Apostila Técnica - Cronometragem Cronoanalise

Cronoanálise
Cronometragem e Cronoanálise
© SENAI-SP, 2005
Material elaborado pelo Setor de Calçados do Centro de Treinamento SENAI “Avak Bedouian”, para desenvolvimento de
treinamento.
Equipe responsável
Coordenação Hélio Hideyo Uchiyama – CT 9.90
Revisão e atualização José Antônio Espelho – CT 9.90
Elaboração Edson Sales – CT 9.90
Colaboração Elizângela Magalhães e Maria Zenaide da Rocha
Digitalização Edson Sales
SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Centro de Treinamento SENAI Avak Bedouian – CT 9.90
Av. João Cernach, 2.180, Vila Troncoso
Birigui – SP
CEP 16.203-004
Telefone/Fax (0XX18) 3642-9914
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Sumário
Introdução ............................................................................................................................... Pág. 07

O Estudo de Tempos Segundo Taylor..................................................................................... Pág. 13
Origem do Estudo de Movimentos.......................................................................................... Pág. 17
Definição e Finalidades do Estudo de Tempos ....................................................................... Pág. 20
Tomada de Tempos................................................................................................................. Pág. 25
Cuidados com o Cronômetro .................................................................................................. Pág. 29
Os Formulários de Cronometragem ....................................................................................... Pág. 32
Estudo de Tempos .................................................................................................................. Pág. 33
Técnicas Empregadas para medir o Trabalho ........................................................................ Pág. 37
Técnicas de Cronometragem.................................................................................................. Pág. 39
Pontos de Leitura do Cronômetro ........................................................................................... Pág. 45
Cronometragem Contínua ...................................................................................................... Pág. 47
Cronometragem Parcial ou Repetitiva .................................................................................... Pág. 49
Ritmo de Trabalho................................................................................................................... Pág. 53
Normalização dos Tempos...................................................................................................... Pág. 57
Determinação do Tempo Padrão ............................................................................................ Pág. 65
Exercícios ............................................................................................................................... Pág. 67
Dimensionamento do Pessoal ................................................................................................ Pág. 68
Capacidade de produção ........................................................................................................ Pág. 71
Sistemas de trabalho .............................................................................................................. Pág. 73
Organização da fábrica........................................................................................................... Pág. 75
Estruturas................................................................................................................................ Pág. 77
Equipes ................................................................................................................................... Pág. 79
Elementos de um sistema de trabalho.................................................................................... Pág. 83
Sistema misto ......................................................................................................................... Pág. 95
Ergonomia............................................................................................................................... Pág. 99
Influências no meio ambiente ............................................................................................... Pág. 110
Leiaute .................................................................................................................................. Pág. 112
Ferramentas de controle e melhoria ..................................................................................... Pág. 118
Racionalização do trabalho................................................................................................... Pág. 137
Técnicas de simplificação ..................................................................................................... Pág. 153
Estudo do trabalho................................................................................................................ Pág. 161
Conclusão ............................................................................................................................. Pág. 166
Bibliografia ............................................................................................................................ Pág. 168
Introdução
Histórico do Estudo de Tempos e Movimentos
A racionalização da produção e obtenção de produtos de boa qualidade, em curto prazo e

com o menor custo possível, atualmente é fator determinante para o sucesso de uma
empresa industrial.
Objetiva também preservar e melhorar a saúde dos trabalhadores, face às exigências dos
trabalhos e do meio em que se desenvolve.
Na produção artesanal, as descobertas de melhorias eram acidentadas e implicavam em

ligeiras modificações nas práticas usuais de trabalho.
O desenvolvimento da produção a partir do século XVIII, impulsionou a Revolução

industrial, ocorrida na Inglaterra.
As formas produtivas deixaram de ser exclusivamente artesanais e passaram a exigir

estudos sistemáticos de organização industrial.
Estes estudos centralizam-se mais especificamente na industria têxtil, que sofreu grandes
mudanças a partir da invenção do tear mecânico e da máquina a vapor.
Tais mudanças provocaram uma série de problemas técnicos, organizacionais e humanos.
Os problemas técnicos referiam-se à necessidade de elaboração de projetos de trabalho

adequados às máquinas operatrizes, desde então desenvolvidas.
Centro de Treinamento SENAI – Mogi Guaçu 7

Na área organizacional, passou-se a exigir meios adequados de produção, estudos da

distribuição de tarefas e atribuições de responsabilidades aos vários supervisores de
departamentos.
Mas as maiores questões surgiram na área de recursos humanos.
O trabalhador passou por uma mudança total, tanto no que se refere ao local de trabalho,
como à sua maneira de atuação.
Antes, ele (o artesão) trabalhava em sua própria casa e desempenhava todas as funções
necessárias para a obtenção do produto, desde a idealização do projeto até o produto
final.
Na fábrica, o trabalhador precisou adaptar-se a um ambiente duro e contínuo de trabalho,

além de ver sua ação severamente controlada.
Além disso, o trabalho em série e por equipes impediu ao trabalhador uma visão completa
do processo de produção, limitando-se a uma única ação repetida, sem visão do produto
final.
O trabalhador sentiu-se cerceado em sua liberdade e diminuído em seu trabalho.
Todos esses problemas levaram à busca de princípios e procedimentos adequados às

novas exigências sócio-econômicas no campo profissional e industrial.
Já o estudo de tempos propriamente dito, teve seu início em 1881, na Usina da Midvale
Steel Company, e que Frederick W. Taylor foi seu introdutor.
A definição dada por Taylor ao estudo dos tempos é:
“O estudo de tempos é o elemento da administração científica que torna possível a

transferência da habilidade da administração para os colaboradores...”
O Estudo de tempos consiste em duas categorias gerais: a primeira, a fase analítica, e a

segunda, a fase construtiva.
A Fase Analítica do estudo de tempos é a seguinte:
8 Centro de Treinamento SENAI – Mogi Guaçu

a) Dividir o trabalho de um homem executando uma operação em movimentos

elementares;
b) Selecionar todos os movimentos desnecessários e eliminá-los;
c) Observar como vários colaboradores considerados habilidosos executam cada

movimento elementar, e com auxílio de um cronômetro escolher o melhor e mais rápido
método de se executar cada um deles;
d) Descrever, registrar e codificar cada movimento elementar com seu respectivo

tempo, de forma que possa ser facilmente identificável;
e) Estudar e registrar a porcentagem que deve ser adicionada ao tempo

selecionado de um colaborador treinado, para cobrir esperas inevitáveis, interrupções,
pequenos acidentes, etc.;
f) Estudar e registrar a porcentagem que deve ser adicionada ao tempo

selecionado para cobrir a inexperiência do colaborador nas primeiras vezes em que ele
executa a operação, esta porcentagem é alta em tarefas composta de vários elementos,
que formam uma longa seqüência não repetitiva.
O fator diminui, quando a seqüência da tarefa consiste em poucos elementos repetitivos;
g) Estudar e registrar a porcentagem de tempo, que deve ser tolerada para

descanso e os intervalos em que o descanso deve ser efetuado a fim de eliminar a fadiga
física e ainda a porcentagem de desconto para as necessidades fisiológicas.
A Fase Construtiva pode ser assim sumariada:
a) Combinar em vários grupos os movimentos elementares que são usados

freqüentemente na mesma seqüência, em operações semelhantes, registrá-los e arquivá-
los de tal forma que possam ser facilmente encontrados;
b) Destes registros é fácil selecionar-se a seqüência adequada de movimentos,

que devem ser usados por um colaborador produzir determinado artigo; somando-se os
tempos relativos a esses movimentos e adicionando-se as tolerâncias correspondentes,
obteremos o tempo padrão para a execução da tarefa em estudo;

c) A análise de uma operação quase sempre revela imperfeições nas condições

que cercam esta operação, tais como: o uso de ferramentas inadequadas e o emprego de
máquinas obsoletas.
O conhecimento adquirido através da análise muitas vezes permite a padronização das

ferramentas, das condições de trabalho e o desenvolvimento de melhores máquinas e
métodos.
Nesta definição, é evidente que Taylor fez algum uso do estudo dos movimentos como
parte de ser estudo de tempos.
Entretanto, ele ressaltou a importância do estudo dos materiais, ferramentas,

equipamentos e condições de trabalho em conexão com a melhoria dos métodos.
Coube aos Gilberth o desenvolvimento do estudo dos movimentos na forma que

conhecemos hoje.
Sendo grande o trabalho de Taylor no estudo de tempos, não ficou nele a sua contribuição
ao desenvolvimento industrial.
A ele se deve a invenção do aço rápido, o descobrimento e determinação das variáveis

que influem no corte dos metais, a criação desta filosofia ou sistema, conhecido com
Organização Científica do Trabalho.
Entretanto a maior contribuição de Taylor à indústria de sua época foi o seu método
científico e a substituição do modo empírico de resolver os problemas pelo estudo
sistemático e ordenado de todos os fatores que ocorrem em cada problema particular.
Foi pioneiro no uso da análise sistemática dos problemas que mais influenciavam o
resultado do trabalhador.
Compreendeu que estava tratando com um problema humano, bem como com materiais e
máquinas, o que levou a considerar aspectos psicológicos em suas investigações.
A contribuição de Taylor no que tange a uma utilização efetiva do esforço humano na

indústria é tão importante que julgamos ser de grande valia, falarmos de alguns de seus
trabalhos neste campo.

Taylor descendia de uma família de posses da Filadélfia, fez estudos preparatórios na

Academia Philips Exeter, para entrar na Universidade de Harward, o que conseguiu com o
grau de honra, depois de um ano e meio de preparação na já referida academia.
Porém este esforço prejudicou-lhe a visão, obrigando-o a desistir da idéia de estudar,

quando contava dezoito anos.
Entrou então para uma oficina mecânica, onde começou a trabalhar como aprendiz em
máquinas e ferramentas em 1878 com a idade de 20 anos.
Transferiu-se posteriormente para a Oficina de Midvale Steel Company, como operário

comum, devido a má situação econômica reinante na época, foi promovido rapidamente a
torneiro mecânico, chefe de seção, contramestre de oficina e com 31 anos já era
engenheiro chefe das oficinas.
Nos primeiros tempos da Midvale, Taylor voltou aos estudos fazendo-os à noite no Instituto
Stevana, obtendo em 1883 o título de Engenheiro Mecânico.


O Estudo de Tempos
Segundo Taylor
A entrada de Taylor na Midvale Steel Company, fez com que ele chegasse a conclusão que
o sistema operacional da fábrica deixava muito a desejar.
Logo após tornar-se o mestre geral, decidiu tentar mudar o estilo de administração, de tal
modo que “os interesses dos trabalhadores e os da empresa fosses os mesmos, que não
se conflitassem”.
Mais tarde afirmou que ö maior obstáculo para a cooperação harmoniosa entre a empresa
e os trabalhadores era a incapacidade que a administração tinha em estabelecer uma
carga de trabalho apropriada e justa para a mão de obra.
Investigações de Taylor sobre o uso da pá
Em 1898, quando Taylor foi trabalhar na Bethelem Steel Works, procurou por melhorar os
métodos de trabalho de diversas seções da fábrica.
Uma tarefa que chamou sua atenção foi a movimentação de materiais com auxílio de pás.
De 400 a 600 homens empregavam a maior parte de seu tempo neste trabalho.
O material predominante era o minério de ferro, seguido em tonelagem, pelo carvão.

Os bons operários preferiam possuir pás próprias em vez de usarem ferramentas

fornecidas pela companhia, um mestre supervisionava de 50 a 60 homens e os materiais
movimentados de cada um deles variavam com o decorrer do dia.
O pátio tinha aproximadamente 3200 metros de comprimento por 400 metros de largura,
de forma que o grupo se movimentava sobre uma área apreciável.
Com uma breve investigação, Taylor concluiu que os operários movimentavam 1,6 kg por
pá quando trabalhavam com o carvão, quantidade que aumentava para 17,2 kg quando o
material era o minério de ferro.
Seu problema era então determinar qual a carga por pá que permitiria a um bom operário
mover a quantidade máxima de material por dia.
Taylor escolheu os dois melhores operários e os colocou trabalhando em diferentes partes

do pátio, estudando suas atividades com o auxílio de dois cronometristas.
De início, usaram-se as pás grandes, que acomodavam cargas maiores por pá.
Cortando-se as pontas das pás, apenas cargas pequenas podiam ser movimentadas e as
tonelagens ao fim do dia com cada tipo de pá eram anotadas.
Este estudo foi feito para pás, variando desde as que permitiam cargas bem grandes até
aquelas em que pouco material era movimentado.
Os resultados obtidos mostraram que com a carga de 9,75 kg na pá um homem obteria,

em um dia, a tonelagem máxima de material deslocado.
Assim uma pá pequena era fornecida ao operário que movimentava o minério de ferro, e
uma pá grande era usada pelo operário que deveria deslocar o carvão, de tal forma que
em ambos os casos o peso do material transportado por cada pá era de 9.75 kg.
Estabeleceu-se um ferramental, e compraram-se pás especiais, que eram entregues aos

operários quando estes precisavam delas.
Além disso, Taylor criou o Departamento de Planejamento que determinava

antecipadamente o trabalho que seria feito no pátio.

Este departamento emitias ordens aos mestres e aos trabalhadores cada manhã,
indicando a natureza do trabalho a ser feito, sua localização no pátio e as ferramentas
necessárias.
Em lugar de operários trabalharem em grupos, o material movimentado por cada homem

era pesado ou medido ao fim de cada dia e o operário que tivesse executado a tarefa que
lhe tivesse sido especificada recebia um prêmio de 60% do salário daquele dia.
Quando o operário não conseguia obter o prêmio, um instrutor lhe indicava a maneira
correta de se realizar o trabalho, de forma a possibilitar-lhe o recebimento da bonificação.
Depois de três anos e meio em Bethelem, Taylor obtinha a mesma produção no pátio com
140 homens, produção esta que anteriormente requeria de 400 a 600 homens.
Ele reduziu o custo do manuseio do material de 7 a 8 centavos de dólar para 3 a 4

centavo por tonelada.
Depois de pagar todas as despesas adicionais, tais como o planejamento, a medição do

trabalho de cada operário, a operação do sistema de bonificação, o custo dos prêmios e o
ferramental, Taylor ainda conseguiu uma redução de custos nos últimos seis meses, que
teve uma média de 78000 dólares por ano.
Para Taylor, bem como para o gerente industrial de hoje, o estudo de tempos era uma
ferramenta para ser usada no aumento da eficiência geral da fábrica, tornando possíveis
maiores salários para os trabalhadores e menores preços para os produtos acabados e
ainda aumento do número de consumidores, gerando assim um lucro maior.
Os princípios de administração de Taylor
Foi como contramestre e, posteriormente como mestre que Taylor pela primeira vez
encarou questões do tipo “Qual é a melhor maneira de se executar esta tarefa?”, e “Qual
deveria ser a carga de trabalho diária de um operário?”.
Pessoa escrupulosa, Taylor esperava de seus homens uma produtividade justa e

adequada.

Procurou então encontrar a maneira correta de executar-se cada uma das operações,
ensinando aos operários como fazê-las, mantendo assim constantes todas as condições
ambientes, de maneira que ele pudesse executar suas tarefas sem dificuldades,
estabelecendo tempos padrão para o trabalho.
Algum tempo depois, Taylor explicou seus objetivos da forma que se segue:
1. Estudo científico de todos os elementos de uma operação em substituição aos métodos

empíricos usados até aquela época;
2. Escolha do melhor operário para cada tarefa, seu treinamento e seu desenvolvimento
substituindo o costume de deixar o colaborador escolher o seu trabalho e treinar-se da
maneira que fosse capaz;
3. Desenvolvimento do espírito de cooperação entre a administração e o pessoal, na

execução das tarefas existentes, de acordo com os princípios da ciência;
4. Divisão do trabalho em partes iguais entre a administração e os colaboradores, cada

departamento encarregando-se do trabalho que lhe coubesse, em lugar da condição
vigente, em que quase todo o trabalho a maior responsabilidade eram descarregadas
sobre os colaboradores.
Taylor declarou que a administração científica requeria “uma completa revolução mental
por parte dos colaboradores e também por parte do administradores”. “Ambas as partes
precisavam reconhecer como indispensável a substituição da intuição e opinião individual
pelo conhecimento e investigação científica”.
Apesar de Taylor reconhecer que as obrigações da administração industrial não se

resumiam a investigações de métodos de trabalho, a firmou que uma de suas principais
obrigações era “estudar cientificamente cada elemento do trabalho do operário” e
defendeu e usou a solução dos problemas relacionados com esta matéria o métodos mais
científico possível.
Durante vários anos na indústria, Taylor desenvolveu extenso programa de investigações,

com a finalidade de determinar a melhor maneira possível de se executar um trabalho e
padronizar a tarefa.

Origem do Estudo de
Movimentos
O estudo dos movimentos teve reconhecidamente seu início com o trabalho do casal
Frank B. Gilberth e sua esposa Lillian M. Gilberth, pelo pioneirismo do estudo neste
campo.
O início do Estudo dos Movimentos.
Em 1885, Gilberth, aos 17 anos de idade, empregou-se com um empreiteiro de obras.

Como naquela época os tijolos constituam parte importante na maioria das estruturas,
Gilberth começou a aprender a maneira pela qual eram assentados os tijolos. Por sua
eficiência no trabalho, Gilberth foi sucessivamente promovido e no início deste século,
abriu sua própria empresa.
Desde o início de seu trabalho da construção civil, Gilberth notou que cada pedreiro tinha
seu próprio método de trabalhar e que dois homens nunca trabalhavam de forma
exatamente igual.
Além disso, observou que não usavam sempre o mesmo conjunto de movimentos.
Um pedreiro, por exemplo, usava uma seqüência de movimentos quando trabalhava

depressa, e outros movimentos quando trabalhava devagar, e ainda outros quando
ensinava uma pessoa a assentar tijolos.
Estas observações levaram Gilberth a iniciar suas investigações com a finalidade de se

encontrar o melhor método de executar determinada tarefa.
Seus esforços foram tão frutíferos, e seu entusiasmo por tal tipo de estudo tão grande, que
posteriormente ele abandonou inteiramente suas atividades na construção civil para
dedicar todo o seu tempo a investigações e aplicações do estudo de movimentos.
Era evidente, desde o início Gilberth tinha especial habilidade para analisar os movimentos
usados pelos operários. ele prontamente enxergava como introduzir melhoria nos
métodos, substituindo movimentos longos e cansativos por outros curtos e menos
fatigantes.
Tirou fotografias da atividade dos pedreiros e do estudo destas fotos conseguiu aumentar
o produção.
Por exemplo, Gilberth inventou um andaime que podia ser rápida e facilmente elevado, de
forma gradual, permitindo que fosse mantida constantemente a altura adequada para o
trabalho, esse andaime possuía uma plataforma para posicionar os tijolos e a argamassa a
uma altura conveniente para o pedreiro, isso economizou ao operário a tarefa
desnecessária e fatigante de se abaixar para apanhar um tijolo no andaime, cada vez que
o anterior tivesse sido assentado.
Pois até então, os tijolos eram empilhados no andaime e o pedreiro os apanhava a medida
que necessitava, virando-os em suas mãos, procurando a melhor aresta para assentá-lo à
parede.
Gilberth melhorou este método, quando os tijolos eram descarregados do caminhão,

Gilberth orientava os serventes para escolhê-los e colocar em uma moldura de madeira, os
tijolos eram inspecionados por esses homens, enquanto eram descarregados e colocados
na moldura de madeira de tal forma que as melhores arestas e faces ficassem
uniformemente orientadas em uma dada direção.
As molduras eram a seguir colocadas nos andaimes, de maneira que o pedreiro podia
retirar os tijolos rapidamente, sem Ter que ficar escolhendo o melhor lado para assentá-lo.
Gilberth tinha os tijolos e a argamassa dispostos de tal forma no andaime que o pedreiro
podia utilizar uma das mãos para pegar o tijolo e a argamassa com a outra mão

simultaneamente, antes, o pedreiro abaixava-se para pegar o tijolo no chão com uma das
mãos enquanto a outra permanecia inativa.
Além disso, Gilberth providenciou que argamassa fosse mantida na consistência

adequada, de forma que o tijolo pudesse ser colocado com as mãos sem a necessidade
de dar pancadas com o cabo da colher, colher esta que também foi dimensionada para
deslocar a quantidade exata de argamassa em uma só vez e sem gerar desperdícios.
Estas mudanças aliadas as outras desenvolvidas pelo casal Gilberth, aumentaram

consideravelmente a produtividade que podia ser obtida por um pedreiro em um dia de
trabalho. Por exemplo, em trabalho externo, usando o método melhorado reduziu-se de 18
para 5 o número de movimentos necessários para se assentar tijolos.
Em uma obra em Boston, que apresentava características especiais, todos os pedreiros e

serventes foram treinados no novo método, quando o edifício atingiu uma altura entre um
quarto e metade da altura total, a produtividade média era de 350 tijolos assentados por
homem/hora.
A produção máxima para esse tipo de trabalho antes da adoção do novo método era de
120 tijolos por homem/hora.
Existem diversas técnicas empregadas nas indústrias para a medida de trabalho, dentre
elas podemos citar:
- Tempos históricos, estimados e calculados;
- Cronometragens (Estudo de Tempos);
- Dados Padrão (Standard Data)
- Tempos pré-determinados ou sintéticos;
- Amostragem de trabalhos (Work Sampling).
O estudo de tempos por cronometragens é a técnica de medida do trabalho mais

comumente utilizada atualmente nas indústrias para o estabelecimento de tempos padrão
e é o que veremos com maior profundidade.

Definição e Finalidades do
Estudo de Tempos
“O estudo de tempos ou medida de trabalho é um procedimento para determinar a

quantidade de tempo requerida para que uma pessoa qualificada e treinada, trabalhando
sob certas condições de medida padrão, execute uma tarefa ou um trabalho específico”.
Devemos notar que o estudo de tempos envolve medida, ou seja, é usado para medir
trabalho, deve ser feito com competência e justiça, pois fixa cargas de trabalho que não
demandem esforços excessivos dos colaboradores, mas que, por outro lado, é justo que
sejam exigidas do trabalhador no cumprimento de sua jornada de trabalho.
O estudo de tempos pode ter finalidades diversas dentre as quais enumeramos as

seguintes:
1. Estabelecer programas de produção – Os programas de venda são

importantes ao se planejar uma produção.
Devem permitir uma coordenação apropriada entre os departamentos, operações, compra

e venda de mercadorias. Isto requer que estejam baseadas em medidas de confiança que
mantenham uma relação conhecida com a produção esperada ou pretendidas pela
empresa.
2. Determinar quantidade de mão de obra – Os padrões de tempo são utilizados

para determinar a carga de trabalho de cada máquina e de cada homem. Então de acordo
com o nível de produção estabelecido, o tempo padrão será utilizado para determinar as
necessidades de mão de obra para cumprir ou executar esse programa no prazo
estabelecido.
3. Determinar necessidade de equipamento – Com a tabulação do tempo padrão

é possível determinar a quantidade de máquinas, equipamentos, ferramentas e móveis
necessários para se atingir a produção pretendida pela empresa.
O supervisor de posse da quantidade e das dimensões das máquinas, equipamentos e

móveis necessários, já tem condições de saber o espaço físico necessário para a correta
ordenação dos mesmos.
4. Determinar padrões de custo – Como instrumento para a elaboração de

custos padrão, os tempos padrão são fundamentais, eles fornecem a base de tempo para
custear em operações a mão de obra direta ou indireta, o produto fabricado ou o serviço
executado.
Para tanto é importante que os padrões de tempo de todas as operações sejam

consistentes e eqüitativos.
5. Determinar a realidade da operação – Uma indústria geralmente estabelece

um preço para a sua mercadoria antes de fabricá-la, para isto ser feito, deve se
prognosticar quanto tempo de mão de obra direta e indireta será gasta em cada fase do
trabalho e comparar continuamente, o rendimento atual com o prognosticado.
6. Comparar métodos – É necessário que se tenha um estudo de tempos

consistente para que se possa comparar dois ou mais métodos para realizar o mesmo
trabalho.
7. Dividir o trabalho em grupos ou seqüência – O trabalho eficiente de um grupo,

demanda uma distribuição balanceada das operações executadas entre os integrantes do
grupo.
É o integrante do grupo com parcela de trabalho mais extensa que determina ou regula a
produção do mesmo, por este motivo é importante a separação das operações manuais,
das operações com máquinas e da distribuição ou divisão do trabalho.
O trabalho em linha ou seqüência geralmente alcança uma maior produtividade e

consequentemente um custo menor, do que quando o colaborador realiza todo o trabalho.

