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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ


CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO EM
MARKETING

A VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA


“5S” EM UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS:
UM ESTUDO DE CASO NA DEYCON COMÉRCIO E
REPRESENTAÇÕES LTDA.

CLAUDIA VANUSA RODRIGUES DA FONSECA

São José
2004
CLAUDIA VANUSA RODRIGUES DA FONSECA

A VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA


“5S” EM UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS:
UM ESTUDO DE CASO NA DEYCON COMÉRCIO E
REPRESENTAÇÕES LTDA.

Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de


aplicação – apresentado como requisito para
obtenção do grau de Bacharel em
Administração na Universidade do Vale do
Itajaí – São José.

Orientador: Felipe de Faria Monaco.

São José
2004
CLAUDIA VANUSA RODRIGUES DA FONSECA

A VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA “5S” EM


UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS: UM ESTUDO DE CASO NA
DEYCON COMÉRCIO E REPRESENTAÇÕES LTDA.

Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma
final pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Marketing, da Universidade
do Vale do Itajaí, em 27 de Julho de 2004.
___________________________________
Professora Luciana Merlin Bervian.
Univali – CE São José
Coordenadora do Curso
Banca Examinadora:
_____________________________________
Prof: Felipe de Faria Monaco.
Univali – CE São José
Professor Orientador
___________________________________________
Professora Luciana Merlin Bervian.
Univali – CE São José.
Membro
___________________________________________
Professor Rogério Silva
Univali – CE São José
Membro
Agradeço a Deus que me deu forças nas horas difíceis;

Aos meus pais que me deram a vida;

Aos professores da UNIVALI, em especial a Coordenadora do Curso


de MKT Luciana Merlin Bervian, e a Coordenação de Estágio;

Ao professor orientador Felipe de Faria Monaco que com a sua


dedicação e grande conhecimento contribuiu para a conclusão deste
TCC;

Em especial ao meu marido Adilson Macedo, pois sem a sua


contribuição, este sonho não teria sido alcançado.
“A riqueza está na diversidade de idéias, diferentes individualidades
em busca de uma mesma solução para os problemas. É a troca de
percepções que nascem soluções”. GOMES (1994).
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO........................................................................................................1

1.1 Apresentação do Tema e Descrição do Problema de Pesquisa................................1

1.2 Objetivos..................................................................................................................2

1.2.1 Objetivo Geral.....................................................................................................2

1.2.2 Objetivos Específicos ..........................................................................................3

1.3 Justificativa..............................................................................................................3

1.4 Apresentação Geral do Trabalho..........................................................................5

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...........................................................................6

2.1 Introdução à Administração.....................................................................................6

2.2 História e Evolução das Teorias de Gestão da Qualidade......................................13

2.3 As Ferramentas da Qualidade................................................................................20

2.4 Os Elementos da Série Iso 9000............................................................................24

2.5 Programa de Qualidade 5s......................................................................................27

2.6 Como a Ferramenta “5s” Beneficia os Padrões Operacionais...............................31

2.7 Plano de Implantação do Programa “5s”................................................................33

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS........................................................................39

3.1 Caracterização Da Pesquisa..................................................................................39

3.2 Participantes da Pesquisa.......................................................................................40

3.3 Procedimento de Coleta de dados..........................................................................41

3.4 Tratamento e análise dos dados..............................................................................42

4. RESULTADOS DA PESQUISA............................................................................44

4.1 Caracterização da empresa.....................................................................................44

4.2 Apresentação e Análise dos resultados.................................................................46

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................75
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................78

ANEXO 1 – Questionário da pesquisa..........................................................................82

ANEXO 2 – Organograma da empresa Deycon Com. e Rep Ltda...............................87


LISTA DE QUADROS

Quadro 1- Fases do desenvolvimento da qualidade................................................................16

Quadro 2- Trilogia de Juran.....................................................................................................18

Quadro 3- Demonstração das 7 ferramentas 5s”.....................................................................22

Quadro 4- As 7 novas ferramentas da qualidade.....................................................................23

Quadro 5 – Termos correspondentes 5s – japonês – inglês – português.................................30

Quadro 6 - Os 4 sensos adicionais da ferramenta 5 s..............................................................31


LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Distribuição segundo Sexo.............................................................................46

Tabela 2 - Nível de escolaridade......................................................................................48

Tabela 3 - Área de atuação...............................................................................................49

Tabela 4 - Tempo de empresa..........................................................................................50

Tabela 5 - Experiência de trabalho em outra organização...............................................51

Tabela 6 - Empresa(s) onde trabalhou aplicavam a qualidade total”...............................52

Tabela 7 - Empresas onde trabalhou aplicavam a ferramenta 5s”...................................53

Tabela 8 - Performance em relação à concorrência.........................................................54

Tabela 9 - A gestão da qualidade ajuda a empresa a melhorar:.......................................55

Tabela 10 - A Gestão da Qualidade melhora a competitividade......................................56

Tabela 11- Resistência à implantação da 5s"...................................................................57

Tabela 12 - Importância da “5s” para o ambiente de trabalho.........................................58

Tabela 13 – A ferramenta "5s" é importante para...........................................................60

Tabela 14 - Concordância com a implantação do programa na Deycon.........................61

Tabela 15 - Participação na comissão de implantação.....................................................62

Tabela 16 - Origem do programa “5s”.............................................................................63

Tabela 17 - Significado da ferramenta "5s".....................................................................65

Tabela 18 - Setor mais importante da empresa................................................................66

Tabela 19 - As instalações são limpas e organizada........................................................67

Tabela 20 - A Deycon cuida da saúde e da higiene.........................................................69

Tabela 21 - Os funcionários guardam os materiais organizadamente.............................70

Tabela 22 - A Deycon educa sobre a seleção dos materiais descartados.........................71

Tabela 23 - Os colaboradores são disciplinados e responsáveis trabalho........................72

Tabela 24 - Os responsáveis orientam seus colaboradores.............................................73

Tabela 25 - A adoção do programa "5s" pode trazer que conseqüência..........................74


LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Distribuição segundo o Sexo..................................................................46

Gráfico 2 - Nível de escolaridade..............................................................................48

Gráfico 3 - Distribuição segundo a Área de atuação.................................................49

Gráfico 4 -Tempo de Empresa...................................................................................50

Gráfico 5 - Experiência em outra organização?.........................................................51

Gráfico 6 - Empresas(s) aplicavam ferramentas da qualidade total..........................52

Gráfico 7 - As empresas aplicavam a ferramenta “5s”.............................................53

Gráfico 8 - Performance e Concorrência...................................................................54

Gráfico 9 - A gestão da qualidade ajuda a empresa a melhorar:...............................56

Gráfico 10 - Adoção da qualidade e competitividade da organização.......................57

Gráfico 11 - Resistência à implantação da “5s"........................................................58

Gráfico 12 - Importância para o ambiente de trabalho?............................................59

Gráfico 13 - Para quem é importante a aplicação da 5s...........................................60

Gráfico14 - Concordância com a implantação do programa "5s".............................62

Gráfico15 - Participação na comissão de implantação..............................................63

Gráfico 16 - Origem do programa 5s".......................................................................65

Gráfico 17 - Significado da ferramenta "5s", significa.............................................66

Gráfico 18 – O setor mais importante.......................................................................67

Gráfico 19 – As instalações da Deycon são limpas e organizadas............................68

Gráfico 20 - A empresa cuida da saúde e da higiene ..............................................69

Gráfico 21 – Os colaboradores guardam os materiais organizadamente...................70

Gráfico 22 - A Deycon educa para seleção dos materiais descartados.....................71

Gráfico 23 - Os colaboradores são disciplinados e responsáveis..............................72

Gráfico 24 - Os responsáveis orientam seus colaboradores......................................73

Gráfico 25 - A adoção da "5s" tem como conseqüência...........................................74


RESUMO

O presente trabalho de conclusão de curso tem como objeto de estudo a gestão da qualidade

total, tratando especificamente das condições para a implantação da ferramenta “5s” em uma

empresa distribuidora de alimentos. Trata-se da Distribuidora Deycon Com. e Representação

Ltda., filial de São José, Santa Catarina. Realizou-se um estudo empírico e descritivo, com a

elaboração estatística de dados secundários, a partir de um questionário destinado aos

funcionários da referida empresa. O questionário buscou saber quais conhecimentos e

experiências os funcionários possuíam a respeito da gestão da qualidade e da ferramenta “5s”

e qual sua disponibilidade e motivação frente a uma experiência de implantação da “5s”. A

apresentação deste estudo de caso é precedida por uma pesquisa de revisão bibliográfica

abordando os principais autores da qualidade total. Trata-se de um estudo empírico que utiliza

o método quantitativo do tipo descritivo para dar conta do problema colocada, codificando e

tabulando os dados e aplicando o tratamento estatístico. O estudo constatou a viabilidade e a

necessidade da implantação da ferramenta “5s” na empresa Deycon Com. e Rep. Ltda.

Palavras-chave: Administração da qualidade, Qualidade total, Ferramenta “5s”.


ABSTRACT

The present work about the conclusion of the course has like thematic the
total quality and the verification of the conditions to implant the key "5s"
in a company that distributes food. It's about Deycon Com. and Rep. Ltda, São
José, Santa Catarina. We realized an empiric and descriptive study with the
statistic elaboration of secondary dices starting with a questionnaire to
those company employees. The questionnaire wanted to know which are the
knowledge and experiences that the employees had about the quality and the
key 5s. The case studies proceeded of a search in bibliographic review
approaching the best authors of total quality. It's about the empiric study
that uses the quantitative method in a descriptive way to be able to give account
the showed problem, codifying and tabulating the dices and applying the
statistics treatment. The study showed the viability and the necessity of
the implantation of the key 5s in the company Deycon Com. and Rep. Ltda.

Key words: Administration of quality, total quality, key "5s"


1 INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação do Tema e Descrição do Problema de Pesquisa

As estratégias de planejamento, controle e difusão da Qualidade Total aliadas a uma

conscientização crescente sobre os direitos do consumidor fazem com o mercado torne-se

cada vez mais exigente e competitivo. O controle da qualidade total vem impondo

modificações no comportamento das pessoas e organizações no mundo inteiro.

A aplicação das estratégias de Controle e Planejamento da Qualidade Total e a

veiculação dos resultados dessa aplicação em casos específicos fazem com que muitas

empresas comecem a visualizar a possibilidade de implantação da Gestão da Qualidade. Isso

faz com que se modifiquem ou eliminem-se velhos conceitos, objetivando a atualização

conceitual e técnica para o fortalecimento da organização, tanto com relação ao seu público

interno, quanto em relação ao seu público externo e ao seu mercado de atuação.

Nesse sentido, as organizações, na busca de melhoria nas relações internas e externas,

utilizam-se das ferramentas da Qualidade Total para melhorar sua eficiência e aumentar a

qualidade de seus produtos e/ou serviços.

Desta forma, a preocupação com as questões que envolvem a qualidade, em todos os

sentidos, desde o ambiente de trabalho, passando por todas as dimensões dos produtos e

serviços até o atendimento direto ao cliente. São fatores indispensáveis à sobrevivência

empresarial num mercado cada vez mais ávido por resultados. Contudo para que uma

organização possa competir e enfrentar as exigências de mercado, acredita-se que é preciso ter

meios eficientes para melhorar o seu ambiente interno, para posteriormente estar apta a

atender as exigências do cliente externo.

Sendo assim, vislumbrando-se os aspectos inerentes à eficiência e a melhoria das

condições de trabalho, esta pesquisa tem como tema central à viabilidade de implantação da
2

ferramenta “5s” numa distribuidora de alimentos. O interesse pelo assunto está na

possibilidade de se encontrar estratégias que possam melhorar o atendimento ao público

cliente e o ambiente interno de trabalho através da aplicação da ferramenta “5s”.

O estudo também busca refletir sobre as implicações que a aplicação da ferramenta

“5s” podem trazer em função da harmonização das relações de trabalho. Nesse sentido,

acredita-se que um ambiente de trabalho mais harmonizado, com colaboradores mais

satisfeitos, possa-se propiciar um melhor atendimento aos clientes externos.

A situação problema da pesquisa vem do fato verificado pelas observações da autora

durante seu estágio que a Distribuidora Deycon não possui nenhum programa de controle e

planejamento de qualidade, tampouco utiliza qualquer ferramenta que busque propiciar um

ambiente de trabalho mais saudável e harmonioso. O local de trabalho, por exemplo,

encontra-se totalmente desorganizado e sem nenhum manual para orientar os colaboradores,

tanto em relação às questões intraorganizacionais, quanto em relação ao atendimento ao

público.

Deste modo, este trabalho busca responder a seguinte questão central de pesquisa:

Qual a opinião dos colaboradores em relação à implantação da Ferramenta “5s” na Deycon

Comércio e Representações Ltda.

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Diagnosticar a viabilidade de implantação da Ferramenta “5s” na Deycon Comércio e

Representações Ltda, através da análise da opinião dos colaboradores desta empresa.


3

1.2.2 Objetivos Específicos

1) Apontar a importância da ferramenta 5s para a melhoria das relações humanas e do

ambiente de trabalho da organização estudada;

2) Identificar os pontos favoráveis e a resistência entre os colaboradores em relação à

implantação do programa “5s”.

3) Levantar o entendimento e a aplicabilidade da ferramenta “5s” juntos aos

colaboradores da empresa pesquisada.

5) Investigar as implicações da implantação da ferramenta “5s” na organização

pesquisada.

1.3 Justificativa

A Gestão da Qualidade Total pode ser considerada um método organizacional e de

controle da produção e dos serviços de uma empresa, mas, é também uma filosofia de vida.

Neste sentido, busca o crescimento individual e coletivo no âmbito organizacional que passa

pelos cuidados com a harmonia, a solidariedade e a ética no ambiente de trabalho.

A qualidade de um ambiente de trabalho é fruto de uma série de fatores que devem

interagir em relações saudáveis e produtivas. Estes fatores vão desde a utilização das cores e

dos sons (redução dos ruídos, aplicação de música ambiente, etc), passando pela organização

dos objetos e instrumentos de trabalho, até a harmonização das relações humanas no espaço

de trabalho. Um ambiente de qualidade pode ser obtido através da aplicação das Ferramentas

de Gestão da Qualidade, visto que através das mesmas podem ser elaboradas práticas para

melhorar a harmonia no ambiente de trabalho, nos produtos e nos serviços.

Para que os programas da Gestão da Qualidade sejam implantados em uma empresa é

necessária à formação de uma nova consciência em seus colaboradores em relação à

participação em projetos de maximização da qualidade, ou busca da Qualidade Total, do


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ambiente de trabalho, dos produtos e dos serviços. Para que as condições de implantação da

Gestão da Qualidade sejam geradas é preciso que se saiba qual o grau de conhecimento,

disponibilidade e motivação dos colaboradores em relação à referida gestão e, portanto, torna-

se necessária uma pesquisa como esta.

O problema maior para a implantação das ferramentas da qualidade em uma empresa é

saber quais os pontos favoráveis e também o nível de resistência dos colaboradores da

empresa. É preciso, sobretudo, começar a melhorar a qualidade pelo pessoal da empresa,

tornando-se necessário saber e discutir o ponto de vista dos colaboradores sobre a implantação

do programa. Em relação a isso, acredita-se que essa pesquisa pode trazer contribuições

importantes para a direção da organização.

Além disso, observa-se que nos dias atuais, a exigência dos consumidores por

produtos e serviços de alta qualidade está cada vez mais intensificada. Sendo assim, estudar a

aplicação das ferramentas da Qualidade Total é um fato importante porque uma das funções

dos administradores é aplicar métodos que possam fazer com que as organizações sejam mais

eficientes e competitivas.

Além disso, o estudo é relevante no âmbito organizacional, pois com a implantação da

ferramenta “5s” a empresa poderá elaborar estratégias que visem a harmonização nas relações

intraorganizacionais e procedimentos que visem a melhoria da qualidade de seus produtos e

serviços. Assim, esta pesquisa justifica-se também em função de sua pretensão de vislumbrar

a aplicabilidade da ferramenta “5s” no sentido de resolver certos problemas organizacionais

da empresa, o que constitui o objetivo principal do estudo.

