: são estratégias de crescimento pela

venda de uma maior quantidade dos produtos existentes para os clientes
existentes. Como ele mesmo cita o exemplo da Nestle, que sempre inclui
novas receitas de preparo na lata de Neston;
5
 Estratégias de desenvolvimento de mercado: são estratégias de crescimento

pela venda e produtos existentes a novos clientes. Exemplo: produtos de
última tecnologia e grifem famosas, estão lançando os produtos primeiro em
países industrializados.
 Estratégias de desenvolvimento de produtos: são estratégias de crescimento
pelo desenvolvimento de novos produtos para servir clientes já existentes.
Exemplo: estratégias de crescimento das pilhas Duracell, com uma pilha
recarregável de longa duração que pode ser utilizada em vários
equipamentos.
 Diversificação: envolvem crescimento pelo atendimento a novos clientes por
meio da oferta de novos produtos, empresas que usam seu conhecimento
para desenvolver novos produtos. Exemplo: comercializa sistemas de
informática e depois passa a vender computador.
É através da estratégia que a empresa se liga ao ambiente, atinge os

objetivos e melhora a competitividade, por isso as organizações devem trabalhar
como sistema aberto para se relacionarem com o meio, se adaptando, recebendo,
auxiliando, indo atrás do cliente, vendo o que ele quer (ROSSETTO, 2008)
As empresas têm suas estratégias, mas em muitas delas não são
formalizadas e elas acabam ficando somente na mente se seus diretores. Seguem
alguns exemplos: diferenciação, criatividade, competitividade, qualidade, preço,
variedade, satisfação do cliente, entre outras (ROSSETTO, 2008).
2.4 PLANO DE MARKETING
2.4.1 Marketing
Hoje os consumidores estão cada vez mais exigentes em relação ao

mercado, não se pode apenas vender o produto, mas também dar total suporte
necessário para o cliente, por isso em todos os segmentos existe muitas inovações
5
tecnológicas, todos os serviços estão sendo modificado para as empresas conseguir

transmitir esse melhor atendimento aos clientes (CHURCHILL e PETER, 2007).
Diante de toda essa necessidade, o marketing necessita sempre estar
presente e focado para a melhor satisfação do cliente. Alguns autores apresentam
esse conceito.
Os autores Churchill e Peter (2007, p. 4) afirmam que:
Marketing é o processo de planejar e executar a concepção,

estabelecimento de preços, promoção a distribuição de idéias,
produtos e serviços, a fim de criar trocas que satisfaçam metas
individuais e organizacionais.
Na mesma percepção, Cobra (1993) afirma que o marketing é uma atividade

voltada à satisfação das necessidades e desejos, respeitando e preservando os
recursos naturais, onde o objetivo sempre é buscar o aprimoramento da qualidade
de vida das pessoas.
Segundo Limeira (2003, p. 2), “Marketing é uma palavra em inglês que
significa Mercado [...], assim entende-se que uma empresa ou pessoa pratica
marketing quando tem o mercado como a razão e o foco de suas ações”.
Conforme Kotler e Armstrong (1998, p. 3), “marketing deve ser compreendido
não só no antigo sentido vender, mas também de satisfazer as necessidades dos
clientes”.
Segundo estes mesmos autores (1998, p. 3), ”marketing é como um processo
social e gerencial através do que os indivíduos e grupos obtêm aquilo que
necessitam, criando e trocando produto e valores uns com os outros”.
Dessa forma, o marketing tem importância para as organizações, pois no
passado ele era visto somente como propaganda, venda de produtos e nada mais.
Hoje esta área da administração avalia a real necessidade dos consumidores,
auxiliando na criação de novos produtos e serviços, sempre buscando atrair, seduzir
e deixar o cliente fique satisfeito.
O papel social do marketing é sem dúvida satisfazer as necessidades do
consumidor, criar hábitos de consumo, estimular a compra, mas muitas vezes ele é
confundido na expectativa de criar desejos de consumo de alguns produtos e
serviços que não atende a nenhuma necessidade (COBRA, 1997).
5
O marketing passou a ser entendido como função empresarial, criando valor e

gerando vantagem competitiva para a empresa, pois as organizações observaram
que a decisão final sobre as compras estava nas mãos dos clientes, então elas
passaram a adotar práticas como pesquisas de mercado, adequação dos produtos
segundo as características e necessidades dos clientes, desenvolvimento de
propagandas e vendas e expansão e diferenciação dos canais de distribuição
(LIMEIRA, 2003).
2.4.2 Conceito de Plano de Marketing
O plano de marketing é o responsável pela definição dos objetivos e das

estratégias a serem implantadas para o desenvolvimento de um produto ou serviço
da empresa no mercado, ele visa definir os meios de implementação operacional e
de avaliação de resultados (LIMEIRA, 2003).
Ele constitui uma importante tarefa de alocação de recursos e formulação de
estratégias em função dos objetivos empresariais e de marketing. O plano é
elaborado através de uma organização de todas as ações que a empresa pretende
para atingir os objetivos, sempre analisando as oportunidades de mercado (COBRA,
1993).
De acordo com Limeira (2003, p. 5), “as estratégias de marketing são:
segmentação, diferenciação, posicionamento e as táticas do composto de marketing
(produto, preço, promoção e ponto de distribuição)”. Se ele for bem elaborado, pode
se constituir como uma eficaz ferramenta de vendas, pois terá detalhes e
formalizadas as idéias necessárias para conseguir satisfazer as necessidades dos
clientes.
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 189) enfatizam “que muitas empresas
desenvolvem o produto, mas esquecem do plano de marketing que colocará o
produto no mercado”. E muitas atividades de marketing devem ocorrer mesmo antes
de um produto ser produzido e estar pronto para a distribuição e venda, pois ele já
definiria o mercado-alvo, o interesse ou não dos consumidores pelo produto a ser
fabricado, a previsão das vendas, entre outros detalhes importantes que devem ser
analisados antes da fabricação do produto.
5
Realizada a análise ambiental, interna e externa e dando continuidade ao

estudo, na seqüência, apresentam-se as metodologias que permitem conhecer as
necessidades e desejos dos potenciais consumidores.
2.4.3 Pesquisa de marketing
Segundo Mattar (2001) pesquisa de marketing é uma investigação

sistemática, controlada, empírica e critica de dados, com objetivo de descobrir ou
descrever fatos e de verificar a existência de relações previstas entre fatos ou
variáveis referentes ao marketing de bens de serviços e idéias, com tudo, o
marketing se torna uma área de conhecimento de administração.
Limeira (2008, p. 33) afirma que “pesquisa de marketing é uma ferramenta
imprescindível para a tomada de decisão de marketing possibilitando a eficácia do
processo de planejamento e do composto mercadológico”.
Malhotra (2006) salienta que a função da pesquisa de marketing é de
identificar, coletar e analisar e a disseminação da informação de objetiva e
sistemática, o uso da informação facilita a tomada de decisão relacionada com a
identificação e solução de problemas e oportunidade de marketing.
Em perspectiva mais abrangente, Malhotra (2006) afirma que as empresas
realizam as pesquisas de marketing por duas razões, primeiro para identificar e a
segunda para solucionar o problema de marketing. As pesquisas de marketing são
classificadas em:
 Pesquisa de identificação do problema: é realizada para ajudar a

identificar problemas que talvez não apareçam superficialmente, mas que
existem ou provavelmente irão existir no futuro. Exemplos de identificação
de problemas é a partição de mercado, características do mercado, a
imagem do produto ou da empresa, análise de vendas, entre outras.
 Pesquisa para a solução do problema: ocorre evidentemente após a
identificação do problema ou oportunidade, a fim de chegar ou encontrar
a uma solução. Os resultados obtidos serão utilizados para tomada de
decisão que irão solucionar problemas específicos de marketing
(MALHOTRA ,2006, p. 36).
5
Ainda neste contexto, Kotler e Armstrong (2003, p. 95) mencionam que a

pesquisa de marketing possui quatro etapas:
 Definição dos problemas e dos objetivos da pesquisa: o gerente

da organização e o pesquisador devem trabalhar juntos, onde o
gerente entende qual a melhor a decisão e o pesquisador
sabem onde encontrar as melhores informações necessárias.
 Desenvolvimento do plano de pesquisa: identificar as
informações necessárias, desenvolvendo um plano de como
coletar esses dados de maneira eficiente. O plano deve conter
as fontes dos dados existentes e detalhar as abordagens
específicas da pesquisa.
 Implementação do plano de pesquisa: coletar, processar e
analisar as informações coletadas. Tabulando os resultados
obtidos e calcular as médias e outras medidas estatísticas.
 Interpretação e apresentação dos resultados: interpretar os
resultados, tirar conclusões e apresentá-las à organização.
No mesmo sentido Limeira (2008, p. 35) afirma que “a primeira etapa da

pesquisa de marketing é identificar claramente o propósito da pesquisa para a
empresa”. O propósito da pesquisa de marketing engloba:
 O problema gerencial que é o motivo pelo qual se realiza a pesquisa,

onde pode ser uma oportunidade ou dificuldade percebida no mercado.
 O problema de pesquisa se refere às informações especificas que o
pesquisador deve procurar para auxiliar o problema gerencial
.
De forma mais abrangente, Mattar (2001) evidencia as diferentes
classificações dos tipos de pesquisas, e como podem ser classificados:
 Pesquisa exploratória: nesse tipo de pesquisa, o pesquisador busca um

maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em
perspectiva, normalmente é utilizado nos primeiros estágios quando a
familiarização, o conhecimento e a compreensão do fenômeno.
 Pesquisas conclusivas e descritivas: essa pesquisa se caracteriza por

possuir objetivos bem definidos, procedimentos formais, ser bem
5
organizados e dirigidos para a solução de problemas ou avaliação de

alternativas de cursos de ação. Alguns métodos que podem ser adotados
para a pesquisa são: entrevistas pessoais, entrevistas por telefone,
questionário pelo correio, entre outros.
 Pesquisa casual: nas diversas situações práticas no marketing, tais como

alterações de preços, escolha de um nome para um novo produto, qual o
melhor perfil para a equipe de venda, há necessidade do gerente de
marketing identificar as causas e efeitos entre as variáveis de decisão de
marketing e as variáveis de resultados. Cabe ressaltar que é uma tarefa
muito difícil.
A pesquisa de mercado é necessária para a resolução dos problemas de

marketing, projeta o método para coletar informação, gerencia e implanta o
processo de coleta de dados, analisa os resultados e comunica as descobertas e
suas implicações (KOTLER e ARMSTRONG, 2003).
2.4.4 Composto de Marketing
Nesta etapa do plano de marketing será apresentado o composto de

marketing, apresentando o produto, preço, praça e promoção, mencionando como
posicioná-los no mercado.
 Produto
Segundo Mccarthy e Perrault Jr (1997), o produto é tudo o que será ofertado

pela empresa ao consumidor – alvo, podendo ser um bem físico, um serviço, ou um
composto de ambos. Para isso, o primeiro fator que deve ser considerado é o
próprio produto, sua exigência pelo mercado, sua natureza, atributos, desenho e
aparência.
5
Preparar o produto para o mercado, de acordo com Dornelas (2001), é

direcionar o produto para atender às expectativas e necessidades do cliente – alvo
escolhido, no segmento do mercado definido. Dessa forma, a empresa busca
estabelecer uma imagem do produto para os clientes, buscando torná-lo melhor e
mais bem aceitável do que a concorrência.
Segundo Cobra (1991, p. 169), a estratégia de produto pode enfocar diversas
questões, como indicadas a seguir:
 Posicionamento do produto: é entendido como o lugar que o

produto ocupa na mente de um consumidor em relação aos
produtos concorrentes;
 Escopo: a estratégia de escopo de um produto é constituída
com base numa categoria como escopo de seu negócio, assim,
uma empresa pode fortalecer sua imagem de maneira tão
intensa que dificulta a entrada da concorrência;
 Design: uma unidade de negócios pode oferecer um produto
padrão ou um produto customizado. Enquanto os produtos
padronizados apresentam a vantagem de redução dos custos
de produção e comercialização com base na curva de
experiência, os produtos customizados com design exclusivo
podem ser mais competitivos;
 Inovação: o desenvolvimento de novos produtos pode ser
essencial ao crescimento de muitas empresas. A empresa
mantém sua competitividade quando consegue posicionar um
novo produto no mercado. A utilização dessa estratégia é
recomendável para fazer frente às inovações tecnológicas e
conquistar a confiança dos consumidores. Os riscos de
lançamento de um produto no mercado acabam por inibir a
iniciativa de empresa mais tímidas ou cautelosas. Essas
adotam a estratégia de imitação.
Para Ajzental e Cecconello (2008, p. 163) “produtos são as características de

qualquer bem, serviço, idéia, pessoa, instituição, etc. que potencialmente possui
valor de troca”.
“Produto ou serviço é dito certo ao consumo quando atende as necessidades
e desejos de seus consumidores” (COBRA, 1997, p. 28).
Sob a mesma concepção deste autor (1997, p. 28), um produto certo deve ter:
 Qualidade e padronização: características, desempenho e

acabamento;
 Modelos e tamanhos: que atendam as expectativas e
necessidades;
 Configuração: apresentação física, embalagem, marca e
serviço.
5
Na mesma linha, Kloter e Armstrong (2003, p. 48) classificam produto como

sendo “a combinação de bens e serviços que a empresa oferece para o mercado-
alvo”.
Diante das citações de vários autores percebe-se que o produto é o bem da
empresa, podendo ser peças ou serviços, ao qual dele ela consegue os valores
necessários para conseguir se manter no mercado, colocando em prática seus
objetivos e estratégias organizacionais.
 Preço
Kloter e Armstrong (2003, p. 48) conceituam preço como sendo “a quantidade

de dinheiro que os clientes têm de pagar para obter um produto”.
De acordo com Cobra (1997, p. 29), “o preço pode ser considerado: posto na
fábrica, posto no cliente, atacadista, varejista ou distribuidor, líquido com desconto
ou bruto sem desconto, desconto por qualidade.
Segundo os autores Churchill e Peter (2007, p. 20), preço refere-se “a
quantidade de dinheiro ou outros recursos que se deve ser dada em troca de um
produto ou serviço”.
Para Ajzental e Cecconello (2008, p. 163) “preço são as variáveis que
refletem o custo do produto para o consumidor, como o preço propriamente dito,
condições de pagamento, aceitação ou não de cartões de crédito, entre outras”.
Já Martins (2003, p. 218), menciona que para formar o preço de venda,
Sem dúvida é necessário conhecer o custo do produto; porém essa

informação, por si só, embora seja necessária, não é suficiente. Além
do custo, é preciso saber o grau de elasticidade da demanda, os
preços de produtos dos concorrentes, os preços de produtos
substitutos, a estratégia de marketing da empresa etc., e tudo isso
depende também do tipo de mercado em que a empresa atua que vai
desde o monopólio ou do monopsônio até a concorrência perfeita,
mercado de commodities etc.
6
Churchill e Peter (2005, p. 314) afirmam que “para determinar os preços

apropriados para seus produtos, os profissionais de marketing podem aplicar
conceitos econômicos como curvas de demanda e análise original”.
Concluindo, observa-se que o preço praticado nas empresas deve-se ser
levado em consideração fatores econômico e análises dos produtos e serviços
prestados, para dessa forma conseguir atender a necessidades dos clientes da
forma adequada.
 Praça
O produto deve estar sempre acessível ao consumidor, e o local onde ele

será posicionado interfere no momento da venda, pois a “escolha do ponto para o
produto ou serviço relaciona-se com a escolha do canal de distribuição: atacado,
varejo ou distribuidor; ao transporte e a armazém” (COBRA, 1997, p. 29).
Para Ajzental e Cecconello (2008, p. 163) “praça é tudo o que relaciona à
distribuição, localização física e logística envolvida para fazer um produto chegar as
mãos do consumidor”.
Churchill e Peter (2005, p. 20), mencionam que “praça refere-se a como
produtos e serviços são entregues aos mercados para se tornarem disponíveis para
troca”.
 Promoção
Basta, Marchesini e Oliveira (2006, p. 44) mencionam que “a organização

estabelece diversas formas de comunicação que visam promover os seus produtos,
serviços, benefícios, valores e marca, bem como fortalecer o relacionamento com os
clientes”.
Cobra (1997, p. 29) afirma que “o composto promocional do produto ou
serviço compreende a publicidade, as relações públicas, a promoção de vendas, a
venda pessoal e o merchandising”.
6
Kloter e Armstrong (2003, p. 48) dizem que “promoção envolve as atividades

que comunicam os pontos fortes do produto e convencem os clientes-alvo a comprá-
lo”.
2.4.5 Formação do preço
Para determinar o preço de uma venda é necessário determinar questões

fundamentais dentro da empresa, pois se praticar um preço muito alto poderá perder
a venda e se for um preço muito baixo não terá o retorno esperado, mas em muitos
casos e vários ramos de negócios, os preços são impostos pelo mercado e as
empresas necessitam se ajustar e verificar os preços dos concorrentes (HOJI, 2000).
Nesse contexto, o mesmo autor (2000, p. 358) afirma que “por mais impositivo
que seja o preço de mercado, a empresa não deve vender um produto que gere
retorno negativo no longo prazo, a não ser que ela tenha objetivos estratégicos ou
outras vantagens e interesses definidos”.
Para se estabelecer o preço do produto ou serviço, deve-se levar em
consideração fatores internos e externos, conforme os autores Kotler e Armstrong
(2003, p. 263) apresentam na figura 6 a seguir:
FiguraFatores internos
6 - Fatores que afetam a decisão do preço Fatores externos
Fonte: Kotler e Armstrong (2003, p. 263)
- Objetivos de marketing - Natureza do mercado
- Estratégia de mix Decisõ
e demanda
de marketing es de
- Concorrência
Portando, esses fatores devem ser
- Custos preço
conhecidos e analisados pela organização
- Outros fatores
- Consideraçõ
paraesque ela consiga determinar um preço justo e correto ambientais
no momento de efetuar a
(economia,
organizacionai
venda, “pois a receita de uma empresa é um reflexo direto de dois componentes:
revendedores,
volume de vendas e preço do produto. Uma pequena mudança no preço pode
6
influenciar drasticamente a receita total (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997,

p. 333).
2.4.6 Composto de marketing expandido para serviço
As pessoas, os processos e a prova física, que são os três novos elementos

do composto de marketing de serviços, estão incluídos no composto de marketing
tradicional como elementos separados por estarem dentro do controle da empresa, e
qualquer um deles, ou mesmo todos, podem influenciar a decisão inicial do cliente
de comprar um serviço (ZEITHAML e BITNER, 2003).
Neste sentido, são apresentadas na seqüência as características e a
importância de cada composto de marketing expandido para serviço.
2.4.6.1 Pessoas
A variável pessoa abrange todos os agentes humanos que desempenham um

papel no processo de execução de um serviço e influenciam nas decisões do
comprador, e nas percepções dos funcionários da empresa, o cliente e outros
clientes no ambiente de serviços (ZEITHAML e BITNER, 2003).
A satisfação do funcionário e do cliente de uma empresa de prestação serviço
está claramente relacionada, porque uma empresa de serviços quer tornar seus
clientes satisfeitos e a satisfação dos funcionários deve ser levada em consideração,
pois a imagem pública de uma empresa de serviços é o seu pessoal de contato
(HOFFMAN e BATESON, 2003).
Gianesi e Corrêa (1994, p. 40), mencionam que “pessoas no composto de
marketing de serviços, são indivíduos que desempenham algum papel na prestação
de serviço, podendo ser funcionários ou até mesmo outros consumidores”.
Portanto, conclui-se a partir dos autores citados anteriormente que a variável
pessoa é de grande importância para uma organização, pois tantos clientes internos
ou externos, fornecedores, e demais pessoas envolvidas devem ser sempre bem
6
tratadas, pois umas necessitam das outras para ampliar sua rede de conhecimentos
e experiências.
2.4.6.2 Processos
O variável processo abrange os procedimentos, mecanismos e o roteiro

efetivo de atividades através dos quais o serviço é executado – os sistemas de
execução e de operação dos serviços (ZEITHAML e BITNER, 2003). Este composto
de marketing abrange em duração do ciclo de fabricação/entrega; sistemas de
treinamento e remuneração; políticas e procedimentos.
Os processos se referem às maneiras de uma organização fazer negócios, os
processos podem ser simples ou bastante complicados, muito coerentes ou
extremamente diversificados (KOTLER, HAYES e BLOOM, 2002).
Concluindo, Lovelock e Wright (2006, p. 22) descrevem que o processo no
composto de serviços é “um método particular de operações ou série de ações,
normalmente envolvendo passos que precisam ser dados em uma seqüência
definida”. Por isso que esse composto mercadológico demonstra a forma que o
serviço é executado e que ações são determinadas para os funcionários realizarem
um serviço para os clientes.
2.4.6.3 Prova física
O composto mercadológico em serviço prova física diz a respeito de

disposição de objetos, materiais utilizados, formas/linhas, luzes e sombras, cor,
temperatura, ruído. Essa variável abrange o ambiente no qual o serviço é executado
e onde a empresa interage com o cliente, assim como qualquer componente tangível
que facilite o desempenho ou a comunicação do serviço (ZEITHAML e BITNER,
2003).
A administração eficaz da prova física é particularmente importante para
empresas de serviços, por causa da intangibilidade dos serviços, os clientes não têm
6
fontes objetivas de informações ao fazer avaliações, para isso, muitas vezes eles
examinam a evidência física que cerca o serviço (HOFFMAN e BATESON, 2003).
A prova física visa compensar o fato de os serviços serem inerentemente
intangíveis e, por isso, não poderem ser observados, tocados ou sentidos (KOTLER,
HAYES e BLOOM, 2002).
De acordo com as afirmações dos autores anteriormente apresentadas,
entende-se que a prova física significa o ambiente onde os serviços são realizados,
seu clima, sua estrutura. É possível verificar que estes devem sempre estar bem
estruturados e organizados, pois dessa forma oferece mais conforto para as pessoas
que dela necessitam.
2.4.7 Marketing de relacionamento
Churchill e Peter (2005, p. 10) afirmam que “no marketing de relacionamento,

as empresas criam relacionamentos de longo prazo com seus clientes, sendo que a
receita e os lucros que foram obtidos através deste relacionamento, tendem a
compensar o aumento dos custos”.
Dessa forma, os autores (2005) ainda apresentam dois tipos de relações que
as empresas podem exercer com seus clientes:
 Relacionamentos diretos: os profissionais de marketing possuem o

conhecimento de seus clientes, através do nome e podem comunicar-se
diretamente com eles através de telefone, e-mail, fax ou até mesmo
pessoalmente.
 Relacionamentos indiretos: os profissionais de marketing, não possuem o
conhecimento individual de seus clientes, mas os seus produtos têm um
significado muito importante para os clientes, por serem marcas que os
clientes consideram como confiáveis. Ex: Coca-Cola, Bombril, entre outras.
Diante disso, Kotler e Armstrong (2004, p. 474) relatam que o marketing de

relacionamento, é “criar, manter, e aprimorar fortes relacionamentos com os clientes
e outros interessados”.
6
Nesse mesmo contexto, Vavra (1993, p. 17) menciona que “a busca de novos
clientes envia profissionais de marketing para a missão quixotesca, enquanto as
empresas mantêm garantida a sua base atual de clientes”.
Mckenna (1992, p. 181), conclui que “conquistar a mente do consumidor é o
principal desafio do marketing. A mente do consumidor pode ser vista como um
concorrente ou como uma arma competitiva”.
Portanto, conquistar e manter um relacionamento com os clientes é de suma
importância para a as empresas, pois é através destes que elas conseguem obter o
lucro e o objetivo desejado.
2.4.8 Marketing de segmento
Cada cliente tem seu desejo e sua necessidade específica e as organizações

precisam cada vez mais estarem adeptos em satisfazê-los e para isso eles utilizam o
marketing de segmento ao qual “elas adaptam um composto de marketing e um
único mercado alvo ou usam compostos de marketing separados para atender as
necessidades de diferentes mercados alvos” (CHURCHILL e PETER, 2005, p.
206).
Após apresentado o plano de marketing, na seqüência será conceituado o
plano operacional, onde aborda-se a localização, o arranjo físico, o fluxograma de
processos e compras.
2.5 PLANO OPERACIONAL
A elaboração do plano operacional é satisfatório para alinhar os esforços

internos em direção aos objetivos estratégicos da organização. Apresenta as ações
que a empresa está planejando em seu sistema produtivo, ou seja, para
desempenhar o trabalho para a o qual ela foi criada. Deve conter informações
operacionais atuais e previstas de fatores como: layout, percentual de entregas
6
desenvolvimento de produto ou serviço e lucratividade (LONGENECKER, MOORE e

PETTY, 1997).
É o momento de decidir o local que a empresa será instalada, as vias de
acessos e estacionamento. Também deve-se descrever como será seu layout, o
fluxograma das tarefas, analisando, etapa por etapa, como será a fabricação dos
produtos, a venda de mercadorias, a prestação dos serviços e, até mesmo, as
rotinas administrativas.
2.5.1 Localização
O sucesso de um empreendimento depende, em grande parte, do local onde

irá instalar. A localização de uma empresa afeta tanto sua capacidade de competir
quanto outros aspectos, internos e externos (CORRÊA, 2004).
Para definir a localização do negócio, o empreendedor deve fazer uma
pesquisa de mercado, avaliando informações relevantes, tanto do seu público alvo
como de seus concorrentes e ficar atento, pois os fatores que influenciaram na
decisão de localização da empresa podem sofrer alteração ao longo do tempo. Por
isso os custos e as conseqüências devem ser considerados em longo prazo também
(ROCHA, 2008).
Seguindo a mesma abordagem este autor (2008) analisa que dependendo do
ramo da empresa, alguns fatores são mais importantes que outros, como no caso de
empresas de comércio e serviços, onde devem ser analisados:
 A proximidade com os clientes;

 Facilidade de acesso à empresa;
 Disponibilidade de estacionamento;
 Força da concorrência;
 Fluxo de pedestres e veículos;
 Hábito de compra e poder aquisitivo dos consumidores;
 Disponibilidade de mão-de-obra.
6
São vários os fatores e pesquisas que levam a empresa a escolher o locar

que ela acha ideal para a implantação do negócio, mas no geral, independente do
ramo que a empresa vai atuar, Rocha (2008) cita quatro componentes que são
essenciais para o sucesso do empreendimento:
 Os clientes: atendendo os produtos e serviços nas especificações corretas;