Os padrões de tempo permitem um balanceamento das operações nos trabalhos realizado

em grupos ou em seqüência.
8. Rendimento da mão de obra – O rendimento da mão de obra em relação aos
níveis de produção individual ou em grupo pode ser facilmente obtido com os tempos
padrão.
Os tempos padrão utilizados para este propósito ou fim deverão ser bastante consistentes,
com o objetivo de não tornar típico um rendimento abaixo do esperado ou inatingível, o
que poderá ocasionar um custo de mão de obra fora da realidade ou um sentimento de
frustração por parte do trabalhador.
Os padrões obtidos muito rapidamente, sem critérios justos podem levar a equívocos e
inclusive deter uma produção.
9. Base para estabelecer incentivos salariais – Incentivo salarial é um tipo de

supervisão financeira automática que tende a recompensar o trabalhador mais produtivo,
em proporção direta com sua produção.
Para manter a produção no nível desejado, os padrões de tempo deverão também ser
consistentes, para proporcionarem igual oportunidade de incentivos evitando injustiças.
Ao estabelecermos uma política de incentivos salariais relacionada a produção ou

produtividade não devemos esquecer de manter ou melhorar a qualidade do produto
fabricado pela empresa.
Obs.: É importante o conjunto receber incentivos.
10. Determinar metas para supervisão – Um supervisor ou encarregado recebe

homens, materiais, máquinas, ferramentas e espaço físico. Seu trabalho é coordenar
esses recursos, para alcançar um resultado pré-determinado pela empresa.
O estudo de tempos é uma ferramenta que auxilia o supervisor a atingir a meta prevista,
baseada nos tempos tomada na empresa.
Um dos pontos mais importantes em um estudo de tempos é sem dúvida alguma a análise
da operação, que consiste em verificar se está sendo executado de acordo com o método
estabelecido e em determinadas condições.
Aqui, porém, há vários comentários a fazer, além dos já enumerados:

a) Pode não existir um método:

De fato, um dos objetivos do estudo de tempos, também é melhorar o método.
O estudo de tempos pode estar sendo executado com esta finalidade específica, neste
caso precisa-se determinar o método antes de iniciar as outras fases do estudo.
b) O método existe, mas pode ser melhorado:
É a hipótese mais freqüente.
Ao dividir uma operação em seus elementos, torna-se fácil descobrir movimentos inúteis,
ferramentas inadequadas e outros defeitos comuns a qualquer tipo de trabalho.
Se a modificação sugerida é simples, deve-se fazer o possível para adotá-la

imediatamente.
c) A melhoria é viável, mas bastante complexa:
Neste caso é preciso prosseguir no estudo de tempos.
Melhorias complexas requerem sempre certo investimento em pesquisas e em novos

equipamentos. A gerência pode achar oportuna a medida.
Sobretudo, para poder decidir, deverá comparar o método antigo com o novo.
De qualquer forma, vamos precisar do tempo do método antigo.
d) As condições do ambiente e do equipamento:
É bastante difícil encontrar o ambiente nas condições especificadas. Mais difícil ainda, é
encontrar sempre a máquina funcionando de modo perfeito, isso não significa que
devemos aceitar qualquer condição de ambiente e de máquina ou equipamento, porém
precisa-se de uma certa elasticidade.
O importante é tomar nota das verdadeiras condições encontradas durante o estudo, com
base nesta informação poderemos mais tarde corrigir os tempos.

e) Condições dos materiais
As maiorias dos materiais utilizadas nas fábricas não possuem características constantes,
principalmente na indústria de calçados.
Por esse motivo à engenharia prepara as especificações, que permitem uma certa
oscilação nas condições dos materiais, mas, durante o estudo de tempos devemos ir além.
Continuamos o trabalho mesmo se observarmos a presença de materiais fora das

especificações, logicamente isso deve representar uma exceção, sobretudo devemos
tomar nota, para eventualmente sanar o problema.
Se a operação obedece ao método e as condições estabelecidas, estamos prontos para

prosseguir no estudo.
Depois de se fazer uma análise preliminar, e verificar se a tarefa está sendo realizada de
acordo com o método estabelecido e nas condições adequadas, o próximo passo é a
tomada de tempos.

Tomada de Tempos
Para a realização do trabalho de tomada de tempos utilizamos uma prancheta, lapiseira,

cronômetro e os formulários para anotações dos tempos verificados.
• A Prancheta
O cronometrista deve se movimentar durante o estudo de tempos e, ao mesmo tempo,

precisa simultaneamente focalizar sua atenção nos movimentos do operador e nos
ponteiros do seu cronômetro.
Por isso é de grande importância a utilização de uma prancheta para se anotar os tempos
nos formulários.
Não é possível dar uma descrição universal das medidas e do formato da prancheta, isto
vai depender do número de cronômetros a serem utilizados, das dimensões das folhas de
cronometragem utilizadas e ainda das características pessoais de cada cronometrista.
Entretanto uma boa prancheta deve possuir os seguintes requisitos:
- Ser construída de material leve e resistente (compensado, fórmica ou acrílico);
- Possuir uma garra, a fim de prender as folhas de cronometragem e que permita a rotação
das folhas para o lado esquerdo, a fim de deixar o espaço da direita para o movimento do
braço e da mão (para destros).
- A empunhadura deve ser de tal forma que o antebraço atravesse diagonalmente a

prancheta a fim de proporcionar uma maior estabilidade e diminuir a fadiga.
• A lapiseira
É recomendada a utilização de uma lapiseira durante o estudo de tempos, com grafite de

0,7 ou 0,5 mm, devidamente abastecida de grafite, para facilitar a anotação dos valores de
tempo medidos, já que a utilização de um lápis ou caneta poderia acarretar um certo
atraso na tomada de tempos por problemas como a quebra da ponta do lápis ou falha da
caneta, é também importante ter uma borracha à mão e a determinação de não usá-la.
• O cronômetro (opções)
O cronômetro é o dispositivo de medição de tempos mais utilizado no estudo de tempos.
Embora existam cronômetro de muitas classes e marcas, todos podem ser classificados
conforme certas características principais.
O cronômetro é formado pelo mostrador, ponteiros e o mecanismo de acionamento.
Todas as variações de cronômetros referem-se a estas três características principais, com

relação ao mostrador.
Todos os cronômetros apresentam dois tipos básicos de escalas: a escala decimal e a

escala sexagesimal.
Cronômetro Sexagesimal: Geralmente utilizado em competições esportivas, o cronômetro

com escala sexagesimal não é recomendado, sendo raramente utilizado em estudo de
tempos.
Tem seu mostrador dividido em 30 partes, cada uma representando 1 minuto.
Enquanto o ponteiro grande executa uma volta em 1 minuto, o pequeno executa uma volta
completa em 30 minutos.
Considera-se este tipo de cronômetro menos adequado para o estudo de tempos, sua
precisão é menor que o centesimal (1 segundo = 1,66 centésimos de minuto), aliada a
dificuldade de se trabalhar com o sistema sexagesimal e a necessidade de se transformar
os segundos em unidades de tempo centesimais, aumentando assim a possibilidade de
erros.

Cronômetro Centesimal: É largamente utilizado, tem seu mostrador dividido em 100

espaços iguais, cada divisão representando 1/100 de minuto.
O ponteiro maior executa um ciclo completo por minuto, possui um pequeno dial que está
dividido em 30 espaços iguais, cada um representando 1 minuto.
Esse dial acumula o número de minutos decorridos desde o acionamento do cronômetro.
Cronômetro Digital: Encontra-se no mercado cronômetro digital que reúne funções como:
(memória para armazenamento de cada tomada de tempo, diferença entre cada leitura,
soma total e relógio sexagesimal para cronometragem sincronizada, etc.).


Cuidados com o
Cronômetro
- Evitar batidas (não são resistentes à choques)
- Evitar água ou calor (não são à prova d’água)
- No fim do expediente guardá-lo sempre em funcionamento para aliviar a tensão da mola

e permitir lubrificação.
Obs.: Essa recomendação não se aplica os cronômetros digitais.
- Guardá-lo em local isento de poeira, se possível em estojos próprios.
- Evitar forçar excessivamente a corda ao dar coroa.
- Periodicamente encaminhar o cronômetro a um especialista para limpeza e lubrificação.
Geralmente o cronômetro é controlado por três movimentos:
- Um comando para iniciar a tomada de tempos;
- Em segundo comando para pararmos o cronômetro;
- E o terceiro e último para poder fazer o cronômetro voltar a zero.
Em alguns cronômetros estes comandos estão conjugados no botão central, em

cronômetros deste tipo, podemos fazê-los funcionar, para-los e fazê-los voltar a zero
através de três batidas sucessivas sobre o botão de dar corda.
A grande maioria das empresas que possuem um departamento de estudo de tempos

adota o cronômetro centesimal.

A precisão dos diferentes tipos de cronômetros depende das limitações do próprio

dispositivo, em termos de menor unidade de tempo que pode ser lida na escala do mesmo
e da quantidade de erros humanos que ocorrem em seu uso.
Na utilização do cronômetro de unidade centesimal, por exemplo, a menor unidade de

tempo que pode ser registrada em seu mostrador é de 0,01 centésimo de minuto.
Ao utilizar o cronômetro no estudo de tempos, o observador (cronometrista) é obrigado a

prestar atenção em vários pontos simultaneamente, isto é, observar o colaborador ou
máquina, avaliar o ritmo, ler o cronômetro, registrar a leitura e outras informações que
possam surgir.
A dificuldade não é grande quando elementos razoavelmente longos estão sendo medidos,
mas quando o tempo dos elementos é pequeno, as dificuldades crescem e a probabilidade
de erros na leitura e no registro dos tempos aumenta consideravelmente.
Qualquer que seja o cronômetro adotado, a precisão do estudo depende da perícia do

cronometrista que o estiver utilizando.
Entre os tipos de cronômetros citados a relação entre os mesmos é uma constante (1,66 =
100 centésimos/60 segundos) – cada segundo tem 1,66 centésimos de minuto.
Podemos cronometrar utilizando um cronômetro sexagesimal e converter o tempo obtido

em um tempo centesimal e vice-versa.
Exemplo de conversão: Converter segundo em centésimos de minuto.
10 segundos x 1,66 = 16,6 centésimos de minuto
10 segundos : 0,60 = 16,6 centésimos de minuto
Converter centésimos de minuto em segundos.
50 centésimos de min. X 0,60 = 30 segundos
50 centésimos de min.: 1,66 = 30 segundos

EQUIVALÊNCIA DE TEMPOS
Dividir 0,60 dividir 0,60 Multiplicar 0,60 multiplicar 0,60
Multiplicar 1,66 multiplicar 1,66 Dividir 1,66 dividir 1,66
Sexagesimal de Centesimal de Décimo milesimal Sexagesimal Centesimal de Décimo milesimal

minuto minuto de hora de minuto minuto de hora
1 seg 1,67 2,78 31 seg 51,65 86,00
2 seg 3,33 5,53 32 seg 53,31 88,82
3 seg 5,00 8,33 33 seg 55,00 91,60
4 seg 6,66 11,10 34 seg 56,64 94,37
5 seg 8,33 13,88 35 seg 58,31 97,14
6 seg 10,00 16,65 36 seg 60,00 100,00
7 seg 11,66 19,43 37 seg 61,64 102,70
8 seg 13,33 22,20 38 seg 63,31 105,48
9 seg 15,00 25,00 39 seg 65,00 108,25
10 seg 16,66 27,75 40 seg 66,64 111,00
11 seg 18,33 30,53 41 seg 68,31 113,80
12 seg 20,00 33,31 42 seg 70,00 116,58
13 seg 21,66 36,10 43 seg 71,64 119,35
14 seg 23,32 38,86 44 seg 73,30 122,12
15 seg 25,00 41,63 45 seg 75,00 125,00
16 seg 26,66 44,41 46 seg 76,64 127,68
17 seg 28,33 47,20 47 seg 78,30 130,45
18 seg 30,00 50,00 48 seg 80,00 133,23
19 seg 31,65 52,73 49 seg 81,63 136,00
20 seg 33,32 55,51 50 seg 83,30 138,78
21 seg 35,00 58,30 51 seg 85,00 141,55
22 seg 36,65 61,10 52 seg 86,63 144,33
23 seg 38,32 63,84 53 seg 88,30 147,10
24 seg 40,00 66,61 54 seg 90,00 150,00
25 seg 41,65 69,40 55 seg 91,63 152,65
26 seg 43,32 72,16 56 seg 93,30 155,43
27 seg 45,00 75,00 57 seg 95,00 158,21
28 seg 46,65 77,71 58 seg 96,63 160,98
29 seg 48,31 80,50 59 seg 98,30 163,76
30 seg 50,00 83,27 60 seg 100,00 166,53
CONVERSÕES
Segundos para centésimos – dividir 0,6 – Exemplo 30s/0,6 = 50 centésimos
Centésimos para segundos – multiplicar 0,6 – Ex.: 50cent x 0,6 = 30 segundos

Os Formulários de
Cronometragem
Um bom cronometrista pode se necessário, fazer um estudo de tempos bem satisfatório

sobre uma folha de papel em branco, entretanto isso seria uma perda de tempo; portanto
em quase todas as empresas são adotadas folhas de estudo de tempo de acordo com o
critério de cada uma delas.
Porém uma boa folha para o estudo de tempos deve possuir campos para o registro dos
seguintes dados:
- Número do modelo ou referência e a sua respectiva denominação. Exemplo: Ref. 2000 –

Tênis Jogging;
- Número e ou denominação da operação. Exemplo: Operação n.º 3 – Corte de cabedais;
- Departamento ou seção da fábrica onde se realiza a operação. Exemplo: Setor de Corte;
- Nome e número de chapa (cartão de ponto) do operador executante. Exemplo: João da

Silva – 56;
- Designação da máquina ou ferramenta utilizada;
- Data e horário do estudo de tempos;
- Nome do cronometrista;
- Fluxo de trabalho ou seja a seqüência dos elementos a serem executados pelo operador.
O impresso também possui espaço para o registro da descrição dos elementos da

operação, dos tempos medidos, do ritmo avaliado, da freqüência e ainda espaço para o
cálculo de tempo nivelado. No final desta apostila estão anexos alguns modelos de
impressos de cronometragem mais utilizados.
Estudo de Tempos
Não se faz um estudo de tempos sem que uma pessoa autorizada ou responsável o
requisite, normalmente o estudo de tempos é realizado pelas seguintes razões;
• Novo Produto – Quando do lançamento de um novo produto faz-se o estudo em um

lote piloto para se conhecer o tempo gasto, pois em um novo produto o tempo de
produção é estimado, obtidos por analogia ou calculados a partir de dados padrão.
Em lotes piloto, faz se a medida para conhecer o tempo gasto em relação ao tempo
estimado, obtendo assim bases mais sólidas para determinações futuras.
• Modificações – Quando envolvem troca de matéria prima, ferramentas, máquinas,

métodos, processos, etc. Freqüentemente ligadas a melhorias, as quais, normalmente
reduzem esforços físicos ou tempo de execução.
• Padrões Obsoletos – Nos trabalhos em série, particularmente, ocorre obsolescência

após algum tempo, sejam por aprimoramento do tempo gasto, melhorias no ambiente de
trabalho, aperfeiçoamento do colaborador, que reduzem o tempo gasto, justificando-se
novas medidas de tempo.
O gerente ou supervisor deve estar atento e alertar o departamento de tempos e métodos

quando um tempo padrão se apresentar muito “folgado” ou então muito ”apertado”.
• Análise da Operação – A determinação de um tempo deve ser cuidadosamente feita,

pois ela é de grande importância para o colaborador e para a empresa.

Depois de ter o departamento de tempos e métodos recebido uma requisição para um

estudo de tempos e de ter designado um cronometrista para executar o estudo, este deve
examinar juntamente com o supervisor do setor, a operação, as especificações
documentadas (se existirem), a matéria prima, os equipamentos e máquinas, o método de
trabalho, as condições ambientais, com o intuito de se sugerir qualquer alteração que se
julgue necessária para melhorar o tempo de execução da tarefa.
É de suma importância que se faça a seleção e notificação do colaborador a ser

cronometrado. A escolha e seleção do colaborador deve satisfazer o conceito que o
supervisor tem de normal, ou seja, um colaborador que dá provas de consciência
profissional e efetua um trabalho de boa qualidade, nos prazos previstos.
De maneira geral ele constitui uma espécie de colaborador padrão.
Após a escolha do citado colaborador, o supervisor deve comunicá-lo, na presença do

cronometrista no que diz respeito a razão do estudo de tempos e da utilização dos dados a
serem levantados.
A hora da tomada de tempos, deve ser considerada, principalmente para estudo de ciclos
de curta duração, se possível é interessante que se evite os períodos de início de trabalho
pela manhã e logo após o almoço, bem como os períodos de final do expediente, onde a
fadiga já se faz sentir.
O melhor horário fica compreendido no meio da jornada de trabalho dos dois períodos,
entre 8:30 e 10:30 no período da manhã e, das 13:30 às 15:30 do período da tarde.
O cronometrista deve trabalhar com a cooperação do supervisor e do colaborador,

geralmente não surgem dificuldades no relacionamento entre o cronometrista e o
colaborador, se porventura acontecer, o cronometrista não deve entrar em discussão,
devendo resolver o problema sempre com muito tato.
Enquanto é realizada a cronometragem, devemos colocar o colaborador à vontade,

indicando-lhe que deve trabalhar normalmente.
O cronometrista deve dedicar toda sua atenção a tarefa que está sendo medida e
estudada, pode se colocar comodamente, mas não deve se distrair e nem desviar a
atenção, procurando sempre evitar interferências ao seu trabalho.

Devemos levar em conta também que o comportamento do cronometrista pode influenciar

à pessoa que está sendo observada, portanto devemos também evitar qualquer atitude
que possa inibir ou influenciar uma distorção do desempenho do colaborador, fazendo com
que os tempos levantados não correspondam a realidade da operação.
Durante o estudo de tempos o cronometrista adotará uma postura coerente à importância

do trabalho:
• Se posicionará próximo ao colaborador de maneira que visualize perfeitamente o
trabalho executado;
• Procurará evitar se colocar a frente ou atrás do colaborador. A posição recomendada é

em pé.
• Evitará apoiar-se em máquinas ou instalações, isso contribui para a mobilidade durante

o estudo;
• Evitará corredores de acesso onde ocorre transporte de materiais ou tráfego de

pessoas;
• O cronometrista deve apresentar-se motivado para o estudo de tempo, mesmo diante

de aparente demora ou apreensão do colaborador;
Acautele-se: enquanto o cronometrista observa um colaborador, muitos outros o

observam.


Técnicas Empregadas
para Medir o Trabalho
Existe diversas técnicas que podem se empregadas para medir o trabalho, sendo que o
presente estudo restringir-se-á somente a técnica da cronometragem.
As principais técnicas para medir o trabalho são as seguintes:
a) Determinação através de ordens de fabricação.

b) Determinação por estimativas.
c) Determinação pelo registro de produção diária
d) Determinação através de amostragem do trabalho.
e) Determinação pela atuação passada (tabela de tempos)
f) Sistema MTM (Tempo padrão para cada micromovimento)
g) Outras técnicas
Atualmente a técnica mais empregada no ramo industrial é a cronometragem pelo fato de

ser uma técnica que possibilita fácil aplicação, treinamento relativamente rápido e também
pelo fato de que a cronometragem obedece a bases científicas e é altamente aplicável.


Técnicas de
Cronometragem
O cronometrista deve ser um técnico, para que se possa efetuar um estudo de tempos
satisfatório, pois apesar de sua aparente simplicidade, diversos são os fatores que podem
influir nos tempos padrão.
Além da cronometragem propriamente dita, é necessário a fixação do ritmo de trabalho e o

preenchimento completo do formulário de Estudo de Tempos.
O cronometrista deverá posicionar-se, ao lado do posto de trabalho de forma a não

prejudicar o colaborador e de maneira que possa observar da melhor forma possível o
fluxo de trabalho executado e procurar enriquecer com anotações e observações, o que
achar interessante e mesmo desnecessário (para a tarefa observada) e também eventual
sugestões de melhoria surgidas com a observação.
Completadas as anotações preliminares (data, referência, operação, colaborador, etc.), o

próximo passo é analisar a operação em estudo ou seja, se está de acordo com o método
estabelecido, em que condições está sendo realizada a operação.
Divisão dos elementos de uma operação
Um estudo em qualquer campo de pesquisa, vale pela informação nele contida. Quanto
mais informações, tanto melhor, é o que também se aplica ao estudo de tempos.

Estudar o tempo da operação em seu conjunto, nada adiantaria, precisamos de muito

pormenores e não podemos confiar em nossa memória, por mais apurado que seja seu
espírito de observação, você ficará surpreendido ao verificar quantas coisas se descobrem
dividindo a operação em partes.
Os cronotécnicos denominam estas partes em elementos da operação, e dividindo uma
operação em seus elemento, você terá certeza de:
- Individualizar qualquer afastamento do método padrão;
- Verificar se o material exige trabalho adicional;
- Notar a presença de tempos de espera;
- Eliminar tempos perdido à procura de peças;
- Corrigir ou adequar o funcionamento defeituoso de máquinas;
- Obter o tempo real de trabalho;
- Pormenores são importantes para se efetuar as devidas correções.
Há muitas razões para dividir uma operação em elementos, uma delas é que algumas
operações parecem idênticas, quando superficialmente observadas. Somente os
pormenores e a sua divisão permitem identificar as diferenças.
Como dividir os elementos
Para se fazer uma boa divisão, é preciso antes definir o que entendemos por elemento.
Eis uma definição simples: “Um elemento de uma operação consiste em um ou vários
movimentos combinados numa determinada seqüência para um certo resultado”.
A primeira norma portanto é, escolher os elementos mais homogêneos possíveis, bem

definidos quanto aos movimentos, além disso procure respeitar os quatro pontos básicos
para divisão dos elementos de uma tarefa;

1. Escolher elementos de mais curta duração possível, desde que possam ser
cronometrados (mínimo de 0,05 centésimos de minuto);
2. Definir pontos de separação claros entre os vários elementos, para permitir leituras
exatas dos tempos;
3. Os elementos executados em máquinas devem ser sempre separados dos manuais;
4. Os elementos irregulares devem ser sempre separados dos regulares,
Existe uma maneira muito simples de verificar se uma divisão em elementos foi bem feita.
Pergunte a si mesmo:
Os elementos descritos permitem uma completa reconstrução do trabalho?
Freqüência dos elementos
Anteriormente citamos os elementos regulares e os irregulares. Afinal o que quer dizer

isto?
• Elemento regular é aquele que ocorre ou em todos os ciclos ou freqüentemente de

acordo com padrões fixados com os ciclos de operação.
• Elemento irregular é aquele que ocorre a intervalos intermitentes, mas que é essencial
para a operação.
Digamos que a operação seja a de costurar uma gravata, por exemplo.

O funcionário tem que buscar as peças em uma mesa próxima para depois iniciar a tarefa,
este tempo só irá aparecer quando tiver que apanhar outra quantidade, e no mesmo caso
quando ele tiver que juntar as peças, o tempo será maior do que os encontrados durante a
seqüência de cronometragens onde não ocorreu nenhuma atividade diferente.
Por exemplo:
Vamos admitir que o operador apanhe dez gravatas de cada vez, o elemento aparece
novamente somente após dez ciclos ou observações, por este motivo ele é considerado
em elemento irregular, pois usa freqüência no fluxo de realização do trabalho não é
constante em todo o elemento cronometrado.

