30/01/2020

O Ambiente Interno da Empresa e o

Controle das Relações com o Pessoal

Administração de Recursos Humanos I

Profª. Ma. Máris de Cássia Ribeiro Vendrame

O que é a Cultura
Organizacional?

 É o conjunto de valores em vigor em uma empresa,

suas relações e sua hierarquia, definindo os
padrões de comportamento e de atitudes que
governam as ações e decisões mais importantes da
administração.

 É ainda as crenças em relação ao que é importante

na vida e as expectativas sobre o comportamento
dos membros da organização.

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O que é a Cultura
Organizacional?

 É o conjunto de crenças, costumes, sistemas de valores, normas de

comportamento e formas de fazer negócios, que são peculiares a
cada empresa, que definem um padrão geral para as atividades,
decisões e ações da empresa e descrevem os padrões explícitos e
implícitos de comportamento e as emoções que caracterizam a vida
na organização.

 É o conjunto de crenças e atitudes da organização sobre a

importância das pessoas, a disponibilidade dos administradores, a
aceitação do não-conformismo, a clareza dos padrões, o empenho
em relação ao treinamento e desenvolvimento das pessoas, a
intimidade, os valores éticos e morais, a competição interna, a
orientação para o mercado ou produção, a comunicação interna, a
capacidade de ação e de adaptação às mudanças externas.

O que é a Cultura
Organizacional?

 Um padrão de suposições e valores básicos – inventados,

descobertos, ou desenvolvidos por um determinado grupo, à
medida que ele aprende a lidar com seus problemas de
adaptação externa e integração interna – que funcionaram
suficientemente bem para serem considerados válidos e,
portanto, para serem ensinados aos novos membros como o
modo correto de perceber, pensar e sentir em relação a
esses problemas.

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Os macacos e as bananas
 Numa experiência científica, um grupo de cientistas colocou
cinco macacos numa jaula. No meio, uma escada e, sobre ela,
um cacho de bananas.
 Quando um macaco subia na escada para pegar as bananas, os
cientistas jogavam um jato de água fria nos que estavam no
chão.
 Depois de certo tempo, quando um macaco ia subir a escada,
os outros o pegavam e batiam muito nele.
 Mais um tempo depois, nenhum macaco subia a escada, apesar
da tentação das bananas.
 Então os cientistas substituíram um dos macacos por um novo.
A primeira atitude do novo morador foi subir a escada. Mas
foi retirado pelos outros, que o surraram.
 Depois de algumas surras, o novo integrante do grupo não mais
subia a escada.
 Um segundo foi substituído e o mesmo ocorreu – tendo o
primeiro substituto participado com entusiasmo da surra ao
novato.
 Um terceiro foi trocado e o mesmo ocorreu. Um quarto e,
afinal, o último dos veteranos foi substituído.
 Os cientistas, então, ficaram com o grupo de cinco macacos
que, mesmo nunca tendo tomado um banho frio, continuavam
batendo naquele que tentasse pegar as bananas. Se fosse
possível perguntar a algum deles por que eles batiam em quem
tentasse subir a escada, com certeza a resposta seria:
 “Não sei, mas as coisas sempre foram assim por aqui”.

 A questão é fazer as
perguntas fundamentais:
 Por que é assim?
 Para que serve isso?
 Poderia ser de outra forma?
 Cuidado! Lembrem-se dos
macacos, que concentrados
no cuidado com a escada,
acabaram por esquecer das
bananas...

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 A cultura organizacional está intimamente

vinculada às premissas básicas que
fundamentam os objetivos gerais e as políticas
de uma organização, as quais orientam as
ações e decisões.

Há 3 níveis em que as culturas atuam, os quais

são:
 artefatos visíveis;
 valores visíveis; e conscientes; e
 premissas básicas.

1º Nível:
Artefatos Visíveis: comportamentos e criações

 Manifestam-se no modo de trajar das pessoas, na

maneira de falar, nos níveis de ruído tolerados, no
layout do escritório, na formalidade ou
informalidade das pessoas, em seus processos de
trabalho, na forma de comunicação, entre outros.

 Os sintomas e as formas, através dos quais a

cultura se manifesta, estão muito próximos do que
convencionou chamar de clima organizacional.
Esses sintomas são conseqüências dos valores que
governam o comportamento das pessoas.