 Os empreendedores: oferecendo o retorno aos investimentos;
 Os empregados: dando as condições adequadas de trabalho e valorização
para que os mesmos dêem à produtividade programada;
 A comunidade: para que se sinta plenamente integrada ao meio onde a
empresa esta inserida.
2.5.2 Arranjo físico (Layout)
Rocha (2008) menciona que arranjo físico é a atividade feita para organizar
fisicamente os recursos de transformação e aqueles que ocupam espaço dentro de
um ambiente de trabalho, é a forma como estão organizadas as máquinas,
equipamentos, pessoas, materiais, produtos, entre outros.
Conforme o mesmo autor (2008), os principais focos do arranjo físico é
maximizar a funcionalidade do processo, organizar o ambiente de trabalho e
aperfeiçoar a área física disponível, de modo a:
 Reduzir o tempo de execução das atividades, permitindo menor intervalo de

tempo entre o ciclo de fabricação dos produtos;
 Utilizar de melhor forma o espaço físico;
 Reduzir ao mínimo a movimentação de materiais, produtos e pessoas;
 Evitar investimentos desnecessários;
 Aperfeiçoar o fluxo produtivo, posicionando os postos de trabalho de forma a
garantir uma maior produtividade;
 Oferecer melhores condições de trabalho aos funcionários;
 Permitir manutenção e possibilitar supervisão de produção e de qualidade.
6
Para Slack, Chambers e Johnston (2007), o arranjo físico se preocupa com o

posicionamento físico dos recursos, pois defini-lo é decidir onde será colocado as
maquinas, equipamentos, móveis, funcionários, entre outros. Ele também determina
a maneira como os recursos transformados fluem pela operação, pois, muitas vezes,
mudanças pequenas que se aplicam na empresa podem afetar o fluxo de pessoas e
materiais, influenciando a produção e custo.
Muitas das empresas iniciam sem um arranjo físico adequado. A empresa vai
crescendo e ele não é aperfeiçoado, fazendo com que as rotinas de trabalho não
tenham um processo correto. Isto ocorre porque quando a empresa não tem um
layout adequado, os funcionários necessitam se movimentar mais tempo, e quanto
mais se movimenta, mais de cansam e quanto mais cansadas, tornam-se menos
produtivas. Faz-se necessário ter um projeto do processo, por isso é necessário ter
um layout que seja adequado e corresponda às necessidades e a realidade da
empresa. Sendo assim, os funcionários poderão desenvolver as atividades de forma
mais produtiva, otimizando o tempo e se deslocando de forma eficiente. (ROCHA,
2008).
Sob a mesma concepção, Krajewski e Ritzman (2004, p. 196), afirmam que
antes dos gestores tomarem a decisão de como elaborar o arranjo físico, devem
pensar em quatro perguntas:
 Que centros ao arranjo físico devem incluir? Os centros devem

refletir as decisões sobre o processo e maximizar a
produtividade.
 Quanto espaço e capacidade cada centro necessita? Espaço
inadequado pode reduzir a produtividade, tirar a privacidade
dos funcionários e até criar perigos para a saúde e a
segurança. No entanto, um espaço excessivo representa um
desperdício, pode reduzir a produtividade isolar os funcionários
desnecessariamente.
 Como deve ser configurado o espaço de cada centro? A
quantidade de espaço, a forma e os elementos em um centro
encontram-se inter-relacionados. Por exemplo, a colocação de
uma mesa e uma poltrona em relação aos outros móveis é
determinada pelo tamanho e o formato do escritório.
 Onde cada centro deve ser localizado? A localização pode
afetar significativamente a produtividade. Por exemplo, os
funcionários que precisam interagir face a face com freqüência
devem ser colocadas em uma localização central em vez de
localização distintas e afastadas.
6
Convém enfatizar que, se o arranjo físico elaborado sem critérios ele também
implica em gastos desnecessários para a organização, por isso que na sua
execução devem buscar soluções flexíveis que permitem modificações, quando o
ambiente de trabalho exigir e que esteja preparado para atender as necessidades
desejáveis.
Rocha (2008) apresenta os quatro tipos de arranjos físicos para cada
empresa utilizar o que melhor se aplique ao seu trabalho.
No quadro 3 são abordados os aspectos relevantes de cada um e o que difere
um do outro.
Características Vantagens Desvantagens Exemplos
Visa à - Fabricação de - Alto Empresas que

produção de produtos investimento; operam com
um produto padronizados; - Falta de bebidas de alto
específico. Os - Elevada flexibilidade; consumo;
postos de produção; - Custo elevado empresas
trabalho são - Estoque se a capacidade automotivas;
alinhados em reduzidode for subutilizada; toda empresa
ordem de material em - Parada em um que tem alta
produção. O processo; posto implica a produção de
fluxo de - Facilidade de paralisação da produtos iguais;
Arranjo trabalho entre planejamento; linha; restaurante de
físico um fluxo e outro - Menor controle - Possibilidade de auto serviço.
linear não é de produção; não uso da
interrompido, a - Menor capacidade total
transferência de especialização dos postos.
produtos entre de mão-de-obra;
eles é feita de - Menor custo
forma contínua. unitário de
produção.
Os postos com - Menor - Quantidade - Oficina
funções investimento; elevada de mecânica com
semelhantes - Operações não produtos em máquinas tipo
são agrupados seqüenciadas; processo; tornos, fresas,
em conjunto, na - Medição de - Movimentação furadeiras;
mesma área de desempenho elevada de - Oficina
trabalho. Cada facilitado; material e de mecânica de
setor fica num - Fácil produtos, automóveis;
espaço, adaptação de dificultando o - Lojas de
Arranjo constituindo-se vários produtos; controle; departamentos;
físico numa seção - Melhor - Difícil -
funcional específica. utilização dos planejamento; Supermercados;
postos de - Produção
trabalho relativamente
(flexibilidade); baixa;
- - Tempo de
fabricação não
7
padronizado.
Arranj Todos os - Melhor - Os produtos não - Seção

o físico postos estão integração das são padronizados eleitoral;
celular organizados em pessoas; - Maior - Empresa de
uma única área - Menor estoque investimento; confecção de
, compondo um intermediário; calças,
arranjo, - Menos tempo camisetas,
formando uma perdido com estamparia.
célula de mudança de
produção. produto;
- A
responsabilidade
do trabalho recai
sobre um grupo
definido;
- Maior
velocidade e
eficiência de
trabalho;
- Flexibilidade.
Fixa os - Possibilidade - Trabalhos - Empresas de
produtos e de mudança de específicos e construção civil
movimenta os pessoal à nada e naval, pelo
materiais, medida que o padronizados, fato de os
Arranjo funcionários, projeto vai exigindo produtos serem
físico fixo máquinas e evoluindo, com acompanhamento muito grandes;
ou ferramentas. isso não fica direto de um - Construção de
posicional ninguém parado supervisor e um edifício;
tornando isso coordenador. - Sala de
custo para a cirurgia
empresa.
Quadro 3 - Tipos de Arranjos Físico

Fonte: Adaptado de Rocha (2008 p. 107-119)
É comum as empresas não adotarem um único arranjo físico na sua

disposição organizacional. Em função do tipo de trabalho os layouts acabam se
misturando e utilizando mais de um para melhor desenvolver as tarefas,
possibilitando vantagens para a empresa e para o processo (ROCHA, 2008).
Mas sempre que elaborar um arranjo físico deve ficar atento para: deixar
espaço suficiente para que os equipamentos possam ser acessados e o
deslocamento das pessoas; não ocupar espaços reservados a escadas, portas e
elevadores; permitir fluxo progressivo e contínuo; reservar aos funcionários boas
condições de trabalho; preservar o meio ambiente, entre outros (ROCHA, 2008).
7
2.5.3 Fluxograma de processos
Os gestores possuem muitas dificuldades em controlar os processos de forma

fácil de ser entendida, onde as respostas sejam transparentes e a ação gerencial se
mostre de forma clara e objetiva. Então foi com esse objetivo que surgiram várias
ferramentas de trabalho, que auxiliam nos controles, para uma melhor qualidade dos
serviços, dentre elas o fluxograma (ROCHA, 2008).
Krajewski e Ritzman (2004, p. 43) apresentam o fluxograma “como sendo um
registro que traça o fluxo de informações, clientes, funcionários, equipamentos ou
materiais em um processo. Não existe um formato único”.
Em certos casos, os fluxogramas são traçados sobre o arranjo físico de um
local, onde apresenta o caminho seguido pela pessoa, material ou equipamento e
nesses casos é possível identificar possíveis falhas durante a execução de
determinado serviço, como: o tempo total decorrido, as perdas por problemas de
qualidade, a freqüência de erros, a capacidade, o custo, entre outros (KRAJEWSKI e
RITZMAN, 2004).
Para Rocha (2008, p. 299), o fluxograma “é o registro gráfico das operações,
composta também pelos transportes, inspeções, demora e estoques, na seqüência
em que ocorrem, definindo um fluxo de trabalho”.
Percebe-se que o fluxograma tem satisfação quando utilizado de forma
correta, mas infelizmente não é o que acontece em muitos casos, onde elabora-se
um fluxograma para a utilização, mas posterior, em função de algumas mudanças na
empresa necessita alterá-lo, o que na maioria das vezes não é feito, causando
problemas na sua execução.
2.5.4 Compras
Slack, Chambers e Johnston (2007), mencionam que a função de compras é

estabelecer contratos com os fornecedores, a fim de adquirir materiais e serviços,
sendo para serem utilizados na produção da empresa ou auxiliar a empresa a
manter seus trabalhos, como alimentação para funcionários, combustível para os
veículos, entre outros.
7
No mesmo entendimento, Longenecker, Moore e Petty (1997), mencionam

que “o objetivo de compras e obter materiais, mercadorias, equipamentos, e serviços
necessários para atender as metas de produção e/ou marketing”.
“Para os compradores serem eficazes, precisam compreender tanto as
necessidades de todos os processos da empresa, como as capacitações dos
fornecedores que podem fornecer produtos e serviços para a organização” (SLACK,
CHAMBERS e JOHNSTON, 2007, p. 417).
Estes mesmos autores (2007, p. 417) apresentam um roteiro que o
comprador deve fazer na empresa:
 Manter uma base de dados extensa sobre os fornecedores

potenciais;
 Preparar requisição formal e enviar aos fornecedores potenciais
para que estes possam preparar cotações para a empresa;
 Examinar as cotações recebidas e selecionar o fornecedor para
efetuar a compra;
 Preparar o pedido de compra e enviar ao fornecedor;
 Discutir detalhes técnicos, caso sejam necessários, para ter
certeza de que o fornecedor entendeu o que foi pedido;
 O fornecedor envia o produto ou serviço para a empresa;
 Assim que for recebido pela empresa, quem o fizer, deve avisar
ao comprador esse recebimento e “alimentar” nos
procedimentos da empresa.
Slack, Chambers e Johnston (2007), destacam que grandes partes das

empresas adquirem muitos produtos e serviços, sendo que o volume e o valor
dessas compras têm crescido à medida que as organizações têm-se concentrado
em seus processos fundamentais. Por isso a área de compras tem alguns objetivos
básicos, mas de suma importância, onde os materiais e serviços adquiridos devem:
 Ser comprados na qualidade certa: os fornecedores têm sidos encorajados a

garantir que assumem eles próprios as responsabilidades de fornecer correto
da primeira vez e, além disso, são solicitados a certificar para a empresa
compradora que os níveis de qualidade são alcançados. Muitas das vezes, os
fornecedores podem ter sua qualificação certificada, o que garante que seus
sistemas e processos estão em conformidade com normas internacionais,
como a ISO 9000, por exemplo.
7
 Ser comprados para entrega rápida: em algumas empresas em que a

concorrência é baseada em resposta rápida ou a demanda é incerta, um dos
objetivos principais de compras será encontrar fornecedores que possam
oferecer respostas ágeis, pois numa demanda inesperada e imprevisível,
como mudança de moda, por exemplo, na escolha dos fornecedores precisa
ser vistos se eles são capazes de ter essa agilidade.
 Ser comprados para entrega no momento certo e na quantidade correta:
entregas atrasadas ou incompletas podem causar faltas e quebra no
andamento suave de uma operação, pois quando o fornecimento é incerto, a
operação pode ter que manter estoque como esforço de tentar compensar
sua falta de confiança.
 Ser comprados para reter flexibilidade: flexibilidade de suprimento, seja em
termos de mudança de especificação, mudança de tempo de entrega ou
mudança de qualidade, é valiosa para aquelas operações que estão
operando em mercados incertos ou de mudanças rápidas. Se a flexibilidade é
algo desejado a equipe de compras poderá, algumas vezes, escolher comprar
de uma fonte particular privilegiando seu potencial futuro em vez de seus
benefícios imediatos diretos.
 Ser compradas ao preço correto: quando a mercadoria é comprada ao preço
correto gera vantagem de custo para a empresa, pois as compras causam
impacto significativo nos custos de qualquer operação e nos lucros da
organização.
Conforme o que abordam os autores anteriormente mencionados, observa-se

que o departamento de compras tem uma grande responsabilidade dentro da
organização, pois suas tarefas influenciam em vários setores, desde a fabricação de
uma pequena peça até na contabilização dos lucros.
E continuando sobre departamentos importantes na organização, a seguir
apresenta-se o plano de gestão de pessoas, que será comentado sobre
recrutamento, seleção e treinamento e desenvolvimento.
7
2.6 PLANO DE GESTÃO DE PESSOAS
A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade de alguns

proprietários de empresas. Ela depende de vários aspectos, como a cultura que
existe na organização, a estrutura organizacional adotada, as características do
contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos
internos e demais procedimentos (CHIAVENATO, 1999).
Muitos gestores de empresas, principalmente as pequenas, não entendem ser
necessário um setor de recursos humanos na organização, pois não percebem
render lucros. Mas na verdade, se essa área for bem estruturada e consiga trabalhar
de forma clara irá trazer rendimentos excelentes para a empresa, de forma indireta,
mas possivelmente trará, pois o funcionário que se sente valorizado vai
desempenhar suas funções de forma eficiente, pois ele sabe que a empresa se
preocupa com ele (CHIAVENATO, 1999).
Em muitas empresas, esse setor fica sob a responsabilidade do proprietário
da organização e muitas das vezes por falta de tempo não consegue desempenhar
e criar novas maneiras de motivar e direcionar o funcionário e como as pessoas
passam a maior parte de suas vidas trabalhando dentro das organizações e
dependem destas para atingir seus objetivos pessoais e profissionais, não podem se
sentir “esquecidas”, pois seu trabalho não renderá (CHIAVENATO, 1999).
Dessa forma a área de gestão de pessoas desempenha seu papel desde o
recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento dos funcionários. Os tópicos
seguintes explicarão os conceitos de cada uma dessas etapas.
2.6.1 Recrutamento
A forma como o recrutamento é elaborado auxilia na agilidade no momento de

selecionar as pessoas certas para os lugares certos, ele estabelece a base para os
relacionamentos humanos de uma empresa, pois “a cada pessoa que contratada se
determina o quanto seu potencial de sucesso pode ser grande ou o quanto seu
fracasso pode ser terrível” (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p. 446-447).
7
Ele é o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo

específico, deve anunciar a disponibilidade do cargo no momento e atrair candidatos
qualificados para disputá-lo. O mercado onde a organização deve tentar buscar
candidatos deve ser interno, externo ou os dois juntos. (CHIAVENATO, 1999).
Para um melhor entendimento, Chiavenato (1999) aponta os conceitos e
pontos fortes e fracos do recrutamento interno e externo:
Conceitos Pontos Fortes Pontos Fracos

Atua sobre os
- Aproveita o melhor - Pode bloquear a
candidatos que
potencial humano da entrada de novas
estão trabalhando na
organização; idéias;
organização, isto é,
- Motiva e encoraja o - Favorece a rotina
Recrutamento promovê-los ou
desenvolvimento atual;
Interno transferi-los para
profissional dos - Mantém quase
outras atividades.atuais funcionários; inalterado o
- O custo financeiro patrimônio humano
é menor; da organização;
- Incentiva a - Funciona como um
permanência dos sistema fechado de
funcionários e a sua reciclagem contínua.
fidelidade à
organização.
Focaliza os - Induz sangue novo - Afeta
candidatos que na organização; negativamente a
estão no mercado, - Enriquece o motivação dos atuais
buscando uma vaga patrimônio humano funcionários;
Recrutamento de trabalho por novos talentos e - Reduz a fidelidade
Externo habilidades; dos funcionários ao
- Incentiva a oferecer
interação da oportunidades a
organização com o estranhos;
mercado; É mais custoso,
- Renova a cultura oneroso e
organizacional e a demorado;
enriquece com - Exige esquema de
novas aspirações. socialização para os
novos funcionários.
Quadro 4 - Recrutamento Interno e Externo
Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999 p. 92-93)
No quadro 4 apresentado pode-se observar que existem vantagens e

desvantagens a respeito dos tipos de recrutamento, mas cabe a empresa decidir
qual tipo ela se aplica, como por exemplo, numa empresa pequena, mesmo o
recrutamento interno tendo suas vantagens, talvez não se adapte para ela, pois são
poucos os funcionários, e em muitos casos quando são contratados novos
7
funcionários é razão de novas vagas que estão surgindo, pois a empresa está
crescendo.
2.6.2 Seleção
Após fazer o recrutamento vem à etapa da seleção, verificam-se quais

candidatos serão bem sucedidos e contratados. Deve-se fazer uma previsão de que
a pessoa contratada irá desempenhar com sucesso sua nova tarefa. Mas se a
decisão foi correta ou não só se sabe quando o candidato estiver trabalhando no
cargo e desempenhando bem ou mal sua tarefa (ROBBINS, 2005).
Porque todas as pessoas são diferentes umas das outras e por isso é
necessário fazer a seleção, pois uma não tem talento para determinada vaga e tem
para outra e assim vice e versa, pois as pessoas diferem entre si tanto na
capacidade de aprender uma tarefa como na maneira de executá-la.
Chiavenato (1999, p. 107) afirma que seleção é o
Processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de

candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para
a posição disponível, considerando as atuais condições do mercado.
Portanto, conhecer bem os requisitos de emprego e as capacidades e

características dos candidatos individuais permitem uma seleção mais criteriosa de
pessoas para cargos específicos. Não se pode selecionar simplesmente pela
experiência a antecedentes pessoais, deve estar bem atendo, preparado e
capacitado, especialmente quando quem irá selecionar é amigo ou conhecido do
candidato.
7
2.6.3 Treinamento e desenvolvimento
O treinamento é um meio para alavancar o desempenho no cargo, pois a

pessoa é preparada para desempenhar de maneira eficiente as tarefas específicas
do cargo que deve ocupar. Por ser responsável pelo capital intelectual das
organizações, o treinamento é a fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas
contribuam para os resultados do negócio, de maneira eficaz de agregar valor à
organização e aos clientes (CHIAVENATO, 1999).
Sobre essa mesma concepção, este autor (1999, p. 293 e 323) define
treinamento como o “processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos
para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos
objetivos organizacionais” e desenvolvimento como sendo “um conjunto de
experiências organizadas de aprendizagem proporcionadas pela organização,
dentro de um período específico de tempo, para oferecer a oportunidade de
melhoria” (CHIAVENATO, 1999, p. 323).
O processo de treinamento e desenvolvimento tem significativa importância
para as empresas, pois se o funcionário é capacitado e a empresa continua
auxiliando no seu desenvolvimento, ele estará satisfeito, fazendo um trabalho de
forma produtiva com entusiasmo e a empresa terá retorno positivo, pois os
funcionários podem e devem desenvolver, mas muitos dos casos necessitam de
uma oportunidade para mostrar o seu talento (CHIAVENATO, 1999).
Mas, Boog (1999, p. 224) orienta que “a qualificação profissional não deve
ficar restrita ao corpo gerencial, é fundamental que seja acessível a todos os níveis
da organização” e é necessário que atenda as necessidades da empresa, a de
suprir as experiências do empregado, seus conhecimentos e habilidades e as
exigências do cargo e da área de atuação.
O mesmo autor (1999) apresenta algumas premissas de como evitar
desperdício de tempo e dinheiro quando for estabelecer um plano de treinamento e
desenvolvimento:
 Deve ser imediatamente aplicável;

 Estar ajustado à realidade e necessidade da empresa;
7
 Utilizar sempre que possível multiplicador interno, pois permite adequação do

conteúdo com a empresa;
 Deve ser avaliado sistematicamente;
 Incentivar o auto desenvolvimento, por meio de leitura, intercâmbio com
outras empresas, entre outros.
Nesse sentido, Boog (1999, p. 224) assevera que “é fundamental estabelecer

pré requisitos voltados à formação no momento de contratar novos empregados, o
que, ao longo do tempo, resultará em diminuição das necessidades de treinamento e
desenvolvimento interno”
Finalizadas as reflexões e abordagens sobre o plano de recursos humanos,
dá-se prosseguimento ao trabalho apresentando as teorias, conceitos e definições
do planejamento financeiro.
2.7 PLANO FINANCEIRO
Gitman (2002, p. 434) observa que o planejamento financeiro “mapeia os

caminhos para guiar, coordenar e controlar as ações de uma empresa para atingir
seus objetivos”. Pois ele é fundamental para saber antecipadamente o que a
organização vai necessitar para conseguir iniciar e manter o seu negócio.
Nesse mesmo contexto, este autor (1997, p. 588) ainda complementa que o
“processo de planejamento financeiro inicia-se com planos financeiros em longo
prazo, ou estratégicos, que por sua vez direcionam a formulação de planos e
orçamentos em curto prazo”
Já de acordo com Zdanowidz (1998, p. 22), a administração financeira
“centraliza-se na captação dos recursos necessários e na distribuição eficiente dos
mesmos, para que a empresa possa operar de acordo com os objetivos e as metas
a que se propõe a sua cúpula diretiva”.
Para Groppelli e Kikbakht (1998, p. 364), planejamento financeiro “é o
processo de estimar a quantia necessária de financiamento para continuar as
operações de uma companhia e de decidir quando e como a necessidade de fundos
seria financiada”. Existem vários aspectos importantes para se verificar o
7
planejamento financeiro necessário para o início de uma organização, como: a

receita bruta e líquida de venda, custos dos produtos vendidos, margem de
contribuição, despesas, entre outros.
Gitman (2002, p. 434) menciona dois aspectos que ele considera os mais
importantes:
 Planejamento de caixa: que envolve a preparação do orçamento de

caixa da empresa, constando entradas e saídas de receitas e
despesas;
 Planejamento de lucro: envolve a preparação de demonstrações
financeiras projetadas ou previstas para um determinado período de
tempo.
Desde o início do planejamento financeiro os dados devem ser analisados de

forma criteriosa e a mais próxima possível da realidade.
2.7.1 Análise de Sensibilidade
A análise de sensibilidade tem por objetivo trazer mais segurança para as

decisões financeiras, os valores obtidos fornecem variáveis mais críticas no projeto e
o grau de risco que uma ou outra variável pode apresentar (AJZENTAL e
CECCONELLO, 2008).
Segundo este mesmo autor (2008, p. 267) essa análise baseia-se nas
seguintes variáveis – chaves:
 Volume de vendas;
 Preços unitários;
 Gastos variáveis;
 Gastos fixos;
 Investimentos em permanente.
Bordeaux-Rêgo et a.l (2007, p. 116) afirmam que análise financeira “é útil em

ambientes de negociação (comprador versus fornecedor), na solicitação de
descontos ou de condições mais favoráveis, examinando em tempo real os seus
reflexos na viabilidade do projeto”.
8
Já, como fator negativo, esse mesmo autor (2007, p. 116) aponta que a
“análise de sensibilidade não considera a gama de valores que podem assumir as
suas variáveis em sua distribuição de probabilidades”.
“O produto final dessa abordagem é uma matriz de valores que mostra os
principais indicadores decorrentes de alterações, perante os valores projetados via
premissas assumidas” (AJZENTAL e CECCONELLO, 2008, p. 267).
O ponto mais importante da análise de sensibilidade é análise de retorno a
diferentes taxas de reaplicação, por meio de cálculo da TIRM e também as variações
cambiais, pois em países com instabilidade econômica deve ser efetuada a análise
de sensibilidade a variações diferenciadas de inflação para cada componente do
fluxo de caixa (CASAROTTO FILHO, 2002).
2.7.2 Análise de cenários
A análise se cenário “é uma abordagem comportamental que avalia o impacto

sobre o retorno de mudanças simultâneas em certo número de variáveis” (GITMAN,
2001, p. 314).
Bordeaux-Rêgo (2007, p. 117) afirma que:
É um método de análise de risco isolado de um projeto que leva em

consideração a sensibilidade do Valor Presente Líquido (VPL) a mudanças
em suas principais variáveis de decisão, bem como fornece os valores das
variáveis de acordo com a sua distribuição de probabilidades.
Para o uso desse método, o gestor financeiro solicita à equipe que irá
gerenciar o projeto o conjunto de circunstâncias mais pessimista, o mais otimista e o
mais provável, calcula-se o VPL esperado, o desvio padrão e o coeficiente de
variação (BORDEAUX-RÊGO, 2007).
8
2.7.3 Cálculo do Investimento Inicial
Ajzental e Cecconello (2008, p. 248) analisam os métodos tradicionais de

avaliação de investimento e apresentam três informações básicas para o momento
de tomada de decisão:
 Prazo de amortização do investimento (Payback)

