UNIVERSIDADE 11 DE NOVEMBRO

FACULDADE DE ECONOMIA
DEPARTAMENTO DE ENSINO E INVESTIGAÇÃO EM GESTÃO

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO PESSOAL, SUA INFLUÊNCIA

NO SUCESSO DA ESTAÇÃO EXPERIMENTAL AGRÍCOLA DE SÃO
VICENTE EM CABINDA

TRABALHO DE FIM DO CURSO APRESENTADO PARA A OBTENÇÃO DO

TÍTULO DE LICENCIADA EM GESTÃO DE EMPRESAS

ELABORADO POR: AMÉLIA MADALENA PAMBO FUTI

CABINDA, JULHO DE 2023

 UNIVERSIDADE 11 DE NOVEMBRO
FACULDADE DE ECONOMIA
DEPARTAMENTO DE ENSINO E INVESTIGAÇÃO EM GESTÃO

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO PESSOAL, SUA INFLUÊNCIA NO

SUCESSO DA ESTAÇÃO EXPERIMENTAL AGRÍCOLA DE SÃO VICENTE EM
CABINDA

TRABALHO DE FIM DO CURSO APRESENTADO À FACULDADE DE

ECONOMIA, COMO PARTE DAS EXIGÊNCIAS DO CURSO SUPERIOR EM
GESTÃO DE EMPRESAS, PARA A OBTENÇÃO DO TÍTULO DE LICENCIADA EM
GESTÃO DE EMPRESAS

ELABORADO POR: AMÉLIA MADALENA PAMBO FUTI

ORIENTADO POR: PROFESSOR AUXILIAR, JOÃO PITRA DOS SANTOS

NAPOLEÃO, PHD

N° DE REGISTO DO TRABALHO_______________

CABINDA, JULHO DE 2023

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho aos meus pais Mateus Cuelo e Paulina Sessa Bungo, pelo seu apoio
e amor incondicional que me tem prestado todos os dias da minha vida.
AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiro a Deus O Todo Poderoso, pelo Dom gratuito da Vida, pela sua
presença, sabedoria, protecção e por ter me mantido na trilha certa durante este projecto
de pesquisa com saúde e forças até ao final.

Um agradecimento especial ao meu caríssimo orientador Doctor João Pitra dos Santos
Napoleão pelo incentivo e pela dedicação do seu escasso tempo, paciência e vontade na
transmissão dos seus conhecimentos para a concretização do meu projecto de pesquisa.

Aos meus pais Mateus Cuelo e Paulina Sessa, Miguel Futi e Madalena Pambo, que me
acompanharam durante toda minha jornada estudantil, tornando as coisas mais simples,
pelo carinho, afecto, motivação e apoio dado durante toda a minha existência e por serem
maior apologista na realização dos meus sonhos.

Aos meus irmãos, Sidónia, Luís, Mateus, Marta, Rafael e Juldinho, aos meus primos, tios
e tias, em especial a Tia Celina e o Tio Toni.

À Direcção da Faculdade de Economia da UON, ao corpo docente pela elevada qualidade

de ensino oferecido e a trabalhadores não docente pelo suporte cedido ao longo do curso.

À Direcção da Estação Experimental Agrícola de São Vicente em Cabinda e aos seus

trabalhadores pela excelente recepção e colaboração na cedência de informações que
foram extremamente úteis para a execução do presente estudo.

Aos meus colegas e amigos, em especial Jerusalém Panguila, Niuri Gomes, Andreia Júlio,
Josefina Lelo, João Gama, Eunice Tchicuata, Margarida Tchindumbo, Pedro Capita,
Celestina Cabeche, Quecy Ioba, Joaquim Lina, Adalmiro Manuel, Dorcas João,
Imaculada Francisco, Clinton Chimpuati, José Deca, António Tibúrcio, Pedro Simba,
Paulo Goma, Augusto Alberto e Domingos Maquenengo, pelo incentivo, sustento,
amparo e por apoiarem-me sempre, especialmente a minha tropa da CMC&U.

A todos, que directa e indirectamente contribuíram para realização do presente projecto,

o meu muito obrigada!

II
PENSAMENTO

Não há limite para o que você poderá conseguir se souber a direção que está seguindo e
estiver disposto a realizar os esforços para se tornar excelente no que faz.

“Brian Tracy”

III
SUMÁRIO
LISTA DE GRÁFICOS ................................................................................................... I
LISTA DE QUADROS .................................................................................................. II
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................III
LISTA DE TABELAS .................................................................................................. IV
LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS ............................................................ V
RESUMO ....................................................................................................................... VI
ABSTRACT ................................................................................................................. VII
INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 1
CAPÍTULO I – REFERENCIAL TEORÍCO .............................................................. 9
1.1.Treinamento ............................................................................................................ 9
1.1.1.Treinamento de pessoas .................................................................................. 10
1.1.2. A Importância do Treinamento ..................................................................... 12
1.1.3. Objectivos do treinamento ............................................................................. 12
1.1.4. Tipos de treinamento ..................................................................................... 13
1.1.5. Ciclo do Processo de Treinamento ................................................................ 13
1.2. Desenvolvimento.................................................................................................. 16
1.2.1. Desenvolvimento de pessoas ......................................................................... 17
1.2.2. A importância do desenvolvimento de pessoas ............................................. 17
1.2.3. As práticas de desenvolvimento de pessoas .................................................. 18
1.2.4. Treinamento versus Desenvolvimento do pessoal ........................................ 21
1.3. Sucesso Empresarial............................................................................................. 25
1.3.1. Factores de Sucesso Empresarial ................................................................... 25
1.3.2. Indicadores Do Sucesso Empresarial ............................................................ 28
1.3.3. Treinamento, Desenvolvimento de pessoal e Sucesso Empresarial .............. 36
1.4. Estações Experimentais Agrícolas ....................................................................... 36
CAPÍTULO II - APRESENTAÇÃO, ANÁLISE DE DADOS E INTERPRETAÇÃO
DOS RESULTADOS .................................................................................................... 38
2.1. Caracterização da Estação Experimental Agrícola de São Vicente ..................... 38
2.2. Análise de dados e interpretação dos resultados .................................................. 40
CONCLUSÃO ............................................................................................................... 65
SUGESTÕES................................................................................................................. 67
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ............................................................................ 68
APÊNDICES
ANEXOS
LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1- Distribruição da amostra por género e idade ................................................. 40

Gráfico 2- Distribuição da amostra por nacionalidade ................................................... 41

Gráfico 3 – Distribuição da amostra por área de actuação ............................................. 42

Gráfico 4- Distribuição da amostra por tempo de actividade na empresa ...................... 42

Gráfico 5- Treinamento versus satisfação no exercío das funções ................................. 43

Gráfico 6- Treinamento versus a eficácia no desempenho das funções ......................... 44

Gráfico 7 - Aprendizagem como diferencial no aumento da demanda por serviços ...... 49

Gráfico 8 - Treinamentos promovidos no período de 2019 a 2021 ................................ 51

Gráfico 9 – Treinamento vs feedback recebido pelos superiores quanto ao desempenho

........................................................................................................................................ 53

Gráfico 10- Promoção versus desempenho no trabalho ................................................. 55

Gráfico 11 - Plano de carreira sua influência no alcançe dos objectivos na empresa .... 56

Gráfico 12 – Promoção versus incentivos recebidos ...................................................... 57

Gráfico 13 - Plano de carreira sua influência no alcançe do reconhecimento ................ 57

Gráfico 14- Promoção versus relacionamento no ambiente laboral ............................... 58

Gráfico 15 - Avaliação de desempenho versus a performance profissional ................... 60

Gráfico 16- Avaliação de desempenho versus competência destacadas ........................ 61

Gráfico 17 – Avaliação de desempenho vs feedback recebido dos superiores .............. 62

I
LISTA DE QUADROS

Quadro 1- Ilustração das variáveis dependentes e independentes .................................... 3

Quadro 2 - Relação entre objectivos de ensino e conteúdo programático ...................... 15

Quadro 3 - Desdobramento das Etapas do processo de Treinamento............................. 16

Quadro 4 - Objectivos da avaliação de desempenho ...................................................... 19

Quadro 5 - Técnicas de treinamento e desenvolvimento ................................................ 24

II
LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Tipos de Comportamentos decorrentes do Treinamento ................................ 11

Figura 2 - O ciclo do processo de Treinamento .............................................................. 14

Figura 3 - Processo de avaliação de 360º........................................................................ 20

Figura 4 - Factores Fundamentais para obter sucesso .................................................... 26

Figura 5 - Pirâmide das necessidades de Maslow ........................................................... 32

Figura 6- Organigrama da EEA S.V ............................................................................... 39

III
LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Amostra Usada ................................................................................................ 8

Tabela 2- Estrutura Demográfica da EEA S.V ............................................................... 39

Tabela 3 – Distribuição da amostra por nível académico ............................................... 41

Tabela 4 – Treinamento versus redução de erros e desperdícios .................................... 44

Tabela 5 – Treinamento vs realização das tarefas diárias dentro do pazo ..................... 45

Tabela 6 - Competências adquiridas em treinamentos versus aperfeiçoamento na

realização das actividades ............................................................................................... 46

Tabela 7 – Treinamento versus melhor relacionamento no ambiente laboral ................ 46

Tabela 8 – Treinamento seu impacto na satisfação das competências ........................... 47

Tabela 9 – Treinamentos vs comprometimento dos funcionários com a empresa ......... 48

Tabela 10 – Treinamentos versus melhor qualidade na prestação de serviços ............... 48

Tabela 11 – Treinamento versus crescimento profissional e pessoal ............................. 50

Tabela 12 - Participação em treinamentos outorgados pela empresa ............................. 50

Tabela 13 - Treinamentos contínuos ............................................................................... 52

Tabela 14 – Desenvolvimento versus planos de carreira na Empresa ............................ 53

Tabela 15 –Abrangência de promoção ........................................................................... 54

Tabela 16 – Promoção versus comprometimento com a empresa .................................. 55

Tabela 17 - Participação na Avaliação do desempenho ................................................. 59

Tabela 18 - A avaliação de desempenho vs reconhecimento contínuo .......................... 61

Tabela 19 - A avaliação de desempenho versus bom relacionamento na empresa ........ 63

Tabela 20- Avaliação de desempenho versus qualidade de prestação de serviços ......... 63

Tabela 21 - A avaliação de desempenho versus comprometimento no trabalho ............ 64

IV
LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS

%............................................ Percentagem

Apud...................................... Citado por

AW......................................... Koppen

EEA S.V........................................ Estação Experimental Agrícola de São Vicente

ETC. ...................................... Et Cetera

&............................................ E (comercial)

F.............................................. Feminino

F.A.......................................... Frequência Absoluta

Id. .......................................... Idem

Id. Ibid.................................... Ibidem

Et al........................................ Et allii

M............................................. Masculino

MINAGRI............................... Ministério da Agricultura

Nº............................................. Número

P. ........................................... Página

RH.......................................... Recursos Humanos

T&D....................................... Treinamento e Desenvolvimento

VS.......................................... Versus

CODA.................................... Centro de Orientação e do Desenvolvimento Agropecuário

V
RESUMO
O presente trabalho tem como tema Treinamento e Desenvolvimento do Pessoal, sua
Influência no Sucesso da Estação Experimental Agrícola de São Vicente em
Cabinda. Para o efeito levanta-se a seguinte questão científica: Que influência têm o
treinamento e o desenvolvimento do pessoal no sucesso da Estação Experimental
Agrícola de São Vicente em Cabinda? Com base na questão a cima, admite-se como
hipótese que o treinamento e desenvolvimento do pessoal influenciam positivamente no
sucesso da Estação Experimental Agrícola de São Vicente em Cabinda. A pesquisa tem
como objectivo geral compreender a influência do treinamento e desenvolvimento do
pessoal no sucesso da Estação Experimental Agrícola de São Vicente em Cabinda. Para
o efeito apoiou-se nos métodos hipotético-dedutivo e estatístico, com pesquisa
bibliográfica, exploratória e descritiva, tendo em conta o perfil dos inqueridos usou-se
as técnicas de recolha de dados a análise documental e o questionário. No final da
pesquisa apurou-se como resultados, que 100% dos indagados afirma que participa em
treinamentos desde a sua estadia na empresa; 92,3% dos indagados sente-se satisfeito ao
exercer as suas funções, fruto das acções de treinamento promovidas pela empresa; 100%
dos inquiridos salienta existir planos de carreira para os funcionários, 69,2% dos
inquiridos afirma que sente-se comprometido com a empresa fruto de acções de
treinamento e promoção desencadeada pela empresa com os funcionários, 92,3% dos
inquiridos afirma que tem se realizado avaliações de desempenho que é uma ferramenta
que possuí a capacidade de reconhecimento do desempenho humano dentro da empresa,
propor melhorias aos pontos negativos encontrados e desenvolver o indivíduo para
melhoria contínua. Face aos resultados obtidos durante a investigação, conseguiu-se
perceber que os objectivos traçados foram alcançados, considerando assim validada a
hipótese levantada.
Palavras-chave: Treinamento, Desenvolvimento do pessoal, sucesso empresarial,
Estação Experimental Agrícola de São Vicente em Cabinda.

VI
ABSTRACT
The present work has as its theme Personnel Training and Development, its Influence on
the Success of the Agricultural Experimental Station of São Vicente in Cabinda. For this
purpose, the following scientific question arises: What influence does the training and
development of personnel have on the success of the São Vicente Agricultural
Experimental Station in Cabinda? Based on the question above, it is hypothesized that the
training and development of personnel positively influence the success of the São Vicente
Agricultural Experimental Station in Cabinda. The general objective of the research is to
understand the influence of staff training and development on the success of the São
Vicente Agricultural Experimental Station in Cabinda. For this purpose, hypothetical-
deductive and statistical methods were supported, with bibliographical, exploratory and
descriptive research, taking into account the profile of the respondents, data collection
techniques, document analysis and the questionnaire were used. At the end of the survey,
it was found that 100% of respondents say they have participated in training since their
stay at the company; 92.3% of respondents feel satisfied when carrying out their duties,
as a result of the training actions promoted by the company; 100% of respondents point
out that there are career plans for employees, 69.2% of respondents state that they feel
committed to the company as a result of training and promotion actions triggered by the
company with employees, 92.3% of respondents say that performance evaluations have
been carried out, which is a tool that has the ability to recognize human performance
within the company, propose improvements to the negative points found and develop the
individual for continuous improvement. In view of the results obtained during the
investigation, it was possible to perceive that the objectives outlined were achieved, thus
considering the raised hypothesis validated.
Keywords: Training, Personnel development, business success, São Vicente Agricultural
Experimental Station in Cabinda.

VII
INTRODUÇÃO

É notório as constantes e intensas mudanças, demograficass, socioculturais, político-

legal, económicas e sobretudo tecnológicas que caracterizam o cenário organizacional
actual evidenciando a necessidade que as organizações têm em apostar na qualificação da
mão-de-obra, visando manter a qualidade em seus processos para o aumento da
produtividade empresarial. Na busca de melhores resultados deparam com a necessidade
de investir e reter os talentos, por meio do desenvolvimento de suas competências a fim
de agregar valor aos negócios.

A área de recursos humanos, tem uma função muito importante para um excelente
desenvolvimento dentro de uma organização, e é responsável pelo recrutamento,
selecção, desempenho, integração, plano de carreira, treinamento e desenvolvimento do
pessoal que constituí a área de estudo em questão. Dentro de uma organização o
treinamento e o desenvolvimento do pessoal têm um ganho expressivo para ambos lados
(CARLOS, BAZON & DE OLIVEIRA, 2012, p. 3).

O treinamento e desenvolvimento do pessoal trazem uma série de benefícios para as

empresas e para os funcionários, pois, ajudam no aprimoramento das habilidades dos
funcionários, estão associados ao aumento da qualidade das tarefas, o desempenho das
equipas e permitem reduzir erros e problemas. Além disso, esses programas de
capacitação são importantes factores de motivação e engajamento para os profissionais,
isto, porque eles percebem que a empresa acredita neles e está investindo concretamente
no potencial que têm. Investir em treinamento e desenvolvimento é um diferencial para a
competitividade da empresa que atrai e retém novos talentos que possam contribuir para
o sucesso da organização. As empresas têm que investir o máximo que podem em T&D,
pois, constituem a peça chave da empresa e o funcionário é o maior patrimônio da
organização, e esse patrimônio tem que estar em constante actualização às mudanças,
sejam elas organizacionais ou tecnológicas, para que os objectivos e metas da empresa
sejam obtidos com mais qualidade, reflectindo em seus produtos ou serviços.

Nesta conformidade, tratar do tema treinamento e desenvolvimento do pessoal, sua

influência no sucesso das organizações é uma excelente prática na área de recursos
humanos capaz de proporcionar ao trabalhador maior comodidade na execução das suas
tarefas e contribuindo assim no sucesso da instituição.

1
Situação Problemática

No contexto actual, particularmente em nossa realidade, investir em treinamento e

desenvolvimento do pessoal ainda é um tabu em muitas organizações, por acreditarem
que são actividades custosas e sem grandes retornos, a falta de investimento em
treinamento e desenvolvimento pode gerar estagnação na empresa e a sua negligência
pode eventualmente significar perda de produtividade gerada por despreparo do
colaborador, desmotivação, rotatividade da equipe, índices de insatisfação, o que pode
provocar demissão prematura de iniciativa de ambas partes, falta de segurança no
trabalho, perda de clientes e gera trabalhadores cujo valores não estão alinhados com os
objectivos da empresa.