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2º Nível:
Valores Visíveis e Conscientes

 Correspondem às prioridades dadas ao

desempenho na função, à capacidade de
inovação, à lealdade, à hierarquia e às maneiras
de resolver os conflitos e problemas, entre
outros.

 Esses valores se manifestam também na

estrutura organizacional, nas políticas, nas
normas e nos mecanismos para o exercício da
autoridade.

3º Nível:
Premissas Básicas

 Essas premissas dizem respeito ao que se pensa sobre a

natureza humana, sobre a existência e as relações
sobrenaturais, sobre o relacionamento com o ambiente,
sobre a natureza das relações humanas e da intimidade
entre as pessoas e da atividade humana, do trabalho e
do divertimento, da realidade ética, os quais
constituem o terceiro nível da cultura.

 Essas suposições e princípios não são contestados na

organização, sendo, em geral, inconscientes.

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Como é usada a cultura?

Os administradores usam a cultura por meio de credos, políticas e normas de procedimentos,

ou por meio de práticas e decisões, como recurso para ajudar a definir:
 a forma como a estratégia de negócio é executada;

 a natureza de conduta com os clientes, órgãos governamentais, comunidades, meios de

comunicação, acionistas, consultores especializados, prestadores de serviços;

 que tipos de pessoas devem ser admitidas na organização e como elas devem se desenvolver;

 os critérios que determinam o que é desempenho bem-sucedido e quem deve ser promovido;

 quem progride na organização;

 os tipos de comportamento que são desencorajados e que conduzem à censura, ao

rebaixamento ou à demissão;

 os tipos apropriados de relações interpessoais, isto é, cooperação ou competição,

individualismo ou colegiados, que estabelecem o clima do local de trabalho e o estilo de
administração.

 O estilo da administração é,
em grande parte,
conseqüência da cultura da
organização.
 Um desvio significativo na
forma como as coisas devem
ser feitas requer um
redirecionamento para a
cultura da organização.
 Há organizações que atuam
nos moldes da teoria x,
outras nos moldes da teoria
y.

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Organizações que atuam nos

Moldes da Teoria X

Esse estilo é encontrado em organizações caracterizadas por:

 comunicações de cima para baixo;

 supervisão autoritária;

 regras de trabalho inflexíveis;

 relações adversárias com sindicatos;

 considera-se que as pessoas não gostam de trabalhar e que

precisam de recompensas e punições para produzir.

Organizações que atuam nos

Moldes da Teoria Y

O estilo de administração nessas organizações é caracterizado

por:

 ampla comunicação;

 regras de trabalho flexíveis;

 maior participação dos empregados nas decisões;

 boas relações de cooperação com o sindicato;

 presume-se que a receptividade às idéias dos trabalhadores e

participações em decisões que afetem seus empregos conduz a
maior empenho para alcançar os objetivos da organização, bem
como para melhorar a qualidade e a produtividade.

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Culturas de Ramos de
Negócios e Subculturas da
Organização
 As unidade de negócios, operando em locais diferentes, podem desenvolver
subculturas diferentes.

 É uma tarefa difícil de preservar a identidade, o orgulho (no bom sentido), a

motivação e a inovação que emergem de unidades diversas e, ao mesmo tempo,
construir a visão da empresa como um todo.

 Manter subculturas diferentes em unidades operacionais pode ser adequado em

empresas diversificadas.

 Em alguns casos, forçar negócios diferentes a adotarem culturas idênticas, por

estarem na mesma empresa, pode causar problemas.

 Alguns valores básicos devem ser preservados.

Obs:

 Contraculturas: caso se desenvolva uma cultura que confronte a cultura

estabelecida na empresa, ela se torna uma contracultura, a qual pode ser nociva,
mas em alguns casos, apesar de sua aparência adversária, podem ter vantagens,
como válvulas de escape para dissidentes e como testes para novas idéias.

Formalização da
Cultura

A cultura pode ser:

 Explícita;

 Implícita.

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Cultura Explícita

 A cultura pode ser explicitada por meio de

códigos de ética, declarações de princípios,
credos ( direitos e obrigações em relação a
clientes, distribuidores e fornecedores,
empregados e prestadores de serviços,
acionistas, fornecedores de recursos
financeiros), ou simplesmente por meio do
conjunto das políticas e normas da organização.

 Quando se explicita a cultura, tem-se a cultura

oficial, que são os valores e ideais
estabelecidos pela alta administração, os quais
podem coincidir ou não com o que é praticado.