 Ganho líquido após amortização do investimento (VPL)
 Capacidade de o projeto se pagar (TIR)
2.7.4 Projeto de Investimento
Lapponi (1996, p. 13) afirma que “a avaliação de projetos de investimento

ajuda na decisão de aceitar um projeto de investimento, visando à maximização do
retorno do capital investido”.
Para Souza e Clemente (2002, p. 69),
Um investimento, para a empresa, é um desembolso feito visando

gerar um fluxo de benefícios futuros, usualmente superior a um ano.
A lógica subjacente é a de que somente se justificam sacrifícios
presentes se houver perspectivas de recebimentos de benefícios
futuros.
Diante de decidir sobre um projeto de investimento, é muito importante avaliar

as diversas alternativas que atendem as especificações técnicas dos investimentos,
após isso se verifica quais delas são atrativas financeiramente e toma-se a decisão
sobre o investimento (SOUZA e CLEMENTE, 2004).
2.7.5 Fluxo de Caixa
Para Hoji (2000, p. 79), “o fluxo de caixa é um esquema que representa as

entradas e saídas de caixa ao longo do tempo. Em um fluxo de caixa, deve existir
pelo menos uma saída e pelo menos uma entrada (ou vice-versa)”.
8
Oliveira (2006, p. 117) destaca que “fluxo de caixa é a representação do

dinheiro que vai entrar e do dinheiro que vai sair do caixa. Seu principal objetivo é
evitar os incêndios causados por dívidas que devem ser pagas quando não há
recursos suficientes no caixa da empresa”.
Nesse mesmo entendimento, Zdanowicz (2004, p. 40) conceitua o fluxo de
caixa como sendo “um instrumento de programação financeira, que corresponde às
estimativas de entradas e saídas em certo período de tempo projetado”.
Todas as contas devem ser previstas no fluxo de caixa, qualquer que seja o
pagamento ou recebimento, por menor ou maior valor, deve constar tudo, reposição
de matéria-prima, pagamento de funcionários, energia elétrica, previsão de alguma
conta que já é prevista ou também de algum recebimento, pois o fluxo de caixa é a
comparação entre contas a pagar e a receber num determinado período de tempo
(OLIVEIRA, 2006).
Segundo, Oliveira (2006, p. 117), o procedimento para elaborar o fluxo de
caixa é bem simples;
 Somar todas as contas que serão recebidas no período;

 Somar todas as contas que deverão ser pagas no mesmo
período;
 Subtrair do total das contas a receber o total de contas a pagar.
Degen (1989, p. 148) apresenta as seguintes técnicas:
 Manter contabilidade de caixa;

 Estimar o fluxo de caixa histórico de negócios semelhantes;
 Projetar o fluxo de caixa em dólares;
 Fazer análise se sensibilidade do fluxo de caixa
Dornelas (2001, p. 168) apresenta a estrutura de um fluxo de caixa detalhado

mensalmente, conforme a ilustração 10.
De acordo com o mesmo autor (2001, p. 168), ele é composto por:
 Receitas: valor das vendas recebidas;

 Vendas: volume monetário do faturamento;
 Custos e despesas variáveis: custos que variam na mesma
proporção das variações ocorridas no volume de produção ou
em outra medida de atividade;
 Custos e despesas fixos: valores que de mantêm inalterados
independentemente das variações da atividade ou das
vendas.
8
Fluxo de Caixa Mensal

Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
RECEBIMENTOS
Receitas à vista
Receitas à prazo
Faturamento (vendas)
PAGAMENTOS
Custos/Desp. Variáveis
Compras à vista
Compras a prazo
Frete
Comissão
Impostos Variáveis
Terceirização
Custos Fixos
Salários
Encargos Sociais
Aluguel
Água
E. Elétrica
Telefone
Desp. Contador
Desp. banc/juros/CPMF
Pró-labore
Investimentos
Impostos Fixos
Outras Despesas
Custo Total
SALDO DE CAIXA
Figura 7 - Fluxo de Caixa Mensal

Fonte: Dornelas (2001, p. 168)
8
Oliveira (2006) destaca que se as contas a receber forem superiores às

contas a pagar, não necessitam nenhuma providência, porque significa que a
empresa esta conseguindo honrar com seus compromissos com seus próprios
recursos; mas se o valor de contas a pagar for maior do que o valor de contas a
receber, será necessário verificar alternativas de obter recursos, talvez deixar
alguma conta para ser paga numa próxima data, nesse caso verificar as que cobram
menos juros e multas.
O fluxo de caixa possui alguns objetivos muito importantes para a
organizaçao, Zdanowicz (2004, p. 41), cita alguns deles:
 Facilitar a análise e o cálculo na seleção das linhas de

crédito;
 Programar os ingressos e os desembolsos de caixa de forma
criteriosa;
 Permitir o planejamento de desembolsos de acordo com as
disponibilidades de caixa;
 Desenvolver o uso eficiente e racional do disponível;
 Financiar as necessidades sazonais da empresa;
 Estudar um plano saudável de empréstimos ou
financiamentos;
 Analisar a viabilidade de serem comprometidos os
recursos pela empresa;
 Determinar quanto de recursos próprios a empresa
dispõem em dado período.
De acordo com o mesmo autor (2004, p. 42), “as principais alterações nos
saldos de caixa decorrem de fatores externos e internos”, conforme apresenta no
quatro seguir:
8
- Declínio das vendas

- Expansão ou retação do mercado
- Elevação dos níveis de preços
FATORES EXTERNOS - Concorrência
- Inflação
- Alterações nas alíquotas de impostos
- Inadimplência
- Alteração na política de vendas
FATORES INTERNOS - Decisões na área de produção
- Política de compras
- Política de pessoal
Quadro 5 - Alterações nos saldos de caixa
Fonte: Adpatado: Zdanowicz (2004)
Numa primeira verificação, o fluxo de caixa parece ser bem simples, mas
segundo Degen (1989, p. 148), sua aplicaçao em um novo negócio acarreta
algumas dificuldades, decorrentes dos seguintes aspectos:
 Num novo negócio, as entradas e saídas resultantes de

algumas atividades são de difícil estimaçao;
 Há dificuldades em prever os valores futuros das entradas e
saídas de caixa, devido a incertezas quanto aos índices
de inflaçao;
 Há dificuldade em quantificar o impacto, sobre as entradas e
saídas do caixa, dos riscos do novo negócio.
Portando, a empresa deve ser organizada e todos os setores interagindo com

as informações, principalmente o departamento de vendas, de compras e o
financeiro, para que o fluxo de caixa possa ser elaborado de forma real e fiel à
realidade da organização.
Administrar o fluxo de caixa é uma forma de fazer a prevensão da gestao
financeira da empresa, pois se ele é análisado e elaborado de forma correta, o
gestor consegue verificar em que dia exato faltará dinheiro em seu caixa e se
necessário irá verificar alguma forma de reter recursos com mais antecedência, não
necessitando pagar juros altos por deixar para a última hora e necessitar pagar
alguma dívida emergente (HOJI, 2000).
8
2.7.6 Capital de Giro
Bordeaux-Rêgo et al (2007, p. 23) destaca que o capital de giro “é o resultado

da diferença entre ativos circulantes e passivos circulantes. Consitui a parte dos
ativos circulantes financiadas com recursos de longo prazo, existe para equilibrar as
contas de curto prazo”.
Hoji (2000) comenta que ele também é conhecido como capital circulante,
correspondendo aos recursos dos ativos circulantes, pois o capital de giro fica
girando dentro da empresa.
A figura número 8 apresenta a interação do capital de giro com as contas do
ativo e passivo circulante:
- Caixa Capital de Giro - Fornecedores

- Aplicaçõe
s - Impostos e taxas
Figura 8 - Capital de giro: principais contas
financeir
as - Dividendos
Fonte: Bordeaux-Rêgo et al (2007, p. 24)
Muitas empresas contraem dívidas para equilibrar as contas circulantes, isso

prejudica muito o andamento do financeiro da empresa, pois ela adquiriu uma dívida
para quitar outra e no próximo mês terá mais uma despesa, portanto, as empresas
devem dimensionar seu capital de giro para não necessitarem de financiamento em
longo prazo e com mais despesas de juros (BORDEAUX-RÊGO ET AL, 2007).
2.7.7 Contas a pagar
O controle de contas a pagar é fundamental para a saúde financeira da

empresa. E muitos empresários devem saber fazer esse controle de forma exata,
sem misturar contas pessoais com as da empresa. Esses controles podem ser feitos
em agendas, planilhas eletrônicas, sistemas próprios, entre outras formas.
Indiferente da maneira que é feito o controle o que mais importa é ter isso escrito e
8
bem elaborado para não ter surpresas inexperadas no final do mês, por exemplo
(OLIVEIRA, 2006).
Hoji (2007, p. 136), apresenta algumas atividades do setor de contas a pagar
de um empresa:
 Estabelecer políticas de pagamentos;

 Controlar adiantamentos a fornecedores;
 Controlar abatimentos e devoluções de mercadorias
 Controlar cobranças bancárias e cobranças em carteira;
 Liberar duplicatas para pagamento
2.7.8 Contas a Receber
Oliveira (2006) destaca que não é possível fazer o controle de contas a pagar
se a empresa não sabe o que ela irá receber no determinado período, na verdade,
um controle necessita do outro. E é importante ter os seguintes cionhecimentos no
momento de fazer o controle de contas a receber:
 As vendas já realizadas;
 As projeções de vendas;
 As possíveis inadimplências.
“As contas a receber são geradas pelas vendas a prazo, que são feitas após
a concessão de crédito. As vendas a prazo geram riscos de inadimplência e
despesas com análise de crédito, cobrança e recebimento” (HOJI, 2007, p. 126).
Os valores de contas a receber são direitos que uma empresa tem de receber
de terceiros no determinado período de tempo ao qual foi acertado. É como se fosse
bens que a empresa tem em poder dos outros e que num determinado período
retorna para a empresa, normalmente em moeda corrente do país (BERTI, 1999, p.
43).
8
2.7.9 Demonstração do Resultado do Exercício
Para Ross, Westerfield e Jordan (1998, p. 42) a demonstração do resultado

“mede o desempenho da empresa em um certo período, geralmente um trimestre ou
um ano. A equação da demonstração do resultado é”:
Receitas – Despesas = Lucro
Bordeaux-Rêgo et al (2007, p. 25), menciona que:
A apuração dos resultados é o ponto de partida para a projeção do fluxo de

caixa e o lucro econômico do projeto. A apuração contábil do resultado
confronta as receitas correspondentes às vendas dos bens ou serviços
produzidos com as despesas correspondentes, em um determinado período
de tempo.
No mesmo entendimento Dornelas (2001, p. 166), enfatiza que o

demonstrativo de resultados “é a demonstração do resultado de uma classificação
ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa em determinado
período”.
De acordo com Hoji (2007, p. 266) a demonstração de resultados “é uma
demonstração contábil que apresenta o fluxo de receitas e despesas, que resulta em
aumento ou redução do patrimônio líquido ente duas datas”.
Para uma melhor observação, Zdanowicz (2004, p. 222-223) apresenta o
modelo de Demonstração de Resultado do Exercício, onde constam todas as etapas
necessárias:
DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO
DESCRIMINAÇÃO TOTAL R$
01 RECEITA OPERACIONAL BRUTA

Venda de produtos ou mercadorias
Prestação de serviços
02 DEDUÇÕES
Devoluções dos produtos ou mercadorias
Abatimentos concedidos
8
Impostos faturados
03 RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA
04 CUSTOS OPERACIONAIS
Custo dos produtos ou mercadorias vendidas
Custo dos serviços prestados
05 LUCRO OU PREJUÍZO OPERACIONAL BRUTO
06 DESPESAS OPERACIONAIS
Despesas administrativas
Despesas comerciais
Despesas financeiras líquidas
Outras despesas operacionais
Despesas operacionais provisórias
07 LUCRO OU PREJUÍZO OPERACIONAL LÍQUIDO
08 (+) ou (-) RESULTADO DE CORREÇÃO MONETÁRIA
09 RECEITAS DE VARIAÇÕES MONETÁRIAS
Correção monetária de títulos mobiliários
Correção monetária de direitos a receber
Correção cambial de direitos a receber do exterior
10 DESPESAS E VARIAÇÕES MONETÁRIAS
Correção monetária de financiamentos em moeda nacional
Correção cambial de financiamentos em moeda estrangeira
11 RECEITAS DE PARTICIPAÇÕES SOCIETÁRIAS
Aumento de investimento em sociedade coligadas
Aumento de investimento em sociedades controladas
12 DESPESAS DE PARTICIPAÇÕES SOCIETÁRIAS
Despesa provisionada de participações em coligadas
Despesa provisionada de participações em controladas
13 RECEITAS FINANCEIRAS (A PARTE QUE EXCEDER O MONTANTE DAS DESPESAS FINANCEIRAS)
14 OUTRAS RECEITAS NÃO OPERACIONAIS
15 OUTRAS DESPESAS NÃO OPERACIONAIS
16 DESPESAS PROVISIONADAS NÃO OPERACIONAIS
17 RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO
18 PROVISÃO PARA IMPOSTO DE RENDA
19 RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO APÓS O IMPOSTO DE RENDA
20 PARTICIPAÇÕES NOS LUCROS
Participação de debenturistas
Participação de empregados
Participação de administradores
Participação de titulares de partes beneficiárias
Contribuições a fundos ou instituições de assistência ou previdência de empregados
21 LUCRO OU PREJUÍZO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO
22 LUCRO POR AÇÃO DO CAPITAL SOCIAL
Quadro 6 - Demonstrativo do Resultado do Exercício
Fonte: Zdanowicz (2004, p. 222-223)
9
2.7.10 Ponto de Equilíbrio
Para Rocha (2008), o planejamento financeiro estabelece vários objetivos,

entre os quais está em quantificar uma meta para verificar o retorno do capital
empregado. Como conseqüência isso define a quantidade de produtos que precisam
ser fabricados para possibilitar o retorno desejado e cabe à empresa encontrar o
ponto de operação a partir do qual o volume gera lucro.
Numa empresa, isso é um fator fundamental encontrar seu ponto de
equilíbrio, pois senão ela não saberá quanto precisa fabricar, quanto precisa vender,
que valor poderá comercializar, entre outros critérios, pois de acordo com Rocha
(2008, p. 22):
A pior situação de uma empresa é quando seu lucro (L) é negativo,
ou quando a receita (R) é menor que seus custos totais (C). Quando
receita e custo total (R=C), diz se que a empresa encontrou seu
equilíbrio, ou seu ponto de equilíbrio. É o nível de atividade que gera
lucro igual a zero.
Segundo (Lapponi, 1996, p. 231), “a análise do ponto de equilíbrio é uma

técnica usada para analisar a relação entre vendas e rentabilidade”.
Dornelas (2001, p. 169) menciona que “no ponto de equilíbrio não há lucro
nem prejuízo. É o ponto, no qual a receita proveniente de vendas equivale à soma
dos custos fixos e variáveis”. Ele apresenta a seguinte fórmula, conforme a figura 9,
para o cálculo do ponto de equilíbrio.
Figura 9 - Fórmula ponto de equilíbrio

Fonte: Dornelas (2001, p.169)
9
 Custos fixos
Clemente (2002, p. 181) diz que os custos fixos “são todos os custos que,
periodicamente, onerem a empresa, independentemente do nível de atividade”.
De acordo com Berti (1999, p. 56) “são os valores consumidos ou aplicados,
independentemente do fato de estar ou não a empresa produzindo, ou de estar
produzindo maior ou menor quantidade de bens e serviços”.
Para Sanvicente (1987, p. 196) “custo fixo é todo aquele item de custo ou
despesa que não varia, em valor total, com o volume de atividade ou operação.
Portanto, o seu valor unitário é que varia com o volume da operação”. Conforme o
autor (1987, p. 196-197) representa:
CFT = CF.Q = constante; logo, CF = CFT

Q
e CF (unitário) cresce e decresce com as diminuições e os aumentos de Q,
respectivamente.
Custo (R$)
CFT
O Q
Figura 10 - Custo fixo
Fonte: Sanvicente (1987, p. 196-197)
 Custos variáveis
Clemente (2002, p. 182) afirma que custos variáveis “são todos os custos e
despesas que variam proporcionalmente ao nível de atividade”.
9
No mesmo entendimento, Berti (1999, p. 56) menciona que “são os que

variam proporcionalmente com a produção e/ou com as vendas. São, pois, valores
aplicados que tem o seu acréscimo dependendo do volume produzido e/ou vendido”.
Sanvicente (1987, p. 196) menciona “que custo variável é aquele que se
altera em relação direta com as modificações do volume de atividade [...], ele é
perfeitamente variável”.
O mesmo autor (1987, p. 197) representa o comportamento de um custo
variável, nota-se que Q = O
Custo (R$)
CVT
O Q
Figura 11 - Custo variável
Fonte: Sanvicente (1987, p.197)
 Custos totais
De acordo Lapponi (1996, p. 233), “para um determinado nível de produção,

os custos totais são iguais à soma dos custos variáveis e os custos fixos”.
2.7.11 Análise de Investimentos
“A avaliação de projetos de investimento ajuda na decisão de aceitar um

projeto de investimento, visando à maximização do retorno do capital investido”
(LAPPONI, 1996, p. 13).
9
Diante desse contexto, apresentam-se a fundamentação teórica sobre Taxa

Mínima de Atratividade, Valor Presente Líquido, Taxa Interna de Retorno, Payback,
Margem de Contribuição e Ponto de Equilíbrio, aos quais são ferramentas essenciais
para se realizar uma análise de investimentos.
2.7.11.1 Taxa de Mínima Atratividade
Segundo Clemente (2002, p. 155), “a taxa de mínima atratividade é a taxa de

juro que deixa de ser obtida na melhor aplicação alternativa quando há emprego de
capital de giro”.
Souza (2008, p. 71) afirma que “a taxa mínima de atratividade é a melhor
taxa, com baixo grau de risco, disponível para aplicação de capital em análise.
Nesse caso, a decisão de investir sempre terá pelo menos duas alternativas, investir
no projeto ou investir na taxa mínima de atratividade.
2.7.11.2 Valor Presente Líquido (VPL)
“O método do Valor Presente Líquido (VPL) é a técnica robusta de análise de

investimento mais conhecida e mais utilizada [...] é a concentração de todos os
valores esperados de um fluxo de caixa na data zero” (SOUZA e CLEMENTE, 2006,
p. 77).
O mesmo autor (2006) ainda afirma que na representação, nas diferenças dos
recebimentos e pagamentos, quando o VPL for positivo significa que foram
recuperados os investimentos iniciais.
Hoji (2007, p. 82) menciona que “o valor presente líquido é a soma das
entradas e saídas de um fluxo de caixa na data inicial”.
Para Hirschfeld (1987, p. 171), o valor presente líquido:
É a representação de um saldo hipotético (positivo, nulo ou negativo)

dos valores envolvidos no empreendimento, transladados
equivalentemente para o instante inicial e comparados, no mesmo
9
instante, com uma aplicação financeira em que os mesmos valores

são aplicados à taxa mínima de atratividade, durante um prazo igual
à vida útil do empreendimento.
Gitman (1997, p. 329) apresenta a seguinte fórmula para a obtenção

matemática do valor da VPL, conforme apresentado na figura número 12:
Figura 12 - Fórmula Valor Presente Líquido

Fonte: Gitman (1997, p.329)
2.7.11.3 Taxa Interna de Retorno (TIR)
Segundo Souza e Clemente (2006, p. 84), a Taxa Interna de Retorno “é a

taxa que torna o Valor Presente Líquido de um fluxo de caixa igual a zero”.
Para Ajzental e Cecconello (2008, p. 254), “é o indicador que monstra a auto-
suficiência do projeto, isto é, indica a taxa de retorno com que o fluxo projetado
remunera o investimento previsto”.
No conceito de Gitman (1997, p. 330) “a TIR é definida como a taxa de
desconto que iguala o valor presente das entradas de caixa ao investimento inicial
de um projeto”.
Este mesmo autor (1997) apresenta a seguinte fórmula para a obtenção
matemática do valor da TIR, conforme apresentado na figura número 13:
9
Figura 13 - Taxa interna de retorno

Fonte: Gitman (1997, p.330)
Para a tomada de decisão entre aceitar ou rejeitar, Gitman (2001, p. 303)

apresenta os seguintes critérios:
 Se a TIR é maior do que o custo de capital, aceitar o projeto;

 Se a TIR é menor do que o custo de capital, rejeitar o projeto.
“Esses critérios garantem que a empresa consiga pelo menos seu retorno
exigido. Tal resultado deve aumentar o valor de mercado da empresa e, por
conseguinte, a riqueza de seus proprietários (GITMAN, 2001, p. 303).
Portanto, a taxa interna de retorno é conhecida também como taxa de
desconto de fluxo de caixa, é uma taxa de juros implícita entre pagamentos e
recebimentos, que tem como função descontar um valor futuro ou aplicar o fator de
juros sobre um valor presente, onde a soma das saídas deve ser igual à soma das
entradas, para se anularem (HOJI, 2000).
2.7.11.4 Payback
Para Souza e Clemente (2006, p.91), o payback “é o número de períodos

necessários para que o fluxo de benefícios supere o capital investido”. Pode ser
9
interpretado como uma medida de risco do projeto, cujo payback se aproxime do

final de sua vida econômica, apresentam alto grau de risco.
“O período de payback é definido como sendo aquele número de anos ou
meses, dependendo da escala utilizada, necessário para que o desembolso
correspondente ao investimento inicial seja recuperado” (SANVICENTE, 1987, p.44).
Nesse mesmo entendimento, Gitman (2001, p. 300) menciona que o “período
do payback é o exato montante de tempo necessário para a empresa recuperar seu
investimento inicial em um projeto calculado a apartir de seus fluxos de caixa de
entrada”. Ele (2001, p. 300) ainda apresenta que para tomar decisões entre aceitar
ou rejeitar o período do payback é necessário analisar os seguintes critérios:
 Se o período de payback é menor do que o período de payback

máximo aceitável, aceitar o projeto;
 Se o período de payback é maior do que o período máximo
aceitável, rejeitar o projeto.
Bordeaux-Rêgo et al (2007, p. 41-42) considera o payback como sendo:
O tempo de retorno no capital investido. O investidor estabelece um

prazo máximo para a recuperação do investimento, que servirá de
padrão para a análise de viabilidade do projeto. O valor aplicado é
adicionado, período a período, aos fluxos de caixa líquidos gerados,
para que se obtenha o tempo de recuperação do investimento inicial.
De acordo com Abreu et al. (2007, p. 77), “o payback avalia o tempo em que o
investimento leva para pagar de volta ao seu dono o investimento inicial”.
O payback é muito utilizado nas grandes empresas para avaliar alguns
projetos e nas pequenas empresas para avaliar a maioria dos projetos, pois ele é
gerado através de simples cálculo e só leva em consideração o fluxo de caixa, não
necessitando de lucros contábeis. Já que ele apresenta o período em que a
empresa irá recuperar seu investimento inicial, ele é utilizado também como critérios
para tomadas de decisões, pois quanto mais tempo a empresa precisa esperar para
recuperar seus recursos investidos, maior é a possibilidade de a empresa ter
prejuízos e quanto mais curto é o período de payback, menor é a sua exposição a
esse risco (GITMAN, 2001).
9
2.7.11.5 Margem de Contribuição
A margem de contribuição “é a diferença entre a receita de venda de uma

unidade e a soma dos custos e despesas variáveis dessa mesma unidade”
(MARTINS; ASSAF NETO, 1986, p. 182).
Nesse mesmo contexto, Hoji (2007, p. 352) menciona que a margem de
contribuição “é o valor resultante das vendas (líquidas de impostos) deduzidas dos
custos e despesas variáveis”.
2. 8 ASPECTOS JURÍDICOS E LEGAIS
Toda nova empresa necessita se enquadrar nas leis para conseguir se

manter em pleno funcionamento e é nesta etapa que o empreendedor deve
formalizar seu negócio, como as características da empresa, razões para a escolha
e suas conseqüências, responsabilidades dos sócios e obrigação em relação aos
impostos (CECCONELLO e AJZENTAL, 2008).
2.8.1 Trâmites para constituição da empresa
De acordo com Cecconello e Ajzental (2008, p. 180), “os modelos societários

mais utilizados são as sociedades anônimas, habitualmente, as fechadas, e as
sociedades por cotas de responsabilidade”.
Para criar uma empresa, seu registro varia de acordo com a região onde ela
se encontra e depende da categoria de sociedade que será constituída, como:
Sociedade Civil, Sociedade Mercantil e Firma Individual (DORNELLAS, 2001)
2.8.2 Documentos para Constituição da Empresa
De acordo com o SEBRAE (2009), são necessários os seguintes documentos

para a constituição da empresa:
9
 Cópia do RG e CPF – cópia autenticada

 Comprovante de residência – podem ser água, luz ou telefone
 Estado civil, se casados, regime de bens (Se forem casados sob o
regime de comunhão universal de bens não poderão constituir
empresa juntos).
 Cópias do RG e CPF dos cônjuges
 Participação de cada sócio no capital social
 Informações da Empresa: nome comercial, endereço comercial, capital,
administração e objetivo social
 Contrato de locação ou escritura do imóvel – cópia autenticada
 Croqui da localização;
 Metragem do imóvel;
 Habite-se do imóvel;
 Inscrição imobiliária (N do IPTU).
Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 683) apresentam as seguintes etapas

necessárias para a constituição da empresa:
 Registro na Junta Comercial: o gestor deve a registrar seu negócio

na Junta Comercial da sua área jurisdicional (exceto para as
sociedades civis ou de profissionais, constituídas exclusivamente
para a prestação de serviços, nesse caso o registro é feito em
cartório);
 Consulta do nome junto ao Instituto Nacional da Propriedade
Industrial, autarquia federal incumbida da execução das normas
da propriedade industrial, inclusive o exame dos pedidos e
registros de patentes;
 Alvará de funcionamento junto à prefeitura, pois o ponto comercial
deve obedecer às leis de zoneamento, que regulam as áreas onde
podem ser praticadas determinadas atividades econômicas.
Dessa forma, antes de comprar, alugar ou construir um prédio
comercial ou industrial, o empresário deve fazer uma consulta à
administração do município e observar todas as exigências legais.
 Registro em cartório e inscrições no Cadastro Geral de
Contribuintes – CNPJ, na Delegacia da Receita Federal; no
Imposto de Circulação de Mercadorias e Serviços – ICMS, na
Secretaria da Fazenda; no Instituto Nacional de Seguridade Social
– INSS; e no Cadastro de Contribuintes do Município (Secretaria
da Receita ou órgão municipal equivalente).
 Registro do livro de “Registro de Empregados” na delegacia do
trabalho;
 Pedido de vistoria do Corpo de Bombeiros, na Secretaria de
Segurança Pública;
9
 Inscrição na entidade de classe da sua respectiva atividade;

 Registro dos livros mercantis exigidos junto aos diferentes órgãos
competentes.
O Simples Nacional é a forma mais simplificada de recolhimento de tributos

federais. Dependendo do ramo de atividade da empresa, ela opta por um critério
econômico financeiro (SEBRAE, 2009).
No caso da futura empresa em estudo, ela prestará serviços e venderá
produtos, utilizando as duas tabelas do Simples Nacional.
Tabela 1 - Simples Nacional – Comércio
Receita Bruta em 12 meses (R$) Alíquota

Até 120.000,00 4,00%
De 120.000,01 a 240.000,00 5,47%
De 240.000,01 a 360.000,00 6,84%
De 360.000,01 a 480.000,00 7,54%
De 480.000,01 a 600.000,00 7,60%
De 600.000,01 a 720.000,00 8,28%
De 720.000,01 a 840.000,00 8,36%
De 840.000,01 a 960.000,00 8,45%
De 960.000,01 a 1.080.000,00 9,03%
De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 9,12%
De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 9,95%
De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 10,04%
De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 10,13%
De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 10,23%
De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 10,32%
De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 11,23%
De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 11,32%
De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 11,42%
De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 11,51%
De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 11,61%
Fonte: Sebrae (2009)
10
Tabela 2 - Simples Nacional – Serviços
Receita Bruta em 12 meses (R$) Alíquota

Serviços Locação de
especiais móveis
Até 120.000,00 6,00% 4,00%
De 120.000,01 a 240.000,00 8,21% 5,42%
De 240.000,01 a 360.000,00 10,26% 6,76%
De 360.000,01 a 480.000,00 11,31% 7,47%
De 480.000,01 a 600.000,00 11,40% 7,53%
De 600.000,01 a 720.000,00 12,42% 8,19%
De 720.000,01 a 840.000,00 12,54% 8,28%
De 840.000,01 a 960.000,00 12,68% 8,37%
De 960.000,01 a 1.080.000,00 13,55% 8,94%
De 1.080.000,01 a 1.200.000,00 13,68% 9,03%
De 1.200.000,01 a 1.320.000,00 14,93% 9,93%
De 1.320.000,01 a 1.440.000,00 15,06% 10,06%
De 1.440.000,01 a 1.560.000,00 15,20% 10,20%
De 1.560.000,01 a 1.680.000,00 15,35% 10,35%
De 1.680.000,01 a 1.800.000,00 15,48% 10,48%
De 1.800.000,01 a 1.920.000,00 16,85% 11,85%
De 1.920.000,01 a 2.040.000,00 16,98% 11,98%
De 2.040.000,01 a 2.160.000,00 17,13% 12,13%
De 2.160.000,01 a 2.280.000,00 17,27% 12,27%
De 2.280.000,01 a 2.400.000,00 17,42% 12,42%
Fonte: Sebrae (2009)
10
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Este capítulo visa apresentar os aspectos metodológicos aplicados no

desenvolvimento do estudo. Descrevem os tipos de dados e seus tratamentos,
necessários para a elaboração do plano de negócios que objetiva a implantação da
filial da empresa Guindasul Comércio de Guindastes, na cidade de Chapecó / SC.
Inicialmente, será realizada a pesquisa bibliográfica, consultando como livros,
teses, dissertações, artigos específicos da área e revistas para se conseguir concluir
as idéias do presente estudo.
O presente estudo será realizado na região oeste do estado de Santa
Catarina, para verificação da viabilidade de implantação de uma filial da empresa
Guindasul Comércio de Guindastes Ltda na cidade de Chapecó/ SC. A população da
pesquisa de mercado compreendeu as 541 empresas ou pessoa físicas, os quais
possuem algum equipamento de carga, conforme dados coletados na empresa
matriz.
A amostra foi calculada pela fórmula apresentada por Mattar (1999),
conforme a fórmula a seguir apresentada:
Figura 14 - Equação para o cálculo da amostra

n =p.Z²339
Fonte: Mattar, 2001, PQ / e²
Onde:
n = número de elementos da amostra;
Z = nível de confiabilidade adotado (para esta pesquisa Z = 2 = 95%);
P = proporção de ocorrência da variável em estudo na população;
Q = proporção de não-ocorrência da variável em estudo na população;
e = erro máximo admitido (para esta pesquisa e = 10%).
Por se tratar de uma população finita utiliza-se P = Q = 0,50.
Uma pesquisa de mercado foi aplicada para conhecer os potenciais clientes.

