Business Agility e Gestão

de Produtos
Prof. Antônio Muniz
2022
SUMÁRIO
Capítulo 1. Quais as atribuições do PM? .............................................................. 4

Capítulo 2. Relação da estratégia com atividades do PM .................................. 10

Capítulo 3. Relação do Business Agility com as atividades do PM ..................... 14

Capítulo 4. Habilidades para um excelente PM ................................................. 19

Referências .............................................................................................................. 23

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Capítulo 1. Quais as atribuições do PM?
Conforme definido no livro Jornada Ágil do Produto, o gerenciamento de
produto é uma disciplina que existe desde a década de 30, e que tem como principal
objetivo atender o produto em todo o seu ciclo de vida, que vai da sua concepção,
crescimento, chegando ao seu tão almejado amadurecimento e até a fase da qual
percebe-se que ele não deva mais existir.

O Gerente de Produto tem um papel fundamental no mundo acelerado e

complexo em que vivemos, pois esse profissional viabiliza uma visão mais abrangente
dos resultados, considerando a experiência do cliente.

O PM é o grande orquestrador para que todos tenham clareza da sua

participação na entrega de valor aos clientes. Observe abaixo um resumo de suas
atribuições básicas.

O Product Manager costuma atuar em um papel mais estratégico do que

tático, isto é, está mais envolvido na descoberta de um novo produto do que na
entrega propriamente dita. É geralmente ele que apresenta as necessidades para o
CEO da empresa – ou Comitê – e argumenta, com dados e fatos obtidos através de

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pesquisas e análises, que a empresa deveria investir no desenvolvimento, evolução ou
desativação de um produto.

Geralmente encontramos o papel de um Product Manager em grandes

organizações ou em empresas que possuem produtos mais complexos e maduros, por
ser importante a adoção de uma figura que se dedique a deixar esse produto
necessário para o mercado consumidor por mais tempo possível e,
consequentemente, manter a empresa dentro desse ambiente corporativo
extremamente competitivo.

No livro Liderança de Produtos Digitais, Joaquim Torres destaca a evolução na

carreira de produto, conforme ilustrado a seguir:

A demanda por profissionais de produto está aumentando, pois esse novo

perfil colabora diretamente para a transição da estrutura tradicional. Observe, na
tabela abaixo, a comparação da realidade tradicional com a gestão de produtos,
conforme descrevemos no livro Jornada Ágil do Produto.

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 Gestão tradicional Jornada Ágil de Produto

Executivos têm que ter todas as respostas Times orientados a dados de clientes reais

Todos empurram o cliente para o SAC Times devem correr atrás do cliente

Comentário do cliente fica na empresa Comentário do cliente vai para a rede social

Clientes conformados com demora Clientes exigem experiência única

Planos detalhados para lançamento MVP e Experimentação

Cada departamento no seu quadrado Squads, Fluxo de valor, DevOps

Departamentos com pessoas iguais Diversidade enriquece soluções

Profissional especialista ou generalista Profissional especialista e generalista

Cargo é suficiente para comandar pessoas Times exigem líder inspirador

Qualidade no final do desenvolvimento Qualidade durante desenvolvimento

O modelo tradicional prejudica a visão do todo, porque as pessoas, em geral,

priorizam as atividades dos seus departamentos e atividades demandadas pelos seus
chefes diretos, que têm grande poder sobre suas carreiras.

Além disso, observe, na figura a seguir, que a estrutura comando e controle

tem como herança a ideia de que somente as pessoas com maior cargo têm condições
de gerar as melhores ideias.

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 Figura 1 − Estrutura comando e controle

Fonte: Jornada Ágil do Produto

A visão funcional representa a estrutura clássica hierarquizada de comando e

controle que ainda é usada por muitas empresas e teve sua utilidade no século
passado, quando havia um mercado estável com fabricação de produtos em massa e
forte necessidade de padronização. Nessa época, os clientes não tinham muita escolha
e os produtos mantinham sucesso durante vários anos no mercado, sem os fabricantes
se preocuparem muito com evolução ou melhorias.

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 Figura 2 − Ciclo clássico de projetos

Fonte: Jornada DevOps

Klaus Schwab considera, no livro A Quarta Revolução Industrial, que estamos

vivenciando uma revolução diferente de tudo o que a humanidade já experimentou,
pois não há precedente para as mudanças que estão ocorrendo em relação à
velocidade, à amplitude e à profundidade. Diferentemente de outras épocas em que
havia relativa estabilidade no mercado, temos atualmente um mundo totalmente
volátil, incerto, complexo e ambíguo (VUCA).