O estudo também é relevante no sentido de valorizar o intercâmbio de idéias entre

academia e mercado, através do estabelecimento de relações teórico-empíricas.

Para a construção do conhecimento justifica-se a importância deste trabalho, ao

considerar-se que uma instituição de Ensino Superior como a UNIVALI, proporciona não só
5

o conhecimento teórico, mas também o aprendizado prático. Sendo que ao proporcionar o

estreitamento de uma relação entre empresa e universidade todos têm a ganhar, não só os

alunos, instituição e empresa, mas, principalmente a sociedade.

1.4 Apresentação Geral do Trabalho

Esta pesquisa apresenta um estudo de caso que procura investigar a opinião dos

colaboradores da Deycon Com. e Rep. Ltda sobre a implantação da ferramenta “5s” da

qualidade total.

Inicialmente, este estudo é composto por uma fundamentação teórica a respeito da

Qualidade Total. Na fundamentação do estudo apresenta-se a história e a evolução da filosofia

da Qualidade Total, através de seu desenvolvimento nas últimas décadas, de suas formas e

procedimentos de inspeção, controle estatístico e estratégias, possibilitados por suas

ferramentas. Além disso, apresenta-se os elementos da ISO 9000 e os benefícios da utilização

da ferramenta “5s”. Finalmente, apresenta-se o plano e mobilização para a implantação da

ferramenta “5s” no ambiente empresarial.

Posteriormente, são descritos os aspectos metodológicos do estudo. Para tanto,


apresenta-se a caracterização, abordagem e o delineamento da pesquisa. São apresentadas
ainda as técnicas para a coleta de dados.
Na parte prática são analisados os resultados do estudo empírico e a finalmente as
considerações finais.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Este capítulo apresenta a construção do referencial teórico deste trabalho de conclusão

de curso. Abordar-se a evolução dos conceitos da Qualidade Total e suas ferramentas,

enfatizando a ferramenta “5s” a qual pretende-se verificar a viabilidade de sua implantação na

Deycon Com e Representações Ltda de São José.

2.1 Introdução à Administração

Desde os primórdios da humanidade o homem associou-se a outros para conseguir,

por meio dos esforços conjuntos, atingir seus objetivos iniciais que eram: colher, plantar,

caçar e se alimentar. Desde então a administração era necessária para organizar estas tarefas

distribuídas entre os mesmos.

A partir da Revolução Industrial, muitos grupos de famílias que trabalhavam por conta

própria e artesãos habilitados abandonaram a autonomia de trabalho em suas casas e oficinas

para trabalharem nas fábricas. Estas pessoas não estavam preparadas para o ambiente fabril,

assim, donos das fábricas e os seus engenheiros perceberam que a operação eficiente de suas

novas máquinas requeria grandes mudanças no planejamento e controle do trabalho,

implicando no treinamento dos trabalhadores.

Para Follett (2002), o que a história das teorias mostra é que assim como a atividade

de administrar, a formulação de teorias em administração é altamente dinâmica e que não

existe uma receita certa. Nenhuma das abordagens podem ser consideradas como certa ou

errada em suas proposições, as diferenças entre cada uma são fruto de diferentes formas de

olhar a organização, que podem ser mais ou menos abrangentes.


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Diversos autores desde a Revolução industrial até os dias atuais pensaram no melhor

modo de administrar uma organização, previam os problemas que eventualmente sugeriam e

discorreram sobre a melhor forma de solucioná-los.

Segundo Park et al (2002), Frederick W. Taylor e Henri Fayol são os dois autores de

teorias administrativas de maior impacto dentre os primeiros estudiosos de administração, as

idéias de Taylor fizeram nascer um movimento que teve efeitos de alcance considerável sobre

a prática gerencial durante todo o século XX. Fayol definiu a “Teoria geral” que tentou

vincular, de maneira racional, os elementos da administração com seus princípios. Frederick

W. Taylor, está ainda hoje, apesar do tempo e das inovações, entre as figuras que mais se

destacaram na História do pensamento administrativo devido a sua contribuição para o

movimento da administração Científica.

Além de ser reconhecido como pai da organização científica do trabalho, Taylor

representou também um marco crucial na evolução das idéias sobre produção, riqueza e

relações harmônicas entre empregadores e empregados.

Ainda de acordo com Park et al (2002, p. 31), Taylor declarou que o principal objetivo

da Administração científica consistia em assegurar a máxima prosperidade para o

empreendedor junto com a máxima prosperidade para o empregado”. Máxima prosperidade

significava para o empregador lucros em curto prazo e para o empregado remuneração

gradualmente maior e pleno desenvolvimento de suas capacidades. Essa prosperidade mútua

poderia pressupor ausência de conflitos entre administração e o funcionalismo.

Ainda nos dias atuais o modelo da administração científica está presente em muitas

fábricas, organizações do varejo e escritórios.

De acordo com Morgan (1996), Taylor ficaria muito contente ao ver que, em pleno

século XXI, cadeias de refeições rápidas que servem hambúrguer ou pizza, preocupados com
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a padronização de seus produtos e serviços buscam nos princípios da administração científica

subsídios para o planejamento da sua produção.

Já Fayol, apud Morgan (1996), colocava que os diferentes cargos existentes dentro de

uma empresa exigiam de seus ocupantes capacidades diferenciadas para cumprir estas

diferentes funções. As idéias de Fayol propiciaram uma avaliação sobre de que maneira eram

estruturadas as empresas e quais mecanismos eram necessários para que tudo funcionasse.

Conforme Park et al (2002, p. 36), “a idéia central em Fayol é a racionalização da

organização de trabalho, enquanto Taylor é a racionalização do trabalho e do processo”.

Montana e Charnov (2001) afirmam que a abordagem clássica da administração,

afirmava que a chave para a eficiência do trabalhador e a produtividade organizacional é o

desenho eficiente da tarefa, ou o uso de incentivos apropriados e o funcionamento eficaz da

administração. Abordagem clássica havia enfatizado o trabalho, mas não apresentava uma

compreensão do trabalhador. Essa compreensão começa a partir das chamadas experiências

de Hawthorne e da origem ao movimento das relações humanas.

Para Park et al (2002), até a década de 1920 teóricos da administração limitavam-se a

discussões sobre as teorias e técnicas da administração Científica. O surgimento de uma nova

abordagem dos problemas administrativos se deu através de um fenômeno em que algum

ramo da filosofia é conhecido como serendipidade: Ao se pesquisar uma coisa, encontra-se

outra. Ainda para o autor a abordagem das relações humanas nasce no momento em que se

verifica a dificuldade da Administração Científica em dar conta de todos os aspectos do

trabalho humano. A abordagem das Relações Humanas teve início com as pesquisas de Elton

George Mayo e seus companheiros em uma serie de estudos levados a cabo na fábrica de

Hawthorne da Western Electric Company, entre 1927 e 1932. As Relações Humanas na

administração tiveram um grande impacto nas organizações.


9

Através de experimentos na fábrica da Western Electric, Elton Mayo e sua equipe,

constataram que as condições físicas não eram as únicas a afetar a produtividade do

trabalhador, sendo que se verificou o impacto da interação social dos trabalhadores na

produtividade. Através de um programa de entrevista com os trabalhadores constatou-se, a

importância dos grupos informais, com códigos próprios, criados pelos funcionários (PARK

et al, 2002).

Afirma Barnard (1938, p. 78), “a identificação do trabalhador com os ideais da

organização era fundamental para a sua eficiência”. O bom funcionamento da organização

dependeria de três fatores: comunicação efetiva, disposição em contribuir e propósito comum.

Para Herzberg (1968, p.111), os fatores influenciadores da motivação do

comportamento humano são, higiênicos (extrínsecos) e motivadores (intrínsecos).

As primeiras abordagens administrativas enfatizaram a eficiência e a organização da

empresa, destacando a importância da seleção, do treinamento e dos grupamentos de

trabalhadores em organizações formais e informais na busca da eficiência.

Todas essas abordagens teóricas apresentadas até o momento, o conceito implícito

fundamental é a “estrutura”, principalmente no estudo das estruturas internas das

organizações (vistas sempre sob a perspectiva de um sistema fechado).

As abordagens Estruturalista e Funcionalista contribuíram para a evolução da Teoria

Administrativa ao analisar principalmente as estruturas e os conflitos organizacionais. Muitos

de seus teóricos foram influenciados pelos trabalhos de Max Weber, em especial por suas

caracterização da Burocracia.

De acordo com Park et al (2002, p. 138),

Weber as principais características da Burocracia eram: regras, esferas de


competência, hierarquia, nomeação baseada na competência, não
participação dos Burocratas na prioridade da organização, não-interferência
de elementos estranhos á esfera de competência e manutenção de registros.
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Para o sociólogo, a Burocracia é permeada pelos conceitos de poder, autoridade e

legitimidade. Entende-se como estrutura organizacional à diferenciação e padronização

interna das relações que adquire permanência no tempo.

A estrutura tem como objetivos tornar previsível o comportamento dos membros da

organização, mapear suas relações de subordinação e mando e possibilitar o alcance dos

objetivos organizacionais.

A Burocracia de Max Weber é uma teoria que, segundo Lacombe e Heilborn (2003),

enfatiza a formalização, divisão do trabalho, a hierarquia, a impessoalidade e a

profissionalização. Com base nessas premissas, Weber acreditava que a burocracia era a

forma ideal de conduzir uma sociedade justa e igualitária.

Conforme visto na abordagem estruturalista, a curiosidade e a necessidade de se

verificar a maneira pela qual eram estruturadas as organizações trouxeram contribuições

significativas para a busca da eficiência. A fim de avaliar de que maneira os sistemas

organizacionais e administrativos eram estruturados e quais mecanismos eram necessários

para que funcionassem como previsto, matemáticos e sociólogos encontraram um ponto

comum na investigação de como as organizações funcionavam como sistemas.

A teoria geral dos Sistemas forneceu uma base para a unificação dos conhecimentos

científicos nas últimas décadas tendo surgido a partir de conceitos matemáticos e biólogos.

Bertalanffy (1976) diz que a criação da Society for General Systems Research, em

1954 descreveu as características principais das organizações como Sistemas pouco antes da

Segunda Guerra mundial. Segundo o próprio Bertalanffy, a teoria dos Sistemas, tem por

finalidade identificar as propriedades, princípios e leis, características dos sistemas em geral,

independentemente do tipo de cada um, da natureza dos seus elementos e das relações entre

eles. Os Sistemas podem também ser classificados como “Sistemas Abertos” e “Sistemas

Fechados”.
11

Recorrendo às definições de Park et al (2002) tem-se que sistema fechado é aquele

que não realiza intercâmbio com o seu meio externo, com grandes possibilidades de um

progressivo caos interno, desintegração e morte. Já o sistema aberto é aquele que troca

matéria e energia com o seu meio externo.

A abordagem contingencial foi de fundamental importância para o desenvolvimento

da teoria administrativa, pois foi nela que se criou uma nova maneira de se enxergar as

organizações. Ao desenvolver pesquisas que possibilitaram a comparação entre tecnologia,

sistema de produção, tamanho e condições ambientais externas, os teóricos do

contíngencialismo puderam propor o modelo organizacional como sendo um sistema aberto.

De acordo com Park et al (2002), as empresas ao lidarem com seus ambientes externos

segmentam-se em unidades que têm como principal tarefa lidar com um segmento da

realidade externa à empresa. As abordagens sistêmicas e contingenciais, em contraste com as

primeiras visões da organização (enfocadas uma no aspecto técnico e outra no social,

exclusivamente), uniram os aspectos técnicos e sociais da organização.

Para Chiavenato (2002), a teoria administrativa percorreu três eras no decorrer do

século XX: A primeira foi à estabilidade e previsibilidade da era clássica: Administração

cientifica, teoria clássica, teoria da burocracia (weberiana) e a teoria das relações humanas.

A segunda foi o inicio da mudança com a era Neoclássica: Teoria neoclássica, teoria

estruturalista, teoria comportamental redimensionada às anteriores, além da teoria de sistemas

e da Contingência.

A terceira, a era da informação, trazendo novos desafios para a teoria geral da

administração. Na era da informação surgem soluções emergentes no sentido de reduzir o

diferencial entre as práticas administrativas e as exigências de um ambiente turbulento e

instável. Baseada no modelo Kaizen Japonês que significa, Kai (mudança), Zen (bom), surge

a Melhoria contínua. Pois as pessoas passarão por um processo de mudança cultural onde são
12

impulsionadas por forças externas políticas, culturais e econômicas que atuam sobre os

sistemas internos empresariais exigindo a evolução de hábitos e atitudes.

Para Gomes (1994), a qualidade do ambiente só será percebida a partir de um

realinhamento cultural evidenciado por esforços de educação e treinamentos que propaguem

novas crenças e valores. Que sensibilizem as pessoas a participarem de projetos de melhoria

com senso de comprometimento e responsabilidade.

A filosofia do Kaizen mostra que a vida que as pessoas levam, seja no trabalho, em

sociedade ou em família, precisa ser aprimorada. Ou seja, significa contínuo melhoramento

em tudo que a pessoa faz. Na busca da conscientização e comprometimento com a qualidade

pessoal e organizacional. Toda a organização consciente de que é um organismo vivo, com

muitas células que precisam de saúde, manterá um clima saudável que permitirá o

crescimento de cada colaborador, aprimorando principalmente idéias. Este objetivo só será

alcançado através da integração da comunicação e do relacionamento.

Para Chiavenato (2002) antes a melhoria contínua significava um processo de gestão e

uma cultura de negócios, porém, atualmente, passou a significar “aprimoramento contínuo e

gradual” no modo como uma empresa e seu pessoal definem e realizam seus objetivos.

Para Williams (1995), este conceito de melhoria continua também é conhecido como

círculos da qualidade. A idéia em relação a este círculo era reunir os trabalhadores em

encontros semanais para discutir formas de melhorar o ambiente e a qualidade dos

trabalhadores, estes eram estimulados a identificar os problemas potenciais da qualidade e a

seguir discuti-los e apresentar as suas próprias soluções.

Os primeiros círculos começaram a funcionar no Japão em 1962, em 1980 já eram

mais de cem mil nas organizações japonesas. O sucesso desse conceito no Japão fez com que

os americanos também implantassem um sistema similar, porém os resultados esperados pelos


13

mesmos não foram satisfatórios na melhoria da qualidade em algumas situações teve impacto

negativo. E no final dos anos 80, a sua aplicação torno-se esquecida.

Para Osada (1992), o primeiro passo para o sucesso da implantação da Qualidade

Total é a ferramenta 5s, pois o primeiro movimento a ser feito é dar ênfase a um ambiente de

trabalho limpo e bem organizado. Um ambiente desorganizado impossibilita diagnosticar os

problemas. Sem este movimento inicial do programa “5s” não se conseguirá melhorar as

condições de trabalho e gerar produtos superiores.

Na próxima secção deste capítulo de fundamentação teórica, próxima etapa do TCC

será apresentada a teoria da (TQM) Qualidade ou Gestão da Qualidade Total como é mais

conhecida nas organizações nos dias atuais e as ferramentas da qualidade, incluindo nestas

ferramentas o Programa “5s” estudado com mais profundidade, pois é o tema central do

estudo de caso.

2.2 História e Evolução das Teorias de Gestão da Qualidade

Conforme visto no capitulo anterior, o círculo da qualidade não teve o mesmo sucesso

nos Estados Unidos, como teve no Japão. Porém conforme exposto por William (1995), a

causa do fracasso da aplicação desse conceito estava na forma como ele foi utilizado e não a

na técnica e na teoria em si. Os norte-americanos tratavam do assunto como se fosse algo que

podia ser instalado na organização, como uma máquina. O círculo da qualidade se utilizado

adequadamente, pode não apenas melhorar a qualidade dos produtos e serviços, mas também

fazer crescer o envolvimento, espírito inovador e a participação dos empregados. O segredo

está no facilitador que deve ser hábil o suficiente para passar as técnicas aos envolvidos e

capacitá-los ao uso adequado desta ferramenta.