Esta se caracteriza como predominantemente quantitativa e descritiva. O
10
instrumento de coleta foi enviado aos clientes, de acordo com a amostra, um

questionário com perguntas abertas e fechadas.
Segundo dados coletados na empresa matriz, a quantidade de clientes ativos
localizados na região oeste do estado de Santa Catarina totaliza 241 e inativos 300.
Para a pesquisa mercadológica, o tamanho da amostra foi calculado através da
fórmula apresentada por Mattar (2001) e ficou estimada em 100 respondentes, entre
pessoas físicas e jurídicas, considerando-se um índice de confiabilidade de 95% e
margem de erro de 10%. A pesquisa será desenvolvida no período de março a
novembro de 2009.
Na pesquisa aplicada buscou-se saber a satisfação das empresas e pessoas
físicas em ter uma filial da empresa Guindasul Comércio de Guindastes na cidade de
Chapecó / SC, já que a matriz vem atendendo essa região há dez anos.
Os dados coletados com os questionários serão analisados através da
tabulação das respostas e de cálculos estatísticos, através do sistema Microsoft
Excel. Depois de tabulados os mesmos serão configurados em gráficos e analisados
para melhor compreensão dos resultados.
Para a elaboração do plano de marketing e do plano operacional serão
analisados os dados coletados através dos questionários aplicados junto aos
clientes e do relato dos diretores da matriz, gerente comercial e comprador, referente
aos concorrentes e fornecedores da futura empresa.
No plano de recursos humanos, serão levantados dados com a matriz
referente ao perfil de cada profissional, abordando-se faixa salarial, benefícios
concedidos aos funcionários, uniformes, entre outros fatores necessários para
desenvolvimento do trabalho da filial da empresa.
O plano financeiro será elaborado através da verificação dos investimentos
iniciais, como aluguel do galpão, pagamento de taxas para a abertura da empresa,
compra de móveis e utensílios, sempre utilizando as ferramentas da matemática
financeira, tais como: cálculo dos custos, receitas, despesas e taxa de retorno.
Para o registro da nova empresa, será necessária a coleta de vários dados
junto aos proprietários do imóvel onde a filial será instalada, documentos dos sócios,
verificar processos de legalização através da Receita Federal, Secretaria da
Fazenda, Prefeitura Municipal de Chapecó, contador da matriz, entre outros.
10
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS
Nestes próximos tópicos serão abordados a caracterização da organização,

caracterização do setor, resumo executivo, análise de mercado e os demais
planejamentos necessários para poder analisar a viabilidade do negócio.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Fundada em 01 de fevereiro do ano 2000, na Rodovia BR 101, Km 197, n.

1965, Bairro Rio Caveiras, na cidade de Biguaçu / SC, a empresa Guindasul
Comércio de Guindastes Ltda é uma concessionária autorizada em todo o estado de
Santa Catarina, onde comercializa máquinas pesadas de grande porte, como
guindaste veicular, plataformas, poliguindastes, cestos aéreo, cesto aéreo isolado,
unidade de saneamento móvel, cegonhas, guincho auto socorro, guindastes
articulados linha pesada, roll on roll off, guindastes sucateiro, guindastes de cabo,
braço valetador, retroescavadeiras e guindaste florestal, venda de peças e prestação
de serviços.
É uma empresa de pequeno porte, que possui um quadro de vinte e sete
funcionários, divididos entre o setor administrativo e o da oficina. É administrada
pelos dois proprietários, a Sra. Alair Cristiane de Oliveira Gomes e Sr. Rivelino
Pereira Vieira.
A filial da empresa Guindasul a ser instalada na cidade de Chapecó / SC irá
comercializar os mesmos produtos e prestar os mesmos serviços da matriz. Essa
idéia surgiu devido à grande concentração de clientes na região oeste do estado e
também porque grandes empresas que utilizam esses equipamentos estão
instaladas lá. Nesse caso, a matriz reduziria os custos de envio de técnicos e
vendedores para essa região, a logística seria mais rápida e eficiente, pois
conseguiria atender mais clientes e de forma mais adequada.
Ela irá contar primeiramente com onze funcionários, sendo: um administrativo,
um encarregado da oficina, três auxiliares de mecânico, um auxiliar de soldador, dois
vendedores externos, um vendedor interno e assistência técnica, um almoxarife e
um auxiliar de serviços gerais. A administração será coordenada pelos proprietários
10
e pelo gerente administrativo da matriz, que farão viagens constantes para verificar o
andamento da filial.
4.2 CARACTERIZAÇAO DO SETOR
O comércio de guindastes é um dos setores que mais cresce no Brasil, hoje

suas vendas concentram-se na média de quatro mil unidades de equipamentos por
ano.
As marcas mais comercializadas estão classificadas da seguinte forma: a
marca Argos que detêm 30% do mercado; 15% estão com a marca Palfinguer e os
55% restantes dividem-se entre as marcas PHD, Masal e Luna. (ARGOS
GUINDASTES)
Segundo depoimento verbal do Eng. Marco Waikamp (06/2009). Existe uma
forte tendência de entradas de grandes marcas internacionais, principalmente do
continente europeu, para o mercado brasileiro, devido à percepção de fatores que
irão incrementar o segmento de guindastes, entre eles temos:
 Copa do mundo de 2014, que exigirá grande tecnologia em construções nos

locais que irão recepcionar o evento;
 A deficiência das rodovias brasileiras que dificultam a cada dia o transporte,
necessitando com urgência de novas construções e reformas;
 O aumento de exigências no setor ocasionado pelo crescimento das cidades
que devido à urbanização necessitam de guindastes que adaptem - se a esta
realidade, como por exemplo: guindastes menores para cidades
congestionadas e maiores para construção de grandes obras, como pontes,
viadutos, edifícios, entre outros;
 O setor rural também cresce interruptamente, tendo uma grande demanda na
eletrificação e equipamentos sofisticados e rápidos que facilitem as colheitas
e reflorestamentos, diminuindo o trabalho braçal.
Diante do crescimento deste setor, estima-se que nos próximos cinco anos
ocorrerá um aumento de 50% nas vendas de guindastes, com tais avanços, este
10
segmento também exigirá modernização tecnológica direcionando a fabricação de

guindastes mais leves, com aço mais resistentes, diminuindo o tamanho do
caminhão necessário para sua instalação, menos estragos nas estradas e
diminuindo o consumo de combustível. (ARGOS GUINDASTES).
4.3 RESUMO EXECUTIVO
O presente trabalho apresenta todas as estruturas necessárias para a

implantação da filial da empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda na cidade
de Chapecó / SC, a qual irá prestar serviços e comercializar peças e equipamentos
de grande porte.
Todo o estudo foi realizado com uma constante preocupação em verificar
todas as estratégias da empresa sobre o estudo de mercado, como ela será inserida
na região Oeste de Santa Catarina, forma de trabalho dos concorrentes
apresentando dados necessários para que a empresa consiga ser positivamente
qualificada em seu ramo de trabalho.
De acordo com as projeções financeiras, os dados foram projetados nos três
cenários, onde a empresa terá um bom desempenho, recuperando seus
investimentos em quatro anos e cinco meses para o cálculo do cenário pessimista,
dois anos no cenário realista e um ano e três meses no cenário otimista, com uma
taxa interna de retorno de 12,53%, 51,49% e 85,15%, respectivamente.
Na projeção de vendas, foram calculados para os próximos cinco anos com
estimativa de crescimento de 10% a.a, apresentando um bom faturamento para a
empresa. Para o cenário pessimista houve um decréscimo de 25% e para o otimista
um aumento de 25%. Tentando garantir dessa forma uma real viabilidade do
negócio.
4.4 ANÁLISE DE MERCADO
Para se analisar o mercado é necessário conhecer os possíveis clientes

potenciais, fornecedores e concorrentes. A filial da empresa Guindasul Comércio de
10
Guindastes Ltda irá conseguir visualizar algumas informações através da empresa

matriz que já está conceituada no mercado há alguns anos.
Dessa forma não foi necessário aplicar questionários para os concorrentes e
fornecedores, apenas foi elaborado um texto com informações relevantes
conseguidas através de conversas com o departamento comercial, departamento de
compras e diretores da empresa matriz, conforme será apresentado a seguir.
Já para a coleta de dados com os possíveis clientes foram aplicados
questionários com 21 questões, sendo 5 perguntas abertas e 16 fechadas. Os
gráficos serão demonstrados na seqüência.
4.4.1 Pesquisa com clientes potenciais
A matriz Guindasul sempre focou o seu trabalho na satisfação dos seus

clientes, por a empresa ter começado de uma forma bastante pequena, os seus
fundadores sempre estiveram muito próximos de toda a cadeia que envolve desde a
venda até a entrega dos equipamentos e serviços prestados.
Os segmentos de mercado que a filial da Guindasul irá atender em sua nova
filial é formado pelos mais diversos ramos de atuação como são apresentados no
quadro a seguir:
Agrícola
Auto Peças
Auto Socorro
Borracharia
Com. Ferro e Aço
Com. Máquinas e Equip
Com. Mat. Construção
Com. Veículos
Construção Civil
Equipamentos Agropecuários
Estrutura Metálicas
Exportação
Fab. Artef. Madeira
Fab. Guindastes e Equip.
Fabricação Tomada Força
Ferro Velho
10
Frigorífico
Ind. Metal Mecânica
Jardinagem/Paisagismo
Limpeza Resíduos
Locação
Luminosos
Madeireiro
Manut. Industrial
Manut. Rede Elétrica
Manut. Rede Telefônica
Manut. Veíc. Automotores
Manutenção de Máquinas
Marmoraria
Mineração
Oficina Mecânica
Órgão Público
Papel e Celulose
Pré-fabricados
Prefeituras
Saneamento
Serrarias
Sucateiro
Terraplanagem
Transp Deriv. Combustível
Transporte de Cargas
Transporte Náutico
Quadro 7 - Segmentos de mercado
Fonte: Dados primários (2009/01)
4.4.2 Análise da pesquisa realizada com os potenciais clientes
Analisando o gráfico 1, pode-se observar que a maioria dos entrevistados

possui suas empresas localizadas na cidade de Chapecó, isso se torna favorável
para o projeto da empresa em estudo que será instalada nessa cidade, pois facilitará
o acesso e a rapidez nos atendimentos emergenciais.
Já os demais entrevistados têm suas empresas localizadas em cidades
vizinhas, como Concórdia, Xanxerê, Fraiburgo, Iporã do Oeste, Videira, Xaxim, São
Miguel do Oeste e por serem municípios pequenos faz com que fiquem bem
próximos uns dos outros e que também torna fácil locomoção até o local da futura
filial Guindasul.
10
Tabela 3 - Qual é o local de sua empresa?
Alternativas Valor absoluto Valor acumulado Percentual absoluto

Chapecó 40 40 55%
Concórdia 9 49 12%
Xanxerê 5 54 7%
Iporã do Oeste 3 57 4%
Fraiburgo 3 60 4%
Outros 13 73 18%
TOTAIS 73 73 100%
Gráfico 1 - Qual é o local de sua empresa?

Na seqüência apresenta-se o gráfico com a idade dos entrevistados que foi

identificado na pesquisa.
Tabela 4 - Qual é a sua idade?
Alternativas Valor absoluto Valor acumulado Percentual absoluto

Menos de 20 3 3 4%
De 21 a 30 18 21 25%
De 31 a 40 16 37 22%
De 41 a 50 24 61 33%
Mais de 50 12 73 16%
TOTAIS 73 73 100%
10
Gráfico 2 - Qual é a sua idade?

Com relação à idade, observou-se que a maioria dos entrevistados possui

entre 41 e 50 anos. Mas também denota que existe grande porcentagem quando
somam-se as menores idades, isso faz com que a nova empresa consiga identificar
que nesse ramo de atuação pessoas já começam mais jovens e na grande maioria
quem iniciou a empresa foi o pai e posterior passou para o filho administrar.
Diante disso, demonstra que a futura filial precisa fidelizar clientes, fazendo
com que no momento que acontece às transições de pais para filhos continuem
tendo a Guindasul como fornecedora.
Tabela 5 - Qual é a sua escolaridade?
Valor Percentual
Alternativas Valor absoluto acumulado absoluto
Ensino Fundamental Incompleto 4 4 6%
Ensino Fundamental Completo 7 11 10%
Ensino Médio Incompleto 4 15 5%
Ensino Médio Completo 24 39 33%
Ensino Superior Incompleto 16 55 22%
Ensino Superior Completo 12 67 16%
Pós-Graduado 6 73 8%
TOTAIS 73 73 100%
11
Gráfico 3 - Qual é a sua escolaridade?

Observando o gráfico 3, verifica-se que o ensino médio completo é o grau de

instrução da grande maioria dos entrevistados e também uma outra parcela deles já
estão cursando curso superior. Isso contribui para a futura empresa perceber e
prescrever a forma de conduzir quanto ao atendimento e presteza para com os
clientes, pois por ter um grau de instrução maior terão mais conhecimentos e criticas
com relação ao mercado onde atuam.
Tabela 6 - Você conhece a empresa matriz?
Valor Percentual
Sim. Mas não sou cliente 5 5 7%
Sim. Sou cliente 47 52 64%
Não conheço 21 73 29%
TOTAIS 73 73 100%
11
Gráfico 4 - Você já conhece a empresa matriz?

A Guindasul matriz já é bem conceituada na região oeste do estado de Santa

Catarina. Isso se percebe na análise do gráfico 4, onde mais da metade dos
entrevistados já são clientes da empresa e outra grande parcela, mesmo não sendo
cliente já a conhece também.
Para a futura filial isso é bem importante, pois ela já terá um nome e uma
marca conhecida, apenas precisará manter os clientes fidelizados, garantindo a
mesma forma de atendimento e negociação que eles têm na empresa matriz.
Tabela 7 - Você tem empresa ou atua como pessoa física?

Valor Percentual
Tenho empresa 67 67 92%
Atuo como pessoa física 6 73 8%
TOTAIS 73 73 100%
11
Gráfico 5 - Você tem empresa ou atua como pessoa física?

Quase que a totalidade dos entrevistados possui empresa, como apresentado

no gráfico 5. Esta é uma Informação de suma importância para a futura filial, pois
negociações com empresas tornam-se mais centradas, necessitam de mais
documentação, melhor negociação quanto a prazos e formas de pagamento,
fazendo com que a futura empresa já saiba de que forma deverá conduzir os
processos.
Tabela 8 - Qual o seu ramo de atuação?
Valor Percentual
Locação 25 25 34%
Estruturas metálicas 6 31 8%
Manutenção de redes elétricas 6 37 8%
Pré moldados 17 54 24%
Madeireiro 6 60 8%
Outras 13 73 18%
TOTAIS 73 73 100%
11
Gráfico 6 - Qual seu ramo de atuação?

A locação de equipamentos é o ramo onde mais empresas atuam na região

oeste, pré moldados vem em segundo lugar. Esses dois segmentos são os mais
procurados pelos clientes dessas empresas. Portando, a filial Guindasul necessitará
prestar serviços rápidos e eficientes nos momentos emergenciais, como troca de
alguma peça ou na troca dos equipamentos para que o cliente da futura filial não
deixe o seu cliente esperando.
Tabela 9 - Qual equipamento você possui?
Percentual
Alternativas Valor absoluto Valor acumulado absoluto
Guindaste veicular 53 53 72%
Cesto aéreo 3 56 4%
Guindaste de cabo 2 58 3%
Plataforma 10 68 14%
Roll on Roll off 1 69 1%
Sucateiros 2 71 3%
Florestais 0 71 0%
Outros 2 73 3%
TOTAIS 73 73 100%
11
Gráfico 7 - Qual equipamento você possui?

Conforme pesquisa realizada e visualizada no gráfico 7, é possível constatar

que 53 dos entrevistados possuem equipamento tipo guindaste veicular. Esse
equipamento é o mais vendido pela empresa matriz e também é o mais utilizado em
diversos ramos de atuação, pois ele possibilita fazer vários trabalhos em içamento
de carga.
Para a futura filial se torna interessante o fato de já ter na região vários
equipamentos instalados, pois ela poderá dar manutenção e prestar serviços e troca
de peças, auxiliando no seu faturamento.
Tabela 10 - Quantos equipamentos você tem?
Valor Percentual
Um 27 27 37%
Dois 16 43 22%
Três 10 53 14%
Quatro 4 57 5%
Mais de quatro 16 73 22%
TOTAIS 73 73 100%
11
Gráfico 8 - Quantos equipamento você tem?

Observa-se no gráfico 8 que 27 dos entrevistados possuem um equipamento,

mas na soma das demais respostas conclui-se que grande parte tem mais do que
um. Isso mostra a credibilidade e utilidade da máquina, fazendo com que o cliente se
fidelize à empresa e quando necessitar de um equipamento, peça ou serviço de
manutenção irá procurar a Guindasul..
Tabela 11 - Quais são as marcas dos seus equipamentos?
Valor Percentual
IMAP / Argos 40 40 55%
Masal 2 42 3%
Madal 11 53 15%
Luna 3 56 4%
Outras 17 73 23%
TOTAIS 73 73 100%
11
Gráfico 9 - Quais são as marcas dos seus equipamentos?

Quanto à marca dos equipamentos, a futura filial da Guindasul irá

comercializar a marca IMAP / Argos, a mesma comercializada na empresa matriz.
Verificando o gráfico 9, ressalta que essa marca já esta presente na região. Diante
disso se torna mais fácil as negociações pelo fato de os clientes já conhecem o
produto e a sua funcionalidade.
Na questão, constante da figura 9, outros que também tem um percentual
relativamente alto, citou-se as marcas Munck, JCB, Rodomaq, Ritz, entre outras,
marcas essas que não são muito conhecidas no mercado.
Tabela 12 - Sendo proprietário de guindaste, quem é o seu fornecedor?
Valor Percentual
Guindasul 46 46 63%
Madal 11 57 15%
Mapel 3 60 4%
Outros 13 73 18%
TOTAIS 73 73 100%
11
Gráfico 10 - Sendo priprietário de guindaste, quem é o seu fornecedor?

Verificando o gráfico 10, observa-se que a fornecedora Guindasul está

presente na memória da maioria dos entrevistados. Isso é um fator bem positivo
para a futura filial que será instalada nessa região, pois já terá clientes que já
conhecem a empresa matriz e os seus produtos e serviços, facilitando no momento
da compra.
Alguns dos entrevistados mencionaram que adquirem equipamentos usados
de terceiros, principalmente de pessoa física, onde no gráfico citou-se na opção
outros. E três dos entrevistados compram da empresa Mapel, principal concorrente
da futura empresa na região.
Tabela 13 - Sendo proprietário de guindaste, você está satisfeito com a funcionalidade

do equipamento?
Valor Percentual
Sim 71 71 97%
Não 2 73 3%
TOTAIS 73 73 100%
11
Gráfico 11 - Sendo proprietário de guindaste, você está satisfeito com a

funcionalidade do equipamento?
Quase na totalidade dos entrevistados estão satisfeitos com a funcionalidade

dos equipamentos, conforme apresentado no gráfico 11. Concluindo que os
produtos e serviços que serão oferecidos pela futura empresa tem demanda e
satisfação perante aos que já possuem algum, possibilitando assim maiores
negociações.
Tabela 14 - Que tipo de peças você mais necessita para seu equipamento?
Valor Percentual
Válvulas 6 6 8%
Mangueiras 6 12 8%
Reparos 20 32 27%
Filtros 2 34 3%
Cilindros 2 36 3%
Não precisou de nada ainda 14 50 19%
Não responderam 23 73 32%
TOTAIS 73 73 100%
11
Gráfico 12 - Que tipo de peças você mais necessita para seu equipamento?
Na verificação do gráfico 12, observa-se que a grande maioria dos

entrevistados não responderam essa pergunta, dessa forma não sendo possível
analisar de forma correta as peças mais necessitadas. Mas em segundo lugar foi
escolhido a peça reparos, utilizada nos consertos em geral.
Tabela 15 - Que tipo de manutenção você efetua em seu equipamento?
Valor Percentual
Preventiva 48 48 66%
Corretiva 25 73 34%
TOTAIS 73 73 100%
Gráfico 13 - Que tipo de manutenção você efetua em seu equipamento?

12
O gráfico 13 apresenta que a maioria dos entrevistados fazem manutenções

preventivas em seus equipamentos, isso é um ponto muito positivo para a futura
empresa, pois manutenção preventiva pode ser feito com hora marcada e com isso
dando um melhor atendimento ao cliente, já deixando um mecânico a disposição e já
verifica também a disponibilidade de peças em estoque, pois em alguns casos já se
sabe quais deverão ser trocadas.
Já a manutenção corretiva é mais complicada para a empresa e para o
cliente, pois necessita de atendimento urgente o que muitas vezes não é possível e
em muitos casos na troca de peças não tem em estoque, atrasando a entrega da
máquina e o cliente deixando de alugar seu equipamento.
Tabela 16 - Com que freqüência você faz revisões e manutenções em seus

equipamentos?
Valor Percentual
Mensal 22 22 30%
Trimestral 23 45 31%
Semestral 10 55 14%
Anual 18 73 25%
TOTAIS 73 73 100%
Gráfico 14 - Com que freqüência você faz revisões e manutenções em seus

equipamentos?
Analisando a freqüência de revisões nos equipamentos, o gráfico 14

demonstra que as maiorias dos entrevistados preferem realizá-la trimestralmente e
em segundo lugar mensalmente. Isso faz com que a futura empresa já consiga
12
visualizar o que ela irá fazer de revisões para se programar e ter algum mecânico a
disposição.
compras de equipamentos?
Valor Valor Percentual
Alternativas absoluto acumulado absoluto
À vista 16 16 22%
Parcelado empresa-2 a 4 vezes 16 32 22%
Parcelado com empresa- + de 4 vezes 14 46 19%
Finame 20 66 27%
Leasing 2 68 3%
Proger 1 69 1%
BNDES 0 69 0%
Outros 4 73 6%
73 73 100%
Quanto a forma de pagamento na compra de equipamentos, os entrevistados

optam pela compra financiada, via Finame, pelo fato de os juros serem menores,
eles compram as máquinas, colocam para trabalhar e elas mesmas já se pagam a
prestação.
Mas tudo isso dependerá muito do valor da compra, já que muitos
entrevistados citaram que dependendo da negociação eles preferem pagar a vista
12
ou parcelar com a própria empresa em até quatro vezes, pois a burocracia é menor
e se torna bem mais rápido para finalizar a compra e já conseguir usufrui-la.
compras de peças e serviços?
À vista 14 14 19%
2 vezes 40 54 55%
3 vezes 11 65 15%
4 vezes 2 67 3%
4 vezes 0 67 0%
Mais de 5 vezes 6 73 8%
73 73 100%
compras de peças e serviços?
Na compra de peças e serviços, a grande maioria dos entrevistados preferem

efetuar os pagamentos em duas vezes, que no caso da futura empresa será 28 / 42
dias, forma essa já utilizada na empresa matriz.
Esse prazo é bom para a futura empresa, pois possibilitará negociar com os
fornecedores e ter capital de giro para curto prazo em caso de necessidades, pois
receberá dos clientes mais cedo.
12
Tabela 19 - Você acha interessante mais uma empresa de guindaste em Chapecó?

