Este trabalho está licenciado com uma Licença Creative Commons

Atribuição-NãoComercial-SemDerivações 4.0 Internacional.

 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
DO AMBIENTE EXTERNO

Sumário
1. Introdução à estratégia empresarial e ao ambiente
empresarial

2. Análise de stakeholders

3. Análise da indústria (5 forças do Porter)

4. Análise externa: oportunidades e ameaças

Sumário clicável
 Voltar ao sumário
Que bom ter você aqui! Olá
A estratégia, em termos organizacionais, consiste
no desenvolvimento de alternativas reativas ou
proativas em relação ao que ocorre nos ambientes
internos e externos, objetivando a obtenção de
uma posição vantajosa. Para obter uma posição
competitiva, a gestão de recursos é essencial. Para
realizar a gestão da estratégia, os gestores utilizam
muitas ferramentas que auxiliam no processo
de compreensão do ambiente, na elaboração de
alternativas, na tomada de decisão, na implantação
e no acompanhamento dos resultados.

4
 1.

Voltar ao sumário
Introdução à estratégia empresarial e ao ambiente
empresarial

De acordo com Oliveira (2018, p. 190), “a finalidade das estratégias é estabelecer quais
serão os caminhos, os cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para serem
alcançados os objetivos, metas e desafios estabelecidos”. Complementando essa ideia,
Porter apud Nicolau (2011, p. 5) afirma que a estratégia competitiva consiste em “ações
ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar
com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento”.
Andrews (1971) descreveu que a estratégia possui essencialmente quatro funções, a
saber:
• a definição dos objetivos estratégicos, já que apenas a preocupação financeira,
como a maximização do lucro, seria insuficiente;
• o planejamento do futuro, em uma perspectiva mais ampla, que seria necessário
para empreendimentos de ciclo mais longo;
• a capacidade de influenciar o macroambiente, além de simplesmente responder às
suas mudanças;
• a criação de um ambiente que inspirasse a cooperação e o esforço organizacional
por meio de objetivos visíveis.

Oliveira (2018, p. 190) ainda explana que “o conceito básico de estratégia está
relacionado à ligação da empresa com o seu ambiente. E, nesta situação, a empresa
procura definir e operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da
interação estabelecida”. Tem sido definida como uma busca por alternativas de
ação para conquistar e manter vantagem competitiva de uma organização, que
define o posicionamento dessa em seu ambiente (TAVARES, 2005).

O entendimento sobre esse conceito é complementado por Henderson (1989, p. 7),

quando afirma que:
A estratégia envolve tudo e requer comprometimento e dedicação
por parte de toda organização. A incapacidade de qualquer
competidor em reagir, reorganizar e alocar seus próprios recursos
contra um movimento estratégico de um rival pode virar todo o
relacionamento competitivo de pernas para o ar. E é por isso que a
competição estratégica comprime o tempo. A competição natural
não tem nenhuma dessas características.

5
 Voltar ao sumário
Whittington (1993) nos brinda com uma visão da estratégia a partir de quatro
prismas. Considera-a como clássica, quando a estratégia é entendida como um
processo direcionado para a maximização dos lucros. Outra maneira vista pelo
autor é pensar na estratégia como evolucionária e, nesse caso, esta não é fruto
de um processo estruturado de planejamento, mas sim de algo emergente, ou
seja, quase que espontâneo diante de alguma situação do momento. Quando uma
organização consegue tomar decisões adequadas a partir de um evento e obter
resultados mais pluralistas em frente ao ambiente do entorno organizacional,
Whittington (1993) entende que nesse caso a estratégia possui uma perspectiva
processual. Por fim, quando a estratégia é aquela que é deliberadamente
estruturada a partir de processos ou ferramentas de gestão já conhecidos e,
por meio destas a organização planeja atingir uma posição vantajosa no futuro,
inclusive influenciando o ambiente, tem-se a perspectiva sistêmica.

Numa visão semelhante à de Whittington (1993), Mintzberg e Quinn (2003) possuem o

entendimento de que a estratégia deve ser compreendida a partir de uma perspectiva
múltipla e, para explicar isso, conceberam os 5 Ps da Estratégia. Para esses autores, a
estratégia pode ser vista como plano, pretexto, padrão, posição ou perspectiva, como
apresentado no quadro 1.
Quadro 1 - Definições de estratégia, segundo os 5 Ps da Estratégia

Fonte: O autor (2021) a partir de Mintzberg e Quinn (2003, p. 24-27).