Portanto o tempo deste elemento irregular deve ser rateado pela quantidade de peças
anotadas (1/10).
N.º Descrição do elemento Freqüência
01 Apanhar 10 gravatas e colocar sobre a mesa 1/10

02 Pegar a gravata e posicionar na máquina 1/1
03 Fazer a primeira costura 1/1
04 Virar a gravata e posicionar 1/1
05 Fazer a Segunda costura 1/1
06 Colocar a gravata ao lado 1/1
07 Dispor as 10 gravatas na caixa 1/10
Sempre que se for fazer uma notação dos elementos de uma operação, anote somente o
essencial, mas com descrições suficientes que permitam uma completa reconstrução da
tarefa observada.
O exemplo anotado anteriormente, é satisfatório, pois nos permite uma visualização de

como foi executada a operação, mas lembre-se que as folhas de estudo de tempos ainda
existem muitas informações adicionais.
Tal procedimento é necessário para se economizar trabalho e tempo na descrição da

tarefa.
Os elementos descritos devem ser completos, mas não de forma muito longa ou difusa, a
própria linguagem deve ser adequada e de fácil entendimento, a construção das frases
deve ser de forma pessoal e com verbos no infinitivo.
Finalmente é também preciso pensar no objetivo do estudo, nem todos os estudos de

tempos têm a mesma importância ou finalidade, tanto para o cronotécnico como para a
gerência. Portanto não é lógico usar para todos a mesma técnica de análise.
Quanto mais pormenores temos, melhor será o estudo porém será mais dispendioso.
Muitas vezes, não é preciso ir muito longe, observemos a título de exemplo, três diferentes
descrições dos elementos de uma mesma operação, no quadro a seguir:

Primeiro caso Segundo caso Terceiro caso

1. Pegar a gravata 1. Pegar a gravata e colocar 1. Pegar a gravata colocar
no dispositivo no dispositivo e posicionar
2. Colocar no dispositivo 2. Posicionar a gravata 2. Fazer a costura
3. Fechar o dispositivo 3. Fazer a costura 3; Retirar a gravata e por
do lado
4. Posicionar a gravata 4. Retirar a gravata
5. Baixar a agulha 5. Colocar a gravata ao lado
6. Fazer a costura
7. Levantar a agulha
8. Afastar a gravata
9. Abrir o dispositivo
10. Retirar a gravata
11. Colocar a gravata ao lado
da máquina
Primeiro caso: Divisão em onze elementos, sem dúvida a melhor e mais completa, todavia
pode ser excessiva em estudos de secundária importância e lembrar sempre que
elementos com tempos menores que 0,05 centésimos de minuto, são muito difíceis de
cronometrar.
Segundo caso: Divisão em cinco elementos, insuficiente para servir de comparação a

operações similares, e também para uma perfeita reconstrução do trabalho, mas os
tempos obtidos são válidos.
Terceiro caso: Divisão em três elementos, insuficiente não oferecendo detalhes, as vezes é
necessário realizar o estudo desta forma devido à curta duração dos ciclos.


Pontos de Leitura do
Cronômetro
Você já entendeu como fazer a divisão de uma operação em elementos, porém são
necessários outros esclarecimentos.
Vejamos por exemplo os elementos já descritos: “Colocar peças no dispositivo”, quando

termina? A resposta é óbvia: Quando o operador acaba de colocar a gravata no
dispositivo.
Esta resposta é correta, mas, não suficiente para o estudo de tempos, precisamos saber
exatamente o momento do término do elemento citado e onde se inicia o seguinte, pois é
aí que iremos realizar a leitura do cronômetro.
Em outras palavras, para fazer a correta cronometragem ,não basta dividir de forma
adequada os elementos de uma operação, devemos também saber quais serão os pontos
de leitura.
Este ponto é o exato momento entre o fim de um elemento e o início de outro.
Alguns pontos de leitura são facilmente localizados, como os que são marcados por
diferenças de barulho da máquina ou equipamento, pancadas, luzes, movimentos, etc.
outros já são um pouco mais complexos de se identificar ou têm de ser criados pelo
analista.
Um sistema que pode ajudar bastante é o de escolher sempre que possível pontos de
contato, ou perda de contato do material ou da peça, por exemplo, o contato da mãos do

operador com a gravata, a perda de contato entre as pinças da máquina de montar bicos
com o calçado, deixando-o cair na bandeja de espera da máquina.
Leitura de tempos
Existem duas maneiras de se fazer leitura de tempos, a contínua e a parcial ou repetitiva.
Na primeira o cronômetro é posto em funcionamento no início do estudo de tempos, e

continua funcionando sem interrupções até o final da observação ou término da operação.
Na Segunda, o cronômetro também continua em movimento, mas ao término de cada

elemento o cronômetro é zerado, iniciando a contagem de tempo novamente.

Cronometragem Contínua
Este método é o que oferece menos dificuldades durante a observação, usando-se o

cronômetro da mesma maneira que o relógio de pulso.
Se você olhar para o seu relógio ao sair e casa e ao chegar ao seu trabalho, terá dois
tempos consecutivos:
Saída de casa: 7 h 00 min Chegada à empresa: 7 h 35 min.
Da mesma forma ao cronometrar dois elementos consecutivos de uma operação você

registrará os dois tempos:
Abrir dispositivo: 0,23 cent. de minuto

Retirar gravata da máquina: 0,35 cent. de minuto
O único inconveniente que esta leitura apresenta é o de não prestar uma informação
direta.
Para se saber o tempo gasto para a execução do elemento em questão é necessário se

efetuar a subtração das leituras.
Exemplos:
1. Tempo de percurso até a empresa: 7:35 – 7:00 = 35 min.
2. Retirar gravata da máquina: 0.35 – 0.23 = 0.12 cent. min.
A maior exatidão é a principal vantagem da leitura contínua.

Finalmente a avaliação da atividade, que veremos a seguir, é mais exata quando se faz a
leitura contínua, isto porque, o observador só tem noção dos tempos dos elementos,
quando calcula suas parciais.
Deste modo de julgamento da atividade do operador não é influenciado pelos valores de

tempo.
Alguns técnicos chegam a sustentar exatamente o contrário, consideram que o observador

conhecendo os tempos parciais dos elementos, pode fazer uma melhor avaliação, no
entanto, isto não tem lógica se o julgamento da atividade é feito com base nos valores de
tempo, deixa de ser um julgamento e se torna inútil o conhecimento anterior dos tempos
parciais.

Cronometragem Parcial
ou Repetitiva
A principal vantagem da cronometragem parcial e a eliminação das subtrações

necessárias na cronometragem contínua.
Neste método o cronômetro é acionado no início da operação e parado no final da

mesma, repetindo-se esta operação quantas vezes for tomado o tempo da operação em
estudo.
Desta forma a cada leitura já se tem o tempo gasto para a execução do elemento em
questão.
Porém, ao voltarmos o ponteiro ao zero ao fim de cada elemento e acionarmos novamente

o cronômetro, isto acarreta certo lapso de tempo que, embora muito curto, significa um
erro de 3 a 9% dependendo da velocidade com que o botão do cronômetro é acionado.
Além disso, este método requer uma maior concentração do cronometrista no manuseio
do cronômetro e também para se evitar erros da leitura.
Resta também a desvantagem apontada com relação ao julgamento da atividade.
A leitura parcial quando bem feita, pode permitir ótimos estudos, em certos casos, como os
que têm elementos de longa duração, torna-se mais aconselhável, de qualquer forma, ao
usar este método de cronometragem o observador deve tomar o cuidado de anotar todas
as irregularidades surgidas durante o estudo.

E lembre-se, durante o estudo de tempos você estará bastante atarefado para perder
tempo anotando os zeros e as vírgulas, assim se o tempo verificado no cronômetro é de
16 centésimos, ao invés de se anotar 0,16, escreva simplesmente 16.
Número de observações
Existem tabelas que direcionam matematicamente o número de vezes que a atividade

deve ser observada e cronometrada, estas tabelas podem e devem ser usadas em
atividades que possam ser usadas por um tempo extenso e também um volume
considerável.
No caso das atividades de calçados e afins, isto fica dificultado porque muitas vezes o
volume não é tão grande e o tempo não permite esperar este volume acontecer.
Exemplo:
Necessidade de cronometragem: 100 peças
Peças disponíveis para a cronometragem 30
peças
Por isso, na área calçadista temos o seguinte critério:
Cronometrar o máximo possível, e no mínimo 12 pares.
As oscilações de tempo são causadas por vários fatores:
O método do operador, seu ritmo, sua habilidade, as condições dos materiais e das
máquinas, os erros de leitura do cronometrista, entre outros.
Para reduzir a amplitude destas oscilações, os tempos são nivelados como veremos
adiante.
O nivelamento permite reduzir sensivelmente o número de observações.

Mesmo assim é difícil estabelecer uma norma, pode-se dizer, a título de orientação geral,
que um bom número de observações, depende do caso não pode ser menor que 20
peças/pares.
Todavia o bom senso e a experiência poderão orientar melhor, há certos trabalhos que
pela sua natureza, requerem mais observações.
Por exemplo: Operações delicadas de acabamento em calçados, que podem apresentar

fortes variações de condições entre uma e outra.
Há que se considerar a importância do estudo, se a operação é executada diariamente por

vários operadores, envolve alto custo de mão de obra, etc.
Fica claro, que não devemos dispensar o mesmo carinho e atenção ao estudo de uma
operação breve, que seja executada apenas uma vez por mês.
Nivelamento dos tempos
A cronometragem é como qualquer outro trabalho, requer certa dose de treinamento,

habilidade e boa vontade, apesar disso, é impossível não ocorrer erros.
Ao fazer os cálculos, verifica-se que um ou outro tempo anotado está completamente

afastado dos demais, requerendo desta forma maiores cuidados, se não há nenhuma
observação anotada na folha de estudos quanto a este tempo, que possa explicar a
variação, este tempo pode ter sido anotado erroneamente e sendo assim ele deve ser
excluído do estudo.
Porém, algumas ocorrências podem justificar um tempo diferente dos demais, como por
exemplo a quebra de uma agulha, uma linha que se arrebenta, uma ferramenta que cai,
uma parada para lubrificar ou regular a máquina, etc., alguns cronometristas,
especialmente quando usam leitura parcial, limitam-se a parar o cronômetro quando se
verifica alguma irregularidade, desta maneira o tempo irregular fica automaticamente
excluído do estudo, o que não é aconselhável, pois estas ocorrências quando anotadas,
noas ajudam a localizar falhas na execução do trabalho.

Por exemplo: Se em determinado estudo de tempos, aparece várias vezes a anotação ou

observação que as peças caíram no chão, isto pode significar que a máquina ou
equipamento precisa ser adequado para que as peças não caíam mais, ou ainda se em
uma atividade de costura a linha está nos mostrando que devemos promover a troca do
material utilizado, ou então teremos problemas na produção, posteriormente o tempo da
irregularidade deverá ser ou não excluído do estudo, dependendo se a irregularidade é ou
não evitável.
A eliminação dos tempos incorretos é a primeira fase do nivelamento de tempos, seja dito
porém que não é o mais importante, quando o cronometrista for bem treinado e a medida
do tempo ir adquirido uma maior experiência, estes erros se tornam mais raros.
Porém é muito importante que a ocorrência da variação do tempo seja anotada, para que
posteriormente possa ser julgada e desta forma ser eliminado ou não aquele determinado
tempo do estudo.

Ritmo de Trabalho
Conceituação
Avaliação de ritmo e o processo mental que o cronometrista compara o ritmo do

colaborador em comparação com o seu próprio conceito de ritmo normal, esta avaliação
depende de julgamento do cronometrista e infelizmente não há maneira alguma de
estabelecer um tempo padrão para uma operação sem ter que se basear no julgamento do
mesmo.
Alguns cronometristas tentam evitar a necessidade de avaliação do ritmo, pedindo ao

operador que realize o trabalho em um ritmo normal ou médio, enquanto o estudo de
tempos se processa, obviamente, a necessidade de avaliar o ritmo ainda existe, pois que
garantia se tem que o ritmo alcançado seja realmente normal?
Enquanto o cronometrista registra os valores de tempo medidos durante o estudo de

tempos, ele avalia o ritmo do operador observado, anotando ao mesmo tempo a diferença
para maior ou para menor relativa aos 100%, que é considerado o ritmo normal.
Esta é a fase mais importante e difícil do estudo de tempos e consiste na avaliação da

velocidade de movimentos com que o operador trabalha durante a execução do estudo.
Portanto se faz necessário que o cronometrista tenho um mínio de conhecimento da

atividade que irá cronometrar/analisar, sempre que não tiver este conhecimento deverá ser
feita uma observação anterior à tomada de tempos para que este possa ter um critério que
permita a avaliação do ritmo sem muitos desvios.
Por que se avaliar os ritmos?
Todos nós sabemos que há grande diferença na velocidade natural de trabalho de cada
indivíduo.
Por exemplo, algumas pessoas trabalham devagar e outras trabalham depressa.
O tempo requerido para que uma pessoa ande a uma determinada distância irá variar é
claro de acordo com a sua velocidade.
Quando vários operadores estiverem executando a mesma tarefa, a produtividade destes
operadores raramente será igual.
Geralmente há um operador que produz com mais consistência que os demais do grupo.
Sua superioridade pode, em parte, ser dividida a um método melhor de execução e não de
velocidade, mesmo quando o método de trabalho é executado de forma padronizada por
vários operários ainda assim percebemos diferenças no tempo de execução.
Esta avaliação apesar de complexa não pode deixar de ser feita porque é através dela que
chegaremos ao tempo normalizado da operação.
O tempo normalizado é o tempo medido multiplicado pelo ritmo.
Exemplo:
Tempo medido = 0,58 centésimos de min. X ritmo 100% = 0,58 centésimos de min.
Tempo medido = 0,58 centésimos de min. X ritmo 80% = 0,464 centésimos de min.
A avaliação de ritmo de trabalho é um ponto que gera grandes controvérsias, sem dúvida
alguma, ele tem recebido a uma certa dose de ceticismo e queixas.
Nos nossos dias, nenhuma cronometragem terá valor se não apresentar o reajuste de
tempos registrados por meio da avaliação de ritmo, que o analista estimou durante a
tomada de tempos.
Os valores a serem considerados numa avaliação de ritmo, são basicamente:
- Rapidez e precisão dos movimentos do operador;
- E o esforço.

A rapidez e o esforço junto à precisão de movimentos, são totalmente dependentes do

operador e de seu interesse em executar a função que lhe é delegada, partindo do
pressuposto de que já esteja totalmente habilitado na função em questão.
Este grau de interesse pode vaiar de medíocre à excelente, e é responsabilidade do

cronometrista fazer a avaliação, pois a avaliação é realizada simultaneamente com a
tomada de tempos.
Como avaliar?
É muito difícil para o cronotécnico avaliar a eficiência do operário que está cronometrando,
julgar se o operário está se esforçando e está interessado no trabalho que está fazendo.
Porém existem alguns fatores que auxiliam neste julgamento do ritmo, como por exemplo
o fato do cronometrista estar familiarizado com a operação que irá cronometrar e ainda o
fato de já Ter observado a execução desta tarefa algumas vezes.
Mas o que ocorre é que na maioria das vezes, o cronometrista se defronta pela primeira
vez com a operação quando vai estudá-la, e se tivesse que avaliar o desempenho do
operador (ritmo) no conjunto de todo o seu trabalho seria muito difícil, por mais este fato, é
que a operação é dividida em elementos.
Devemos nos lembrar que a medição dos tempos de uma operação, deverá ser feito com
base em uma atuação média, para que o tempo normal encontrado possa ser o mais
próximo da realidade dos demais operadores.
A que se considerar também as condições de trabalho que afetam somente o operador e

não o método, como por exemplo:
No inverno, principalmente pela manhã, o local de trabalho pode estar frio de tal forma que
as mãos do operário estarão rígidas, fato este que provocará um atraso de seu trabalho,
pois o rendimento será menor, mas este fato deve ser atribuído mais a falta de condições
do que a diminuição da habilidade.
A avaliação do ritmo deve ser feita de forma consciente, para que também não ocorra
desvios no dimensionamento da mão de obra, pois cada trabalhador tem o seu ritmo e
portanto tem um rendimento diferente, há que se considerar tais fatores para que o estudo
de tempos seja consistente e possa ser utilizado corretamente.

Tabela de Avaliação do Ritmo
HABILIDADE ESFORÇO
Fraca (80%) Fraco (80%)

Não adaptado ao trabalho, comete Falta interesse ao trabalho e utiliza
erros e seus movimentos são métodos inadequados.
inseguros.
Regular (90%) Regular (90%)

Adaptado relativamente ao trabalho, As mesmas tendências porém com
comete menos erros e seus menor intensidade.
movimentos são quase inseguros.
Normal (100%) Normal (100%)

Trabalha com exatidão satisfatória, o Trabalha com constância e se esforça
ritmo se mantém razoavelmente satisfatoriamente.
constante, hesita em alguns
movimentos.
Boa (110%) Bom (110%)

Tem confiança em si mesmo, ritmo Trabalha com constância e confiança,
constante, com raras hesitações. muito pouco ou nenhum tempo perdido.
Excelente (120%) Excelente (120%)

Precisão nos movimentos, nenhuma Trabalha com rapidez e com
hesitação e ausência de erros. movimentos precisos.
Superior (130%) Excessivo (30%)

Movimentos sempre iguais, Se lança numa marcha impossível de
mecânicos, comparáveis ao de uma manter. Não pode ser utilizado para o
máquina. estudo de tempos.

Normalização dos Tempos
Após se obter o tempo da operação, ou seja, o tempo médio da operação, deve se aplicar
o coeficiente do ritmo, que é o julgamento que o próprio cronometrista fez do operador no
momento da tomada de tempos.
Exemplo: O tempo médio de uma determinada operação é de 0,80 centésimos de minuto e

o ritmo foi de 90%, portanto é só multiplicar o tempo médio pelo coeficiente do ritmo: 0,80
x 90% = 0,72 centésimos de min.
No exemplo acima, foi considerado que o operário que estava executando a tarefa não
estava trabalhando normalmente, que ele reduziu a velocidade de trabalho, seu ritmo foi
avaliado como sendo de 90%, portanto o tempo real da execução da tarefa deve ser
menor que o anotado pelo cronometrista, como verificamos anteriormente.
Portanto a normalização dos tempos nada mais é do que a adequação do tempo para que
todos operários possam produzir dentro do tempo padrão estabelecido.
Determinação de concessões (tolerâncias ou suplementos)
O tempo normalizado de uma operação não contém tolerância alguma, é simplesmente o

tempo necessário para que um operador qualificado e treinado execute a operação
trabalhando em um ritmo normal considerado normal.
Porém, não é de se esperar que uma pessoa trabalhe o dia inteiro sem algumas
interrupções, o operador pode despender de seu tempo na satisfação de suas
necessidades pessoais, descanso e ainda por motivos fora de seu controle.

Estas interrupções ocasionam, variações no ritmo e conseqüente queda na produtividade,

para compensar esta queda inevitável na produtividade devemos adicionar acréscimos ao
tempo normal calculado, sob a forma de concessões.
As concessões podem ser classificadas em:
a) concessão para necessidades pessoais (fisiológicas);
b) concessão para fadiga;
Ao acrescentarmos as concessões ao tempo normalizado, para desta forma obter o tempo

padrão da operação.
Concessão para necessidades pessoais
Todo o trabalhador deve ter um tempo reservado para suas necessidades pessoais.
Concessão para necessidades pessoais é o tempo incluído num padrão de produção para
permitir ao trabalhador atender as suas necessidades pessoais tais como: ir ao sanitário,
tomar água, limpar os óculos, lavar as mãos, etc., afim de que o mesmo possa manter o
seu bem estar.
Intervalos para tomar café, para consumir um lanche, vestir roupas de segurança e outras
demoras deste tipo não devem constar deste grupo de concessões, quando permitidas
pela disciplina da empresa, devem ser cobertas por outras tolerâncias que cada empresa
deverá adotar.
O valor desta concessão não é estabelecida pelo cronotécnico, geralmente, adota-se um

coeficiente de 5% sobre o tempo efetivo de trabalho, no nosso caso 528 minutos de
trabalho diário, o que corresponde a uma concessão de 26,4 minutos por dia.
Concessão para fadiga

O empregado durante o dia de trabalho está submetido a um esforço que consome

energia, o que provoca como conseqüência uma perda na sua capacidade produtiva, a
isso chamamos de cansaço, que se caracteriza por um sentimento de fadiga.
Devemos ainda avaliar se a fadiga do trabalhador não está sendo causada por um método
de trabalho ultrapassado.
As concessões são adicionadas ao tempo padrão em forma de percentagem, que deverão

ser avaliadas em cada uma das operações estudadas e de acordo com suas
características será dado o valor da concessão.
Para isto existem tabelas para o cálculo da fadiga, que classificam e separam os diversos
tipos de trabalho e também consideram o ambiente em que será executado o trabalho.
a) Nível médio – é um nível de atuação estabelecido por definição.

b) Condições – são aquelas que afetam somente ao operário, e não as que
afetam a operação ao método.
c) Estabilidade – é o grau de variação dos tempos máximos e mínimos

observados, com relação a média julgada de acordo com a natureza das operações, além
da habilidade e o esforço do operário.
d) Esforço – é a vontade de trabalhar, controlável pelo operário, dentro dos

limites impostos pela sua habilidade. Há que se lembrar sempre que, o esforço ora
definido, não deve ser confundido com esforço físico.
e) Método – é a natureza e número de movimentos empregados para realizar

uma tarefa na forma prevista.
f) Habilidade – é a perícia em seguir um método preestabelecido, e não está

sujeito a variações comandadas pela vontade do operário.
Com o objetivo de deixar estabelecida com clareza às características fundamentais que

concorrem em cada classe de habilidades, é preferível apresentá-las de uma maneira
esquemática.

HABILIDADE FRACA
1- Homem novo e não adaptado

2- Não familiarizado com o trabalho
3- Incerto na devida ordem das operações
4- Titubeia entre as operações
5- Comete muitos erros
6- Movimentos desajeitados e torpes
7- Não coordena a mente com as mãos
8- Falta de confiança em si próprio
9- Não interpreta bem os desenhos
10- Incapaz de pensar por si próprio
HABILIDADE REGULAR
1- Inadaptado ao trabalho durante longo tempo

2- Homem relativamente novo
3- Segue a ordem devida das operações sem demasiados titubeios
4- um tanto inadaptado e incerto, mas sabe o que está fazendo
5- Familiarizado ligeiramente com o equipamento e ambiente
6- Planeja de antemão até um certo limite
7- Falta de plena confiança em si próprio
8- Perde tempo em conseqüência dos seus erros
9- Pode interpretar os desenhos relativamente bem
10-Produz o mesmo, com menos esforço, que o homem de habilidade fraca.
HABILIDADE MÉDIA
1- Trabalho com uma exatidão razoável

2- Tem confiança em si próprio
3- É perito no seu trabalho
4- Segue um processo estabelecido sem titubeios apreciáveis
5- Planeja de antemão
6- Entende suas ferramentas e equipamentos
7- Coordena a mente com as mãos
8- Interpreta bem os desenhos
9- Se mostra um pouco lento nos movimentos
10- Realiza um trabalho satisfatório

HABILIDADE BOA
1- Francamente melhor que o homem comum

2- Expressivamente inteligente
3- Possui facilidade de raciocínio
4- Os titubeios totalmente eliminados
5- Necessita pouca vigilância ou fiscalização
6- Trabalha numa marcha constante
7- Bastante rápido nos seus movimentos
8- Trabalha corretamente, de acordo com as especificações
9- Pode instruir à outros menos hábeis
10- Movimentos bem coordenados
HABILIDADE EXCELENTE
1- Precisão na ação
2- Demonstra velocidade e suavidade na execução
3- Totalmente familiarizado com o trabalho
4- Não comete erros ou equívocos
5- Trabalha com exatidão, efetuando poucas medições e comprovações
6- Obtém o máximo aproveitamento de sua máquina e ferramentas
7- Trabalha rítmica e coordenadamente
8- Obtém velocidade sem sacrificar qualidade
9- Tem plena confiança em si próprio
10- Possui grandes aptidões naturais para o trabalho em execução
SUPER HABILIDADE
1- O operário de habilidade excelente, aperfeiçoado

2- Tem permanecido no seu trabalho durante anos
3- Naturalmente adaptado ao trabalho
4- Trabalha como uma máquina
5- Seus movimentos são tão rápidos e suaves que são difíceis de seguí-los
6- Não parece Ter que pensar o que está fazendo
7- Os elementos da operação se unem entre si de tal maneira que seus pontos de
separação são difíceis de reconhecer
8- Sem dúvida é o melhor trabalhador de todos.

