Universidade Federal Fluminense

Escola de Engenharia Industrial e Metalúrgica de Volta Redonda

EEIMVR
1. Introdução
A fábrica de geladeiras "Frost Free" é uma empresa de grande porte do setor de fabricação de
geladeiras na indústria linha branca de eletrodoméstico. Seu produto básico são geladeiras e
freezer que são usados por vários segmentos da sociedade brasileira. A empresa é uma das
maiores no Brasil, sendo uma das líderes do mercado.
A "Frost Free" traçou como meta para os próximos cinco anos tornar-se a principal empresa
de fabricação de geladeiras e freezers para a indústria de linha branca de eletrodoméstico do
Brasil, com uma participação de, no mínimo, 29% do mercado e ter um lucro líquido sobre o
faturamento de, no mínimo, 18%.
No entanto, em 20/12/22 a diretoria da empresa "Frost Free" se reuniu para tratar de detalhes
sobre as ações a serem tomadas para o ano de 2021, referentes à sua situação no mercado e
seus problemas de produção. Os diretores da empresa relataram diversas situações que
fizeram com que a “Frost Free” não atingisse as metas estipuladas e não conseguisse manter
sua parcela de mercado.
Com o fim da reunião que foi muito tensa ficou acertada uma série de ações a serem tomadas,
varrendo toda a cadeia de valor da empresa. Vários programas foram propostos com o intuito
de modernizar a empresa sob o ponto de vista tecnológico e mercadológico.
Nesta situação encontra-se a empresa "Material Certo", que foi incorporada e está sendo
administrada por uma equipe pertencente a "Frost Free". A equipe é chefiada pelo Engenheiro
de Produção Pietro Sampaio. Ele assumiu o comando da "Material Certo" em março de 2022,
montou uma equipe de trabalho com a qual passou seis meses, e antes de tomar qualquer
decisão para tornar a "Material Certo" uma empresa novamente rentável, ele resolveu
inicialmente conhecer profundamente toda empresa e o seu processo produtivo em detalhes.
O presente trabalho consiste em analisar e identificar os possíveis fatores que possam estar
influenciando nos resultados da empresa.