Deming (1990), considerado pai da produção e do controle da qualidade, reconheceu

que os trabalhadores eram as únicas pessoas que poderiam tornar possível o controle do
14

processo de produção. Foi ele quem desenvolveu o Ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar

e Agir), utilizado em muitas empresas nos dias atuais.

Embora os métodos de melhoria da qualidade de Deming tenham dado certo, era

ignorado pelos norte-americanos, mas os japoneses acataram as idéias de Deming, pois

acreditavam que para o Japão prosperar era necessário acabar com a tradição de fabricar

mercadorias de baixa qualidade, com isso foi implantado um sistema de competição e

recompensa entre os trabalhadores, os quais envolveram-se adotando rapidamente os

princípios de qualidade estabelecidos por Deming. Os japoneses deram continuidade nesta

questão da qualidade.

Antes mesmo da Revolução industrial, os artesões das corporações de ofício já tinham

a idéia de adequar os produtos às necessidades dos clientes. A busca da qualidade é um

fenômeno antigo da produção humana e, a revolução econômica japonesa dos últimos anos

revela a importância de se conhecer e aplicar critérios de produção baseados na qualidade nas

organizações, principalmente naquelas que buscam solucionar problemas relacionados com a

questão de garantir espaço no mercado.

Segundo Montalban (1996) a qualidade inicialmente era restrita as linhas de

fabricação (inspeção e controle de qualidade), porém o controle de qualidade nos dia de hoje

foi ampliado para produtos e prestação de serviços. Na qualidade total envolve-se toda a

organização e fora dela (fornecedores), tudo para satisfazer os clientes externos.

Garvin (1992) afirma que a qualidade, ao longo do tempo, evoluiu de uma restrita

disciplina técnica, cujo objetivo era detectar problemas de fabricação, para um campo mais

amplo, englobando, todos os estágios desde o projeto até a comercialização. A disciplina

ainda está em formação, sua forma original era relativa e voltada para a inspeção. Atualmente,

as atividades relacionadas com a qualidade se ampliaram e são consideradas essenciais para o

sucesso estratégico.
15

No entanto, com o surgimento dos chamados modelos gerenciais, da inspeção e do

processo de produção em massa a qualidade passou a ser uma das variáveis mais importantes

dentro de qualquer organização.

Park et al (2002) diz que nos últimos anos o tema tem tomado uma dimensão

grandiosa no ambiente organizacional. Empresas destinam grandes fatias de suas verbas em

programas que garantem a qualidade de seus produtos e serviços. Clientes e consumidores

finais exigem produtos com certificação de qualidade e garantia. Consultorias especializadas

no tema, criam manuais e normas visando à produção com “Zero defeito”.

Segundo Williams (1995, p. 29), “qualidade é produto da cultura de uma organização

e por ela deve ser orientada”. Cultura é o conjunto de valores e crenças partilhados por todos

os membros de uma empresa. O conceito de qualidade tem sido responsável pelo sucesso de

muitas empresas no mercado atual, por este motivo, muitos “gurus” da administração já

apresentaram suas definições que, apesar de distintas, nunca deixam de lado termos como

satisfação do cliente, tanto interno, como externo e o incremento contínuo na busca da

qualidade total.

Para Lapa (1998), enquanto o conceito clássico de administração enfatiza as etapas de

organização, planejamento e controle, o conceito emergente enfoca a motivação como meio

eficaz de assegurar a qualidade e alcançar a produtividade e competitividade.

Para Campos (1989, p. 20), o conceito de “qualidade está sempre no equilíbrio entre

fatores: qualidade intrínseca do produto, serviço, custo e atendimento (quantidade certa, local

certo na hora certa)”. Não basta satisfazer somente um, desses fatores, pois a satisfação dos

consumidores deve ser de uma forma geral.

Quase todas as modernas abordagens da qualidade foram surgindo aos poucos, através

de uma evolução regular, e não de inovações marcantes. São produtos de uma série de

descobertas que remontam a um século atrás.


16

Conforme Garvin (1992), a qualidade, ao longo do tempo, evoluiu de uma restrita

disciplina técnica, cujo objetivo era detectar problemas de fabricação, para um campo mais

amplo, englobando, todos os estágios desde o projeto até a comercialização.

Nessa evolução, de acordo com Castelli (2000), pode-se identificar vários momentos,

a saber: Inspeção, Controle estatístico da qualidade, Garantia da qualidade e Gestão

estratégica da qualidade. Conforme demonstrado no quadro á baixo:

Quadro 1: Fases do desenvolvimento da qualidade.


1ª fase – Inspeção Até os anos 20 Controle de conformidade no recebimento, enfoque a
posteriori.
2ª Fase- Controle Anos 30 e 40 Controle estatístico, realimentação, qualidade é prevenir
estatístico da qualidade. falhas.

3ª Fase-Garantia da Anos 50 e 60 Análise de valor, certificação e fornecedores, enfoque da


qualidade. qualidade a priori, ampliação dos conceitos de controle e
inspeção da qualidade, agregando fatores humanos e
técnicos.
4ª Fase-Gestão da A partir dos anos Enfoque organizacional, ênfase na política de recursos
estratégica da qualidade. 70 humanos e no relacionamento intra e inter empresas.
Fonte: Castelli (2000, p. 40).

Nos séculos XVIII e XIX, não existia ainda o controle da qualidade e nem a

preocupação que a época atual, principalmente nos últimos 20 anos, vem tendo com a

qualidade. Quase tudo era fabricado por artesãos e artífices habilidosos ou trabalhadores

experientes e aprendizes sob a supervisão dos mestres do ofício.

Juran (1970) afirma que um produto que funcionava bem era visto como resultado

natural da confiança nos artífices qualificados para todos os aspectos do projeto, da produção

e do serviço. A inspeção formal só passou a ser necessária com o surgimento da produção em

massa e a necessidade de peças intercambiáveis. Com o aumento dos volumes de produção, as


17

peças não mais podiam ser encaixadas umas nas outras manualmente: o processo exigia um

grande grupo de mão-de-obra qualificada, era caro e demorado.

O controle da qualidade limitava-se à inspeção e a atividades restritas como a

contagem, a classificação pela qualidade e os reparos. A solução de problemas era vista como

fora do campo de ação do departamento de inspeção. Mas, nos dez anos seguintes, o papel do

profissional da qualidade seria redefinido. O estímulo à mudança foi à pesquisa feita nos Bell

Telephone Laboratories; o resultado foi o que hoje se chama de controle estatístico da

qualidade. No período da garantia da qualidade, a qualidade passou de uma disciplina restrita

e baseada na produção fabril, para uma disciplina com implicações mais amplas para o

gerenciamento. A prevenção de problemas continuou sendo seu objetivo fundamental, mas os

instrumentos da profissão se expandiram muito (GARVIN, 1992, p. 13).

Dentro da garantia da qualidade existiam quatro elementos distintos, a serem

considerados: qualificação dos custos, controle total da qualidade, engenharia da

confiabilidade e zero defeito. Não se pode identificar com precisão os primórdios da Gestão

estratégica da qualidade, pois nenhum livro ou artigo marca a transição.

Garvin (1992, p. 25) afirma que muitos gerentes norte-americanos parecem acreditar

que o último desenvolvimento importante da disciplina tenha sido a garantia da qualidade. As

organizações recebem pressões de todos os lados e competem entre si pela sobrevivência.

Algumas esperam por crises para efetuar as mudanças necessárias.

De acordo com Gil (1992, p. 21), a qualidade nas organizações é interpretada como

um fator necessário, aos processos e resultados empresariais, os quais, para serem

consubstanciados, necessitam da caracterização dos recursos humanos, materiais,

tecnológicos e financeiros vigentes ou existentes nos diversos ambiente das organizações.

Deming (1990), adepto da melhoria contínua, afirma que: a produtividade aumenta à

medida que a qualidade melhora. Há menos re-trabalho e não há tanto desperdício, a melhora
18

da qualidade transfere o desperdício de homens-hora e tempo-máquina para a fabricação de

um bom produto e uma melhor prestação de serviços. Na visão de Deming, considerando o

homem que primeiro ensinou sobre qualidade no Japão, todos querem qualidade, porém, cada

ser humano tem uma definição diferente de qualidade.

Segundo Juran, (1990, p. 12) "qualidade é a adequação ao uso, existem vários usos e

usuários, sendo que o termo cliente abrange todos aqueles que são afetados por processos e

produtos”. Estão incluídas nesta categoria todas as pessoas que pertencem ou não a empresa.

Para que a qualidade seja executada de modo a atingir os resultados desejados, Juran definiu

como processos gerenciais:

• Planejamento da qualidade,

• Controle da qualidade, e.

• Melhoria da qualidade.

Os processos gerenciais básicos, que formam a trilogia de Juran, podem ser mais bem

entendidos através do Quadro abaixo:

Quadro 2: Trilogia de Juran.


PROCESSOS PROPOSITOS ETAPAS
GERENCIAIS
Planejamento da Qualidade Fornecer aos meios operacionaisa) identificação dos clientes e de
a capacidade técnica e suas necessidades;
econômica de fazer b) desenvolvimento de produto que
produtos/serviços que atendam atenda a estas necessidades;
às necessidades dos clientes c) desenvolvimento de processo
internos e externos. capaz de gerar tal produto.
Controle da Qualidade Conduzir a operação de acordo a) estabelecimento do que medir e
com o planejamento da como medir;
qualidade, permitindo a b) estabelecimento de padrões de
obtenção de resultados desempenho;
previsíveis. c) comparação entre real e padrão;
d) ação sobre as diferenças.
Melhoria da Qualidade Conduzir a operação a um nível a) prova da necessidade de melhoria;
de desempenho sempre superior b) desenvolvimento da infra-
ao verificado no passado. estrutura de apoio; .
c) descoberta das causas dos
problemas, do ataque a eles e
manutenção das melhorias obtidas
(padronização).
Fonte: Juran, 1990.
19

As principais contribuições de Juran foram à definição e organização dos custos da

qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa.

De acordo com Juran (1990), Mirshauwka foi um dos primeiros estudiosos da

qualidade no Brasil. Ele analisou os 14 Pontos de Deming buscando a forma como devem

esses pontos ser aplicados à manufatura, desenvolveu as tendências no que se refere à

qualidade e indicou dez mudanças principais na ênfase da qualidade.

Os Princípios de Deming (1990) são aplicados a todos os processos e áreas. Mas, cabe

a cada qual. Conforme o caso, o papel de identificá-los, compreendê-los e analisá-los

profundamente a fim de que seja captada integralmente a mensagem para ser empregada

eficazmente dentro das organizações.

Ele desdobra e trabalha os 14 Pontos, que são a essência do pensamento de Deming,

com o propósito de nos motivar a aprender e a exercitar como melhor conduzir as

organizações pelas quais somos responsáveis. É preconizada para superação de estágios

incipientes em qualidade e produtividade, para arrancar da estagnação sistemas emperrados,

para minar resistências à modernização. Desponta, agora mais do que nunca, a necessidade de

organizar e disseminar essa trilogia "saber, fazer e conhecer" em relação aos 14 Pontos de

Deming, a fim de acelerar o processo de desenvolvimento e crescimento destas instituições.

Pode-se ter o método de Deming como um aliado no combate as barreiras e obstáculos

que impedem a modernização destas unidades informacionais. A qualidade é vista como o

impulso para a melhoria do desempenho operacional e organizacional. A qualidade total

coloca o interesse dos consumidores em primeiro lugar.

Drucker (1977, p.89) afirma que:

O propósito de uma organização é conseguir manter seus clientes, o objetivo


é não só clientes satisfeitos, mas clientes leais. As organizações recebem
pressões de todos os lados e competem entre si pela sobrevivência. Algumas
esperam por crises para efetuar as mudanças necessárias” (Drucker, 1977, p.
89)
20

A era da qualidade significa uma nova relação interempresarial, a medida em que as

empresas passam a buscar a Qualidade Total, ou seja, a qualidade no processo de fabricação

do produto ou da prestação de serviço todas as empresas serão necessariamente envolvidas na

filosofia e na prática da Qualidade Total.

Para Moller (1999), empresas em todo o mundo estão implementando extensos

programas de qualidade, e os resultados são notáveis. Um número crescente de empresas

reconhece hoje, que o investimento em qualidade é um dos mais lucrativos que elas podem

fazer. Não fazer nada custa muito mais caro.

Conforme o autor Williams (1995), os três elementos principais que compõem a

Gestão da Qualidade Total (TQM) são: Ferramentas, técnicas e treinamentos. Descritos a

seguir:

• Ferramentas: São os recursos que identificam e melhoram a qualidade;

• Técnicas: São as formas de se usarem as ferramentas;

• Treinamentos: É o processo de formação e comunicação que melhora a

capacidade de o funcionário entender e usar essas ferramentas e técnicas.

Com este conjunto de ferramentas, técnicas e treinamentos as empresas conseguem

introduzir a filosofia da Qualidade na mente dos colaboradores.

2.3 As Ferramentas da Qualidade

No TQM todas as decisões são tomadas com base em análise de fatos e dados. Para

conseguir um melhor aproveitamento destes dados são utilizadas algumas ferramentas

adequadas ao problema.

Para Williams (1995), a maioria das ferramentas da qualidade tem como base o

controle estatístico e parecem ser mais técnicas que realmente são, porém milhares de
21

trabalhadores em muitos paises usam as ferramentas padrão nas atividades diárias com

entendimento dos seus benefícios.

Por Moller (1999), investir em qualidade produz: menos defeitos, produtos melhores,

posição financeira melhor, maior bem-estar, menos giro de pessoal, menos absenteísmo,

clientes satisfeitos e uma melhor imagem da empresa. A busca da excelência na produção de

bens ou serviços, só será consistente se, neste percurso, houver espaço e oportunidade para

que as pessoas envolvidas na produção destes bens e serviços cresçam e se desenvolvam.

Portanto, a base necessária para a implantação da qualidade é, sem dúvida, a associação das

diversas ferramentas da qualidade, as quais serão apresentadas na seqüência.

Estas ferramentas visam, fornecer a área administrativa subsídios para o

gerenciamento da qualidade, possibilitando uma análise mais eficiente.

As sete ferramentas da qualidade fazem parte de um grupo de métodos estatísticos

elementares. É indicado que estes métodos sejam de conhecimento de todas as pessoas, do

presidente aos trabalhadores, e devem fazer parte do programa básico de treinamento da

qualidade.

Para Williams (1995), estas sete ferramentas constituem o fundamento sobre o qual a

maiorias das outras ferramentas foram desenvolvidas.

No quadro 3, na página seguinte, encontra-se resumido os conceitos das 7 primeiras

ferramentas TQM da Qualidade Total.


22

Quadro 3: Demonstração dos conceitos das sete ferramentas TQM.

FERRAMENTAS DA TQM CONCEITOS


GRÁFICO DE CONTROLE Mostram os resultados do controle estatístico do processo. Eles
DO PROCESSO fornecem um recurso visual, a fim de verificar para saber se um
produto ou atividade está de acordo com as especificações normais.
GRÁFICO DE PARETO Este gráfico de Pareto apresenta em um histograma o número de
defeitos ou problemas ocorridos em um determinado período de
tempo. Os gerentes utilizam este gráfico para atacar os 20 % das
causas que respondem pela maioria de 80% dos problemas da
qualidade.
DIAGRAMA DE ESPINHA Um problema ou defeito é mostrado no alto do gráfico, com
DE PEIXE / DIAGRAMAS ramificações a partir da espinha dorsal indicando as causas e os
DE ISHIKAWA. efeitos potenciais, de quatro categorias principais: equipamentos,
métodos, materiais e potencial humano.
GRAFICO DE TENDENCIA Um gráfico de tendência é essencialmente uma marcação sucessiva
de pontos dos dados, em um tempo de referencia especifico.
Geralmente ele é utilizado para situar as horas ou os períodos críticos
em que vários problemas tem propensão a ocorrer.
HISTOGRAMA Em um histograma, a quantidade de produtos de cada categoria de
controle é mostrada em uma barra, colocando as barras lado a lado,
as comparações podem ser facilmente visualizadas. São muito
utilizadas em planilhas eletrônicas.
DIAGRAMA DE Este diagrama é excelente ferramenta que pode mostrar como um
DISPERSÃO aspecto de um produto guarda relação com outro aparentemente
diferente.
FLUXOGRAMAS É uma representação visual das etapas de uma atividade de trabalho
especifica. Muitos gerentes utilizam para entender o processo e como
ele pode ser melhorado.
Fonte: Williams (1995 p. 86-94).
Conforme Oakland (1994, p. 253), as sete novas ferramentas podem ser usadas como

parte do desdobramento da função qualidade para melhorar os processos de inovação. Não se

tratam da substituição das ferramentas básicas colocadas no quadro a cima, nem a sua

extensão.