Cultura Oficial
Regras Organizacionais
Vestir roupas
formais como
Chamar o
Terno e Gravata
chefe de
Não haver senhor.
flexibilidade Utilizar-se
no horário ou um
no trabalho. vocabulário
formal

Cumprir horário
rígido, “bater o
ponto”.

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Outras organizações podem conceder

horário flexível, permitir que as pessoas
trabalhem com roupas informais, chamem o
chefe de “você”, contem anedotas, e façam
brincadeiras.

Cultura Implícita

 A cultura implícita penetra de forma mais profunda

do que palavras faladas ou escritas.

 Quando a cultura real não coincide com a oficial, que

vale é a real.

 A melhor maneira de se identificar a cultura real é

observar as preocupações, as decisões e as
prioridades da alta administração: as recompensas,
promoções, punições, demissões e razões que
ocasionaram essas decisões.

 Isto revela a crença e os julgamentos da alta

administração mais do que qualquer documento
escrito.

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Ensinando a Cultura
 As organizações podem ensinar sua cultura por meio de documentos escritos,
nos quais ela estará explicitada, ou por meio de reuniões, seminários e
palestras para os empregados.

 No entanto, a forma mais forte de ensinar a cultura é:

 por meio das ações e decisões administrativas, isto é, por meio de seleção
cuidadosa dos candidatos;

 orientação sobre a maneira de fazer as coisas;

 por meio de normas e de treinamentos;

 pela abertura de canais para promoção e divulgação dos valores e princípios da

organização;

 pela implantação de um sistema bem definido de aferição de resultados e

premiação de desempenhos;

 pela exigência de cumprimento dos valores mais importantes da organização;

 pela ênfase e reforço de aspectos do folclore da organização;

 pelo reconhecimento do mérito dos profissionais que se destacaram e que

deseja que sirvam de exemplo aos demais.

Dificuldade de Mudança de
Cultura

Não há nada mais difícil de executar, mais

perigoso de conduzir e mais incerto no seu
sucesso do que tomar a liderança na introdução
de uma nova ordem das coisas.

Machiavelli
in Il Principe - sec. XV

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Dificuldade de Mudança de Cultura

 Hábitos enraizados de pensamentos e

ações;

 Resistências às mudanças;

Obs:

Mudar a cultura significa mudar a

forma de pensar e de agir das pessoas
e, em alguns casos, trocar essas
pessoas.

Dificuldade de
Mudança de Cultura

A mudança pode ser facilitada se houver a compreensão dos seguintes

fatos:

 As culturas devem ser mudadas por um motivo certo;

 A cultura da empresa não é monolítica;

 A cultura de uma organização reflete sua liderança;

 O trabalho de mudança de uma cultura organizacional não pode ser

delegado;

 A mudança de cultura requer envolvimento total;

 Mudança de cultura é um processo de longo prazo;

 As culturas estão sempre mudando: os valores da sociedade mudam

com o tempo e as empresas têm que adaptar sua cultura.

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A Cultura pode ser Administrada

Os administradores com
conhecimento da cultura devem
compreender o quê e como mudar
quando a mudança é necessária, e
devem ter capacidade para
conduzir e controlar o desempenho
da organização num mercado
cambiante.

A Cultura segundo a Idade das

Empresas

 As empresas novas, que se encontram

sob a influência dos fundadores,
precisam de uma cultura forte e clara
como meio de encontrarem a si próprias.

Obs:

Quando os fundadores se aposenta ou

sai da empresa.

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A Cultura segundo a Idade das

Empresas

 As empresas de meia idade ( estáveis e

razoavelmente diversificadas) terão
desenvolvidos culturas fortes.

 As empresas em declínio têm um

problema diferente. Muitas vezes
reconhecem que algumas das premissas
básicas sobre as quais a empresa foi
construída e que a levaram ao sucesso
agora se tornaram disfuncionais em
razão de mudanças no ambiente.

Organização e Organismo

Uma organização é um
organismo vivo. Da mesma
forma que uma pessoa, a
organização pode ter um
senso coletivo de identidade
e propósito fundamental.

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O Clima Organizacional

 Reflete o grau de satisfação do pessoal com o

ambiente interno da empresa.