2. Metodologia de Análise e Solução de Problema (MASP)

2.1. Identificação do Problema

I. Fluxograma do processo produtivo

A área de produção é a responsável pela parte operacional da "Material Certo". Sua função
dentro da empresa é receber os pedidos que chegam, catalogá-los conforme padrão existente,
fabricar, conforme especificação característica, acondicioná-los conforme seu tipo e guardá-
los até o momento certo do envio para o cliente destinatário. Os setores trabalham em
conjunto a fim de garantir que os clientes sejam atendidos dentro dos prazos estabelecidos,
que não haja erros nas entregas e que as encomendas cheguem sem nenhum dano.
A fim de facilitar a visualização e entendimento do processo como um todo, foi realizado um
fluxograma, desde o setor de vendas até o setor de contrato.
 Figura 1:Fluxograma do processo produtivo
O setor de vendas é o responsável por receber os pedidos, que posteriormente são cadastrados
por quantidade, cliente, características técnicas relevantes e prazo de entrega. O setor de
engenharia recebe diariamente do setor de vendas uma lista de ordens de serviço onde consta
as informações cadastradas. Após o recebimento da lista, preparam um estudo laboratorial das
características técnicas dos produtos solicitados a fim de especificar as características
físico/químicas da chapa de plástico, acompanham também a produção a fim de controlar se
as características do material estão sendo respeitadas, atestando, ao final de cada etapa, se a
chapa de plástico está ou não de acordo com a especificação, e indicar o que deve ser feito
para cada diagnóstico realizado.
Além disso, temos o setor de produção e, em seguida, o setor de despacho. O setor
responsável pela produção recebe da engenharia uma lista de especificação de produção
constando como informação: quantidade, especificação detalhada, quantidade de consumo dos
recursos envolvidos, desenhos detalhados e prazo de execução. Cadastram os pedidos de
acordo com a classificação em que se enquadram, obedecendo os padrões pré-estabelecidos,
verificam se a quantidade dos estoques de matéria-prima está correta e preparam o programa
de trabalho em função das prioridades já estabelecidas. Em função do programa de trabalho,
calibram todos os equipamentos de acordo com as características específicas das peças a
serem produzidas. Em seguida, já com o plano de moldagem preparado, iniciam a moldagem
das matérias-primas nas máquinas "vacum forming" características, com o acompanhamento
da reação dos componentes para se certificar que as características solicitadas serão atingidas,
e após a moldagem, é concedido o acabamento final e enviado ao setor de controle de
qualidade para certificar que as características estão dentro do solicitado pela “Frost Free”.
Logo após o setor de produção, temos o setor responsável pelo despacho dos produtos. Este
setor, após cada lote de peças ser processado e atestado como bom, separa as peças em partes
modulares e inicia o acondicionamento das mesmas. Transferem e guardam os lotes já
acondicionados para o almoxarifado central do setor de despacho, tendo o cuidado de separar
por grupo de entrega e não danificando-as em função da estocagem mal feita. A seleção dos
lotes de pedidos é em função de três fatores, sendo eles: O prazo definido pelo cliente; a
distância a percorrer e o valor e quantidade dos lotes. Análogo a isso, montam a folha de
tráfego, que é o procedimento operacional que o motorista e seus ajudantes terão que cumprir
durante o dia, abastecem os veículos e verificam se os veículos estão em bom funcionamento.
Dessa forma, o setor libera as folhas de tráfego para os motoristas para que estes iniciem seus
trabalhos. Caso as encomendas sejam entregues e aceitas, os destinatários assinam a folha de
autorização de fatura. Esta folha é enviada ao setor de contratos para processar a fatura e a
cobrança do serviço. Por outro lado, caso a encomenda seja entregue e não seja aceita pelo
destinatário, o mesmo deve preencher o documento de não recebimento (DNR) e enviar para
o despacho para processamento e reenvio para o destinatário seguindo os mesmos passos
anteriores.
Como último setor da empresa, tem-se o setor de contrato. Este é responsável por
confeccionar a fatura a ser cobrada do cliente destinatário, conforme especificado.

II. Histórico da situação problema através de gráficos a partir dos dados obtidos:

Através dos gráficos abaixo podemos entender de forma muito detalhada o histórico da
empresa nos últimos 06 anos (2017 a 2022). Podemos visualizar a quantidade de produtos
produzidos, produtos rejeitados, picos de produtos rejeitados em relação a um ano e também
seus impactos financeiros ao decorrer desse período. Segue abaixo todas as analises
levantadas:

Figura 2: Relação de quantidade de produtos produzidos X rejeitados

Figura 3: Histórico de produtos rejeitados

 Figura 4: Histórico de produtos produzidos

Figura 5: Quantidade mensal de produtos rejeitados

Figura 6: Relação do custo da produção do produto X retrabalho

Figura 7: Receita global

 Figura 8: Saldo Anual

III. Resultados do desempenho e meta desejável de perdas a ser alcançada:

Tabela 1: Análise anual produção X rejeição

Através da análise dos dados e gráficos apresentados, percebe-se que a maior quantidade de
produtos produzidos foi no ano de 2018. Em março deste ano a quantidade foi de 36.397
produtos, a maior marca registrada nos dados obtidos. Já em relação aos dados de produtos
rejeitados, a maior marca foi de 50% em relação à produção e foi registrada em fevereiro de
2022.
Fazendo a análise anual, 2017 obteve o menor índice de peças rejeitadas, com apenas 2%, em
seguida o ano de 2018, com apenas 3%. Por outro lado, o ano de 2022 foi o ano com o pior
desempenho, dos 243.520 produtos, 38% foram rejeitados.
A partir das análises, é possível checar que o alto percentual de rejeição não está diretamente
ligado com a alta produção dos produtos, visto que 2018 foi o ano em que mais houve
produção e, ainda assim, apresentou o segundo melhor desempenho anual.
A meta de 3% foi calculada baseada na média da porcentagem de produtos rejeitados em 2017
e 2018.
Além disso, observa-se que a partir de 2019, o aumento do percentual de peças rejeitadas
subiu drasticamente, comparado aos anos anteriores. Segundo os dados obtidos, o total
rejeitado no ano de 2019 houve um aumento de aproximadamente doze vezes em vista ao que
foi apresentado no ano de 2018.
Ao final das análises, pode-se constatar que, para que a empresa volte a atingir a meta dos 3%
de produtos rejeitados, é preciso que a mesma realize uma análise robusta do que pode ter
ocasionado esse aumento no índice de rejeição das peças.