As novas ferramentas são sistemas e métodos de documentação usadas para alcançar o

sucesso do projeto pele identificação de objetivos e etapas intermediárias nos mínimos

detalhes. Os conceitos dessas denominadas sete novas ferramentas encontram-se resumidos

no quadro 4 na página seguinte.


23

Quadro 4: As sete novas ferramentas da qualidade.


SETE NOVAS FERRAMENTAS CONCEITOS
TQM
DIAGRAMA DE AFINIDADE É utilizado para reunir grandes quantidades de dados de
comunicação (idéias, relatórios, opiniões) e organiza-los em
grupos baseados na relação natural entre os mesmos.
É uma forma de Brainstorming.
DIGRÁFICO DE INTER- Consiste em se tomar uma idéia central, um assunto ou um
RELAÇÃO problema e mapear as ligações lógicas ou seqüenciais entre
fatores relacionados. Isso leva o surgimento natural de idéias.
DIAGRAMA DE ARVORE É usado para mapear sistematicamente toda a série de atividades
que devem ser realizadas para atingir um objetivo almejado.
Pode também ser usado para identificar todos os fatores que
contribuem para o problema que esta sendo considerado.

DIAGRAMA DE MATRIZ O diagrama de matriz é o coração das sete novas ferramentas e


da casa da qualidade. Seu propósito é revelar as inter-relações e
as correlações entre tarefas, funções ou características e mostrar
sua importância relativa.
ANÁLISE DE DADOS DE É usada para tomar os dados mostrados em um diagrama de
MATRIZ matriz e ordená-los de modo que possam ser percebidos mais
facilmente e mostrem a intensidade do relacionamento entre as
variáveis. É muito usado em pesquisa de MKT.

GRÁFICO DE PROGRAMA DE É usado para planejar cada evento e contingência que podem
DECISÃO DE PROCESSO – ocorrem na evolução de um problema, desde o momento em que
PDPC. é apresentado até a sua solução.
DIAGRAMA DE FLEXA É empregado para planejar ou programar uma tarefa. Este
gráfico é útil para se analisar um trabalho repetitivo e torná-lo
mais eficiente.
Fonte: Oakland (1994, p. 253-266).

Conforme Oakland (1994) diz que estas sete novas ferramentas da qualidade, algumas

vezes denominadas “ferramentas do desdobramento da função qualidade”, servem para

melhorar o projeto de produtos, processos e serviços. Na maior parte, não são novas e nem
24

revolucionárias, mais precisamente são compilações e modificações de algumas outras

existentes há muito tempo. Elas não substituem os métodos estatísticos ou outras ferramentas,

porém são propostas a serem usadas em conjunto no processo do projeto.

Existem várias outras ferramentas TQM da qualidade, contudo, para o estudo de caso

proposto é necessário que se estude mais detalhadamente a ferramenta programa “5s” a qual

se deseja verificar a possibilidade de implantação na Deycon Com. Rep Ltda.

2.4 Os Elementos Da Iso Série 9000

Para Hutchins (1994), a ISO (International Organization for Standardization) é uma


organização não-governamental que coordena a elaboração e a divulgação de normas técnicas
internacionais, dentre elas às normas da série ISO 9000. É um dos organismos das Nações
Unidas, atualmente constituída por membros de aproximadamente 130 países, sendo sediada
em Genebra, Suíça.
A ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) é o representante brasileiro na

ISO e é o órgão responsável pela distribuição da norma no País, sob o título NBR ISO 9000.

O American National Standards Institute (ANSI) é o representante dos Estados Unidos na

ISO.

As normas ISO 9000 representam um conjunto de normas internacionalmente

reconhecidas que definem os requisitos a serem considerados por uma organização a fim de

garantir um nível de qualidade aos seus produtos ou serviços. Tais requisitos do Sistema da

Qualidade abrangem desde os estágios de recebimento até a entrega do produto final ao

consumidor. A ISO possibilitou, pela criação de padrões técnicos aceitos internacionalmente,

minimizar as barreiras tecnológicas que limitavam as transações comerciais em todo o mundo.

A série de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou critérios que englobam

vários aspectos da gestão de qualidade. Apenas a ISO 9001 exige que todos os 20 elementos

estejam presentes no sistema da qualidade. A ISO 9002 faz uso de 18 destes elementos (não

fazem parte desta norma o controle de projeto e a assistência técnica), enquanto que a ISO
25

9003 engloba somente 12 destes elementos. Segue uma breve descrição dos 20 elementos das

normas ISO 9000.

ISO 9000 - Gerenciamento da qualidade e normas de garantia da qualidade, diretrizes

para seleção e uso - Publicado em 1987.

ISO 9001 - Sistemas da qualidade - modelo da garantia da qualidade no projeto,

desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica. Publicada em 1987, com revisões

em 1992, 1996 e 2000.

ISO 9002 - Sistemas da qualidade - Modelo da garantia da qualidade na produção e

instalação. Publicado em 1987, com revisões em 1992 e 1996. Extinta pela revisão de 2000.

ISO 9003 - Sistemas da qualidade - modelo da garantia da qualidade em inspeções e

ensaios finais. Publicado em 1987, com revisões em 1992 e 1996. Extinta pela revisão de

2000

ISO 9004 - Gerenciamento da qualidade e elementos do sistema da qualidade –

diretrizes. Publicadas em 1987, com revisões em 1992, 1996 e 2000.

Ainda para o autor Hutchins (1994), existem descrições para os vinte elementos

conforme exposto á baixo:

1. Responsabilidade da administração: requer que a política de qualidade seja

definida, documentada, comunicada, implementada e mantida. Além disto, requer que se

designe um representante da administração para coordenar e controlar o sistema da qualidade.

2. Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma manual e

implementado.

3. Análise crítica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos

e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os recursos necessários para

atender às exigências contratuais.


26

4. Controle de projeto: todas as atividades referentes a projetos (planejamento,

métodos para revisão, mudanças, verificações, etc.) devem ser documentadas.

5. Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a geração,

distribuição, mudança e revisão em todos os documentos.

6. Aquisição: deve-se garantir que as matérias-primas atendam às exigências

especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliação de fornecedores.

7. Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam

adequados ao uso.

8. Identificação e rastreabilidade do produto: requer a identificação do produto

por item, série ou lote durante todos os estágios da produção, entrega e instalação.

9. Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um

produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentados.

10. Inspeção e ensaios: requer que as matérias-primas sejam inspecionadas (por

procedimentos documentados) antes de sua utilização.

11. Equipamentos de inspeção, medição e ensaios: requer procedimentos para a

calibração/aferição, o controle e a manutenção destes equipamentos.

12. Situação da inspeção e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que

demonstre por quais inspeções e ensaios ele passou e se foi aprovado ou não.

13. Controle de produto não-conforme: requer procedimentos para assegurar que

o produto não conforme aos requisitos especificados seja impedido de ser utilizado

inadvertidamente.

14. Ação corretiva: exige a investigação e análise das causas de produtos não-

conformes e adoção de medidas para prevenir a re-incidência destas não-conformidades.


27

15. Manuseio, armazenamento, embalagem e expedição: requerem a existência

de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedição dos

produtos.

16. Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo

de todo o processo de produção. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra

danos e extravios.

17. Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliação

do programa da qualidade.

18. Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter,

atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionários.

19. Assistência técnica: requer procedimentos para garantir a assistência a

clientes.

20. Técnicas estatísticas: devem ser utilizadas técnicas estatísticas adequadas para

verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as características do produto.

2.5 Programa de Qualidade 5s

Na concepção de Moller (1999), a qualidade pessoal é a base de todas as outras

qualidades, o futuro de uma organização depende dela. A partir da qualidade pessoal dos

recursos humanos é que se consegue satisfazer os requisitos de qualidade cada vez mais

exigidos pela produção e o mercado. A empresa precisa produzir e entregar bens e serviços

que satisfaçam às exigências e expectativas de clientes e usuários. Para que uma empresa

satisfaça com consistência os requisitos de qualidade ao mundo externo, é preciso que seus

bens e serviços sejam produzidos e prestados por pessoas de alto nível de qualidade.

Uma empresa que lota seus departamentos com profissionais altamente qualificados

forma uma “cultura de qualidade” a qual influencia toda a empresa. O senso de orgulho pelas
28

realizações desses profissionais dentro da empresa gera um senso geral de bem-estar,

encorajando o desenvolvimento de um ambiente criativo, de espírito de equipe e de um nível

mais elevado de qualidade pessoal e nas relações interpessoais ou intersubjetivas.

Silva (1996) diz que após muita reflexão sobre como iniciar um programa de

qualidade e de produtividade, vários especialistas têm concluído que deve começar com uma

grande faxina, no sentido físico e mental. O professor Kaoru Ishikawa recomenda começar

“varrendo”, Sr. Ichiro Miyauchi, principal consultor da JUSE – recomenda começar pelo 5s,

pois apesar de não ser fácil implementá-lo, ele é simples, profundo e altamente organizador,

mobilizador e transformador do potencial humano nas organizações.

De conformidade com Moller (1999), o programa “5s” do ponto de vista

organizacional, deve ser implantado com o objetivo especifico de melhorar as condições de

trabalho e criar o Ambiente da Qualidade. Após estudos identificou-se que o programa 5s

coincide com os objetivos da educação em geral de formar cidadãos saudáveis e responsáveis,

capazes de continuar o seu desenvolvimento pessoal e profissional após deixarem a escola.

Uma empresa ou organização que se quer eficaz não pode mais ignorar a qualidade.

Desenvolver qualidade em todas as áreas deveria ser uma parte natural da vida da empresa,

tanto quanto desenvolver orçamentos, auditorias e projetos de produtos.

De acordo com Silva (1994), as atividades dos “5s” tiveram inicio no Japão, logo após

a Segunda Guerra Mundial, para combater a sujeira das fábricas no período da guerra, tendo

sido formalmente lançado no Brasil em 1991. O termo “5s” é derivado de cinco palavras em

japonês, todas as iniciais com a letra S. Na tradução desta palavra em japonês para o inglês,

conseguiu-se encontrar palavras que iniciassem com ”S”, e que tinham o mesmo significado

aproximado da palavra original. Porém, o mesmo não aconteceu no Brasil, na tradução do

japonês para o português. A melhor maneira encontrada para expressar a abrangência e


29

profundidade do significado destes termos foi acrescentar o termo “Senso de” antes de cada

palavra em português que mais se aproximasse do termo original.

Conforme Lapa (1998), mais recentemente foram desenvolvidos mais quatro sensos

somando nove sensos no total. Este conjunto de conceitos simples quando praticados

adequadamente são capazes de modificar o humor, o ambiente de trabalho, a maneira de

conduzir as atividades rotineiras e as atitudes das pessoas. Toda organização consciente de

que é um organismo vivo, com muitas células que precisam de saúde, manterá um clima

saudável que permitirá o crescimento de cada colaborador, aprimorando principalmente

idéias. Este estado só será possível através da integração da comunicação e do

relacionamento.

Por Gomes (1994), uma empresa orientada por processos e não por departamentos

trabalha como equipe na resolução de problemas, seguindo um objetivo comum a todos, onde

informações e experiências são compartilhadas. Redescobrir o potencial humano é um grande

trunfo de sucesso.

Silva (1996) afirma que a ferramenta de qualidade 5s é capaz de modificar o clima

organizacional, isso reside na simplicidade dos conceitos, na facilidade de praticá-los, na

amplitude de seu uso, podendo ser adotada em qualquer tipo de organização. Os resultados da

aplicação dos conceitos são visíveis no curto espaço de tempo não demandam investimentos

significativos e beneficiam todas as pessoas envolvidas.

Em relação ao conceito de 5s pode-se dizer que a prática envolvendo o espírito de

equipe tem marcante contribuição em estimular o grupo permeando a organização inteira,

incluindo todas as atividades, sejam elas operacionais ou administrativas. O resultado é

espelhado na mudança de hábitos e costumes, até o estágio em que estes novos hábitos e

costumes integram-se á maneira de ser das pessoas. O processo de mudança é contínuo por

isso a prática do “5s” não tem fim e constitui um movimento contínuo que estará a cada
30

momento servindo como catalisador no processo de implantação da Qualidade total. Mas,

atualmente ainda muitas empresas não sabem o que vem a ser o programa “5s”.

Lapa (1998, p. 2), a palavra “Senso de” significa “exercitar a capacidade de apreciar,

julgar e entender”. A terminologia é mostrada no quadro 5, na página seguinte.

Quadro 5 – Termos “5s” correspondentes – japonês – inglês – português.


5s JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS

1º SEIRI SORTING SENSO DE UTILIZAÇÃO,


ARRUMAÇÃO,
ORGANIZAÇÃO E
SELEÇÃO.
2º SEITON SYSTEMATYZING SENSO DE ORDENAÇÃO,
SISTEMATIZAÇÃO E
CONTROLE.

3º SEISOU SWEEPING SENSO DE LIMPEZA, ZELO.

4º SEIKETSU SANITIZING SENSO DE ASSEIO, HIGIENE,


SAÚDE E
INTEGRIDADE.

5º SHITSUKE SELF-DISCIPLINING SENSO DE AUTODISCIPLINA,


EDUCAÇÃO E
COMPROMISSO.

Fonte: Lapa (1998, p. 2). Os cinco sensos.

Sendo, que atualmente foram acrescidos mais quatro sensos, totalizando nove, embora

o nome do programa continue o mesmo, ou seja: “5s”. os quatro novos sensos estão expostos

no quadro 6, abaixo:

Quadro 6 – Os quatro sensos adicionais da ferramenta “5s”


6º SHIKAKI STEADILY FIRMEZA
7º SHITSUKOKU STICKINGLY DEDICAÇÃO
8º SEISHO STATING SONOUROUSLY RELATO COM ÊNFASE
9º SEIDO SIMULTANEOUS ACTION AÇÃO SIMULTÂNEA
Fonte: Lapa (1998, p. 3), os quatro sensos adicionais
31

2.6 Como a Ferramenta “5s” Beneficia os Padrões Operacionais.

Conforme Silva (1998), os padrões operacionais estão relacionados com as descrições

que especificam os métodos, procedimentos e condições de trabalho, pois quando são

adotados conseguem alcançar os resultados esperados no trabalho. Da mesma forma, tais

padrões devem garantir a execução das tarefas de forma fácil, correta e segura, sem riscos e

em um ambiente agradável para todos os colaboradores. Os fatores eficiência, facilidade de

manutenção e segurança do trabalho são padrões operacionais que foram associados à

ferramenta “5s”. Quando estes fatores atuam em conjunto trazem grandes benefícios às

organizações, a seus colaboradores e ao ambiente de trabalho como um todo.

Para Lapa (1998), para que haja otimização da eficiência no trabalho, deve-se notar na

execução de tarefas as diversas ações que não significam diretamente “trabalho produtivo”,

isso é, não agregam valor. Tais ações improdutivas envolvem, manuseio, transporte de

objetos, procura de algum item, locomoção, solicitação de algo, etc. A identificação dos itens

necessários no local de execução da tarefa, o descarte dos itens desnecessários, a disposição

destes itens em locais próximos ao uso ou aplicação de modo que outras pessoas possam

reconhecer e localiza-los rapidamente.