Não acho boa idéia 3 3 4%
Bom 26 29 36%
Ótimo 44 73 60%
73 73 100%
Gráfico 17 - Você acha interessante mais uma empresa de guindaste em Chapecó?

Esta questão foi elaborada pelo fato de só existir um concorrente potencial na

cidade de Chapecó, fazendo com que muitos comprem nessa empresa pelo fácil
acesso e maior agilidade, quando os que optam por comprar da Guindasul matriz
necessitam se deslocar até a cidade de Biguaçu.
E conforme apresenta no gráfico 17, quarenta e quatro dos entrevistados
acham ótimo uma nova empresa de guindastes em Chapecó, pois teriam mais uma
opção de negociação, não teria uma empresa somente para cobrar talvez a mais
pelos produtos pelo fato dela ser a única e auxiliaria também nas pesquisas de
preço.
12
Tabela 20 - Quanto à localização da filial Guindasul no endereço: Acesso Plínio

Arlindo de Nês, 1428 E – Bairro Trevo – Chapecó / SC. O lugar é adequado?
Sim 51 51 76%
Não 5 56 5%
Não conhecem 17 73 19%
73 73 100%
Gráfico 18 - Quanto à localização da filial Guindasul no endereço: Acesso Plínio

Arlindo de Nês, 1428 E – Bairro Trevo – Chapecó / SC. O lugar é adequado?
A localização da futura empresa será no acesso Plinio Arlindo de Nês, 1428

E, proximo ao trevo de acesso a cidade de Chapecó e bem na marginal. Fazendo
com isso que a grande maioria dos entrevistados, conforme gráfico 19, dizem que a
localização é adequada.
Cinco respondentes informaram que não é adequada pelo fato da entrada ser
um pouco pequena, dificultando o acesso em casos de caminhão com carroceria
grande, já que precisa fazer uma curva para entrar no local da futura empresa.
12
Tabela 21 - Quanto à estrutura da filial Guindasul, as instalações são adequadas?

Sim 49 49 67%
Não 0 49 0%
Não conhecem 24 73 33%
73 73 100%
Gráfico 19 - Quanto a estrutura da filial Guindasul, as instalações são adequadas?

No gráfico 19, nota-se que as instalações da futura empresa são adequadas,

com amplo espaço para estacionamento, galpão com espaço interno para manobrar
caminhões, máquinas novas e de qualidade.
Nenhum entrevistado respondeu que não são adequadas, apenas alguns
responderam que não conhecem ainda as instalações da futura empresa.
Tabela 22 - Qual a sua perspectiva quanto ao “corpo” técnico e gerencial da filial

Guindasul?
Não sabe informar 20 20 28%
Ótimo atendimento 44 64 60%
Dinamismo 9 73 12%
73 73 100%
12
Gráfico 20 - Qual a sua perspectiva quanto ao “corpo” técnico e gerencial da filial

Guindasul?
Quanto a prespectiva do corpo técnico e gerencial da empresa, a maioria dos

entrevistados esperam um ótimo atendimento. Demonstrando que é algo tão simples
e que não terá custo nenhum, mas espera-se que o atendimento seja um quesito
forte na futura empresa.
Tabela 23 - Quais produtos e/ou serviços você considera fundamentais para atender
em uma empresa de guindastes?
Não sabe informar 7 7 16%
Assistência técnica 25 32 27%
Reparos 10 42 18%
Peças a pronta entrega 17 59 23%
Conhecimento do produto 14 73 16%
73 73 100%
12
Gráfico 21 - Quais produtos e/ou serviços você considera fundamentais para atender
os clientes em uma empresa de guindastes?
No ramo de equipamentos pesados, as empresas necessitam estar

preparadas e atentas ao mercado, pois ninguém quer, e nem pode ficar esperando
muito tempo para consertar uma máquina desse porte, pois estarão perdendo
dinheiro, principalmente as empresas que trabalham com locação.
Verificando no grafico 21, conclui-se que assistência técnica é o quesito mais
citado pelos entrevistados como não podendo faltar nas empresas que trabalham
com guindastes.
4.4.3 Pesquisa com fornecedores
Ao longo destes anos de existência, a matriz Guindasul fortaleceu o seu

vínculo com os seus fornecedores, não somente nos valores e quantidades de
produtos adquiridos, mais sim numa parceria unilateral, pois em sua grande maioria
ainda são os mesmos desde a fundação da empresa. Estes fornecedores apoiaram
desde o início, mesmo ela sendo nova no mercado e por assim dizer sem grande
expressão em volume de compras e também com um cadastro bastante recente,
estas empresas apoiaram e acreditaram no potencial de crescimento. Acredita-se
que para a nova empresa estes fornecedores seguirão a mesma conduta de
parceiros como já ocorre com a matriz.
12
Os principais fornecedores da empresa estão localizados nos estados do

Paraná, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e São Paulo. A Guindasul dispõe de um
departamento exclusivo de compras, onde os contatos com os fornecedores em sua
grande maioria são por telefone, mas também existem vários que visitam a empresa
a fim de vender seu produto. Este além de aperfeiçoar este processo também tem a
função de estreitar os laços com os fornecedores e, assim, diminuir as ameaças que
possam surgir em alguma emergência de atendimento inesperado aos
equipamentos.
E por se tratar de uma área de atuação bastante restrita, os fornecedores não
são muitos numerosos, o que também acaba contribuindo para um relacionamento
mais duradouro com a empresa. Também, a Guindasul tem sido bastante criteriosa
na adoção de novas empresas fornecedoras, pois não se pode abrir mão da
qualidade dos produtos adquiridos, somente por conseguir preços mais baixos.
Outro fator importante é que a linha de produtos e serviços a serem
executados por terceiros não são muito extensas o que facilita na hora da compra,
pois já se tem uma base histórica das negociações anteriores.
A oportunidade destas parcerias com os fornecedores auxilia de forma
abrangente o fornecimento de matérias para a filial da empresa em Chapecó, pois
muitos dos fornecedores também mantém filiais na referida cidade. Dessa forma, já
conta-se com o aval da matriz para a efetivação de novos negócios com os novos
fornecedores e prestadores de serviços que se fizerem necessários na cidade.
Fornecedores Cidade Linha de produtos

oferecidos
Petronas Lubrificantes Brasil São José dos Pinhais / PR Lubrificante e óleo Hidráulico
S.A./ Filial Sul AW 68
Agricopel Comércio e Derivados Jaraguá do Sul / SC Querosene e graxa

de Petróleo
Torgel-CH Indústria e Comércio Chapecó / SC Serviço de tornearia

de Ferro e Aço Ltda EPP
Maqdima Ferramentas e Chapecó / SC Abrasivos e ferramentas

Equipamentos Ltda
Mepar Mercado de Parafusos Chapecó / SC Parafusos, porcas e elementos

12
Ltda de fixação
Dubronze Indústria e Comércio São Paulo / SP Matéria prima Bronze TM23

de Aços e Metais Ltda
Perfiaço Comercial de Ferro e Chapecó / SC Chapas de aço carbono e

Aço Ltda serviço de corte e dobra.
Takarada Indústria e Comercio Caxias do Sul / RS Tomadas de Força

Ltda
Cintall Indústria e Comercio de Porto Ferreira / SP Cintas Capa TS

Artefatos Texteis Ltda.
Hennings Vedações Hidráulicas Blumenau / SC Vedações e adaptadores

e Pneumáticas Ltda
Argos Guindastes Ind. e Com. Santo Antônio da Patrulha / RS Cilindros e peças diversas
S/A
Imap S.A Indústria e Comércio Santo Antonio da Patrulha RS Cilindros e peças diversas
Zonta Uniformes Profissionais Criciúma / SC Uniformes

Ltda.
Inove Cargo transportes Canoas / RS Serviço Transporte de

Serviços e Logística Ltda Guindastes
BP Componentes Hidráulicos e Caxias do Sul / RS Componentes hidráulicos

Mecânicos Ltda comandos válvulas
BTM Comércio de Brindes Ltda Chapecó / SC Cuias e brindes
Biolimp Produtos de Limpeza Chapecó / SC Produtos de limpeza

Ltda
Mecânica Corpas Ltda Caxias do Sul / RS Guincho de cabo para

Guindastes
Ferramentas Gerais Comércio e Joinville / SC Ferramentas linha pesada

Importação
Reunidas Transportes Caçador / SC Transportes de mercadorias

Rodoviários de Cargas
13
Imago Publicidade Ltda Chapecó / SC Fotos, filmagens
Quadro 8 - Lista de fornecedores

4.4.4 Pesquisa com concorrentes
A empresa possui dois principais concorrentes, Madal situada na região de

São José, próximo a matriz e Mapel situada na região de Chapecó. Ela passou um
período de quase quatro anos com poucos concorrentes diretos na área de
guindastes articulados, mas estes números vêm crescendo nos últimos três anos,
mas como a empresa está bastante consolidada no mercado, estes novos
concorrentes, na sua grande maioria são pouco competitivos.
O ano de 2009 iniciou como um balizador no que se refere à concorrência,
pois a empresa finalizou o ano de 2008 de forma acelerada em suas vendas e a
crise mundial, percebida também neste segmento, está servindo para “filtrar”
aquelas empresas que surgiram somente para “aproveitar os bons momentos de
vendas em que o país estava passando, daquelas que realmente estão dispostas a
executar um serviço eficiente e de qualidade”.
Com o passar dos anos e com a mão-de-obra cada vez mais cara e restrita,
se torna mais complicado a redução de custo final nos preços dos produtos e
serviços. Diante disso, a utilização de guindastes para a movimentação de carga é
vista hoje como um excelente aliado nesta busca, pois além de agilizar os prazos de
entregas, se reduz consideravelmente a mão-de-obra utilizada e também ainda é um
mercado bastante amplo a ser explorado.
O surgimento de novos concorrentes é sempre esperado, querendo aproveitar
oportunidades de mercado para colocar seus produtos a disposição de novos
clientes. Sendo assim a nova filial da Guindasul deverá estar atenta, buscar
diferenciais competitivos e consolidar-se neste novo mercado.
13
4.5 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O Planejamento Estratégico tem importância expressiva para a empresa, pois

é através deste que ela consegue visualizar o mercado em que atuará, elaborando
meios e estratégias para conseguir ter um diferencial e ser competitiva no seu setor.
Na elaboração do Planejamento Estratégico são exibidas as análises
externas, onde se apresenta as ameaças e oportunidades; análise interna, onde
apresentam as forças e as fraquezas e também é nesse planejamento que a futura
empresa deve mencionar a visão, missão e seus objetivos.
Todos esses dados são apresentados na seqüência.
4.5.1 Análise Externa
Para a análise externa foram pesquisados através da matriz as ameaças que

a futura empresa irá enfrentar e as possíveis oportunidades que irão surgir,
conforme demonstra no quadro a seguir:
AMEAÇAS OPORTUNIDADES
- Surgimento de novos concorrentes na - Aumento de novos clientes
região - Atender os clientes de forma mais
- Aumento da taxa de juros rápida e eficiente
- Concorrente já instalada próximo - Grandes empresas com demanda para
aplicando preços abaixo do mercado o tipo de produtos e serviços a serem
oferecidos instaladas na região.
Quadro 9 - Ameaças e oportunidades
Fonte: Dados da Guindasul Matriz (2009)
Dando seqüência ao trabalho aborda-se, os fundamentos estratégicos da

empresa. Destaca-se que estes serão adotados para a filial.
13
4.5.2 Missão
“Proporcionar as melhores soluções em movimentação de cargas, dentro de

uma política de busca constante de melhoria da qualidade com respeito ao cliente”.
4.5.3 Visão
“Ser uma empresa líder de mercado na região oeste de Santa Catarina,

atendendo os clientes da melhor maneira, sempre oferecendo produtos e prestando
serviços de qualidade de acordo com suas necessidades”.
4.5.4 0bjetivos
A futura filial pretende manter os mesmos objetivos projetados pela matriz.

Soma-se a isso a necessidade de se estabelecer um padrão relacionado ao
atendimento tanto dos clientes externos tantos dos internos.
Desta forma, serão citados os seguintes objetivos:
 Ter colaboradores satisfeitos;

 Ter colaboradores criativos e dinâmicos;
 Manter os clientes que hoje já são atendidos pela Guindasul matriz,
fidelizando-os;
 Ter atendimento diferenciado para cada tipo de cliente;
 Liderar participação no mercado em equipamentos de movimentação de
carga;
 Ter horário de atendimento flexível em casos emergenciais;
 Ter pontualidade na entrega de equipamentos, peças e serviços;
 Expandir as receitas.
13
4.5.5 Estratégias
De acordo com os objetivos que a futura filial traçou para alcançar,,

identificou-se a necessidade de aplicar determinadas estratégias, as quais serão
apresentadas a seguir:
 Ter colaboradores satisfeitos: será oferecido um vale compras através de um

cartão, onde eles também obtêm descontos em algumas empresas
credenciadas; reuniões mensais onde todos possam debater idéias e
necessidades da organização; festas de aniversário para os aniversariantes
do mês; vale presente para cada aniversariante; haverá um mural em local de
fácil acesso contendo informações da empresa, ao lado ficará uma caixa para
que os funcionários possam opinar e colaborar com suas idéias e sugestões;
mensalmente o gerente irá desenvolver feedback individual com cada
colaborador.
 Ter colaboradores criativos e dinâmicos: a empresa irá oferecer treinamento
direcionado para cada área da organização, focando no desenvolvimento com
relação à tomada de decisões e interação entre áreas.
 Manter os clientes que hoje já são atendidos pela Guindasul matriz,
fidelizando-os: após a venda no momento de emitir a nota fiscal, será
solicitado ao cliente alguns dados que irão alimentar um cadastro que
posteriormente será utilizado para: efetuar pós venda, enviar cartão de
aniversário, enviar cartão de feliz natal e agradecer pela parceria no final de
cada ano.
 Ter atendimento diferenciado para cada tipo de cliente: será proporcionado
aos vendedores treinamento específico, com foco na importância de conhecer
ao máximo cada cliente, facilitando assim o entendimento de suas
necessidades.
 Liderar participação no mercado em equipamentos de movimentação de
carga: enfatizar a necessidade de prospecção de clientes criando metas de
vendas para novos clientes, estar atento ao concorrente com relação a ações
que possa praticar.
13
 Ter horário de atendimento flexível em casos emergenciais: haverá uma

escala de funcionários que farão plantão, tendo um veículo e um telefone
celular direcionado para atender fora do horário de expediente.
 Ter pontualidade na entrega de equipamentos, peças e serviços: manter
parceria com pelo menos duas transportadoras, exigindo pontualidade,
identificando a qualidade de tais serviços através do pós venda.
 Expandir as receitas: criar promoções de serviços em dias específicos, abrir
aos sábados com promoções direcionadas a manutenção.
4.5.6 Análise Interna
Para a análise externa foram pesquisados através da matriz, as fraquezas

que a futura empresa irá enfrentar e as forças que ela certamente irá possuir,
conforme demonstra no quadro 10 a seguir:
FORÇAS FRAQUEZAS
- Flexibilidade do horário de - Já tem um concorrente instalado
funcionamento próximo
- Atendimento personalizado para cada - Falta de mão-de-obra especializada
tipo de cliente - Pelo alto valor agregado, não terá
- Qualidade dos produtos e serviços produtos a pronta entrega, o que
- Amplo espaço para execução dos dificultará alguns atendimentos
serviços imediatos
- Localização
- A matriz já é bem conhecida na região
Quadro 10 - Forças e Fraquezas
Fonte: Dados da Guindasul Matriz (2009)
13
4.6 PLANO DE MARKETING
Nesta próxima etapa do plano de negócio, serão definidas as estratégias de

marketing para o produto, preço, praça e promoção, os chamados 4 P’s onde por
meio dessas estratégias a empresa se utilizará para alcançar suas metas e
objetivos.
4.6.1 Preço
Para determinação do preço de venda dos equipamentos será levado em

consideração a tabela da fábrica; para venda de peças será através do custo médio
da matéria-prima, preços praticados pelos concorrentes e através de um percentual
interno da empresa. Já a venda de serviços será através de um valor fixo já
praticado hoje na matriz.
4.6.2 Praça
De acordo com pesquisa realizada com o Comércio Varejista de Chapecó,

existe na região oeste de Santa Catarina 2.403 empresas jurídicas e pessoas físicas
que trabalham em algum ramo no qual a futura empresa filial Guindasul irá atuar.
Isso se torna positivo para a empresa que buscará fidelizar novos clientes e manter
os clientes que hoje já são atendidos pela Guindasul matriz.
Os atendimentos serão efetuados na empresa ou externo, diretamente onde o
cliente se encontrar, conforme suas necessidades. As montagens dos equipamentos
acontecem todas na oficina da empresa, somente as peças e serviços que podem
ser efetuadas tanto na oficina, como diretamente no cliente.
A empresa venderá seus produtos e prestará os serviços diretamente ao
consumidor final, grande maioria por telefone e quando o cliente não instalar as
peças na oficina da empresa, essas serão enviadas através de transportadora que o
cliente escolher.
13
4.6.3 Promoção
A empresa não terá uma política de promoção, apenas oferecerá um

desconto do valor de tabela para pagamento à vista, o valor vai variar em torno de
5%. Mas sendo possível uma negociação.
A maior propaganda de seus produtos e serviços será por meio da
propaganda “boca a boca”, onde um cliente indica o outro para a empresa. Mas
também publicará banner, folders, prospectos, encartes e propagandas em revistas
e jornais da área, para dar mais visibilidade e conhecimento aos interessados.
No pátio da empresa será instalado um luminoso grande com o telefone e
logomarcas da filial e das fábricas e um equipamento pequeno, servindo como
objeto de visualização dos equipamentos vendidos.
Para a inauguração da filial está programado um almoço nas dependências
da futura empresa. Tendo a seguinte programação:
 Serão convidadas 280 pessoas, dentre eles autoridades municipais da

cidade de Chapecó, diretorias das fábricas e clientes que já são
atendidos pela matriz e tem suas empresas localizadas na região onde
será instalada a filial.
 Será serviço almoço com Buffet de saladas, porco recheado, chopp e
bebidas diversas (A escolha do cardápio será em função dessa ser
uma comida muito saboreada na região)
 Cada convidado receberá um kit de brindes, onde irá conter cuia, boné,
camiseta, caneta e catálogos demonstrando os produtos e serviços
que a empresa irá comercializar.
 Durante o almoço, através de um telão, serão mostradas imagens dos
equipamentos e serviços que a filial irá prestar.
 Os diretores das fabricas e da Guindasul matriz irão fazer
demonstração de produtos e serviços que a filial irá vender, explicando
a funcionalidade e a importância de cada item.
 No pátio terá um caminhão com guindaste montado, onde o operador
irá demonstrar para os clientes sua utilização.
13
 No convite enviado será descrito uma observação, dizendo que cada

convidado que vier até o local com o seu caminhão e guindaste
instalado receberá como brinde uma revisão gratuita em seu
equipamento, assim que a empresa iniciar suas atividades.
 Uma rádio local irá fazer a cobertura do evento, transmitindo ao vivo
fleches da programação e coletando entrevistas dos convidados.
 Um jornal da região publicará matérias da inauguração durante uma
semana, postando fotos, entrevistas com convidados e apresentando a
empresa.
4.6.4 Produto
Os fundadores da empresa dominam o conhecimento sobre o produto que vai

vender e sobre os serviços que vai prestar. A fábrica fornece o suporte necessário
para isso e possui engenheiros especializados e sempre buscando maior
conhecimento sobre os produtos e novas tecnologias.
A Filial Guindasul vai vender e prestar serviços de manutenção de guindastes
veiculares, plataformas, poliguindastes, cestos aéreos, cestos aéreos isolados,
unidade de saneamento móvel, cegonhas, guincho socorro, guindastes articulados
de linha pesada, roll on roll off, guindastes sucateiro, guindastes de cabo, braço
valetador, retroescavadeiras, guindaste florestal e também vendas de peças. O
anexo C apresenta as fotos dos equipamentos que serão comercializados pela
futura empresa.
O nicho de mercado no qual a Filial Guindasul pretende atingir é composto
por empresas públicas e privadas e pessoas físicas, do ramo de locação, galpões
pré - moldados, estruturas metálicas e órgão públicos, como Prefeituras, Casan,
Celesc, entre outras.
A empresa irá atender 132 cidades da região oeste de Santa Catarina, sendo
em média 2.403 empresas e pessoas físicas que trabalham nesse ramo até o
momento, segundo dados do Comércio Varejista de Chapecó.
13
4.7 PLANO OPERACIONAL
Dando seqüência ao trabalho, será apresentado a empresa, sua estrutura

funcional, e sua localização.
4.7.1 A empresa
A filial Guindasul Comércio de Guindastes Ltda será registrada com o nome

fantasia Guindasul, atuará no ramo de comércio de guindastes e equipamentos de
movimentação de carga, com sede no município de Chapecó – SC. Instalada num
galpão de 720 m2 de área construída.
4.7.2 Estrutura funcional
A Filial da Guindasul será instalada na cidade de Chapecó, região oeste do

estado de Santa Catarina, numa área de 2.000 m, contendo um galpão pré-moldado
com área de 720 m, possuindo internamente um escritório de 30 m.
O horário de atendimento será de segunda a sexta das 08:00 h às 12:00 h e
das 13:12 h às 18:00 h. Em casos de necessidade será trabalhado após as 18:00 h
e aos sábados com pagamento de hora extra para os funcionários.
A empresa irá comercializar equipamentos, peças e prestação de serviços. O
vendedor liga para o cliente, vai até ele ou ele vem até a empresa. Os equipamentos
são vendidos através da emissão de um pedido de compra, que o cliente e o
vendedor assinam e é encaminhado para a fábrica poder fabricar o produto. As
peças são vendidas pessoalmente ou via telefone através de um orçamento de
vendas. Os serviços são prestados diretamente na empresa, ou em casos muitos
urgentes, desloca-se um mecânico até o cliente para resolver o problema.
Toda a prestação de serviço é realizada com ferramentas apropriadas para
cada serviço e com mecânicos experientes.
13
4.7.3 Localização
A empresa irá localizar-se no Acesso Plínio Arlindo de Nês, número 1428 – E,

Bairro Trevo, na cidade de Chapecó / SC – CEP: 89810-740. Distância de oitocentos
metros do trevo de entrada à cidade e em frente ao silos da empresa Aurora, bem na
marginal do acesso. No anexo D será apresentado fotos das instalações da futura
empresa.
UM ESTADO PROMISSOR
Figura 15 - Mapa Estado de Santa Catarina

Fonte: SEBRAE (2009)
4.8 RECURSOS HUMANOS
Para o recrutamento de pessoal, a empresa Filial da Guindasul, irá contar

com a gerência e o setor de recursos humanos da matriz, havendo uma seleção
através de recebimento de currículos, após será efetuada uma entrevista e aplicação
de testes.
Após a escolha, estes funcionários passarão por um treinamento com o
auxílio de colaboradores atuais da matriz, no qual irão aprender de que forma a
14
empresa quer trabalhar, manuseio de ferramentas, uso adequado de EPI

(Equipamento de Proteção Individual) e como será o atendimento aos clientes.
Dependendo da função que o novo funcionário irá exercer, ele ficará em
treinamento nas fábricas para entender de forma mais adequada a funcionalidade
dos equipamentos e os processos. Todas as despesas serão pagas pela empresa.
A empresa disponibilizará o manual de integração dos funcionários, hoje já
existente na matriz. Esse manual é entregue no momento da contratação e
apresenta todas as normas e diretrizes da empresa, facilitando assim todas as
informações necessárias para o novo funcionário. Na seqüência será apresentado a
capa do manual.
Figura 16 - Manual de Integração dos Funcionários

Fonte: Guindasul Matriz (2009)
O quadro de mão-de-obra será dimensionado em onze empregados, sendo:
 Vendedor interno: será responsável pela venda de peças, serviços e

assistência técnica, incluindo atendimento ao cliente, negociação de preços e
envio de orçamentos;
 Administrativo: será responsável por toda a parte burocrática da empresa,
emissão de notas fiscais, folha ponto de funcionários, controle de materiais de
14
consumo do escritório, atendimento de telefone, solicitação de documentação

para a matriz;
 Encarregado de oficina: responsável por coordenar os serviços e montagens
de equipamentos e troca de peças;
 Auxiliar de soldador: responsável pelos serviços de solda diversos em todos
os equipamentos;
 Auxiliar de mecânico: prestar todos os serviços necessários para consertos e
montagens dos equipamentos;
 Almoxarife: atender transportadoras de mercadorias de entrada e de saída,
atender telefone, conferir mercadorias, organizar o estoque, fazer requisição
de compras, atender os mecânicos nas entregas de peças.
 Auxiliar de serviços gerais: auxiliar nas atividades de montar e desmontar um
equipamento novo ou usado para fins de reforma ou conserto de partes
danificadas ou simplesmente para reforma ou pintura do mesmo, executar a
lavação dos equipamentos antes ou depois dos trabalhos conforme
necessário, manter a oficina limpa e em ordem.
 Vendedor externo: efetuar visitas aos clientes já existentes, procurar novos
clientes, emitir pedidos, fazer relatórios de visitas.
Cabe destacar que alguém da matriz, diretoria ou gerência, irá fazer o

acompanhamento semanal do andamento das atividades da Filial, pois tudo será
concentrado na matriz.
A remuneração dos funcionários será:
 Vendedor interno e assistência técnica: R$ 1.540,00

 Vendedor externo: R$ 1.092,00
 Administrativo: R$ 1.066,00
 Encarregado de Oficina: R$ 2.925,00
 Auxiliar de soldador: R$ 1.006,00
 Auxiliar de mecânico: R$ 730,00
 Auxiliar de serviços gerais: R$ 575,00
 Almoxarife: R$ 902,00
14
 Auxiliar de limpeza: R$ 300,00
A empresa oferecerá como complementação salarial aos seus empregados

alimentação (café da manhã e almoço), vale compras, vale transporte ou auxílio
combustível. Na seqüência apresenta-se a figura 17 com o organograma da
empresa.
143
Figura 17 - Organograma da empresa

