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06/09/2022 18:41 Curso Online de Product Manager | Cursos PM3
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Qual é a sua forma? Guia do PM para o crescimento pessoal e da sua equipe
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Qual é a sua forma? Guia do PM para o crescimento

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pessoal e da sua equipe

Esse é um conteúdo recorte e de tradução livre do artigo “What’s Your Shape? A Product Manager’s Guide to Growing Yourself and Your
Team”, originalmente publicado nesse link pelo Ravi Mehta.
Há muito para os PMs dominarem. A maioria dos PMs se destaca em apenas algumas habilidades. Os melhores PMs alavancam seus pontos
fortes e formam equipes que preenchem suas lacunas. Conhecer sua forma é o primeiro passo.
Em How To Become a Peak Product Manager (EN),são apresentadas as 12 habilidades que os PMs devem aprender para construir produtos
valiosos para seus clientes e suas empresas. As 12 competências são organizadas em quatro áreas:
1. Execução do produto (a capacidade de construir produtos excepcionais);
2. Insights sobre o usuário (a capacidade de entender e atender às necessidades do cliente);
3. Estratégia do produto (a capacidade de impulsionar o impacto nos negócios por meio da inovação do produto);
4. Influenciando pessoas (a capacidade de reunir as pessoas em torno do trabalho da equipe).
Há muito para dominar. A maioria dos PMs se destacam apenas em algumas dessas competências. A diferença entre um PM médio e um
ótimo PM é a compreensão das lacunas e a capacidade de unir uma equipe que preenche essas lacunas.
Neste conteúdo, vamos discutir como você pode usar as 12 competências para identificar seus pontos fortes, reforçá-los e avaliar todas as
áreas que o impedem. Também discutiremos sobre como construir equipes que se encaixam como peças de um quebra-cabeça - tornando
a soma das partes maior do que o todo.
A receita para o crescimento

Em 2011, a McKinsey, a renomada empresa de estratégia, e a Egon Zehnder, uma das principais empresas de recrutamento de executivos do
mundo, iniciaram uma pesquisa exaustiva com mais de 5.000 pessoas. Eles queriam entender as diferenças entre as empresas de rápido
crescimento e o resto do grupo e como os líderes influenciam essas diferenças.
De forma consistente, os líderes das empresas de melhor desempenho eram medianos ou mesmo deficientes em muitas competências
importantes de liderança, por outro lado, as empresas médias se concentraram na construção de líderes completos.
A média das empresas estava seguindo a sabedoria convencional: as fraquezas o impedem - então, essas empresas gastaram tempo
identificando as fraquezas das pessoas e preenchendo as lacunas, mas eles estavam perdendo um fato essencial sobre a natureza humana.
Pessoas excepcionais têm talentos naturais e dão o melhor de si quando aproveitam esses talentos. Pense em algo em que você é ótimo.
Como você se sentiu na última vez em que demonstrou esse talento?
As empresas “fora da curva” reconheceram que pessoas excepcionais fazem seu melhor trabalho quando são incentivadas a usar e
desenvolver seus talentos naturais. Eles também reconheceram que pessoas talentosas têm fraquezas - muitas vezes a imagem refletida de
seus pontos fortes.
É estimulante para pessoas talentosas gastar tempo reforçando seus pontos fortes e desmotivante para elas lutarem para
melhorar suas fraquezas.
As empresas medianas gastam muito tempo identificando e tratando de áreas de fraqueza. O resultado? Líderes bem preparados que eram
consistentemente comuns.
Enquanto isso, as empresas “fora da curva” optaram por investir nos pontos fortes das pessoas e tolerar seus pontos fracos. A McKinsey
chama isso de “liderança spiky”. Líderes excepcionais se destacam em áreas críticas e se cercam de pessoas que atingem áreas
complementares.
Isso não quer dizer que as empresas devam tolerar a incompetência. A incompetência é subtrativa - ela arrasta uma equipe para baixo. Cada
pessoa deve trazer um nível básico de competência para a equipe, de modo que eles adicionem, e não subtraiam, da capacidade da equipe.
O conceito popular de “profissional em forma de T” oferece uma visão semelhante. Os melhores companheiros de equipe são bons em
muitas coisas, mas se destacam em áreas alinhadas com seu talento natural.
Os indivíduos devem se destacar, as equipes devem ser complementares

Hoje, o mercado de novos produtos é hipercompetitivo. Não há espaço para produtos medianos, os produtos que se destacam são
excepcionais. Produtos excepcionais, como empresas excepcionais, são construídos por pessoas que se destacam e que trabalham juntas
em equipes complementares.
As pessoas precisam “conhecer sua forma”, para que possam encaixar sua equipe como peças de um quebra-cabeça, sem uma abordagem
cuidadosa, as equipes podem ficar desequilibradas - e as equipes desequilibradas lançam produtos desequilibrados.
Conhecendo seu formato