A facilidade de manutenção se dá através do descarte de peças e componentes

obsoletos e velhos. Muitas vezes, no momento da manutenção são utilizados procedimentos

impróprios, tais como o afrouxamento de parafusos e a lubrificação das máquinas feita de

formas inadequadas. Se a manutenção periódica estiver sendo feita adequadamente dentro dos

padrões, pequenos defeitos são identificados, evitando futuras falhas, quebras e acidentes.

Essa técnica é utilizada para identificar e eliminar objetos e informações desnecessárias,

existentes no local de trabalho. Seu conceito chave é a utilidade, porém, deve-se tomar

cuidado com o que vai ser descartado para não perder informações, documentos ou peças de

maquinário ou de matéria-prima importantes.


32

A Segurança no trabalho acontece a partir de padrões operacionais ideais. O “5s” é

uma ferramenta ideal para a obtenção de condições ambientais seguras, onde as pessoas

podem exercer as suas funções confortavelmente, além de constituir um instrumento poderoso

de educação. Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira como

deve ser feito, mesmo que ninguém veja, significa que existe disciplina. Para que esse estágio

seja atingido todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar da elaboração de normas

e procedimentos que forem adotados no programa 5S.

As vantagens são:

• Trabalho diário agradável;

• Melhoria nas relações humanas;

• Valorização do ser humano;

• Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;

• Melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho.

Seguindo com Lapa (1998), a ferramenta da qualidade “5s”, além de ser de fácil

entendimento para as pessoas até mesmo de baixa escolaridade, o seu custo para a

implantação é relativamente baixo, se comparado com outras ferramentas da qualidade

existentes, pois o seu principal investimento terá que ser no ser humano já que os materiais

didáticos necessários para a sua implantação de baixo custo (Cartilhas, cartazes, folhetos,

mural informativo, relatórios de acompanhamentos entre outros matérias didáticos).


33

2.7 Plano de Implantação do Programa “5s”

Conforme os autores referidos para a devida implantação das ferramentas e do

programa da Qualidade é necessário haver em primeiro lugar uma mudança em relação ao

comportamento dos colaboradores da organização.

Por Lapa (1998), a decisão de implantação do programa “5s” deve ter o apoio da alta

administração da empresa por se tratar de um programa que mexe com conceitos e

preconceitos procurando educar para a incorporação de novos hábitos, envolvendo mudanças

de atitudes e abrangendo todos os componentes da organização. É fundamental para o sucesso

do programa que a decisão de implantação parta da alta administração. Porém a decisão por si

só será vazia e não terá o comprometimento de todos, pois este comprometimento precisa ser

traduzido em ações práticas, visíveis e compreensíveis para o público em geral.

Para Silva (1996), a qualidade de uma organização depende do comprometimento da

alta administração para que a busca da qualidade possa manifestar-se nas condições de

trabalho e no comportamento dos empregados. Porém sabe-se que nem sempre é possível

obter um comprometimento de todos por motivos diversos. Mas cada setor poderá decidir

trabalhar dentro do clima “5s”, mesmo sem implantá-lo formalmente.

Porém, com o apoio da alta administração e o comprometimento da mesma para com a

implantação do 5s, todas as pessoas com cargos de chefia e formadores de opiniões, devem

ser envolvidos no processo. É importante nesta fase de sensibilização que as pessoas sejam

informadas da real situação da empresa e o que a implantação do programa poderá ajuda-los a

melhorar o nível de qualidade no local de trabalho.

Para Lapa (1998), em organizações de maior porte o plano de implantação é mais

abrangente e desdobrável, assumindo como forma de plano diretor e não executivo. Em

organizações de menor porte o plano pode ser mais simplificado, especificando diretamente as
34

ações ditas executivas. Entende-se por ações executivas aquelas que possam ser associadas a

uma tarefa específica e que possa ser executada por uma única pessoa.

O plano de implantação do programa “5s” constitui o guia das ações a serem

executadas visando à implantação dos conceitos. No plano de implantação do programa “5s”,

deve-se definir “O que deve ser feito”, “Quem deve fazer”, “Quando será feito”, “Onde será

feito” e “Como deverá ser feito”.

Conforme Williams (1995, p. 115), “as ferramentas da TQM não apenas ajudam a

identificar o que está acontecendo em um processo como também apontam as prováveis

causas”.

Esta é uma etapa muito importante no momento em que se decide a implantar um

programa de qualidade como o “5s”, pois é a primeira oportunidade de se criar um clima

favorável e motivar as pessoas para aderirem aos conceitos do “5s” e realmente pratica-los.

Lapa (1998, p. 20) afirma que:

a etapa de mobilização precisa ser bem planejada suficientemente criativa


para de fato sensibilizar as pessoas a serem o embrião da criação do clima de
entusiasmo necessário para percorrer o caminho da implantação do programa
com todas as facilidades e dificuldades.

Para o autor existem diversas maneiras de promover esta mobilização dentre as quais

seguem abaixo:

• Instituir um dia geral onde todos os membros da organização estejam aplicando os

conceitos do senso de utilização;

• Promover o dia geral da limpeza;

• Promover campanha com cartazes;

• Expor os objetos descartados durante um período

• Executar uma experiência-piloto numa área especifica, aplicar os conceitos e convidar

outras pessoas a visitarem;

• Promover concurso interno de frases, logomarca do programa;


35

• Apresentação de peças teatrais sobre o tema;

• Promover a apresentação e amostra de trabalhos e resultados obtidos em outras

organizações.

Não importa o meio que seja escolhido o importante é que ele seja precedido de um

intensivo “treinamento nos conceitos” de tal forma que as pessoas possam assimilar os

conceitos que estão sendo demonstrados. Esses treinamentos devem continuar até que os

conceitos realmente sejam assimilados e praticados como rotina diária.

Segundo Silva (1996), é importante para a empresa no processo de conscientização da

necessidade de implantação de um programa de qualidade que se tenha uma síntese da

situação atual da mesma em relação ao “5s”. Uma das preocupações do programa é a drástica

redução das possibilidades de acidentes e o ideal de índice zero dos mesmos. Deve-se mostrar

dados gerais sobre os índices de acidentes, apresentando também o melhor padrão mundial de

prevenção, demonstrando aos colaboradores e administradores, através de fotos e filmes, a

ilustração de situações ruins e perigosas a que ficam expostas as pessoas quando as regras,

cuidados técnicos e equipamentos não são usados adequadamente.

Ainda seguindo-se Silva (1996), a redução e prevenção de acidentes são fatores que

mais devem ser usados para reforçar a necessidade de implantação do “5s”. O processo de

implantação do programa “5s” necessita de uma estrutura que possibilite ao implantador

preparar e aplicar os conceitos e a divisão dos materiais a serem colocados nos lugares

estratégicos para a disseminação do programa dentro da empresa: estrutura de apoio, relatório

da situação atual, promoção, materiais didáticos, logísticos para a movimentação de materiais

e principalmente, educação/treinamento/ação (ETA):

• Estrutura de apoio: sem esta estrutura não é possível disseminar o 5s por toda a

organização. Essa estrutura começa com um coordenador competente, pois o 5s não


36

tem geração espontânea, este coordenador deve eleger algumas pessoas de

características persuasivas;

• Relatório da situação atual: o registro do relatório da situação atual tem duas

finalidades: a criação de material para a sensibilização inicial e o registro das

melhorias alcançadas para manter o movimento vivo no futuro;

• A promoção no 5s: serve para divulgar internamente o programa através de cartazes,

faixas, concursos de frases e logomarca, churrasco de confraternização, notícias no

boletim interno, mensagens no contra-cheques e brindes com lembranças do “5s”.

• Materiais didáticos de apoio: textos contendo o conceito do programa, livros para

consultas, filmes e também podem ser criados materiais personalizados para a

organização.

• Logística para a movimentação dos materiais: na maioria dos casos as organizações

deixam acumular materiais inúteis, excesso de estoques, equipamentos necessitando

reparos, papéis inutilizados e sujeira. O ataque a esses problemas do tipo “Ver e Agir”

constitui grandes oportunidades para a mudança radical no aspecto físico da

organização;

• Educação, treinamento e ação: adotar o princípio (ETA) é fundamental, pois não ha

como separar educação, treinamento e ação quando se fala em “5s”, geralmente este

princípio é baseado no modelo Japonês de difusão da qualidade: em cascata de cima

para baixo, envolvendo todos os colaboradores da organização. Porém de nada adiante

existir o senso sem a prática. Essa é uma das principais lições que se pode aprender

com os japoneses.

Depois da implantação do programa 5s a parte mais importante é manter e melhorar o

programa. Além da auditoria normal também podem ser utilizados alguns artifícios úteis na

manutenção. Tais como: torneios 5s, pois todo o ser humano gosta de sentir a sensação de
37

vitória; prêmio 5s, incentivando os setores na melhoria contínua nos locais de trabalho;

Certificado 5s, com o certificado os colaboradores se sentiram reconhecidos e o empenho será

contínuo; Encontros 5s anuais com todos os colaboradores para expor as suas conquistas.

A retomada contínua desse ponto e de outros que a criatividade do processo possa

levantar estabelece a rede humana contínua e estrategicamente disposta na organização capaz

de perceber em cada detalhe a possibilidade de melhoria, facilitação, harmonização,

aceleração e ampliação dos processos produtivos.

A principal tarefa deste estudo de caso é verificar a possibilidade de implantação da

ferramenta 5s na Deycon Comércio e Representação Ltda de São José, Santa Catarina. No

capítulo seguinte de metodologia serão apresentados os métodos, meios, procedimentos de

coleta, análise, e exposição de dados da pesquisa.


3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

3.1 Caracterização Da Pesquisa

A metodologia aplicada a este trabalho compreende uma pesquisa de natureza

empírica, com abordagem quantitativa do tipo descritiva. È um estudo empírico, no sentido de

sustentar-se em dados obtidos através de uma pesquisa de campo realizada numa população

especifica (RICHARDSON, 199).

Segundo Richardson (1999, p 156), “a abordagem quantitativa caracteriza-se pelo

emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no

tratamento delas por meio da técnica estatística”.

O mesmo Richardson (1999, p.70-71) afirma ainda que o objetivo da abordagem

quantitativa é assegurar a precisão dos resultados, evitando erros de análise e interpretação e

“possibilitando, conseqüentemente, uma margem de segurança quanto às inferências”. Por sua

vez, a abordagem quantitativa do tipo descritiva se propõe a investigar “o que é”, ou seja, a

descobrir as características de um fenômeno como o tal se apresenta na realidade. Nesse

sentido, são considerados como objeto de estudo uma situação específica, um grupo ou um

indivíduo.

Seguindo-se Gil (1999, p.70), a pesquisa é do tipo levantamento, porque procede pela

“interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer”. Este tipo de

pesquisa limita-se a solicitar determinadas informações de um grupo de pessoas com relação a

um problema pré-estabelecido, mediante análise quantitativa, para então se poder inferir

conclusões sobre os dados coletados.


40

De acordo com a definição de Matar (2001, p.23), trata-se de uma pesquisa descritiva

que é adotada quando “(...) o propósito for descrever as características de grupos, estimar a

proporção de elementos numa população específica que tenha determinadas características e

comportamentos e para descobrir ou verificar a existência de relação entre variáveis”.

O procedimento metodológico utilizado é o estudo de caso, visto que trata de uma

realidade particular, procurando o esclarecimento sobre o comportamento de uma

determinada população em relação a uma proposição de melhoria do ambiente de trabalho.

Para tanto, o estudo foi conduzido junto a uma distribuidora de alimentos localizada em São

José – a Deycon Comércio e Representações Ltda.

3.2 Participantes da Pesquisa

Segundo Richardson (1999, p. 157), população pesquisada, “é o conjunto de

elementos que possuem determinadas características, fala-se de população ao se referir a

todos os habitantes de determinado lugar”. No caso de uma empresa pode-se dizer que a

característica comum seria o desejo de ver triunfar a empresa em todos os sentidos, ver

melhorar o ambiente de trabalho e as relações pessoais, além disso, melhora as vendas e os

lucros, bem como, os salários e as comissões dos colaboradores. Assim a população alvo

deste estudo consiste em todos aqueles que estão inseridos no processo produtivo e de

prestação de serviços da Deycon Com. Representações Ltda.

A pesquisa foi realizada nas dependências da Deycon Comércio e Representação Ltda,

filial de São José. A população da pesquisa é composta por todos os colaboradores efetivos

internos da empresa, sendo um total de 40 colaboradores.


41

3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados

A pesquisa utiliza dados primários cuja coleta foi elaborada através da aplicação de

questionários estruturados com perguntas fechadas e aplicado junto aos funcionários efetivos

internos da Deycon da Filial de São José.

De acordo com Gil (1995, p. 4), o questionário é uma das mais importantes formas de

coletas de dados em pesquisas sociais, isto é, em todas as pesquisas que buscam estudar o

comportamento humano no contexto de um grupo ou grupamento específico. Há várias

formas de questionários e o termo aplicar questionário tornou-se sinônimo de técnicas de

coleta de dados distintas, tais como: entrevistas, ênquetes, formulários, testes, etc.

Gil (1995, p. 125), restringe o conceito de questionário “a técnica de investigação

composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às

pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses,

expectativas, situações vivenciadas, etc.”. O questionário apresenta algumas vantagens tais

como: pode ser aplicado a um grande número de pessoas e em uma área geográfica extensa;

não exige treinamento de pesquisadores; garante o anonimato das respostas; possibilita a

resposta em um momento escolhido pelo pesquisado, e não expõe os pesquisados à influência

imediata do pesquisador.

Porém, Gil (1999, p.127) diz que é preciso levar em consideração que o questionário

possui algumas desvantagens, como por exemplo: exclusão dos analfabetos; falta de auxílio

do pesquisador para responder certos itens; desconhecimento das circunstâncias em que foi

respondido e problemas com a objetividade das respostas que podem ter significados muito

diferentes entre si, dependendo de cada sujeito pesquisado. Porém, essas desvantagens podem
42

ser contornadas, em parte, na forma de construção das perguntas e na forma de antecipação

das múltiplas respostas no questionário de perguntas fechadas.

Ainda de acordo com Gil (1995, p. 126), há três formas de elaboração das perguntas

para a construção dos questionários: a forma aberta na qual o pesquisado responde com suas

próprias palavras; a forma fechada em que para todas as perguntas as respostas são fixadas

previamente, de modo dicotômico, “sim ou não” e de modo múltiplo com várias respostas

para cada pergunta, ou sub item e forma dupla porque é um complexo de perguntas fechadas e

perguntas abertas.

Nos questionários aplicados para a coleta de dados desta pesquisa utilizou-se,

principalmente, questão fechada. Os dados primários, obtidos a partir dos questionários,

foram tratados pelo método de estatística descritiva que procede por codificação, tabulação e

análise.

3.4 Tratamento e análise dos dados

Segundo Mattar (2001, p.183-184), os dados brutos ou primários de uma pesquisa

devem ser processados ou tratados, segundo algumas técnicas específicas, para que os

mesmos possam apresentar maior objetividade nos resultados. No tratamento de dados pelo

método quantitativo de distribuição estatística descritiva, inicia-se pela codificação dos dados

brutos com símbolos necessariamente numéricos possibilitando a sua tabulação que é o

segundo passo do tratamento de dados.

A tabulação dos dados consiste na contagem dos números de casos que ocorreram em

cada categoria. Este tratamento pode ser simples quando envolve somente o número de casos

que ocorreram para cada variável, pode ser considerado um tratamento cruzado quando são

considerados os números de casos de duas ou mais variáveis simultaneamente. Nesta pesquisa


43

aplicou-se a forma de tabulação simples, estabelecendo algumas relações entre as variáveis

abordadas.

A tabulação expressando a freqüência e o percentual das respostas para cada questão,

ou variável analisada, deve ser objeto de uma análise descritiva que estabeleça relações entre

as variáveis, visando o conjunto do problema abordado e permitindo o levantamento de

inferências e interpretações do comportamento da população pesquisada em relação ao

problema enfocado pela pesquisa.