Percebe-se pelo Quadro 1 que são múltiplas as visões sobre a estratégia. Um conceito tão
amplo e relevante para as organizações não poderia ter uma única visão. Pondera-se, em
adição, que não existe uma visão de preponderância de uma perspectiva sobre outra. A ideia
é justamente contrária a esta afirmação, como apontam Mintzberg e Quinn (2003, p. 28):

6
 Voltar ao sumário
Embora existam várias relações entre as diferentes definições,
nenhuma relação, tampouco qualquer definição para a questão,
tem precedência sobre as demais. De algumas maneiras, essas
definições concorrem entre si (pelo fato de algumas poderem ser
substituídas por outras), mas talvez, de maneira mais importante,
elas se complementem.

ATENÇÃO
Das visões expostas por Mintzberg e Quinn (2003), a que será dada
mais destaque é a da perspectiva da estratégia como plano, ou seja,
como o resultado obtido a partir de processo formalizado que uma
organização realiza para atingir seus objetivos.

Nesse processo, obviamente, poderão ocorrer ajustes e alterações de curso, uma vez
que, os ambientes interno e externo são inconstantes e exigem dos administradores
a capacidade de redefinir rumos para que resultados sejam auferidos. Isso fica claro
quando analisamos o esquema do processo da estratégia apresentado por Mintzberg e
Quinn (2003), que é representado pela Figura 1. Fica exposto que há limitações naturais
na capacidade dos gestores em obter resultados esperados, uma vez que a estratégia
em ação é muito diferente daquela pretendida. Diz-se que as limitações são naturais uma
vez que é impossível compreender todas as variáveis internas e externas que incidem no
processo ao longo do tempo e preparar-se de antemão a isto. Desse modo, o processo
estratégico possui nuances que se moldam conforme ocorre a execução.
Figura 1 – O processo da estratégia

Fonte: O autor (2021), adaptada de Mintzberg e Quinn (2003, p. 25).

O processo da estratégia, como definido por Mintzberg e Quinn (2003), inicia-se pela
expectativa de um resultado a ser obtido a partir de uma estratégia pretendida. Nas
negociações internas e, concomitantemente, com os impactos das forças, fraquezas,

7
 Voltar ao sumário
ameaças e oportunidades, parte dessa estratégia não é possível, não sendo realizada. O
que se tem é uma deliberação possível que sofre modificações ao longo do tempo, por
meio das estratégias emergentes gerando resultados possíveis por meio das estratégias
realizadas. A distância entre o que foi pretendido do realizado é denominada de gap ou
hiato, fruto das influências do ambiente ou das deficiências internas.

Percebe-se, doravante, que independentemente do porte e do ramo em que atuam,

as organizações estão expostas ao ambiente e às suas mudança, e isso oferece
oportunidades e riscos a elas, devido à mutação macroambiental. Essas mudanças
causam uma “avalanche” de possibilidades, geram dúvidas na escolha de quais
caminhos ou estratégias seguir para manter a empresa produtiva e competitiva.

Para administrar isso de forma mais eficaz, as empresas necessitam de ferramentas

específicas que auxiliem suas tomadas de decisão. Um dos esforços que suprem
essa necessidade é conhecido como planejamento. Estrada e Almeida (2007, p. 149)
ressaltam que “o ato de planejar significa elaborar esquema para alcançar algo que se
deseje, contrapondo-se à improvisação, que é ação ao acaso”.
Para complementar a compreensão sobre o planejamento estratégico, Fischmann (1991,
p. 25) argumenta:
Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através
da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das
suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos
para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência,
estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir
para aproveitar as oportunidades e evitar riscos.
A importância do planejamento em uma organização deve ser considerada como
fundamental. Diante do aumento das incertezas ambientais, ele tende a diminuir os
impactos causados pela adversidade das mudanças externas. Na gestão empresarial, o
planejamento é a definição de um futuro desejado e dos meios eficazes de alcançá-lo. Essa
é a visão de Oliveira (2018, p. 36) que agrega com o seguinte pensamento: “planejamento
tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente,
a provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas
estabelecidas para a empresa”.

