O papel do supervisor no cho de fbrica, visando a melhoria contnua (Parte 1)

fevereiro 3, 2010sandrocanDeixe um comentrioIr para os comentrios

Com muita propriedade, Kiyoshi Suzaki afirma em seu livro Guia Prtico para a Superviso no Cho de Fbrica (Editora IMAM, 2005, de onde consegui organizar minhas idias e experincias prticas como Gestor) que A fim de realizar qualquer coisa, as pessoas precisam estar dispostar a tentar. Oferecer a oportunidade de autogerenciamento de suas atividades no apenas estimula as pessoas a utilizarem suas habilidades, como tambm exercem sua criatividade e, principalmente, criam senso de propriedade sobre aquilo que fazem. Ter senso de propriedade realizar alguma coisa e ter orgulho daquilo que fez. Porm, nos deparamos com situaes que muitas vezes exatamente o oposto do autogerenciamento. As falhas de gerenciamento no cho de fbrica levam a inmeros problemas e dificuldades, como funcionrios sem a aptido necessria, a falta de uma definio clara das atividades a serem exercidas que acaba por obrigar os supervisores a direcionarem as tarefas o tempo todo, falta de interesse e aptido para solucionar problemas na fonte e a no utilizao do poder criativo dos funcionrios na soluo de problemas que enfrentam diariamente e repetitivamente e, para piorar, a falha de gerenciamento leva falta de disciplina para seguir os padres de trabalho. Em rarssimas circunstncias, capaz de produzir-se com estas falhas, porm o que no observado que a eficcia (ou o uso dos recursos tempo, dinheiro, equipamentos, pessoas, etc para obter-se determinando produto ou objetivo) destes processos pode ser ruim. Alm disso, muitos programas de melhoria falham pela falta de senso de propriedade das pessoas, elas no se sentem proprietrias daquele processo e sim sentem-se obrigadas a faz-lo. Ao se sentirem obrigadas, um dos maiores fatores motivacionais acaba-se perdendo o reconhecimento pelo esforo, pela habilidade, pela capacidade e pela criatividade de realizar um bom trabalho. A falta de senso de propriedade muitas vezes causada pela falha de comunicao dos objetivos coletivos e das metas da empresa, e tambm pela falta de significado naquilo que os funcionrios fazem. Cabe ao supervisor oferecer esta comunicao coletiva, ser o facilitador na misso de dar aos funcionrios sentido naquilo que fazem e oferecer-lhes a oportunidade de desenvolverem toda a sua capacidade naquilo que fazem para que estas pessoas desenvolvam o senso de propriedade. A questo da aptido e habilidade um fator importante a ser analisado. Muitos supervisores desconhecem a real habilidade de seus operadores, criando uma srie de dificuldades durante o processo de fabricao, como alocao inadequada ou equivocada de mo de obra, superdimensionamento de mo de obra, excesso de estoques para cumprir metas de fabricao. Alm disso, a falta de habilidade do operador influencia diretamente na qualidade do processo, no tempo de ajuste da mquina, no controle do processo e, principalmente, na qualidade do produto final. Esta falta de aptido ocasiona inclusive paradas no programadas por quebra de equipamento. Cabe ao supervisor de fbrica ou de produo analisar seus operadores e buscar se relacionar com quatro grandes e importantes grupos, que so a alta gerncia, os operadores, os grupos de apoio e os clientes. Alm de compartilhar as metas e objetivos da empresa com os operadores, fornecendo-lhes constante feedback, o supervisor de produo deve conduzir planos de treinamento e capacitao de seus operadores, buscando sempre melhorar o nvel de controle e as habilidades necessrias para a correta execuo das tarefas. Esta uma misso da superviso pois baseado nas habilidades de seus operadores que as remuneraes so baseadas, e no dos outros grupos relacionados acima. O fundamental no papel do supervisor de fbrica que visa a melhoria contnua entender que o foco da empresa dever ser sempre o cliente, e no a prpria eficincia. Porm, ao visar a prpria eficincia, muitos supervisores preferem produzir grandes lotes com menos

setups, acumulando estoques no meio da fbrica e aumentando custos e o tempo de resposta ao cliente pela falta de flexibilidade. Gerar estoques em processo faz com que o nmero de operadores necessrios para movimentao e transportes seja maior, aumentase o risco de contaminao cruzada e esconde vrios problemas de gerenciamento fabril, como por exemplo a falta de manuteno de equipamentos. Alm disso, quando o foco voltado para a prpria eficincia, as reunies que buscam solucionar problemas como PDCA/MASP tornam-se infrutferas e cansativas, pois o interesse no solucionar o problema e sim consert-lo, independentemente se amanh ou depois o problema volte a surgir. Se surgir, bastar consert-lo novamente. Porm, quando no atacamos o problema na fonte, perde-se o que de mais precioso para o cho de fbrica: tempo. Tempo consertando. Tempo de equipamento parado. Tempo de realocao de recursos. E a realocao de recursos leva a gerar estoques intermedirios e faz com que o papel do supervisor seja o de apagador de incndios, decidindo a movimentao dos estoques de um canto ao outro da fbrica para que as metas sejam cumpridas, ou seja, que a prpria eficincia seja atingida, independentemente se isso signifique gastar dinheiro, recursos e tempo e, principalmente, irritar os clientes. Iremos discorrer sobre a necessidade da aptido e a necessidade de utilizar-se de mtodos para soluo de problemas visando no apenas a melhoria contnua, como melhoria de eficcia, foco no cliente e melhoria de comunicao entre superviso e os grupos relacionados, lembrando sempre que a comunicao o ponto de partida para qualquer processo de melhoria organizacional.