14
4.9 PLANO FINANCEIRO
No plano financeiro são abordados aspectos como: investimento inicial, custo

fixo, custo variável, salários e encargos, projeção de vendas, fluxo de caixa, valor
presente líquido (VPL), taxa interna de retorno (TIR), taxa mínima de atratividade
( TMA), playback, margem de contribuição e ponto de equilíbrio, que são itens
indispensáveis para a análise da viabilidade da futura empresa.
4.9.1 Investimentos iniciais
Os investimentos iniciais mostram toda a listagem de equipamentos, móveis e

utensílios, despesas pré operacionais, softwares, estoque inicial, equipamentos de
proteção individual que serão necessários para a abertura da empresa. Totalizam-se
o valor de R$ 511.977,98 (Quinhentos e onze mil novecentos e setenta e sete reais
e noventa e oito centavos).
Os dados obtidos para os investimentos iniciais foram orçados com base em
alguns dados da matriz e pesquisa com vários fornecedores.
Para implantação da empresa não será necessário qualquer fonte de
financiamento, serão usados recursos próprios dos proprietários da empresa matriz.
No anexo A é possível visualizar os investimentos iniciais da futura empresa.
Na seqüência, apresenta-se as tabelas, com os custos fixos e variáveis
considerando os cenários: realista, pessimista e otimista. Os custos fixos são os
mesmos para todos os cenários, pois eles não sofrem alteração em função da
capacidade e produção dos serviços.
4.9.1.1 Custos fixos
Os custos fixos da empresa, atingirão a soma de R$ 29. 558,50 (Vinte e nove

mil, quinhentos e cinqüenta e oito reais e cinqüenta centavos) conforme a Tabela 24
abaixo:
14
Tabela 24 - Custos Fixos (Cenário realista, pessimista e otimista)
CUSTOS FIXOS
Descrição Valor Total
Água R$ 80,00
Aluguel R$ 4.000,00
Aluguel apartamento R$ 872,00
Cetric R$ 110,00
EPI - Equipamento de Proteção Individual R$ 821,25
Honorários contábeis R$ 350,00
Internet R$ 16,00
Luz R$ 750,00
Manutenção de veículos R$ 343,00
Manutenção equipamentos oficina R$ 1.028,00
Manutenção móveis e utensílios R$ 86,50
Procel Informática R$ 290,00
Salários e encargos R$ 19.766,75
Sicon R$ 50,00
Telefone R$ 800,00
Vigilância eletrônica R$ 195,00
SUB TOTAL R$ 29.558,50
Os percentuais para os cenários (otimista, realista e pessimista) foram

baseados em Clemente (2002, p. 175) com adaptações. O cenário otimista teve um
aumento de 25% em relação ao cenário realista, já o cenário pessimista teve um
decréscimo de 25% em relação ao cenário realista. Foi definida essa porcentagem
porque não se sabe exatamente o crescimento ou queda de vendas futuras.
4.9.1.2 Custos Variáveis
As despesas variáveis mensais no ano 1 no cenário otimista (25% à mais que

o realista) somam R$ 37.103,21 (Trinta e sete mil cento e três reais e vinte e um
centavos). Estes valores podem ser observados na Tabela 25.
14
Tabela 25 - Custos variáveis cenário otimista
CUSTOS VARIÁVEIS
Combustíveis R$ 3.625,00
Correios R$ 80,09
Ferramentas R$ 4.291,66
Fretes R$ 296,05
Impostos R$ 7.750,00
Material de consumo R$ 716,66
Material de expediente R$ 303,75
Mercadorias R$ 19.040,00
Publicidade e propaganda R$ 687,50
Treinamentos R$ 312,50
As despesas variáveis mensais no ano 1 no cenário realista, somam R$

29.682,57 (Vinte e nove mil, seiscentos e oitenta e dois reais e cinqüenta e sete
centavos,, como podem ser observados na Tabela 26.
Tabela 26 - Custos variáveis cenário realista
CUSTOS VARIÁVEIS
Correios R$ 64,07
Fretes R$ 236,84
14
As despesas variáveis mensais no ano 1 no cenário pessimista (25% à menos

que o realista) somam R$ 22.261,93 (Vinte e dois mil duzentos e sessenta e um
reais e noventa e três centavos). Conforme apresentados na tabela 27.
Tabela 27 - Custos variáveis cenário pessimista
CUSTOS VARIÁVEIS
Correios R$ 48,05
Fretes R$ 177,63
Para o pagamento de salários, encargos e pró-labore dos funcionários e

diretores a Filial da empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda, terá um custo
mensal total de R$ 19.766,75 (Dezenove mil setecentos e sessenta e seis reais e
setenta e cinco centavos), conforme demonstrado na Tabela 28 abaixo:
Tabela 28 - Salários e Encargos
SALÁRIOS E ENCARGOS
Descrição Qde Valor unitário Valor Total
Funcionários
Almoxarife 1 R$ 902,00 R$ 902,00
Auxiliar de limpeza 1 R$ 300,00 R$ 300,00
Auxiliar de Mecânico 3 R$ 730,00 R$ 2.190,00
Auxiliar de serviços gerais 1 R$ 575,00 R$ 575,00
Auxiliar de Soldador 1 R$ 1.006,00 R$ 1.006,00
Encarregado de Oficina 1 R$ 2.925,00 R$ 2.925,00
Vendedor externo 2 R$ 1.092,00 R$ 2.184,00
Vendedor interno e assistência técnica 1 R$ 1.540,00 R$ 1.540,00
14

Alimentação 11 R$ 220,00 R$ 2.420,00
FGTS R$ 929,76
FGTS rescisão R$ 464,88
FGTS sobre férias R$ 270,79
Provisão 13º R$ 968,11
Provisão de Férias R$ 1.291,20
Vale Compras 11 R$ 50,00 R$ 550,00
Vale transporte R$ 250,00
Total de Encargos e provisões R$ 7.144,75
Pró-labore 1 R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
TOTAL DOS SALÁRIOS E ENCARGOS R$ 19.766,75

Fonte: Adaptado Guia Trabalhista (2009)
OBS: A auxiliar de limpeza não receberá alimentação e nem vale compras.
A Filial da Guindasul pretende vender em média quatro equipamentos por

mês, onde ela receberá o valor da comissão e montagem, totalizando em média R$
36.000,00 (trinta e seis mil reais). Também venderá peças de acordo com a
necessidade dos clientes e tem em seu estoque de horas 180 h por mês para
prestar serviços, cobrando um valor por hora trabalhada de R$ 65,00 (sessenta e
cinco reais). A seguir na Tabela 29, é possível visualizar a projeção de vendas
mensais, tendo um total mensal de R$ 80.164,80 (Oitenta mil cento e sessenta e
quatro reais e oitenta centavos).
Na sequência apresenta-se as tabelas 29, 30, 31 e 32 que mostram a
projeção de vendas dos meses que compõem o primeiro ano de existência,
considerando o cenário otimista, realista e pessimista e também mostram a projeção
para os anos seguintes.
14
Tabela 29 - Projeção de Vendas
VENDAS
Descrição Qde Valor unitário Valor Total
Bomba hidráulica 4 R$ 930,00 R$ 3.720,00
Buchas de Bronze 2 R$ 80,00 R$ 160,00
Cardan 2 R$ 195,00 R$ 390,00
Cestos aéreos 1 R$ 2.500,00 R$ 2.500,00
Cilindro 4 R$ 2.000,00 R$ 8.000,00
Filtro de ar 4 R$ 45,00 R$ 180,00
Filtro de retorno 2 R$ 80,00 R$ 160,00
Filtro de sucção 4 R$ 65,00 R$ 260,00
Gancho 3 R$ 100,00 R$ 300,00
Gaxetas 50 R$ 25,00 R$ 1.250,00
Guindaste veicular (comissão) 2 R$ 9.500,00 R$ 19.000,00
Guindaste veicular (montagem) 2 R$ 8.500,00 R$ 17.000,00
Kit de vedação 8 R$ 40,00 R$ 320,00
Lança Suplementar 1 R$ 1.750,00 R$ 1.750,00
Mangueira hidráulica 96 R$ 13,80 R$ 1.324,80
Óleo hidráulico 1000 R$ 6,85 R$ 6.850,00
Serviços prestados 180 R$ 65,00 R$ 11.700,00
Tomada de força 4 R$ 700,00 R$ 2.800,00
Válvula 10 R$ 250,00 R$ 2.500,00
TOTAL DAS VENDAS R$ 80.164,80
150
Tabela 30 - Receitas operacionais - cenário realista
Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
Vendas 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80
Total 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80 80.164,80
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
Vendas R$ 961.977,60 R$ 1.058.175,36 R$ 1.163.992,90 R$ 1.280.392,19 R$ 1.408.431,40
Total R$ 961.977,60 R$ 1.058.175,36 R$ 1.163.992,90 R$ 1.280.392,19 R$ 1.408.431,40

Tabela 31 - Receitas operacionais - cenário pessimista
Vendas 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60
Total 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60 60.123,60
Vendas R$ 721.483,20 R$ 793.631,52 R$ 872.994,67 R$ 960.294,14 R$ 1.056.323,55
Total R$ 721.483,20 R$ 793.631,52 R$ 872.994,67 R$ 960.294,14 R$ 1.056.323,55

Tabela 32 - Receitas operacionais - cenário otimista
Vendas 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00
Total 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00 100.206,00
Vendas R$ 1.202.472,00 R$ 1.322.719,20 R$ 1.454.991,12 R$ 1.600.490,23 R$ 1.760.539,26
Total R$ 1.202.472,00 R$ 1.322.719,20 R$ 1.454.991,12 R$ 1.600.490,23 R$ 1.760.539,26

Fonte: Dados primários (2009/01
15
4.9.2 Fluxo de caixa
Para um melhor gerenciamento de recursos, a empresa utiliza o fluxo de

caixa, ferramenta que possibilita acompanhar o fluxo de entradas e saídas,
demonstrando a realidade atual da empresa, necessário para a sua tomada de
decisão.
Através das tabelas 33, 34 e 35 é possível visualizar a estimativa de receitas,
despesas e respectivos saldos anuais para elaboração do fluxo de caixa, nos três
cenários: realista, otimista e pessimista.
Tabela 21: Fluxo de Caixa - cenário realista

FLUXO DE CAIXA PROJETADO ANUAL
ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
1. Recebimentos
1.1 Receitas à vista (10%) R$ 96.197,76 R$ 105.817,54 R$ 116.399,29 R$ 128.039,22 R$ 140.843,14
1.2 Receitas à prazo (90%) R$ 865.779,84 R$ 952.357,82 R$ 1.047.593,61 R$ 1.152.352,97 R$1.267.588,26
TOTAL DAS RECEITAS R$ 961.977,60 R$ 1.058.175,36 R$ 1.163.992,90 R$ 1.280.392,19 R$1.408.431,40
2. Custos fixos
2.1 Água R$ 960,00 R$ 1.056,00 R$ 1.161,60 R$ 1.277,76 R$ 1.405,54
2.2 Aluguel R$ - R$ 48.000,00 R$ 52.800,00 R$ 58.080,00 R$ 63.888,00
2.3 Aluguel apartamento R$ 10.464,00 R$ 11.510,40 R$ 12.661,44 R$ 13.927,58 R$ 15.320,34
2.4 Cetric R$ 1.320,00 R$ 1.452,00 R$ 1.597,20 R$ 1.756,92 R$ 1.932,61
2.5 Equip. Proteção Ind. R$ 9.855,00 R$ 10.840,50 R$ 11.924,55 R$ 13.117,01 R$ 14.428,71
2.6 Honorários contábeis R$ 4.200,00 R$ 4.620,00 R$ 5.082,00 R$ 5.590,20 R$ 6.149,22
2.7 Internet R$ 192,00 R$ 211,20 R$ 232,32 R$ 255,55 R$ 281,11
2.8 Luz R$ 9.000,00 R$ 9.900,00 R$ 10.890,00 R$ 11.979,00 R$ 13.176,90
2.9 Manut. de veículos R$ 4.116,00 R$ 4.527,60 R$ 4.980,36 R$ 5.478,40 R$ 6.026,24
3.0 Manut. equip. oficina R$ 12.336,00 R$ 13.569,60 R$ 14.926,56 R$ 16.419,22 R$ 18.061,14
3.1 Manut. móveis e ut. R$ 1.038,00 R$ 1.141,80 R$ 1.255,98 R$ 1.381,58 R$ 1.519,74
3.2 Procel Informática R$ 3.480,00 R$ 3.828,00 R$ 4.210,80 R$ 4.631,88 R$ 5.095,07
3.3 Salários e encargos R$ 237.201,00 R$ 260.921,10 R$ 287.013,21 R$ 315.714,53 R$ 347.285,98
3.4 Sicon R$ 600,00 R$ 660,00 R$ 726,00 R$ 798,60 R$ 878,46
3.5 Telefone R$ 9.600,00 R$ 10.560,00 R$ 11.616,00 R$ 12.777,60 R$ 14.055,36

R$
3.6 Vigilância eletrônica 2.340,00 R$ 2.574,00 R$ 2.831,40 R$ 3.114,54 R$ 3.425,99
TOTAL CUSTOS FIXOS R$ 306.702,00 R$ 385.372,20 R$ 385.372,20 R$ 385.372,20 R$ 385.372,20
3. Custos variáveis
3.1 Combustíveis R$ 34.800,00 R$ 38.280,00 R$ 42.108,00 R$ 46.318,80 R$ 50.950,68
3.2 Correios R$ 768,84 R$ 845,72 R$ 930,30 R$ 1.023,33 R$ 1.125,66

15
3.3 Ferramentas R$ 41.199,96 R$ 45.319,96 R$ 49.851,95 R$ 54.837,15 R$ 60.320,86
3.4 Fretes R$ 2.842,08 R$ 3.126,29 R$ 3.438,92 R$ 3.782,81 R$ 4.161,09
3.5 Impostos R$ 74.400,00 R$ 81.840,00 R$ 90.024,00 R$ 99.026,40 R$ 108.929,04
3.6 Material de consumo R$ 6.879,96 R$ 7.567,96 R$ 8.324,75 R$ 9.157,23 R$ 10.072,95
3.7 Material de expediente R$ 2.916,00 R$ 3.207,60 R$ 3.528,36 R$ 3.881,20 R$ 4.269,32
3.8 Mercadorias R$ 182.784,00 R$ 201.062,40 R$ 221.168,64 R$ 243.285,50 R$ 267.614,05
3.9 Publicidade e prop. R$ 6.600,00 R$ 7.260,00 R$ 7.986,00 R$ 8.784,60 R$ 9.663,06
3.10 Treinamentos R$ 3.000,00 R$ 3.300,00 R$ 3.630,00 R$ 3.993,00 R$ 4.392,30

TOTAL CUSTOS
VARIÁVEIS R$ 356.190,84 R$ 391.809,92 R$ 430.990,92 R$ 474.090,01 R$ 521.499,01
CUSTO TOTAL R$ 662.892,84 R$ 777.182,12 R$ 816.363,12 R$ 859.462,21 R$ 906.871,21
SALDO DE CAIXA R$ 299.084,76 R$ 280.993,24 R$ 347.629,78 R$ 420.929,98 R$ 501.560,20

Tabela 21: Fluxo de Caixa - cenário otimista

1. Recebimentos
1.1 Receitas à vista (10%) R$ 120.247,20 R$ 132.271,92 R$ 145.499,11 R$ 160.049,02 R$ 176.053,93
1.2 Receitas à prazo (90%) R$ 1.082.224,80 R$ 1.190.447,28 R$ 1.309.492,01 R$ 1.440.441,21 R$1.584.485,33
TOTAL DAS RECEITAS R$ 1.202.472,00 R$ 1.322.719,20 R$ 1.454.991,12 R$ 1.600.490,23 R$1.760.539,26
2. Custos fixos
2.1 Água R$ 960,00 R$ 1.056,00 R$ 1.056,00 R$ 1.056,00 R$ 1.056,00
2.2 Aluguel R$ - R$ 48.000,00 R$ 48.000,00 R$ 48.000,00 R$ 48.000,00
2.4 Cetric R$ 1.320,00 R$ 1.452,00 R$ 1.452,00 R$ 1.452,00 R$ 1.452,00
2.5 Equip. de Prot. Ind. R$ 9.855,00 R$ 10.840,50 R$ 10.840,50 R$ 10.840,50 R$ 10.840,50
2.7 Internet R$ 192,00 R$ 211,20 R$ 211,20 R$ 211,20 R$ 211,20
2.8 Luz R$ 9.000,00 R$ 9.900,00 R$ 9.900,00 R$ 9.900,00 R$ 9.900,00
3.4 Sicon R$ 600,00 R$ 660,00 R$ 660,00 R$ 660,00 R$ 660,00
3.5 Telefone R$ 9.600,00 R$ 10.560,00 R$ 10.560,00 R$ 10.560,00 R$ 10.560,00

15
3.6 Vigilância eletrônica R$ 2.340,00 R$ 2.574,00 R$ 2.574,00 R$ 2.574,00 R$ 2.574,00
3.2 Correios R$ 961,05 R$ 1.057,16 R$ 1.162,87 R$ 1.279,16 R$ 1.407,07
3.4 Fretes R$ 3.552,60 R$ 3.907,86 R$ 4.298,65 R$ 4.728,51 R$ 5.201,36
3.5 Impostos R$ 93.000,00 R$ 102.300,00 R$ 112.530,00 R$ 123.783,00 R$ 136.161,30

TOTAL CUSTOS
VARIÁVEIS R$ 445.238,55 R$ 489.762,41 R$ 538.738,65 R$ 592.612,51 R$ 651.873,76
CUSTO TOTAL R$ 751.940,55 R$ 875.134,61 R$ 924.110,85 R$ 977.984,71 R$1.037.245,96

Tabela 35 - Fluxo de caixa – cenário pessimista
1. Recebimentos
1.1 Receitas à vista (10%) R$ 72.148,32 R$ 79.363,15 R$ 87.299,47 R$ 96.029,41 R$105.632,36
1.2 Receitas à prazo (90%) R$ 649.334,88 R$ 714.268,37 R$ 785.695,20 R$ 864.264,73 R$950.691,20
TOTAL DAS RECEITAS R$ 721.483,20 R$ 793.631,52 R$ 872.994,67 R$ 960.294,14 R$1.056.323,55
2. Custos fixos
2.1 Água R$ 960,00 R$ 1.056,00 R$ 1.161,60 R$ 1.277,76 R$ 1.405,54
2.2 Aluguel R$ - R$ 48.000,00 R$ 52.800,00 R$ 58.080,00 R$ 63.888,00
2.4 Cetric R$ 1.320,00 R$ 1.452,00 R$ 1.597,20 R$ 1.756,92 R$ 1.932,61
2.5 Equip. de Prot. Ind. R$ 9.855,00 R$ 10.840,50 R$ 11.924,55 R$ 13.117,01 R$ 14.428,71
2.7 Internet R$ 192,00 R$ 211,20 R$ 232,32 R$ 255,55 R$ 281,11
2.8 Luz R$ 9.000,00 R$ 9.900,00 R$ 10.890,00 R$ 11.979,00 R$ 13.176,90

15
3.4 Sicon R$ 600,00 R$ 660,00 R$ 726,00 R$ 798,60 R$ 878,46
3.5 Telefone R$ 9.600,00 R$ 10.560,00 R$ 11.616,00 R$ 12.777,60 R$ 14.055,36
3.6 Vigilância eletrônica R$ 2.340,00 R$ 2.574,00 R$ 2.831,40 R$ 3.114,54 R$ 3.425,99
3.2 Correios R$ 576,63 R$ 634,29 R$ 697,72 R$ 767,49 R$ 844,24
3.4 Fretes R$ 2.131,56 R$ 2.344,72 R$ 2.579,19 R$ 2.837,11 R$ 3.120,82
3.5 Impostos R$ 55.800,00 R$ 61.380,00 R$ 67.518,00 R$ 74.269,80 R$ 81.696,78

TOTAL CUSTOS
VARIÁVEIS R$ 267.143,13 R$ 293.857,44 R$ 323.243,19 R$ 355.567,51 R$ 391.124,26
CUSTO TOTAL R$ 573.845,13 R$ 679.229,64 R$ 708.615,39 R$ 740.939,71 R$ 776.496,46

4.9.3 Demonstração do Resultado do exercício
A demonstração do resultado do exercício normalmente é elaborada

anualmente para fins legais. Mas em muitas empresas elabora-se mensalmente para
fins administrativos e auxilio nas tomadas de decisões.
A tabela 36 apresenta a demonstração de resultados projetado para o Ano 1,
analisado nos cenários otimista, realista e pessimista.
15
Tabela 36 - Demonstração de resultados no cenário otimista, realista e pessimista.

Ano 1
DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO
Descrição Otimista Realista Pessimista
Receitas bruta R$ 1.202.472,00 R$ 961.977,60 R$ 721.483,20
TOTAL DAS RECEITAS R$ 1.202.472,00 R$ 961.977,60 R$ 721.483,20
Custos variáveis
( - ) Combustíveis R$ 43.500,00 R$ 34.800,00 R$ 26.100,00
( - ) Correios R$ 961,05 R$ 768,84 R$ 576,63
( - ) Ferramentas R$ 51.499,95 R$ 41.199,96 R$ 30.899,97
( - ) Fretes R$ 3.552,60 R$ 2.842,08 R$ 2.131,56
( - ) Impostos R$ 93.000,00 R$ 74.400,00 R$ 55.800,00
( - ) Material de consumo R$ 8.599,95 R$ 6.879,96 R$ 5.159,97
( - ) Material de expediente R$ 3.645,00 R$ 2.916,00 R$ 2.187,00
( - ) Mercadorias R$ 228.480,00 R$ 182.784,00 R$ 137.088,00
( - ) Publicidade e propaganda R$ 8.250,00 R$ 6.600,00 R$ 4.950,00
( - ) Treinamentos R$ 3.750,00 R$ 3.000,00 R$ 2.250,00
TOTAL CUSTOS VARIÁVEIS R$ 445.238,55 R$ 356.190,84 R$ 267.143,13
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO R$ 757.233,45 R$ 605.786,76 R$ 454.340,07
Custos fixos
( - ) Água R$ 960,00 R$ 960,00 R$ 960,00
( - ) Aluguel R$ - R$ - R$ -
( - ) Aluguel apartamento R$ 10.464,00 R$ 10.464,00 R$ 10.464,00
( - ) Cetric R$ 1.320,00 R$ 1.320,00 R$ 1.320,00
( - ) EPI-Equip. de Proteção Ind. R$ 9.855,00 R$ 9.855,00 R$ 9.855,00
( - ) Honorários contábeis R$ 4.200,00 R$ 4.200,00 R$ 4.200,00
( - ) Internet R$ 192,00 R$ 192,00 R$ 192,00
( - ) Luz R$ 9.000,00 R$ 9.000,00 R$ 9.000,00
( - ) Manutenção de veículos R$ 4.116,00 R$ 4.116,00 R$ 4.116,00
( - ) Manutenção equip. oficina R$ 12.336,00 R$ 12.336,00 R$ 12.336,00
( - ) Manutenção móveis e utensílios R$ 1.038,00 R$ 1.038,00 R$ 1.038,00
( - ) Procel Informática R$ 3.480,00 R$ 3.480,00 R$ 3.480,00
( - ) Salários e encargos R$ 237.201,00 R$ 237.201,00 R$ 237.201,00
( - ) Sicon R$ 600,00 R$ 600,00 R$ 600,00
( - ) Telefone R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00
( - ) Vigilância eletrônica R$ 2.340,00 R$ 2.340,00 R$ 2.340,00
TOTAL CUSTOS FIXOS R$ 306.702,00 R$ 306.702,00 R$ 306.702,00
Deduções
Imposto sobre serviço (6%) R$ 42.928,25 R$ 34.342,60 R$ 25.756,95
15
Imposto sobre produtos (4%) R$ 19.480,05 R$ 15.584,04 R$ 11.688,03

TOTAL DAS DEDUÇÕES R$ 62.408,30 R$ 49.926,64 R$ 37.444,98
(=) LUCRO LÍQUIDO ANUAL R$ 388.123,15 R$ 249.158,12 R$ 110.193,09

4.9.4 Taxa Mínima Atratividade
De acordo com Souza e Clemente (2004, p. 74), a Taxa Mínima de

Atratividade é a taxa com reduzido grau de risco, disponível para a aplicação do
capital em análise, onde sempre a decisão de investir terá pelo menos duas
alternativas para serem analisadas, onde decide-se: investir no projeto ou investir na
Taxa de Mínima Atratividade.
A base estabelecida da TMA é a Taxa do Sistema Especial de Liquidação e
Custódia (SELIC), referente a 8,75 %, apurada no movimento de 06 de outubro de
2009.
4.9.5 Valor Presente Líquido (VPL)
Referente ao Ano 1, o VPL foi calculado através da calculadora HP 12 C,

considerando os cenários otimista, realista e pessimista.
 Para o cenário otimista tem-se um VPL de:
<f>REG
511.977,98<CHS<g<Cfo>
450.531,45<g>CFj>
447.584,60<g>CFj>
530.880,27<g>CFj>
622.505,52<g>CFj>
723.293,29<g>CFj>
8,75<i>
15
<f> <NPV>
 Para o cenário realista tem-se um VPL de:
<f>REG
511.977,98<CHS<g<Cfo>
299.084,76<g>CFj>
280.993,24<g>CFj>
347.629,78<g>CFj>
420.929,98<g>CFj>
501.560,20<g>CFj>
8,75<i>
<f> <NPV>
 Para o cenário pessimista tem-se um VPL de:
<f>REG
511.977,98<CHS<g<Cfo>
147.638,07<g>CFj>
114.401,88<g>CFj>
164.379,28<g>CFj>
219.354,43<g>CFj>
279.827,10<g>CFj>
8,75<i>
<f> <NPV>
Apresenta-se na seqüência a tabela 37, constando o valor do VPL para os

cenários otimista, realista e pessimista.
Tabela 37 - VPL nos cenários otimista, realista e pessimista. Ano 1
Cenário Otimista Realista Pessimista