ATENÇÃO
No entanto, o planejamento não pode ser encarado como uma panaceia
para todas as dores organizacionais, mas uma ajuda para dar direção às
decisões. Toda empresa possui desafios, metas e objetivos. Portanto,
sabemos que a probabilidade de alcance desses desafios de maneira
menos incerta e de forma mais eficaz se dá mediante planejamento.

8
 Voltar ao sumário
Sobre a finalidade dessa técnica administrativa, novamente Oliveira (2018, p. 36) comenta:
O propósito do planejamento pode ser definido como o
desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas,
as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações
futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais
que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido,
coerente, eficiente e eficaz.
Dessa forma, podemos dizer que o planejamento facilita a rotina dos gestores, reduz
incertezas e refina a escolha do melhor caminho a seguir para obter os melhores
resultados, sejam no âmbito tático, estratégico ou operacional, como ilustra o Quadro 2,
elaborado por Oliveira (2018, p. 46):
Quadro 2 - Tipos e níveis de planejamento nas empresas

Fonte: Oliveira (2018, p. 46)

9
 Voltar ao sumário
EXEMPLO
Por intermédio do Quadro 2, notamos que o Planejamento Estratégico compreende
a empresa em todos os seus setores, suas funções, integrando os demais
planejamentos. Já o planejamento tático aborda alguns assuntos relacionados à
ação das estratégias como planejamento financeiro, da produção e de recursos
humanos. Quanto ao planejamento operacional, é mais parecido com o controle de
ações estabelecidas, como, por exemplo, plano de estoques, plano orçamentário,
plano de informações gerenciais, entre outros, conforme demonstrado no quadro
anterior.

Uma vez que uma organização implementa o processo de planejamento estratégico,

parte-se a realizar a administração estratégica que, na visão de Fischmann (1991), é
a capacitação que permite conduzir a estratégia delineada, ou seja, tornar a empresa
capaz de atingir seus objetivos. De maneira mais ampla, Ansoff e Mcdonnell (1993, p.
15-16) explicam:
A administração estratégica é um enfoque sistemático a uma
responsabilidade importante e cada vez mais essencial da
administração geral: posicionar e relacionar a empresa a seu
ambiente, de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque
a salvo de eventuais surpresas.

ATENÇÃO
Diante disso, notamos que a administração estratégica é de
fundamental importância para as organizações, até mesmo para a
elaboração, implantação e condução do Planejamento Estratégico.
Ou seja, em outras palavras, somente por meio da administração
estratégica a organização terá o caminho para carrear tudo e todos ao
melhor desempenho que se pretende.

Para sumarizar o entendimento do exposto até esse ponto, recorremos ao que explicitam
Johnson, Scholes e Whittington (2011), por meio da Figura 2:

10
 Voltar ao sumário
Figura 2 - Fundamentos da Administração Estratégica

Fonte: Johnson, Scholes e Whittington (2011).

Esses autores acreditam que uma organização, para obter vantagem competitiva, deve
focar esforços em três grandes grupos de ações. Primeiro, deve definir uma posição
estratégica, o que consiste em identificar o impacto causado pelo ambiente externo,
pela capacidade estratégica de uma organização e pelas expectativas e influências dos
stakeholders na estratégia da empresa.
Uma vez que seu posicionamento esteja definido, devem partir para as escolhas
estratégicas, processos esses que envolvem determinar os fundamentos básicos
da estratégia futura para unidades de negócio e níveis corporativos, assim como as
opções para aperfeiçoamento de estratégias em termos de direções e de métodos de
desenvolvimento. Até esse ponto, as questões versaram sobre definições e não ações
propriamente ditas. Por isso, como ponto fundamental, surge a estratégia em ação, cujo
significado reside em assegurar que as estratégias escolhidas sejam de fato colocadas
em prática, como ensinam Johnson, Scholes e Whittington (2011).

Moresco, Marchiori e Gouvea (2014) analisam as relações existentes entre

pensamento estratégico e planejamento estratégico, observando o seu pensar e agir
nas organizações. O pensamento estratégico, para eles, consiste em um “processo
contínuo, dinâmico e interativo no qual a organização passa a ser um conjunto
integrado ao seu ambiente com ideias que as tornam capazes de avistarem seu
futuro”, conforme descrito por Moresco, Marchiori e Gouvea (2014, p. 66).