 Está vinculado à motivação, lealdade e à

identificação com a empresa, à colaboração
entre as pessoas, ao interesse no trabalho, à
facilidade das comunicações internas, aos
relacionamentos entre as pessoas, aos
sentimentos e emoções e à integração da
equipe.

O Clima Organizacional
 Um bom administrador prioriza a criação de um
ambiente na organização com as seguintes
características:

 Honestidade e integridade em tudo o que todos

dizem e fazem;

 Há comunicação ampla em toda organização em

todos os sentidos: de cima para baixo, de baixo
para cima e lateralmente;

 Superiores estão genuinamente interessados em

ouvir o ponto de vista dos outros,
especialmente dos subordinados;

 Existe um real interesse em trazer à tona os

problemas e em resolvê-los;

 Todos trabalham dedicadamente como

verdadeiras equipes.

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O Clima Organizacional

O clima organizacional reflete a

qualidade do ambiente de
trabalho percebida pelas
pessoas da empresa.

Tipos de Organizações:

Conforme Goffee e Jones, há quatro

tipos de organização:

 Interligada;

 Fragmentada;

 Comunitária;

 Mercenária.

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Organizações Interligadas

 São caracterizadas, não por falta de

hierarquia, mas por grande quantidade de
mecanismos para contorná-la.

 Os amigos e grupos de interesse procuram

assegurar que as decisões sejam tomadas
antes das reuniões.

 É comum nessas organizações as pessoas se

visitarem nos escritórios sem um propósito
definido.

 Os funcionários são contratados sem passar

pelos procedimentos oficiais da empresa,
pois conhecem alguém na organização.

Organizações Mercenárias

 Caracterizam-se pela facilidade para responder rapidamente às

ameaças e às oportunidades do ambiente externo.

 Membros dessas organizações raramente confraternizam fora do

ambiente de trabalho.

 Os funcionários respeitam suas organizações, mas as pessoas não têm

relações sentimentais ou afetivas.

 Existe uma clara separação entre o trabalho e a vida social.

 Por causa da inexistência de fortes laços pessoais, essas organizações

são intolerantes em relação a desempenhos fracos.

 Raramente as pessoas são muito leais à empresa, mas as respeitam, pois

elas recompensam quem tem bom desempenho.

 Os funcionários tendem a trocar de empresa a partir do momento em

que isso lhes for conveniente.

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Organizações Fragmentadas

 As pessoas trabalham com suas portas

fechadas e, muitas vezes, em casa.

 Não existe forte sentimento de

pertença.

 Seus membros raramente concordam em

relação aos objetivos da organização, aos
fatores críticos de sucesso, à estratégia
e aos padrões de desempenho.

 As inovações são produzidas por

indivíduos e não por equipes.

Organizações Comunitárias

 São em geral empresas pequenas e em rápido

crescimento.

 Podem, em alguns casos, ser empresas

maduras, em que as pessoas trabalharam
juntas durante muito tempo, partilhando
riscos e recompensas.

 Os funcionários, em geral, possuem alto grau

de identidade organizacional e sentimento de
pertença.

 O pessoal sabe quais são as ameaças que

pesam sobre a organização e como elas podem
ser vencidas.

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Cada um desses tipos é mais apropriado para

determinadas situações. Mudar o tipo em que se
enquadra a empresa é possível, mas envolve um
plano consciente e com forte apoio da
administração superior para ser implantado.

Comunicações na Empresa

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O Processo de Comunicação

 O administrador vive num oceano de

comunicações.

 Comunica-se com os chefes, com seus pares,

com os subordinados, com seus clientes internos
e externos durante todo o tempo em que está
trabalhando.

O Processo de Comunicação

 A comunicação é uma mensagem que

envolve a transmissão de conteúdos
emocionais ou intelectuais.

 Envolve um fluxo de mão dupla, com

um emissor e um receptor, em que
o que recebe a informação
responde a ela de alguma forma,
de imediato ou após certo tempo.

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O Processo de Comunicação

 Todo processo de comunicação é falho e

sujeito a distorções.

 As distorções devem-se, principalmente,

ao fato de que é necessário que o emissor
codifique seu pensamento em palavras ,
que transmita sua mensagem sob forma
codificada de palavras e que o receptor
decodifique essas palavras em novo
pensamento, fazendo que, nessa
codificação e decodificação, ocorram
distorções relativamente fortes. Além
disso, há o ruído, que é tudo aquilo que não
faz parte nem do emissor nem do
receptor, mas interfere na mensagem
distorcendo-a.