3.5 Limitação e/ou dificuldades da pesquisa

Uma das maiores dificuldades encontradas no decorrer da pesquisa foi o número

reduzido de bibliografias referentes ao tema “5s”. Outra dificuldade que se encontrou foi á

falta de conhecimento de metodologia científica, pois a disciplina não estava inclusa na grade

curricular do curso de Administração com habilitação em Marketing.

Além disso, em virtude da troca de orientador no decorrer do processo de elaboração

do TCC surgiram dificuldades principalmente ao tempo para a elaboração de ajustes e

correções no conteúdo do trabalho.


4. RESULTADO DA PESQUISA

4.1 Caracterização da empresa


A Deycon Comércio e Representações Ltda iniciou as suas atividades em 1977, em

Joaçaba, por Fiorelo Pegoraro e Nilva Pegoraro no ramo da distribuição de alimentos. No

início a empresa contava apenas com um colaborador e um caminhão para a entrega, esta

mesma pessoa fazia as entregas e cuidava do armazenamento dos produtos. Enquanto

Sr.Fiorello dedicava-se as vendas, D.Nilva cuidava do financeiro da empresa.

Por se tratar de um ramo muito promissor e com grandes possibilidades de

crescimento, nove anos depois foi inaugurada a primeira filial do Grupo na cidade de

Cascavel (PR). Dois anos após este período, inaugurou-se a segunda filial, em Londrina (PR)

e em seguida (três anos depois) veio a filial de São José. Há pouco mais de dois anos

inaugurou-se a filial de São José dos Pinhais (PR), a mais nova filial do Grupo.

A filial de São José da Deycon Com. e Rep. Ltda, local desta pesquisa, tem treze anos

de existência e é responsável por efetuar as vendas em quase toda região do litoral catarinense

abrangendo desde Sombrio no Sul do Estado de Santa Catarina até Itapema, nesse mesmo

estado. Atualmente possui 40 colaboradores, sendo distribuídos entre as áreas administrativas

e de logística, e os demais da área comercial, ou seja, os representantes comerciais e

promotores de vendas são terceirizados.

No que se refere especificamente a filial de São José (SC), segundo informações

disponibilizadas pelo setor de pessoal, a mesma conta com:

• 40 colaboradores, efetivos internos (neste número não estão inclusos os terceirizados e

representantes comerciais);

• 190 veículos de distribuição;


45

• 18,7 mil metros de área construída, distribuída nas cinco unidades, respectivamente:

Joaçaba, Cascavel, Londrina, São José, e Pinhais.

O setor administrativo funciona em três turnos:

• turno I – das 08:00 as 18:00h

• turno II – das 13:00 as 21:00h

• turno III – das 16:00 as 01:30h.

Já o setor de logística funciona 24 h também dividido em três turnos:

• turno I das 08:00 as 18:00h,

• turno II – das 11:00 as 21:00h

• turno III – das 20:30 as 05:30h

• nos domingos, em época de temporada de verão, o turno III trabalha normalmente,

fazendo um revezamento na equipe.

Ramo de atividade

A Deycon Com. e Rep. Ltda atua no setor de serviços, realizando todo o processo de

vendas e logística das empresas parceiras nas localidades acima descritas. Atendendo todo o

pequeno, médio e grande varejo do segmento de Alimentos, com um total de 1972 clientes

ativos. Os principais clientes da empresa são: os Supermercados Angeloni, Imperatriz, Giassi,

Sup. Comper, Hipermercado Big, etc. A Deycon tem como principais indústrias parceiras a

Kellogg do Brasil, Nissin/Miojo, Panasonic, Del Valle, Isabela, La Violeteira, entre Outras.

A Deycon não possui nenhum documento especificando formalmente a sua visão e

missão, porém nem mesmo os colaboradores da empresa sabem o que vem a ser a visão e

missão da empresa.
46

De qualquer forma, a Deycon Com. e Rep. Ltda é especializada em prestação de

serviços no segmento de distribuição de produtos, desde o pré-pedido até a entrega e

acompanhamento dos pedidos aos clientes. Faz também o serviço de pós-venda aos clientes.

Porém o seu produto é exclusivamente serviços.

Com relação à estrutura organizacional da Deycon, a mesma pode ser visualizado no

organograma da empresa no anexo 2.

4.2 Apresentação e Análise dos resultados

A população de amostra é composta por 40 colaboradores da Deycon Comércio e

Representações Ltda que trabalham em sua filial de São José, Santa Catarina. As tabelas e

gráficos correspondem às perguntas contidas no questionário aplicado junto aos colaboradores

pesquisados.

A tabela 1 descreve o perfil da amostra segundo o sexo.

Tabela 1 - Distribuição dos entrevistados segundo o Sexo

f %
Masculino 35 87
Feminino 5 13

Total 40 100

Fonte: dados da pesquisa – 2004


Legenda: f = freqüência; % = percentual

Em relação ao sexo a população de amostra é predominantemente masculina, com

87% de homens e apenas 5% de mulheres. A predominância quase absoluta dos homens entre

os colaboradores pode ser significativa em termos dos objetivos desta pesquisa, porque o
47

comportamento masculino difere do comportamento feminino e podem requer estratégias de

comunicação e convencimento diferentes. O gráfico 1 expressa essa mesma proporção em

relação ao sexo.

Gráfico 1 - Distribuição da população de amostra segundo o Sexo

Sexo

13%

87%

Masculino Feminino

Fonte: dados da pesquisa – 2004; Legenda: f = freqüência; % = percentual

A explicação para essa predominância do sexo masculino entre os colaboradores da

Deycon decorre da natureza do ramo de negócio da empresa que como armazenadora e

distribuidora necessita de serviços que dispendem energia e força física acima dos limites

femininos.

Tanto que nesses setores, apesar da revolução profissional feminina das últimas

décadas, as raras mulheres encontram-se geralmente nos setores limitados, nesse ramo, na

recepção, telefonia e serviços administrativos.

Na tabela 2, na página seguinte, observa-se à distribuição da amostra do estudo

segundo a escolaridade.
48

Tabela 2 – Nível de Escolaridade


f %
1.º Grau Completo 6 15
2.º Grau Incompleto 6 15
2.º Grau Completo 21 52
Nível Superior Incompleto 5 13
Nível Superior Completo 2 5
Pós-Graduação 0 0
Total 40 100
Fonte: dados da pesquisa – 2004
Legenda: f = freqüência; % = percentual

Com relação à escolaridade, observa-se que 15% tem apenas o 1º grau completo; 15%

o segundo grau incompleto; 52 %, a maioria, possui o segundo grau completo; 13 % possui

ensino superior incompleto e apenas 5% possui curso superior completo.

Se considerar o tipo de trabalho desenvolvido pela Deycon que não implica em

conhecimentos de nível superior, exceto em setores e atividades restritas, pode-se considerar

muito bom o nível de ensino dos colaboradores da empresa.

Este nível pode vir a ser melhorado, pois é provável que muitos estejam matriculados

nas instituições de ensino.

Gráfico 2 – Nível de escolaridade


Escolaridade

5% 15%
13%
15%

52%

1.º Grau Completo 2.º Grau Incompleto 2.º Grau Completo


Nível Superior Incompleto Nível Superior Completo Pós-Graduação

Fonte: dados da pesquisa – 2004; Legenda: f = freqüência; % = percentual


49

Na tabela 3, observa-se o perfil da amostra segundo a área de atuação na empresa.

Tabela 3 – Áreas de atuação


f %

Administrativa 5 13
Logística 10 24
Comercial 14 34
Financeiro 4 10
Marketing 1 3
Recursos Humanos 1 3
Televendas 0 0
Outro. 5 13
Total 40 100
Fonte: dados da pesquisa – 2004;
Legenda: f = freqüência; % = percentual

A população de amostra conforme suas respectivas áreas de atuação distribui-se da

seguinte maneira: 13% na área administrativa; 24% na logística; 34% na área comercial; 10%

na área financeira; 3% na área de marketing; 3% na área de recursos humanos. O gráfico 3

expressa esta mesma situação da amostra

Gráfico 3 – Áreas de atuação

Área de atuação

3% Administrativa
13% 13%
3% Logística
Comercial
10%
Financeiro
Marketing
24%
Recursos Humanos
Televendas
34%
Outro. Qual?

Fonte: dados da pesquisa – 2004; Legenda: f = freqüência; % = percentual


50

Na tabela 4 , a amostra é distribuída segundo o tempo de serviço na empresa Deycon.

Tabela 4 – Tempo de Empresa.


f %

Menos de 1 ano 13 33

De 1 à 5 anos 22 54

De 6 à 10 anos 3 8

De 11 à 15 anos 2 5

Mais de 15 anos 0 0

Total 40 100
Fonte: dados da pesquisa – 2004;
Legenda: f = freqüência; % = percentual

Em relação ao tempo de serviço, a maior parte da amostra (54%) encontra-se na faixa

de 1 a 5 anos; sendo que 33% possui menos de 1 ano de casa; 8% tem de 6 a 10 anos;

apenas 5% possui de 11 a 15 anos de empresa e não há casos de mais de 15 anos na

organização, entre os indivíduos pesquisados.

Verifica-se que, no máximo, 87% dos colaboradores tem cinco anos de empresa, a

grande maioria está abaixo deste limiar. Portanto, a empresa tem poucos colaboradores

antigos.

Este fator pode ser positivo se significar que o fato de os colaboradores não estarem

mais profundamente firmados na empresa, não possuírem velhos conceitos arraigados, pode

torna-los mais sensíveis a mudanças.

Contudo, esse pode ser também um fator negativo porque os colaboradores mais

jovens não possuem um forte senso de união com a empresa e, conseqüentemente, não se

preocupam muito em modificá-la.

O mesmo perfil mostrado na tabela 4, pode ser visualizado diagramaticamente no

gráfico 4, na página seguinte


51

Gráfico 4 – Tempo de Empresa.


Qual o seu tempo de Emprea Deycon?
5%
0%
8%
33%

54%

Menos de 1 ano De 1 à 5 anos De 6 à 10 anos


De 11 à 15 anos Mais de 15 anos

Fonte: dados da pesquisa – 2004;


Legenda: f = freqüência; % = percentual

Na tabela 5, apresenta-se a distribuição dos entrevistados quanto à experiência de


trabalho em outra(s) organização(s).

Tabela 5 - Experiência de trabalho em outra organização

f %

Sim 31 77

Não 9 23

Total 40 100

Fonte: dados da pesquisa – 2004;


Legenda: f = freqüência; % = percentual

A amostra comportou-se, em relação à experiência de trabalho em outra(s)

organização(s), da seguinte maneira: 77% possui experiência em outra(s) organização(s) e

33% não possuem a referida experiência. È importante notar que a grande maioria dos

entrevistados possui a experiência de trabalho e a visão de outras organizações, o que deve ser

um ponto de apoio para leva-los a reflexão sobre mudanças em função de otimizações

organizacionais, tal como a Gestão da Qualidade. O gráfico 5,expressa a mesma situação.


52

Gráfico 5 - Você tem experiência de trabalho em outra organização?

Você tem experiência de trabalho em outra


organização?

23%

77%

Sim Não

Fonte: dados da pesquisa – 2004; Legenda: f = freqüência; % = percentual

Na tabela 6, classifica-se os entrevistados que responderam afirmativamente à questão

anterior (77% do total de 40, ou seja, 31 colaboradores) conforme se as organizações onde

trabalharam anteriormente aplicavam (ou não) os princípios e ferramentas da qualidade total.

Tabela 6 - A(s) empresas(s) aplicavam os princípios e ferramentas da qualidade total


f %

Sim 13 42

Não 18 58

Total 31 100

Fonte: dados da pesquisa – 2004;


Legenda: f = freqüência; % = percentual

Portanto, em um total de 31 entrevistados que possuem experiência em outras

organizações, 42% afirmam que essas outras organizações aplicavam algumas das

ferramentas da qualidade total e 58% afirmam que suas antigas empresas de trabalho não

aplicavam as ferramentas da qualidade.


53

Gráfico 6 - A(s) empresas(s) aplicavam os princípios e ferramentas da qualidade


total?

Caso a resposta (5) seja sim. A(s) empresas(s)


que você trabalhou aplicavam os princípios e
ferramentas da qualidade total?

42%

58%

Sim Não

Fonte: dados da pesquisa – 2004; Legenda: f = freqüência; % = percentual

Na tabela 7, apresenta-se os resultados referentes aos entrevistados que afirmaram na

questão 6 que suas antigas organizações de trabalho aplicavam as ferramentas da qualidade

total, sendo que o número total desses entrevistados é 13.

Tabela 7 - As empresas aplicavam a ferramenta “5s”

f %

Sim 7 54

Não 6 46

Total 13 100
Fonte: dados da pesquisa – 2004; Legenda: f = freqüência; % = percentual

Dos 13 colaboradores que responderam a questão sobre o uso da ferramenta “5s”, 54%

afirmam que suas antigas organizações de trabalho aplicavam essa ferramenta e 46% que suas

antigas organizações não aplicavam a ferramenta “5s”.

O gráfico 7, expressa igualmente esta situação.


54

GRÁFICO 7 - As empresas onde trabalhou aplicavam a ferramenta “5s”

Caso a resposta 6 seja sim. A(s) empresa(s) aplicavam


a ferramenta 5s?

46%

54%

Sim Não

Fonte: dados da pesquisa – 2004;Legenda: f = freqüência; % = percentual

A tabela 8 divide os entrevistados quanto à sua opinião se a empresa Deycon

preocupa-se em comparar a sua performance em relação aos seus concorrentes.

Tabela 8 - Performance em relação à concorrência

f %

Sim 20 50

Não 20 50

Total 40 100
Fonte: dados da pesquisa – 2004; Legenda: f = freqüência; % = percentual

Em relação à opinião se a Deycon preocupa-se com sua performance tendo em vista

seus concorrentes, metade, 50%, da população da amostra afirma que sim e a outra metade,

50%, afirma que não há tal preocupação.

O gráfico 8, na página seguinte expressa a mesma situação diagramaticamente.


55

Gráfico 8 - Performance em relação à concorrência

A Deycon preocupa-se em comparar a sua


performance em relação aos seus concorrentes?

50% 50%

Sim Não

Fonte: dados da pesquisa – 2004; Legenda: f = freqüência; % = percentual

Na tabela 9, observa-se que os entrevistados dividiram-se segundo a opinião sobre o

fato de a gestão da qualidade contribuir (ou não) com a empresa em função de melhorar sua

performance: (foram assinaladas 2 respostas por cada entrevistado).

Tabela 9 - Gestão da qualidade e melhoria organizacional

f %

A satisfação dos funcionários 16 20


Melhoria na prestação de serviços 16 20
A satisfação dos clientes 9 11
Aumentar a produtividade 14 18
Eficácia organizacional 12 15
As relações entre os funcionários 8 10
Na redução de custos 4 5
Outro 1 3
Total de respostas 80 100
Fonte: dados da pesquisa – 2004;
Legenda: f = freqüência; % = percentual

Em relação às possibilidades de melhorias apontadas pela população de amostra esta

se dividiu em: 20% afirmam que melhora a satisfação dos funcionários; 20% vê esta melhora na
56

prestação de serviços; 18% na satisfação do cliente; 18% no aumento da produtividade; 15% na

eficácia organizacional; 10% na melhora das relações entre funcionários; 5% na redução de

custos; 3% afirmou haver outros tipos de melhorias com a aplicação das ferramentas da

qualidade total. O gráfico 9 reproduz a mesma situação com relação as possíveis melhorias com

a aplicação das ferramentas da qualidade total

Gráfico 9 - Gestão da qualidade e melhoria organizacional

10% 5% 1% 20%

15%

20%
18% 11%

A satisfação dos funcionários Melhoria na prestação de serviços


A satisfação dos clientes Aumentar a produtividade
Eficácia organizacional As relações entre os funcionários
Na redução de custos Outro

A tabela 10 delineia o perfil dos entrevistados segundo suas opiniões sobre se a adoção

da qualidade pode melhorar a competitividade da organização.