Desta forma, precisamos de uma nova abordagem para a estrutura das

organizações, e abordaremos, no próximo capítulo, como os métodos ágeis colaboram
com a cultura de produto.

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Capítulo 2. Relação da estratégia com atividades do PM
A estratégia tradicional das organizações priorizava a criação do
planejamento detalhado das ações e não se tornava tão arriscado em um mundo mais
previsível, conforme destacado na figura a seguir do livro Jornada Ágil do Produto.

O gerente de produto participa ativamente do planejamento estratégico

quando adapta suas entregas de acordo com a necessidade de mercado. Observe
como o ciclo com a visão ponta a ponta facilita o aprendizado contínuo e a
experimentação.

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 Figura 3 − Ciclo do produto ponta a ponta

Fonte: Jornada DevOps

Na cultura de produto, os times têm autonomia para construir as soluções

de forma auto-organizada, e não cabe mais a figura do chefe no comando e controle.

Conforme ilustrado na figura a seguir, o exemplo mais conhecido desse novo

modelo foi popularizado pelo Spotify, com o nome de Squad.

Figura 4 − Ciclo do produto ponta a ponta

Fonte: Jornada DevOps

Existem várias ferramentas e frameworks que contribuem para o sucesso do

product owner. Conforme apresentado na figura a seguir:

Figura 5 − Ferramentas e frameworks

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 Fonte: Jornada DevOps

A ligação da estratégia com a cultura do produto pode ser potencializada

com o OKR, conforme ilustrado na figura abaixo do livro Jornada Business Agility:

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Capítulo 3. Relação do Business Agility com as atividades do PM
O movimento Business Agility pode ser considerado a Terceira Onda da
agilidade e tem forte ligação com a cultura de produto, conforme destacado nas duas
figuras a seguir do livro Jornada Business Agility:

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 O modelo “Business Agility”, como é chamado pelo Business Agility Institute,
fundado por Evan Leybourn, em 2014, foi criado sob a crença de que a nova geração
de organizações já chegou.

Figura 6 − Business Agility Model

Fonte: Adaptada do Business Agility Institute. (Disponível neste link).

O Instituto tem como objetivo apoiar organizações em suas jornadas de

transformação, já que a constante mudança e a necessidade de adaptação contínua
são a norma. O modelo criado – apelidado por Leybourn de “Don’t forget model”
(modelo “não esquecer”) – é composto de 4 dimensões e 13 domínios centrados no
cliente. “Don’t forget model” é um apelido que busca reforçar a mensagem da
importância de não esquecer nenhum dos domínios do modelo em uma jornada de
transformação, além da atuação harmônica e equilibrada entre eles.

Assim como o gerente de produto, a agilidade nos negócios também coloca

o cliente no centro das decisões e da aprendizagem contínua.

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 Na cultura em que o cliente está no centro, o gerente de produto deve
trabalhar com seu time para descobrir, continuamente, a real necessidade por trás dos
problemas enfrentados pelos clientes.

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 A cultura de produto tem uma forte ligação, também, com tecnologia,
conforme destacado a seguir nos quatro pilares definidos no livro Jornada Business
Agility:

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Capítulo 4. Habilidades para um excelente PM
O gerente de produto precisa balancear habilidades técnicas e
comportamentais, conforme a figura abaixo:

As habilidades humanas (soft skills) tornam-se cada vez mais importantes

para empresas inovadoras. Observe, na tabela abaixo, que a liderança é fundamental
para o gerente de produto, independentemente se tem ou não o cargo formal:

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 Considerando o perfil de excelentes gerentes de produto, Marty Cagan
compartilha o que aprendeu sobre a profunda diferença entre como as melhores
empresas de produtos criam produtos de tecnologia e todo o resto. Observe a tabela
a seguir do livro Inspirado:

Excelentes times de produto Times de produto ruins

Boas equipes obtêm inspiração e ideias de Equipes ruins reúnem requisitos de vendas
produtos a partir de suas visões e objetivos, e clientes.
observando a luta dos clientes, analisando
os dados que os clientes geram ao usar seus
produtos e buscando, constantemente,
aplicar novas tecnologias para resolver
problemas reais.

As boas equipes têm uma visão atraente do Equipes ruins são mercenárias.
produto que buscam com uma paixão de um
missionário.