Entretanto, investir em T&D é um acto inteligente e de fundamental importância para

ampliar a capacidade produtiva dos profissionais, mantendo-os actualizados e preparados
para os desafios das suas funções o que garante mais competitividade ao negócio. Vale
lembrar que para que as empresas tenham sucesso num mercado tão globalizado e
bastante competitivo é indispensável uma série de reflexões sobre os seus recursos
humanos, pois, é aceite que a riqueza das organizações está assente na qualidade das
pessoas que a constituem.

Mediante o estudo exploratório, constatou-se que a Estação Experimental Agrícola de

São Vicente sempre preocupou-se em oferecer programas de treinamento e
desenvolvimento a seus colaboradores no sentido de potencializá-los de competências
necessárias para a execução das suas actividades de forma a trazer um crescimento na
Instituição. Estas acções formativas são extensivas a todas as áreas funcionais e a todos
os colaboradores, no intuito de melhorar continuamente as suas habilidades e destrezas,
o que tem contribuído na eficiência e eficácia das actividades desenvolvidas pela
Instituição. Diante disto levanta- se a seguinte questão científica: Que influencia têm o
treinamento e o desenvolvimento do pessoal no sucesso da Estação Experimental
Agrícola de São Vicente em Cabinda?

Formulação da Hipótese

Da questão científica levantada admite-se como resposta prévia que o treinamento e

desenvolvimento do pessoal influenciam positivamente no sucesso da Estação
Experimental Agrícola de São Vicente em Cabinda.

2
Identificação das variáveis

As variáveis são elementos constitutivos das hipóteses com vista a sua verificação.
Variáveis independentes são factores causadores do fenómeno ocorrido. O investigador
tem a habilidade de manipular ou modificar as variáveis independentes que influenciam
as variáveis dependentes.

Variáveis dependentes são factores consequentes que resultam das variáveis

independentes, são susceptíveis de modificação (TAMO 2012, p.127).

Quadro 1- Ilustração das variáveis dependentes e independentes

Variável Independente Variável Dependente

Treinamento e Desenvolvimento Sucesso Empresarial

Indicadores

Indicadores
 Produtividade;
 Aprendizagem
 Motivação;
 Plano de carreira;
 Qualidade na prestação de
 Avaliação do desempenho
Serviços;

Objectivos de Pesquisa

Segundo Sampieri, Collado & Lucio, (2006), os objectivos de um trabalho têm a

finalidade de mostrar o que se deseja do trabalho e devem ser expressos com clareza, pois
são as orientações do estudo. Os objectivos deste trabalho são os que podem constactar
abaixo:

Geral

 Compreender a influência do treinamento e desenvolvimento do pessoal no

sucesso da Estação Experimental Agrícola de São Vicente em Cabinda.

Específicos

 Efectuar a revisão da literatura sobre o tema em estudo;

 Estudar os programas de treinamento e desenvolvimento oferecidos aos
colaboradores da Estação Experimental Agrícola de São Vicente;
 Identificar e interpretar os indicadores de sucesso empresarial conferidos pela
Instituição em estudo, fruto do treinamento e desenvolvimento proporcionado aos
seus colaboradores.

3
Justificativa do tema

Constata-se, a realidade de algumas empresas locais tanto públicas como privadas, que
não crescem e muitas vão a falência em pouco tempo. Uma das razões que está na base
disso, é à falta de competência nas funções desempenhadas pelos colaboradores,
ocasionada por pouco investimento destinada a área de treinamento e desenvolvimento,
o que provoca que muitas empresas percam o seu prestígio e que não atinjam o sucesso
almejado.

As estações experimentais foram criadas com finalidade de estudar os factores de

produção agrícola regional, com intuito de fornecer aos agricultores dados para o
aperfeiçoamento dos métodos de cultura e tratamento das plantas, através de investigação,
experimentação e desenvolvimento tecnológico visando satisfazer os objectivos
estrátegicos do MINAGRI que é transformar agricultura de subsistência para agricultura
comercial. Portanto, isto, só será possível se estas estações apostarem de maneira contínua
na capacitação profissional de seus colaboradores através de programas de treinamento e
desenvolvimento, por serem ingredientes chave para motivar e eliminar consequências
geradas por disfunções que podem impactar a produtividade de forma negativa. A Estação
Experimental Agrícola de São Vicente tem promovido treinamentos aos seus
colaboradores a fim de desenvolver seus conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA)
necessárias a melhoria de eficiência e capacidade organizacionall. Dado a este facto,
suscita o interesse em levar avante esta pesquisa com a perspectiva de demonstrar que
não há possibilidade de alcançar o sucesso organizacional sem investir em treinamento e
desenvolvimento do pessoal que compõe a organização. Porém, considera- se um tema
bastante relevante pelo facto de que numa era de constantes mudanças e competição
acirrada, impõe as empresas voltadas no sector agronómo novos desafios e demandas,
portanto é necessário que elas se adaptem a essas mudanças e isso só é possível se houver
investimentos em treinamento e desenvolvimento contínuo nos colaboradores para torná-
los cada vez mais capacitados ao exercerem as suas funções de forma eficiente como
exigências que estão na base para o sucesso e sustentabilidade das empresas.

Limite e Delimitação

A pesquisa limita-se na área de recursos humanos concretamente no processo de

treinamento e desenvolvimento do pessoal, sua influência no sucesso da Estação
Experimental Agrícola de São Vicente em Cabinda. Para melhor descrição do tema em
4
referência a recolha de dados que dizem respeito ao treinamento e desenvolvimento do
pessoal daquela Instituição foi feita no período de 2019 à 2021.

Procedimentos Metodológicos

Segundo Tamo (2012) a metodologia é a escolha de métodos e técnicas para a realização

de uma pesquisa. É aqui onde se explica claramente os procedimentos escolhidos para a
condução da pesquisa. Nesta fase definimos os métodos a serem utilizados, os tipos de
pesquisa e técnicas de recolha de dados.

Tipos de Pesquisa

Para alcançar os objectivos previstos neste trabalho, recorre-se a tipos de pesquisa,

métodos e técnicas, que facilitaram a sustentabilidade do mesmo, que são:

Pesquisa bibliográfica: é quando o investigador desenvolve a sua investigação a partir

de estudos já efectuados por outros investigadores, (ALVES, 2012, p.42). A presente
pesquisa permitiu o levantamento de uma vasta consulta bibliográfica em livros
direcionados na área de gestão de pessoas, treinamento e desenvolvimento de pessoal,
monografias, artigos científicos e publicações de vários autores que contribuíram na
abordagem de conceitos sobre o tema em epígrafe.

Pesquisa exploratória: é uma aproximação na compreensão do fenómeno observado.

Procura-se apreender o problema recolhendo informações via de documentos, entrevistas,
observação, etc., (TAMO, 2012, p.56). Esta pesquisa foi útil porque permitiu um contacto
com a Instituição em estudo de modo a observar mais de perto sobre os programas de
treinamento e o desenvolvimento dos colaboradores e a sua incidência no sucesso
empresarial na mesma e que possibilitou a investigação para a construção da hipótese e
igualmente facilitou para compreender melhor os elementos característicos que justificou
cercar a problemática.

Pesquisa descritiva: Procura-se descrever as características observadas de uma

população, de um grupo e de um fenómeno no intuito de as classificar ou conceptualizar
(TAMO, 2012, p.56). Justifica-se esta pesquisa porque, permitiu descrever como é feita
o processo de treinamento e desenvolvimento do pessoal da Estação Experimental
Agrícola de são Vicente e ter alguma noção de como contribuir no intuito de ajudar a
melhorar este procedimento de forma a dar respostas satisfatórias alcançando assim o
objectivo macro desta pesquisa.

5
Métodos de Pesquisa

Os métodos ou estratégias de pesquisa, constituem conjuntos de operações intelectuais

visando a implementação de um ou vários objectivos utilizando técnicas de colheita de
matérias (TAMO, 2012, p.130).

Hipotético-dedutivo: Segundo Popper (1968) apud Tamo (2012, p. 131) o processo de

pesquisa hipotético-dedutivo ou lógico-dedutivo caracteriza-se pelas seguintes etapas
depois do despertar científico: a problematização, a formulação das conjecturas,
falseamento e corroboração. Este método permite compreensão do problema teórico e
prático, identificação das variáveis, a partir do problema deduzem-se suposições e estas
são validadas ou refutadas através da observação e da experimentação. Permitiu fazer
uma análise e interpretação do modelo de treinamento e desenvolvimento dos
colaboradores da Estação Experimental Agrícola do São Vicente em Cabinda com o
objectivo de compreender e explicar da melhor forma os benefícios resultantes do mesmo
nos colaboradores e a sua influência no sucesso da empresa.

Método Estatístico: os procedimentos estatísticos permitem a exploração, a descrição e

a inferência dos fenómenos sociais sob forma quantitativa. O papel do método estatístico
é, antes de tudo, fornecer uma descrição quantitativa da sociedade, considerada como um
todo organizado (MARCONI e LAKATOS, 2003, P. 108).

O método estatístico permitiu analisar os dados estatísticos e interpretar os resultados que

serão obtidos mediante o questionário aplicado, que permitirá quantificar a influência do
treinamento e o desenvolvimento do pessoal, destacando-se neste sentido, as frequências
e percentagens das suas respostas através de tabelas.

Técnicas de recolha de dados

Análise documental

Segundo Tamo (2012, p. 147), esta técnica consiste em, analisar os documentos com
propósito de descrever e comparar usos e costumes, tendências, diferenças e outras
características. As bases documentais permitem estudar tanto a realidade presente como
no passado com a pesquisa histórica. Esta técnica de pesquisa facilitou-nos obter junto da
Instituição em estudo, documentos como relatórios das actividades, estrutura física e
Despacho Ministerial, que permitiram obter mais informações sobre a empresa em
análise.

6
Questionário: o questionário é um documento que traz, de forma estruturada e por
escrito, uma série de perguntas fechadas e abertas claras e objectivas a serem feitas aos
inquiridos. Seu objectivo é garantir a uniformidade das respostas de modo a poder
padronizar os resultados com dados confiáveis e estatísticos (GOMES, 2013, p. 37).

Para a presente pesquisa elaborou-se um questionário de perguntas fechadas, dirigido aos

funcionários da Estação Experimental Agrícola de São Vicente, com o objectivo de
compreender como o treinamento e o desenvolvimento promovidos pela empresa à seus
funcionários influenciam no sucesso da empresa.

Tipos de abordagem

De acordo com Prodanov e Freitas (2013, p.69) quanto a abordagem do problema as

pesquisas podem ser:

Pesquisa qualitativa: é o método de pesquisa usado para conhecer a percepção dos

entrevistados sem quantificá-los. O interesse está nas avaliações subjectivas e
normalmente visa identificar percepções sobre produtos, serviços e empresas, a fim de
apontar comportamentos e tendências.

Pesquisa quantitativa: é um método de pesquisa que trabalha com indicadores

numéricos e segue critérios estatísticos. Para a sua correcta aplicação é necessário que se
determine o perfil do público-alvo a ser estudado e o tamanho relativo a esse público-
alvo.

Para a presente pesquisa usou-se as duas abordagens para analisar o problema em questão.
Pois, assim como refere o Prodanov e Freitas (2013, p.70) é comum autores não
diferenciarem abordagem quantitativa da qualitativa, pois consideram que a pesquisa
quantitativa é também qualitativa e é importante acrescentar que estas duas abordagens
estão interligadas e complementam-se.

População e Amostra

População: de acordo com Tamo (2012), a população ou universo é o conjunto de todos

os elementos, indivíduos ou objectos, que possuem determinada característica em
comum. A Estação Experimental Agrícola de São Vicente em Cabinda conta com um
total de 35 (trinta e cinco) trabalhadores, isto é, 31 (trinta e um) do género masculino
correspondente a 88,6% e 4 (quatro) do género feminino que corresponde a 11,4%.

7
A amostra é uma parcela da população com a qual se faz uma pesquisa a partir de um
universo previamente definido (GOMES, 2013, p. 31).

Assim sendo, a amostra usada no presente trabalho é de treze (13) trabalhadores sendo,
37,14% da população total; onde 2 trabalhadores da área administrativa que
correspondem 15,4%, entre eles 1 do género masculino que corresponde 7,7% e 1 do
género feminino que corresponde 7,7%; e 11 trabalhadores da área técnica que
corresponde a 84,6%, dos quais 10 do género masculino que corresponde 76,9% e 1 do
género feminino que corresponde 7,7%; sendo eles os que apenas já se beneficiaram de
treinamento e desenvolvimento.

A amostra do presente é considerada o tipo de amostragem aleatória estratificada, pelo

pessoal que participou em treinamento e desenvolvimento desencadeado pela empresa.

Tabela 1 - Amostra Usada

Género
Indivíduos Total
M F
FA. FA. FA. %
Área Administrativa 1 1 2 15,4
Área técnica 10 1 11 84,6
Total 13 2 13 100
Fonte: Pesquisa de campo (2022)
Estrutura do trabalho

O presente trabalho começa com uma Introdução, e seguem 2 (dois) capítulos e culmina
com conclusão e sugestões.

O primeiro trata-se de fundamentação teórica fazendo estudo sobre o treinamento e

desenvolvimento do pessoal como factor de sucesso nas organizações. Já no segundo fez-
se estudo do Treinamento e Desenvolvimento do pessoal na Estação Experimental
Agrícola do São Vicente em Cabinda, o ponto de partida é a caracterização da empresa
em estudo, seguidamente a análise e interpretação de dados, onde posteriormente, foi
apresentado os resultados referentes a análise feita na empresa. Para finalizar, foram
apresentadas as conclusões referentes a pesquisa, seguindo-se então das sugestões
deixadas para melhorar o trabalho na empresa, referências bibliográficas, apêndices e
anexos.

8
CAPÍTULO I – REFERENCIAL TEORÍCO

Neste capítulo vamos abordar sobre o conceito de treinamento e desenvolvimento, sua

importância, seus objectivos e como estes influenciam o sucesso empresarial. O
treinamento e o desenvolvimento são dois processos distintos, porém se complementam,
abordaremos sobre esta complementaridade no terceiro ponto deste capítulo. No sucesso
empresarial vamos abordar sobre os factores e indicadores do sucesso fruto do
treinamento e desenvolvimento proporcionado aos colaboradores.

1.1.Treinamento

A origem do treinamento de acordo com Vargas apud Silva (2012, pag.12) reporta aos
primórdios da civilização, quando o homem da caverna passava para seus descendentes
os conhecimentos básicos para a sobrevivência. Com o transcorrer do tempo, as formas
de organização do trabalho foram evoluindo, devido à organização do sistema produtivo,
o que modificou a relação do homem com o trabalho, resultando no sistema capitalista ao
qual a capacitação profissional está directamente relacionada. O conceito de treinamento
pode assumir vários significados. No passado, alguns especialistas em RH consideravam
o treinamento como um meio para adequar a pessoa ao seu cargo e desenvolver a força
de trabalho da organização a partir do simples preenchimento de cargos. Mais
recentemente, o conceito foi ampliado para considerar o treinamento como um meio para
melhorar o desempenho no cargo, (CHIAVENATO, ,2014, p. 310).

Treinamento: é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para

habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objectivos,
organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos
em seus cargos influenciando os seus comportamentos. Ou ainda é o processo
educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada, pelo qual as
pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e competências em função de objectivos
previamente definidos (ID).

Já Marcelo Galvão apud Marras (2009, p.145), ainda sobre a mesma questão defende,
define treinamento como qualquer processo educacional, é resultado de um processo de
aquisição de conhecimento com um consequente desenvolvimento, por parte do
indivíduo, das tais atitudes e habilidades, a fim de se comportar em determinado papel ou
situação.

9
Ávila e Stecca (2015, p.44), definem o Treinamento como um processo de assimilação
cultural em curto prazo, que tem por finalidade repassar ou reciclar conhecimentos,
habilidades, ou atitudes relacionadas directamente a execução da tarefa ou a optimização
no trabalho.

Segundo o Dutra (2013, p.27) O treinamento é uma ferramenta muito importante para o
sucesso de toda organização, e principalmente para as empresas voltadas no sector
agronómo, que necessitam de um foco maior no quesito qualidade, fidelização de cliente
e competitividade de mercado. Na concepção de Chiavenato (2001), treinar e desenvolver
pessoas é um imperativo para o sucesso organizacional constante e sustentado. O autor
acrescenta ainda que na Era da Informação, o conhecimento tornou-se a moeda mais
valiosa do mercado.

1.1.1.Treinamento de pessoas

As organizações estão cada vez mais consciente de que seu sucesso será determinado pela
qualificação de seus funcionários, com isso, elas passam a dar mais importância a gestão
estratégica e ao que diz respeito ao desenvolvimento de competências humanas e
profissionais. Actualmente a questão de treinamento é considerada, um ponto estratégico
das organizações e cada vez mais se criam programas de aperfeiçoamento de pessoas,
para que as empresas possam assim ter uma vantagem competitiva no mercado
(CHIAVENATO, 2014, P.330).

A competência profissional é imprescindível para que haja eficácia profissional. Desde o

recrutamento e selecção, o conhecimento requerido para um determinado posto de
trabalho, é observado e é fundamental para a escolha de um profissional mais bem
qualificado. No entanto, no desempenho das actividades em seu espaço ocupacional, pode
ser que algum conhecimento específico para certa função ainda não seja suficiente, ou
mesmo seja inexistente. Neste caso, este profissional necessita ser capacitado para
desenvolver correcta e eficazmente a tal tarefa (BENOSSI, 2009, P.56). A autora ainda
completa que para realização de uma actividade, inerente a um cargo de trabalho, é
requerido um conjunto de requisitos para o indivíduo. Esta condição é chamada de perfil.
A desfasagem entre o perfil e o profissional indica a necessidade de treinamento para a
sua capacitação, e esta lacuna existente é o que se entende por gap, ou seja, um espaço
vazio entre o que se sabe e o que se deve saber.