IV. Principais efeitos dos possíveis problemas responsáveis pelos resultados

indesejáveis da empresa
A partir da ferramenta Brainstorming e das análises obtidas através dos gráficos, constatou-se
que os principais possíveis problemas responsáveis pelos resultados indesejáveis da empresa
estão gerando alguns principais efeitos impactantes, apresentados na tabela abaixo.

Tabela 2: Mapeamentos dos Efeitos dos problemas do Processo

Mapeamento dos Efeitos dos Problemas do Processo

Iten
s Descrição dos Efeitos Evidências
1 Aumento da rejeição das peças a partir de 2019 Figura 2
2 Maior percentual de rejeição de peças grandes Figura 4
3 Aumento no custo geral da empresa com retrabalhos Figura 5
4 Queda na receita global Figura 6
5 Saldo anual negativo a partir de 2019 Figura 7

A tabela nos mostra cinco dos principais efeitos que os problemas causam atualmente na
empresa. Dentre eles, tem-se o aumento da rejeição das peças a partir de 2019 (figura 2), que
saltou de um percentual de 4% no final de 2018 para 34% no início de 2019.
Além disso, nota-se que a rejeição de peças grandes foi significativamente maior, comparado
ao percentual da rejeição de peças pequenas (figura 4).
Em relação aos indicadores financeiros da empresa, houve um aumento no custo geral com
retrabalhos, o qual está ligado diretamente com o aumento das rejeições das peças da empresa
(figura 5).
O gráfico representado na figura 6, evidencia-se uma queda demasiada na receita global. Em
2018, a empresa obteve uma receita anual de aproximadamente R$ 2,5 milhões, enquanto, em
2019, caiu para R$ 1,5 milhões, representando uma queda de quase 50% da receita anual
atingida em 2018.
Por fim, o saldo anual da empresa também houve uma piora a partir de 2019. De uma média
de R$ 845 mil em 2017 e 2018, o saldo ultrapassou uma média de R$ 200 mil negativo nos
quatro anos seguintes, de 2019 a 2022. Esses dados apontam um grande prejuízo no resultado
da empresa.
 2.2. Observação do Problema
Durante a reunião realizada para relatar a situação do problema, foi descrito que havia uma
grande discrepância entre as experiências das equipes de trabalho e que no contrato dos
fornecedores também havia algumas divergências. A partir disso, se fez necessário uma coleta
de dados detalhada sobre inúmeras variáveis que podem estar gerando impacto nos resultados
da empresa.

I. Coleta de dados
A coleta de dados teve como objetivo investigar se algum desses fatores estavam relacionados
com o problema.
As variáveis, na maioria das vezes, estão interligadas e todas podem influenciar diretamente
nos resultados da empresa. Dentre as variáveis definidas para a coleta de dados, pode-se
destacar, as equipes, os fornecedores, as etapas do processo, tamanho da peça, período, tempo
e quantidade produzida, como as principais. Essas variáveis apresentam um maior potencial
de impacto nos resultados que a empresa tem apresentado.
As variáveis nos mostram que, ao reduzir a quantidade de peças rejeitadas, haverá também
uma diminuição no número de retrabalhos e, consequentemente, nos custos da empresa. Desse
modo, o saldo e a receita seriam impactados positivamente.
A coleta de dados foi realizada dentro de uma semana e foram utilizadas algumas ferramentas
gerenciais para análise de cada variável. As ferramentas gerenciais auxiliam na tomada de
decisão da empresa.