Pela descrição dada, pode-se ver que os fatores mais importantes que devem ser levados
em consideração para julgar a habilidade são:
a)- Os titubeios ou a falta de titubeios

b)- A precisão ou a falta de precisão nos movimentos
c)- A amplitude das interrupções dentro da ordem normal dos elementos ou operações,
como conseqüência de uma execução não apropriada
d)- O grau de confiança que o operário deposita em si mesmo
e)- Sua coordenação e ritmo durante o trabalho
Todos eles independem do método.
Assim uma vez que, como resultado do estudo destas definições e da observação
minuciosa da perícia de um determinado número de trabalhadores, fixou-se com clareza
as normas pelas quais deverá julgar a habilidade, de tal forma que o observador de
tempos não terá dificuldades em decidir sobre a mesma, em relação com qualquer classe
de trabalho que lhe seja familiar.
Outra vez é conveniente estabelecer, em forma esquemática, as características próprias

das seis classes de esforço, de forma que, com tais referências, se possa estabelecer
facilmente uma delas.
ESFORÇO FRACO (DESMOTIVADO)
1- “Mata o Tempo” claramente;

2- Falta de interesse no trabalho;
3- As sugestões o aborrecem;
4- Trabalha devagar e se mostra preguiçoso;
5- Tenta prolongar o tempo utilizando métodos inadequados consistentes em:
5.1 - Dar passeios desnecessários a procura de ferramentas ou materiais;
5.2 - Efetuar dois movimentos quando um apenas basta;
5.3 - Não mantém em ordem o local de trabalho;
5.4 - Efetua seus trabalhos com uma exatidão maior que a necessária;
5.5 - Utiliza-se à propósito, ferramentas impróprias ou diferentes.
ESFORÇO REGULAR
1 - As mesmas tendências gerais, mas com intensidade menor;

2 - Aceita as sugestões resmungando;

3 - Sua atenção parece desviar-se do trabalho;
4 - Afetando possivelmente por falta de sono, vida desordenada ou preocupações;
5 - Usa pouca energia no seu trabalho;
6 - Utiliza métodos inadequados na forma seguinte:
6.1 - Sendo moderadamente sistemático, porém, não seguindo sempre a mesma ordem;
6.2 - Trabalha com demasiada exatidão;
6.3 - Faz seu trabalho demasiado duro;
6.4 - Aparenta ignorância sobre o trabalho que tem entre as mãos.
ESFORÇO MÉDIO
1 - Melhor que o regular, pior que o bom;

2 - Trabalha com consistência;
3 - Pode duvidar um tanto da honestidade do observador de tempos ou da direção;
4 - Aceita sugestões, mas não faz nenhuma;
5 - Parece segurar seu melhor esforço;
6 - Com respeito ao método:
6.1 - Tem uma boa distribuição;
6.2 - Planeja de antemão;
6.3 - Reduz os movimentos desnecessários.
ESFORÇO BOM
1 - Muito pouco ou nenhum tempo perdido;

2 - Demonstram interesse no seu trabalho;
3 - Não se preocupam com o observador de tempos;
4 - Trabalham na marcha, mas de acordo com sua resistência;
5 - Consciente de seu trabalho;
6 - Tem confiança no observador de tempos;
7 - Se interessa pelos conselhos e sugestões e, ao mesmo tempo, apresenta sugestões
próprias;
8 - Constante e confiável;
9 - Segue o método estabelecido;
10 - Está bem preparado para o seu trabalho e têm em ordem seu lugar de trabalho.
ESFORÇO EXCELENTE

1 - Trabalha com rapidez;

2 - Utilizam a cabeça tanto como as mãos;
3 - Demonstram grande interesse no trabalho;
4 - Recebem e fazem muitas sugestões;
5- Tem grande confiança no observador de tempos;
6- Não pode manter seu esforço por mais de uns dias;
7- Tratam de mostrar superioridade.
Comparando as diferenças de tempo obtidas em tais estudos, foi possível determinar em

que grau foi afetado as atuações – quando as habilidades e os esforços variavam para
cima ou para baixo da média.
Os estudos foram feitos em trabalhos muito variados, de maneira que os fatores

resultantes podem ser aplicados a todos os tipos de operação manuais.
Aplicados adequadamente e com conhecimento pleno dos principais básicos em que se

fundamentam, poderão obter-se deles resultados muito satisfatórios.
A cada grau de habilidade e esforço, corresponde um valor numérico.
Somando-se ao valor de 1,0 a soma algébrica dos valores numéricos, obtêm-se o fator de
nivelamento, com o qual se multiplica os tempos elementares, a fim de obter o
correspondente ao nível médio de atuação.
PORCENTAGENS A SEREM EMPREGADAS NAS CRONOMETRAGENS
Pessoal Esforço Físico Monotonia – Esforço

Esforço mental entre iniciar e terminar
Muito leve 1% Muito leve 1% 0’ a 0,05’ 8,0%
Leve 2% Leve 2% 0,06’ a 0,25’ 6,0%
Médio 3% Quase Leve 3% 0,26’ a 0,50’ 4,0%
Pesado 4% Inferior ao médio 6% 0,51’ a 1,00’ 2,0%
Muito Pesado 5% Médio 8% 1.01’ a 4,00’ 1,5%
Superior ao médio 10% 4,01 a 8,00’ 1,0%
Quase pesado 12% 8,00 a 15,00’ 0,5%
Pesado 14%

Derterminação do Tempo
Padrão
Uma vez que as tolerâncias ou suplementos para cada elemento foram estudados e
expressos percentualmente, estabeleceremos o tempo padrão para cada elemento, pelo
acréscimo destes suplementos ao tempo estimado.
A soma dos tempos elementares padrão será então o tempo padrão da operação ou tarefa
em análise.
No gráfico que apresentamos a seguir poderemos ver o processamento necessário para

chegar ao tempo tipo ou padrão.
TEMPO OBSERVADO + AVALIAÇÃO =

TEMPO NORMAL
TEMPO NORMAL + TOLERÂNCIA =
TEMPO PADRÃO
Aplicações Do Tempo Padrão
O tempo padrão encontrado no estudo de tempos de uma determinada operação terá

como finalidade essencial fornecer dados para o PLANEJAMENTO E O CONTROLE DE
PRODUÇÃO, SELEÇÃO E TREINAMENTO, CUSTOS, RACIONALIZAÇÃO, ETC... desde
que este tempo é o mínimo exigível para a execução de uma determinada operação, se
poderá, por meio do valor encontrado na cronometragem, saber se o produzido está em
concordância com o que se poderia exigir normalmente.

Caso isto não acontecer terá que se encontrar a causa mediante a análise do método
empregado, para ver se está de acordo com o método estabelecido na cronometragem.
Também se procederá a fazer uma análise dos materiais empregados, fator humano, etc.
Em empresas onde existe um sistema de incentivos ou prêmios de produção, o tempo

padrão serve ainda, para fixar salários com precisão e honestidade.
A utilização do estudo de tempos nas empresas tem como maior benefício a melhoria de
métodos de trabalho, pois traz benefícios econômicos para a empresa, além de maior
confiabilidade nas atividades de planejamento, controle custos, etc.
Desde que a técnica seja implantada adequadamente.

Exercício
Uma empresa pretende fabricar 500 pares/dia. A mesma possui uma esteira de montagem
com 26 metros de comprimento.
Cada carrinho tem 50 cm de comprimento com 15 cm de espaço entre eles.
O tempo de secagem do adesivo utilizado é de 20 minutos.
De acordo com informação do fornecedor.
CALCULE:
1 – Quantos pares por carrinho?
2 – Qual a velocidade da esteira por carrinho?
3 – Quantos carrinhos têm a esteira?
4 – Quantos pares terão em secagem?
5 – Quantos metros (espaço horizontal) serão necessários para secagem?
6 – Quantos pares de cabedal e forma terão em circulação (giro) na esteira?
7 – Qual o tempo necessário para que a esteira dê uma volta completa?
8 – Quantas voltas (giros) a esteira dará por dia?
9 – Qual a quantidade mínima, necessária de formas em giro para se produzir 500

pares/dia na velocidade já calculada?

Dimensionamento do
Pessoal
É a maneira de se encontrar a quantidade necessária de pessoas para se produzir

montante de produção pretendida pela empresa.
Fazemos estes cálculos com o auxílio do fluxograma operacional.
Exemplo:
Sabendo-se que no setor de corte a cronometragem encontrou o tempo de 4,40 min/par.
Quantas pessoas serão necessárias para se produzir 600 pares por dia, sabendo-se que
trabalhamos 528 minutos por dia, ou seja, 8,8 horas centesimais.
Os cálculos são os seguintes:
Para se encontrar a capacidade por hora:
60 min : 4.4 = 13,64 pares por hora
Para se encontrar a capacidade por dia:
13,64 x 8.8 = 120 pares por dia
Para se encontrar o número de pessoas para se fabricar 600 pares:
600 : 120 = 5 pessoas

Portanto para se cortar 600 pares de calçados cujo o tempo padrão é de 4.40 min/par são
necessários 5 cortadores.
Balanceamento de setores
Balancear um setor é nivelar com relação aos tempos obtidos, uma linha de produção ou
montagem, dando uma carga de trabalho semelhante às pessoas ou máquinas.
O balanceamento anula os “gargalos” de produção, proporcionando o máximo de

produtividade e eficiência, eliminando as eventuais “esperas” e mantendo o ritmo de
trabalho.
O “gargalo” existe quando em uma linha de produção, o tempo de um posto de trabalho é

maior que os demais, a produção logicamente fica estrangulada neste ponto, ou seja, o
posto de trabalho mais lento basicamente dita o ritmo de trabalhos dos demais.
O mesmo ocorre quando uma determinada operação por ser mais rápida ou Ter um menor
tempo de execução gera a chama “espera” ou ociosidade.
O balanceamento é muito importante para o desenvolvimento de um bom leiaute e

também para um bom desempenho do fluxo de produção, um balanceamento bem feito
consequentemente trará um menor tempo de giro (ciclo de produção) e em ganho de
espaço e produtividade.
Em uma linha de produção, os tempos normalmente não podem ser alterados, eles
determinam os postos de trabalho, o que podemos fazer para racionalizar um posto de
trabalho ou linha de produção é estudar e analisar os tempos manuais e os tempos de
máquinas executados pelo mesmo operário, e assim determinar se o operário deverá
executar outra tarefa ou então se deverá ser criado um novo posto de trabalho.
O balanceamento é efetuado através de cálculos do tempo padrão verificado na linha de

produção da empresa, estes cálculos nos fornecem a quantidade necessária de:
máquinas, equipamentos, pessoas e espaço físico para a fabricação da produção
pretendida pela empresa.
O balanceamento para ser bem feito depende de fatores como o leiaute a ser adotado,
capacidade e disponibilidade do trabalhador envolvido, na utilização de operadores
polivalentes, etc.

A partir destes fatores e do tempo padrão deverá ser realizada a distribuição dos postos de
trabalho ou de trabalho nos postos já existentes de todos os elementos que compõem o
produto, com as devidas tolerâncias (fadiga, necessidades pessoais).

Capacidade de Produção
Capacidade de produção é o valor em unidades de produção que é possível produzir em

uma unidade de tempo.
Ou seja, em nosso caso são quantos pares podemos produzir em uma hora, ou em um
dia, com um operador, ou por um setor, ou pela fábrica.
Esse valor é calculado dividindo-se a unidade de tempo desejada pelo tempo padrão.
Vale lembrar que não podemos fazer uma divisão de dois valores com unidades diferentes.
Ex. Para um tempo padrão de 0,21 min, temos uma capacidade produtiva horária de 285
unidades (60 / 0,21), e diária de 2514 (528 / 0,21).
Horas Homem, Horas Máquina.
Uma unidade diferenciada que também se costuma usar para facilitar a informação é a
unidade HORAS HOMEM.
Essa unidade na verdade é somente uma derivação das horas, somente sinalizando que
se refere a horas de trabalho.
Por exemplo, se falamos que necessitamos de 3 horas homem, isso pode significar três
homens durante 1 hora, como um homem durante 3 horas.
O mesmo conceito se aplica às máquinas, usando-se a unidade horas máquinas.

Necessidade De Mão De Obra / Máquina
A necessidade de mão de obra é o inverso da capacidade de produção.
Ou seja, são quantos operadores ou máquinas necessitamos para produzir uma

determinada quantidade de unidades de produção.
Têm-se o tempo padrão e uma quantidade a ser produzida; o produto desses dois valores
é a quantidade de unidades de tempo que serão necessários para produzi-la.
Caso a unidade de tempo não seja a desejada, devemos transformá-la. Vale lembrar que,
nesse caso devemos utilizar somente a parte útil do tempo, ou seja, por exemplo, um dia
com 8,8 horas, uma semana com cinco dias, um mês com 21 dias, etc.
Então, considerando um dia de 8,8 horas, uma produção de 1000 pares, e um tempo
padrão de 0,0264; teremos 1000 x 0,0264 = 26,4 h => 26,4 /8,8 = 3.
Portanto precisamos de três dias com uma pessoa, ou três pessoas por um dia, para
produzir o que se espera.
Eficiência Operacional
Chamamos de eficiência operacional, o valor percentual em que o operador está

comprometendo do seu tempo.
Ou seja, se temos um operador a 80 % de eficiência, temos um operador com 80 % do

tempo comprometido e 20 % vago.
No exemplo anterior temos três operadores a 100 % - ou seja, com todo o tempo
comprometido. Se, neste mesmo exemplo, o tempo não fosse 0,0264h, mas 0,0250 h,
teríamos 25 h necessárias, ou 2,84 pessoas.
Teríamos então três pessoas a 94,67 %.
É comum encontrarmos operadores com eficiência superior a 100 %, porém isso vai se
tornando cada vez mais difícil, quando aumentamos a quantidade de operadores e/ou o
tempo medido.

Sistemas de Trabalho
Chamamos de sistema de trabalho a forma ordenada e organizada de se realizar uma

produção.
Durante muito tempo, desde o início da produção de produtos de maneira formal, a

produção era realizada de forma artesanal, e com o surgimento das indústrias esse
procedimento continuou.
Cada operador realizava todas as operações do produto.

À medida que as empresas foram se desenvolvendo, a competitividade aumentou, o
mercado cada vez mais absorvia os produtos e surge a necessidade de se produzir cada
vez mais em menos tempo.
Isso fez com que os conceitos de produção fossem mudando com o tempo e até hoje
continuam mudando.
Não existe um sistema de trabalho perfeito.
Todos os sistemas têm suas vantagens e desvantagens.
O que existe são sistemas mais indicados para um tipo de produto, cultura da empresa,
sistema administrativo, etc.
Cabe a cada empresa encontrar o melhor sistema de trabalho; mesmo que este não seja o
melhor para toda a empresa.
Podemos ter sistemas diferentes para cada setor da empresa.
Mesmo que se encontre um sistema de trabalho indicado para a empresa, esta deve estar
sempre avaliando outros sistemas e se questionando se ainda é o ideal.


Organização da Fábrica
Princípios Orientativos
O comprometimento da administração e envolvimento do colaborador (MC/EI) e a

integridade são requisitos básicos de qualquer organização bem-sucedida.
Eles possibilitam a criação de um ambiente participativo de alto desempenho, de confiança

e respeito mútuo.
A tarefa da gerência é a de encorajar estes princípios por meio de:
• Liderar pelo exemplo;

• Comunicar e estabelecer a direção;
• Estar envolvido ativamente – fornecer a liderança de “valor agregado”;
• Potencializar as pessoas – delegar e permitir às pessoas que assumam mais controle
sobre suas próprias operações;
• Trazer a tomada de decisão para o nível acionável mais baixo possível;
• Fornecer educação, treinamento, recompensas e reconhecimento, ou seja, dar crédito;
• Fornecer informações, sistemas e ferramentas adequadas de apoio.
Baseia-se, em última análise, na confiança nas pessoas. Para as pessoas individualmente

e em equipes contribuírem e terem um impacto positivo no desempenho, é
responsabilidade da gerência assegurar que as pessoas:
• Conheçam o que é esperado

Objetivos e “standards”

• Obtenham “feeedback” sobre o desempenho

Informação e medição
• Sejam capazes de agir

Ferramentas de treinamento e controle/melhoria
Uma vez que as informações adequadas e úteis são a força vital de qualquer organização,
comunicações abertas, freqüentes e eficazes devem ser estabelecidas por meio de todos
os níveis.
Isso exige o compromisso e sistemas de informações bem concebidos, capazes de

fornecer o acesso a todos os tipos de informações relacionadas a questões operacionais,
comerciais, sócio-econômicas e ambientais.
A importância da comunicação eficaz é demonstrada no modelo cliente/fornecedor

apresentado na Ilustração 1.
O gerenciamento de nossos próprios processos de trabalho envolve receber entradas a

partir dos fornecedores e fornecer saídas aos clientes, em termos de produtos e serviços.
A fim de que isto funcione de modo eficaz, é responsabilidade de todos comunicar
claramente e continuamente as necessidades e fornecer “feedback” sobre o desempenho
– positivo e negativo.

Estruturas
Uma implicação do comprometimento da administração e envolvimento do colaborador é a

rápida mudança da concepção com relação às estruturas da fábrica.
Duas tendências bem nítidas são a redução nos níveis de hierarquia e a formação de
equipes.
Níveis De Hierarquia
A redução dos níveis de hierarquia, ou o achatamento da estrutura organizacional

continuarão a ser a tendência nas indústrias de fabricação e de serviços e dentro de todas
a funções de uma empresa.
Níveis supérfluos de supervisão e controle continuarão a desaparecer à medida que o

pessoal melhor treinado, motivado e potencializado se tornar mais bem equipado para
assumir maior responsabilidade para gerenciar suas próprias operações.
Nas fábricas, a função de produção (e todas as outras para aquele assunto) continuará a
se deslocar das estruturas hierárquicas tradicionais para estruturas com menos níveis
hierárquicos, conforme representado na Ilustração 2.

O fundamento lógico por trás da tendência é mais do que reduzir a contagem de cabeças
para cortar custos!
A tecnologia de informação de hoje fornece maior acesso a informações chaves em todos

os níveis, e possibilita uma amplitude mais ampla de controle (supervisão).
Além de favorecer a responsabilidade e a prestação de contas poucos níveis conduzem à:
• Comunicação e ação mais rápidas;

• Menos “burocracia”;
• Menor possibilidade de distorção da comunicação e perda de informação.
•
A realidade das novas estruturas é o reconhecimento que haverá oportunidade menor para
promoção.
O desenvolvimento pessoal, o treinamento e as comunicações serão interfuncionais e

horizontais, ao invés de verticais.
Mais importante, as novas estruturas exigirão treinamento e desenvolvimento extensivos e

mudanças significativas no comportamento.
Exigirá uma crença e uma demonstração bem definida do comprometimento da

administração e envolvimento do colaborador em AÇÃO, não apenas em palavras.

Equipes
A formação de atividades de pequenos grupos e de equipes interfuncionais para solução

de problemas e para promover a melhoria contínua na produtividade, qualidade e
satisfação do cliente é um princípio bem aceito.
O uso de equipes, envolvidas ativamente no gerenciamento e controle de suas próprias

operações, é também um conceito que alcançou considerável sucesso sob as condições
certas (conforme discutido acima).
O surgimento de equipes, o envolvimento do colaborador e o foco no negócio têm levado

ao repensamento dos modos tradicionais de organizar e gerenciar a fábrica.
Uma idéia é organizar a fábrica ao longo de linhas da cadeia de suprimento, conforme

representado na Ilustração 3.

A idéia é se afastar das orientações funcionais e departamentais para uma situação onde
(1) o nível de “staff” fornece o apoio, conhecimento técnico e treinamento globais e (2) o
nível de equipe assume a responsabilidade maior pelo planejamento detalhado, execução
e melhoria de todos os aspectos de um produto ou grupo de produtos.
Isto favorece um foco maior no negócio e um senso de propriedade e envolvimento.
Além disso, este tipo de estrutura promove o pensamento interfuncional e o trabalho em

equipe.
Ele também tende a evitar as ciladas de objetivos departamentais conflitantes.
Na análise final, a idéia é encontrar modos inovadores de tirar vantagem do potencial de

todos os colaboradores na organização.
Isto exige uma abertura para novas idéias e um comprometimento verdadeiro para
fornecer o ambiente para “fazer acontecer”.

Cuidado: A administração deve assumir a responsabilidade e o encargo. Certifique-se de

que os colaboradores estejam preparados (ou seja, prontos, dispostos e capazes) para
assumir um papel mais importante.
Denominamos de sistema de trabalho o conjunto de elementos, cujas relações servem a

um determinado objetivo.
Com base na definição podemos caracterizar como sistema tanto o local de trabalho
individual, como a fábrica toda.
Para o estudo do trabalho, podemos definir sistema de trabalho como a execução de

fábrica de trabalho, onde pessoas e meios de produção atuam em conjunto com os
insumos, sob influência do meio ambiente.


Elementos de um Sistema
de Trabalho
TAREFA
PROCESSO DE TRABALHO
SISTEMA DE
ENTRADA – Objeto de trabalho:
TRABALHO
pessoas, informações e energia.
(FÁBRICA)
SAÍDA – Objetos de trabalho: homens e informações
HOMEM
MEIOS DE PRODUÇÃO

Influências Do Meio Ambiente
Tarefa
Execução de funções com o objetivo de alcançar a meta desejada.
Objetivo do sistema de trabalho.
O sistema de trabalho é determinado pela tarefa.
Se a tarefa de trabalho for, por exemplo, esmerilhar pregos, o sistema de trabalho será
menor do que, por exemplo, montar sapatos.
Processo De Trabalho
Execução da tarefa, homem, meios de produção e a entrada agem em conjunto.

O processo de trabalho abrange:
ONDE: Departamento, local de trabalho;

QUANDO: Definição de tempo;
COM QUE: Meios de produção, pessoas;
ENTRADA: Objeto de trabalho;
A operação é um processo de trabalho da mesma forma que “fabricar”, embora em

grandeza menor.
ENTRADA
Tudo aquilo, que segundo a tarefa, deve ser notificado ou utilizado, objetos de trabalho,
informações, energia, pessoas.
SAÍDA
Tudo aquilo, que segundo a tarefa, foi notificado ou utilizado. Tanto a entrada quanto a
saída também pode ser chamado de objeto de trabalho.
HOMEM
Homens e mulheres ocupadas na produção

MEIOS DE PRODUÇÂO
Aparelho, máquinas e equipamentos que participam na realização de uma tarefa.
MEIO AMBIENTE
Influências físicas, organizacionais e sociais que atuam sobre o sistema ou são geradas
por ele.
Físicas – clima, luz, ruídos, calor (atingem o homem).
Organizacionais – organização fabril, informações precisas. (Estrutura da empresa)
Sociais – ambiente de trabalho. (Motivação, insegurança).
Grandezas De Sistemas De Trabalho
O menor sistema de trabalho é o posto de trabalho individual.
Departamentos ou a própria empresa apresenta outra grandeza de sistema de trabalho.
1 2 3 4 5
1- Fábrica
2- Departamentos
3- Áreas de departamentos
4- Grupos de postos de trabalho
5- Postos de trabalho
DISPOSIÇÃO DE SISTEMAS DE TRABALHO
DISPOSIÇÃO EM SEQÜÊNCIA

DISPOSIÇÃO EM PARALELO
HIERARQUIA DE SISTEMAS
Estrutura de uma organização
SOBREPOSIÇÃO DE SISTEMAS
Uso em comum de algum equipamento.