10
Portanto, para o Chiavenato (2014, p.309), para serem bem-sucedidas, as organizações
precisam de pessoas talentosas, espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir
riscos, pois são elas que fazem as coisas acontecerem, conduzem os negócios, elaboram
produtos e prestam serviços de maneira excepcional. Para conseguir isso é vital o intenso
treinamento e a preparação das pessoas, porque pessoas preparadas produzem melhor e
se sentem mais autoconfiantes. Assim sendo, as principais finalidades de quaisquer
processos de treinamento baseiam-se nas premissas: mudança de comportamentos;
adequar as pessoas a culturas; desenvolver pessoas; adaptação das pessoas para lidar com
a modernização da empresa; desfrutar das competências humanas; preparar pessoas para
serem remanejadas; passar informações adiante; reduzir custos na busca por objectivos
empresariais e como consequência obtendo mais sucesso nos negócios (CARVALHO et.
al, 2013, p.5).

De acordo com Barbosa (2010, p.11), todo o processo de treinamento envolve mudanças
de comportamento, não se pode afirmar que a única maneira de um funcionário mudar o
seu comportamento é através de treinamento, porém, é indiscutível como ele actua
fortemente, nas acções quotidianas dentro das organizações. A figura 1 mostra esses cinco
tipos de mudanças de comportamento decorrentes do treinamento.

Figura 1- Tipos de Comportamentos decorrentes do Treinamento

Transmissão de Aumentar o conhecimento das pessoas: Informações

sobre a organização, seus produtos/serviços, políticas e
Informação diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes

Desenvolvimento de Melhorar as habilidades e as destrezas: Habilitar

Habilidade para a execução e a operação de tarefas, manejar
equipamentos máquinas e ferramentas

Desenvolver/modificar comportamentos:
Desenvolvimento Mudança de atitudes negativas para atitudes
Treinamento favoráveis, conscientização e sensibilidade com
de Atitudes
as pessoas, com os clientes internos e externos.

Desenvolvimento Elevar o nível de Abstração: Desenvolver

de Conceitos ideias e conceito para ajudar as pessoas pensar
em termos globais e amplos

Criar competências Individuias: Criar e

Construção de
desenvolver competências individuais alinhadas
Competências
com os objectivos da organização.
Fonte: Adaptação de Chiavenato (2014, p.311) .
11
A maior parte dos programas de treinamento está concentrada em transmitir informações
ao colaborador sobre a organização, tornando os mais eficazes e mais bem direcionado
(CHIAVENATO, 2014, p.311).

1.1.2. A Importância do Treinamento

Devido à importância para o crescimento e a solidez da empresa, proporcionando retenção

de bons profissionais e resultados positivos para ambas partes, justifica-se a importância
do treinamento, para desenvolver competências nos profissionais, com a finalidade de
melhorar o desenvolvimento profissional do colaborador na organização, no desempenho
das suas funções, além de visar o aperfeiçoamento das habilidades e dos conhecimentos.
Percebe-se que o treinamento pode trazer um grande retorno para o profissional e para a
empresa, pois um profissional mais qualificado terá uma motivação maior na execução
das tarefas e consequentemente a maior produtividade do colaborador contribuirá
efetivamente para os resultados da organização e consequentemente o sucesso do negócio
(CARVALHO et. al, 2013, p. 3).

O autor realça ainda que, na ausência de algum tipo de treinamento, o meio de trabalho é
frequentemente caracterizado por alta incidência de acidentes, desperdício excessivo,
ineficiência, erros, elevada taxa de absentismo, queixas e descontentamento inadequado
das capacidades individuais. Dentre os principais benefícios de treinamento, estão: a
redução de custos, profissionais bem qualificados, executam as tarefas de maneira correta,
reduzindo gastos com materiais desnecessários e perdas, além disso o empregador
economiza em relação a encargos sociais, relacionados a contratação e demissão.

1.1.3. Objectivos do treinamento

De acordo Chiavenato (2006), o objectivo da capacitação profissional através do

treinamento de pessoas dentro da organização, é de que estas sejam mais produtivas. Esta
é a razão do investimento nesta área, proporcionando o desenvolvimento de habilidades
técnicas, humanas e conceituais que possam ser aplicadas na vida pessoal e profissional
do funcionário.

Na mesma perspectiva Benossi (2009, p.58) acrescenta que toda empresa busca
produtividade, melhoria de qualidade, segurança industrial, redução de rotatividade e
tempo de aprendizado e capacidade de manter uma equipe de gestão eficaz. Esses são os
principais objectivos de qualquer programa de treinamento e desenvolvimento em uma

12
organização. Referindo-se aos objectivos do mesmo processo, Marras (2009) considera
que o treinamento possui três tipos de objectivos:

 Formação profissional, que tem como meta alcançar um grau ideal de

capacidade laboral para determinada profissão, repassando todos os
conhecimentos e práticas necessárias ao bom desempenho de uma função;
 Especialização, que oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prática
específica, dentro de uma área de trabalho para a otimização dos resultados e, por
último;
 A reciclagem, que possui como finalidade básica rever conceitos, conhecimentos
ou práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as
necessidades.

1.1.4. Tipos de treinamento

De acordo com Fernandes (2021), adotar práticas de Treinamento de recursos humanos é

muito importante para fortalecer o capital humano da empresa, alinhar objectivos e contar
com colaboradores capacitados. Mas, a autora identifica diversos tipos de treinamento
dos quais alistamos os principais de seguinte maneira:

a) Treinamento de Integração ou Onboarding: o treinamento de integração tem o

objectivo de preparar um novo colaborador para que ele inicie suas actividades na
empresa.
b) Treinamento comportamental ou soft skill: serve para aperfeiçoar as atitudes e
habilidades comportamentais dos colaboradores tendo como base a cultura da
organização.
c) Treinamento técnico ou hard skill: dá suporte para o colaborador melhorar e
desenvolver suas habilidades técnicas, como manusear um novo equipamento de
trabalho ou aprender sobre um novo conteúdo que impacte diretamente nas suas
tarefas dentro da organização. Esse é um exemplo de treinamento muito valorizado
nas empresas.

1.1.5. Ciclo do Processo de Treinamento

Para que o treinamento seja eficiente é necessário planear e seguir todas as etapas do
processo do treinamento, pois desta maneira os resultados esperados poderão ser
atingidos. Existem diversos autores que possuem percepções diferentes sobre as etapas

13
de estruturação de um plano de T&D, mas basicamente o treinamento é um processo
cíclico, sistematizada e coordenada, uma vez que existem relações de interdependência
entre elas e contínuo composto de 4 etapas. Neste trabalho vamos utilizar as quatro (4)
etapas propostas por Chiavenato (2014), como se observa na figura abaixo:

Figura 2 - O ciclo do processo de Treinamento

1-Levantamento das necessidades de

treinamento/ Diagnóstico

4-Avaliação dos resultados 2- Desenho do programa

do treinamento de treinamento

3- Aplicação do programa de
treinamento

Fonte: Adaptação do autor baseada no Chiavenato (2014)

 Diagnóstico das Necessidades de Treinamento

Para Chiavenato (2014, p.317), primeira etapa de um treinamento é o diagnóstico das

necessidades também designada de levantamento das necessidades de treinamento que a
organização apresenta. Essas necessidades nem sempre são claras e precisam ser
diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de descobri-
las. As necessidades de treinamento são carências de preparo profissional das pessoas, ou
seja, a diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente
sabe e faz. Significa um descompasso entre o que deveria ser e o que realmente é

 Desenho do Treinamento

O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do processo de treinamento e

consiste na enumeração dos temas, informações e conceitos que serão transmitidos aos
participantes para que adquiram novos conhecimento e competências para seu
desenvolvimento. Está associado também às necessidades estratégicas da organização.

Para que os resultados desejados no treinamento sejam atingidos de forma eficaz, é

necessário estabelecer objectivos de ensino para cada conteúdo que será abordado no

14
programa (CHIAVENATO, 2014, p. 319). O quadro abaixo representa um exemplo claro
da relação entre objectivos de ensino e o conteúdo do programa. Perceba que o conteúdo
é desmembrado a partir do que se espera de uma secretária em termos de conhecimento
e habilidades do saber fazer.

Quadro 2 - Relação entre objectivos de ensino e conteúdo programático

Objectivos de Ensino Conteúdos Programáticos
Elaboração de agendas de reuniões; Convocação
dos participantes; Elaboração da ata de reunião
Secretariar Reuniões
Distribuição da ata da reunião; Monitoramento e
cumprimento dos compromissos assumidos
Elaboração e atualização das agendas dos
Organizar a agenda dos executivos
executivos
Noções de etiqueta; Apresentação pessoal:
Manter apresentação pessoal
vestir-se bem, cuidar da pele e dos cabelos, unhas
compatível com o cargo
bem-feita
Fonte: Neves (2012, p.47).

Execução do Treinamento

A execução ou implementação é a terceira fase do processo de treinamento, que visa

cumprir o que foi estabelecido no planeamento inicial. Chiavenato (2014, p. 323)
considera esta etapa como a mais importante do processo de treinamento, pois
corresponde a própria aplicação do programa de treinamento ou seja a sua materialização.

Avaliação dos Resultados

É preciso saber se o programa de treinamento atingiu seu objectivo. A etapa final é a

avaliação do programa de treinamento para verificar a eficácia e confirmar se o
treinamento realmente atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos
clientes. Nesta etapa há que se considerar dois aspectos importantes um é determinar até
que ponto o treinamento modificou o comportamento dos colaboradores e o outro é
verificar se o treinamento apresenta relação com a consecução das metas da empresa
(CHIAVENATO, 2014, p. 327). O autor aponta alguns indicadores para avaliar o
treinamento que são:

 Custos: qual o valor investido no programa de treinamento;

 Qualidade: se o programa atendeu as expectativas;
 Serviço: se o programa atendeu às necessidades dos participantes;

15
  Rapidez: como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos e
 Resultados: quais os resultados que o programa ofereceu.

Quadro 3 - Desdobramento das Etapas do processo de Treinamento

Levantamento das Desenho do
Execução do Avaliação dos
Necessidades Programa de
Treinamento Resultados
de Treinamento (LNT) Treinamento
Estratégia
Implementação
Diagnóstico da Situação quanto à Avaliação e Controle
ou acção
decisão
Objectivos da Programa de Condução e Monitoração do processo
Organização; Treinamento aplicação do Avaliação e medição dos
Competências necessárias; Quem treinar? programa de resultados;
Em que Treinamento por Comparação da situação
Problemas de produção;
treinar? meio de: actual com a anterior;
Problemas de pessoal e Como treinar? Gerente Análise de
Resultados da avaliação de Quando Acessória de R.H Custo/benefício
desempenho treinar? Por ambos
Por Terceiros

Fonte: CHIAVENATO, 2014 p.316

1.2. Desenvolvimento

O sucesso de uma organização depende das pessoas que nela trabalham. E as pessoas são
dotadas de incrível capacidade de desenvolvimento profissional e intelectual.
Desenvolver pessoas é a habilidade do líder em estruturar, motivar e preparar sua equipa
para as demandas de médio e longo prazo. Envolve a capacidade de promover um clima
interno favorável à participação e oferecer oportunidades concretas de desenvolvimento
(CHIAVENATO, 2006, p.396).

Segundo Madruga (2017, p.21), desenvolvimento está relacionado ao crescimento do

indivíduo, na ampliação de seu conhecimento e potencial, de maneira que possibilite
exercer seus afazeres da melhor forma com níveis cada vez maiores de complexidade.

De acordo o Dutra (2002, p. 101), a questão de desenvolvimento das pessoas na

organização moderna é fundamental para manutenção e ou ampliação do seu diferencial
competitivo. Porque as organizações estão cada vez mais pressionadas, tanto pelo
ambiente externo quanto pelas pessoas com as quais mantêm relações de trabalho para
investir no desenvolvimento humano. As organizações estão percebendo a necessidade

16
de estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas, como forma de manter
suas vantagens competitivas.

1.2.1. Desenvolvimento de pessoas

De acordo Silva (2012, p.63), desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos

a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que
serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D), constituem processos
de aprendizagem.

Desenvolvimento do pessoal é um conjunto de experiências não necessariamente

relacionadas com o cargo actual, mas que proporcionam oportunidades para
desenvolvimento e crescimento profissional, e ele está mais focalizado no crescimento
pessoal do colaborador e visa à carreira futura e não apenas o cargo actual
(CHIAVENATO, 2010, p. 351).

Ávila e Stecca (2015, p. 44) definem o desenvolvimento como um processo de longo

prazo que inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências.

Para Dutra (2002, p. 50) o desenvolvimento é uma categoria que congrega processos cujo
objectivo é estimular e criar condições para o desenvolvimento de pessoas e da
organização. As pessoas apresentam uma incrível capacidade de aprender e se
desenvolver. A educação está no cerne dessa capacidade. Os processos de
desenvolvimento de pessoas estão intimamente relacionados com a educação. Desta
forma, evidencia-se cada vez mais a importância e a necessidade do desenvolvimento de
talentos imprescindíveis para o progresso das organizações (CHIAVENATO, 2014, P.
307).

Para Dutra (2017) desenvolvimento acontece quando a pessoa incorpora atribuições e

responsabilidades de maior complexidade, tornando-se capaz de gerar transformação e
agregar valor ao patrimônio de conhecimento da organização de forma efectiva, de
maneira que o resultado positivo permanece mesmo quando ela sai da organização.

1.2.2. A importância do desenvolvimento de pessoas

Para Chiavenato (2014, p.352) o desenvolvimento de pessoas é importante porque

permite o aumento das experiências individuais e estimula o desenvolvimento de novas
ideias, ao mesmo tempo que proporciona oportunidades para uma avaliação de
desempenho mais ampla e confiável do funcionário. O desenvolvimento extrapola o
17
treinamento, pois envolve a carreira e outras experiências. É um processo a longo prazo,
exige macrovisão e compreensão sistêmica, e compromete-se a melhorar a eficácia da
organização por meio do desenvolvimento das pessoas e da equipe de trabalho como um
todo. (SILVA, 2012 p. 24)

1.2.3. As práticas de desenvolvimento de pessoas

Do ponto de vista de Noe (2015, p. 20) “o desenvolvimento é semelhante ao treinamento,

porém mais focado no futuro. Ele engloba tanto treinamento quanto educação formal,
experiências de trabalho, carreira, contactos e avaliações de personalidade, habilidades e
talentos que ajudem o funcionário a se preparar para futuros empregos ou funções.

 Plano de Carreira

O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de

suas carreiras. Carreira é a sucessão ou a sequência de cargos ocupados por uma pessoa
ao longo da vida profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento profissional
gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos (CHIAVENATO, 2014,
P. 354).

Segundo o Chiavenato (2010, p. 413-415) defende que o desenvolvimento de carreiras é

um processo formalizado e sequencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos
funcionários que têm o potencial para ocupar cargos mais elevados. Algumas
organizações atribuem a responsabilidade pela administração da carreira aos seus
próprios funcionários, dando-lhes condições para que façam escolhas adequadas e bem-
sucedidas. É alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com
outros programas de gestão de pessoas, como avaliação do desempenho, treinamento e
desenvolvimento.

De acordo com Balassiano (2010, p.52) o plano de carreira é uma ferramenta essencial
na gestão de pessoas. Isso porque, ele aprimora as competências e aumenta a motivação
do profissional, dois ingredientes que fazem com que os colaboradores tragam resultados
cada vez mais positivos para a empresa. Mesmo que existam outras acções que auxiliam
nas competências e na motivação, como treinamentos, é preciso que o trabalho tenha um
objectivo mais adiante, pois, é necessário que, depois de várias etapas conquistadas dia
após dia, haja vislumbre para uma recompensa final, que valerá todo o esforço investido
nos projectos. O plano de carreira é um instrumento importante e necessário para

18
estimular motivação, engajamento e competitividade dos colaboradores, além de
proporcionar o crescimento gradual da empresa. Mas há outros benefícios a serem
destacados como o desenvolvimento profissional, menor rotatividade, desenvolvimento
de liderança e espírito empreendedor porque para conseguir o cargo que lhe foi proposto
no plano de carreira, o colaborador deve mostrar que é capacitado para assumir o posto
que tanto almeja. Assim, qualidades são incentivadas, como proatividade, trabalho em
equipe, boa convivência com os colegas, visão de negócios e vários outros aspectos que
compõem um bom líder (BOHLANDER, 2003, p.43).

 Avaliação de Desempenho

A avaliação de desempenho é uma apreciação sistémica do desempenho de cada pessoa

no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliação significa um
processo de estimar ou julgar o valor a excelência ou qualidade de uma pessoa
(CHIAVENATO, 2010, P.120).

Para Marras (2002, p.187) a avaliação do desempenho é um instrumento que reporta os

resultados de um investimento realizado em uma trajectória profissional com o retorno
recebido pela organização.

Segundo o Tamo (2019, p.326) considera que os objectivos da avaliação de desempenho

vai de acordo com a estratégia da organização e o plano de carreira do trabalhador. Além
disso, a avaliação de desempenho deve ser orientada para o futuro, ou seja, deve embasar
acções de desenvolvimento do potencial humano dentro da organização. Assim, ela se
torna uma excelente maneira de se aumentar a produtividade, aprimorar a qualidade do
trabalho e melhorar a qualidade de vida nas organizações. O autor sita alguns dos vários
objectivos de um processo de avaliação tanto organizacional como individual, conforme
descrito no quadro abaixo.