Tabela 10 - Qualidade Total e melhoria da competitividade

f %

Sim 36 90

Não 0 0

Em Parte 4 10

Total 40 100

Fonte: dados da pesquisa – 2004;


Legenda: f = freqüência; % = percentual

Questionados a respeito da adoção dos métodos e ferramentas da qualidade total

podem melhorar a competividade da empresa, os entrevistados distribuíram-se da seguinte


57

maneira: 90% acreditam que a adoção da qualidade pode aumentar a competividade; 10%

acham que somente em parte pode haver melhora da competividade com a adoção da Gestão

da Qualidade. Nota-se que nenhum dos entrevistados achou que a adoção da qualidade não

introduz melhoria na competividade da empresa.

O gráfico 10, abaixo, reproduz a mesma situação da tabela 10

Gráfico 10 – Gestão da qualidade e melhoria da competitividade

Na sua opinião a adoção da qualidade pode melhorar a


competitividade da organização?

10%

90%

Sim Não Em parte

Fonte: dados da pesquisa – 2004; Legenda: f = freqüência; % = percentual

A tabela 11 faz-se o recorte estatístico dos entrevistados sobre a possibilidade de haver

resistência dos colaboradores da Deycon em relação à implantação do programa "5s".

Tabela 11 – Resistência à implantação do "5s"

f %

Sim 18 45

Não 22 55

Total 40 100

Fonte: dados da pesquisa – 2004;


Legenda: f = freqüência; % = percentual
58

Quanto às possibilidades de haver resistência por parte dos colaboradores da Deycon,

em relação à implantação do programa “5s”, 45% dos entrevistados considera que haverá

resistência e 55% considera que não.

Nota-se que é esperado pelos entrevistados um alto grau de resistência.

A mesma situação encontra-se refletida no gráfico 11.

Gráfico 11 – Resistência à implantação do "5s"

Você considera que haverá resistência dos


colaboradores da Deycon, em relação à
implantação do programa "5s"?

45%

55%

Sim Não

Fonte: dados da pesquisa – 2004; Legenda: f = freqüência; % = percentual

A tabela 12 distribui os entrevistados segundo sua opinião sobre a importância da

implantação da ferramenta "5s" para a melhoria do ambiente de trabalho.

Tabela 12 – Importância da “5s” para o ambiente de trabalho


f %
Muito importante 16 40
Importante 19 47
Neutro/Regular 4 10
Pouco importante 1 3
Nada importante 0 0
Total 40 100
Fonte: dados da pesquisa – 2004;
Legenda: f = freqüência; % = percentual
59

De acordo com os dados da tabela 12 pode-se observar que, em relação à importância

da implantação da 5s para a melhoria do ambiente de trabalho, 40% dos entrevistados

considera a implantação da 5s muito importante, 47 consideram esta ferramenta importante

em relação a melhorias do ambiente de trabalho; 10% preferiram permanecer neutros ou

atribuem importância regular a “5s” e 3% consideram-na pouco importante para melhorar o

ambiente de trabalho. Verifica-se que 87%, a grande maioria, acredita que é importante, ou

muito importante à implantação da ferramenta “5s” da Qualidade Total para a melhoria do

ambiente de trabalho. Se houve um índice de 45%, conforme tabela 11 e gráfico 11, dos que

acreditam que haverá resistências quanto à implantação dos programas da Qualidade Total,

esta suposta resistência deve ser atribuída mais aos colegas do que a si mesmos.

Portanto, não se pode inferir da tabela 11 que haverá concretamente 45% de

resistência à implantação de um programa da Gestão da Qualidade e sim se pode inferir que

45% dos entrevistados acredita que haverá resistência por parte dos colaboradores em geral.

Porém, os 87% que consideram a implantação da ferramenta “5s” importante ou muito

importante, conforme tabela 12, demonstram que esta resistência é apenas esperada, mas, não

é concreta.

Gráfico 12 – Importância da “5s” para o ambiente de trabalho

Você considera o "5s" importante para o ambiente de


trabalho?

10% 3%
40%

47%

Muito importante Importante Neutro/Regular


Pouco importante Nada importante

Fonte: dados da pesquisa – 2004; Legenda: f = freqüência; % = percentual


60

Na tabela 13, os entrevistados são distribuídos segundo suas opiniões sobre para

“quem” é importante a implantação da ferramenta "5s" da Gestão da Qualidade.

Tabela 13 – A "5s" é importante para


f %
Cliente 7 19
Empresa 18 35
Colaboradores 8 22
Fornecedores 3 7
Outros 4 17
Total 40 100
Fonte: dados da pesquisa – 2004;
Legenda: f = freqüência; % = percentual

Na tabela 13, em relação à questão “para quem é importante à implantação da ‘5s’”,

os entrevistados mostraram o seguinte perfil: 35% consideraram que a implantação da “5s” é

importante para a empresa; 19% acreditam que a implantação da “5s” é importante para os

clientes; 22% acham-na importante para os colaboradores; 7% em relação aos fornecedores e

17% apontaram “outros”.

Gráfico 13 – Para quem é mais importante à aplicação da 5s

Na sua opinião a implantação da ferramenta da


qualidade "5s" é importante para:

7%
17% 35%

22%
19%

Empresa Clientes Colaboradores Fornecedores Outros

Fonte: dados da pesquisa – 2004; Legenda: f = freqüência; % = percentual


61

Na tabela 14 distribui a população de amostra segundo a concordância individual com

a implantação do programa "5s" na empresa Deycon?

Tabela 14 – Concordância com a implantação da "5s"

f %

Concordo 37 92

Neutro 3 08

Discordo 0 0

Total 40 100

Fonte: dados da pesquisa – 2004;


Legenda: f = freqüência; % = percentual

Em relação à implantação da 5s na empresa, 92%, a maioria absoluta da população

de amostra concorda, sendo que 8% preferem permanecer neutros, não havendo nenhum que

discordasse da implantação.

Deste modo, mais uma vez torna-se evidente que o índice esperado de 45% de

resistência à implantação da ferramenta “5s” na empresa enfocada, conforme tabela e gráfico

11, é apenas uma expectativa sobre uma possível resistência cuja realidade se dissipa quando

se verifica que 87% dos entrevistados, conforme tabela e gráfico 13, consideram “importante”

ou “muito importante” a implantação da ferramenta “5s”, na distribuidora de alimentos

Deycon e que 92% dos entrevistados, conforme tabela e gráfico 14, concordam

explicitamente com a implantação da ferramenta “5s” em sua organização.

Esta situação é também expressa diagramaticamente no gráfico 14, na página

seguinte.
62

Gráfico 14 - Concordância com a implantação da "5s"

Você concorda com a implantação do programa


"5s" na empresa Deycon?

8%

92%

Concordo Neutro Discordo

A tabela 15 expressa o perfil dos colaboradores quanto à disposição de fazer parte da

comissão responsável pela implantação do programa "5s".

Tabela 15 - Participação na comissão de implantação da “5s”.

f %

Sim 22 55

Não 18 45

Total 40 100

Fonte: dados da pesquisa – 2004;


Legenda: f = freqüência; % = percentual

Em relação à participação em uma provável comissão para a implantação da

ferramenta 5s na Deycon, os colaboradores entrevistados dividiram-se em: 55% que aceitam

participar de uma comissão pró-implantação da “5s” e 45% que não.


63

Verifica-se um alto índice daqueles que não querem participar diretamente na

implantação do programa, 45% dos colaboradores, o mesmo índice esperado pelos

entrevistados para as resistências, conforme tabela e gráfico 11.

Contudo, o fato de não querer participar de uma comissão de implantação de um

programa de Gestão de Qualidade, não significa que o colaborador tenha algo contra a

implantação do mesmo.

Isto pode significar que tais colaboradores não possuam disponibilidade de tempo para

a participação direta nas comissões de implantação, mas, aceitam as regras e os

procedimentos que fazem parte da aplicação da “5s”. Esta última hipótese é viável devido ao

alto índice de concordância e de importância atribuída à implantação da “5s”, conforme

tabelas e gráficos 12 e 14.

O gráfico 15, abaixo mostra, de modo diagramático, a mesma situação expressa na


tabela 15.

Gráfico 15 - Participação da comissão de implantação da "5s"

Você faria parte da comissão responsável pela


implantação do programa "5s"?

45%

55%

Sim Não

Fonte: dados da pesquisa – 2004;


Legenda: f = freqüência; % = percentual
64

A tabela 16 distribui os colaboradores entrevistados segundo seu conhecimento sobre

a qualidade total.

Tabela 16 – Origem do programa "5s"

Brasil 8 20
EUA 11 28
Japão 21 52
Total 40 100

Fonte: dados da pesquisa – 2004;


Legenda: f = freqüência; % = percentual

Em relação ao conhecimento dos colaboradores da empresa sobre os programas da

Qualidade Total, 52% sabiam que sua origem é japonesa, 20% julgavam que a Gestão da

Qualidade procedia do Brasil e 28%, acreditavam que a mesma originara-se nos Estados

Unidos.

Conforme autores como Deming (1990), William (1995), Montalban (1996) e Garvin

(1992), as teorias da Gestão da Qualidade originam-se a partir de Deming, nos Estados

Unidos onde quedou ignorada. Foram os japoneses que souberam dar todo o valor ao saber de

Deming e desenvolvê-lo.

Desse modo, o Japão tornou-se a fonte original das teorias e programas da Qualidade

Total que, então, expandiram-se pelo mundo. Tendo em vista, o grau médio de dificuldade da

questão proposta, pode-se concluir que é, igualmente, médio o grau de conhecimento dos

colaboradores sobre os temas, programas e origens da Qualidade Total.


65

Gráfico 16 - Origem do programa "5s"

De onde é a origem do programa "5s"?

20%

52%
28%

Brasil EUA Japão

Fonte: dados da pesquisa – 2004; Legenda: f = freqüência; % = percentual

A Tabela 17 distribui os colaboradores entrevistados conforme seu conhecimento

específico sobre o significado da ferramenta "5s".

Tabela 17 – Significado da ferramenta "5s"


f %
Uma palavra complicada 0 0
Um relatório administrativo 0 0
Um modelo de cultura gerencial 3 7
Um modismo de gestão 1 3
Uma ferramenta para a melhoria da qualidade 35 87
Uma prática orçamentária 0 0
Uma técnica de treinamento de recursos humanos 1 3
Não sei do que se trata 0 0
Outro 0 0
Total 40 100
Fonte: dados da pesquisa – 2004;
Legenda: f = freqüência; % = percentual

Os entrevistados distribuíram-se, em relação ao significado da ferramenta “5s”, da

seguinte maneira: 87% compreende-a como uma ferramenta para melhorar a qualidade; 7%

consideram-na como modelo de cultura gerencial; 3% como uma técnica de treinamento de


66

recursos humanos e 3% como uma técnica de recursos humanos, as demais respostas

possíveis não foram assinaladas.

O gráfico 17 expressa a situação mostrada na tabela 17.

Gráfico 17 – Significado da ferramenta "5s"

No seu entendimento a ferramenta "5s", significa:


3% 7% 3%

87%
Uma palavra complicada
Um relatório administrativo
Um modelo de cultura gerencial
Um modismo de gestão
Uma ferramenta para a melhoria da qualidade
Uma prática orçamentário
Uma técnica de treinamento de recursos humanos
Não sei do que se trata
Outro

Fonte: dados da pesquisa – 2004; Legenda: f = freqüência; % = percentual

Na tabela 18, observa-se a distribuição dos entrevistados conforme o setor de trabalho

considera o mais importante na Deycon Com. Rep. Ltda

Tabela 18 - Setor mais importante


f %
Recursos Humanos 6 10
Vendas 24 41
Qualidade 5 9
Marketing 5 9
Logística 7 12
Tecnologia da Informação 5 9
Outra 6 10
Total das respostas 58 100
Fonte: dados da pesquisa – 2004;
Legenda: f = freqüência; % = percentual
67

Em relação ao setor considerado o mais importante da empresa, os entrevistados (dos

quais alguns assinalaram mais de um setor, perfazendo um total de 58 respostas) distribuíram-

se da seguinte forma: 10% assinalaram os recursos humanos; 41%, a maioria, considerou que

o setor mais importante da empresa é o setor de vendas, 9% considerou o mais importante o

setor de qualidade; outros 9% considerou o marketing; 12% a logística; 9% a tecnologia de

informação e 10% considerou outros setores.

O gráfico 16 reflete a mesma situação da tabela 16.

Gráfico 18 - Setor mais importante

Qual o setor que você considera mais importante na


Deycon Com. Rep. Ltda?
10% 10%
9%

12%
41%
9% 9%
Recursos Humanos Vendas
Qualidade Marketing
Logística Tecnologia da Informação
Outra

Fonte: dados da pesquisa – 2004; Legenda: f = freqüência; % = percentual

Na tabela 19, os entrevistados são distribuídos segundo sua opinião sobre se há

limpeza e organização na empresa na qual trabalham.

Tabela 19 – Há limpeza e organização na Deycon


f %
Concordo 20 50
Neutro 14 35
Discordo 6 15
Total 40 100
Fonte: dados da pesquisa – 2004;
Legenda: f = freqüência; % = percentual
68

Em relação à limpeza e à organização nas instalações da Deycon, 50dos entrevistados

considera limpas e organizados as instalações da empresa, mas, 35% declaram-se neutros e

outros 15% discordaram explicitamente da afirmação de que havia limpeza e organização nas

instalações da empresa.

Observa-se que 50%, na verdade, na verdade não aceitaram a afirmação de que havia

limpeza e organização na empresa onde trabalham, o que pode ser considerado mais um

indício da necessidade da implantação da ferramenta “5s” em função da melhoria das

condições de higiene, segurança e organização do ambiente de trabalho.

Gráfico 19 – Há limpeza e organização na Deycon

As instalações da Deycon são limpas e organizadas!

15%

50%
35%

Concordo Neutro Discordo

Fonte: dados da pesquisa – 2004; Legenda: f = freqüência; % = percentual

Na tabela 20, na página seguinte, os entrevistados são distribuídos segundo sua

opinião sobre a firmação de que Deycon Com. e Rep. Ltda. é uma empresa que cuida da

saúde das pessoas e da higiene no trabalho.


69

Tabela 20 - A Deycon cuida da saúde das pessoas e da higiene no trabalho


f %

Concordo 11 28

Neutro 18 28

Discordo 11 44

Total 40 100

Fonte: dados da pesquisa – 2004;


Legenda: f = freqüência; % = percentual

Em relação à afirmação de que a Deycon preocupa-se com a saúde das pessoas e com

a higiene no trabalho, os entrevistados distribuíram-se do seguinte modo: 44% discordam

explicitamente desta afirmação, apenas 28% concordam e 28% permaneceram neutros.

No total , 72% não aceitaram a afirmação de que a empresa em que trabalham

preocupa-se com a saúde das pessoas e com a higiene de trabalho. Este fato é mais um forte

indício que a implantação da ferramenta “5s”, bem como, os outros programas da Gestão da

Qualidade, torna-se necessária à empresa aqui considerada.

Gráfico 20 - A Deycon cuida da saúde das pessoas e da higiene no trabalho

A Deycon é uma empresa que cuida da saúde das


pessoas e da higiene no trabalho?

28% 28%

44%

Concordo Neutro Discordo


70

Na tabela 21, os colaboradores entrevistados são distribuídos segundo suas opiniões

sobre a afirmação que “os funcionários da Deycon guardam os materiais não utilizados de

forma organizada para que não atrapalhem as atividades diárias”.

Tabela 21 - Na Deycon guarda-se os materiais organizadamente

f %

Concordo 15 38

Neutro 21 52

Discordo 4 10

Total 40 100

Fonte: dados da pesquisa – 2004;


Legenda: f = freqüência; % = percentual

Quanto à afirmação que “os funcionários da Deycon guardam os materiais utilizados

para que não atrapalhe as atividades diárias”, os entrevistados comportaram-se da seguinte

maneira: 38% concordaram; 52% ficaram neutros e 10% discordaram. Verifica-se que um

total de 62%, a maioria, não aceitou a afirmativa que “os funcionários guardam

adequadamente o material”, favorecendo a eficiência e a segurança no trabalho. Este é mais

um fato que faz com que seja desejável a implantação da ferramenta 5\s na empresa.