De um modo muito resumido, o que diferencia o pensamento do planejamento estratégico

é que esse é o processo de formalização do primeiro e, portanto, aquele é anterior ao
conjunto de ideias com soluções que os gestores possuem para objetivar posições
competitivas em um horizonte futuro. O argumento aqui apresentado é endossado pelos
autores quando afirmam que:

11
 Voltar ao sumário
Essa divergência entre os dois processos ocorre em virtude do
pensamento estratégico envolver intuição, inovação e criatividade
que se estenderá aos membros de todos os níveis da organização.
Ao passo que o planejamento prescreve, estabelece e formaliza os
sistemas e procedimentos na alta administração. Nele, também
está presente o pensamento estratégico, caso contrário, seria
apenas um documento estático, sem valor uma vez que não haveria
significado para a organização. (MORESCO, MARCHIORI e GOUVEA,
2014, p.68)

Com base no que dizem Moresco, Marchiori e Gouvea (2014), é correto afirmar
que o pensamento estratégico é resultante do processo cognitivo envolto no
desenvolvimento, aplicação e acompanhamento das estratégias empresariais
em seu cotidiano, de forma que essas ideias e ações resultem em vantagem
competitiva em determinado período. Será mais capaz de resistir diante dos
impactos ambientais a organização que conseguir desenvolvê-lo em seu corpo
diretivo e de colaboradores, pois a qualidade da decisão será mais bem realizada.

Sabemos, então, que é relevante desenvolver o pensamento estratégico nas organizações.

Como forma de realizar isso, apresentamos a seguir o que o Sebrae (2021) considera
como dicas para focalizar a visão estratégica ou o pensamento estratégico, tratados
como sinônimos, a saber:
• Observação – Amplie suas fontes de informação para elevar a capacidade do
seu campo de observação. Acessando e compreendendo melhor o ambiente, por
meio de informações consistentes, um gestor eleva sua capacidade de distinguir
problemas e aprender como resolvê-los, pensando na empresa como um todo.
• Organização – É mister definir a todos a estrutura e os recursos adequados para
o tipo do trabalho a ser exercido. Isso cria ambiente mais favorável para envolver
as pessoas, uma vez que se aponta claramente o que se deseja delas. O segredo
é combinar a estrutura, os recursos e as pessoas em um modelo claro e simples
para conseguir um resultado ideal.
• Alternativas de visão – O pensamento convencional produz resultados
convencionais. O pensamento estratégico se constrói mediante diferentes
prismas sobre uma situação. Considere interpretações sob a ótica do mercado,
ambiente, produto, cliente, tudo isso de maneira combinada. “Essa variação pode
ajudar a pensar sobre resultados, condições críticas e ajustes a serem feitos nos
processos”, conforme Sebrae (2021, p. 1).
• Pessoas – Envolver as pessoas nos processos decisórios pode ser mais demorado,
porém isso ensina a organização a pensar. Para que haja tempo para a participação
das pessoas, é preciso transformar o planejamento estratégico em um processo
e não apenas em um evento. Seriamente, desperdiçar a inteligência das pessoas
é o mais caro ativo que as organizações jogam no lixo todos os dias. O Sebrae
(2021, p. 1) acredita que um gestor deve definir a “missão e a visão da empresa
e identificar as lideranças”. Essas devem ser incentivadas a executar o trabalho,

12
 Voltar ao sumário
“determinando delegação, alinhamento, valores, objetivos, funções, compromisso,
produtividade e resultados”.
• Posicionamento – Uma dica relevante é a de que a organização deve ter claro
seu posicionamento. O desenvolvimento do pensamento estratégico só ocorrerá
se os gestores conseguirem eleger o caminho que a empresa seguirá e qual o
mercado servirá e, com isso, saber selecionar entre as oportunidades presentes e
quais as tendências, competências e habilidades serão requeridas para o negócio.
Um posicionamento claro ajuda a idealizar e colocar em prática as estratégias e
táticas para que tudo funcione.