Quadro 4 - Objectivos da avaliação de desempenho

Objectivos
Diagnóstico Organizacional
Evolução profissional do indivíduo
Entrada para o plano de formação
Melhoramento da relação entre É um momento forte de encontro entre a hierarquia e os
chefia e o pessoal
Fonte: Tamo, 2019
Descrição
Demonstra os sintomas de mau funcionamento assim
como as áreas carentes com vista a reorganização
Configurar a carreira do trabalhador e o seu futuro na
organização
Informações captadas espelham necessidades úteis na
elaboração do plano de formação
subordinados

19
Segundo Siqueira (2002) apud Sequesseque (2016, p. 43), a busca das organizações na
utilização de avaliação do desempenho é o monitoramento dos resultados traçados, a
análise e mensuração do desempenho dos indivíduos e a identificação de factores críticos,
pontos negativos que precisam de uma intervenção urgente para que no futuro não
apresentam prejuízos para a organização e para o desenvolvimento profissional do
indivíduo. O bom desempenho está directamente ligado com o comprometimento do
profissional com a actividade e com a organização. Quanto maior for o comprometimento
profissional, maior é o seu empenho em alcançar os objectivos.

A avaliação de desempenho pode ser feita por mui-fontes, tal como a avaliação de 360º,
conforme descreve o Tamo (2019, p.329), como se pode observar na figura abaixo:

Figura 3 - Processo de avaliação de 360º

Subordinado

Próprio Clientela
Colegas Indivíduo

Chefia
Directa
Fonte: Tamo, 2019, p.329

Segundo o Chiavenato (2004), a avaliação de 360º refere-se ao contexto que envolve a

cada pessoa. Trata-se de uma avaliação que é feita de modo circular por todos os
elementos que mantêm de alguma forma interacção com o avaliado. Assim, participam
da avaliação o superior, os colegas, os subordinados, os clientes internos e externos,
fornecedores e todas pessoas que giram em torno do avaliado, como uma abrangência de
360º. A partir deste modelo de avaliação, o avaliado recebe diversos feedbacks, com
essas informações em mãos, pode então começar a fazer um plano de acção para o ajuste
ou correcção em seu desempenho para melhor atender a organização.

Segundo Sequesseque (2016, p.42), a avaliação de desempenho quando compreendida e

realizada de acordo com o que foi planeada, coordenada e desenvolvida, trará benefícios
para as pessoas envolvidas e para a organização a que elas pertencem. Assim, com o uso
desse instrumento, as organizações poderão aumentar o grau de contribuição dos seus
colaboradores, eficácia na execução das metas estabelecidas e planearem acções para

20
corrigir possíveis os desvios e servir também como indicador de promoções,
treinamentos, transferências, progressão salarial e carreira profissional.

Para Oliveira (2012), a avaliação desempenho, não pode ser utilizada como critério, meio
ou forma de medir o desempenho humano, com o único propósito de um cargo ou até
mesmo uma faixa salarial, mas deve ser usada com intenção de melhorar tanto o
desempenho organizacional como profissional. O autor caracteriza o desempenho como
comparação entre o resultado desejado e o legitimado em relação ao passado, e é
imutável.

Para Ribeiro (2006) apud Sequesseque (2016, p.43) o desempenho do funcionário no

trabalho deve ser acompanhado e avaliado, periodicamente. A empresa acompanha e
regista como tem- se saído em suas tarefas. Ao receber informações sobre a sua actuação,
o funcionário pode efectuar as correcções em seu desempenho e consequentemente,
crescer no ambiente da organização.

1.2.4. Treinamento versus Desenvolvimento do pessoal

 Complementaridade dos processos de T & D

De acordo com Franco (2011, p.19) T&D são dois processos de capacitação profissional
que complentam-se, pois, enquanto o treinamento lida com necessidades reais percebidas
através de factos ocorridos, tarefas mais específicas, funções diferenciadas, cargos mais
operacionais focando no resultado imediato, o desenvolvimento lida com necessidades
previsíveis e que podem ser sanadas no longo prazo, através de mudanças pequenas que
se transformam em resultados valiosos posteriormente, com necessidades abrangentes
focando no resultado futuro. O treinamento se preocupa e cuida orientar cargos
específicos através das actualizações das funções especialização da parte técnica que
podem ser atingidas através de cursos, palestras, classe aula, e é orientado para o curto
prazo já o desenvolvimento foca na orientação pessoal geral e suas competências e que
pode ser desenvolvido de melhor naquele colaborador, gestão de sectores, liderança e é
orientado para o longo prazo. Dado a abordagem a cima, podemos concluir que os
processos de T&D se complementam e desenvolvem assim que é percebida uma
necessidade de mudança.

De acordo com Chiavenato (2014), "não devemos confundir a questão de realizar cursos
e proporcionar informação com o treinamento, pois ele vai muito longe, por atingir o

21
desempenho almejado pela organização". Sendo assim, desenvolvendo uma cultura
interna ao qual seja favorável ao aprendizado a fim de alcançar as mudanças desejadas.

 Diferença entre Treinamento e Desenvolvimento

De acordo Marras (2000), na prática costuma-se diferenciar o treinamento do

desenvolvimento profissional. Na verdade, esta diferenciação é conceitual e sutil, pois se
prende mais a enfoque dada e ao seu período de abrangência.

O treinamento é desenhado para construir talentos com conhecimento e habilidades

necessárias aos seus cargos actuais ou construir competências individuais. Já o
desenvolvimento envolve aprendizagem que vai além do cargo actual e se estende à
carreira da pessoa com um foco no longo prazo para preparar as pessoas a acompanhar as
mudanças e o crescimento da organização. Aplica-se que, em referência ao treinamento
e ao desenvolvimento, embora seus métodos sejam similares para afectar a aprendizagem,
a sua perspectiva de tempo é diferente (CHIAVENATO, 2010, p.398). Ambos,
treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem. O autor
define a aprendizagem como uma mudança no comportamento da pessoa pela
incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos, destrezas e competências.

 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas como Investimento

Muitas empresas não investem na área de T&D ou até mesmo em treinamentos

terceirizados, por acreditarem ser um custo. Tendo em conta esta afirmação, podemos
considerar o treinamento e desenvolvimento do capital humano como custo, benefício ou
investimento? Na visão de Mourão (2014, p. 30), as três respostas estão correctas,
dependendo das acções da empresa e dos seus gestores. Pois a autora considera que
treinamento é um custo quando:

 A empresa treina alguém que já sabe ou já teve treinamento para aquele

determinado tema ou área;
 Não se tem um programa para reter talentos e esses talentos são treinados e
deixam a empresa em seguida;
 A empresa treina sem critérios, sem levantamento das necessidades,
proporcionando palestras motivacionais com objectivo de entretenimento ou
quando não são definidas competências que se deve ter, ministrando treinos sem
foco e que não atingem mudanças comportamentais necessárias.

22
Para mesma autora o treinamento é um investimento quando:

 Treinamos um funcionário que ainda não teve aquele treinamento ou que precisa
de reciclagem ou aprimoramento;
 A empresa tem definida as competências e sabe quais habilidades ou
comportamentos seus funcionários precisam desenvolver;
 A empresa tem um programa estruturado para reter talentos e estes são
desenvolvidos e aprimorados constantemente para que estejam motivados e
habilitados em aumentar a produtividade e gerar rentabilidade para empresa.

E para medir o benefício de treinamento e o desenvolvimento, antes de tudo é necessário

um levantamento das necessidades, para definir o que devemos atingir ou onde gerar
mudanças. Para medir esses benefícios, se realmente o treino ou palestra realizada foi
eficiente, é necessário um controle de resultados. O treinamento e o desenvolvimento,
devem ser avaliados após o término com Avaliação de Reacção.

O processo de T&D, proporcionam como resultados: aumentam a eficácia organizacional,

melhora o clima organizacional, melhora o relacionamento de líderes e empregados,
diminuí a rotatividade do pessoal, aumento de produtividade, aumento de qualidade nos
produtos ou serviços, melhoria no atendimento, redução de reclamações, motivação,
criatividade, melhoria das habilidades, redução dos gastos etc. Nesse sentido, o treinar e
desenvolver pessoas, não é despesa, mas um investimento cujo retorno é altamente
compensador para a organização, Chiavenato (2009, p. 389) apud (DUTRA, 2014, p. 43).

 Factores que afectam o treinamento e desenvolvimento de pessoas

Tendo em vista, as consequências do treinamento e desenvolvimento, tanto para as

pessoas quanto para as organizações, existem alguns factores que afectam o processo de
T& D e que precisam ser ultrapassados a fim de que estes promovam sucesso e satisfação
para as partes engajadas na sua execução. Assim sendo, Ávila e Stecca (2015, p.44), e
Chiavenato (2010, p.330) apontam alguns desses factores que afectam o processo de
T&D:

 Apoio da alta administração;

 Resistência individual à mudança;
 Riscos associados após o T&D.

23
Existem ainda algumas limitações no processo de treinamento e desenvolvimento de
pessoas tais como: mobilização de recursos, dificuldades em gerir modismo, resistência
originada por quem "sabe tudo, sabe muito ", as pessoas apresentam dificuldades em
visualizar o seu próprio crescimento, incerteza quanto a continuidade do programa,
pessoas que adquirem competências além das exigidas e dificuldades de recolocação no
mercado. Falar de riscos após o treinamento e desenvolvimento

 As Técnicas de Treinamento e Desenvolvimento

De acordo com a visão de Ávila e Stecca (2015, p.45), e de Chiavenato (2014, p.353), as
técnicas de treinamento e desenvolvimento são inúmeras e a cada dia estão sendo
inseridas e modificadas pelo crescimento empresarial, estratégias, e principalmente pela
influência da tecnologia que muitas vezes permite ao colaborador realizar uma formação
por meio de cursos de formação na modalidade on-line.

Observe no quadro 5, algumas técnicas de treinamento e desenvolvimento mais comuns,

de acordo os mesmos autores:

Quadro 5 - Técnicas de treinamento e desenvolvimento

Técnicas Descrição
Palestras Utilizada especialmente para a atualização profissional.
Coash Identificação e uso das competências desenvolvidas.

Treinamento outdoor Busca de novos conhecimentos, atitudes e

(fora da empresa) comportamentos que não existem na organização
Programas de Estágio Preparação de profissionais com o perfil da organização.

Rotação de cargos Visa modificar as pessoas em vários cargos na empresa,

com finalidade de expandir suas habilidades,
conhecimento e capacidades
Atribuição de Possibilita para o colaborador participar de comissões de
comissoões trabalho, compartilhamento da tomada de decisões,
proposições estratégicas
Programa de Possibilita a preparação de colaboradores recém inseridos
integração dos na organização.
trabalhadores
Curso e Seminários Similares como treinamentos com ênfase na atualização
regulares profissional, e também como desenvolvimento
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014)

24
1.3. Sucesso Empresarial

A palavra sucesso deriva do latim successu que significa aproximação, êxito, resultado,
feliz e é até mesmo parto. Neste contexto é fácil obter sucesso é aproximação de pessoas
envolvendo-as em uma actividade comum.

Carvalho et al (2013, p.13), define o sucesso organizacional como resultado de um

processo de adaptação da organização às mutações do meio, que lhe permite atingir de
forma continuada as pretensões estratégicas preconizadas. Esta definição pressupõe que
o sucesso organizacional seja entendido como um processo com diversos estágios e não
apenas como um ponto de chegada. O sucesso empresarial depende cada vez mais de uma
busca contínua em aperfeiçoar as experiências já adquiridas e incentivar a inovação, e o
capital humano tem sido uma fonte para que esse sucesso possa acontecer (NEVES, 2012,
p. 6).

Para Souza e Gonçalves (2012, p.25) define o sucesso empresarial como a capacidade da
organização responder eficazmente aos desafios colocados pela envolvente exterior,
mantendo um equilíbrio dinâmico entre as exigências do meio de negócios e as respostas
que é capaz de lhes dar e a sua flexibilidade e rapidez para acompanhar (ou mesmo
antecipar) o ritmo da mudança do ambiente em que se insere.

1.3.1. Factores de Sucesso Empresarial

O sucesso de uma organização é algo muito mais complexos do que simplesmente

mostram os resultados do momento. Depende de uma série de factores, como sua filosofia
e valores, a solidez de sua estratégia, a eficiência de seus processos, a qualidade e
engajamento de seus colaboradores. Hoje para uma empresa sobreviver no mundo
empresarial e ter sucesso, precisa ter alguns factores e qualidades essenciais para o seu
desenvolvimento. Deve-se ter sempre em conta que existem factores externos que a
empresa não consegue influenciar, portanto deve ser capaz de se adaptar as possíveis
situações externas que poderão surgir. A capacidade de adaptar-se as alterações
ambientais também representa factor fundamental para o sucesso de uma organização.

Fatores críticos de sucesso correspondem às variáveis nas quais a organização precisa

apresentar bom desempenho, para atingir a competitividade. Os fatores críticos de
sucesso sustentam os indicadores de gestão a serem medidos e monitorados (BADINCA

25
E SEMEDO, 2015, P. 4). Para se alcançar o tão desejado sucesso empresarial existem
uma série de factores que podem influenciar a empresa.

Figura 4 - Factores Fundamentais para obter sucesso

Melhorar eficiência,
Estrutura
Coordenar e inovar, qualidade e
Organizacional
motivar adaptação ao cliente
trabalhadores e
afectar os Posição de custos
Cultura recursos baixos ou de
Organizacional diferenciação

Pessoas

Fonte: Badinca & Semedo (2015, p.5)

 Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional afecta as pessoas, as funções e estipula-lhes níveis de

autoridade e responsabilidade, indicando como vários papeis se integram na empresa, de
modo a aumentar a eficiência, a qualidade, inovações e adaptação ao cliente. O propósito
da estrutura é portanto, integrar e coordenar todos os trabalhadores a todos os níveis.
Averiguar se não gera um incentivo nem motivação nos trabalhadores. São assim,
necessários sistemas de controlo que não apenas proporcionam aos gestores formas de
verificar desempenho dos trabalhadores, mas também analisar em que medida a empresa
está conseguir desenvolver ou reforçar uma vantagem competitiva. A cultura
organizacional forma a base de valores, normas e padrões de conduta que sustentam a
interacção entre os trabalhadores e entre empresas e o seu entorno (CHIAVENATO,
2014, p. 345).

 Pessoas

A principal força que leva as empresas ao sucesso são as pessoas que dela participam.
Elas proporcionam a inteligência, a vida, o dinamismo, a razão e o conhecimento que
traduzem em decisões e acções eficazes. Saber escolher as pessoas, como capacitá-las,
orientá-las, impulsioná-las, dar-lhes condições de participação e engajamento é a base
fundamental do êxito empresarial. Os recursos humanos é hoje o principal diferencial
competitivo que leva as empresas a patamares invejáveis de sustentabilidade e sucesso

26
(CHIAVENATO, 2010, p. 180). As pessoas constituem o principal patrimônio das
organizações. O capital humano das organizações composto de pessoas, que vão desde o
mais simples operário ao seu principal executivo, passou a ser uma questão vital para o
sucesso do negócio, pois são elas que fazem as coisas acontecerem, conduzem os
negócios, elaboram produtos e prestam serviços de maneira excepcional.

 Cultura Organizacional

Reichel (2008, p.49) define a cultura organizacional é composta de valores, crenças e

hábitos, tradições e não é estática. Ela possui um dinamismo, cria interações e
relacionamentos sociais típicos de cada organização. Mas as interações dinâmicas são
sensíveis às mudanças; logo, manifestam-se de uma forma positiva ou negativa. Cabe ao
administrador saber interpretar as reações para poder efectuar mudanças.

Para Chiavenato (2003, p. 88) muito bem explicou Cultura organizacional significa o
modo de vida, o sistema de crenças e valores, a forma de interação e relacionamentos
típicos de determinada organização. A cultura organizacional influencia poderosamente
o clima existente na organização e o comportamento dos participantes.

Obrigatoriamente, as mudanças organizacionais só ocorrem quando efectivamente

houver mudança na cultura organizacional. Para mudar algo de errado na empresa deve-
se mudar o hábito do que está sendo feito, e isso mexe com o emocional das pessoas.
Depois que todos forem conscientizados da necessidade de mudança, é possível promover
o treinamento, a capacitação, enfim, o desenvolvimento de pessoas. Ao diagnosticar a
cultura organizacional, fatalmente analisaremos junto o clima organizacional, pois ambos
estão intimamente relacionados. Sobre o clima organizacional, podemos dizer que seja a
somatória das satisfações e das insatisfações da força de trabalho de uma organização
(RAICHEL, 2008, P.50). Diante do que foi estudado, pode-se concluir que, para a
elaboração de treinamento e desenvolvimento, deve-se levar em consideração a cultura
da empresa. Deve-se, também, utilizar a cultura para promover constantemente a
evolução intelectual e as habilidades das pessoas, pois, se a cultura da organização é ter
pessoas altamente preparadas e isso passa a ser um símbolo organizacional, a cultura
passa a servir como um instrumento, pois todos os integrantes irão querer buscar novos
conhecimentos, o entorno social da corporação vai respirar desenvolvimento. Por essa
razão considera-se um fator crítico para o sucesso da organização.