Ex: Um setor de corte para dois ou mais setores de costura.

Procedimento, método e forma de trabalho.
Procedimento De Trabalho
Tecnologia utilizada para alterar o objeto de trabalho no sentido da tarefa do trabalho.
Ex: montar sapatos manualmente e a máquina.
Método De Trabalho
Regras usadas pelo homem, na execução da tarefa.
Descreve a maneira, o modo como o homem deve executar o trabalho.
Quando determinamos o método de trabalho, é preciso levar em conta os princípios

ergonômicos.
Ex. dados técnicos, colocação do objeto de trabalho, modo de utilizar determinada

ferramenta.
Método de trabalho apropriado é aquele que produz o melhor resultado com o menor
esforço.
O melhor método de trabalho é sempre aquele que é, simultaneamente, econômico

(grande quantidade, qualidade elevada e custos baixos) e humano (esforço reduzido do
colaborador e segurança no trabalho).
Forma De Trabalho
Modo individual de executar o trabalho, prescrito pelo método de trabalho.

Ex. habilidade do executante.
Condições De Trabalho

Influências técnicas, econômicas, organizacionais e sociais, as quais o sistema de trabalho

está sujeito.
De modo geral, só são consideradas importantes, as condições, que se alteradas, venham
a ter influência relevante no processo de trabalho.
As condições de um sistema de trabalho abrangem todo o sistema, sendo as influências
do meio ambiente, na medida que suas mudanças possam influenciar o processo de
trabalho.
Ex: Entrada – qualidade de matéria-prima

Meio de produção – características do equipamento
Meio ambiente – clima, iluminação, relacionamento.
Rendimento Do Trabalho E Graus De Eficiência
Rendimento Do Trabalho
Resultado do trabalho, em relação a um determinado tempo. Ex: 200 toneladas / hora;

uma peça a cada 2,0 minutos, uma hora por peça.
Em alguns casos, uma quantidade não serve para caracterizar um resultado do trabalho.
Isto se verifica no trabalho intelectual onde por ex. inspecionar um determinado produto
não será encontrar defeitos em um tempo determinado, mas sim encontrar defeitos.
Grau De Eficiência
Relação entre saída e entrada de um sistema de trabalho.
Pode-se aumenta o grau de eficiência, melhorando o procedimento de trabalho, o método

de trabalho ou as condições de trabalho.
Por ex. grau de aproveitamento do material, grau de aproveitamento dos colaboradores,

grau de economia.

Ex. Se utilizamos 1m2 de couro para cortar 20 peças de 0,0445 m2 cada, temos um
grau de aproveitamento de 89%. (20 x 0,0445 / 1)
Se utilizamos 10 operadores num dia de trabalho, produzindo 500 peças com um tempo
padrão de 0,1531h, temos u m grau de aproveitamento de 87%.
((500 x 0,1531) / (10 x 8,8)).
PREVISTO E REAL
Entende-se por real o evento ocorrido e por previsto, o planejado.
Geralmente usamos nas seguintes combinações – tempo previsto – tempo real.
Rendimento previsto – rendimento real
Custo previsto – custo real.
Não é raro o real divergir do previsto, As causas são variações nas condições do trabalho.
Ex: Entrada – variação nas características do objeto de trabalho;

Homem – falhas em treinamento (método não obedecido);
Meio de produção – variações relevantes;
Saídas – problemas de qualidade;
Cargas – Incapacidade na definição da carga de trabalho.
Divisão Do Trabalho
Distribuição de uma ordem de trabalho de acordo com quantidade e tipo, entre várias
pessoas.
Divisão Quantitativa
Distribuição de uma ordem de trabalho entre várias pessoas, de forma que, cada uma
execute todo o processo.

Ex: Fabricar 4 jaquetas industriais. Disponível 4 colaboradores.
Operações - 1 cortar
- 2 costurar
- 3 fazer casas e costurar botão
- 4 passar / dobrar / expedir.
Divisão Por Tipo
Distribuição de uma ordem de trabalho entre várias pessoas, de forma que cada um
execute uma parte do processo total.

O objetivo da divisão por tipo é aumentar o rendimento por meio da especialização.
Na maioria dos casos, são encontradas formas mistas de divisão por tipo e quantitativa.
Supondo que a operação de costura leve o dobro de tempo e as operações 3 e 4 sejam a
metade do tempo.
Sistema De Trabalho Em Linha
Nesse sistema alinham-se os operadores de forma que o produto passe por cada
operador, e cada operador realiza uma operação, ou algumas delas, porém sendo sempre
as mesmas.
Nesse sistema pode-se utilizar alguma máquina ou equipamento que faça o transporte do
produto, como uma esteira por exemplo, sendo porém também possível que este seja
transportado "de mão em mão".
A grande vantagem desse sistema é quando temos uma produção constante, contendo
sempre os mesmos produtos.
Nesse sistema temos uma maior facilidade na administração da produção, visto que,
torna-se mais fácil a observação e constatação de problemas.

Em conseqüência, este sistema proporciona que cada operador realize sempre a mesma
operação, é natural que se desenvolva altos níveis de habilidade, o que possibilite bons
valores de eficiência.
Esse sistema de trabalho é um sistema comum, não somente em indústrias de calçados,

mas também em qualquer outra empresa, principalmente em setores de montagem.
É um dos sistemas de trabalho mais populares, principalmente porque permite alcançar
altos níveis de volume de produção.
Existem, porém algumas desvantagens.
Uma das principais desvantagens é a dificuldade em se conseguir um bom aproveitamento

da mão de obra, já no balanceamento, pois fica difícil fazer com que um operador realize
mais de uma operação, a não ser que seja uma operação imediatamente anterior ou
posterior.
Em conseqüência, torna difícil uma boa distribuição das cargas de trabalho, fazendo com
que tenhamos grandes diferenças de eficiência, e, portanto, um inadequado
aproveitamento da mão de obra.
Um outro problema é que toda dificuldade que ocorre no meio do processo faz com que
todas as operações posteriores sejam atingidas, visto que o problema, seja ele uma falta,
um baixo ritmo de trabalho, um problema de qualidade, enfim toda diminuição ou
interrupção da produção num posto de trabalho, faz com que todos à frente também
percam produção.
Sistema De Trabalho Em Células
O nome dessa forma de trabalhar pode variar de empresa para empresa.
Denominaremos aqui de Célula, quando temos um grupo de pessoas, normalmente

pequeno, que realiza várias operações de um processo.
A principal característica é que, os operadores têm domínio de todas as operações

realizadas por essa célula, e que, dessa forma o processo não segue um fluxo constante.

O trabalho é realizado de forma que todos se ajudem e realizem as operações de uma

forma mais unida. As operações são realizadas em conjunto, de forma que somente
tenhamos uma produção realizada ao final do período.
A vantagem desse sistema é a de se adaptar mix de produção com constantes mudanças,

com diferentes volumes de produção, vários produtos sendo produzidos ao mesmo tempo.
Torna possível uma melhor distribuição das cargas de trabalho, compensando as perdas
de ritmos de trabalho inferiores por necessidade de realizar diferentes operações durante o
período.
Nesse sistema, cria-se normalmente um “espírito de grupo” que gera uma sinergia que
atinge níveis inesperados de produção, desde que bem incentivados.
Uma característica interessante é que, assim como uma célula real, a parte que impede ou
dificulta um bom andamento é isolado ou “expulsa” do meio.
É comum participante da célula que não apresentam bons níveis de produção, serem
levados a se nivelarem aos demais, principalmente quando se tem sistema de prêmios de
produtividade.


Sistema Misto
Encontramos em cada setor da empresa uma realidade diferente, assim como em

diferentes momentos, temos que sempre estar avaliando qual o melhor sistema que se
adapte à nossa necessidade.
Existe a opção de se trabalhar num sistema misto, onde parte do processo é realizado em
linha e parte em grupos, de maneira que se obtenha o melhor aproveitamento possível.
Mini Fábricas
Nesse sistema dividimos a fábrica em várias fábricas menores que tenham todo o
processo produtivo nela contido.
Dessa forma conseguimos um ótimo resultado na administração da produção, visto que

todos os setores, do início ao fim, trabalham numa mesma administração de forma que a
relação cliente – fornecedor, tem condições de um bom desenvolvimento.
Tende a conseguir um menor estoque de processo, comparado à divisão em setores; bem

como uma melhor habilidade, visto que, normalmente, a divisão em mini – fábricas é feita
em função dos produtos, fazendo com que se produza sempre os mesmos produtos.
Uma desvantagem é que, com a divisão, o aproveitamento da mão de obra e
equipamentos torna-se mais difícil, tendo-se em alguns casos uma baixa taxa de
ocupação.
Montagem Em Grupo

Temos tradicionalmente na maioria das empresas calçadistas setores de montagem em

linha e em esteira motorizada.
Esse sistema funciona bem, tendo várias vantagens para a empresa.
Temos condições de impor um bom ritmo individual, devido a cada operador realizar
somente uma operação e num fluxo constante; a administração é facilitada por ser de
prática a análise visual, com fácil localização de problemas; torna prático o controle de
tempos de processo (secagem de cola, por exemplo).
Temos, as desvantagens de ter uma grande dificuldade em se conseguir um bom

balanceamento.
Há uma grande dificuldade em se agrupar atividades, devido às limitações da esteira.
Existe também a necessidade de termos atividades que não agregam valor, do tipo colocar
na esteira, tirar da esteira.
Temos algumas empresas que se utilizam de montagens sem esteira e em grupos,

fazendo o processo de mão em mão.
Isso faz que se tenha um melhor aproveitamento da mão de obra, e diminuição de

atividades de transporte, normalmente apresentamos melhores valores de eficiência.
Just In Time
O sistema just in time, é um sistema criado pelos japoneses da Toyota, que criaram uma
série de ferramentas que transformaram muitos conceitos industriais.
Dessas ferramentas, a que ficou mais famosa foi o "kanban", sendo até em algumas vezes
confundido com o sistema.
Basicamente o sistema Just in time, busca que tenhamos no momento certo, e somente no
momento certo, tudo o que necessitamos para realizar a operação: matéria prima, mão de
obra, máquinas e equipamentos.
A diferença básica dos sistemas tradicionais é que normalmente estamos acostumados

com sistemas que “empurram” a produção.

Ou seja, alguém emite uma ordem de fabricação ao primeiro setor do processo, e este
produz e “empurra” para frente; o que se repete em cada setor até que se conclua o
processo.
No sistema JIT, o processo é ao contrário, a ordem é emitida ao último setor, que produz o
produto em questão usando para isso produtos semi – elaborados que devem estar num
“supermercado” do setor anterior.
O setor anterior ao notar que se utilizaram do produto, produz outro para ser reposto no
“supermercado”. Dessa forma o processo é “puxado” e não “empurrado”.
É aí que se faz necessário o KANBAN, que é uma maneira visual de se identificar uma
necessidade de produção.


Ergonomia
A ergonomia tem por objetivo, por meio da utilização dos conhecimentos de anatomia,
fisiologia, psicologia, sociologia e tecnologia, aplicar métodos para determinar os limites
que podem ser atingidos pelo homem, na realização do trabalho.
Desta forma, a ergonomia busca a condição ideal para adaptar o homem ao trabalho e
vice-versa.
ERGONOMIA (ERGON = TRABALHO, MOMOS = ENSINO).
Adaptação do trabalho ao homem.
- Análise e conformação dos postos de trabalho e dos meios de trabalho;

- Análise e conformação do ambiente de trabalho;
- Análise e conformação da organização do trabalho;
- Adaptação do homem ao trabalho;
- Planejamento de pessoal e sua colocação conforme aptidão individual, idade, sexo e
constituição física;
- Grau de instrução e familiaridade com determinadas tarefas.
Providências relativas à conformação do trabalho, como a ampliação, enriquecimento,

rodízio de tarefas e a formação de grupos de trabalho são essenciais para a organização
do trabalho.
A qualificação, o conhecimento, a aptidão e a habilidade, são elementos avaliados para

fixarem-se os limites de hiper-exigências e sub-exigências.

Por meio de medidas ergonômicas, com o objetivo de preservar a saúde, a adequação

social do trabalho e a racionalização técnico-econômica, reduzem-se as condições de
trabalho que resultem em doenças profissionais bem como a eliminação das hiper
exigências e a compensação das sub-exigências.
Desta forma, a tarefa da ergonomia é verificar solicitações a que o homem está sendo
submetido, qual o esforço sofrido pelo homem e como podem ser conciliadas as
exigências do trabalho com a aptidão das pessoas.
CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO ERGONÔMICA DO TRABALHO.
Determinados critérios de avaliação devem ser fixados para que se possa conhecer e
fazer uma apreciação crítica do trabalho das pessoas e das condições em que ele ocorre.
Exeqüibilidade dados antropométricos e ciência do trabalho,
Suportabilidade problemas fisiológicos e da medicina do trabalho,
Admissibilidade problemas sociológicos,
Satisfação problemas psicológicos, aceitação das exigências, satisfação

individual.
A ergonomia, sendo uma disciplina técnica, contribui decisivamente para os critérios de

exeqüibilidade e suportabilidade.
Esta pode somente estabelecer condições favoráveis para admissibilidade e satisfação já
que estes são objeto de estudo das ciências de psicologia social, sociologia e psicologia
geral.
Tipos De Trabalho
Para que a conformação ergonômica do trabalho seja a mais justa possível, distinguem-se
basicamente dois tipos de trabalho:
Trabalho energético e informático.
Não existe um limite que separe os dois tipos de trabalho, pois nenhum dos dois pode ser
nulo.

Desta forma determina-se por trabalho preponderantemente energético ou informático.
a) Preponderantemente energético – músculos, coração e circulação.

b) Preponderantemente informático – órgão dos sentidos, concentração mental.
Rendimento do trabalho humano.
A contribuição de cada indivíduo na execução de tarefas entende-se como rendimento do

seu trabalho.
Cabe considerar que não somente o homem tem participação no rendimento de um

sistema de trabalho, mas sim todos os componentes biológicos, sociais, organizacionais e
técnicos.
A contribuição de cada indivíduo, que chamamos de rendimento obtido, só é possível

quando há exigência ao rendimento, o que denominamos de rendimento exigido, e
rendimento ofertado pelas pessoas.
O rendimento ofertado baseia-se em dois fatores que são a capacidade e a disposição

para o trabalho.
Como capacidade entende-se: a qualidade, habilidade, conhecimento e aptidão do

homem.
Como disposição entende-se: as condições fisiológicas e psicológicas do homem.

VARIAÇÃO DA OFERTA DE RENDIMENTO
Na disposição para o trabalho, há um comportamento de difícil controle, que independe da

vontade e regula as funções do corpo humano.
O ritmo biológico, que define a fase de trabalho e de repouso, quando o trabalho é

executado, oscila determinando os períodos de maior e ou menor oferta de disposição
para o trabalho.
Desta forma obtemos um ponto máximo de funcionamento do organismo em torno das

9:00 horas, uma redução por volta do ½ dia e o mínimo absoluto entre 2 e 4 horas da
manhã.
RENDIMENTO REDUZIDO

Como razões para o impedimento podem citar:
1- anomalias;
2- enfermidades e acidentes fora do ambiente de trabalho;
3- envelhecimento;
4- sobrecarga ao organismo;
5- influência de ambiente desfavorável;
6- situação negativa da higiene do trabalho;
7- acidentes de trabalho.
Torna-se importante não desprezar colaboradores de rendimento reduzido e sim integrá-

los à empresa, fazendo as seguintes questões:
- Que postos de trabalho podem ser ocupados por estes colaboradores, que dispõe de
determinada aptidão e habilidade?
- Estes postos estão atualmente ocupados por colaboradores de rendimento reduzido?
- Que providências podem ser tomadas na conformação de postos de trabalho para o

aproveitamento de colaboradores com rendimento reduzido?
PRÁTICA
A execução repetitiva de trabalhos iguais ou semelhantes, sob condições de trabalho

inalteradas, conduz a um aperfeiçoamento do trabalho, que pode manifestar-se por meio
da redução da fadiga, diminuição do tempo necessário para a execução da tarefa e do
melhoramento da qualidade do trabalho.
A prática pode advir da aprendizagem, onde o aprendiz recebe a orientação e se

experimenta ou de forma inconsciente e involuntária o que é considerado como fenômeno
fundamental do ser humano.
A redução do tempo por peça, em função do exercício, depende basicamente de:
a) quantidade de ciclos de trabalho executados e duração prática;

b) aptidão e prática que o homem traz, relativas às atividades que vai executar, talento e
exercícios em atividades praticadas anteriormente;
c) grau de dificuldade do método de trabalho;

d) tipo de instrução para o trabalho que recebeu.
CARGA E ESFORÇO
Para a avaliação do trabalho humano carga e esforço são conceitos importantes.
A exigência nas tarefas de trabalho pesado energético e as dificuldades no trabalho

informático, em conjunto com o meio ambiente, definem a carga de trabalho ao homem.
• Carga – exigência do sistema ao homem;

• Esforço – reação da carga em cada indivíduo.
A análise da intensidade da carga no trabalho corporal pode ser medida por meio da
posição de trabalho do corpo.
Para tanto dividimos a cara do trabalho preponderantemente corporal em:
• Pior posição estática de trabalho – sentar sem encosto;

• Apoio estático de trabalho – soldar acima da cabeça;
• Trabalho dinâmico pesado – movimentar areia com pá;
• Trabalho dinâmico unilateral – datilografia.
Quando um músculo é tencionado por uma força externa, por longo tempo, e praticamente
não existe movimento nenhum do membro exigido, temos um caso característico de
trabalho estático.
Com a contração, os vasos sangüíneos do músculo são todos comprimidos, e não

havendo movimento do membro, o abastecimento e desinformação do músculo são
drasticamente reduzidos.
Por outro lado, no trabalho muscular dinâmico, ocorre a troca entre contração e
relaxamento do músculo, o que propicia a circulação de sangue, sendo então menor a
fadiga.

A carga no trabalho humano e como conseqüência o tempo de descanso, dependem

principalmente dos seguintes fatores:
- peso do trabalho;
- posição do corpo;
- duração da atividade;
- da troca do trabalho.
Medidas Do Corpo
A antropometria é o estudo para determinação e utilização dos dados referentes às

dimensões do corpo humano.
Para a estruturação de postos de trabalho é necessário conhecer as mais importantes

medidas das partes do corpo e as extensões permissíveis para os movimentos das mãos e
dos pés.
Os valores médios das dimensões do corpo servem somente como orientação. Casos
como altura de assento de cadeiras só está correta se obedecer a altura da coxa (parte de
baixo) até o piso.
Considerando-se o ponto de vista fisiológico, geralmente é recomendado o trabalho

sentado, onde se tem uma redução dos esforços.
Na posição em pé tem-se uma acumulação de sangue nas pernas, perturbando a

circulação, por outro lado, longo tempo sentado pode resultar em congestionamento da
circulação.
Quando possível, o ideal será o operador poder escolher entre trabalhar sentado ou em
pé, mas tanto para um como para o outro, a altura de trabalho deve ser ajustada segundo
as medidas do corpo.
TRABALHO SENTADO
No trabalho sentado, a preocupação é não causar incômodo ao colaborador, com a

redução da fadiga e maior comodidade.

A musculatura da nuca, das espáduas e das costas pode ser sobrecarregada devido às
medidas incorretas dos postos de trabalho.
A seguir algumas indicações para altura no trabalho sentado e distâncias para pegar e
manusear.

TRABALHO EM PÉ
Nesta situação, a adaptação é mais difícil. Mesas e máquinas são de difícil ajuste nas
alturas, devendo-se providenciar estrados.
Obs: Algumas máquinas possuem dispositivos que permitem operá-las em pé.


Cansaço E Recuperação
O cansaço não é nocivo.
O cansaço e 0recuperação são processos periódicos que acontecem em organismos

vivos.
Entende-se como cansaço uma redução do trabalho ou das funções dos órgãos e como
recuperação o restabelecimento por meio do descanso correspondente.
Em nenhum caso o cansaço deve ser entendido como algo nocivo, exceto em
circunstâncias em que exageros afetem a aptidão e a saúde para o trabalho.
Além da tarefa, que por si própria pode provocar o cansaço, outros dois fatores colaboram
para tal, que são a monotonia e saturação.
Entende-se como monotonia uma redução paulatina da atividade em uma situação que é
mantida por um longo tempo, por meio da repetição da mesma tarefa, muito pobre em
situações alternativas.
Este estado pode ser favorecido por:
- faixa de estímulos em geral;

- restrição de espaço na área considerada;
- raras ocasiões de alterações;
- ausência de possibilidade para movimentação do corpo;
- calor no ambiente de trabalho;
Por saturação entende-se a situação de aborrecimento, abandono de trabalho, sensação

de marcar passo, advindo de atividades repetitivas quando se tem antipatia por elas.

Influências no Meio
Ambiente
CLIMA
Em condições climáticas desfavoráveis o organismo procura regular a si próprio,

consumindo energia e baixando o rendimento.
Em ambientes de calor excessivo a tendência é de que tenhamos altos níveis de fadiga e,
por conseqüência, baixos valores de produtividade.
Devemos, sempre que possível, amenizar essa condição, ou prevê-la na definição de

tempo.
SOM
O ruído, som que perturba ou prejudica, além de provocar perda de audição, reduz a
capacidade de processamento da informação e o rendimento durante a execução do
trabalho.
VIBRAÇÕES
Entendem-se como vibrações a ressonância provocada por máquinas e equipamentos que

assimiladas pelo organismo podem causar prejuízos à saúde como lesões nos ossos,
coluna vertebral e estômago.

ILUMINAÇÃO
O olho é considerado responsável por 80 a 90% da percepção total do homem.
A iluminação é responsável pela carga a que os olhos são submetido e a parcela de

cansaço correspondente.
POLUIÇÃO
Poluição no local de trabalho compreende os efeitos causados por materiais nocivos

sólidos, líquidos e suspensos no ar.
Estes podem causar lesões na pele e deformações.