Traçar sua forma é simples. Comece avaliando-se para cada uma das 12 competências em uma escala de “Precisa de melhorias”, “No
Caminho” e “Acima da média” (ou algo entre esses três níveis). Em seguida, marque na roda em qual nível você se encontra e observe a
forma final, ela pode ser parecida com esta para um PM orientado para execução/análise:
Construtores e Arquitetos de produtos
As competências podem ser organizadas em quatro grupos e cada um representa diferentes padrões em equipes de produto.
Os primeiros dois hemisférios - os hemisférios “ocidental” e “oriental” - contrastam Construtores de Produto e Arquitetos de Produto.
Semelhante à construção, grandes equipes de produto precisam tanto preparar os pregos (ou seja, construir) e esboçar os projetos (ou seja,
design).
Freqüentemente, as pessoas e as equipes têm uma tendência para um ou outro tipo de trabalho, mas ambos são essenciais para o sucesso.
Depois de traçar sua forma, verifique se ela está com peso excessivo no lado esquerdo ou direito da roda.
Se você tende para o lado do Construtor de Produtos, você gosta de fazer coisas e é bom nisso. Mas cuidado, essa é um postura crítica
porque você precisa descobrir como construir a coisa certa primeiro.
Se você tende para o lado do Arquiteto de Produto, você entende como projetar produtos que resolvem as dores para os clientes e a
empresa, mas pode não ter algumas das habilidades para dar vida a esses produtos.
“O sucesso requer visão e execução.”
Em seu artigo, “Why Tim Cook is Steve Ballmer and Why He Still Has His Job at Apple” (EN), Steve Blank descreve a distinção entre CEOs
Visionários e CEOs de Execução. Isso reflete a distinção entre Arquitetos de Produto e Construtores de Produto.
O sucesso requer visão e execução. No entanto, Steve Blank concluiu que a visão é cada vez mais vital, dadas as mudanças aceleradas e
impulsionadas pela tecnologia do século 21. Ele sugere que conselhos nomeiem CEOs Visionários em vez de CEOs de Execução.
Da mesma forma, as equipes de produto exigem Construtores e Arquitetos de Produto, mas as competências de Arquitetura de Produto são
de extrema importância no mundo de hoje. Se você é um Arquiteto de Produto, pode crescer investindo em seus pontos fortes e se
associando a Construtores de Produto fortes. Se você for um Construtor de Produtos, o caminho para o crescimento será diferente. Além de
se juntar a colegas de equipe que aumentam suas habilidades, você deve pessoalmente elevar o nível de suas capacidades de Visão do
Cliente e Estratégia de Produto.
PMs x Lideranças de produto
Os segundos dois hemisférios - os hemisférios “norte” e “sul” - contrastam PMs e líderes de produto. À medida que os PMs se tornam mais
seniores, eles mudam o foco do gerenciamento de produtos para a liderança de estratégias e de pessoas (pensando em apenas essa
ramificação da carreira em Y). Conforme essa mudança acontece, a importância de cada competência evolui.
Durante a jornada de PM ao Líder de Produto, os PMs trabalham no sentido horário em torno das competências, começando com a
Execução do Produto.
Os PMs precisam dominar a execução do produto no início de suas carreiras - lançar produtos é a base para o sucesso como gerente de
produtos. Nesse estágio, os PMs juniores precisam de tempo e espaço para aprender a executar, eles podem e devem contar com seus
gerentes para ajudá-los a definir o que construir.
À medida que os PMs progridem em suas carreiras, eles devem assumir um papel mais ativo na arquitetura do produto. É aqui que as
habilidades do “Insights sobre o usuário” entram em jogo - inicialmente à nível de funcionalidades. PMs fortes e PMs seniores são capazes
de definir, construir e avaliar funcionalidades de sucesso.
Em seguida, os PMs devem aprender a pensar para além de features individuais e começar a pensar sobre como os elas se conectam umas
com as outras - como evoluem e se complementam na entrega de valor contribuindo para uma visão clara, atraente e coesa de produto e
como isso se conecta à estratégia da empresa. Este é o ponto em que os PMs, no nível de GPM e Diretor, começam a mudar de PMs para
Líderes de Produto.
“Gerentes de produto criam produtos. Líderes de produto constroem produtos, pessoas e empresas.”
À medida que os Líderes de Produto se tornam mais seniores, eles trabalham cada vez mais por meio das pessoas. Pode haver dezenas ou
mesmo centenas de pessoas mobilizadas para transformar a visão de um Líder de Produto em realidade. Esses líderes seniores devem
dominar a arte de influenciar pessoas em toda a organização.
Grandes líderes de produto criam equipes fortes, mas esse é apenas um componente da liderança de produto. Eles devem gerenciar para
cima e para baixo, devem atuar como o tecido conectivo que une as pessoas em toda a empresa para atingir os objetivos do produto e
devem trabalhar de forma eficaz com os executivos para atingir a estratégia da empresa.
Ao longo dessa jornada de PM à Líder de Produto, a competência que permanece igualmente importante em todos os níveis é a “ownership
do resultado de negócios”, não importa seu nível, os melhores PMs se concentram em gerar impacto nos negócios, não apenas em lançar
novas funcionalidades.
Podemos ver como os PMs evoluem de APM para CPO, destacando a importância relativa de cada competência por nível:
Arquétipos de gerente de produto