II. Características do problema através da coleta de dados

Através da coleta de dados, foi possível identificar algumas características do problema, bem
como as possíveis correlações entre as variáveis. As ferramentas gerenciais foram de extrema
importância para a análise. Utilizou-se a estratificação de dados para elaboração dos gráficos
abaixo.
 Figura 9:Peças rejeitadas por fornecedor

Entre os fornecedores da empresa, pode-se constatar que não há uma discrepância nos
números de peças rejeitadas para determinado fornecedor. Tanto para as peças grandes quanto
pequenas, o fornecedor C se destaca em relação aos demais, no entanto, esta não seria uma
causa plausível para o justificar o aumento no número de peças rejeitadas, uma vez que o
fornecedor C só fornece matéria-prima há um ano e o elevado índice de peças rejeitadas deu
início em 2019.

Figura 10:Peças rejeitadas por etapa de processo

Ao analisar o gráfico acima, percebe-se que, tanto as peças grandes quanto pequenas,
possuem um principal defeito: moldagem fraca, que representa quase 30% do número total de
peças rejeitadas.
Tabela 3: Folha de verificação 1
 Tabela 4: Folha de verificação 2

A ferramenta gerencial “Folha de verificação” contribuiu para a análise das peças rejeitadas,
por equipe. Ao observar as tabelas, nota-se que a equipe 2 do turno diurno possui maior
parcela no número das peças rejeitadas, tanto para as pequenas quanto as grandes.

III. Fontes fundamentais que contribuem para o surgimento do problema

Pode-se destacar, portanto, que uma das principais possíveis fontes fundamentais que
contribuem para o surgimento se refere a etapa do processo de moldagem, onde estão
concentrados o maior número de rejeição das peças pequenas e grandes.
Além disso, tem-se como principal foco de ocorrência dos defeitos a equipe 2 do turno diurno,
conforme mostrado anteriormente. O maior índice de rejeição se concentra, especialmente, na
sexta-feira.

IV. Análise dos Problemas em função dos efeitos definidos

Tabela 5: Análise GUTFI dos problemas encontrados
GUTFI
Problemas G U T F I Produto (G.U.T.F.I)
Origem do material ofertado pelos fornecedores 5 5 5 3 4 1500
Esclarecimento dos direitos e deveres dos fornecedores 4 4 3 4 5 960
nos contratos
Mão de obra não qualificada 4 5 5 3 4 1200
Maquinário antigo 3 2 2 2 1 24

Problemas analisados através dos efeitos:

- Fornecedores: Origem do material ofertado pelos fornecedores, ou seja, matéria-prima
fornecida com qualidade ruim e com características fracas.
- Falta de esclarecimento dos direitos e deveres dos fornecedores em todos os contratos.
 - Equipe diurna 2: Mão de obra não qualificada, equipe com pessoas sem experiencia ou
treinamento adequado.
- Maquinário: Uma parte do processo é feita de forma mais antiga, necessitando de
modernização e mais automatização para o processo, trazendo em si mais qualidade e
confiabilidade agregada a peça produzida.
V. Matriz de Priorização dos Problemas em função dos efeitos definidos

Tabela 6: Análise de Priorização dos Problemas através da matriz GUTFI

Análise de Priorização – GUTFI
Problemas G U T F I Produto (G.U.T.F.I)
Origem do material ofertado pelos fornecedores 5 5 5 3 4 1500
Mão de obra não qualificada 4 5 5 3 4 1200
Esclarecimento dos direitos e deveres dos fornecedores 4 4 3 4 5 960
nos contratos
Maquinário antigo 3 2 2 2 1 24

De acordo com o que foi relato por Pietro Sampaio, os contratos dos três principais
fornecedores não são benéficos para a “Material Certo”, já que os direitos e deveres não são
esclarecidos, além de configurar uma relação contratual defasada (antiga) e obrigatoriedade
de pagamento de multa para rescisão do contrato. Como visto na tabela 6 acima, este
problema com a origem do material ofertado pelos fornecedores está afetando o desempenho
e competitividade da empresa, apresentando níveis máximos de gravidade, urgência e
tendência, alto investimento para resolução e demonstra pouca facilidade de resolução. Para
conseguirmos alcançar a meta de apenas 3% de peças rejeitadas, é necessário que os contratos
e origens do material oferecido pelos fornecedores seja reavaliado.