Leiaute
(DISTRIBUIÇÃO FÍSICA DE ÁREAS E INSTALAÇÕES)

Originalmente, o termo “leiaute” referia-se a arranjo físico dos equipamentos, hoje, o termo
generalizou-se e até mesmo a apresentação de uma vitrine comercial pode ter o seu
arranjo chamado “leiaute”.
Para nós o termo vai ser usado, relacionando aspectos fabris.
Resumidamente, preparamos o “leiaute” para:
- Planejar a instalação de uma fábrica ou novos setores em uma existente;

- Planejar alterações existentes ou em setores fabris;
- Preparar a distribuição racional dos espaços utilizados;
- Melhorar a distribuição dos equipamentos dos setores fabris, para se obter uma melhor
produtividade e eficiência;
- Melhorar a distribuição dos equipamentos ou dos setores fabris para se obter uma
melhoria na qualidade do trabalho.
- Obter melhor supervisão de um setor.
FATORES DO “LEIAUTE”
Em todo “leiaute” que vai ser preparado ou que se encontra feito, existe uma série de
fatores que devem ser desenvolvidos.
Muitas vezes, os fatores se contrapõem na análise de um “leiaute”, cabe a nós optarmos

pela melhor solução.
Dificilmente encontra-se um “leiaute” que seja ideal em relação aos fatores a seguir:
- FATOR MATERIAL
Relaciona-se com o produto. Deve-se se observar se foram analisados na movimentação,

os aspectos de tamanho, peso e quantidade de peças.
- FATOR MAQUINÁRIO
Deve ser analisado, se o meio de produção que está sendo utilizado, está sendo
empregado na forma mais racional e correta.
- FATOR HUMANO
Devem-se observar as condições de trabalho do operário, se são as melhores, se há

iluminação, ventilação, espaço, etc.
- FATOR MOVIMENTO
Observar se o transporte entre os pontos de trabalho está sendo realizado de maneira

mais conveniente.
- FATOR PRAZO
Relaciona-se na disponibilidade da área de armazenamento antes e depois das

operações.
- FATOR SERVIÇOS AUXILIARES
Observar se todas as entidades que prestam serviços auxiliares têm condições de

desenvolverem os seus trabalhos, por exemplo: manutenção, inspeção, etc.
- FATOR PRÉDIO E INSTALAÇÕES

Observar se o “leiaute” está disposto racionalmente em relação à construção do edifício,

em termos de ventilação, iluminação, instalações sanitárias, portas de entrada e saída, ou
se as linhas de distribuição de energia, ar, etc., estão dispostas racionalmente em relação
às linhas de produção.
GUIAS NO PLANEJAMENTO DE UM “LEIAUTE”
1. Planeje primeiro o conjunto, depois os detalhes;
2. Planeje o ideal, depois a prática;
3. Planeje o processo, conforme as exigências do produto;
4. Planeje o “leiaute” em função do processo de fabricação;
5. Planeje o edifício em função do “leiaute” definido;
6. Planeje com o auxílio de uma visualização clara;
7. Faça todas as fases indicadas anteriormente, se sobreporem na análise final do

“leiaute”;
8. Analise o “leiaute” e prepare respostas para todas as eventuais perguntas, que

poderão ser feitas sobre o mesmo;
9. Planeje com auxílio dos outros;
10. Venda o plano do “leiaute”, se possível, deve ser apresentado em forma de viabilidade
econômica.
PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS DO “LEIAUTE”
1. Os transportes e as vias internas devem ser reduzidos ao mínimo, sem interferir na

melhor movimentação;
2. As vias devem ser racionais e os meios de transportes em número suficiente;

3. A localização dos setores de produção e das seções auxiliares devem ser instalados
de forma a facilitar o processo de fabricação e o seu controle;
4. As seções que interferem uma nas outras devem ser separadas. Ex: estamparia
pesada não deve ser anexada a uma seção de usinagem de precisão;
5. As superfícies úteis ocupada pelas máquinas e pelas seções devem ser distribuídas de
modo econômico;
6. Prever a possibilidade de expansão;
7. Prever boas condições do local de trabalho;
8. O projeto deve ser concebido e realizado de acordo com um estilo sóbrio, agradável e
uniforme;
“LEIAUTE” EM FUNÇÃO DO TIPO DE PRODUÇÃO
- PRODUÇÃO CONTÍNUA
Geralmente os meios de fabricação e os edifícios são arranjados de acordo com a

sucessão das operações.
- PRODUÇÃO UNITÁRIA
Geralmente os meios de fabricação e os edifícios são agrupados por analogias de

processos.
ELEMENTOS BÁSICOS DO “LEIAUTE”
Operário e Máquina fixos;
- Matéria prima móvel: Geralmente usado em produção contínua e indústria bem

organizada.
Operário e Máquina móveis;

- Matéria prima fixa: Geralmente usado para produções unitárias de grandes peças
Operário e matéria prima móveis.
- Máquina fixa: Geralmente usado em pequenas fábricas e/ou fábricas organizadas

inadequadamente.
DISPOSIÇÃO DO “LEIAUTE”
Segundo o tipo: tornos, fresas, etc.
VANTAGENS:
Grande mobilidade na programação da produção, boa distribuição de carga máquina e um

alto grau de utilização dos operários.
DESVANTAGENS:
Grande movimentação da produção. Dificuldade em seguir o fluxo de produção.
APLICAÇÃO:
Grande quantidade de peças diferentes com um pequeno ciclo de operações e pequenas

séries de produção.
Segundo a sucessão de operações:
VANTAGENS:
Disposição bem ordenada dos equipamentos, baixa despesa de transportes, evita

movimentação desnecessária, baixo tempo de espera entre as operações e fácil controle
do andamento da produção.
DESVANTAGENS:

Baixa mobilidade na alteração dos programas de produção e irregularidade de carga

máquina.
UTILIZAÇÃO:
Grandes produções em série
Segundo o agrupamento dos meios de fabricação de uma produção contínua:

VANTAGENS:
Avanço forçado da linha de produção; mantém o ritmo de produção programado, economia

de local e o transporte em geral são automatizados.
DESVANTAGENS:
Grande rigidez na alteração dos programas de produção exige um balanceamento perfeito

da carga de trabalho nos postos de produção e um desarranjo na linha bloqueia todo o
esquema de produção.
UTILIZAÇÃO:
Grandes produções em série
Na apresentação do “leiaute”, procuramos informá-los sobre regras gerais que devem ser
observadas.
Contudo, nunca irá existir o “leiaute” ideal que satisfaça plenamente todos os pontos
enumerados.
Portanto, o “leiaute” sempre será uma solução de compromisso, onde a utilização do bom
senso é básica.

Ferramentas de Controle e
Melhoria
Princípios Orientativos
O ambiente competitivo e a mudança rápida não deixam escolha, a não ser adaptar-se
continuamente e melhorar o desempenho.
Isto significa melhorar os recursos e realizar a reengenharia dos processos para eliminar
as atividades que não agregam valor e os desperdícios de tempos e de recursos.
Enquanto muitas melhorias na qualidade e produtividade provêm do investimento em nova

tecnologia, muitas vezes os maiores (e mais gratificantes) benefícios são alcançados por
meio da melhor comunicação, execução e trabalho em equipe.
Tirar vantagem de conceitos simples, das ferramentas de solução de problemas e a

participação de equipes de pessoas treinadas, motivadas e envolvidas, podem conduzir ao
hábito da melhoria contínua sem investimentos.
O “controle” das operações é na realidade um processo de melhoria com ênfase no

“feedback” e na ação.
Fornecer o “feedback” oportuno no nível acionável mais baixo capacita as pessoas a

tomarem decisões e agirem. Isto exige as ferramentas certas, conhecimento, treinamento,
apoio e a CONFIANÇA nas pessoas, para que façam de modo eficaz os seus trabalhos de
um modo pró-ativo.

Finalmente, a seleção da ferramenta adequada para aplicar exige um conhecimento da

eficácia das várias ferramentas em diferentes situações.
Ferramentas De Controle
A primeira e mais importante consideração na seleção da ferramenta certa é definir

claramente o que é que você está tentando controlar.
É importante compreender quem usará a informação, ou ferramenta, e para que finalidade.

A coleta exaustiva de dados e os esforços de análise “após o fato” podem ser uma perda
de tempo e ser bastante frustrante para todos envolvidos. Isto será especialmente verdade
se nenhuma medida corretiva for tomada.
Uma outra observação chave é a relação custo/benefício.
O esforço exigido e o custo incorrido justificam o benefício derivado?
Uma questão relacionada é quem e como as ferramentas serão apoiadas e mantidas?
É apresentado a seguir um sumário e uma descrição resumida das diversas ferramentas

úteis e disponíveis no nível do chão de fábrica para controlar operações:
CONTROLE DE LINHA DE PRODUÇÃO
Conforme mencionado antes, a intenção é fornecer o “feedback” e controlar os recursos

para os operadores e outros (por exemplo, mecânicos, supervisores), de modo que
problemas possam ser evitados ou a medida corretiva ser tomada.
Essas podem ser fornecidas por dispositivos sofisticados de controle de processo “on-line”
com telas interativas e mecanismos de ajustes automatizados, ou procedimentos e
manutenção de registros semi-automáticos ou manuais básicos.
Uma das ferramentas simples para monitorar continuamente o desempenho da linha é o

documento de controle da linha de produção.
Enquanto o conteúdo e o formato podem variar dependendo das necessidades e

preferências, ele deverá incluir pelo menos os três recursos a seguir:

1. PRODUÇÃO ACUMULADA – É importante estar informado durante todo o dia de

como você está se saindo comparado com o que estava alocado para ser
produzido.
Esta produção acumulada real versus lançada pode ser exibida numericamente em
forma de tabela, ou graficamente, conforme é mostrado na ilustração 1.
PRODUÇÃO ACUMULADA
UNIDADES DE
3000
PRODUÇÃO
2000 PRODUÇÃO REAL

1000 PRODUÇÃO LANÇADA
0
11 0
12 0
13 0
14 0
14 0
0
00
00
00
.0
.0
.0
.0
.0
.3
7.
8.
9.
10
TEMPO
ILUSTRAÇÃO 1
2. PRODUÇÃO HORÁRIA – Acompanhamento da produção horária real comparada com a

produção objetiva (ou seja, taxa nominal), indicará quando forem encontrados problemas.
A tendência em % de eficiência (real/objetivo x100) é refletida graficamente na ilustração 2.
PRODUÇÃO HORÁRIA
UNIDADES POR
600
HORA
400
95% 95% 95% 30% 70% 53%
200 60% 70% 60%
PRODUÇÃO
0 OBJETIVO
PRODUÇÃO REAL
0
14 4
11 1
12 2
13 3
10 0
7
8
9
.3
1
1
1
1
1
6
7
8
9
TEMPO
ILUSTRAÇÃO 2

3. RELATÓRIO DE PARADA – Quando forem efetuadas paradas significativas, será

importante anotar o tempo, duração e causa (código), de modo que possam ser tomados
medidas corretivas ou os dados possam se tornar disponíveis para análise.
A ilustração 3 mostra as informações de parada que correspondem ao gráfico de produção

horária na ilustração 2.
Observe que as paradas planejadas e não planejadas são acompanhadas bem como as
medidas tomadas.
RELATÓRIO DE PARADA
TEMPO CAUSA
DE PARA (MIN.). CÓDIG CAUSA AÇÃO
O
08:00 08:15 15 1 Limpeza
09:00 09:10 10 19 Falta de pressão de ar Substitua a válvula #34
09:30 09:43 13 19 Falta de pressão de ar Reaperte as mangueiras
10:00 10:30 30 2 Almoço
12:45 13:00 15 1 Limpeza
13:00 13:19 19 4 Desempenho de soldagem Ajuste a máquina de
insatisfatório soldagem
14:30 15:30 60 1 Limpeza
TOTAL 162
120 Parada Planejada
42 Parada Não Planejada
Ilustração 3
Os dados gerados podem ser consolidados (por códigos de grupo) nos relatórios de
resumo de parada por linha, máquina e causa.
Esses podem então ser usados para sinalizar oportunidades para melhorias associadas
com a manutenção, práticas operacionais (por exemplo, limpeza e mudanças de linha),
materiais, desempenho do operador e investimentos em novos equipamentos e sistemas.

Além de indicar a duração e a freqüência do tempo improdutivo, ele terá muitas vezes um
impacto maior se for expresso em termos de produção ou dinheiro perdido.
As três ilustrações anteriores, junto com informações adicionais, tais como a % de

eficiência e desempenho da linha, podem ser facilmente dispostas em uma página de
documento de controle da linha de produção para o chão de fábrica.
Ferramentas de MELHORIA
O conjunto de ferramentas para melhoria inclui uma ampla variedade de ferramentas,

desde os diagramas de espinha de peixe até o modelo matemático complexo.
As considerações chave são: conhecer quando selecionar uma certa ferramenta e como
aplicá-la de modo eficaz.
O treinamento inicial de equipes (em técnicas de soluções de problemas) e de líderes (em

facilitação), são pré-requisitos fundamentais para um projeto bem sucedido.
A experiência mostrou também que o treinamento de um item específico é muito mais

eficaz do que o treinamento geral que não é aplicado imediatamente.
As melhorias de produtividade podem vir do aumento da produção ou da redução da

entrada e pela elevação da capacidade objetivo ou da melhoria do desempenho.
Produção de qualidade
Produtividade =
Entrada de recursos
Felizmente está claro que a "melhoria" não está apenas associada com o aumento da
produtividade.
Produto aprimorado e qualidade do atendimento, conduzindo à melhor satisfação do

cliente, levarão ao aumento da competitividade e da lucratividade.
A seguir está a amostragem limitada de abordagens e ferramentas úteis para diversas

situações:

A) ANÁLISE DE ATIVIDADES E GERENCIAMENTO BASEADO EM ATIVIDADES
Em primeiro lugar, a idéia de decompor um processo ou tarefa em elementos menores ou

atividades, a fim de avaliar as oportunidades para realizar melhorias, não é revolucionária.
Na realidade, há muito tempo tem sido um princípio básico de análise de operações e de

medição do trabalho.
A Ilustração 5 descreve as etapas na técnica de análise de atividades, que se tornou uma

ferramenta popular, particularmente para tornar mais eficientes as funções administrativas
e indireta.
Esta área é muitas vezes chamada como "produtividade do pessoal do escritório".
Análise de atividades
Etapa 1: Defina as missões, atividades e produtos finais
Missão Atividades Produto final
Produção do plano Entrar com a Programa de produção
Previsão de vendas Verificar a capacidade
Balancear as equipes
Etapa 2: Atribuir custos (tempo e material) para as atividades e produtos finais
Etapa 3: Gerar e avaliar propostas para eliminar ou modificar as atividades e produtos finais que
não agregam valor.
Etapa 4: Discutir as propostas com os fornecedores (por exemplo, o marketing que forneceu as
previsões) e os clientes (por exemplo: supervisores que recebem os programas de produção).
Etapa 5: Estar de acordo com as propostas, implementar as mudanças e acompanhar.
ILUSTRAÇÃO 5
Em segundo lugar, o conceito de custeio baseado na atividade (ABC) foi imaginado para
fornecer um modo melhor para decompor os custos indiretos em atividades, e então
atribuir os custos associados dos recursos consumidos aos produtos específicos. Isto

forneceu meios mais precisos para determinar o impacto real de produtos individuais (ou
grupos) nos custos.
A próxima etapa lógica, conforme representada na ilustração 6 é fundir as duas idéias no

conceito de gerenciamento baseado em atividades (ABM), onde todos estão pensando em
termos de eliminação de atividades que não agregam valor, o custeio preciso dos produtos
e mais importante - melhoria dos processos.
GERENCIAMENTO BASEADO EM ATIVIDADES

Abordagem: Análise de Atividades Custeio Baseado na Atividade
Foco: atividades ligar atividades e recursos consumidos
Objetivo: eliminação das atividades atribuir atividades

que não agregam valor aos produtos
Gerenciamento Baseado em Atividades
O que há de novo?
Mapeamento dos
processos dos causadores
dos custos subjacentes
Meta: melhoria dos processos

ILUSTRAÇÃO 6
Na linha do resultado é mais importante pensar em termos de melhorias dos processos do

que simplesmente se concentrar na eliminação de atividades e de redução de custos.
B) "BENCHMARKING"
O "benchmarking" é a procura pelas melhores práticas que conduzem ao desempenho

superior e à vantagem competitiva.
Através deste conceito devemos ter como meta em nossos controles o valor conhecido
como melhor marca.

c) ergonomia e projeto do local de trabalho
A mudança de mão-de-obra manual de tarefas em muitas de nossas operações não afetou

a necessidade de se projetar adequadamente estações de trabalho.
Além dos benefícios associados com o aumento da eficiência e do desempenho, os

princípios da ergonomia - interação entre o operador humano e o ambiente - necessitam
ser aplicada no projeto de todos os trabalhos, a fim de assegurar a segurança e a saúde
de nosso pessoal.
Modernas ferramentas computadorizadas (por exemplo, projeto auxiliado por computador,
realidade virtual) podem agora ser mais facilmente aplicada para finalidades de projeto e
diagnóstico.
D) métodos e medição do trabalho
entre as ferramentas mais tradicionais de engenharia industrial para o estabelecimento de

padrões e de melhoria de operações, estão os estudos de tempos e movimentos.
A disposição física das linhas de produção, o fluxo de materiais e o manuseio de materiais

farão parte também desta categoria.
E) KAIZEN, JIT E QUALIDADE TOTAL.
Estas filosofias acentuam a necessidade de envolver todos no processo contínuo de

eliminar desperdícios de tempo, recursos e dinheiro.
Ö O Kaizen é um termo japonês para a melhoria contínua envolvendo todos. Incluído na

abrangência do Kaizen estão:
• Orientação para o cliente • TPM (manutenção produtiva total)

• TQC (controle da qualidade total) • Automação
• Círculos de CQ • Robótica
• Melhoria da qualidade • "Just-in-time"
• Atividades de pequenos grupos (SGA) • Defeitos zero
• Sistema de sugestões • "Kanban" (sistema de puxar do JIT)
• Relações cooperativas da mão-de-obra com • Melhoria da produtividade
a administração
• Disciplina no local de trabalho • Desenvolvimento de novos produtos

Ö O "just-in-time" (JIT) se concentra na eliminação sistemática de desperdícios e na

melhoria contínua da produtividade.
Embora geralmente associado com níveis mínimos de estoque e entrega sob demanda,
ele também abrange:
• Eliminação de estoque para revelar problemas;

• Melhorar a qualidade para defeitos zero;
• Reduzir os prazos de entrega, reduzindo o tempo de preparação, o comprimento
das filas e os tamanhos dos lotes.
Ö A Qualidade Total (TQ) é uma filosofia de negócio baseada no foco do cliente,

compromisso e envolvimento e melhoria contínua de produtos, serviços, sistemas e
operações.
Exposta de modo simples ela significa "fazer certo as coisas certas"
Os projetos de melhoria são conduzidos por equipes de ação de qualidade (QAT)

interfuncionais. Veja as ferramentas de solução de problemas.
F) FERRAMENTAS DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
O melhor modo para abordar os projetos de melhoria é envolver todos e formar equipes de
solução de problemas ou de melhoria de qualidade (ação).
O que tornou isto possível é o treinamento e aplicação das ferramentas básicas de solução
de problemas. Algumas ferramentas freqüentemente usadas incluem:
No início da reunião:
1. Comece no horário.
2. Reveja e confirme os objetivos.
3. Esclareça os limites de tempo.
4. Reveja os itens de ação da reunião anterior.
Durante a reunião:
1. Assegure-se de que o grupo permaneça focado.

2. Esteja preparado para mudar de ferramenta se uma não estiver funcionando bem.
Após a reunião:
1. Prepare as atas.
2. Acompanhe os itens de ação e planeje com cuidado a próxima reunião.
G) REENGENHARIA DE PROCESSO
Há dois modos básicos de se começar o processo de redesenho e melhoria dos processos

de trabalho:
1) Analisar o processo atual, ou

2) Começar a partir do zero.
Ö Reengenharia de processos do negócio (BPR) = redesenho total de como os

processos chave do negócio são organizados e gerenciados.
Nos dois casos, é extremamente importante para finalidades de clareza e análise, ser
capaz de visualizar o processo. Isto poder ser alcançado por meio da criação de
fluxogramas, mapas de processo e "brown papers".
O "brown papers" é uma representação eficaz de todo o fluxo de informações do processo,

incluindo exemplos de documentos reais.
Ele contém a origem e destino dos documentos e comunicações chaves.
O motivo para chama-lo de um "brown papers" é que ele é tipicamente uma grande folha
de papel marrom que é colocada sobre a parede de uma sala de conferência.
A equipe pode visualizar facilmente os fluxos e ter uma discussão interativa e animada,
validando o processo atual e realizando o "brainstorming" de alternativas para a melhoria
do processo.
H) SIMULAÇÃO

Ö A simulação é uma técnica para reproduzir ou representar em um modelo, várias

condições que são prováveis de ocorrer no desempenho real de um sistema. Na sua forma
mais simples, se refere a fazer uma análise de alternativas “o que – se”.
Podem ser empregados softwares de simulação para diversas finalidades, incluindo:
• Modelagem anterior ao investimento (projeto) – avaliação de várias disposições físicas,

configurações de equipamentos, velocidade de linha sob condições variadas, para ajudar
no projeto antes dos investimentos estarem comprometidos ou os equipamentos
instalados;
• Diagnóstico (“troubleshooting”) – modelagem da operação existente e processamento

do modelo sob várias condições, para tentar entender melhor os estrangulamentos e as
causas de ineficiências e perdas;
• Treinamento – treinamento de operadores livres de riscos para aprender a praticar

como gerenciar um processo e reagir a certas situações.
I) PARCERIA COM FORNECEDOR / RELACIONAMENTOS GERENCIADOS PELO

VALOR (VMR)
A tendência em direção ao desenvolvimento cooperativo, relacionamentos mutuamente

benéficos com fornecedores, oferece tremendo potencial para melhoria de desempenho.
Ela exige planejamento, seleção cuidadosa e compreensão clara dos benefícios e riscos
envolvidos.
O fator chaves de sucesso no relacionamento entre parceiros deve incluir a confiança e o

comprometimento.
Um outro pré-requisito para uma parceria bem-sucedida são os canais de comunicação

abertos, em termos de “feedback”, nos dois sentidos sobre as necessidades e o
desempenho.
As áreas potenciais para explorar e tirarem partido para benefícios mútuos,

particularmente por meio da participação direta de equipes inclui:
• Compartilhamento de “Know-how”
− Especificações de equipamentos e materiais.

− Desenvolvimento e inovação de nova tecnologia.

− Análise de valor, melhoria da qualidade e padronização.
− Certificação e qualidade na origem.
• Melhoria das operações

− Economia de escala, tamanhos de lotes econômicos e utilização da capacidade;
− (“troubleshooting”) – Diagnóstico
− Manutenção e desempenho dos equipamentos
− Treinamento de operadores
• Integração da cadeia de suprimento

− Planejamento, programação e gerenciamento de estoques (JIT, redução de estoque);
− Logística otimizada – transporte e armazenagem
− Visibilidade para programar e planejar – sem surpresas
• Questões ambientais – Por exemplo: reciclagem.
A extensão lógica do conceito de parceria com fornecedores externos é tirar vantagem da

colaboração com outras unidades dentro da empresa.
Certamente muito podem ser obtido do compartilhamento de “Know-how” e exploração das

sinergias e alavancagens associadas com negociações, quantidades do pedido, descontos
e administração.
J) ANÁLISE DE VALOR
Ö A análise de valor se concentra nas mudanças executadas no produto que aumentem

seu valor para o consumidor por meio da melhoria da qualidade ou da redução de custo.
Ela é freqüentemente expressa como a relação da qualidade / preço.
Uma vez que não é sempre verdade que pequenas mudanças na qualidade ou no preço
afetarão o valor global para o consumidor, ela poderia também ser expressa como uma
função de qualidade e preço.
Valor = f(Q: P)
Em oposição à análise de atividades, esta abordagem tende a se concentrar nas áreas de:

• Novos produtos e processos de fabricação;

• Ingredientes alternativos e embalagem;
• Produtos reformulados (por exemplo, relações de componentes).
Diferente dos conselhos usuais com relação ao comprometimento e envolvimento amplos,
os fatores chaves para projetos bem-sucedidos incluem:
• Seguir um processo estruturado, ou seja, definição, análise, revisão e implementação;

• Formação de equipes interfuncionais;
• Projeto voltado para a manufaturabilidade, ou seja, assegurar que as mudanças
funcionem bem nas operações;
• Concentrar-se naquelas idéias que oferecem o maior retorno, com a probabilidade
mais alta de sucesso no tempo mais curto para implementação.
Como uma questão final, tenha em mente que o valor e a qualidade devem ser vistos a
partir da perspectiva do cliente.
K) WORK SAMPLING – AMOSTRAGEM DO TRABALHO
FINALIDADE
O Work Sampling deve ser como um instrumento de reduzir custos, pois ele separa os
problemas de esforços físicos dos problemas mecânicos.
Para justificar o dinheiro gasto no Work Sampling, os dirigentes deverão aproveitar ao

máximo os fatos revelados pelo mesmo.
Qualquer falha acumulada pode atrapalhar bastante o andamento do serviço.
Para determinar as ações corretivas adequadas, temos duas alternativas:
01 – Os dirigentes da divisão devem discutir os resultados do Work Sampling.
02 – Alguns problemas que necessitarem de maiores detalhes para chegar a uma

conclusão, devem ser solicitados ao Estudo de Tempo.
Um novo Work Sampling deve ser feito após um certo tempo, para que se possa medir os
efeitos causados pela mudança.