A Importância da Comunicação para

Administrar
Segundo Jack Welch, um dos executivos mais bem-sucedidos do
final do século XX:

 É preciso investir na comunicação. Tempo e dinheiro

investidos na comunicação com os funcionários são os
melhores investimentos em curto e longo prazo no
desempenho empresarial;

 A comunicação é o caminho direto para a inovação;

 A comunicação clara cria expectativas claras. A clareza da

comunicação é refletida na clareza das expectativas;

 A comunicação torna a vida mais simples;

 É preciso ser frontal, como afirmou Paul Gavin, da Motorola:

“ Diga-lhes a verdade, em primeiro lugar, porque é a opção
mais acertada e, em segundo, porque eles acabarão por
descobrir de qualquer forma”. A comunicação honesta é
sempre a melhor atitude em longo prazo, apesar de
tentações ilusórias de curto prazo.

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Os Termos Técnicos de Cada

Profissão
 Embora maus profissionais escondam sua
fraqueza atrás de linguagens herméticas e, às
vezes, sem sentido, a necessidade de palavras
específicas e bem definidas para cada
profissão é amplamente reconhecida como
instrumento poderoso de comunicação, pela
precisão e capacidade de síntese que
proporcionam.

 O domínio dos termos técnicos da especialidade

é indispensável a qualquer profissional de bom
nível.

Os Meios de Comunicação na
Empresa
- contato direto: um gesto, um olhar, um
franzir de testa, um sorriso, a postura ou o modo de
trajar, a entonação da voz, a expressão facial, a
linguagem corporal. Segundo pesquisas, a expressão
facial, a linguagem corporal e a entonação
correspondem a 90% do conteúdo da mensagem e as
palavras apenas 10%.

- documentos escritos: têm a vantagem de

permitir uma recuperação completa e precisa da
informação e, portanto, da comunicação. O mais
comuns são os relatórios, atas de reuniões, cartas,
boletins, memorando, e-mails, circulares.

- meio eletrônico: é a forma mais usual e

importante de comunicação e a tendência é de
aumento de sua importância. As reuniões são
convocadas por meio de intranets, a maioria dos
arquivos fica guardada apenas em discos rígidos, a
recuperação das informações é muito mais rápida e
fácil, os custos dos meios eletrônicos caem
diariamente e a nova geração está familiarizada com
as novas técnicas.

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Comunicação, Administração e
Trabalho a Distância
Há inúmeros fatores que estão envolvidos na administração de um órgão ou empresa à
distância, tais como:

 O conhecimento que se tem do negócio e dos subordinados;

 O nível, grau de treinamento, experiência e preparo da chefia e dos subordinados;

 O número de subordinados e o grau de dependência que a chefia tem de seu trabalho;

 A necessidade que tem os subordinados do contato direto por exemplo, orientação e

motivação;

 A velocidade das mudanças;

 A necessidade que tem a chefia de contatos informais para obter as informações de que
necessita;

 A existência de políticas, parâmetros e normas para que as chefias intermediárias

possam agir de forma coerente, conforme os interesses e objetivos da empresa, sem
recorrer aos administradores de alto nível;

 O tipo de trabalho realizado e a necessidade que esse tipo de trabalho acarreta de

contatos pessoais.

A Informática e a Comunicação
Pessoal

Quanto mais utilizamos a

informatização, mais temos
necessidades de criar oportunidades
para uma comunicação efetiva.

A informação é muito impessoal e,

portanto, sem conteúdo de
comunicação. ( DRUCKER apud
LACOMBE, 2005, p. 244)

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Prestação de Contas dos

Subordinados

Não basta cumprir: é preciso

prestar contas do resultado.

Ordem absurda não se cumpre!

Obs: O que fazer?

Canais para Ouvir o Pessoal da

Empresa

 Visitar as pessoas no local de trabalho;

 Andar pelos corredores parando para falar com as
pessoas sobre o trabalho;
 Conversar livremente com colegas e clientes; obter
feedback das reuniões periódicas de equipe;
 Almoçar com os colegas de trabalho, mesmo que
não haja assunto para ser debatido;
 Deixar a porta da sala aberta;
 Implantar um sistema de sugestões;
 Efetuar pesquisas de opinião periódicas para
colher sugestões;
 Obter feedback das atividades;
 Nomear um ombudsman.