A forma de cada pessoa é diferente, mas existem alguns padrões. Vamos dar uma olhada em quatro arquétipos comuns, eles podem se
parecer com pessoas que você conhece ou como você se vê. Os pontos fortes e fracos de cada arquétipo foram exagerados para ilustrar as
oportunidades de crescimento e discutir como eles se encaixam em uma equipe de desenvolvimento de produto.
OAlgumas
Gerente de Projeto
empresas e novos Gerentes de Projeto confundem gerenciamento de projetos com gerenciamento de produtos. Um bom "gerente
de projeto" é ótimo em execução, mas ainda não domina a arte de criar produtos que as pessoas amam e que movem a agulha para sua
empresa.
As empresas precisam traçar uma linha clara entre gerenciamento de projetos e gerenciamento de produtos. Do contrário, as empresas
correm o risco de fomentar equipes que sabem como construir, mas não conseguem descobrir o que construir.
Os gerentes de projeto devem trabalhar nas habilidades de Visão do Cliente e Estratégia de Produto para crescer como gerentes de produto.
As empresas devem resistir à promoção de PMs que ainda não começaram a desenvolver essas habilidades - mesmo quando têm um forte
histórico de lançamentos de features.
O Gerente de Pessoas
A liderança é um elemento crítico do gerenciamento de produtos. Grandes gerentes de pessoas reúnem equipes, partes interessadas e
líderes seniores. Eles criam a energia necessária para transformar as aspirações do produto em resultados.
Ótimos gerentes de pessoal são raros, por isso eles são valorizados dentro de uma organização. No entanto, é importante reconhecer que
os Líderes de Produto devem construir pessoas e produtos. Consequentemente, os gerentes de pessoas naturalmente talentosos devem se
concentrar no desenvolvimento de habilidades de Visão do Cliente e Estratégia de Produto. Isso lhes dará as ferramentas não apenas para
liderar, mas também para entender o destino certo.
O Growth Hacker
Os PMs dedicados à growth combinam velocidade, visão analítica e desenvolvimento de produtos orientados a experimentação para
fornecer ganhos mensuráveis n as métricas de negócios. Eles impulsionam o crescimento em cada estágio do ciclo de vida do produto:
aquisição, ativação, engajamento, retenção e monetização.
Growth tornou-se um ponto crítico do gerenciamento de produtos e toda empresa de tecnologia deve promover uma equipe forte de
crescimento. Dito isso, as empresas devem ter cuidado para não confundir a otimização do crescimento com a inovação do produto. Se o
fizerem, correm o risco de serem ultrapassados por concorrentes mais inovadores.
Por exemplo, o Facebook tem uma das maiores equipes de growth na indústria de tecnologia, e essa equipe tem sido fundamental para
aumentar o alcance do Facebook para 2 bilhões de pessoas. No entanto, o Facebook se reinventou muitas vezes: a transição dos perfis para
o feed, a transição do desktop para o mobile e, com a transição para as stories.
As empresas precisam investir tanto em growth quanto em inovação, mas os PMs individuais podem escolher seu caminho. Um PM centrado
em growth pode reforçar suas habilidades desenvolvendo ainda mais pontos fortes como Fluência em Dados e Ownership de Resultados de
Negócios ou evoluir focando em habilidades como Voz do Cliente e Visão do Produto e Roadmap.
O Inovador
Os inovadores de produto se destacam pensando nos próximos passos. Eles entendem intuitivamente o que os clientes desejam e podem
traduzir esse entendimento em uma visão atraente para o produto.
PMs inovadores são uma força vital dentro de sua organização - eles encorajam as empresas a pensar de forma disruptiva, em vez de
incremental. Isso é crucial para a sobrevivência das empresas de tecnologia em rápida evolução.
No entanto, os PMs inovadores muitas vezes sofrem de uma fraqueza que é uma imagem espelhada de sua força - eles podem ter
dificuldade em dividir suas grandes ideias em peças iterativas e mensuráveis. Mas as empresas precisam agir rapidamente e validar suas
apostas inovadoras, caso contrário, correm o risco de investir demais no caminho errado.
As empresas podem conseguir isso de duas maneiras: combinando PMs inovadores com colegas de equipe orientados para a execução e
orientados por dados ou incentivando os indivíduos a melhorar sua entrega de produto e fluência com dados. De qualquer forma, as
empresas aumentarão sua taxa de sucesso se contrabalançarem a intuição com resultados empíricos e pensamento analítico.
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