27
1.3.2. Indicadores Do Sucesso Empresarial

Diz-se que uma empresa é de sucesso quando frequentemente alcança os objectivos pré-
definidos. Existem vários indicadores que garantem o sucesso empresarial, mas os
apresentados nesta pesquisa, são aqueles que resultam como consequência do treinamento
e desenvolvimento dos funcionários. Segundo Gomes (2016), cita alguns destes
indicadores que são:

 Produtividade;
 Motivação;
 Qualidade na prestação de serviços;
1. Produtividade

Para Barbosa (2021), a palavra produtividade possuí muitos sentidos, cada qual adaptado
a determinados objectivos e usos, pode-se dizer que a princípio, a produtividade está
ligada à eficácia de um sistema produtivo. O termo produtividade abrange domínios tão
diversos como a eficiência, a produção, a motivação, o desempenho individual, a eficácia
organizacional e a qualidade do trabalho. Para a mesma autora a produtividade dos
recursos humanos pode ser considerada como “o aumento do rendimento do trabalho
devido especificamente a uma maior eficiência do homem no desempenho de sua tarefa
pessoal”. Para esta autora, a obtenção desta produtividade é necessário intervir na
motivação do homem, influenciando no interesse, no maior esforço no ritmo de trabalho
e na aplicação lógica de suas energias. Podemos entender a produtividade como o produto
gerado por hora de trabalho, por unidade de capital investido, por unidade de energia
consumida.

Carvalho e Serafim (1995, p. 161-162), conceituam a produtividade como o processo que

procura obter, a partir do potencial do empregado motivado, o máximo da sua capacidade
com o mínimo de tempo e esforço. Em linhas gerais, o conceito de produtividade em si
tem duas conotações. A primeira diz respeito à capacidade de produzir mais com menos
recursos e investimento, enquanto a segunda se refere à realização de mais tarefas em um
curto espaço de tempo.

Barbosa (2021, p.45), refere que produtividade só se define em relação a um objectivo

mas que a visão e interpretação do mesmo dependem do âmbito e do enquadramento de

28
quem é o intérprete, motivo pelo qual os indicadores de produtividade dependem do
contexto inserido.

Fazer mais, com menos recursos. Essa condição representa o sonho de qualquer gestor
que busca um nível de excelência nos processos realizados por sua empresa. O maior
desafio, porém, é saber quando a produtividade do negócio e dos colaboradores pode ser
considerado alto ou baixo. Para trazer essas repostas é que existem os indicadores
de produtividade. Por esta razão o autor define indicadores de produtividade como
instrumentos de métricas utilizados com o objectivo de aferir o desempenho de uma
equipe de colaboradores ou da empresa de um modo geral. A produtividade sofre
influência de diversos factores, mas o factor humano é o mais importante, e isso faz com
que as organizações passem a valorizar os empregados e os considerem como indivíduos
e não objectos de produção (FAÍSCA, 2013).

 Índice de Rotatividade

Marras (2000, p. 66), define a rotatividade como a mensuração do número de

colaboradores que ingressam, se demitem ou são desligados das organizações, num
determinado período de tempo. Assim nesta perspectiva, a rotatividade de pessoal,
também conhecida por turnover, está associada tanto com o ingresso, tanto com o
afastamento de funcionários de uma organização. As razões para o desligamento podem
ser inúmeras. Os colaboradores podem solicitar a sua demissão por insatisfação com
alguma política da empresa, tais como: baixos salários, falta de oportunidade de
crescimento profissional, ausência de plano de carreira, desmotivação, factores relativos
ao clima organizacional ou em busca de novas oportunidades profissionais. Por outro
lado, podem ser desligados por parte da organização, por não apresentar um desempenho
considerado satisfatório.

De acordo com Faísca (2013, p.9) é comum em toda organização saudável ocorrer um
pequeno volume de entradas e saídas de recursos humanos, ocasionando uma rotatividade
vegetativa1. Há uma espécie de rotatividade positiva, benéfica para a organização, e outra

1
Rotatividade vegetativa: quando a empresa opta por fazer substituição de seus
funcionários para aprimorar o potencial humano dentro da organização. Ou seja, quando
a rotatividade está sob controle da organização (CHIAVENATO, 2001).

29
negativa, prejudicial à empresa, que é preocupante quando seu índice se eleva, gerando
custos de demissões, recrutamento e selecção e treinamentos, além de dificultar a
evolução do processo produtivo frente a troca constantes de profissionais. Esse é um dos
mais importantes índices da produtividade de uma empresa. Sabemos que a produtividade
de uma empresa depende primeiramente de seus colaboradores. Se o nível
de rotatividade na organização for alto, isso é sinal de que os funcionários não estão
satisfeitos com a vida na organização e isto afecta a produtividade da empresa.

Assim, será difícil manter um bom padrão de produção e qualidade dos seus produtos
e/ou serviços. Por isso, é importante se atentar para esse indicador, pois nem sempre os
salários é o maior problema, pois são vários factores que levam a uma alta rotatividade,
como problemas com gestão, ambiente de trabalho desfavorável e insatisfação são alguns
deles. O importante nessa situação é fazer um levantamento das áreas que mais impactam
na saída de funcionários e reunir lideranças para entender o que está acontecendo. Feito
isso, é hora de desenvolver um bom plano para reter talentos e não perdê-los para o
mercado. Conforme Siqueira e Gomide Júnior (2004), “Existem evidências de que
pessoas com níveis altos de contentamento com o trabalho e com mais tempo de serviço
são também as que menos planejam sair das empresas onde trabalham, são as que têm
menos faltas, melhor desempenho e maior produtividade”.

 Absentismo

O absentismo pode ser definido como ausência ao trabalho por qualquer razão: doenças,
acidentes de trabalho, direitos legais como, por exemplo, doação de sangue, participação
em júris ou eleições e licença maternidade, factores sociais (como doença de parentes,
por exemplo), factores culturais extras ou intra empresariais como emendar feriados, copa
do mundo, feriados religiosos não oficiais, legalização de uma falta gerada por outra
motivação não relacionada à saúde, etc. (STOCKMEIER, 2004). O absenteísmo é
considerado um oneroso problema socioeconómico com que as organizações se deparam
diariamente, resultando em perdas da produção. Para Faísca (2013, p.7), é a frequência
e/ou duração do tempo perdido de trabalho, quando os empregados não vem trabalhar. É
absolutamente normal que os funcionários faltem uma vez ou outra por conta de
problemas pessoais ou consultas médicas, por exemplo. Contudo, se isto ocorrer com
muita frequência e se os motivos forem parecidos, é melhor ligar um alerta. O índice de
absentismo é um dos indicadores de produtividade que ajudará empresa a detectar os

30
primeiros sinais das condições de trabalho. Às vezes, os funcionários podem estar tão
desgastados com pressão, estresse, relacionamentos conturbados etc., que passam a faltar
por qualquer motivo que afecta a produtividade da empresa. A falta de um tratamento
adequado tanto preventivo quanto repressivo do absentismo nas empresas gera diversos
tipos de problemas, tais como: Equipe de trabalho (sobrecarga do trabalho, insatisfação,
etc.); Empresa (menor produtividade, perca de mercado, prejuízos na imagem
Institucional e maior custo na produção); Clientes (insatisfação, aumento de reclamações,
procura pela concorrência) e para o trabalhador [prejuízo na sua imagem pessoal, impacto
na avaliação de desempenho, perda de oportunidades e desenvolvimento e impacto na
PLR (participação nos lucros ou resultados)].

2. Motivação

A motivação no trabalho é a chave para o sucesso no ambiente profissional, tanto a nível

individual quanto para a empresa. Isto porque ela está diretamente relacionada com a
satisfação e a produtividade, o que afecta o negócio de uma forma holística. No entanto,
encontrar o combustível para se manter motivado no dia a dia pode ser um desafio que,
muitas vezes os colaboradores não conseguem superar sozinhos, porém cabe a empresa
representada pelo time de RH, criar acções que promovam a manutenção da motivação
no trabalho (BARBOSA, 2010). Segundo Chiavenato (2003, p.184), a motivação refere-
se ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido
em direção aos objectivos que podem satisfazer essas necessidades.

a) Teorias da Motivação

De acordo com a Costa (2012), quando se fala de motivação, associa-se de imediato às

várias teorias que estão associadas a este conceito. Não faltam teorias sobre motivação e
diversos autores que dedicaram as suas vidas ao estudo delas. O mais difícil é
compreender os seus factos e as suas complexidades.

 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Segundo Robbins (2005, p. 152), “a teoria mais conhecida sobre motivação é

provavelmente, a das necessidades, de Abraham Maslow”, que é apresentada por uma
pirâmide e descreve que os indivíduos possuem cinco níveis de necessidades às quais
desejam satisfazer, sendo que estas se subdividem em necessidades primárias
(fisiológicas e de segurança) e secundárias (sociais, de estima e de autorealização),

31
conforme mostra a figura abaixo de baseado em Chiavenato (CHIAVENATO, 2014,
p.318)

Figura 5 - Pirâmide das necessidades de Maslow

Auto realização
Necessidades Psicossociais
Estima

Sociais • Secundárias

Fisiológicas
Necessidades Biológicas
Segurança
• Primárias
Fonte: Adaptado de Tamo, 2019
De acordo com ROBBINS (2005, p.152), à medida que cada uma dessas necessidades vai
sendo atendida, a próxima torna-se a dominante. Do ponto de vista da motivação, essa
teoria sugere que, embora praticamente nenhuma necessidade seja jamais satisfeita
completamente, uma necessidade substancialmente satisfeita extingue a motivação.
Assim, para motivar alguém, de acordo com a Teoria de Maslow, é preciso saber em que
nível da hierarquia a pessoa se encontra no momento, e focar a satisfação neste nível ou
no imediatamente superior.

 Teoria de Dois Factores de Herzberg

A teoria bifactorial foi desenvolvida por Frederick Herzberg em 1959 baseada sobretudo
nos factores que contribuem para a satisfação e insatisfação no trabalho. Esta teoria
defende que as pessoas têm dois tipos de necessidades, as motivadoras e higiênicas
(ROBBINS, 2005). Para Herzberg a motivação no trabalho depende sobretudo de dois
factores:

Os factores higiênicos: referem-se às condições que rodeiam a pessoa enquanto

trabalham (físicas, ambientais, salário, benefícios, regulamentos internos, relacionamento
interpessoal...). Corresponde ao contexto de trabalho, são de natureza extrínseca e não
geram satisfação duradora nas pessoas.

Os factores motivacionais: referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e as actividades

relacionadas com o trabalho. As necessidades motivadoras são de natureza intrínseca e
conduzem a uma satisfação.

32
Para o Chiavenato (2004, p.217) Herzberg direcionou sua teoria para o ambiente de
trabalho, em que os factores higiênicos não teriam carácter motivacional, uma vez que
condições físicas, ambientais, benefícios, regulamentos internos e salários não seriam
factores que pudessem motivar o colaborador na empresa. Já os factores motivacionais
referem-se às tarefas relacionadas com o cargo, reconhecimento por resultados
expressivos e oportunidade de promoção, estes sim seriam factores que produziriam
efeitos de satisfação duradouros para o teorista.

b) Variáveis que influenciam a Motivação

As variáveis que influenciam a motivação estão relacionadas ao ambiente interno da

organização e serve para mensuração do nível de satisfação dos colaboradores, ou seja,
possuí um papel determinante dentro do contexto organizacional. Segundo Teixeira e
Júnior (2012) citam seis (6) variáveis que influenciam a motivação, assim são eles:
treinamento e desenvolvimento; liderança; remuneração; higiene e segurança;
comunicação ou feedback e a relação com o trabalho.

 Treinamento e Desenvolvimento: constituem importantes ferramentas que influem

na motivação dos funcionários ao realizar o trabalho. Para Bohlander (2005, p. 134)
“o treinamento e desenvolvimento têm a razão básica de levar os funcionários ao nível
exigido de satisfação de seus conhecimentos, habilidades e atitudes para alcançar um
nível satisfatório”, sem falar que o trabalhador sente se comprometida com a
Organização. Pessoas que não são preparadas para as funções que irão exercer,
quando defrontados com obstáculos, tendem a desmotivar-se e o trabalho torna-se
menos produtivo.
 Liderança

É um outro indicador de extrema relevância dentro do contexto organizacional, que é a

capacidade de influenciar as pessoas de maneira que ultrapassem seus objectivos por sua
própria vontade. O estilo de liderança adoptada pela Organização influencia certamente
na motivação dos funcionários (FIORELLI, 2004 apud LUCAS & DAL'COL, 2014,
p.15).

 Comunicação: é considerada como factor de tanta importância dentro das empresas,

que influí negativa ou positivamente na motivação dos colaboradores.

33
 Remuneração: se volta para a motivação contínua dos colaboradores, quando busca-
se a associação dos objectivos individuais com os da organização (BERGAMINI,
2006).
 Higiene e segurança no trabalho: estas duas actividades possuem um alto grau de
relacionamento, de modo a garantir condições e materiais para o desenvolvimento da
melhor maneira possível do trabalho proposto (SPECTOR, 2006).
 Relação no trabalho: esta variável contextualiza a importância de boas relações
interpessoais com os colegas, superiores hierárquicos dentro da organização.

É importante que as Organizações tenham em mente essa importante ferramenta que é a

motivação. Portanto, se observar que os funcionários estão sempre motivados em
executar os objectivos da organização pode-se dizer também que a empresa tem sucesso.
Por esse motivo as empresas estão sempre buscando alternativas que motivem seus
colaboradores, com intuito de proporcionar um melhor clima organizacional e
desempenho de seus funcionários (BARBOSA, 2010, P.21).

3. Qualidade na prestação de serviços

A qualidade na prestação de serviços se relaciona à capacidade de satisfazer as

necessidades dos clientes e solucionar problemas (MADRUGA, 2017). Em outros
termos, um serviço com qualidade é aquele que proporciona satisfação a quem o utiliza.
Assim, ficam satisfeitos ou não, conforme as suas diferentes expectativas. Segundo
Albrecht (1994, p.50), a qualidade nos serviços é um diferencial competitivo muito forte
e não depende apenas de uma única pessoa da empresa, mas de todos trabalhando em
conjunto em busca de satisfação do cliente. Entende-se que a qualidade nos serviços é,
mais do que nunca um factor diferencial indiscutível.

Qualidade em serviços pode ser definida como o grau em que as expectativas do cliente
são atendidas, excedidas por sua percepção do serviço prestado (TEIXEIRA, TEIXEIRA
E SOUSA, 2015). Segundo Souza et al (2012, p.3) aflora a existência de inúmeras
definições de qualidade. Em síntese todas convergem para a valorização do cliente,
através de sua satisfação com o produto ou serviço que utilizar e que estes para isso devem
constituir-se de todas as características desejáveis por esse cliente, características essas
por sua vez, capazes de serem instituídas pela empresa.

34
Segundo estes autores existem alguns pilares consolidados a empresa como uma
prestadora de serviços de qualidade, que são:

 Confiabilidade: prestar um serviço confiável ao cliente.

 Foco no cliente: o eixo da relação deve ser sempre o cliente e portanto, todo o
foco do trabalho precisa estar concentrado na consolidação da sua satisfação.
Satisfazer as necessidades dos clientes ajuda a definir a estrutura, os processos, os
produtos e os valores que a organização necessita criar e fomentar para obter
sucesso.
 Capacitação permanente: a prestação de serviços de qualidade precisa dispor de
um conhecimento consolidado por meio de capacitação permanente, treinamento
contínuo da equipe e reciclagem dos colaboradores, de modos a atender as
expectativas do cliente de melhor maneira. T &D de maneira contínua permite
oferecer o que há de novo no mercado, com vista a alcançar resultados melhores
e maior eficiência no serviço.

A qualidade fundamenta princípios que procuram atender às expectativas dos clientes

com relação a produtos e serviços e às necessidades técnicas da organização: redução de
erros e custos relacionados. Inclui a qualidade dos produtos/serviços, factores de
competitividade organizacional, melhoria contínua e o aperfeiçoamento contínuo. Por
isso, apresentou-se nesta pesquisa as principais variáveis que indicam a qualidade de
produto ou serviço, como se observa abaixo, segundo o autor Albrecht (1994, p.142):

 Eficiência produtiva: é responsável por medir quantos recursos são necessários

para realizar a produção com os níveis de qualidade necessários. Acompanhar
a eficiência é fundamental para identificar desperdícios que podem ser evitados e
permitir maior produtividade.
 Eficácia: este variável diz respeito ao valor percebido pelo público acerca do
produto ou serviço a empresa oferece. Assim, envolve o rastreamento e medição
de sua influência e relevância no mercado. Quanto mais alto este resultado
melhor, pois é, com este indicador, que se consegue rastrear e medir o número de
defeitos do produto/serviço ao longo do tempo.
 Segurança na produção: olhar para esta variável é essencial para qualquer
negócio. Isso porque ele mede e rastreia o efeito que a qualidade de um produto
ou serviço tem na saúde ou integridade física dos clientes.

35
  Conclusão de requisitos dentro do prazo: respeitar o tempo no cumprimento de
todos os processos que envolvem a operação, do começo ao fim, é essencial. Na
cadeia de produção, extrapolar prazos prejudica a capacidade da empresa de
entregar o produto acabado ou o serviço final dentro do tempo previsto, e a
resposta não está em acelerar processos para antecipar prazos. É preciso encontrar
o equilíbrio entre os prazos exigidos pelo mercado e sua capacidade interna. Se
for o caso, invista em contratações, treinamentos, ferramentas e equipamentos que
permitam o aumento da produção, nunca sua antecipação.