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OMBUDSMAN

Especialista de alto nível

em uma organização a
quem cabe receber e
investigar, de forma
objetiva,
reclamações ou
sugestões de
empregados e
clientes.

Obtenção do Feedback dos

Subordinados

 Captar os problemas no início é muito importante. A melhor maneira para

isto é adquirir a confiança dos subordinados e ouvi-los sempre que
necessário, o que depende do comportamento e do exemplo do chefe.

 O chefe precisa ser: comunicativo, respeitar os subordinados, ser justo,

competente e previsível, além de apoiar os subordinados no que for
necessário para o trabalho.

 Para adquirir a confiança dos subordinados, é preciso mantê-los

informados, proporcionar feedback tempestivo e preciso, explicar as
decisões e as políticas, ser sincero sobre os problemas e resistir à
tentação de sonegar informações para manter os subordinados
dependentes ou usá-las como recompensa.

Obs: Outras formas de captar problemas: instituir sistemas de sugestões,

a comunicação.

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As Barreiras Psicológicas

 Uma das principais barreiras psicológicas é a tendência

que as pessoas têm para julgar, avaliar, aprovar ou
reprovar qualquer declaração ouvida e interpretá-la dentro
de seu quadro de referências, formado por seus valores,
experiências e preconceitos.

Obs:
A forma de evitar essa distorção na
comunicação é ver a idéia sob o ponto
de vista da outra pessoa.

A Segurança e a Salubridade na
Empresa

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Segurança

 O nome antigo para

este tópico era Higiene
e Segurança do
trabalho.

 Atualmente, o nome
oficial é Segurança e
Medicina do Trabalho.

Custos da Insegurança

A insegurança é um gravíssimo problema para o acidentado, mas também

representa custos para a empresa, tais como:

 Salário pagos durante o tempo perdido;

 Material ou equipamento danificado;
 Horas extras pagas a outros funcionários para compensar o tempo perdido pelo
acidentado;
 Overhead relativo às horas não trabalhadas;
 Diminuição do desempenho do acidentado quando retorna ao trabalho;
 Tempo de aprendizado do novo funcionário;
 Tratamento médico do acidentado;
 Custos indiretos na averiguação das causas do acidente e nas providências
necessárias para evitar sua repetição;

Obs: Em caso de invalidez, o custo é muitíssimo maior. Além das

indenizações, há que se considerar o custo da rotatividade. Há ainda a
diminuição da confiança na empresa, que pode representar um custo
psicológico muito grande.

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Condições de Insegurança

Condições inseguras de trabalho é a

principal causa de acidentes. Entre
ela, destacamos:

 Trabalho perigoso sem equipamento

de proteção;
 Equipamento de proteção
defeituoso;
 Iluminação insuficiente;
 Pressões para cumprir rapidamente o
trabalho;
 O esgotamento físico ou fadiga;
 O estresse causado pelas condições
pessoais ou do ambiente de trabalho;
 Problemas físicos causados por
movimentos repetitivos;
 Posições inadequadas de trabalho.

Prevenção de Incêndios

 É preciso evitá-los, isolando em

local próprio os materiais
combustíveis, provendo uma rede
de borrifadores, colocando
extintores e hidratantes em locais
bem visíveis e treinando o pessoal
para usá-los da forma correta.

 A formação de brigadas contra

incêndios é muito útil na
prevenção de danos pessoais e
materiais.

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Registro de Acidentes

 É obrigação da empresa
registrar, identificar e
eliminar as causas de
acidentes.

 Os acidentes são
registrados em duas
categorias: com
afastamento do trabalho
e sem afastamento do
trabalho.

Registro de Acidentes

 O número de acidentes é calculado pela seguinte fórmula:

Freqüência de acidentes = Número de Acidentes x 1.000.000

Número de Homens – Horas trabalhadas

Freqüência de acidentes graves = Tempo Total Perdido em dias x 1.000.000

Número de Homens – Horas trabalhadas

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Cipa

 Trata-se de um grupo formal, obrigatório por lei

para determinadas empresas, dependendo do número
de empregados e do tipo de atividade exercida.

 A Cipa deve propor e mesmo obrigar a implantação

de determinadas medidas com a finalidade de

aumentar a segurança no trabalho .