ATENÇÃO
As dicas apresentadas por Sebrae (2021) são valiosas, assim como
muitas outras descritas pela literatura sobre o tema. O relevante é saber
que sem pensamento estratégico, o planejamento estratégico será
apenas um documento inerte, incapaz de gerar resultados efetivos.
Buscar o desenvolvimento de vantagens competitivas sustentáveis é
algo difícil, porém mais difícil ainda é fazer uma organização sobreviver
sem elas.

13
 2.

Voltar ao sumário
Análise de stakeholders

ATENÇÃO
O conhecimento sobre o ambiente organizacional é crucial para que
o processo de planejamento estratégico tenha êxito. As percepções
sobre as dimensões tecnológicas, políticas, econômicas e sociais são
essenciais, assim como as questões internas de marketing, vendas,
recursos humanos, produção, financeiras, logística e tantos outros
aspectos que representam a solidez ou as fragilidades da organização.

Detalha-se, porém, que essas variáveis ambientais não são totalmente responsáveis pelos
desígnios das empresas, ONGs, governos – ou seja – de qualquer tipo de organização. Sem
a influência dos stakeholders, os aspectos internos ou externos podem resultar em pouca
ou nenhuma efetividade de caráter prático para o dia a dia ou o futuro organizacional.

Freeman (1984) descreve que os stakeholders são as organizações ou indivíduos

que possam ser afetados pelas atividades organizacionais e, inversamente,
suas ações também podem afetar a capacidade dessa mesma organização de
implantar suas estratégias e atingir seus objetivos. Isso significa dizer, em outras
palavras, que o conceito de Freeman (1984) engloba não somente aqueles que
investem recursos financeiros, tempo ou ainda matérias-primas e outros, mas
também quem sofre as consequências dos resultados das ações organizacionais.
Sintetizando os entendimentos descritos, Teixeira e Domenico (2008) descrevem
que os stakeholders são entidades sociais – individuais ou coletivas – que têm
algum tipo de influência capaz de afetar a realização dos objetivos da empresa.

Para Schaltegger (2012), a confiança dos stakeholders nas organizações não ocorre
apenas por meio da emissão de demonstrações financeiras padronizadas, mas também
diante de diversas atividades e interações.
Meintjes e Grobler (2014, p. 6) apresentam níveis para descrever a gestão de
relacionamentos entre organizações e stakeholders, sendo eles:
• o envolvimento de grupos no processo central dos negócios;
• as organizações devem governar seus relacionamentos considerando que poder é
o nível de influência dado a grupos com maior interesse; e
• a construção e a manutenção de relacionamentos em longo prazo são influenciadas
pela confiança, satisfação e compromisso.

14
 Voltar ao sumário
Donaldson e Preston (1995) entendem que existem ao menos três formas de compreender
a maneira de como os stakeholders se relacionam com as organizações:
• Descritiva: aborda aspectos longitudinais para explicar o passado, presente e
futuro do ambiente dos negócios e de suas partes interessadas.
• Instrumental: explica as relações dos stakeholders de maneira não cotidiana,
mas sim por meio de situações específicas envolvendo as possíveis causas
(gerenciamento das partes interessadas) e os efeitos (desempenho da organização)
resultantes.
• Normativa: aplicado para compreender como princípios morais e filosóficos
básicos podem ofertar diretrizes para os stakeholders criarem seus juízos de valor
sobre o estado das coisas nas organizações.
Hourneaux Junior et. al. (2014) nos presenteiam, por meio do Quadro 3, com uma relação
de quem seriam os principais agentes intervenientes de uma determinada organização,
conforme os principais e basilares autores sobre o tema:
Quadro 3 - Diferentes categorias de stakeholders

Fonte: Hourneaux Junior et, al. (2014).

Uma importante contribuição para o entendimento do conceito de stakeholder é

apresentado por Clarkson (1995, p. 106). Esse autor acredita que os stakeholders são
“pessoas ou grupos que reivindicam ou dispõem de propriedade, direitos ou interesses
em uma empresa e em suas atividades no período passado, presente e futuro”. Sua
abordagem também define que os agentes estratégicos com interesses nas organizações
devem ser classificados como primários ou secundários.

15
 Voltar ao sumário
Clarkson (1995) aponta que os stakeholders primários possuem uma relação tão
próxima com a organização que esta não existiria sem sua contribuição, o que
significa dizer que o grau de interdependência entre ambos é máximo. Nessa
classificação estão os empregados, gestores, clientes, fornecedores, acionistas,
investidores e, também, os governos e as comunidades.