A implementação da qualidade na prestação de serviços depende da capacitação,

habilidade, atitude e comprometimento das pessoas, pois é preciso acreditar que elas estão
dispostas a fazer melhor e a tornarem se cada vez melhores. O fundamento básico é a
crença na capacidade do ser humano e no prazer em evoluir continuamente.

1.3.3. Treinamento, Desenvolvimento de pessoal e Sucesso Empresarial

De acordo com Marras (2000, p.33) é extremamente importante investir em capacitação

profissional através de treinamento e desenvolvimento, pois vai além dos retornos
lucrativos que essa solução apresenta, o colaborador bem treinado e qualificado faz toda
a diferença em qualquer organização, seja ela micro empresa ou uma grande
multinacional, saber atender e produzir é sim um grande diferencial, e uma das principais
vantagens da capacitação. Além do atendimento de qualidade, esse colaborador também
poupara a empresa em que trabalha de prejuízos, ou seja, não há gastos exorbitantes em
relação a materiais que são utilizados para a produção de um bem ou realização de um serviço,
pois esse colaborador sabe a quantidade exata que precisa para produzir ou realizar um
serviço, gerando assim uma economia para a empresa, e poupando gastos com compras ou
descartes de sobras de materiais.

Treinar e desenvolver pessoas dentro da organização, não trás benefícios apenas para o
trabalhador mas para a empresa também, pois esses programas tornam o colaborador mais
produtivo, reduz o índice de rotatividade, absentismo, melhora a motivação pos ele sentirá-
se valorizado pela empresa, melhora o clima organizacional e sem falar no aumento da
qualidade de serviços, levando as empresas a alcançar o sucesso almejado. Partindo deste
presuposto e das análises dos autores podemos concluir que o treinamento e desenvolvimento
do pessoal influenciam no sucesso das empresas.

1.4. Estações Experimentais Agrícolas

36
As estações experimentais são instiuições vocacionadas na ivestigação, desenvolvimento
e tratamento de sementes, mudas certificadas de fruteiras e florestas. 2

Estas estações foram criadas comfinalidade de estudar os factores de produção agrícola

regional, visando fornecer aos agricultores dados para aperfeiçoamento dos métodos de
cultura e melhoramento de plantas e indústrias rurais. Portanto estas estações devem
atender consultas sobre qualquer questão agrícola, executar gratuitamente análise de
estrumes, adubos, terras, plantas e águas, distribuir plantas e sementes seleccionadas,
realizar experimentações de plantas úteis e comuns na região e outras a serem exploradas
3
e estudar doenças de plantas cultivadas.

Em Angola existem 10 estações experimentais agrícolas, sob tutela do IIA (Instituto de

Investigação Agronómica), que visam a dar resposta dos objectivos do MINAGRI a nível
regional, são elas: Estação Experimental Agrícola do Cavaco, da Cela, de Chianga, da
Humpata, do Kilombo, de Malanje, do Mazozo, do Namibe, do Sacaála e de São Vicente,
que é a estação em análise. Partindo da percepção do atraso da agricultura angolana e do
forte desejo do Executivo angolano em apostar na diversificação da economia através da
agricultura, a preocupação com o ensino agrónomo evidencia um projecto de criar um
novo agricultor, além de técnicos e profissionais de nível superior, promover capacitação
profissional por meio da disseminação de princípios e práticas baseadas em
conhecimentos científicos modernos, ancorados em experiências nacionais e
internacionais especialmente vindas do Brasil e Estados Unidos realizadas em Angola
(HENRIQUES, 2015).

Os programas de treinar e desenvolver os profissionais desta área representa um

importante mecanismo para capacitar a força de trabalho. À medida que se investe em
capacitação, desenvolve-se novas habilidades e competências que resultam em um
conjunto de vantagens individuais e sociais. O desenvolvimento das atividades ligadas ao
agronegócio, como as demais atividades da economia, demanda mão-de-obra qualificada
para que seja possível viabilizar os inúmeros movimentos ligados ao segmento (SOUZA,
2022, P.39).

2
Disponível em: https://www.jornaldeangola.ao acesso em 19 de Junho de 2023
3
Disponível em: https://bit.ly/2UhlYma Ministério da Agricultura Indústria e Comércio (Brasil) acesso em
19 de Junho de 2023
37
CAPÍTULO II - APRESENTAÇÃO, ANÁLISE DE DADOS E INTERPRETAÇÃO
DOS RESULTADOS

2.1. Caracterização da Estação Experimental Agrícola de São Vicente

A Estação Experimental Agrícola de São Vicente em Cabinda, é uma Instituição pública

de carácter científico e desenvolvimento tecnológico, com dependência jurídica,
administrativa, financeira e patrimonial, do Instituto de Investigação Agronómica de
Angola (IIA), criado para assegurar a coordenação e execução dos trabalhos de
investigação, experimentação e desenvolvimento tecnológico no domínio agro-silvo-
pastoril e divulgação de resultados com objectivo de promover a transformação
sustentável da agricultura de subsistência para uma agricultura comercial orientada para
o mercado, visando alcançar a segurança alimentar, o bem-estar das famílias e da
agroindústria a nível regional.

A Estação já, funciona desde a era colonial e era denominada o antigo Centro de
Orientação e Desenvolvimento Agropecuária (CODA), numa estrutura de investigação
onde a produção agrícola era substituída pelas actividades de pesquisa agrícola. Passou
para Estação Experimental Agrícola a partir do Despacho Ministerial N-º 56/98 de 9 de
Outubro de 1998.

Localização Geográfica

A Estação Experimental Agrícola de São Vicente em Cabinda, está situado no São

Vicente, no sudoeste do centro da cidade de Cabinda, há mais de 12km de distância, com
as seguintes coordenadas geográficas: 12º 06’01’’de longitude Este; 5º06’07 de latitude
Sul e tem uma altitude média de 55m acima do nível do mar.

Os seus solos fazem parte da classificação geral dos solos de Cabinda caracterizados
como solos ferralítices e para ferralíticos. O clima cai na classificação de Koppen (AW),
um clima tropical chuvoso com a estação seca (cacimbo) no inverno. A mesma conta
actualmente com 406ha dos quais divididos em dois blocos A & B.

Missão

A estação experimental agrícola está vocacionada na investigação, pesquisa,

desenvolvimento e tratamento de sementes, mudas certificadas de fruteiras e florestas.

38
Objectivo Geral

Procurar soluções para reduzir ou mesmo eliminar os vários pontos de estrangulamento

que afectam a actividade agrícola a nível regional.

Objectivos estratégicos

 Recolher e caracterizar o material genético (germoplasma) das principais culturas

alimentares da Província (mandioca, inhame, batata doce, banana, entre outros);
 Selecionar dentro destas culturas, as melhores variedades (genótipos), do ponto
de vista da produtividade (altos rendimentos), da aceitabilidade pelos
consumidores e da residência/ tolerância as principais doenças e pragas da região.

A Estação Experimental Agrícola de São Vicente, actualmente conta com um recurso

humano constituído por 35 trabalhadores, dentre eles técnicos médio e superior, dos quais
23 são efectivos e 12 são contratados. É dirigida pelo Chefe de Estação coadjuvado com
o Chefe de Recursos Humanos e de Administração e Chefe da Secção Técnica. Conta
ainda técnicos agrónomos, aspirantes e operários qualificados.

Figura 6- Organigrama da EEA S.V

Chefe de Secção

Secção Técnica e R.H e

Transferência Tecnologica Administração

Técnicos Operários Aspirante/Auxiliar

Agrónomos Qualificados Administrativo

Fonte: Pesquisa de campo (2023)

Tabela 2- Estrutura Demográfica da EEA S.V

Género Género
N/O Secção Técnica Total R.H e Administração Total
M F M F
1 Efectivos 20 1 21 Efectivos 1 1 2
2 Contratados 10 2 12 Contratados 0 0 0
33 2

Fonte: Pesquisa de campo (2023)

39
2.2. Análise de dados e in terpretação dos resultados

Para se observar a influência do treinamento e desenvolvimento do pessoal no sucesso da

Estação Experimental Agrícola de São Vicente em Cabinda, doravante também
designado por EEA de São Vicente, de modo a permitir análise do mesmo, para além do
uso de alguns documentos fornecidos pela mesma, como a estrutura física, organograma
e despacho ministerial, fez-se a recolha de dados por meio de questionário orientado aos
colaboradores da área técnica e adninistrativa.

A população alva perfaz um total de 35 colaboradores dos dois sectores, tendo em conta
a extensão da população definiu-se como amostra 13 destes colaboradores, sendo 2
administrativos e 11 técnicos respectivamente.

 Distribuição da amostra

Gráfico 1- Distribruição da amostra por género e idade

18 a 25 anos 26 a 35 anos 36 a 50 anos Mais de 50 anos

0
3 3 23,1%
1

6 7 53,8%

1
1 2 15,4%
1 0 1 7,7%

M F TOTAL

Fonte: pesquisa de campo (2022)

O gráfico 1, mostra o género e a idade dos inquiridos, sendo que 53,8%, figuram na faixa
etária dos 36 a 50 anos; 23,1% dos indagados figuram na faixa etária de mais de 50 anos;
15,4%, figuram na faixa etária de 26 a 35 anos e 7,7%; se encontra na faixa etária de 18
a 25 anos de idade. Baseando no Tamo (2019), pode-se denominar a estrutura da
composição dos funcionários, por faixa etária, em pirâmide equilibrada ou pirâmide bola
de rúgbi, onde combina as idades de forma harmoniosa assegurando a regularidade nas
saídas, permite programar as entradas e ainda podemos observar que a maior parte dos
funcionários inquiridos da Estação Experimental Agrícola de São Vicente, é constituído
por género masculino.

40
 Gráfico 2- Distribuição da amostra por nacionalidade

Angolano Estrageiro

0
0

13
11
0 0%
2 100%

M F TOTAL

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

Com os dados pautados no gráfico 2, observa-se que 100% dos inquiridos, é de
nacionalidade angolana. O que de certo modo demonstra a valorização dos quadros
nacionais na EEA- de São Vicente em Cabinda.

Tabela 3 – Distribuição da amostra por nível académico

Género
Total
Nível Académico M F
F.A F.A F.A %
Técnico médio 8 0 8 61,5
Frequência universitária 0 0 0 0
Técnico superior 3 2 5 38,5

Total 11 2 13 100

Fonte: pesquisa de campo (2022)

A tabela 3 mostra o nível académico dos inquiridos, onde 61,5% são técnicos médio e
38,5% são técnicos superior. Nenhum dos indagados tem uma frequência universitária.
Observando os dados acima aflorados mostram que há necessidade de se continuar a
apelar pela formação académica dentro da empresa, de modo a introduzir novas
competências por parte dos colaboradores. Entretanto, o nível académico é um indicador
preponderante na manobra para determinadas empresas, visto que, quanto mais elevado
for o nível académico de um colaborador maior é a propensão em absorver conhecimentos
transmitidos em treinamentos, que permitirão a sua aplicação no contexto empresarial e
alavancar o seu desenvolvimento (CARVALHO, 2013).

41
 Gráfico 3 – Distribuição da amostra por área de actuação

Área Administrativa Área Técnica

11
10

1 2 84,6%
1 1 15,4%

M F TOTAL

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

O gráfico 3, faz referência a área de actuação dos inquiridos, como se pode notar a maior
parte da amostra inquirida labuta na área técnica (operacional) correspondendo a 84,6%,
e apenas 15,4% labuta na área administrativa incluindo nesta o departamento de recursos
humanos e contabilidade. Pode-se notar que a maior parte dos treinamentos abrange a
área técnica (operacional), tendo em conta que possuí o maior número de trabalhadores e
também visando qualificá-los para que a empresa se torne mais produtiva.

Segundo Fontes (2015, p. 20), as empresas têm suas particularidades, não apenas por
investir em suas lideranças principais, mas por investir na área operacional também, que
ocupa o maior quadro de funcionários dentro da empresa, proporcionando uma
perspectiva de crescimento do seu pessoal.

Gráfico 4- Distribuição da amostra por tempo de actividade na empresa

Menos de 5 anos 5 a 15 anos 16 a 20 anos Mais de 20 anos

0
3 3 23,1%

3 3 23,1%
2 0 0,0%
0
5 7 53,8%

M F TOTAL

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

O gráfico 4 mostra a distribuição do quadro pessoal da Estação Experimental Agrícola do

São Vincente tendo em conta o tempo de serviço, onde 53,8% dos inquiridos labuta na

42
empresa a menos de 5 anos de serviço; 23,1% figuram no intervalo de 16 a 20 anos de
serviço, e 23,1% figuram no intervalo de mais de vinte anos de serviço. Nenhum dos
inqueridos figura no intervalo de 5 a 15 anos de serviço. A EEA S.V foi criada a partir do
Despacho Ministerial Nº 56/98 de 9 de Outubro de 1998, isto significa que a estação já
existe a 25 anos no mercado. Neste contexto, pode-se dizer que a empresa tem apostado
em sangue novo, empregando novos colaboradores com conhecimentos sólidos, sendo
que o maior percentual colabora em menos de 5 anos, mas pode se dizer também que uma
boa parte tem uma certa experiência pelo tempo que labuta na empresa.

O tempo de serviço é um factor preponderante quando estivermos a falar de rotatividade

do pessoal, observa-se que 46,2% dos colaboradores possuí mais experiência no trabalho,
o que indica existir um índice de rotatividade bastante reduzido. Pois conforme afirma
Siqueira e Gomide (2004), existem evidências de que pessoas com níveis altos de
contentamento com o trabalho e com mais tempo de serviço são também as que menos
planejam sair das empresas onde trabalham, são as que têm menos faltas, melhor
desempenho e maior produtividade.

Gráfico 5- Treinamento versus satisfação no exercío das funções

Sim Não

0
1 1 7,7%

2
10 12 92,3%

M F TOTAL

Fonte: pesquisa de campo (2022)

O gráfico 5, aponta que 92,3%, dos inqueridos mostram-se satisfeitos com o trabalho que
exercem na empresa fruto dos treinamentos proporcionados pela empresa e 7,7%;
mostrou-se insatisfeito com o trabalho que exerce. Segundo Barbosa (2010) a satisfação
dos trabalhadores está associada a motivação dos mesmos. E a motivação contribuí
significativamente para o maior desempenho e comprometimento dos funcionários com
os objectivos da empresa propiciando assim mais produtividade dos trabalhadores. E o
treinamento é uma ferramenta utilizada pelas empresas para aumentar a satisfação e a
moral dos colaboradores mostrando que estes são valorizados.

43
Percebe-se que o percentual mais significativo dos indagados considera que possuem uma
boa satisfação na realização do trabalho, factor este que poderá reflectir na apresentação
de atitudes positivas, em mudanças de comportamento em relação ao desempenho no
trabalho.

Tabela 4 – Treinamento versus redução de erros e desperdícios

Género
Total
Respostas M F
FA FA FA %
Sim 8 2 10 76,9
Não 3 0 3 23,1
Total 11 2 3 100

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

A tabela 4 mostra como os treinamentos contribuem na redução de erros e desperdícios

excessivos dos funcionários no exercício das suas funções, onde 76,9% da amostra
inquirida salienta que a aprendizagem obtida nos treinamentos permitiu a redução de erros
e desperdícios excessivos na execução das suas funções. E 23,1% dos inquiridos salienta
que o aprendizado obtido em treinamentos oferecidos pela empresa não ajudou na
redução de erros e desperdícios. O treinamento é capaz de evitar ou diminuir o erros e
também é capaz de transformar a rotina de trabalho, pois pode ser direcionado para
aperfeiçoar a maneira de executar tarefas, na organização. Treinamento é um acto
intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem que permite reduzir e
ou eliminar erros, desperdícios excessivos, ineficiência, elevada taxa do índice de
absentismo, queixas e descontentamento inadequada das capacidades individuais
(ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2014).
Gráfico 6- Treinamento versus a eficácia no desempenho das funções

Boa Regular Má

0 0 0 0,0%
3 3 23,1%

2
8 10 76,9%

M F TOTAL

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

44
O gráfico 6 indica a eficácia no desempenho das funções dos funcionários da Estação
Experimental Agrícola de São Vicente, após participarem em treinamentos, onde 76,9%
considera boa a sua eficácia; e 23,1%, dos indagados salienta que sua eficácia no
desempenho das funções é regular. Portanto, para Amorim (2017, p.25), frente ao cenário
actual de volatilidade, de necessidade crescente por inovação tecnológica e de
concorrência acirrada por novas fatias de mercado, treinar e desenvolver pessoas é
realmente uma prática estratégica adotada pelas empresas em busca de vantagem
competitiva a fim de atender rápida e eficazmente o consumidor final.

Tabela 5 – Treinamento vs realização das tarefas diárias dentro do pazo

Género
Total
Respostas M F
FA FA FA %
Sim 9 1 10 76,9
Não 2 1 3 23,1
Total 11 2 13 100

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

De acordo com os dados apresentados na tabela 5 observa-se que para a realização das
actividades diárias, 76,9% afirmam que os treinamentos em que participaram influenciam
a atender as demandas diárias do cargo a tempo e hora laboral. E 23,1%, dos indagados
salienta que não. Para Benossi (2009, p.58) o objectivo da capacitação profissional
através do treinamento de pessoas dentro da organização, é de que estas sejam mais
produtivas, ágeis, tornando os trabalhadores mais eficazes na realização das suas
actividades diárias do cargo.

Sobre a mesma perspectiva, Marras (2000) aponta que o treinamento permite o

colaborador planear e coordenar suas atividades de trabalho, para que possam aprender a
utilizar melhor o tempo na execução das suas tarefas e assim atender as expectativas da
empresa. Portanto se 76,9% dos inquiridos afirmam que o treinamento influencia a
atender as demandas diárias do cargo a tempo e hora laboral, isso implica que os
trabalhadores desta estação não consomem tempo excessivo para realizar as demandas
exigidas de seus cargos impactando positivamente na sua produtividade.