Dispositivos Legais

 Pela constituição federal ( art. 7º, XXII), é

um direito do empregado a redução dos riscos
inerentes ao trabalho, por meio de normas de
saúde, higiene e segurança.

 As empresas são obrigadas a manter Serviços

de Medicina e Segurança do Trabalho (SEMST)
com profissionais especializados, cuja
qualificação e número varia conforme o grau de
risco da atividade exercida e o número de
empregados da empresa.

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Dispositivos Legais

Segundo o art. 157 da CLT:

As empresas têm por obrigação:

 Cumprir e fazer cumprir as normas de segurança e

medicina do trabalho;

 Instruir os empregados, por meio de ordens de serviço,

quanto às precauções a tomar para evitar acidentes do
trabalho ou doenças ocupacionais;

 Adotar as medidas determinadas pelo órgão regional

competente;

 Facilitar o exercício da fiscalização pela autoridade

competente.

Dispositivos Legais

 Segundo o art. 158 da CLT:

O empregado é, por sua vez, obrigado a seguir as

normas de segurança e medicina do trabalho, sendo
considerada falta grave a desobediência às normas
expedidas ou deixar de usar os equipamento de
segurança fornecidos pelo empregador.

Obs:
Algumas empresas incentivam a
segurança por meio de cartazes, de
prêmios e da divulgação do número de
dias sem acidentes.

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Salubridade

As condições ambientais de iluminação,

temperatura, ventilação, intensidade de ruído,
poluição e umidade precisam ser medidas e
controlada para assegurar a salubridade do
local de trabalho das pessoas.

Salubridade

Segundo o art. 168 da CLT e Normas Complementares:

São obrigações da empresa:

 Efetuar exames médicos de admissão e por ocasião de demissão;

 Realizar exames médicos periódicos em todo o pessoal;
 Proporcionar condições de serem prestados os primeiros socorros
em caso de acidente, providenciando materiais, equipamentos e
treinamento para o pessoal;
 Eliminar, ou pelo menos controlar, os ambientes insalubres;
 Providenciar registros médicos de cada empregado e das causas de
acidentes;
 Informar todo o pessoal a respeitos dos riscos de acidentes;
 Proporcionar um ambiente de trabalho saudável com boa iluminação
e ventilação e, na medida do possível, temperatura amena;
 Controlar as fontes de ruído ou, se impossível, proporcionar
protetores auriculares para os que estiverem expostos a ruídos
elevados.

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O Controle das Relações com o

Pessoal

Registros e Pagamentos

Os registros e pagamentos englobam:

 As atividades de cadastros;
 Registro do pessoal ( inclusive atualização das carteiras
profissionais);
 Estatísticas de pessoal ( pontualidade, absenteísmo e
rotatividade);
 Folha de pagamento;
 Preparo e pagamento de encargos trabalhistas e
previdenciários incidentes sobre a folha de pagamento,
inclusive as parcelas descontadas dos administradores,
empregados e prestadores de serviços;
 Controle e pagamento dos adicionais de periculosidade e
insalubridade;
 Controle e pagamento de férias;
 Controle, homologação e pagamento das rescisões;
 Pagamento dos prestadores de serviços e apoio aos advogados
trabalhistas nos casos contenciosos.

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Adicionais de Periculosidade e de
Insalubridade

 Adicionais de Periculosidade:
são devidos aos empregados
cujo ambiente de trabalho tem
possibilidade de causar
acidentes.

 Adicionais de Insalubridade: são

igualmente devidos aos
empregados cujo ambiente de
trabalho pode levar à
deterioração de sua saúde.

Absenteísmo

Também denominado ausentismo e absentismo, é a

ausência do trabalho, em princípio sem uma razão
que a justifique, como doenças, comprovadas ou
não, crônicas ou eventuais, motivos familiares,
dificuldades de transporte, falta de motivação em
virtude de supervisão inadequada.

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Absenteísmo

 O absenteísmo pode ser calculado pela seguinte

fórmula:

 Absenteísmo = Dias de Trabalho Perdidos no Mês em Razão do Absenteísmo

Número Médio de Empregados x Número de Dias Úteis no Mês

Obs: O absenteísmo pode ser calculado para

outros períodos, como o ano, o semestre
ou o trimestre.