VPL R$ 1.614.118,52 R$ 901.619,82 R$ 189.121,09
15
Foi verificado na análise que:
 No cenário otimista: VPL resultou em R$ 1.614.118,52, ou seja, maior

do que zero (VPL>0), verifica-se que o projeto é considerado viável e
atraente no cenário otimista;
 No cenário realista: VPL resultou em R$ 901.619,82, ou seja, maior do

que zero (VPL>0), verifica-se que o projeto é considerado viável e
atraente no cenário realista;
 No cenário pessimista: VPL resultou em R$ 189.121,09, ou seja, maior

do que zero (VPL>0), verifica-se que o projeto é considerado viável e
atraente no cenário pessimista.
4.9.6 Taxa Interna de Retorno (TIR)
Referente ao Ano 1, a TIR será calculada através da calculadora HP 12C

considerando os cenários otimista, realista e pessimista.
 Para o cenário otimista tem-se uma TIR de:
<f>REG
511.977,98<CHS<g<Cfo>
450.531,45<g>CFj>
447.584,60<g>CFj>
530.880,27<g>CFj>
622.505,52<g>CFj>
723.293,29<g>CFj>
<f> <IRR>
 Para o cenário realista tem-se uma TIR de:
<f>REG
511.977,98<CHS<g<Cfo>
15
299.084,76<g>CFj>
280.993,24<g>CFj>
347.629,78<g>CFj>
420.929,98<g>CFj>
501.560,20<g>CFj>
<f> <IRR>
 Para o cenário pessimista tem-se uma TIR de:
<f>REG
511.977,98<CHS<g<Cfo>
147.638,07<g>CFj>
114.401,88<g>CFj>
164.379,28<g>CFj>
219.354,43<g>CFj>
279.827,10<g>CFj>
<f> <IRR>
Apresenta-se na seqüência a tabela 38, constando o resultado do cálculo da

TIR para os cenários otimista, realista e pessimista.
Tabela 38 - TIR nos cenários otimista, realista e pessimista. Ano 1
Cenário Otimista Realista Pessimista

TIR 90,63 % a.a 57,54% a.a 20,30 % a.a
Como foi possível constatar,o projeto foi considerado viável, pois a TIR se
apresenta superior a TMA. Como a TIR resultou superior em todos os cenários
considerando a Taxa Mínima de Atratividade – TMA 8,75 % referente à taxa SELIC
do mês de setembro de 2009. Concluindo que o projeto é considerável viável no
cenário otimista, realista e pessimista.
16
4.9.7 Payback
E para demonstrar o tempo de retorno do investimento inicial, usa-se a

ferramenta Payback, que é usada nas pequenas empresas como uma medida de
risco, como critério de decisão ou apoio quando necessário.
Para o cálculo do payback descontado os valores foram trazidos do período
zero pela Taxa Mínima de Atratividade – TMA, onde nesse estudo foi utilizada a taxa
de 8,75% referente à taxa SELIC do mês de setembro de 2009.
 No cenário otimista, a tabela 39 apresenta o payback descontado:
Tabela 39 - Projeção do período de recuperação de investimento para 5 anos – cenário

otimista
Ano Fluxo de Caixa VP das Receitas
Líquidas Fluxo de Caixa acumulado
0 R$ 511.977,98 R$ - R$ -
1 R$ 450.531,45 R$ 414.281,49 R$ 414.281,49
2 R$ 447.584,60 R$ 378.457,36 R$ 792.738,85
3 R$ 530.880,27 R$ 412.770,63 R$ 1.205.509,48
4 R$ 622.505,52 R$ 445.067,77 R$ 1.650.577,25
5 R$ 723.293,29 R$ 475.519,25 R$ 2.126.096,50
Cálculo do Payback descontado:
792.738,85
 414.281,49  1 378.457,36 1
511.977,98 414.281,49 X  97.696,49  X  378.457,36x  97.696,49 
97.696,49
x  x  0,258144 12  3,097728  3meses  0,097728  30  3dias
378.457,36
Payback = 1 ano 3 meses e 3 dias
Nesse sentido, observa-se que o retorno do investimento ocorrerá após 1

ano, três meses e 3 dias.
 No cenário realista a tabela 40 apresenta o payback descontado:

16
Tabela 40 - Projeção do período de recuperação do investimento para 5 anos

Cenário realista
Ano Fluxo de Caixa VP das Receitas Fluxo de Caixa

Líquidas acumulado
0 R$ 511.977,98 R$ - R$ -
1 R$ 299.084,76 R$ 275.020,47 R$ 275.020,47
2 R$ 280.993,24 R$ 237.595,02 R$ 512.615,49
3 R$ 347.629,78 R$ 270.289,51 R$ 782.905,00
4 R$ 420.929,98 R$ 300.948,93 R$ 1.083.853,93
5 R$ 501.560,20 R$ 329.743,86 R$ 1.413.597,80
Cálculo do Payback descontado:
512.615,49
 275.020,47  1 237.595,02 1
511.977,98 275.020,47 X  236.957,51  X  237.595,02x  236.957,51 
236.957,51
x  x  0,997317 12  11,967802  11meses  0,967802x30  29dias
237.595,02
Payback = 1 ano e 11 meses e 29 dias
Conforme cálculo efetuado é possível observar o retorno do investimento

ocorrerá após 1 ano 11 meses e 29 dias
 No cenário pessimista, a tabela 41 apresenta o payback descontado:
Tabela 41 - Projeção do período de recuperação de investimento para 5 anos – cenário

pessimista
Ano Fluxo de Caixa VP das Receitas Fluxo de Caixa
Líquidas acumulado
0 R$ 511.977,98 R$ - R$ -
1 R$ 147.638,07 R$ 135.759,14 R$ 135.759,14
2 R$ 114.401,88 R$ 96.733,00 R$ 232.492,13
3 R$ 164.379,28 R$ 127.808,37 R$ 360.300,50
4 R$ 219.354,43 R$ 156.830,08 R$ 517.130,58
5 R$ 279.827,10 R$ 183.968,48 R$ 701.099,07
16
 Cálculo do Payback descontado:
517.130,58
 360.300,50 1
511.977,98  156.830,08 1  156.830,08x  151.677,47 
360.300,50 X  151.677,47  X
151.677,47
x  x  0,967145 12  11,605743  11meses  0,605743  30  18dias
156.830,08
Payback = 3 anos 11 meses e 18 dias
Observa-se que nesse cenário o retorno do investimento ocorrerá após 3

anos 11 meses e 18 dias.
A seguir apresenta-se a Tabela 42, resumo do cálculo do playback

descontado para os cenários otimista, realista e pessimista.
Tabela 42 – Payback nos cenários otimista, realista e pessimista.

Cenários Otimista Realista Pessimista
Payback 1 ano / 3 meses / 1 ano / 11 meses / 3 anos / 11 meses
3 dias 29 dias / 18 dias
Fonte: Dados Primários (2008/01)
.
Segundo o resultado, em no máximo 3 anos e 11 meses e 18 dias a empresa
terá recuperado seu investimento, tendo, no entanto um alto grau de atratividade,
pois quanto menor o tempo, mais interessante mostra-se o negócio.
4.9.8 Margem de Contribuição
De acordo com os autores Assaf Neto e Martins (1986, p. 182) a margem de

contribuição é “a diferença entre a receita de venda de uma unidade e a soma dos
custos e despesas variáveis dessa mesma unidade”.
Então para demonstrar os resultados, apresenta-se as tabelas 37, 38 e 39, o
cálculo para a margem de contribuição para os cenários otimista, realista e
pessimista:
16
Tabela 37 – Margem de Contribuição Cenário Otimista

Receita total R$ 1.202.472,00 R$ 1.322.719,20 R$ 1.454.991,12 R$ 1.600.490,23 R$ 1.760.539,26
(-) Custos
variáveis R$ (450.531,45) R$ (447.584,60) R$ (530.880,27) R$ (622.505,52) R$ (723.293,29)
(=) MCT R$ 751.940,55 R$ 875.134,61 R$ 924.110,85 R$ 977.984,71 R$ 1.037.245,96

Tabela 37 – Margem de Contribuição Cenário Realista

Receita total R$ 961.977,60 R$ 1.058.175,36 R$ 1.163.992,90 R$ 1.280.392,19 R$ 1.408.431,40
(-) Custos
variáveis R$ (299.084,76) R$ (280.993,24) R$ (347.629,78) R$ (420.929,98) R$ (501.560,20)
(=) MCT R$ 662.892,84 R$ 777.182,12 R$ 816.363,12 R$ 859.462,21 R$ 906.871,21

Tabela 37 – Margem de Contribuição Cenário Pessimista

Receita total R$ 721.483,20 R$ 793.631,52 R$ 872.994,67 R$ 960.294,14 R$ 1.056.323,55
(-) Custos
variáveis R$ (147.638,07) R$ (114.401,88) R$ (164.379,28) R$ (219.354,43) R$ (279.827,10)
(=) MCT R$ 573.845,13 R$ 679.229,64 R$ 708.615,39 R$ 740.939,71 R$ 776.496,46

4.9.9 Ponto de Equilíbrio
O ponto de equilíbrio indica o volume mínimo de vendas que a Filial

Guindasul, deverá fazer para que a mesma não tenha prejuízo e nem lucro
operacional, apenas conseguirá pagar suas despesas. Ele é obtido através da
divisão do total dos custos fixos pela margem de contribuição.
16
 Calculo do ponto de equilíbrio no cenário otimista:
PontodeEquilíbrio  CustoFixoTotal
 CustoVariávelTotal
1 
 
 Re ceitaTotal 
PontodeEqulíbrio  306.702,00
 445.238,55 
1 

 1.202.472,00 
306.702,00
PontodeEquilíbrio 
1  0,370269
306.702,00
0,629731
PontodeEquilíbrio  487.036,53
 Cálculo do ponto de equilíbrio no cenário realista:
1 
 
 356.190,84
1 
 
 961.977,60 
306.702,00
1  0,370269
0,629731
16
 Calculo do ponto de equilíbrio no cenário pessimista:
1 
 
 267.143,13
1 
 
 721.483,20 
306.702,00
1  0,370269
0,629731
A tabela 46 apresenta o resultado do ponto de equilíbrio nos três cenários:
Tabela 46 - Ponto de equilíbrio para os três cenários

Cenários Otimista Realista Pessimista
Ponto de Equilíbrio R$ 487.036,53 R$ 487.036,53 R$ 487.036,53
Analisando o ponto de equilíbrio, nos três cenários, otimista, realista e

pessimista do ano 1,a empresa deverá obter um uma receita líquida de vendas no
valor de R$ 487.036,53 mesmo valor para os três cenários.
Com esses valores a empresa deverá pagar todos os seus custos fixos e
variáveis e o que sobrar será para o lucro líquido.
4.10 ASPECTOS JURÍDICOS E LEGAIS
Para a implantação da empresa será contratado um escritório de

contabilidade, onde o contador providenciará os seguintes documentos:
16
 Consulta de viabilidade juntamente com a prefeitura para verificar se o local

escolhido é aprovado para a abertura da empresa com o ramo de trabalho
específico;
 Elaborar o Contrato Social da nova empresa e providenciar seu registro na
Junta Comercial do Estado;
 Registrar o CNPJ na Receita Federal da cidade;
 Providenciar o Alvará Sanitário juntamente com a Prefeitura do Município;
 Providenciar o cadastro da Inscrição Estadual na Secretaria da Fazenda
Estadual;
 Providenciar o Alvará Municipal na Prefeitura do Município, necessário para o
funcionamento da empresa;
 Providenciar o Certificado de Regularização do Corpo de Bombeiros
juntamente com o Projeto Contra Incêndio.
A empresa será enquadrada no Simples Nacional, pois pela sua projeção de

vendas será uma Empresa de Pequeno Porte – EPP.
16
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Cada vez mais novas pequenas empresas estão surgindo no mercado,

gerando riquezas e mão-de-obra. Muitos empreendedores estão se qualificando
para conseguir administrar de forma mais correta as atividades de suas empresas,
fazendo com que se enquadre no cenário mundial, possibilitando a todos os
envolvidos ter clareza e envolvimentos com os processos.
Diante desse pressuposto cada vez mais as empresas estão valorizando o
plano de negócios, pois com o plano ela já inicia preparada para enfrentar o
mercado, sendo informada das ameaças, oportunidades, forças e fraquezas e
demais dados necessários para ela conseguir desenvolver seus trabalhos e
comercializar seus produtos e serviços de forma eficiente e sustentável.
Nesse contexto, para o desenvolvimento desse plano de negócio, o objetivo
geral e os objetivos específicos foram atendidos, pois se verificou por meio de
dados, vários aspectos, que mostraram ser atrativa a implantação da filial da
empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda na cidade de Chapecó / SC.
Os planejamentos e análises necessárias foram concluídos. Primeiramente
verificou-se os aspectos mercadológicos, através de pesquisas realizadas com
clientes, concorrentes e fornecedores, possibilitando uma melhor visualização do
mercado.
Para o planejamento estratégico definiu-se que o mercado-alvo da futura
empresa é a região oeste de Santa Catarina, contendo 132 municípios, onde estão
localizadas 2.403 empresas e pessoas físicas que trabalham no ramo que a filial irá
atender, tendo como visão ser uma empresa líder de mercado na região oeste de
Santa Catarina, atendendo os clientes da melhor maneira, sempre oferecendo
produtos e prestando serviços de qualidade de acordo com suas necessidades.
A filial irá vender e comercializar os mesmos produtos que hoje já são
comercializados pela matriz, onde ela já possui vários clientes na região oeste do
estado de Santa Catarina, o que possibilitou a expansão da filial. Ela venderá
equipamentos pesados de grande porte, peças necessárias para esses
equipamentos e prestará serviços de montagens, manutenções e reparos.
Com relação aos preços serão os mesmos que já são praticados hoje pela
matriz, pois dessa forma a filial vai continuar buscando fidelizar mais clientes,
16
oferecendo um atendimento personalizado e flexibilidade nas negociações, gerando

assim vantagem competitiva no mercado e expandido seu raio de atuação.
No planejamento financeiro foram calculados os índices: taxa interna de
retorno, valor presente liquido, margem de contribuição, ponto de equilíbrio e
payback, o que possibilitou chegar a uma conclusão da análise do negocio,
mostrando-se viável nos três cenários e apresentando projeções das receitas e
despesas da futura empresa.
16
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22057105
17
APÊNDICES
17
APÊNDICE – A – PESQUISA COM CLIENTES POTENCIAIS
QUESTIONÁRIO – Plano de Negócios – Abertura Filial
Prezado(a) senhor (a):
Elaboramos o presente questionário que faz parte de um trabalho acadêmico

de conclusão de curso da UNIVALI, e tem por objetivo a abertura da filial da
empresa Guindasul Comércio de Guindastes Ltda na cidade de Chapecó / SC.
Portanto, solicitamos sua colaboração em responder com muita sinceridade a
todas as questões a seguir, não sendo necessário identificar-se.
Agradecemos sua participação.
1 – Qual é o local de sua empresa?
2 – Qual é a sua idade?

( ) Menos de 20 ( ) de 21 a 30 ( ) de 31 a 40 ( ) De 41 a 5 ( ) Mais de 50
3- Qual a sua escolaridade?

( ) Ensino Fundamental incompleto ( ) Ensino Fundamental completo
( ) Ensino Médio incompleto ( ) Ensino Médio completo
( ) Ensino Superior incompleto ( ) Ensino superior completo
( ) Pós-graduado
4 – Você já conhece a empresa matriz?

( ) Sim. Mas não sou cliente ( ) Sim. Sou cliente ( ) Não conheço
5 – Você tem empresa ou atua como pessoa física?

( ) Tenho empresa ( ) Atuo como pessoa física
6 – Qual seu ramo de atuação?

( ) Locação ( ) Estruturas Metálicas ( ) Manutenção de redes elétricas
( ) Pré Moldados ( ) Madeireiro ( ) Outras
17
7 – Qual equipamento você possui?

( ) Guindaste Veicular ( ) Cesto aéreo ( ) Guindastes de cabo
( ) Plataforma ( ) Roll On Roll Off ( ) Sucateiros
( ) Florestais ( ) Outros
8 – Quantos equipamentos você tem?

( ) Um ( ) Dois ( ) Três ( ) Quatro ( ) Mais de quatro
9 – Quais são as marcas dos seus equipamentos?

( ) IMAP/Argos ( ) Masal ( ) Madal ( ) Luna ( ) Outras
10 – Sendo proprietário de guindaste, quem é seu fornecedor?
11 – Sendo proprietário de guindaste, você está satisfeito com a

funcionalidade do equipamento?
( ) Sim. Por quê?
( ) Não. Por quê?
12 – Que tipo de peças você mais necessita para seu equipamento?
13 – Que tipo de manutenção você efetua em seu equipamento(s)?

( ) Preventiva ( ) Corretiva
14 – Com que freqüência você faz revisões e manutenções em seus

equipamentos?
( ) Mensal ( ) Trimestral ( ) Semestral ( ) Anual
17
15 - Que formas de pagamento você costuma utilizar para efetuar suas

( ) À vista ( ) Parcelado com a própria empresa – de 2 a 4 vezes
( ) Finame ( ) Parcelado com a própria empresa - mais de 4 vezes
( ) Proger ( ) Leasing
( ) BNDES ( ) Outros
16- Que formas de pagamento você costuma utilizar para efetuar suas compras
de peças e serviços?
( ) À vista ( ) 2 vezes ( ) 3 vezes
( ) 4 vezes ( ) 5 vezes ( ) + de 5 vezes
17 –Você acha interessante mais uma empresa de guindastes em Chapecó?

( ) Não acho boa idéia ( ) Bom ( ) Ótimo
18- Quanto à localização da filial Guindasul no endereço: Acesso Plinio Arlindo

de Nês, número 1428 E – Bairro Trevo – Chapecó / SC. O lugar é adequado?
( ) Sim ( ) Não ( ) Sugestão:
19 – Quanto à estrutura da filial Guindasul, as instalações são adequadas?

( ) Sim ( ) Não ( ) Sugestão
20 – Qual a sua perspectiva quanto ao “corpo” técnico e gerencial da filial

Guindasul?
21- Quais produtos e/ou serviços você considera fundamentais para atender
os clientes em uma empresa de guindastes?
17
ANEXOS
17
ANEXO A: Investimentos iniciais
Tabela 47 – Investimentos iniciais
INVESTIMENTO INICIAL
Descrição Qde UN Valor unitário Valor Total
Capital de giro R$ 177.723,21
TOTAL CAPITAL DE GIRO R$ 177.723,21
Equipamentos
Aparelho de solda retificador Balmer 1 Un R$ 1.200,00 R$ 1.200,00
Bomba de óleo hidráulico 1 Un R$ 2.000,00 R$ 2.000,00
Bomba óleo caixa cambio 22l 1 Un R$ 496,97 R$ 496,97
Calibrador para Pneus 120 LBS 1 Un R$ 31,50 R$ 31,50
Caminhão Chevrolet 1 Un R$ 25.000,00 R$ 25.000,00
Carregador de bateria CB - 50 24 V 1 Un R$ 699,00 R$ 699,00
Carrinho de mão 1 Un R$ 160,00 R$ 160,00
Carrinho manual de ferro 3 Un R$ 580,00 R$ 1.740,00
Carrinho manual para cargas 2 Un R$ 380,00 R$ 760,00
Carrinho para gás 1 Un R$ 200,00 R$ 200,00
Carrinho para manutenção 1 Un R$ 170,00 R$ 170,00
Carrinho para máquina de solda Mig 350A 1 Un R$ 295,08 R$ 295,08
Central telefônica e telefones 1 Un R$ 1.190,00 R$ 1.190,00
Compressor de ar Chicago mod. 25 PCM 1 Un R$ 4.970,00 R$ 4.970,00
Computadores 3 Un R$ 1.800,00 R$ 5.400,00
Container 1000l 3 Un R$ 290,00 R$ 870,00
Esmirilhadeira Angular 4 1/2" mod. GWS 7-115 1 Un R$ 282,59 R$ 282,59
Esmirilhadeira Angular 7" mod. GWS 21-180 2 Un R$ 482,54 R$ 965,08
Fonte Solda Mig 350A/MB350K Balmer 1 Un R$ 4.924,94 R$ 4.924,94
Furadeira Makita Imp. 1/2 HP 1620 220 V 2 Un R$ 228,75 R$ 457,50
Guindaste usado MH 16 1 Un R$ 35.000,00 R$ 35.000,00
Impressora e estabilizador 1 Un R$ 674,00 R$ 674,00
Impressora matricial 1 Un R$ 610,00 R$ 610,00
Lava à jato 1 Un R$ 1.200,00 R$ 1.200,00
Macaco hidráulico 1,5 ton. 2 est.Bovenau 1 Un R$ 123,20 R$ 123,20
Máquina para entortar tubos 12 mm 1 Un R$ 300,00 R$ 300,00
Máquina para entortar tubos 16 mm 1 Un R$ 450,00 R$ 450,00
Motor WEG IP55 5CV 1 Un R$ 683,00 R$ 683,00
No break 1 Un R$ 750,00 R$ 750,00
Pistola para Pintura 900 ml 2 Un R$ 21,00 R$ 42,00
18
Placa de comunicação 1 Un R$ 438,00 R$ 438,00

Prensa hidráulica 1 Un R$ 428,00 R$ 428,00
Propulsora de graxa pneumática 20 kg 1 Un R$ 505,00 R$ 505,00
Regulador Pressão p/ Mig R9 Argônio 1 Un R$ 233,41 R$ 233,41
Relógio ponto 1 Un R$ 1.602,00 R$ 1.602,00
Retífica elétrica Reta Makita - 906 / 220 V 1 Un R$ 233,28 R$ 233,28
Roteador 1 Un R$ 2.294,56 R$ 2.294,56
Serra Circular Polikort MIP 12 com correia 1 Un R$ 784,58 R$ 784,58
Serra copo 35 mm com suporte 1 Un R$ 47,58 R$ 47,58
Suporte para 3 containers 1000 L 1 Un R$ 250,00 R$ 250,00
Tocha mig 270 A - 5m - Marca Sumig, 1 Un R$ 450,02 R$ 450,02
Torno bancanda Fixo Nº.7N.F989103 2 Un R$ 279,17 R$ 558,34
Veículo Clio 1 Un R$ 16.500,00 R$ 16.500,00
SUB TOTAL R$ 115.969,63
Móveis e utensílios
Armário Pintura 1 Un R$ 140,00 R$ 140,00
Bancada 2 Un R$ 300,00 R$ 600,00
Bebedouro 1 Un R$ 660,00 R$ 660,00
Bomba de inox 1 Un R$ 50,00 R$ 50,00
Caixa de correspondências 1 Un R$ 154,24 R$ 154,24
Caixa para guardar eletrodo com lâmpada 1 Un R$ 100,00 R$ 100,00
Caixa para ferramentas sanfonada 50 x 20 x 21 1 Un R$ 59,00 R$ 59,00
Caixa para remédios 1 Un R$ 41,98 R$ 41,98
Chapas para bancada 1 Un R$ 1.652,00 R$ 1.652,00
Cones para fiscalização na BR 3 Un R$ 28,00 R$ 84,00
Divisórias com vidros 1 Un R$ 5.947,00 R$ 5.947,00
Dobradeira de cano 1 Un R$ 620,00 R$ 620,00
Eletrodomésticos 1 Un R$ 1.816,60 R$ 1.816,60
Escada cinco degraus 1 Un R$ 34,90 R$ 34,90
Extintores 6 Un R$ 152,00 R$ 912,00
Fechaduras e cadeados 1 Un R$ 131,50 R$ 131,50
Ferramentas para oficina 1 Un R$ 40.418,41 R$ 40.418,41
Frontlight (luminoso) 1 Un R$ 9.309,00 R$ 9.309,00
Garrafa térmica 1 Un R$ 190,45 R$ 190,45
Gavetas para almoxarifado 2 Un R$ 161,20 R$ 322,40
Madeira para prateleira 1 Un R$ 1.432,00 R$ 1.432,00
Mapa da cidade de Chapecó 1 Un R$ 30,00 R$ 30,00
Máquina digital 1 Un R$ 385,00 R$ 385,00
18
Mesa lavar peças 1 Un R$ 800,00 R$ 800,00

Mesa para impressora 1 Un R$ 105,00 R$ 105,00
Mesa para Polikort 1 Un R$ 300,00 R$ 300,00
Móveis diversos 1 Un R$ 4.944,81 R$ 4.944,81
Pen drive 1 Un R$ 80,00 R$ 80,00
Persianas para janelas 3 Un R$ 176,67 R$ 530,01
Pia sob medida para a cozinha 1 Un R$ 2.939,00 R$ 2.939,00
Porta Chaves M-48 Memo 1 Un R$ 170,00 R$ 170,00
Prateleiras almoxarifado 4 Un R$ 780,00 R$ 3.120,00
Prateleiras tambor 03 estágios 1 Un R$ 320,00 R$ 320,00
Prateleiras tipo "árvore" ferros 1 Un R$ 980,00 R$ 980,00
Remédios (primeiros socorros) 1 Un R$ 80,16 R$ 80,16
Rolo de espuma 1 Un R$ 7,50 R$ 7,50
Suporte de TV e vídeo 1 Un R$ 33,00 R$ 33,00
Toalhas 2 Un R$ 4,20 R$ 8,40
Toldo para escada e porta 1 Un R$ 1.180,00 R$ 1.180,00
Vasilhame de gás - 13 kg 2 Pç R$ 65,00 R$ 130,00
Estoque
Abraçadeira 51 x 64 20,00 Pç R$ 1,26 R$ 25,20
Abraçadeira p/ cabo 5/8 10,00 Pç R$ 2,28 R$ 22,80
Adaptador ASA 12 x 16 2,00 Pç R$ 29,90 R$ 59,80
Adaptador Especial p/ Válvula Control 2,00 Pç R$ 25,00 R$ 50,00
Adaptador FF 1/4" NPTx Macho 7/16" JIC 4,00 Pç R$ 3,80 R$ 15,20
Adaptador Macho 1/2 NPT x 7/8 Jic 3,00 Pç R$ 4,85 R$ 14,55
Adaptador p/ Rotator Servcom 2,00 Pç R$ 8,14 R$ 16,28
Adaptador Reto Macho 1 1/16 3,00 Pç R$ 8,90 R$ 26,70
Adaptador Reto Macho 1 5/16 2,00 Pç R$ 23,08 R$ 46,16
Adaptador Reto Macho 3/4 5,00 Pç R$ 6,23 R$ 31,15
Anel O ring - CF 30,00 Pç R$ 0,15 R$ 4,50
Anilha Latão 1/2 15,00 Pç R$ 0,57 R$ 8,55
Barra Aço 1045 Redondo 1 1/4 12,00 Mt R$ 35,75 R$ 429,00
Barra Aço 1045 Redondo 1 Polegada 30,00 Mt R$ 20,53 R$ 615,90
18
Barra Quadrada 1/2 6,00 Mt R$ 3,90 R$ 23,40