45
 Tabela 6 - Competências adquiridas em treinamentos versus aperfeiçoamento na
realização das actividades

Género
Total
Respostas M F
FA FA FA %
Sim 10 2 12 92,3
Não 1 0 1 7,7
Total 11 2 13 100

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

A tabela 6 faz referência das competências adquiridas em treinamentos e o seu impacto

no aperfeiçoamento da realização das suas actividades, tanto que 92,3%, dos inquiridos
afirmam que as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) adquiridas durante
este processo ajudaram a identificar formas de melhorar a realização das suas actividades
no ambiente laboral. E apenas 7,7%, dos indagados diz não ter adquirido competências
que lhe permitisse identificar formas de melhorar o seu trabalho.

Para Marras (2000), o treinamento produz um estado de mudança no conjunto de

conhecimentos, habilidades e atitudes de cada colaborador, uma vez que programa ou
modifica a bagagem particular de cada um. Através de programas de treinamento e
desenvolvimento a empresa deverá buscar criar as competências necessárias para o
desenvolvimento do trabalho e assim gerar o resultado esperado através das competências
a serem desenvolvidas nos trabalhadores. Sabe- se ainda, que o treinamento proporciona
melhoria contínua.

Tabela 7 – Treinamento versus melhor relacionamento no ambiente laboral

Género
Total
Respostas M F
FA FA FA %
Sim 11 2 13 100
Não 0 0 0 0
Total 11 2 13 100

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

A tabela 7 aponta que o treinamento melhora a relação no ambiente laboral, onde 100%
da amostra inquirida concorda que fruto das experiências vividas no processo de

46
treinamento permitiu melhorar a relação no ambiente de trabalho. Marras (2000, p.21),
aponta que o resultado esperado através das competências a serem desenvolvidas em
treinamentos é onde os funcionários se actualizarão tanto nos processos que desenvolvem
nos seus cargos, quanto no comportamento profissional com seus colegas de trabalho ou
possíveis clientes, comportamento ético e estímulo ao bom relacionamento entre as
pessoas, levar o indivíduo a melhores padrões funcionais, transferindo produtividade e
satisfação nos relacionamentos.

Segundo o Barbosa (2010, p.20), muitas das dificuldades encontradas dentro do ambiente
de trabalho, estão ligadas ao relacionamento interpessoal e ao clima organizacional,
entretanto as experiências vividas no processo de treinamento e desenvolvimento, são
considerados como estímulos que causam impacto positivo, mas que necessitam de
continuidade. Logo pode-se afirmar que o treinamento propícia bom relacionamento e
clima organizacional na EEA de São Vicente.

Tabela 8 – Treinamento seu impacto na satisfação das competências

Género
Total
Respostas M F
FA FA FA %
Sim 11 2 13 100
Não 0 0 0 0
Total 11 2 13 100

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

A tabela 8 mostra a satisfação dos funcionários com as competências desenvolvidas nos

treinamentos em que participaram, onde 100% da amostra total, salienta que sentem se
satisfeitos com as competências adquiridas nos treinamentos em que participaram. De
acordo com Oliveira (2012), o treinamento e desenvolvimento têm a razão básica de levar
os funcionários ao nível exigido de satisfação de seus conhecimentos, habilidades e
atitudes para alcançar um nível satisfatório capaz de atingir os seus objectivos. Este é um
indicador que os funcionários da EEA de São Vicente, estão felizes em participar nos
treinamentos proporconados pela empresa pois mostra a satisfação destes com as
competência desenvolvidas nestes programas.

Segundo Barbosa (2010, p.19), frisa que é importante não nos esquecermos que um
funcionário satisfeito com a organização com a qual trabalha, produz com melhor
47
qualidade nas suas actividades, reflectindo na entrega dos produtos/serviços da empresa,
pois as pessoas valorizam esta prática de desenvolvê-las dentro das organizações, fazendo
dessa prática um diferencial da organização.

Tabela 9 – Treinamentos vs comprometimento dos funcionários com a empresa

Género
Total
Respostas M F
FA FA FA %
Sim 7 1 8 61,5
Não 4 1 5 38,5
Total 11 2 13 100

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

A tabela 9 aponta que 61,5% da amostra inquirida, salienta que os treinamentos

influenciam o comprometimento com a empresa. E a 38,5%, não se sentem
comprometidos com a empresa após o aprendizado obtido nos treinamentos oferecidos
pela empresa. Percebe-se que o percentual mais significativo dos inquiridos, sentem-se
comprometidos com a empresa, factor este que poderá reflectir na apresentação de
atitudes positivas, ou seja, em mudanças de comportamento em relação ao desempenho
no trabalho por facto de sentirem se valorizados pela empresa. Na mesma linha de
pensamento, Barbosa (2010), afirma que quando as organizações pensam em desenvolver
nos colaboradores as habilidades de seus talentos, não somente a organização tira
proveito, mas o próprio funcionário sente-se valorizado e comprometido, mostrando-se
outra pessoa e começa a rever seus conceitos, pensando da forma como poderá contribuir
para o desenvolvimento da organização, aumentando assim a eficiência e a produtividade.

Tabela 10 – Treinamentos versus melhor qualidade na prestação de serviços

Género
Total
Respostas M F
FA FA FA %
Sim 10 2 12 92,3
Não 1 0 1 7,7
Total 11 2 13 100

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

48
De acordo com os dados pautados na tabela 10 demonstra que 92,3% dos inquiridos
afirmam que os treinamentos proporcionados pela empresa impactam positivamento na
melhor qualidade dos serviços prestados e 7,7%, dos indagados, salienta que não.

Segundo Madruga (2017), pode-se afirmar que a qualidade da organização está

relacionada à qualidade do serviço prestado, e T&D capacita os empregados para que
estes melhorem suas entregas. Pois, não há como pensar em qualidade na organização,
sem pensar na qualidade do serviço que é prestado. E, para se ter a garantia de um serviço
de qualidade, faz-se necessário o investimento na capacitação de cada profissional através
de treinamentos.

Segundo Texeira, et al (2015), afirma que se pode observar nas tendências da moderna
gerência, o cliente é o foco de todo o esforço de uma organização; não é para menos, dele
depende a sobrevivência da instituição. É justamente essa melhor forma que chamamos
de qualidade. Satisfazer as necessidades dos clientes ajuda a definir a estrutura, os
processos, os produtos/ seviços e os valores que a organização necessita criar e fomentar
para obter o sucesso.

Assim, sendo aprimorar e desenvolver habilidades, conhecimentos, e novas atitudes nos

trabalhadores resulta como consequência em melhor prestação de serviços dando
respostas satisfatórias aos clientes sobre os serviços demandados.

Gráfico 7 - Aprendizagem como diferencial no aumento da demanda por serviços

Sim Não Indiferente

0
2 2 15,4%
2 2 15,4%

2
7 9 69,2%

M F TOTAL

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

Observando o gráfico 7 percebe-se que 69,2% dos indagados consideram a aprendizagem

obtida em treinamentos é um diferencial que contribuiu no aumento da demanda por
seviços. 15,4% considera a aprendizagem indiferente para o aumento da demanda por
serviços enquanto que 15,4% não consideram a aprendizagem como diferencial no
49
aumento da demanda por seviços. De acordo com o Chiavenato (2014) T&D constituem
processos de aprendizagem. O autor define a aprendizagem como uma mudança no
comportamento da pessoa pela incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos,
destrezas e competências, que constituí um diferencial competitivo nas organizações. Ter
profissionais capacitados é um ponto directamente ligado à oferta de um serviço de
qualidade.

Tabela 11 – Treinamento versus crescimento profissional e pessoal

Género
Total
Respostas M F
FA FA FA %
Sim 10 2 12 92,3
Não 1 0 1 7,7
Total 11 2 13 100

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

Como se verificou na tabela 11 que 92,3% dos funcionários indagados afirmam que há
crescimento profissional e pessoal, e 7,7% responde que não. Dessa forma, entende-se
que o investimento em treinamentos dentro da empresa é de relevância para o crescimento
profissional e pessoal dos colaboradores.

Segundo Fontes (2015, p. 25-26) é de grande importância o investimento em treinamentos

para os colaboradores. Quando os colaboradores são contratados são submetidos a
treinamentos e reciclagem desses treinamentos ao longo da sua permanência dentro da
empresa, proporciona-lhes crescimento profissional e pessoal, gerando oportunidades de
serem especialistas no seu escopo dentro da empresa. Dessa forma a empresa conseguirá
manter um nível profissional e técnico elevado dentro da empresa.

Tabela 12 - Participação em treinamentos outorgados pela empresa

Género
Total
Respostas M F
FA FA FA %
Sim 11 2 13 100
Não 0 0 0 0
Total 11 2 13 100
Fonte: Pesquisa de campo (2022)

50
De acordo com os dados pautados na tabela 12 constata- se que 100% dos indagados
participaram em treinamentos outorgados pela empresa. Neste contexto, diz-se que a
Estação Experimental de São Vicente tem disponibilizado treinamentos a todos os
colaboradores, quer da área técnica como da área administrativa desde o momento que
integram à empresa, no entanto, como frisa Marras (2000), esta modalidade permite
aperfeiçoamento de novos conhecimentos ou mesmo a transmissão de novas experiências
facilitando o melhoramento do desempenho e na qualidade de prestação de serviços
promovendo a retenção de bons profissionais e resultados positivos para ambas partes.

É importante que as empresas proporcionam treinamentos, para desenvolver

competências nos profissionais, com a finalidade de melhorar o desenvolvimento
profissional dos colaboradores na organização, no desempenho das suas funções, além de
visar o aperfeiçoamento das habilidades técnicas e comportamentais, de modo a
contribuir no alcance do fim ultimo da empresa.

Gráfico 8 - Treinamentos promovidos no período de 2019 a 2021

Uma vez Duas vezes Três vezes Mais de 3 vezes

6 8 61,5%
2
2
2 15,4%
3 3 23,1%
0 0 0 0,0%
M F TOTAL

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

De acordo com os inquiridos durante o período de 2019 a 2021, foram promovidos mais
de 3 treinamentos, onde apenas 61,5% participou em todos, 15,4% participou em três e
23,1% participo em dois conforme apresenta o gráfico 8. De acordo com acima exposto,
dos 13 colaboradores inquiridos da Estação Experimental do São Vicente, 8 deles
representando a maior parcela do total da amostra, com cerca de 61,5%, beneficiaram
mais treinamentos ministrados pela empresa fazendo um total de mais de três
treinamentos em relação aos demais que beneficiaram entre 3 e abaixo de três
treinamentos.

51
Observa-se que a prática de treinamentos tem sido recorrente naquela Instituição, pois a
área de RH percebe que treinar e desenvolver os colaboradores pode trazer um grande
retorno para o profissional e para a empresa, porque um profissional bem qualificado terá
uma motivação maior na execução das tarefas e consequentemente a maior produtividade
do colaborador, contribuirá efectivamente para os resultados da organização e
consequentemente o sucesso do empresa (CHIAVENATO, 2002).

Tabela 13 - Treinamentos contínuos

Género
Total
Respostas M F
FA FA FA %
Sim 10 2 12 92,3
Não 1 0 1 7,7
Total 11 2 13 100

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

De acordo com os dados apurados na tabela 13 observa-se que 92,3% dos indagados
concordam com a implementação de treinamentos contínuos na Estação Experimental
Agrícola de São Vicente e 7,7%, considera não haver necessidade de se implementar
treinamentos contínuos. Apesar de existirem registos de treinamentos nos anos anteriores,
os colaboradores desta estação salientam a necessidade de haver treinamentos contínuos,
de modo a colmatar algumas insuficiências que vão surgindo ao longo dos tempos, que
pela formação será possível adquirir novos conhecimentos, habilidades e atitudes no
trabalho para fazer face aos novos desafios que vão surgingo no mercado.

Como defende Amorim (2017, p.22) o treinamento é um processo contínuo e gradual

capaz de desenvolver competências e habilidades, nos funcionários em determinada
função. A política de treinamento e desenvolvimento é compreendida como actividades
que visam na melhoria contínua e desenvolvimento das competências organizacionais,
que devem ser usadas como um recurso para esta finalidade. Trata-se de um investimento
que deve dar retorno à empresa e que produza impacto positivo nos resultados de trabalho.

A base principal para os programas de melhoria contínua é a constante capacitação das

pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho. E o treinamento funciona
como o principal catalisador dessa mudança (CHIAVENATO, 2014).

52
 Gráfico 9 – Treinamento vs feedback recebido pelos superiores quanto ao
desempenho

Positivo Negativo Indiferente

0
2 2 15,4%
Fonte:
1 Pesquisa de campo (2022)
1 7,7%

2
8 10 76,9%

M F TOTAL

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

Como se observa no gráfico 9 aponta que 76,9% da amostra recebe um feedback positivo,
15,4% recebe um feedback negativo e 7,7% é indiferente a questão. Portanto mesmo que
as respostas estão divididas, verifica-se que o maior percentual recebe um feedback
positivo do desempenho após participar em treinamentos.

Segundo Fontes (2015, p. 29), uma das preocupações da empresa é saber se os

supervisores estão gerindo as equipes adequadamente. Dessa forma após realização dos
treinamentos é comum a realização do feedback no mínimo bimestralmente com todos os
colaboradores, pontuando positivamente, ou negativamente o desempenho do
colaborador.

Tabela 14 – Desenvolvimento versus planos de carreira na Empresa

Género
Total
Respostas M F
FA FA FA %
Sim 11 2 13 100
Não 0 0 0 0
Total 11 0 13 100

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

A tabela 14 mostra que 100% da amostra salienta existir planos de carreira na Estação
Experimental Agrícola de São Vicente. O plano de carreira é um instrumento importante

53
e necessário para estimular motivação, engajamento e competitividade dos colaboradores,
além de proporcionar o crescimento gradual dos funcionários na empresa.

Segundo Dutra (2017), quando as pessoas falam de planos de carreira, tem em mente,
planos que deixam absolutamente claras as responsabilidades de desenvolvimento
profissional ou apontam com precisão o horizonte profissional. Associando-se, portanto,
à ideia de que o plano de carreira é uma estrada plana asfaltada e bem conservada, que,
se trilhada pela pessoa, a conduzirá ao sucesso, à riqueza e a satisfação profissional.

Tabela 15 –Abrangência de promoção

Género
Total
Respostas M F
FA FA FA %
Sim 7 2 9 69,2
Não 4 0 4 30,8
Total 11 2 13 100

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

Na tabela 15 aponta que 69,2% da amostra abrangeram promoção na empresa, em

diferentes cargos. E 30,8% dos inqueridos não abrangeram ainda uma promoção na
empresa. Segundo Robbins (2005), a promoção de um cargo é um reconhecimento aos
resultados que o profissional proporciona para a empresa. No geral a promoção ocorre
com a subida para um cargo mais alto ao que é ocupado actualmente.

De acordo com Balassiano (2010, p.52) define o plano de carreira como o possível
caminho que cada colaborador percorrerá dentro de uma organização. Ele oferece de
forma objectiva, os benefícios que cada um pode obter à medida que consegue atingir
novos patamares dentro da organização. O plano de carreira é uma ferramenta essencial
na gestão de pessoas, isso porque, ele aprimora as competências e aumenta a motivação
do profissional, ingrediente que faz com que os colaboradores tragam resultados cada vez
mais positivos para a empresa. E por outro lado os funcionários que ainda não abrangeram
uma promoção deve-se por pouco tempo de serviço na empresa.

54
 Tabela 16 – Promoção versus comprometimento com a empresa
Género
Total
Respostas M F
FA FA FA %
Sim 7 2 9 69,2
Não 4 0 4 30,8
Total 11 2 13 100

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

A tabela 16, mostra que 69,2% aponta que considera a promoção como factor para o
comprometimento dos funcionários e 30,8%, da amostra não se beneficiaram de
promoção.

De acordo com Leal (2013, p.26), a promoção acaba por influenciar o grau de
envolvimento e comprometimento dos colaboradores onde os mesmos acabam por
assumir uma postura de empenho perante o seu trabalho e, consequentemente, com a
organização. Pois, é preciso que o trabalho tenha um objectivo mais adiante, e é
necessário que, depois de várias etapas conquistadas dia após dia, haja vislumbre para
uma recompensa final, que valerá todo o esforço investido nos projectos. Assim sendo,
pode se dizer que os funcionários da EEA S.V são comprometidos com a empresa e com
o seu trabalho.

Gráfico 10- Promoção versus desempenho no trabalho

Positivo Negativo Indiferente

1 2 15,4%
1
1 7,7%
1

0
9 10 76,9%
1

M F TOTAL

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

Conforme mostra os dados apurados no gráfico 10 a promoção influencia os funcionários

realizarem com maior desempenho o seu trabalho. Como se pode observar 76,9% dos
funcionários inquiridos, afirmam que a promoção impactou positivamente a trabalharem

55
com maior empenho e eficácia. Apenas 7,7%, dos inquiridos afirma que o impacto da
promoção no desempenho é negativo. E 15,4% consideram a questão indiferente.

De acordo com Oliveira (2012), a promoção é um factor importante que causa estímulo
no colaborador e tem como consequência o maior desempenho, motivação na execução
das suas tarefas o que vai impactar de modo grosso na melhor prestação de serviços, pois
um colaborador motivado é sinónimo de maior produtividade na organização.