VI. Orçamento estimado para a realização das atividades de avaliação e solução do

problema

Para estimação do orçamento necessário para a resolução desse problema, foi-se analisado
três principais custos:
- O total por peça rejeitada:
Peças pequenas rejeitadas: R$ 380.850,11
Peças grandes rejeitadas: R$ 374.557,65
 - O valor da multa rescisória do contrato (40% do valor anual global médio contratado
nos últimos dois anos):
Setembro 2020 a agosto 2021: R$ 1.694.381,18
Setembro 2021 a setembro 2022: R$ 1.744.801,10
Valor anual global médio: R$ 1.719.591,14
40% = R$ 687.836,456

- Custo médio mensal da mão de obra para a produção:

R$ 4.929.623,22 divido pelos 69 meses analisados: R$ 71.443,81

Com esses cálculos e fazendo a análise sob a perspectiva do problema origem do material
ofertado pelos fornecedores, o orçamento mais confortável para tomar ações seria aquele em
que, caso necessário, efetuar-se-ia a rescisão do contrato atual para a elaboração de um novo
com cláusulas atualizadas e com direitos e deveres bem definidos, ou seja, um orçamento de
R$ 690.000,00.
Além disso, haverá um custo necessário para a compra de novos maquinários, a fim de
modernizar e automatizar o processo como um todo. Sendo assim, será desembolsado um
valor de aproximadamente R$ 200.000,00 para a aquisição dos novos equipamentos.
Portanto, caso seja necessário o rompimento do contrato com os fornecedores atuais, o
orçamento final totaliza em R$ 890.000,00.

VII. Cronograma para melhoria

Tabela 7: Cronograma planejado

Cronograma
Ação Início Fim
Estudo de Viabilidade Orçamentária 08/05/2023 08/06/2023
Análise sobre a origem dos materiais fornecidos por cada
08/05/2023 08/06/2023
fornecedor
Revisão dos contratos 08/06/2023 31/08/2023
Renegociação contratual 08/06/2023 31/08/2023
 2.3 Análise do problema

Após a coleta de dados, tornou-se necessário, portanto, descobrir as causas raízes do

problema. Para isso, foram utilizadas ferramentas para melhor entendimento e mais profundo:

I. Definição de causas influentes

Foi elaborado um diagrama 6Ms contendo componentes secundários e terciários, para que, no
tópico seguinte, seja possível desdobrar uma hipótese específica em mais componentes.

Tabela 8: Tabela das Hipóteses Centrais

Hipótese central Componentes secundários
Existência de dois tipos de
Método
produção (novo e antigo)
Existência de produção com
Máquina
máquinas atuais e antigas
Poucos indicadores relacionados
Medida
à produção e mão de obra
Meio ambiente Condições ruins para trabalho
Matéria prima fornecida com
Material
qualidade ruim
Diferentes níveis de experiência
Mão de obra
nas equipes
Componentes terciários
Falta de padronização do
processo produtivo
Dificuldade na especialização
dos colaboradores no
maquinário
Falha no acompanhamento por
parte da liderança
Falta de limpeza na área do
processo
Falha contratual com os
fornecedores
Falta de treinamentos por parte
da empresa

Método: o processo produzido é dividido em dois fluxos, um mais atualizado que possui
maquinário de última geração e outro com máquinas mais antigas. Como podemos ver na
tabela abaixo, a quantidade de peças rejeitadas pelo fluxo antigo é maior do que o novo.

Tabela 9: Quantidade de peças rejeitadas por tipo de fluxo de processo

Fluxo de Processo Peças grandes rejeitadas Peças pequenas rejeitadas Total
Novo 93652 106108 199760
Velho 98429 111521 209950

Material: o problema mais preocupante envolve, principalmente, o quesito da origem do

material ofertado pelos fornecedores que está afetando diretamente o desempenho da
produção da empresa.

Mão de obra: para cada tipo de fluxo existem duas equipes com diferentes níveis de
conhecimento: as equipes 1 diurno e 2 noturno possuem, em média, anos de experiência;
enquanto as equipes 2 do diurno e 1 do noturno foram contratadas há 1 ano. Nota-se, também,
que faz 4 anos que a empresa não fornece treinamento aos seus colaboradores.
Máquinas: a produção, como mencionado acima, possui dois fluxos de processos: 1 mais
moderno e com máquinas semiautomáticas com processo de trabalho organizado em células
de produção; e outro com máquinas antigas que receberam adaptação às novas imposições das
atuais técnicas de produção. Essa diferenciação entre as máquinas e organização dos fluxos
influencia no desempenho da produção.