O Work Sampling só é uma ferramenta de fazer melhoramentos quando os dirigentes

tomam decisões baseadas nos fatos por ele apontados.
GUIAS A SEREM OBSERVADAS NO WORK SAMPLING:
a) Quando o pessoal do Estudo de Tempos faz o Work Sampling, os dirigentes devem ser
bem informados da razão e também participar ativamente do mesmo.
b) O observador deve conhecer bem a área e as funções do pessoal a ser observado.
c) As observações deverão ser feitas ao acaso para haver surpresa, pois surpresa é
necessário se quisermos ver o pessoal agindo de maneira normal. Toda a pessoa que
sabe que está sendo observada quer mostrar-se melhor.
d) O observador não deve escolher a seqüência e o horário de fazer as observações, a

seu gosto para evitar que sua opinião tenha influência no resultado final.
e) A observação deve ser registrada no instante exato em que o funcionário for localizado.
Ex: se o observado for localizado trabalhando e logo em seguida ele parar de trabalhar, a
observação deve ser trabalhando.
f) O número de observações deverá ser no mínimo 40 por pessoa, durante um período

de cinco dias. A exatidão do Work Sampling aumenta quando aumentamos o número de
observações.
Itens a serem observados no Work Sampling:
- Selecionar o serviço;
- Anotar os elementos;
- Providenciar os impressos necessários;
- Providenciar os horários e rotas ao acaso;
- Fazer as observações;
- Analisar e fazer sumário dos fatos.
Exemplo da aplicação do Work Sampling
Pessoa observada: Engenheiro Projetista

WORK SAMPLING
Área – Deptº Projetos Func. Antônio Silva Data: 08 a 12/07/74
Trabalho Secundário
Trabalho Não
Dia Horário Falar s/
Primário Burocr. Andar Limpeza Trabalho
trab.
08 08,00 X
09,15 X
09,40 X
11,00 X
13,50 X
16,05 X
16,40 X
17,00 X
09 08,05 X
10,00 X
10,10 X
13,15 X
14,30 X
15,15 X
15,50 X
16,30 X
10 09,00 X
10,20 X
10,55 X
11,15 X
14,35 X
15,45 X
16,05 X
16,35 X
11 09,50 X
10,15 X
11,20 X
15,30 X
15,50 X
16,05 X
16,25 X
16,40 X

12 08,50 X
09,10 X
11,00 X
11,25 X
13,05 X
14,15 X
15,30 X
16,50 X
TOTAL 07 04 12 05 05 07
TOTAL EM % 17,50 10,00 30,00 12,50 12,50 17,50
Análise dos resultados e providências.
Por meio do Work Sampling obtivemos os seguintes resultados:
- Trabalho primário 17,5%

- Falar sobre trabalho 10,0%
- Burocracia 30,0%
- Andar 12,5%
- Limpeza 12,5%
- Não trabalho 17,5%
Trabalho primário
- apenas 17,5%
Conclusão – Engenheiro aproveitado inadequadamente na sua função real.
Providências – Eliminar os trabalhos secundários
Falar sobre trabalho – 10,0%
Conclusão – Esta porcentagem pode ser considerada satisfatória.
Burocracia – 30,0%
Conclusão – Absurda

Providências – Contratar urgentemente um assistente para serviços burocráticos.
Andar – 12,5%
Conclusão – Exagerada
Providências – Analisar e alterar o leiaute da seção.
Limpeza – 12,5%
Conclusão – Absurda
Providências – Contratar faxineiro
Não trabalho – 17,5%
Conclusão – razoável, em se tratando de escritório (normal 15,0%).
Analisando os resultados obtidos concluímos que, a partir de observações simples,

demonstramos a utilidade real, como ferramenta de fazer melhoramentos.
Apesar do nosso exemplo, ter envolvido a análise de um engenheiro, pertencente à área

do setor técnico, pode estender esta técnica a toda atividade que possa ser observada.
Por meio do Work Sampling poderemos verificar se a linha de produção ou montagem

estão balanceadas e sobretudo possibilita detectar o motivo do desbalanceamento e
consequentemente poderemos proceder os melhoramentos reduzindo custos
operacionais.
L) 5W1H
Na análise de método, existe uma ferramenta que chamamos de 5W1H, que são as
iniciais em inglês das perguntas:
What ?
Who ?
Where ?
When ?
Why ?

How ?
O que? Quem? Onde? Quando? Por quê? Como?
Costumamos fazer essas perguntas de maneira natural, porém fazê-las de forma metódica
pode em alguns casos auxiliar a análise.
Em qualquer circunstância o importante é sempre conseguir extrair o máximo de

informações da situação:
O que?
O que está sendo realizado? Identifique exatamente a operação que está sendo realizada,
não perca detalhes, não observe somente a operação em si, identifique os elementos
auxiliares.
Quem?
Quem está realizando a operação? Observe o operador, identifiquem nele qualidades,

defeitos e problemas como falta de treinamento, habilidade, motivação, etc.
Onde?
O local em que está sendo realizada a operação é o mais indicado? Pode ser melhorado?
Quando?
Quando está sendo realizada a operação, procure situar a operação dentro do processo
produtivo, identificando operações anteriores e posteriores.
Por quê?
Por que se realiza a operação? Existe a real necessidade desta operação? Existe a
necessidade da realização de todos os elementos?
Como?

Como está sendo realizada a operação? Como estão as condições de trabalho? O que
pode ser melhorado?
M) BRAINSTORMING
A prática do brainstorming vem sendo cada vez mais utilizada em nossas empresas.
Ao pé da letra, podemos traduzir o termo como “tempestade cerebral”.
A técnica consiste em se reunir uma quantidade de pessoas para poderem discutir um

problema e suas possíveis soluções.
A liderança do grupo apresenta o problema com o máximo de informações possíveis e,

cada participante do grupo relaciona os fatores que podem estar causando este problema.
Todas as possíveis causas são relacionadas e listadas, de maneira que todos possam
avaliar e definir um grau de importância desta para a ocorrência do problema.
Após essa avaliação, serão eleitas as principais causas do problema.
N) GRAFICO DE CAUSA X EFEITO (ISHIKAWA) – ESPINHA DE PEIXE
Este gráfico tem esse nome por realmente aparentar uma espinha de peixe.
Na verdade esta é a maneira em que podemos representar graficamente os fatores
relacionados no brainstorming.
Neste, colocamos como elemento principal nosso problema (cabeça), e as possíveis

causas nas “espinhas”.
Desse modo fica bem evidente nosso problema.

Racionalização do
Trabalho
Método De Trabalho
CONCEITO: É a natureza e a seqüência de movimentos empregados pelo operador, para

realizar uma tarefa específica.
Uma das mais importantes funções dos supervisores e dos líderes é fazer com que os
grupos produzam sempre com o melhor aproveitamento do seu tempo de trabalho e da
capacidade dos equipamentos, obtendo a mais alta produtividade.
Uma das maneiras mais eficientes de se obter este aproveitamento é por meio da contínua
melhoria dos métodos de trabalho.
É preciso que se faça constantemente uma análise, mesmo que apenas visual dos
métodos que estão sendo empregados pelas operadoras, eliminando-se os movimentos
desnecessários e melhorando a seqüência dos que restarem.
A contribuição mais importante da melhoria dos métodos é uma constante redução dos
custos de produção, estabelecendo condições para que a empresa possa manter-se
sempre à frente dos concorrentes em termos de capacidade de competição no mercado.
Uma das características de um método bem elaborado é que ele consiga obter o máximo
de aproveitamento de todos os recursos dos equipamentos.
Bons métodos não acontecem por acaso!

Eles precisam ser desenvolvidos por meio de uma análise sistemática dos movimentos
empregados por um operador ao executar sua operação.
Uma bateria de perguntas objetivas deve ser abordada com a finalidade de se encontrar
possíveis campos de melhorias.
ESTUDO DE MÉTODO
Objetivo O que se faz? Por que? Eliminar

É necessário fazer? Por que?
Seqüência Quando se Faz? Por que?
Combinar
É necessário fazer nessa ordem? Por que?
Local Onde se faz? Por que?
e/ou
É necessário fazer ali? Por que?
Pessoa Quem faz? Por que?
Reordenar
Qual outro poderia fazê-lo?
Meios Como se faz? Por que? Simplificar
De que modo poderia ser feito?
Para que os métodos de trabalho estejam continuamente melhorando, todos os envolvidos

devem sempre ter uma abordagem sistemática das operações, primeiramente examinando
os movimentos empregados, eliminando os movimentos desnecessários e melhorando sua
seqüência. Isto envolve uma atitude positiva, que é “QUALQUER MÉTODO PODE SER
MELHORADO”.
ANÁLISE SISTEMÁTICA
O estudo de métodos é obtido quando buscamos resultados nos seguintes campos:
• Eliminar todas as atividades desnecessárias;

• Aumentar a eficiência de cada atividade;
• Eliminar a duplicação de trabalho;
• Tornar os trabalhos mais fáceis de executar;
• Aumentar a segurança e reduzir a fadiga;
• Eliminar desperdícios de energia, tempo e materiais.

Uma análise sistemática, buscando os pontos que podem ser melhorados, traz resultados
compensadores quando aplicada de forma apropriada e intensa.
PRINCÍPIO DE ECONOMIA DOS MOVIMENTOS
Os melhores métodos são desenvolvidos quando se empregam movimentos adequados

que aproveitam melhor a capacidade das pessoas e que geram menos fadiga.
Esses movimentos são desenvolvidos pela aplicação sistemática dos cinco “Princípios de
Economia de Movimentos”.
PRINCÍPIO 01: As duas mãos sempre devem fazer trabalho produtivo, iniciando e
terminando seus movimentos ao mesmo tempo, e quando possível com movimentos
simétricos e simultâneos.
É importante notar neste princípio que uma mão não deve esperar a outra.
Um exemplo em uma operação de costura é quando o operador pega uma peça com uma
das mãos e ao mesmo tempo pega uma Segunda peça com a outra mão para uni-las.
Outro exemplo seria uma operação onde o operador costura uma peça com uma das
mãos enquanto a outra pode alcançar e pegar a próxima peça.
Na ilustração a seguir, pode-se ver que as duas mãos retornam simultaneamente de onde
estavam e apanham as duas peças para levá-las à máquina.

PRINCÍPIO 02: Os movimentos das mãos devem ser de preferência: suaves, curvos e
contínuos em lugar de curtos, retos e que envolvam mudanças repentinas e bruscas de
direção.
Movimentos irregulares ou em linha reta podem parecer mais rápidos e mais curtos, porém
na maioria das vezes são mais fatigantes e menos produtivos.
PRINCÍPIO 03: Reduza as distâncias utilizando movimentos da classe mais baixa

possível.
Classe 1: Movimentos de dedos.
Classe 2: Movimentos de dedos + pulsos.
Classe 3: Movimentos de dedos + pulsos + antebraço.
Classe 4: Movimentos de dedos + pulsos + antebraço + braço.
Classe 5: Movimentos de dedos utilizando os ombros e o tronco.
Os movimentos das classes 4 e 5 resultam em maior tempo e exigem mais esforço.
Consegue-se distinguir esses movimentos porque ao fazê-los, o operador afasta os

cotovelos do corpo.
Uma forma de reduzir a amplitude desses movimentos é organizar um melhor leiaute do

local de trabalho, reduzindo as distâncias para alcançar e mover as peças.
PRINCÍPIO 04: Os materiais devem estar localizados próximos e diretamente à frente do

operador.
O ideal é que o operador não tenha que mudar de posição para alcançar as peças,
ferramentas ou qualquer outro objeto.

A ilustração abaixo indica claramente que a área normal de trabalho é bastante pequena,
e, portanto precisa ser muito bem aproveitada.
A área normal de trabalho, que compreende os movimentos das classes 1 a 3, é

determinada por um arco desenhado com a mão, mantendo o cotovelo fixo ao lado do
corpo.
A área mínima de trabalho, que requer movimentos da classe 4, é definida pelo braço
esticado em todo o seu comprimento desde o ombro, desenhando um arco sem mover o
tronco de sua posição.
PRINCÍPIO 05: Cada material, controle, ferramenta, etc., deve ter um lugar fixo e definido.
Para entender este princípio, é necessário compreender o grau de “Controle” que o
operador deve ter ao empregar certos movimentos de alcançar.
Esse controle normalmente é exercido de três maneiras: com os olhos, com os músculos e
com a mente.
Alguns movimentos não exigem nenhum controle e podem ser automatizados, sendo
executados rapidamente.
Outros requerem uma maior doze de controle e são executados mais lentamente,
dependendo do grau de cuidado e atenção exigidos.

Pode-se determinar o grau de controle aplicado ao trabalho, pela ajuda que os olhos
devem dar, acompanhando ou não as mãos ao seu destino.
O grau de controle pode ser classificado como baixo, alto ou médio.
Movimentos de baixo controle são aqueles que não exigem nenhum controle visual,
muscular ou mental.
Esses movimentos podem ser executados rapidamente e não requerem nenhuma ajuda
dos olhos.
São realizados quando o objeto a ser alcançado está em posição pré-determinada e não
pode se mover.
Para identificar um movimento de baixo controle, observe os olhos do operador. Se estes

não dão nem mesmo um olhar de relance para o objeto, então o movimento é de baixo
controle.
O movimento de “Controle Médio” pode ser reconhecido quando o operador tem que dar
apenas um olhar de relance para localizar o objeto a ser apanhado antes que o movimento
seja iniciado.
Talvez 50% ou mais dos movimentos do operador possam ser enquadrados na categoria
de “Médio Controle”.
Um exemplo de controle médio é o movimento para apanhar a tesoura.
Movimentos de alto grau de controle aparecem quando há necessidade de os olhos

acompanharem a mão ao seu destino guiando a mão durante a execução do trabalho.
Um exemplo de alto grau de controle muscular e visual é quando a linha precisa ser
introduzida na agulha.
Os músculos dos braços e mãos precisam estar perfeitamente coordenados, contando

com a ajuda constante dos olhos, para passar a linha por meio da base da agulha.
Controle mental é menos importante para o estudo de movimentos, porque não aparece
com uma freqüência significativa nas operações comuns de fábrica.

O único momento em que o controle mental deveria ser considerado em um estudo de

movimentos é quando houver perigo de dano físico.
Neste caso o operador seria extremamente cauteloso e faria o movimento lentamente.
Em resumo, quando se determina um método de trabalho, devemos procurar fazer com

que a operação seja realizada com o mínimo possível de controle visual, muscular ou
mental, para que os movimentos possam ser automatizados.
Para isto é preciso manter as peças, ferramentas, dispositivos, botões de acionamento,

alavancas de comandos sempre fixos em posição definida.
Sempre que possível, deve-se eliminar movimentos de alto grau de controle, porque
consomem mais tempo e são mais fatigantes.
ANÁLISE DE MÉTODO
A análise de método pode ser classificada quanto à origem: dirigida ou não dirigida.
Chamamos de análise dirigida quando existe um problema a ser resolvido, seja ele uma
dificuldade em se atingir uma meta, uma necessidade de redução, etc.
Faça uma análise criteriosa do problema e identifique todas as possíveis causas, bem
como todas as informações que lhe serão importantes.
Relacione todas as informações colhidas de forma escrita e observe o método, checando a

veracidade das informações.
Explicite o problema neste relatório, não perca de vista seu problema.
Durante a análise podem surgir outras melhorias e/ou outros problemas; que também
devem ser relacionadas, porém isto não resolve seu problema.
Vamos exemplificar com um problema simples e clássico:
Solicitado que se avalie uma situação produtiva de uma operação de costura em que o
operador tem atingido valores de eficiência inferiores ao previsto.

Relacionando:
Tempo padrão: 0.0100 h

Capacidade produtiva: 880 pares / dia a 100 %
Necessidade Produtiva: 1500 pares / dia
Mão de obra projetada: 2 operadores a 85%
Mão de obra real: 02 operadores
Produção real: 1200 – 1300 pares / dia
Histórico relatado:
A produção iniciou-se em níveis mais baixos de produção durante alguns dias, e após
atingir um nível de produção esperado no setor, esta operação não saiu do nível de 1000
pares, não ultrapassando os 60 % de eficiência.
Fazendo-se necessária a realização de horas extras todos os dias para se atingir o volume
de produção necessário.
Situação encontrada: 03 operadores na operação, trabalhando num grupo em linha, com

um alto estoque de pares (gargalo), fazendo com que todos os operadores das operações
posteriores fossem prejudicados pela falta de abastecimento.
No questionamento com o supervisor da área, este explica que, devido ao gargalo desta
operação, costuma-se retirar um operador de uma operação posterior para, trabalhando
em três, poder eliminar o estoque desta operação e assim então abastecer às operações
posteriores e dar continuidade ao processo.
Este solicita que se aumente a mão de obra desta operação, passando de 2 para 3
operadores.
Encontra dificuldade em analisar o método, devido ao alto estoque e de estar trabalhando

em 3 operadores.
Aguarda então que a situação se normalize (eliminação do estoque e voltar a trabalhar

com dois operadores), quando então analisa o método e não encontra problemas: seguem
um método esperado, não tendo perdas aparentes e apresentam um ritmo de trabalho até
acima do normal.
Faz então uma cronometragem da operação e constata que o tempo padrão está correto.

Questiona então os operadores sobre, na análise deles, o que faz com que não atinjam os
níveis desejados de produção.
Um deles relata que, devido a trabalharem em dois colaboradores na operação e por ser
mais experiente e somente ele dominar várias operações, este sempre é colocado para
auxiliar quando existem faltas, ineficiências de operadores com pouca habilidade, e
quaisquer outros gargalos do setor; sendo recolocado na função somente quando se
aumenta muito o gargalo nesta operação.
Resolvido o problema?
Pelo contrário! Aqui começou o problema.
O alvo estava errado!
A operação em questão era o sintoma, as causas estavam espalhadas pelo setor e eram
forçadas a se concentrar:
Absenteísmo
Falta de treinamento
Falta de polivalência
Sistema de trabalho que dificulta um melhor aproveitamento da mão de obra.
É um caso ilustrativo, onde o problema não estava no tempo padrão, nem tampouco no
balanceamento. Não chegue em decisões precipitadas nem tampouco aceite soluções
sem antes analisar ou ser realmente convencido.
Para uma análise de processo, devemos procurar ser metódico em algumas questões,
tomando, porém o cuidado da metodologia não atrapalhar sua análise.
Siga os seguintes passos:

ANÁLISE GERAL
Essa análise consiste em se avaliar a operação no seu todo.
Posicione a operação no processo completo e avalie sua importância.
Identifique se esta agrega valor ou somente agrega custo.
Se somente agrega custo tem que ser eliminada, ou ao menos minimizada ao máximo.
Analise o processo.
Se existe um processo descrito, ele está sendo obedecido?
Existem dificuldades em executar o processo?
Analise o operador. Este é o indicado para a operação?
Tem o treinamento necessário?
Está motivado?
Sua posição está correta (em pé, sentado, agachado, etc.)?
Seu vestuário está coerente com a operação?
Analise a máquina e os equipamentos.
A máquina é a indicada para a operação?
Está em condições de uso?
Tem o equipamento necessário?
Existe alguma “gambiarra”?
Analise o meio ambiente.

Existe iluminação suficiente?
O calor / frio é excessivo?
Separe em elementos e analise cada um em separado.
Normalmente podemos classificar todo elemento nas categorias: transporte,

posicionamento, operação, inspeção e espera.
Com exceção do elemento operação todos os demais não agregam valor e devem ser
avaliados como desnecessários e como alvo de eliminação.
Para eliminá-los, porém, necessitamos de eliminar suas causas e fazer com que a falta
desses elementos não prejudiquem o elemento principal – operação.
Será difícil a eliminação de todos os elementos que não agregam valor, porém não é
impossível.
Se não eliminamos, devemos minimizar ao máximo.
Um transporte mínimo, um posicionamento mínimo, uma inspeção mínima, uma espera

mínima.
Mesmo conseguindo eliminar os elementos que não agregam valor, devemos ainda
analisar o elemento principal – operação, que apesar de agregar valor, também agrega
custo e devemos analisá-la muito bem devido a sua importância.
O domínio do processo facilitará sua análise, devendo caso não assim seja, procurar
alguém que o domine para auxiliar nessa fase.
Repita a análise da máquina e do equipamento de maneira mais criteriosa.
Existe algum equipamento que possa facilitar essa operação. Facilitaria a operação se
tivéssemos algum guia ou dispositivo.
Ouça o operador.
Elimine elemento espera

Toda espera tem que ser eliminada.
Só se elimina espera, eliminando suas causas e sua causa normalmente está em outra
operação ou numa inadequada distribuição de cargas de trabalho.
Elimine elemento transporte.
Elemento de transporte normalmente é causado pela distância que se encontra a

operação anterior ou a posterior.
Um leiaute melhor elaborado deve solucionar o problema.
Também é comum encontrar esse elemento em substituição ao elemento espera; quando

o operador ao se sentir observado, troca o elemento espera pelo transporte, buscando o
que deveria chegar em suas mãos, ou levando o que deveria ser automaticamente levado.
Facilite elemento encaixar / posicionar
Avalie dificuldades no posicionamento e suas causas.
As causas podem estar na matéria prima, no equipamento, na máquina ou na mão de

obra. Avalie se algum dispositivo ou guia pode facilitar a sua execução.
Avalie elemento inspeção
O elemento inspeção também não agrega valor e devemos buscar que este não seja
necessário.
Avalie se esta necessidade é constante ou eventual.
Se existe variação na freqüência da necessidade.
Procure padronizar o elemento.
Planejamento
Após análise, tiradas todas as conclusões, passamos para a fase do planejamento da

Cronoanálise.

Descreva todas as suas considerações e intenções de mudança e relacione as ações a

serem tomadas.
Procure prever problemas e planeje ações contrárias.
Certifique-se que tudo foi considerado.
Ação
É a fase que vai ser posto em prática tudo o que foi realizado até agora.
Neste momento você pode perder todo o trabalho e esforço despendido até agora numa
ação mal realizada.
É importante que neste momento você tenha o máximo de pessoas a seu favor.
Faça com que operador e supervisor “comprem” a idéia. Se possível, não imponha a
mudança, faça com que a mudança seja desejada; isto na maioria das vezes é muito
difícil.
Existe no ser humana uma forte resistência natural às mudanças.
Para isso é importante que se desenvolva um bom relacionamento com a produção,

propiciando que as propostas do setor possam sempre ser vistas como uma tentativa de
auxílio à produção, e não como algo mais para atrapalhar.
As chances de ocorrerem dificuldades impeditivas nesse momento são muito grandes e

você deve estar preparado para elas.
É importante que, em qualquer circunstância, você não perca o controle da situação.
Uma dificuldade na operação devido à mudança proposta pode fazer com que tentem lhe
deixar numa situação vexatória.
Não deixe a emoção agir nesse momento, faça com que a razão domine, consiga avaliar o
problema e resolve-lo no momento.
Porém, se realmente for necessário, saiba voltar atrás.

Seja consciente que, caso volte atrás, você terá mais dificuldades na segunda tentativa; o
que, obviamente, não impede que se tente outras vezes.
CHECAGEM
É comum após uma mudança realizada, voltar-se ao método antigo. Isso pode ser
causado por:
• Troca de turno – O operador do outro turno não foi informado da mudança e voltou ao
método anterior.
• Novo dia – Mesmo sendo com o mesmo operador, este pode, simplesmente voltar ao
método antigo no próximo dia.
• Dificuldade que surgiram posteriormente – dificuldades ocorridas após a saída do local

pode levar à volta ao método anterior, mesmo que estas não tenham nenhuma relação.
• Problemas de qualidade – Problemas de qualidade também podem levar a volta ao

método anterior, mesmo que estes não tenham relação.
• Inércia – o operador que trabalhou durante muito tempo num método, tem a tendência
de até sem motivo aparente, voltar ao procedimento antigo.
Para que se evite todas estas o ideal é que você crie um procedimento pessoal de checar
a continuidade das mudanças.
PADRONIZAÇÃO
A última fase é o momento em que serão ratificadas todas as informações inerentes a essa
operação.
Alterar procedimentos operacionais, tempo padrão, balanceamentos, necessidades de

máquina, mão de obra, custos, cálculos de eficiência, cálculos de prêmios, etc.
Antes, porém devem-se efetuar as alterações em todos os postos onde são realizados.
Divulgue então a redução realizada.