Gráfico 21 - Na Deycon, os funcionários guardam os materiais organizadamente

Na Deycon, os funcionários guardam os materiais não utilizados


de forma organizada para que não atrapalhe as atividades
diárias?

10%
38%

52%

Concordo Neutro Discordo


71

Na tabela 22, os colaboradores pesquisados dividem-se segundo suas opiniões sobre

a afirmação que “a Deycon educa adequadamente os colaboradores para a seleção dos

materiais descartados”.

Tabela 22 - A Deycon educa para a seleção dos materiais descartados.

f %

Concordo 8 20

Neutro 18 45

Discordo 14 35

Total 40 100
Fonte: dados da pesquisa – 2004; Legenda: f = freqüência; % = percentual

Com relação à afirmação que “a Deycon educa adequadamente os funcionários sobre

os cuidados com os materiais descartáveis”, os entrevistados distribuíram-se da seguinte

maneira: 20% concorda; 45% permanece neutro e 35% discorda. Portanto, 80% dos

colaboradores não aceita a afirmativa de que a Deycon seleciona o material que pode ser

descartável, sendo mais um ponto em favor da necessidade da implantação da ferramenta

“5s”.

Gráfico 22 - A Deycon educa adequadamente os colaboradores para a seleção dos


materiais descartados.
A Deycon educa adequandamente os colaboradores
para a seleção dos materiais descartados.

20%
35%

45%

Concordo Neutro Discordo


72

Na tabela 23, observa-se os entrevistados segundo suas opiniões sobre a afirmação


que “os colaboradores da Deycon são disciplinados e responsáveis na execução das suas
atividades de trabalho”.

Tabela 23 - Os colaboradores da Deycon são disciplinados em seu trabalho


f %

Concordo 20 50

Neutro 14 35

Discordo 6 15

Total 40 100

Fonte: dados da pesquisa – 2004;


Legenda: f = freqüência; % = percentual
Sobre se os colaboradores da Deycon são disciplinados, 50% dos colaboradores

concordam; 35% permanecem neutros e 15% discorda.

Neste caso, são 50% que não aceitam a afirmativa, sendo mais um fator que indica a

necessidade de implantação da ferramenta “5s” na empresa.

Gráfico 23 - Os colaboradores da Deycon são disciplinados em seu


trabalho

Os colaboradores da Deycon são disciplinados e


responsáveis na execução das suas atividades de trabalho.

15%

50%
35%

Concordo Neutro Discordo


73

Na Tabela 24, observa-se os entrevistados segundo suas opiniões sobre a afirmação

que “os responsáveis pelos departamentos têm paciência para orientar os seus colaboradores a

melhorar naquilo que os primeiros julgam estar os segundos incorretos.

Tabela 24 - Os responsáveis pelos departamentos tem paciência para orientar

f %

Concordo 12 30

Neutro 16 30

Discordo 12 40

Total 40 100
Fonte: dados da pesquisa – 2004;
Legenda: f = freqüência; % = percentual
A população de amostra apresentou o seguinte comportamento em relação à afirmação

de que os responsáveis ajudam os colaboradores a melhorarem seu desempenho: 30%

concorda; 30% é neutro e 40% discorda.

O mesmo está no gráfico 24.

Gráfico 24 - Os responsáveis têm paciência para orientar

Os responsáveis pelos departamentos tem paciência


para orientar os seus colaboradores a melhorar, no
que julgam estar incorreto?

30% 30%

40%

Concordo Neutro Discordo

Fonte: dados da pesquisa – 2004; Legenda: f = freqüência; % = percentual

Na sua opinião, a adoção do programa "5s" pode trazer a seguinte conseqüência:

(assinale até três opções)


74

A tabela 25, distribui os entrevistados de acordo com sua opinião sobre as

conseqüências da aplicação do programa 5s.

Tabela 25 – A adoção do programa "5s" pode trazer

%
f
Otimização de espaço 7 22

Minimização dos excessos 6 19

Redução dos desperdícios 11 28

Desenvolver o espírito de equipe 12 29

Atrapalhar as atividades diárias 0 0

Aumentar o nível de pressão sobre os funcionários 3 9

Outro 1 3
Fonte: dados da pesquisa – 2004;
Legenda: f = freqüência; % = percentual

Em relação ás conseqüências da adoção do programa 5s a população de amostra

comportou-se da seguinte forma: 22% acham que haverá otimização de espaços; 19% acham

que haverá minimização dos excessos 29% redução dos desperdícios; 28% formação de

espírito de equipe; 9% acham que aumentará a pressão sobre os funcionários e 3% acreditam

que há outras conseqüências não referidas.

Gráfico 23 – A adoção do programa "5s" pode trazer:

Na sua opinião, a adoção do programa "5s" pode trazer a


seguinte
3% 1%
conseqüência:
22%
29%

17%
28%
Otimização de espaço
Minimização dos excessos
Redução dos desperdícios
Desenvolver o espírito de equipe
Atrapalhar as atividades diárias
Aumentar o nível de pressão sobre os funcionários
Outro
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo geral desta pesquisa era diagnosticar a viabilidade de implantação da

ferramenta 5s numa distribuidora de alimentos, para tanto, foi realizado um estudo de caso,

em que se constatou não somente a necessidade, mas a opinião dos colaboradores sobre a

implantação da ferramenta “5s” da Gestão da Qualidade.

Ao longo do estudo, observou-se que a denominada “Revolução da Qualidade”

iniciou-se com os japoneses, marcando a transição da era industrial para era dos serviços.

Torna-se necessário desenvolver uma cultura gerencial que possa melhorar a qualidade em

todas as dimensões: 1) em relação ao marketing e às vendas; 2) em relação aos produtos e

serviços; 3) em relação ao ambiente de trabalho; 4) em relação aos fornecedores e parceiros.

Desta forma, acredita-se que o desenvolvimento e o aprimoramento da qualidade torna-se

uma necessidade vital para o sucesso das empresas num ambiente de economia globalizada.

Nesse próprio processo de transformação do ambiente organizacional é que as

teorias, os métodos e ferramentas tornam-se necessários para a implantação de um sistema

científico que busca a qualidade. A qualidade total apareceu como uma técnica aplicada ao

processo produtivo e de serviços, como decorrência da própria globalização, visto que o

mercado obriga as empresas a investirem na qualidade de seus processos se quiserem

sobreviver a internacionalização da concorrência.

Os métodos da Qualidade Total, não servem apenas para melhorar os lucros de uma

empresa, mas também servem para melhorar os seguintes aspectos da vida da empresa: a

qualidade do ambiente de trabalho; a satisfação dos colaboradores; o atendimento ao cliente;

as relações com os fornecedores e parceiros e a satisfação, a saúde e a segurança dos

colaboradores. A otimização, ou o melhoramento, destes fatores faz com que os lucros da

empresa venham a aumentar. Contudo, a implantação das ferramentas de Gestão da


76

Qualidade, tal como a ferramenta “5s”, exige a verificação de certas condições,

principalmente no que se refere á opinião e o conhecimento dos colaboradores sobre

Qualidade Total. Foi este o sentido principal desta pesquisa e no estudo de caso há alguns

pontos relevantes que são apontados em virtude dos dados levantados.

A população é predominantemente do sexo masculino (87%), sendo que com relação

à escolaridade, a maioria possui o segundo grau e apenas (18%) dos funcionários possui

ensino superior completo ou incompleto.

O tempo de empresa dos funcionários (54%), está dentro dos limites de 1 a 5 anos.

Em relação à preocupação com a qualidade em vistas da competividade, 50% dos

funcionários acham que a Deycon cuida de sua performance com relação aos concorrentes,

porém, outros 50% acham que a empresa não se preocupa com este aspecto.

A maioria dos colaboradores entrevistados acha que a gestão da qualidade iria

melhorar o ambiente de trabalho, à satisfação dos funcionários e ao atendimento aos clientes,

sendo que a maioria (92%), acredita que a gestão da qualidade pode melhorar a

competividade da empresa.

Quanto à resistência à implantação da ferramenta “5s” na empresa, (55%) dos

colaboradores entrevistados acreditam que não haveria resistência por parte dos mesmos. Por

outro lado, (45%) dos entrevistados acham que haverá resistência quanto à implantação da

ferramenta. Contudo, a maioria (87%), acredita que a implantação da ferramenta 5s é

importante ou muito importante para a melhoria do ambiente de trabalho, além disso, os

resultados apontam que (92%) dos entrevistados concordam com a implantação do programa

“5s” na Deycon, porém apenas 55% se dispõe a participar de comissões de implantação.

Quanto ao conhecimento que os colaboradores possuem a respeito do programa da

qualidade, aproximadamente 50% dos colaboradores não sabia a origem da ferramenta 5s,

contudo, a maioria, 87%, compreende seu conceito enquanto ferramenta de gestão.


77

Quanto aos problemas existentes na empresa que podem ser aperfeiçoados pela da

ferramenta “5s”, aproximadamente 50% dos colaboradores entendem que podem ser

melhorado ás questões no que se refere á limpeza, higiene, saúde pessoal e organização dos

materiais na Deycon.

A maioria considera que a aplicação do “5S”, pode trazer melhoras nos seguintes

aspectos: otimização do espaço físico, minimização do excesso de material, redução dos

desperdícios e desenvolvimento do espírito de equipe.

Pela avaliação sumária que o estudo deste caso pode proporcionar a respeito das

condições de implantação da ferramenta “5s” na Deycon Comércio e Representações Ltda,

acredita-se que com a motivação dos colaboradores, e a elaboração de um trabalho de

conscientização das pessoas pode-se minimizar os efeitos negativos da resistência inicial dos

colaboradores quanto à aplicação da ferramenta “5S”.

O estudo mostrou que pela receptividade e pela opinião dos colaboradores, a

implantação da ferramenta 5s é viável e conta com (55%) de apoio para a formação da

comissão, e (92%) para a sua implantação.


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ANEXO 1
Pesquisa sobre a opinião dos colaboradores em relação á
possível implantação do programa de qualidade “5s”
Na empresa Deycon

Este questionário é referente á pesquisa de conclusão de curso, do curso de Administração


com Habilitação em Marketing- UNIVALI- Campus São José.
Está pesquisa tem por objetivo conhecer o interesse dos colaboradores em relação a possível
implantação do programa de qualidade “5s” na empresa Deycon? Para quem não conhece o
programa 5s ele é:
“O 5s é um programa de qualidade que tem por objetivo melhorar as condições de
trabalho e criar um ambiente de qualidade”.
Desde já, agradeço a colaboração de todos, pois a opinião de vocês é muito importante para a
realização deste estudo de caso. O nome do colaborador não será necessário ser identificado,
pois isso lhe da liberdade para expressar a sua opinião.
Perfil do (a) colaborador (a).

1. Sexo Feminino Masculino

2. Escolaridade
1º Grau completo 2º grau completo Nível superior
completo.
2º grau incompleto. Nível superior
incompleto
Pós-Graduação.
3) Área de atuação:

Administrativa Marketing
Logística Recursos humanos
Comercial Televendas
Financeiro Outro. Qual?_______________
83

4 – Qual é o seu tempo de empresa Deycon?

Menos de 1 ano De 6 á 10 anos Mais de 15 anos.


De 1 á 5 anos De 11 á 15 anos

5 – Você tem experiência de trabalho em outra organização?

Sim Não

5.1 – Caso a resposta (5) seja sim. A (s) empresa que você trabalhou aplicavam os
princípios e ferramentas
da qualidade total?

Sim Não

5.2 – Caso a resposta (5.1) seja sim. A(s) empresa (s) aplicavam a ferramenta 5s?

Sim Não
6-A Deycon preocupa-se em comparar a sua performance em relação aos seus concorrentes?
Sim Não De que forma?__________________
7 – Na sua opinião, a gestão da qualidade ajuda a empresa a melhorar:
(Assinale 2 opções)

A satisfação dos funcionários Aumentar a produtividade Na


redução de custos
Melhoria na prestação dos serviços Eficácia organizacional Outro.
Qual?___________
A satisfação dos clientes As relações entre os funcionários

8 – Na sua opinião a adoção da qualidade pode melhorar a competitividade da organização?

Sim Não Em parte


84

9 – Você considera que haverá resistência dos colaboradores da Deycon, em relação


á implantação do programa “5s”?

Sim Não
10 – Quais as possíveis causas de resistências dos colaboradores na implantação do “5s”?
1- ____________________ 2-____________________

3- ____________________ 4 - ___________________

11 – Você considera o “5s” importante para o ambiente de trabalho?

Muito importante Pouco importante


Importante Nada importante
Neutro/ Regular

12 – Na sua opinião a implantação da ferramenta da qualidade “5s” é importante para:

Empresa Colaboradores
Clientes Fornecedores
Outros. Qual?_________________________
13- Você concorda com a implantação do programa 5s na empresa Deycon?
Concordo Neutro Discordo
14 – Você faria parte da comissão responsável pela implantação do programa 5s?
Sim Não

15 – De onde é a origem do programa “5s”?

Brasil Estados Unidos Japão

16– No seu entendimento, a ferramenta 5s significa: (assinale somente uma alternativa).


85

Uma palavra complicada


Um relatório administrativo
Um modelo de cultura gerencial
Um modismo de gestão
Uma ferramenta para melhoria da qualidade
Uma prática orçamentária
Uma técnica de treinamento de recursos humanos
Não sei do que se trata
Outro. Qual?______________________

17– Qual o setor que você considera mais importante na Deycon Com. Rep. Ltda?

Recursos humanos Marketing


Vendas Logística
Qualidade Tecnologia da informação
Outra. Qual ?______________

18 – As instalações da Deycon são limpas e organizadas.

Concordo Neutro Discordo

19– A Deycon é uma empresa que cuida da saúde das pessoas e da higiene no trabalho.

Concordo Neutro Discordo

20 – Na Deycon, os funcionários guardam os materiais não utilizados de forma organizada


para que não atrapalhe as atividades diárias?

Concordo Neutro Discordo

21– A Deycon educa adequadamente os colaboradores para a seleção dos materiais


descartados.
86

Concordo Neutro Discordo

22– Os colaboradores da Deycon são disciplinados e responsáveis na execução das suas


atividades de trabalho.

Concordo Neutro Discordo

23– Os responsáveis pelos departamentos tem paciência para orientar os seus colaboradores
a melhorar, no que julgam estar incorreto?

Concordo Neutro Discordo

24– Na sua opinião, a adoção do programa 5s pode trazer a seguinte conseqüência:


(Assinale até 3 opções).

Otimização de espaço Desenvolver o espírito de equipe


Minimização dos excessos Atrapalhar as atividades diárias
Redução dos desperdícios Aumentar o nível de pressão sobre os
funcionários
Outro. Qual?___________________

25– Quais as suas sugestões para a melhoria da qualidade na empresa?


__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
ANEXO 2

Organograma da empresa Deycon Com. e Reprensentações ltda.

Presidente
1

DIRETOR DIRETOR DIRETOR DIRETOR


FINANCEIRO LOGÍSTICA COMERCIAL RH
1 1 1 1

GERENTE GERENTE
ADM VENDAS
1 1

SUPERVISOR
CHEFE CHEFE CHEFE CHEFE CHEFE CHEFE VENDAS
FINANÇAS SISTEMAS RH CONTAS Á PAGAR LOGÍSTICA ADM VENDAS 3
1 1 1 1 1 1

VIGIA MANUTENÇÃO COORDENADOR


AUXILIAR AUXILIAR AUXILIAR AUXILIAR 4 1 AUXILIAR MERCHANDISING
FINANÇAS SISTEMAS RH CONTAS P VENDAS 1
3 3 2 1 2

TELEFONISTA SERVIÇOS CONFERÊNTE MOTORISTAS VENDEDOR


1 GERAIS 3 10 30
1

AUXILIAR AJUDANTE PROMOTOR


DEPÓSITO MOTORISTA VENDAS
5 10 20