Medida: através dos dados fornecidos, pode-se perceber que há poucos indicadores
relacionados à qualidade da matéria prima fornecida, bem como à qualidade da mão de obra,
envolvendo treinamentos, melhoria no plano de cargos e salário e desempenho da produção.

Meio ambiente: como existem diferentes fluxos para a produção e não há uma padronização
do processo, entende-se que o ambiente em que a atividade está sendo realizada não possui
uma organização adequada para a tal.

II. Tabela das Hipóteses Prováveis escolhendo uma específica

Neste tópico foi escolhida a hipótese de material, visto que o maior problema que a empresa
está enfrentando é a origem do material ofertado pelos fornecedores.
 Tabela 10: Tabela das hipóteses prováveis
1° nível 2° nível 3° nível
Falha na verificação da qualidade dos produtos
Matéria prima fornecida com
Aumento da rejeição de peças
qualidade ruim
Aumento do custo por retrabalho
Falta de manutenção das cláusulas contratuais
Contratos antigos e obsoletos Consequências devido à falta de clareza das partes
Material
para a época atual O valor contratual não corresponde mais às necessidades atuais
da empresa
Aumento das avarias das peças na produção 
 Moldagem fraca Aumento do custo de produção 
Diminuição do saldo da empresa devido ao retrabalho 
Falta de treinamentos para as equipes 
 Falta de qualificação Falha no acompanhamento por parte das lideranças 
Falha na seleção de profissionais competentes  
Equipes com diferentes níveis de conhecimento 
Mão de Equipes com diferentes  Falha na gestão do conhecimento para com outros colaboradores
obra preparos  Falha na distribuição dos colaboradores entre as equipes a fim de
torná-las complementares
Aumento dos acidentes de trabalho 
Problemas trabalhistas Aumento da rotatividade dos funcionários 
 Aumento do absenteísmo
Dificuldade na especialização dos colaboradores no maquinário 
Falta de padronização dos fluxos devido à diferença de
Existência de produção com
Máquina maquinário 
máquinas atuais e antigas 
Máquinas antigas que não apresentam mesmo desempenho que as
novas 
Dificuldade de controle de processo.
Dois fluxos de processos
Afeta produtividade dos funcionários.
diferentes
 Resultados diferentes no produto final.
Método
Falta de automatização em Controle de qualidade afetado.
cerca de 50% do fluxo do  Falta de confiabilidade nas peças produzidas.
processo.   Falta de assertividade nas atividades do processo.
Sem KPIs de controle Falta de controle do desempenho da equipe e produção.  
Medida relacionados à produção e Falta de parâmetros para tomadas de decisão.
preparo da mão de obra.  Falta de gestão da empresa.
Problemas de saúde dos colaboradores da empresa.
Condições ruins de iluminação
 Baixo rendimento da equipe.
e limpeza
 Problemas de visão da equipe.
 Acidentes de trabalho.
Meio  Desmotivação dos funcionários para obter-se um bom
Condições estruturais ruins
ambiente rendimento nas atividades.
 Desorganização no processo produtivo.
 Riscos ergonômicos.
Layout obsoleto  Perda de tempo na produção.
 Problemas de gestão de estoque.

III. Diagrama de Causa-e-Efeito

 Figura 11: Diagrama de causa e efeito

IV. Relação das três causas fundamentais para cada problema

Tabela 11: Três causas fundamentais para cada problema citado anteriormente
Problema Causa Fundamental
Aumento da rejeição de peças
Origem do material ofertado pelos
Aumento do custo por retrabalho
fornecedores
Falha na verificação da qualidade dos produtos
Falta de treinamentos para as equipes 

Mão de obra não qualificada Falha no acompanhamento por parte das lideranças 

Falha na seleção de profissionais competentes  

Falta de manutenção das cláusulas contratuais
Esclarecimento dos direitos e deveres Consequências devido à falta de clareza das partes
dos fornecedores nos contratos
O valor contratual não corresponde mais às necessidades atuais
da empresa
Dificuldade na especialização dos colaboradores no
maquinário 
Falta de padronização dos fluxos devido à diferença de
Maquinário antigo
maquinário 
Máquinas antigas que não apresentam mesmo desempenho que
as novas 