Os stakeholders secundários, acredita Clarkson (1995), não possuem relação

direta com a organização. O relacionamento entre eles existe, até porque, se fossem
inexpressivos não se poderia indicar que estes seriam stakeholders. O principal
fator que os distingue dos stakeholders primários é o grau do envolvimento.
Como exemplos de agentes secundários pode-se ilustrar a mídia, as instituições
financeiras, as organizações de interesses específicos, entre outros.

Por meio da Figura 3, Almeida, Fontes Filho e Martins (2000) apontam algumas reflexões
que podem ajudar a entender os papéis (primários ou secundários) que cada stakeholder
ocupa de acordo com o momento em que se encontram na relação com as organizações.
Por meio da identificação de quem e como influencia, gerencia ou é influenciado pelos
eventos (ou inputs ou outputs) é crucial.
Figura 3 - Potenciais Stakeholders

16
 Voltar ao sumário
Fonte: Adaptada pelo autor (2022) a partir de Almeida, Fontes Filho e Martins, 2000.

Para reforçar o entendimento da importância que cada agente ocupa e sua influência
nas organizações, Freeman (1984) descreve que estes devem estabelecer uma
forma consistente para a identificação e análise de stakeholders, com o respectivo
desenvolvimento de estratégias, monitoramento e criação de planos de ação destinados
a gerenciar as expectativas destes diferentes públicos.
Um dos modelos mais reconhecidos para realizar a análise dos stakeholders e,
principalmente, suas classificações, se deu pelos estudos de Mitchell, Agle e Wood (1997),
no que foi denominado por eles de teoria da saliência ou, ainda, da teoria da importância
dos stakeholders. Para Mitchell, Agle e Wood (1997), a análise de stakeholders deve
respeitar as seguintes premissas:
• Os atributos dos stakeholders não são fixos, podendo variar de acordo com as
circunstâncias;
• Os atributos dos stakeholders são construídos socialmente, mas não são construídos
de forma realista ou objetiva;
• A percepção sobre os atributos dos stakeholders também pode variar de acordo
com as circunstâncias.
Esses autores buscam elementos sobre o poder, legitimidade e urgência dos stakeholders
para explicar seus interesses e suas intencionalidades na atuação junto às organizações.
O Quadro 4 apresenta as interpretações dos autores acerca dos elementos constitutivos
do modelo proposto:
Quadro 4 – Atributos de análise de stakeholders do modelo de Mitchell, Agle e Wood
(1997)

17
 Voltar ao sumário
Fonte: O autor (2022), a partir de Mitchell, Agle e Wood (1997).

Com base nos três atributos de poder, legitimidade e urgência, Mitchell, Agle e Wood
(1997) declaram existir oito possíveis combinações dos atributos, sendo uma delas
denominada de irrelevante, uma vez que não possui nenhum grau de importância,
relevância ou dedicação aos elementos do modelo de análise, nesse sentido, não pode
ser considerado um stakeholder.
Para as possíveis combinações daqueles que possuem intencionalidades para com a
organização, os autores criaram uma tipologia, estabelecendo nomenclaturas específicas
para cada uma delas, detalhadas a seguir, em ordem alfabética:
• Stakeholder Adormecido – Denomina aqueles que possuem poder para impor suas
vontades, no entanto são carentes de legitimidade ou urgência para isso. Desta
forma, o poder não se torna efetivo e suas ações resultam em pouca ou nenhuma
interação com a organização.
• O gestor precavido, no entanto, deve identificar e monitorar esse stakeholder
no sentido de identificar mudanças de comportamento quanto à obtenção de
relevância em um outro atributo.
• Stakeholder Arbitrário – Esse tipo de stakeholder denomina os que possuem
legitimidade, porém não demonstram poder e nem mesmo urgência, nos termos
que definem o modelo de Mitchell, Agle e Wood (1997). A literatura aponta que
esse tipo de stakeholder é mais receptivo aos aspectos da responsabilidade social
corporativa.
• Stakeholder Definitivo – Trata-se do stakeholder que possui altos níveis de poder,
legitimidade – o que já denotaria importância máxima –, porém é agregado a ele
também a urgência. A prioridade no atendimento de suas demandas deve ser de
primeira ordem.
• Stakeholder Dependente – A lacuna do atributo de poder desse tipo faz com
que a urgência e a legitimidade próprias deste diminuam de relevância entre as
preocupações dos gestores. Porém, se este stakeholder se associa a um grupo
que detém poder, eleva-se sua prioridade.
• Stakeholder Dominante – Sua influência nos destinos da organização é calcada no
volume de legitimidade e poder, diante disso, tem pretensões de receber especial
atenção às suas demandas.
• Stakeholder Irrelevante – Desconsiderado como stakeholder, uma vez que não
demonstra nenhum dos três atributos.
• Stakeholder Perigoso – Denominado por Mitchell, Agle e Wood (1997) dessa forma,
pois possui poder e urgência, e são ausentes de legitimidade. A falta desse atributo
pode levar a tentar impor suas vontades de maneira extremamente impositiva e,
desta forma, fronteiras éticas podem ser transpostas, o que resulta, possivelmente,
em perigo para a organização.
• Stakeholder Reivindicador – Diz respeito ao agente interveniente que possui
urgência, sendo ausente de poder e legitimidade. Suas intenções não devem ser
priorizadas, mas devidamente acompanhadas, uma vez que, se adquirir outro
atributo, poderá influenciar a organização dada a mudança de status.
Para sintetizar o modelo de análise de stakeholders realizada por Mitchell, Agle e Wood