Gráfico 11 - Plano de carreira sua influência no alcançe dos objectivos na empresa

Sim Não Indiferente

1 0 1 7,7%
2 2 15,4%

2
8 10 76,9%

M F TOTAL

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

Como se observa no gráfico 11 que 76,9%, dos indagados aponta o plano de carreira
oferecido pela empresa possiblita os funcionários a alcançarem os seus objectivos dentro
da empresa, 15,5% respondeu não e apenas 7,7% sentiu-se indiferente sobre a questão.

Como afirma Leal (2013, p.28) o plano de carreira pode se revelar um processo que gera
mais-valia para a organização e para o indivíduo, uma vez que permite a gestão de
expectativas, objectivos, desenvolvimento de competências e comprometimento no que
diz respeito a organização.

56
 Gráfico 12 – Promoção versus incentivos recebidos
Aumento Salarial Progresso Profissional Outros Indiferente

0
4 4 30,8%
1
0 0,0%
0
4 5 38,5%

1
3 4 30,8%

M F TOTAL

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

O gráfico 12 aponta o progresso profissional com maior percentual, dos incentivos

recebidos na promoção com 38,5% da amostra total, após o aumento salarial com 30,8%.
A outra parte da amostra com 30,8%, alegam que nunca antes foram promovidos,
considerando se indireferente com a questão em voga.

A EEA São Vicente, oferece premiações aos seus colaboradores, seja em dinheiro ou
progresso profissional, que ao longo do ano são recebidas, são as metas e desafios que
quando alcançadas nos proporcionam esses benefícios, dessa forma desafiando e
motivando os colaboradores para o seu desenvolvimento profissional e pessoal.

O esforço, o desempenho, a recompensa propõe uma justa proposta que a motivação dos
colaboradores favorece as necessidades humanas, extinguindo problemas de frustração,
insatisfação e desinteresse pelo objectivo comum de realizar um esforço para justificar o
benefício do projecto (FONTES, 2015).

Gráfico 13 - Plano de carreira sua influência no alcançe do reconhecimento

Sim Não Indiferente

1 0 1 7,7%
2 2 15,4%

2
8 10 76,9%

M F TOTAL

57
 Fonte: Pesquisa de campo (2022)
Percebe-se que no gráfico 13 aponta que 76,9% dos indagados, consideram o plano de
carreira que a empresa oferece como uma ferramenta que lhes possibilita alcançar o
reconhecimento pelos seus superiores. E 15,4% dos indagados não consideram o plano
de carreira oferecido pela empresa uma ferramenta para o seu reconhecimento por parte
dos seus superiores e apenas 7,7%, sente – se indiferente com relação a questão em voga.
Segundo Robbins (2005) o reconhecimento é um factor que reflecte de forma positiva ou
negativa no comportamento do indivíduo. Em casos de reconhecimento positivo, favorece
de forma directa na autoestima e na autoconfiança do colaborador, fazendo com que ele
sinta-se valorizado pela empresa.

De acordo com o mesmo autor a Teoria de Herzberg aponta o reconhecimento

profissional como um factor que contribuí de forma directa na possível satisfação do
funcionário. Apesar de 30,8% não ter abrangido a promoção, ainda assim a considera
como uma ferramenta na qual podem alcançar o reconhecimento na Organização.

Gráfico 14- Promoção versus relacionamento no ambiente laboral

Execelente Boa Razoável Ruim Não fui promovido

0
4 4 30,8%

2 15,4%
2 0 0,0%
0 2
5 7 53,8%

2 2 15,4%
0

M F TOTAL

Fonte: Pesquisa campo (2022)

O gráfico 14 faz referência da promoção e sua influência no relacionamento dentro do

ambiente laboral, onde 53,8% dos inquiridos, salienta que considera boa a relação laboral
entre colegas após a promoção e 15,4% , salienta que considera excelente a realação
laboral entre os colegas após a promoção.

58
Nas considerações de Chiavenato (2010), é possível através da Teoria da hierarquia das
necessidades de Maslow, identificar a importância das relações sociais, assim como a
necessidade da participação e aceitação dos colegas no ambiente de trabalho. Baseando-
se na teoria de dois factores de Frederick Herzberg, relacionamento interpessoal é um
factor extrínseco ligada a factores higiênicos que não geram uma satisfação duradoura no
indivíduo, mas é preciso que se estabeleça relacionamentos e comunicação que preserve
a estima.

Tabela 17 - Participação na Avaliação do desempenho

Género
Total
Respostas M F
FA FA FA %
Sim 8 2 10 76,9
Não 3 0 3 23,1
Total 11 2 13 100

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

Conforme se observa na tabela 17 que 76,9% dos indagados já participaram de uma

avaliação de desempenho e apenas 23,1% não participou desta avaliação. Esta avaliação
permite monitorar a eficácia do treinamento e mensurar se realmente ele atendeu as
nessecidades da organização, dos clientes e pessoas.

Segundo Sequesseque (2016, p.44) frisa que é extremamente importante que as empresas
utilizam avaliação de desempenho, pois é necessário que as pessoas da organização
saibam como está seu desempenho nas actividades que exercem, pois isso, pode ajudá-
los a melhorar o seu ponto fraco e continuar executando com excelência seu ponto forte.

Para Oliveira (2012), as organizações buscam utilizar a avaliação de desempenho como

ferramenta para monitorar os resultados traçados, analisar e mensurar o desempenho dos
colaboradores e identificar factores críticos, os pontos negativos que precisam de
intervenção urgente para que no futuro não apresentam prejuízos e também para o
desenvolvimento profissional dos colaboradores.

59
Gráfico 15 - Avaliação de desempenho versus a performance profissional

Sim Não Indiferente

0
3 3 23,1%
0 0 0,0%

2
8 10 76,9%

M F TOTAL

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

Como se pode observar no gráfico 15 que 76,9% dos inqueridos apontam a avaliação de
desempenho como ferramenta que contribuí para melhorar a sua performance
profissional. Apenas 23,1% considera a questão indiferente, alegando não terem sido
avaliados.

Como aflora Chiavenato (2000) apud Oliveira (2012), a avaliação de desempenho

encontra-se na busca contínua de desempenhos superiores e plenos, buscando o
apromiramento profissional dos colaboradores, aperfeiçoando os seus resultados com o
objectivo de buscar contínua produtividade, qualidade na prestação de serviços e
motivação no ambiente organizacional.

Para o mesmo autor, performance profissional é caracterizado como a capacidade de

realizar um trabalho de maneira eficiente e eficaz. Em geral, pode se dizer que os
profissionais de alta performance são capazes de realizar suas funções com agilidade,
qualidade e eficiência. Portanto esse desempenho diferenciado é tão valorizado porque
não é fácil de ser conquistado e ele é dinâmico em relação ao futuro.

60
 Gráfico 16- Avaliação de desempenho versus competência destacadas

Conhecimentos Habilidades Atitudes Todas Indiferente

3 3 23,1%
0 2 15,4%
2
2 2 15,4%
3
3 23,1%

3 3 23,1%
0

M F TOTAL

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

Conforme se observa no gráfico 16 onde 23,1% salienta que se destacam em

conhecimentos, 23,1% se destacam em habilidades, 15,4 se destacam em atitudes, 15,4%
se destacam em todas as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes), e 23,1%
considera a questão indiferente por não terem sido avaliados. De acordo Oliveira (2012,
p.15), apesar de actualmente aumentar o seu nível de abrangência, a avaliação de
desempenho também foi desenvolvido para medir o nível de conhecimentos, habilidades
e atitudes do colaborador. Desta feita, concluí-se que a avaliação de desempenho é uma
ferramenta útil e que mensura as competências dos trabalhadores da Estação
Experimental Agrícola de São Vicente.

Tabela 18 - A avaliação de desempenho vs reconhecimento contínuo

Género
Total
Respostas M F
FA FA FA %
Sim 10 2 12 92,3
Não 0 0 0 0
Indiferente 1 0 1 7,7
Total 11 2 13 100
Fonte: Pesquisa de campo (2022)
Como se pode observar na tabela 18 que 92,3% dos funcionários indagados aponta a
avaliação de desempenho como uma ferramenta que os permite alcançar o

61
reconhecimento contínuo por parte dos seus superiores. Apenas 7,7% da amostra
considera se indiferente perante a questão.

De acordo com Oliveira (2012, p.16) a avaliação de desempenho está sendo vista como
um sistema que possuí a capacidade de promover o reconhecimento do desempenho
humano dentro da empresa, propor melhorias aos pontos negativos encontrados e
desenvolver o indivíduo para melhoria contínua, com isso impulsionar a organização
rumo ao sucesso.

Gráfico 17 – Avaliação de desempenho vs feedback recebido dos superiores

Muito Satisfeito Satisfeito Muito Insatisfeito Indiferente

0
3 3 23,1%
0 0 0,0%
5 38,5%
5 2

3 5 38,5%

M F TOTAL

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

Como se observa no gráfico 19 onde 38,5% dos indagados mostram-se muito satisfeitos
com o feedback recebido dos seus superiores da avaliação feita, 38,5% mostram-se
satisfeitos, nenhum dos indagados mostrou-se insatisfeito e 23,1% considera a questão
indiferente por não ter sido avaliado.

Conforme afirma Barbosa (2010), importa frisar que o feedback é a retroalimentação de

todo um processo, com informações úteis que ajudam a melhorar o desempenho do grupo.
O retorno contínuo acerca do desempenho das pessoas em relação aos objectivos
empresariais é um recurso de aprendizagem individual e colectivo valioso para o
desenvolvimento dos colaboradores.

62
Tabela 19 - A avaliação de desempenho versus bom relacionamento na empresa
Género
Total
Respostas M F
FA FA FA %
Sim 7 2 9 69,2
Não 1 0 1 7,7
Indiferente 3 0 3 23,1
Total 11 2 13 100

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

De acordo com os dados apurados na tabela 19, 69,2% dos indagados apontam a avaliação
de desempenho como uma ferramenta que os permite manter um bom relacionamento no
ambiente laboral, 7,7% não concorda com a questão e 23,1% considera a questão
indiferente por não terem sido avaliados.

Assim pleitea Oliveira (2012), a avaliação de dempenho é uma ferramenta que

proporciona benefício para ambas partes (colaborador e a organização), trazendo a
conscientização que ambas necessitam para um bom relacionamento e comprometimento
para alcançar os objectivos previamente definidos.

Tabela 20- Avaliação de desempenho versus qualidade de prestação de serviços

Género
Total
Respostas M F
FA FA FA %
Sim 7 2 9 69,2
Não 1 0 1 7,7
Indiferente 3 0 3 23,1
Total 11 2 13 100

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

Como se observa a tabela 20 onde 69,2%, dos indagados salientam que a avaliação
permitiu melhorar a qualidade de serviços solicitados pelos clientes, 7,7% não concorda
com a questão e 23,1% considera a questão indiferente por não terem sido avaliados. É
fundamental ressaltar que a avaliação de desempenho permite que colaborador se torne
mais comprometido no trabalho, empregando o maior empenho na satisfação dos clientes
com os serviços prestados.
63
Assim, como aponta Chiavenato (2001) avaliação de desempenho, para além de
identificar pontos fracos e negativos, também permite identificar as qualidades e os
pontos positivos de cada colaborar, podendo identificar melhorias para um processo
contínuo que envolve a melhoria da qualidade de serviços, motivação e outros benefícios.

Tabela 21 - A avaliação de desempenho versus comprometimento no trabalho

Género
Total
Respostas M F
FA FA FA %
Sim 7 2 9 69,2
Não 1 0 1 7,7
Indiferente 3 0 3 23,1
Total 11 2 13 100

Fonte: Pesquisa de campo (2022)

De acordo com os dados apurados na tabela 21 ilustra que 69,2% dos inquiridos apontam
que após serem avaliados, sentiram se mais comprometidos com a empresa. 7,7% salienta
não sentirem –se comprometidos mesmo após serem avaliados e 23,1% mostram se
indiferente quanto a questão por não serem avaliado antes.

Para Oliveira (2012), é imprescindível ressaltar que o bom desempenho está estreitamente
ligado ao comprometimento do profissional com actividade e com a organização. Logo
quanto maior for o comprometimento do profissional, maior será o seu desempenho para
alcançar os objectivos predefinidos, porque os colaboradores sentem-se reconhecidos e
enxergam possibilidade de crescimento profissional.

64
CONCLUSÃO

Em uma época em que a globalização, a competição acirrada que se vive na área de RH,
vivemos hoje um tempo de mudanças cada vez mais rápidas, influenciadas por mudanças
político-legais, econômicas, socioculturais, ambientais e sobretudo tecnológicas. O desfio
é preparar pessoas para a condução de empresas prósperas e competentes. Para isso, as
organizações estão buscando mais a qualificação de seus colaboradores para executar
qualquer tarefa que lhes seja confiada, orientado-as e educando-as, visando o estímulo e
o desenvolvimento de suas habilidades e competências técnicas.

Podemos afirmar que processo de treinamento e desenvolvimento é a mais poderosa

ferramenta para desenvolver os colaboradores profissionalmente, dando-lhes a
capacidade de criação, melhoria de desempenho e aumento do seu nível de tomada de
decisões, em meio a este mercado tão competitivo. Assim haverá motivação dos
colaboradores por estarem sendo valorizados e reconhecidos, mediante todo o
investimento que a empresa tem feito.

O objectivo principal desta pesquisa é compreender a influência do treinamento e

desenvolvimento de pessoas, no sucesso da Estação Experimental Agrícola de São
Vicente em Cabinda, permitindo assim certificar ou refutar a sua veracidade, através das
técnicas e métodos de pesquisas utilizadas, no qual obteve-se os seguintes resultados:

1) A Estação Experimental Agrícola de São Vicente tem outorgado treinamentos

para os seus funcionários, conforme ilustra a tabela 4, onde consta que 100% dos
indagados afirmam que participaram em treinamentos desde a sua estadia na
empresa;
2) Os funcionários da Estação Experimental Agrícola de São Vicente sentem-se
satisfeitos no exercício das suas funções, tal como figura no gráfico 5, onde 92.3%
dos indagados salienta que sim sente-se satisfeito ao exercer suas funções, fruto
das acções de treinamentos promovidas pela empresa;
3) As acções de treinamento desenvolvidas pela Estação Experimental Agrícola de
São Vicente têm contribuido na aquisição de competências que perimitem
identificar formas de melhorar a realização das actividades dos seus
colaboradores, tal como ilustra da tabela 7, onde 92,3% dos indagados afirmam
que sim, adquiram competências que permitem identificar formas de melhorar a
realização das actividades;
65
 4) Os treinamentos proporcionados pela EEA de São Vicente aos seus colaboradores
têm contribuido na redução de erros e desperdícios, conforme mostra a tabela 9,
onde 76,9% dos indagados afirmam positivamente que com os treinamentos
proporcionados permitiiram reduzir os erros e evitar desperdícios na execução das
suas tarefas;
5) A Estação Experimental Agrícola de São Vicente tem planos de carreira para os
seus funcionários, que tem sido um instrumento importante e necessário para
estimular motivação, engajamento e competitividade dos colaboradores, além de
proporcionar o crescimento gradual da empresa, tal como mostra a tabela 14, onde
100% dos indagados responderam afirmativamente que existe plano de carreira
para os mesmos;
6) O comprometimento e o envolvimento dos funcionários da Estação Experimental
Agrícola de São Vicente, tem contribuído para o melhoramento contínuo do seu
desempenho na conquista dos melhores resultados para a empresa. Fruto disso
tem sido as promoções disponibilizadas pelos funcionários, tal como ilustra a
tabela 16, onde 69,2%, dos inqueridos salienta o mesmo;
7) A Estação Experimental Agrícola de São Vicente, tem realizado a avaliação de
desempenho, que é uma ferramenta que possuí a capacidade de promover o
reconhecimento do desempenho humano dentro da empresa, propor melhorias aos
pontos negativos encontrados e desenvolver o indivíduo para melhoria contínua,
assim como ilustra a tabela 20, onde 92,3% dos inqueridos afirma o mesmo.

Face aos resultados obtidos durante a investigação, conseguiu-se perceber que os

objectivos traçados foram alcançados, considerando assim validada a hipótese levantada.
Portanto, conclui-se que o treinamento e desenvolvimento do pessoal influenciam
positivamente no sucesso da Estação Experimental Agrícola de São Vicente em Cabinda.

66
SUGESTÕES

Com base nos resultados obtidos nesta pesquisa e conclusões chegadas, achou-se
pertinente apresentar algumas sugestões que podem ajudar a melhorar o processo de
treinamento e desenvolvinento da EEA de São Vicente e que vão permitir maior sucesso
da mesma, assim sendo, sugere-se:

 Que integre acções de treinamentos contínuos aos colaboradores, pois apesar da

empresa proporcionar treinamentos, é necessários que os mesmos sejam de forma
contínua de modo a colmatar insuficiências que vão surgindo ao longo do tempo,
pois será possível aquirir competências que farão face aos novos desafios que vão
surgindo no mercado;
 Disponibilizar mais acções de promoção, pois a promoção não só influencia o
comprometimento dos colaboradores, mas também influí na motivação dos
mesmos, porque depois de várias etapas conquistadas dia após dia é necessário
que haja vislumbre para uma recompensa final que valerá todo o esforço investido
na empresa.
 Realizar de forma regular as avaliações de desempenho de todos funcionários da
empresa, porque a avaliação de desempenho para além de monitorar os resultados
traçados, analisar e mensurar o desempenho de cada funcionário, esta permite
identificar factores críticos e pontos negativos que precisaram de intervenção
urgente para que no futuro não apresentam prejuízos na empresa.

67
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