V. Teste de Consistência e Método dos “5 Por quês” nas três causas fundamentais
 1. Aumento da rejeição de peças:

Tabela 12: Aumento da rejeição de peças

Teste de Consistência
Pergunta: Existe evidência técnica de que é possível bloquear a Causa Fundamental?
Resposta  Sim.
Pergunta: O bloqueio geraria efeitos indesejáveis?
Resposta:  Não.
Método dos Por quês
1º:  Por que aumentou a rejeição de peças?
Resposta  Aconteceram falhas na produção.
2º:  Por que aconteceram falhas na produção?
Resposta  Porque a matéria prima estava com baixa qualidade.
3º:  Por que a matéria prima estava com baixa qualidade?
Resposta  Porque não está claro no contrato os direitos e deveres das partes.
4º:  Por que não está claro no contrato os deveres das partes?
Resposta  Porque o contrato está antigo e desatualizado.
5º:  Por que o contrato está desatualizado?
Resposta  Porque não houve renegociação.

2. Aumento do custo por retrabalho

Tabela 13: Aumento do custo por retrabalho

Teste de Consistência
Pergunta: Existe evidência técnica de que é possível bloquear a Causa Fundamental?
Resposta  Sim.
Pergunta: O bloqueio geraria efeitos indesejáveis?
Resposta:  Não.
Método dos Por quês
1º:  Por que houve aumento do custo por retrabalho?
Resposta  Porque o número de peças rejeitadas aumentou.
2º:  Por que o número de peças rejeitadas aumentou?
Resposta  Porque a matéria prima estava com baixa qualidade.
3º:  Por que a matéria prima estava com baixa qualidade?
Resposta  Porque não está claro no contrato os direitos e deveres das partes.
4º:  Por que não está claro no contrato os deveres das partes?
Resposta  Porque o contrato está antigo e desatualizado.
5º:  Por que o contrato está desatualizado?
Resposta  Porque não houve renegociação.

3. Falha na verificação da qualidade dos produtos

 Tabela 14: Falha na verificação da qualidade dos produtos
Teste de Consistência
Pergunta: Existe evidência técnica de que é possível bloquear a Causa Fundamental?
Resposta  Sim.
Pergunta: O bloqueio geraria efeitos indesejáveis?
Resposta:  Não.
Método dos Por quês
1º:  Por que houve falha na verificação da qualidade dos produtos?
 Porque não fez parte do processo no recebimento da matéria prima checar sua
Resposta qualidade
2º:  Por que não fez parte do processo?
Resposta  Porque não foi alinhado com o time essa necessidade
3º:  Por que não foi alinhado com o time essa necessidade?
Resposta  Porque não foi analisado indicadores que comprovassem essa necessidade.
4º:  Por que não foi analisado indicadores que comprovassem essa necessidade?
Resposta  Porque existiu uma falha no processo de análise dos indicadores.
5º:  Por que existiu uma falha no processo de análise dos indicadores?
Resposta  Porque a liderança não cobrou seus funcionários sobre essa análise.

2.4 Plano de Ação

Após a apresentação das possíveis causas que podem estar ocasionando o problema, foi
desenvolvido três das principais ações que devem ser realizadas para corrigir a situação atual
da empresa.
Abaixo, foram classificadas as seguintes ações e seus respectivos objetivos.

Figura 12: Plano de ação

Após a descrição das ações, montou-se um plano de ação com informações mais detalhadas.
O plano de ação 5W2H1S é uma ferramenta gerencial que facilita a visualização e
entendimento das ideias propostas para a empresa.
 Figura 13: 5W2H1S

Vale ressaltar que as duas primeiras ações não possuem um custo definido, pois os
treinamentos serão ofertados pelos responsáveis por cada equipe e a revisão dos contratos
serão realizadas entre o setor de contrato da empresa e as partes interessadas.
O cumprimento das ações se faz necessário, visto que o maior objetivo da empresa é reduzir o
número de peças rejeitadas e, consequentemente, melhorar seus indicadores financeiros.