Barra Quadrada 3/4 6,00 Mt R$ 16,57 R$ 99,42
Bomba Hidráulica Parker 3129615485 1,00 Pç R$ 752,00 R$ 752,00
Cabo PP 2 x 1,50mm 100,00 Mt R$ 1,27 R$ 127,00
Cabo PP 3 x 2,50mm 50,00 Mt R$ 2,29 R$ 114,50
Cantoneira 1 x 1/4 12,00 Mt R$ 11,19 R$ 134,28
Chapa Preta 3/8 357,79 Mt R$ 5,08 R$ 1.817,57
Cinta Capa TS 2 6,60 Pç R$ 10,15 R$ 66,99
Cinta Capa TS 4 2,50 Pç R$ 15,14 R$ 37,85
Conexão Fêmea Engate Rápido 1/2 4,00 Pç R$ 21,38 R$ 85,52
Conexão Fêmea Engate Rápido 3/8" 4,00 Pç R$ 30,05 R$ 120,20
Contra Peso p/ Guincho de Cabo 2,00 Pç R$ 166,67 R$ 333,34
Ferro Chato 1/2 x 2 18,00 Mt R$ 15,24 R$ 274,32
Ferro Chato 5/8 x 2 18,00 Mt R$ 32,29 R$ 581,22
Filtro de Sucção S 430 10,00 Pç R$ 30,63 R$ 306,30
Gancho 10 Tonelas Giratório 1,00 Pç R$ 988,02 R$ 988,02
Gancho 7,5 Tonelas Giratório 1,00 Pç R$ 444,15 R$ 444,15
Gaxeta - CP 3,00 Pç R$ 74,46 R$ 223,38
Gaxeta - L 8,00 Pç R$ 9,04 R$ 72,32
Inserto para Mangueira 1/2 20,00 Pç R$ 0,44 R$ 8,80
Inserto para Mangueira 12mm 20,00 Pç R$ 0,28 R$ 5,60
Lança Suplementar Telescópica 3,60 m 1,00 Pç R$ 1.589,61 R$ 1.589,61
Mangueira Hidráulica 1/4 com 2 Tramas 89,70 Mt R$ 10,92 R$ 979,52
Mangueira Hidráulica 3/8 com 2 Tramas 106,10 Mt R$ 14,02 R$ 1.487,52
Mangueira Hidráulica 5/8 com 2 Tramas 86,00 Mt R$ 13,61 R$ 1.170,46
Mangueira Tecalon 1/2 50,00 Mt R$ 2,35 R$ 117,50
Mangueira Tecalon 12 x 9 50,00 Mt R$ 1,97 R$ 98,50
Manômetro 5,00 Pç R$ 30,62 R$ 153,10
Nípel de Pressão da Bomba Paraf. 2,00 Pç R$ 61,14 R$ 122,28
Nípel de Sucção da Bomba Paraf. 1,00 Pç R$ 67,87 R$ 67,87
Pino Elástico 8 x 50 11,00 Pç R$ 0,70 R$ 7,70
Porca União 16mm 14,00 Pç R$ 4,28 R$ 59,92
Porta Paletts 1,5 T 1,00 Pç R$ 3.584,00 R$ 3.584,00
Tubo Preto Diam. Int. 3" x Parede 3,35 mm 6,00 Mt R$ 297,93 R$ 1.787,58
Tubo Red. Diam. Ext. 2 1/2 x Parede 2,65 mm 2,00 Mt R$ 116,94 R$ 233,88
18
Tubo Red. Diam. Ext. 3 x Parede 2,65 mm 12,00 Mt R$ 39,70 R$ 476,40

Tubo Red. Diam. Ext. 4 x Parede 2,65 mm 12,00 Mt R$ 55,93 R$ 671,16
União Mangueira 3/8 10,00 Pç R$ 2,70 R$ 27,00
União Mangueira 7/16 10,00 Pç R$ 3,88 R$ 38,80
União Montada 1/2 4,00 Pç R$ 8,37 R$ 33,48
União Montada 12mm 4,00 Pç R$ 9,06 R$ 36,24
Válvula Cillindro Braço /Torre (Control) 1,00 Pç R$ 93,90 R$ 93,90
Válvula Cilindro Braço/Torre (Control). 1,00 Pç R$ 148,00 R$ 148,00
Válvula Cilindro Braço/Torre Atual (Control) 1,00 Pç R$ 93,43 R$ 93,43
Válvula Cilindro Telescópico (Control) 1,00 Pç R$ 117,02 R$ 117,02
Válvula Cilindro Telescópico (Val Fluxo) 1,00 Pç R$ 249,44 R$ 249,44
Viga U Laminada 4 Polegadas (1ª Alma) 84,00 Mt R$ 32,44 R$ 2.724,96
Equipamento de Proteção Individual - EPI
Avental de Raspa 2,00 Un R$ 12,67 R$ 25,34
Botina com Biqueira de Aço 7,00 Un R$ 28,50 R$ 199,50
Botina sem Biqueira de Aço 2,00 Un R$ 21,50 R$ 43,00
Calça 6,00 Un R$ 20,95 R$ 125,70
Capa de Chuva 2,00 Un R$ 8,80 R$ 17,60
Cone Alt. 75 cm Lar/Bco 4,00 Un R$ 17,90 R$ 71,60
Creme de Proteção (Luva Creme) 2,00 Un R$ 5,60 R$ 11,20
Faixa Isolamento Zebrada. 7 cm x 100 m 1,00 Un R$ 3,90 R$ 3,90
Jaleco Fechado Manga Curta 2,00 Un R$ 21,54 R$ 43,08
Jaleco Fechado Manga Longa 4,00 Un R$ 21,92 R$ 87,68
Lente Clara Retangular 10,00 Un R$ 0,30 R$ 3,00
Lente Escura Retangular Din 10 10,00 Un R$ 0,80 R$ 8,00
Luva de Raspa 30 cm 4,00 Un R$ 9,10 R$ 36,40
Luva de Vaqueta (Tipo Petroleiro) 4,00 Un R$ 10,91 R$ 43,64
Luva Latex com Forro Amarela 2,00 Un R$ 1,56 R$ 3,12
Luvas Nitrilica Forrada 4,00 Un R$ 3,23 R$ 12,92
Manga raspa para soldador com fivela 2,00 Un R$ 12,00 R$ 24,00
Máscara de Solda 1,00 Un R$ 20,13 R$ 20,13
18
Máscara Respiratoria PFF2 6,00 Un R$ 1,84 R$ 11,04

Óculos de Proteção Escuro 2,00 Un R$ 13,50 R$ 27,00
Óculos Segurança Incolor 20,00 Un R$ 3,90 R$ 78,00
Perneira Raspa Longa 2,00 Un R$ 12,80 R$ 25,60
Protetor Auditivo 12,00 Un R$ 1,42 R$ 17,04
Protetor Aunditivo Esponja 20,00 Un R$ 0,47 R$ 9,40
Protetor Facial Incolor com Viseira 20cm 2,00 Un R$ 10,75 R$ 21,50
SUB TOTAL R$ 969,39
Ferramentas
Acessório Brunidor Stand GR 100 1 Pç R$ 74,72 R$ 74,72
Alavanca 1" x 1 1/2 2 Pç R$ 120,00 R$ 240,00
Alavanca 3/4" x 1 m 2 Pç R$ 90,00 R$ 180,00
Alicate de corte n º 7 1 Pç R$ 61,58 R$ 61,58
Alicate de pressão 10" 1 Pç R$ 28,09 R$ 28,09
Alicate para anel externo n º 7 1 Pç R$ 30,20 R$ 30,20
Alicate para anel externo n.º 9 1 Pç R$ 12,00 R$ 12,00
Alicate para anel interno n º 7 1 Pç R$ 29,80 R$ 29,80
Alicate para eletronico 1 Pç R$ 42,35 R$ 42,35
Alicate universal n º 8 1 Pç R$ 19,98 R$ 19,98
Arco serra fechada extra tensão 12" 1 Pç R$ 79,70 R$ 79,70
Arco serra reto mini 146 1 Pç R$ 22,00 R$ 22,00
Bomba hidr. Manual simp. Ação 1 Pç R$ 798,63 R$ 798,63
Broca 1,5 mm 3 Pç R$ 3,79 R$ 11,37
Broca 10,0 mm 3 Pç R$ 7,60 R$ 22,80
Broca 10,5 mm 3 Pç R$ 15,10 R$ 45,30
Broca 11,0 mm 3 Pç R$ 17,46 R$ 52,38
Broca 12,0 mm 3 Pç R$ 21,79 R$ 65,37
Broca 12,5 mm 4 Pç R$ 23,99 R$ 95,96
Broca 13,0 mm 4 Pç R$ 65,75 R$ 263,00
Broca 14,0 mm 3 Pç R$ 70,39 R$ 211,17
Broca 14,5 mm 3 Pç R$ 95,00 R$ 285,00
Broca 16 mm 2 Pç R$ 59,34 R$ 118,68
Broca 20 mm 1 Pç R$ 152,00 R$ 152,00
Broca 23 mm 1 Pç R$ 230,93 R$ 230,93
Broca 26 mm 1 Pç R$ 300,00 R$ 300,00
Broca 3,5 mm 3 Pç R$ 1,50 R$ 4,50
Broca 5,0 mm 5 Pç R$ 1,85 R$ 9,25
Broca 6,0 mm 5 Pç R$ 2,30 R$ 11,50
18
Broca 6,5 mm 5 Pç R$ 2,70 R$ 13,50

Broca 8,0 mm 3 Pç R$ 4,15 R$ 12,45
Broca 8,5 mm 3 Pç R$ ,60 R$ 13,80
Broca 9,0 mm 3 Pç R$ ,40 R$ 16,20
Broca AR 30 mm Din 338 Twill - N.F 976040 1 Pç R$ 63,96 R$ 363,96
Cabo de aço 1/2" 1 Mt R$ 6,00 R$ 26,00
Cabo de força 3/4" 1 Mt R$ 9,70 R$ 59,70
Cabo extensão trifásico 1 Mt R$ 8,00 R$ 18,00
Cabo para catraca 1 Mt R$ 9,17 R$ 49,17
Cabo PP 1/2 x 2 vias para extensão elétrica 100 Mt R$ ,35 R$ 135,00
Cachimbo 3/4 x 2" 1 Pç R$ 50,00 R$ 350,00
Camara de ar 3.5 x 8 Levorin 2 Pç R$ ,70 R$ 13,40
Capa protetora para banco 1 Pç R$ 0,00 R$ 20,00
Catacra 1/2 x 10" 1 Pç R$ 0,00 R$ 60,00
Chave ajustada para porca 15" 1 Pç R$ 52,00 R$ 152,00
Chave allen 1/2 curta 1 Pç R$ ,73 R$ 7,73
Chave allen 10,0 mm curta 1 Pç R$ ,50 R$ 4,50
Chave allen 14,0 mm curta 1 Pç R$ 12,90 R$ 12,90
Chave allen 3/16 curta 1 Pç R$ 3,50 R$ 3,50
Chave biela 1/2 1 Pç R$ 18,40 R$ 18,40
Chave biela 10 mm 1 Pç R$ 16,00 R$ 16,00
Chave biela 7/16 1 Pç R$ 17,75 R$ 17,75
Chave biela 9/16 1 Pç R$ 19,25 R$ 19,25
Chave canhão 8 x 125mm 1 Pç R$ 14,80 R$ 14,80
Chave cano 18" (grifo) 1 Pç R$ 84,40 R$ 84,40
18
Chave cano 24" (grifo) 1 Pç R$ 211,00 R$ 211,00

Chave combinada 1 1 Pç R$ 22,30 R$ 22,30
Chave combinada 1 1/16 1 Pç R$ 29,15 R$ 29,15
Chave combinada 1.1/4 1 Pç R$ 38,05 R$ 38,05

Chave combinada 1/2 2 Pç R$ 8,00 R$ 16,00
Chave de fenda 1/4 x 6" 1 Pç R$ 9,40 R$ 9,40
Chave estrela 10 x 11 1 Pç R$ 8,27 R$ 8,27
Chave estrela 15/16 x 1" 1 Pç R$ 22,24 R$ 22,24
Chave estrela 7/8 x 13/16 1 Pç R$ 35,00 R$ 35,00
Chave estrela aberta 7/8 x 1 1 Pç R$ 37,00 R$ 37,00
Chave fixa (boca) 1.1/16 x 1.1/4 1 Pç R$ 23,86 R$ 23,86
Chave fixa (boca) 1.5/8 x 1.3/4 1 Pç R$ 18,00 R$ 18,00
Chave fixa (boca) 1/4 x 5/16 1 Pç R$ 5,96 R$ 5,96
Chave fixa (boca) 15/16 x 1" 1 Pç R$ 16,65 R$ 16,65
Chave fixa (boca) 17 x 16 1 Pç R$ 8,00 R$ 8,00
Chave para filtro corrente 211 1 Pç R$ 27,00 R$ 27,00
Chave pé de galinha n º 24 1 Pç R$ 38,70 R$ 38,70
Chave phillips 3/16 x 4" 1 Pç R$ 5,31 R$ 5,31
18
Chaves abrir cilindros 1 Pç R$ 120,00 R$ 120,00

Cinta com catraca poliest. 3 mt 1.0 T 2 Cj R$ 23,48 R$ 46,96
Cinta para amarração ( 5 Ton. X 6 m) 2 Cj R$ 71,00 R$ 142,00
Cinta Sling (80 DB x 4 m) 1 Cj R$ 86,00 R$ 86,00
Correias p/ Polikort 2 Pç R$ 10,00 R$ 20,00
Enxada 1 Pç R$ 10,80 R$ 10,80
Escova de aço 1 Pç R$ 4,90 R$ 4,90
Esquadros 2 Pç R$ 16,90 R$ 33,80
Estilete 1 Pç R$ 8,00 R$ 8,00
Extenção 1/2 x 10" 1 Mt R$ 22,98 R$ 22,98
Extenção 1/2 x 5" 1 Mt R$ 17,55 R$ 17,55
Feltro 1 Pç R$ 5,90 R$ 5,90
Ferro solda 060 W 220 V 1 Pç R$ 77,23 R$ 77,23
Funil 90º 1 Pç R$ 19,20 R$ 19,20
Funil reto 1 Pç R$ 23,00 R$ 23,00
Kit manômetro 1 Pç R$ 90,00 R$ 90,00
Lima chata 1 Pç R$ 15,21 R$ 15,21
Lima redonda 1 Pç R$ 15,17 R$ 15,17
Lima triangular 1 Pç R$ 21,25 R$ 21,25
Luminária capa dura 1 Pç R$ 30,00 R$ 30,00
Machos 1/4 , 7/16, 3/8 1 Pç R$ 33,20 R$ 33,20
Mandris 1 Pç R$ 21,30 R$ 21,30
Manilha 3/8" 2 Pç R$ 2,26 R$ 4,52
Marreta com cabo 5kg 1 Pç R$ 56,87 R$ 56,87
Marreta com cabo 1,50 kg 1 Pç R$ 26,50 R$ 26,50
Marreta de borracha 1 Pç R$ 18,00 R$ 18,00
Martelo 1 Pç R$ 23,00 R$ 23,00
Martelo 300 gramas 1 Pç R$ 19,50 R$ 19,50
Morsa 200 mm Abert marca Chinesa 1 Pç R$ 776,19 R$ 776,19
Morsa p/ mesa Polikort MIP 12S 1 Pç R$ 120,00 R$ 120,00
Nível 1 Pç R$ 21,00 R$ 21,00
Pá de concha 1 Pç R$ 12,10 R$ 12,10
Paquímetro 2 Pç R$ 52,00 R$ 104,00
Paquimetro 150 mm 1 Pç R$ 106,00 R$ 106,00
Pé de cabra 1 Pç R$ 34,50 R$ 34,50
Pedras 1 Pç R$ 6,50 R$ 6,50
Pistola solda liq. 500 w 220 1 Pç R$ 155,36 R$ 155,36
Plug trifásico 1 Pç R$ 9,00 R$ 9,00
18
Plugs fêma para extensão 8 Pç R$ 3,00 R$ 24,00

Plugs macho para extensão elétrica 8 Pç R$ 3,00 R$ 24,00
Prego 17 x 27 2 Kg R$ 5,95 R$ 11,90
Prumo 400 g madeira 1 Pç R$ 10,90 R$ 10,90
Régua aço 30 cm 1 Pç R$ 7,60 R$ 7,60
Regulador Acetileno FRA-103-B/RA-51 1 Pç R$ 163,00 R$ 163,00
Riscador com Widea 1 Pç R$ 35,00 R$ 35,00
Sargento 10" 4 Pç R$ 48,20 R$ 192,80
Serrote 1 Pç R$ 14,30 R$ 14,30
Soquete 1/2 x 1 1/16 estriado 1 Pç R$ 9,90 R$ 9,90
Soquete 1/2 x 1 1/4 sextavado 1 Pç R$ 11,45 R$ 11,45
Soquete 1/2 x 1 1/8 estriado 1 Pç R$ 10,85 R$ 10,85
Soquete 1/2 x 1 estriado 1 Pç R$ 8,15 R$ 8,15
Soquete 1/2 x 1/2 estriado 1 Pç R$ 7,15 R$ 7,15
Soquete 1/2 x 17 estriado 1 Pç R$ 7,15 R$ 7,15
Soquete 3/4 x 1 1/2 longo cromado 1 Pç R$ 330,00 R$ 330,00
Soquete 3/4 x 1 7/8 longo cromado 1 Pç R$ 200,00 R$ 200,00
Soquetes 24 pçs 1 Cj R$ 226,00 R$ 226,00
Talhadeira 1 Pç R$ 9,20 R$ 9,20
Tocador de macho médio 1 Pç R$ 43,00 R$ 43,00
Tomada trifásica 1 Pç R$ 12,00 R$ 12,00
Torneira para tambor fecho rápido 3/4 9 2 Pç R$ 102,60 R$ 205,20
Trena 03 m 1 Pç R$ 5,67 R$ 5,67
Trenas 05 m 2 Pç R$ 6,50 R$ 13,00
Despesas pré operacionais
Aluguel antecipado 12 Un R$ 4.000,00 R$ 48.000,00
Aluguel de guindaste 1 Un R$ 500,00 R$ 500,00
Aluguel sala de atendimento 6 Un R$ 500,00 R$ 3.000,00
Despesas com contador - alteração contratual 1 Un R$ 350,00 R$ 350,00
Despesas com vendedor 6 Un R$ 889,00 R$ 5.334,00
Instalação do compressor 1 Un R$ 390,50 R$ 390,50
18
Instalação elétrica e de internet 1 Un R$ 1.417,00 R$ 1.417,00

Instalação vigilância eletrônica 1 Un R$ 450,00 R$ 450,00
Material de expediente 1 Un R$ 212,00 R$ 212,00
Montagem de sala para atendimento 1 Un R$ 4.456,02 R$ 4.456,02
Produtos de limpeza 1 Un R$ 308,00 R$ 308,00
Serviço de pedreiro (mureta) 1 Un R$ 450,00 R$ 450,00
Serviços de jardinagem 1 Un R$ 1.052,00 R$ 1.052,00
Transporte de móveis e demais materiais 1 Un R$ 3.100,00 R$ 3.100,00
Viagens (funcionários da matriz) 1 Un R$ 5.713,00 R$ 5.713,00
Softwares
Implantação sistema Procel 1 Un R$ 3.300,00 R$ 3.300,00
Instalação da internet 1 Un R$ 93,00 R$ 93,00
Instalação dos demais computadores 1 Un R$ 1.323,00 R$ 1.323,00
Instalação e programação do servidor 1 Un R$ 1.600,00 R$ 1.600,00
Despesas para inauguração
Abastecimento caminhão - demonstração 1 Un R$ 433,00 R$ 433,00
Almoço com bebidas 280 Un R$ 33,00 R$ 9.240,00
Brindes 1 Un R$ 2.280,00 R$ 2.280,00
Convites 1 Un R$ 1.190,00 R$ 1.190,00
Diária motorista - levar caminhão 1 Un R$ 150,00 R$ 150,00
Filme institucional 1 Un R$ 200,00 R$ 200,00
Hospedagem fábrica 1 Un R$ 384,00 R$ 384,00
Hospedagem funcionários matriz 1 Un R$ 632,06 R$ 632,06
Lavação caminhão - demonstração 1 Un R$ 60,00 R$ 60,00
Locação de tendas 1 Un R$ 2.026,00 R$ 2.026,00
Midia, fotos, filmagem e sonorização 1 Un R$ 2.300,00 R$ 2.300,00
Passagem levar caminhão para demonstração 1 Un R$ 73,00 R$ 73,00
Postagem dos convites 1 Un R$ 1.000,00 R$ 1.000,00
Publicidade 1 Un R$ 800,00 R$ 800,00
TOTAL DOS INVESTIMENTOS INICIAIS R$ 511.977,98

Fonte: Dados primários (2009)
19
ANEXO B: Layouts
 Recepção
Figura 18 - Layout Recepção

19
 Almoxarifado
Figura 19 - Layout Almoxarifado

19
 Departamento comercial – vendedores externos
Figura 20 - Layout Departamento comercial – vendedores externos

19
 Departamento comercial – assistência técnica e vendedor interno
Figura 21 - Layout Departamento comercial – assist. técnica e vendedor interno

19
 Recepção da oficina
Figura 22 - Layout recepção da oficina

19
ANEXO C: Equipamentos que serão comercializados
GUINDASTES VEICULARES
Figura 23 - Foto equipamento Guindaste veicular

Fonte: Guindasul matriz (2009/01)
Figura 24 - Foto equipamento Guindaste veicular

19
GUINDASTES DE CABO
Figura 25 - Foto equipamento Guindaste de Cabo

Figura 26 - Foto equipamento Guindaste Florestal

19
SUCATEIROS
18
Figura 27 - Foto equipamento Guindaste Sucateiro

CESTOS AÉREOS
Figura 28 - Foto equipamento Cesto aéreo

19
Figura 29 - Foto equipamento Retroescavadeira Giro Móvel RM 3500 Plus

CESTOS AÉREOS ISOLADOS
20
Figura 30 - Foto equipamento Cesto Aéreo Isolado

19
Figura 31 - Foto equipamento Unidade de Saneamento Móvel

BRAÇO VALETADOR BR6
23
Figura 32 - Foto equipamento Braço Valetador BR 6

20
PLATAFORMAS
Figura 33 - Foto equipamento Plataforma

Figura 34 - Foto equipamento Cegonha

20
POLIGUINDASTES
26
Figura 35 - Foto equipamento Poliguindaste

ROLL-ON ROLL-OF
27
Figura 36 - Foto equipamento Roll On Roll Of

20
GUINCHO SOCORRO
Figura 37 - Foto equipamento Guincho Socorro

GUINDASTES ARTICULADOS LINHA PESADA
29
Figura 38 - Foto equipamento Guindaste Articulado Linha Pesada

20
ANEXO D: Fotos das instalações da futura empresa
Figura 39 - Foto externa Galpão da futura empresa

Figura 40 - Foto interna Galpão da futura empresa


Plano de negócios para filial de empresa de guindastes

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

PLANO DE NEGÓCIO PARA IMPLANTACÃO DA FILIAL DA EMPRESA

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Prof. Maria Albertina Bonin, MSc.

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Prof. Crisanto Soares Ribeiro

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FOLLMANN, Indiamara. Plano de negócio para implantação da filial da empresa

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Key-words: business plan, cranes, market research, feasibility, investment,

Tabela 1 - Simples Nacional – Comércio....................................................................99

Figura 1 - Os níveis do planejamento.........................................................................25

Gráfico 1 - Qual é o local de sua empresa?.............................................................108

Quadro 1 - Definição dos passos do planejamento estratégico.................................27

4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS.........................................................................103

APÊNDICE – A – PESQUISA COM CLIENTES POTENCIAIS..........................................................175

As empresas necessitam de planejamento para conseguir manterem-se no

1.1.1 Objetivo geral

Elaborar um plano de negócio para abertura de uma filial da empresa

1.1.2 Objetivos específicos

Para atender o propósito anteriormente citado, se define os seguintes

 Definir o planejamento estratégico da organização;

Hoje, torna-se essencial os empreendedores fazerem um planejamento de

papel e futuramente colocá-las em prática, de acordo com a abertura de um novo

Elaborar um plano de negócios necessita de muito conhecimento sobre o que

O mercado que se vivencia hoje necessita de pessoas empreendedoras que

Empreendedores são os heróis populares da moderna vida

energizadores que assumem riscos necessários em uma economia

Chiavenato (2007, p. 75) apresenta a seguinte caracterização sobre o

Muitos acreditam que empreendedor é somente o fundador da empresa, mas

 Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo e

Nesse mesmo entendimento, Cunha e Ferla (1997, p. 16) ainda destacam

antecipadamente os conhecimentos e habilidades exigidos” (LEZANA e TONELLI,

 Procurar e descobrir novas informações;

Dentre as várias funções que o empreendedor executa Cunha e Ferla (1997,

Ele é motivado para alcançar o sucesso, para ele, a maior

Drucker (1987, p. 34) ainda destaca que “o empreendedor sempre está

2.2 PLANO DE NEGÓCIO

O novo empreendimento necessita de uma pré-análise dos dados

corretamente, é necessária a elaboração de um plano de negócio, que demonstrará

É um instrumento de diminuição de riscos, ao fazê-lo o

 Reúne ordenadamente todas as idéias e assim permite uma

Ainda segundo este autor (1989), o sucesso na elaboração de um negócio

Druker (1999) afirma que planejamento é um processo contínuo, com maior

envolvam riscos, organizarem sistematicamente as atividades necessárias e medir

Compreende a definição das metas de uma organização, o

Sob a perspectiva de Oliveira e Pinho (1999) pode configurar o planejamento

Planejamento Estratégico: Envolve toda a organização e é irreversível

Planejamento Tático: Envolve uma área da organização e é praticamente

Planejamento Operacional: Envolve o dia a dia da organização e tem maior índic

Figura 1 - Os níveis do planejamento

Como mostra a figura 1, o planejamento contempla três níveis. Sendo que o

2.3.1 Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico é um instrumento de significativa importância e,

negócios, e da coordenação de estratégias funcionais (KOTLER e ARMSTRONG,

Figura 2 - Passos do Definição

A declaração da missão de uma empresa deve ser