Rotatividade de Pessoal

 A rotatividade de pessoal, ou turnover, em

inglês, pode ser calculada pela seguinte
fórmula:

Rotatividade = Total de Empregados Admitidos + Total de Empregados que Saíram do Órgão

Total de empregados no Final do Período

Obs: A rotatividade é, em geral, calculada para

períodos mensais, semestrais ou anuais.

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Rotatividade de Pessoal

A rotatividade dos empregados tem um custo relativamente alto para a empresa

se considerarmos:

 O custo do processo de recrutamento, seleção e admissão;

 O de integração;
 O pagamento das verbas rescisórias;
 O custo de entrevista de desligamento e de sua análise;
 A possível diminuição da produtividade em virtude da perda de experiência dos
que saíram, nos quais a empresa deve ter investido durante o período em que
trabalharam para ela;
 O possível reflexo na produtividade dos que continuam;
 O possível reflexo nos negócios e na imagem da empresa.
 A saída das pessoas implica a perda de conhecimento e, às vezes, atraso na
produção e perda de qualidade. Se o demitido ou demissionário for trabalhar
para um competidor, a perda é ainda maior, por meio de transferência de
conhecimento e por poupar ao concorrente o custo da formação de um
profissional.

Rotatividade de Pessoal

 Uma alta rotatividade pode ser um

problema geral da empresa ou de uma
determinada chefia.

 Pode ser indício de políticas de pessoal

deficientes ou de descontentamento.

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Folha de Pagamento

 Imaginemos uma equipe competente e motivada

que não recebesse o pagamento no dia
contratado, ou que o recebesse em valores
menores do que o combinado.

 O que aconteceria?

Folha de Pagamento

 Os pagamentos têm de ocorrer sem falhas para

que a organização possa contar com o
sentimento de pertença de seus empregados.
 As pessoas que executam as atividades
relacionadas a Folha de Pagamento, fazem
ligação com a área jurídica e com a de finanças,
tanto contabilidade como tesouraria.
 A folha de pagamento já existe pronta em disco
rígido, localizado, geralmente, no servidor da
rede interna da empresa.
 Alguns empregados, com o uso de senhas,
informam, pelo terminal localizado no órgão de
registros e pagamentos, as alterações do mês (
horas extras, descontos por faltas e atrasos,
gratificações eventuais, entre outros) e as
alterações permanentes da folha ( inclusão e
exclusão de empregados, aumentos salariais,
alterações de cargos).
 Dessa forma, a geração da folha pode ser feita
em pouco tempo, a qualquer momento. Algumas
empresas chegam a terceirizar a operação da
folha, contratando externamente uma empresa
de tecnologia da informação.

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Folha de Pagamento

 Como a maioria das empresas efetua o pagamento mediante

crédito na conta corrente dos empregados, o sistema já
imprime, além do contracheque de cada um, a relação dos
valores líquidos a ser enviada ao banco, com a autorização dos
créditos nas contas individuais e o respectivo débito na conta
da empresa.

 O sistema calcula também os pagamentos a serem efetuados

ao INSS, FGTS, PIS e demais encargos e imprime guias de
pagamento com os valores devidos.

 Um sistema integrado já faz os lançamentos de débitos e

créditos na contabilidade e envia as informações à tesouraria
para o planejamento do fluxo de caixa.

Obs:
As anotações em carteiras profissionais estão entre as
poucas atividades dessa área que não são informatizadas.

Disciplina
 O ponto de partida para uma boa prática disciplinar é
aceitar que quase todas as pessoas desejam comportar-se
de modo adequado para a empresa e seus superiores, embora
às vezes seja necessário tomar algumas medidas
excepcionais em relação a alguns funcionários.
 Algum grau de disciplina é indispensável a qualquer empresa.
É preciso deixar claro que o objetivo da disciplina não é
causar danos alguém, mas obter o comportamento desejado.
 A primeira medida disciplinar é a advertência oral, que pode
nem ficar registrada.
 Caso não surta efeito, passa-se à segunda medida, que é a
advertência por escrito, na qual pede-se que o empregado
assine o documento confirmando que tomou conhecimento da
advertência.
 Quando se chega a esse ponto, é provável que a empresa
esteja se preparando para documentar um processo de
demissão por justa causa.

Obs:
Postura do Chefe:
Será que foi transmitido para o funcionário o
que ele realmente deveria fazer?
Será que a culpa é só do funcionário?

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Gênio é um por cento inspiração e

noventa e nove por
cento transpiração.

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