Boas equipes entendem quem são seus Equipes ruins reúnem requisitos das partes
principais stakeholders, compreendem as interessadas.
restrições em que operam e se
comprometem a inventar soluções que
funcionem não apenas para usuários e
clientes, mas também dentro das restrições
dos negócios.

Boas equipes são hábeis nas várias técnicas Equipes ruins realizam reuniões para gerar
para experimentarem, rapidamente, ideias roteiros priorizados.
de produtos para a determinação de quais
são realmente dignas de construção.

Boas equipes adoram ter discussões de Equipes ruins se ofendem quando alguém
brainstorming com líderes inteligentes de de fora da equipe ousa sugerir que façam
toda a empresa. algo.

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As boas equipes têm produto, design e
engenharia lado a lado e abraçam a troca
entre a funcionalidade, a experiência do
usuário e a melhor tecnologia.
As equipes ruins se sentam em seus
respectivos silos e solicitam que outras
pessoas solicitem seus serviços sob a forma
de documentos e agendamento de
reuniões.

As boas equipes estão constantemente Equipes ruins ainda estão aguardando

tentando novas ideias para inovar, mas de permissão para executarem um teste.
maneira a proteger a receita e a marca.

Boas equipes insistem que possuem os As equipes ruins nem sabem o que são
conjuntos de habilidades de sua equipe, designers de produto.
como um forte design de produto,
necessário para a criação de produtos
vencedores.

Boas equipes garantem que seus Equipes ruins mostram os protótipos para
engenheiros tenham tempo para os engenheiros durante a sprint planning,
experimentar os protótipos nas descobertas para que possam estimar.
todos os dias, para que eles possam, assim,
contribuírem com seus pensamentos sobre
como melhorar o produto.

Boas equipes se envolvem diretamente com As equipes ruins pensam que são o cliente.
usuários finais e clientes toda semana, para
entendê-los melhor e ver a resposta do
cliente às suas ideias mais recentes.

Boas equipes sabem que muitas de suas
ideias favoritas não terminam de funcionar
para os clientes, assim como as que
poderiam precisar de várias iterações para
chegarem ao ponto em que fornecem o
resultado desejado.
As equipes ruins apenas criam o que está no
roteiro e ficam satisfeitas com o
cumprimento das datas e a garantia da
qualidade.

Boas equipes entendem a necessidade de Equipes ruins reclamam que são lentas,
velocidade e a rapidez com que a iteração é porque seus colegas não estão trabalhando
a chave para a Inovação. Entendem, o suficiente.
também, que essa velocidade vem das
técnicas corretas, e não do trabalho forçado.

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As boas equipes assumem compromissos de Equipes ruins reclamam de serem empresas
alta integridade após avaliarem a solicitação orientadas para vendas.
e garantirem que tenham uma solução
viável que funcionará para o cliente e para
os negócios.

Boas equipes instrumentam seu trabalho As equipes ruins consideram a análise e os

para que possam entender imediatamente relatórios um bom exemplo.
como seu produto está sendo usado e,
assim, fazer ajustes com base nos dados.

Boas equipes integram e lançam As equipes ruins testam, manualmente, no

continuamente, sabendo que um fluxo final de uma dolorosa fase de integração, e
constante de lançamentos menores fornece liberam tudo de uma vez.
uma solução muito mais estável para seus
clientes.

Boas equipes obcecam com seus clientes de Equipes ruins ficam obcecadas com seus
referência. concorrentes.

Boas equipes comemoram quando atingem Equipes ruins comemoram quando

um impacto significativo nos resultados dos finalmente lançam algo.
negócios.

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 Referências
CAGAN, Marty. Inspirado. 2. ed. Rio de Janeiro: Alta Books, 2020.

MUNIZ, Antonio; IRIGOYEN, Analia; CORRÊA, Daiany; TARGINO, Rafael. Jornada Ágil do
Produto. Rio de Janeiro: Brasport, 2020.

MUNIZ, Antonio; KRIEGER, Carla; COLARES, Rodolfo; DIENSTMANN, Julieta S.; FEITOSA,
Tatiana. Jornada Business Agility. Rio de Janeiro: Brasport, 2021.

MUNIZ, Antonio; SANTOS, Rodrigo; IRIGOYEN, Analia; MOUTINHO, Rodrigo. Jornada DevOps.
Rio de Janeiro: Brasport, 2019.

SCHWAB, Klaus. A Quarta Revolução Industrial. São Paulo: Edipro, 2018.

TORRES, Joaquim. Liderança de produtos digitais: A ciência e a arte da gestão de times de

produto. [S . l.]: Casa do Código, 2020.

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