O ideal é que esta divulgação seja feita em conjunto, reduções de um período de um mês,
por exemplo.
Isso faz com que não seja maçante a divulgações uma – a – uma, além de somar todas, o
que trará um resultado melhor.
A menos que se tenha uma redução de grande porte que deva ser divulgada em separado.
Saber “vender o peixe” é uma ação que costuma ser esquecida por alguns analistas e
podem por a perder todo um trabalho.
Se você não vender o peixe, alguém vai vender!
Na análise não dirigida, a diferença se faz pela necessidade de se procurar a operação a

ser analisada.
Devemos nesse caso identificar quais são as atividades críticas para o processo.
Uma maneira simples e prática é à busca dos “gargalos”.
Chamamos de gargalo o ponto de um fluxo operacional onde costuma se acumular

produtos em espera.
Isso normalmente quer dizer que naquele ponto existe uma sobrecarga de trabalho o que
faz com que não se consiga dar prosseguimento ao processo.
Entra mais do que sai. Isso pode ser resultado de uma sobrecarga de trabalho, devido a
um balanceamento dimensionado inadequadamente; baixo ritmo do operador; problemas
de qualidade; tempo padrão dimensionado inadequadamente, etc.
Fazemos então o trabalho que chamamos de “eliminação de gargalos”.
O trabalho se direciona para os pontos críticos, para os gargalos.

Óbvio que, ao se eliminar um gargalo, surge outro.
É justamente essa a intenção.
A de se eliminar gargalos e, por conseqüência, melhorar o fluxo e a produtividade do setor

em análise.

Em uma operação de costura, de um modo geral, existem quatro áreas principais de

manuseio, sobre as quais é preciso dedicar especial atenção.
1. Pegar as Partes:
• Localize as partes tão junto à agulha quanto possível.
• Verifique se as partes podem ser apanhadas sem olhar.
• Verifique se alguma das partes pode ser apanhada durante a costura, ou enquanto se
remove outra peça.
• Partes rígidas (rótulos, etiquetas, etc...) devem deslizar-se mais do que ser apanhadas.
2. Unir, alinhar e levar para a agulha:

• Minimizar as mudanças de posição e giros das partes para unir mais fácil.
• Eliminar todas as interferências de uma mão para a outra, sempre que possível.
• Assegurar que o material possa ser introduzido no guia embainhador com facilidade.
• Verificar se os piques de referência, quando são usados, estão sendo alinhados
adequadamente.
• Analise se há realmente necessidade de uma costura de fixação das pontas, antes de
iniciar a costura propriamente dita.
3. Manusear as partes durante a costura:

• Verificar se o (a) operador (a) necessita realmente usar o volante da máquina e com
que freqüência.
• Veja se o guia do calcador controla a costura adequadamente.
• Se a costura tem curva, verifique se as mesmas podem ser feitas sem paradas.
• Verifique se a velocidade plena pode ser mantida, sem fazerem paradas.
• Determine o número máximo de paradas que o (a) operador (a) precisa fazer durante a
costura.
4. Remover as partes:
• Analise se a remoção pode ser feita simultaneamente, como pegar a próxima peça.
• Verifique se os movimentos de remoção podem ser feitos sem olhar e durante a
costura.
• Verifique se as partes devem ser entregues ordenadas para a próxima operação.
• Veja se é melhor destacar as peças, logo que costurar cada uma, ou se é melhor
destacar o lote após costurar todas as peças.
• Verifique se é possível destacar a peça aonde a próxima operação irá pegá-la.

Técnicas de Simplificação
As metas básicas são: Simplificar, Estabilizar e Medir.
As etapas para um estudo desta natureza estão divididas em: Observação Prévia,
Observação detalhada e Síntese.
Uma observação deve ser encarada como uma fotografia que servirá à crítica posterior e
deve ter a seguinte sistemática:
1. Não pensar em melhorar nada durante a observação analítica;

2. Seguir uma linha metódica de observar uma coisa por vez no Posto de Trabalho;
3. Verificar o que acontece antes e depois;
4. Ver tudo no local;
5. Medir tudo;
6. Anotar tudo por escrito;
7. Analisar lógica e metodicamente:
− matéria
− produto
− mão-de-obra
− equipamento
Considera-se sempre como a “máxima” da Técnica de Simplificação do Trabalho, o estado

de espírito voltado à idéia de que: SEMPRE PODEMOS MELHORAR.

Os melhores resultados são obtidos quando se mantém a seguinte ATITUDE MENTAL:
- Pesquisa e estudo dos Fatos e não Opiniões;

- Ação sobre as Causas e não sobre os Efeitos;
- Desconfiança das Conclusões Precoces;
- Equilíbrio entre as dimensões dos problemas estudados e os Meios Aplicados;
- Sistemática:
- Interrogativa;
- Crítica;
- Objetiva.
Entre as várias alternativas que existem para se obter um bom método devemos tender a
SOLUÇÃO IDEAL que é a:
− Mais BARATA;
− Mais RÁPIDA;
− Mais SIMPLES;
− Mais SEGURA (Humana e Produto);
− Menos CANSATIVA.
Dentro deste princípio, a metodologia para tratamento de problemas de qualquer natureza

pode ser resumidamente caracterizada:
− Procurar (escolher o que se vai “atacar”);

− Observar (conforme as regras acima);
− Refletir (confrontar os dados e diagnosticar);
− Terminar (decidir sobre as providências a tomar);
− Agir (nem sempre é fácil implantar o que se conclui).
TÉCNICAS DO ESTUDO DO TRABALHO
Lembremos que o Estudo do Trabalho é um ramo da Engenharia Industrial que engloba

dois estudos científicos:

A) ESTUDO DE MÉTODOS
Consiste em registrar, analisar e examinar, de maneira sistemática, os métodos existentes

e previstos para execução de um trabalho, e a seguir, aprimorar e conduzir a aplicação de
métodos de execução mais cômodos e eficazes.
Costuma-se fazer uma distinção entre método que designa a maneira de executar um
processo ou qualquer operação em um posto de trabalho e processo de fabricação ou
trabalho que é uma atividade na transformação da matéria-prima em produto acabado,
introduzindo geralmente uma modificação física ou química no produto.
B) MEDIDA DO TRABALHO
Consiste na aplicação de certas técnicas visando determinar o conteúdo de trabalho de

uma tarefa, por meio de cálculo de tempos, para um executante qualificado executá-lo
dentro de normas de rendimento bem definidas.
Estes estudos estão estreitamente ligados; o primeiro prende-se a redução do conteúdo de

trabalho da operação, enquanto que o segundo tem por objetivo a descoberta e eliminação
total ou parcial dos tempos improdutivos e a fixação de normas de trabalho para a
operação determinada pelo Estudo de Métodos.
O Estudo de Métodos deve sempre preceder a Medida do Trabalho, normalmente quando

se tratar de fixação de tempos de produção; entretanto, podem-se utilizar técnicas de
medida, como Observações Instantâneas, para auxiliar na escolha de sujeito a tratar, ou
ainda, tempos para comparar a eficiência de dois métodos e escolha do melhor.
Esquematicamente, podemos apresentar os dois estados pelos diagramas seguintes:

ESTUDO DE MÉTODOS
A fim de melhorar os métodos de produção
↓
ESCOLHER
O trabalho a estudar
⏐
REGISTRAR
O método atual com todos os detalhes dos gráficos
⏐
Análise do Análise do Análise de Análise de

Fluxograma
produto processo execução movimentos
⏐
EXAMINAR
Os fatos com espírito crítico consideram
O QUE – ONDE – QUANDO – QUEM – COMO
⏐
ESCOLHER
O melhor método utilizável nas circunstâncias presentes
⏐ (1)
DEFINIR
O novo método
⏐
APLICAR
(2)
CONTROLAR APLICAÇÃO
↓
OBJETIVOS
Melhoria da implantação da fábrica e do posto de trabalho;
Melhoria das máquinas;
Melhoria do meio de trabalho;
Redução da fadiga;
O que permite uma melhor utilização dos recursos, de máquinas,
instalações e mão de obra.
↓
PRODUTIVIDADE MAIS ELEVADA
MEDIDA DO TRABALHO
A fim de fornecer um padrão de esforço humano
⏐
ESCOLHER
O trabalho a medir
⏐
REGISTRAR
Os tempos produtivos e improdutivos
⏐
EXAMINAR
A fim de eliminar os tempos improdutivos
⏐
(1)
DEFINIR
A técnica a utilizar
⏐
Decompor o trabalho em seus elementos
⏐
MEDIR
A quantidade de trabalho que implica o novo método por meio de
ESTUDO DE TEMPOS TEMPOS SINTÉTICOS ESTIMATIVA ANALÍTICA
Cronometrar e avaliar Dos elementos Aplicar tempos dos
Cada elemento estabelecidos Elementos conhecidos e
Normalizar Estimar os demais
⏐
DETERMINAÇÃO DO TEMPO ELEMENTAR
Adicionar as permissões para repouso
⏐
Tempo previsto para o Conteúdo do Trabalho
Juntar as demais majorações justificáveis
Determinar com precisão para o método escolhido
⏐
TEMPO PADRÃO
⏐
(2)

OBJETIVOS
Melhoria do Planejamento e Controle da Produção;

Melhoria na repartição do pessoal;
Obtenção de melhores índices de rendimento de mão-de-obra;
Estabelecimento de sistemas eqüitativos de remuneração ao rendimento
(prêmios de produção)
⏐
PRODUTIVIDADE MAIS ELEVADA
PRODUTIVIDADE
Definição
“Faculdade de produzir o máximo possível de produtos de uma dada qualidade ao menor

preço possível”
Q
Representação: P =
D
Onde:
P – representa a produtividade;
Q – representa a quantidade e/ou qualidade;
D – representa as despesas e/ou demoras (prazo).
Assim, estaremos aumentando a produtividade sempre que aumentarmos Q mantendo ou

reduzindo D, ou ainda, diminuindo D mantendo ou aumentando Q.
Desta forma, uma simples redução no prazo de entrega de uma mesma quantidade de
produtos de idêntica qualidade conseguida a um mesmo custo, comparados com dados
anteriores, significa um aumento de produtividade.

Para um aumento de Q, ou seja, se quisermos produzir mais ou produzir melhor qualidade,

podemos aumentar os investimentos, aumentando o número de equipamentos de
produção, aumentar o efetivo humano, aumentar o período de trabalho com horas extras,
forçar o operário a trabalhar mais depressa, etc; com isto estaríamos apenas aumentando
a produção e nunca a produtividade.
Mais válida para o incremento de produtividade é a providência de melhorar o método de

trabalho, melhorar os recursos ou meios de produção, otimizar as condições de trabalho e
de ambiente, tanto material como psicológico que em conseqüência provoca uma redução
no tempo de operação ou de mão-de-obra.
Para se obter uma produtividade mais elevada, deve-se manter como preocupação
constante: a utilização racional de máquinas e equipamentos, eliminação dos desperdícios
de matéria prima, de energia e de tempo que efetivamente reduzem as despesas sem os
sérios riscos conduzidos pelas campanhas de “Redução de Despesas”.
Conclui-se que a obtenção destes resultados depende da organização que se implante

principalmente para a determinação do melhor método de trabalho.


Estudo do Trabalho
Tradicionalmente, a Engenharia Industrial, voltada para a Operação da Empresa,

preocupa-se em isolar o Conteúdo Fundamental do Trabalho, seja da operação ou do
produto, que é o “mínimo irredutível” do tempo de execução, medida em horas-homem e
horas-máquina.
A obtenção no “mínimo irredutível” é teórica, devido à ocorrência de descontos

majoradores, cuja análise e redução formam o Estudo do Trabalho que inclui o Estudo de
Métodos e a Medida do Trabalho.
Apresentaremos, a seguir, uma síntese das análises possíveis, procurando mostrar de

forma global a participação de vários fatores que compõem um trabalho e o que
representam para a Empresa:
Decomposição da Duração Total de uma Fabricação ou de uma Operação nas Condições

existentes.
A) CONTEÚDO DO TRABALHO;
a) Conteúdo Fundamental do Trabalho;
B) Conteúdo Suplementar:
B.1 – Devido às falhas de concepção ou especificação do produto;

– Concepção falha do produto que impede o emprego de processos de fabricação mais

econômicos.
– Falta de Normalização que impede a produção em grandes séries.
– Normas incorretas de qualidade que provocam trabalhos inúteis.
– concepção do produto obrigando eliminar matéria em excesso.
B.2 - Devido ao emprego de maus métodos de fabricação ou de execução;
C.1 – Utilização de Máquinas Inapropriadas.

C.2 – Operações efetuadas incorretamente ou em inadequadas condições;
C.3 – Utilização de Ferramentas Inapropriadas;
C.4 – Implantação inadequada provocando desperdícios de áreas.
C.5 – Métodos inadequados de trabalho do executante.
B) TEMPO IMPRODUTIVO TOTAL
- Tempo improdutivo devido às falhas da direção:
- Variedade excessiva de produtos: tempos de inatividade devido a pequenas séries.
- Falta de Normalização: uso de diversas peças para um mesmo produto, dando séries
curtas e conseqüentemente inatividades.
- Modificações e modelos para atendimento dos desejos iniciais: tempos de paralisação e

revisão.
- Planejamento inadequado de trabalhos e ordens: paralisação de homens e máquinas.
- Falta de matéria-prima devido a um planejamento deficiente: paralisação de homens e

máquinas.
- Quebras devido a falta de manutenção preventiva: paralisação de homens e máquinas.
- Instalações inadequadas: tempos improdutivos devidos a refugos ou retomada de

operações.

- Condições de trabalho deficientes: obrigando longos repousos aos trabalhadores.
- Acidentes: paralisação do trabalho e ausências.
C) TEMPO IMPRODUTIVO CAUSADO PELO OPERADOR
- Faltas, atrasos e indolências: tempo improdutivo.
- Negligência: produzindo refugos ou retomada de operações.
- Acidentes: paralisação do trabalho e ausências.
D) Eliminação do conteúdo suplementar do trabalho
- Acerto do Produto: procurar séries.
- Especificação e Normalização: emprego de processos de fabricação em grandes séries.
- Estudo de Mercado, Estudo de Produtos e Estudo de Necessidades da Clientela permite

fixar padrões corretos de qualidade.
- Redução da matéria excedente pelo acerto do produto.
- Preparação do Trabalho: permite escolha mais conveniente das máquinas para aquele
trabalho.
- Estudo dos processos de fabricação: asseguram um processo mais correto.
- Estudo de métodos permite a escolha mais adequada de ferramentas.
- Arranjo Físico: diminui o conteúdo de trabalho devido a inadequada implantação.
- Estudo de métodos e formação de mão-de-obra: diminuem o conteúdo do trabalho

devido aos inadequados métodos de trabalho.
E) ELIMINAÇÃO DOS TEMPOS IMPRODUTIVOS

- Política de venda e especialização reduzem as perdas de tempo devido a variedade de

produtos.
- Normalização reduz as perdas de tempo devidas às séries de fabricação muito curtas.
- Acerto do produto reduz os tempos improdutivos. Devido às mudanças de modelos.
- O Planejamento, baseado na Medida do Trabalho reduz os tempos improdutivos. Devido

à inadequada organização do trabalho.
- O Aprovisionamento de Materiais reduz os tempos improdutivos. Devido a falta de

matéria-prima.
- Manutenção reduz as paralisações devido a quebras.
- Manutenção reduz as paralisações devido ao inadequado estado das instalações.
- Boas condições de trabalho permitem à mão-de-obra trabalhar regularmente.
- As Medidas de Segurança diminuem os tempos improdutivos. Devido a acidentes.
- Política de Pessoal e Sistemas de Remuneração satisfatórios reduzem os tempos

improdutivos. Devidos a faltas, etc.
- Política de Pessoal e Formação da mão-de-obra diminuem os tempos improdutivos.

Devido à negligência dos trabalhadores.
- Formação em matéria de segurança reduz os tempos improdutivos. Devido a acidentes.

GRÁFICO HOMEM – MÁQUINA
Tem o objetivo de eliminar os tempos de espera dos homens e principalmente das
máquinas quando existe trabalho intermitente do operador e da máquina de ciclo
automático.
Exemplo: Compra de café e torrefação.
Participantes: cliente, balconista e moedor.

“O cliente dirigi-se ao balcão e pede ao balconista 1 kg de café, especificando marca e

tipo.
O balconista apanha o café em grão, abre o pacote, prepara o moedor, despeja e adiciona
a máquina.
O cliente e o balconista esperam durante 21 segundos, a moagem do café.
Terminada a moagem, o balconista coloca o café em pó no pacote, pesa e entrega ao

cliente.
Este paga ao balconista, que registra a venda, coloca o dinheiro na caixa registradora e dá
o troco”.
HOMEM MÁQUINA
TEMP TEMPO TEMP
CLIENTE BALCONISTA MOEDOR
O(s) (s) O(s)
Pede 1kg de
0 5 Ouve a ordem 5 Parada 5
café
1
Pega o café, coloca na
0
Espera 15 máquina, regula e 15 Parada 15
2
aciona a máquina.
0
3
0
Espera 21 Espera 21 Moe o café 21
4
0
Desliga moedor, coloca
5
Espera 12 café no saquinho, pesa 12 Parada 12
0
e fecha.
6
Recebe café,
0 Entrega o café, recebe,
paga e recebe 17 17 Parada 17
7 registra e dá o troco.
o troco.
0

Conclusão
A tarefa de racionalizar é aparentemente fácil. Há muitas décadas se apregoa a

racionalização como uma forma de organizar o trabalho dos homens para obter sua maior
utilização.
Entretanto, pôde-se ver que a maior parte das improdutividades são atribuíveis à empresa
e à direção.
Não resta dúvida que todos os resultados finais da empresa estão alicerçados no
trabalhador direto, verdadeira célula produtiva e real unidade de produção, sobre a qual se
apoia toda a estrutura organizacional e ironicamente a primeira a ser dispensada no
momento de “redução de despesas”.
Estando o controle da produtividade nas mãos da célula produtiva, é a ela que se deve dar
toda a atenção para que os resultados da Empresa sejam positivos e, de forma ampla,
benéfica para a própria Empresa, para o Trabalhador e para a Comunidade.
Tal atenção se refere não às pressões para maior volume de trabalho, mas as condições
ambientais, psicológicas e organizacionais; a energia interna da célula produtiva deve ser
consumida de forma útil e não se tem o direito de absorver no trabalho a energia que deve
ser usada para as atividades familiares, esportivas, sociais, culturais, religiosas, enfim,
atividades humanas, que são razão da própria existência do Homem.
As condições de trabalho, fruto objetivo do Estudo do Trabalho, por meio da

racionalização, da organização e das decisões empresariais, devem devolver o homem ao
seu convívio sem desgaste, satisfeito e consciente da sua utilidade para sua própria
sociedade.

Dentro deste espírito, cada parcela do trabalho será estudada, analisada, simplificada,
atribuída ao homem, que será treinado e finalmente será medida para servir de base para
todas as funções da empresa.
Além do respeito à condição humana, o fornecimento de condições adequadas de

trabalho, impede o desperdício de energia do Trabalhador, enfoque este que é o maior
atributo a todos os que possuem a tarefa de racionalizar ou comandar homens.

Bibliografia
Autor: Itys-Fides Bueno de Toledo Junior. Tempos e Métodos. 9ª Edição 2002.
Greg Fraizier – Arlington. Administração da Produção e Operações. 8ª Edição
IMAM. Cronoanálise : Formação de cronoanalistas e processistas. São Paulo, 2004. (por

Walter Sattin)
Normam Gaither – Universidade de Texas A&M. Administração da produção e Operações

8ª Edição

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Cronoanálise

Elaboração Edson Sales – CT 9.90

Colaboração Elizângela Magalhães e Maria Zenaide da Rocha

Digitalização Edson Sales

SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Telefone/Fax (0XX18) 3642-9914

Introdução ............................................................................................................................... Pág. 07

Histórico do Estudo de Tempos e Movimentos

A racionalização da produção e obtenção de produtos de boa qualidade, em curto prazo e

Na produção artesanal, as descobertas de melhorias eram acidentadas e implicavam em

O desenvolvimento da produção a partir do século XVIII, impulsionou a Revolução

As formas produtivas deixaram de ser exclusivamente artesanais e passaram a exigir

Tais mudanças provocaram uma série de problemas técnicos, organizacionais e humanos.

Os problemas técnicos referiam-se à necessidade de elaboração de projetos de trabalho

Centro de Treinamento SENAI – Mogi Guaçu 7

Na área organizacional, passou-se a exigir meios adequados de produção, estudos da

Mas as maiores questões surgiram na área de recursos humanos.

Na fábrica, o trabalhador precisou adaptar-se a um ambiente duro e contínuo de trabalho,

O trabalhador sentiu-se cerceado em sua liberdade e diminuído em seu trabalho.

Todos esses problemas levaram à busca de princípios e procedimentos adequados às

A definição dada por Taylor ao estudo dos tempos é:

“O estudo de tempos é o elemento da administração científica que torna possível a

O Estudo de tempos consiste em duas categorias gerais: a primeira, a fase analítica, e a

A Fase Analítica do estudo de tempos é a seguinte:

8 Centro de Treinamento SENAI – Mogi Guaçu

a) Dividir o trabalho de um homem executando uma operação em movimentos

b) Selecionar todos os movimentos desnecessários e eliminá-los;

c) Observar como vários colaboradores considerados habilidosos executam cada

d) Descrever, registrar e codificar cada movimento elementar com seu respectivo

e) Estudar e registrar a porcentagem que deve ser adicionada ao tempo

f) Estudar e registrar a porcentagem que deve ser adicionada ao tempo

O fator diminui, quando a seqüência da tarefa consiste em poucos elementos repetitivos;

g) Estudar e registrar a porcentagem de tempo, que deve ser tolerada para

A Fase Construtiva pode ser assim sumariada:

a) Combinar em vários grupos os movimentos elementares que são usados

b) Destes registros é fácil selecionar-se a seqüência adequada de movimentos,

Centro de Treinamento SENAI – Mogi Guaçu 9

c) A análise de uma operação quase sempre revela imperfeições nas condições

O conhecimento adquirido através da análise muitas vezes permite a padronização das

Entretanto, ele ressaltou a importância do estudo dos materiais, ferramentas,

Coube aos Gilberth o desenvolvimento do estudo dos movimentos na forma que

A ele se deve a invenção do aço rápido, o descobrimento e determinação das variáveis

A contribuição de Taylor no que tange a uma utilização efetiva do esforço humano na

10 Centro de Treinamento SENAI – Mogi Guaçu

Taylor descendia de uma família de posses da Filadélfia, fez estudos preparatórios na

Porém este esforço prejudicou-lhe a visão, obrigando-o a desistir da idéia de estudar,

Transferiu-se posteriormente para a Oficina de Midvale Steel Company, como operário

Centro de Treinamento SENAI – Mogi Guaçu 11

12 Centro de Treinamento SENAI – Mogi Guaçu

Investigações de Taylor sobre o uso da pá

O material predominante era o minério de ferro, seguido em tonelagem, pelo carvão.

Centro de Treinamento SENAI – Mogi Guaçu 13

Os bons operários preferiam possuir pás próprias em vez de usarem ferramentas

Taylor escolheu os dois melhores operários e os colocou trabalhando em diferentes partes

Os resultados obtidos mostraram que com a carga de 9,75 kg na pá um homem obteria,

Estabeleceu-se um ferramental, e compraram-se pás especiais, que eram entregues aos

Além disso, Taylor criou o Departamento de Planejamento que determinava

14 Centro de Treinamento SENAI – Mogi Guaçu

Em lugar de operários trabalharem em grupos, o material movimentado por cada homem

Ele reduziu o custo do manuseio do material de 7 a 8 centavos de dólar para 3 a 4

Depois de pagar todas as despesas adicionais, tais como o planejamento, a medição do

Os princípios de administração de Taylor

Pessoa escrupulosa, Taylor esperava de seus homens uma produtividade justa e