18
 Voltar ao sumário
(1997), foi elaborada a Figura 4, que demonstra os atributos de legitimidade, poder e
urgência e suas relações, que relacionam os oito tipos estabelecidos.
Figura 4 – Tipologia de stakeholders, conforme Mitchell, Agle e Wood (1997).

Fonte: O autor (2022), adaptado de Mitchell, Agle e Wood (1997, p. 874).

Por fim, como orientação de ação a partir do diagnóstico do tipo de stakeholder, Takao
(2022) demonstra, por meio do Quadro 5, recomendações de como atuar de acordo com o
grau de dependência e de influência do stakeholder diante de uma determinada situação.
Quadro 5 – Relação entre o grau de dependência e influência dos stakeholders

Fonte: Takao (2022).

Para esse autor, a influência materializa-se por meio do acesso a recursos, informações

19
 Voltar ao sumário
ou, ainda, pelo poder de influência sobre o negócio ou partes dele. A dependência,
no modelo de Takao (2022), caracteriza-se pelas relações financeiras, contratuais,
recursos ou, ainda, pela responsabilidade de performance e resultados sociais ou
ambientais do negócio.
Mas como saber qual a melhor estratégia a se fazer em relação aos stakeholders?
Como um gestor pode se posicionar perante eles a cada momento?
Para responder a esse questionamento, podemos recorrer ao que Savage et al. (1991)
nos ensinam.
Para este autor, é necessário identificar como cada um deles pode ser avaliado diante de
dois aspectos:
a) Potencial dos stakeholders em colaborar com a organização: que consiste na
percepção de quanto ele pode ser parceiro na obtenção dos objetivos de curto,
médio e longo prazo que foram definidos pela empresa, formal ou informalmente,
por meio de reuniões ou de planejamento estratégico; e
b) Potencial dos stakeholders em ameaçar a organização: nesse caso, representando
aqueles que são antagônicos ao que a empresa pretende realizar, seja porque isso
entra em dissonância com os objetivos individuais destes. Em uma empresa na
qual os sócios estão em conflito, por exemplo, não é raro algum deles agir contra
as decisões internas somente para prejudicar o grupo que detém o poder.
Uma vez identificada a intencionalidade dos stakeholders em ameaçar ou apoiar as
estratégias organizacionais, recomenda-se separá-los em grupos de intencionalidade,
ou seja, entre aqueles que possuem muito ou pouco apoio e, obviamente, entre os que
podem prejudicar a organização nas mesmas intensidades.
Sobre o que fazer após isso é o que vamos revelar. As recomendações variam de acordo
com as avaliações das intenções e da intensidade entre elas. Desta forma, deve-se:
• Colaborar: quando o número e a intensidade do agrupamento de stakeholders
indicam, ao mesmo tempo, uma quantidade semelhante entre aqueles que possuem
grande interesse em apoiar e, em situação semelhante, ameaçar a organização. O
gestor, nesse caso, deve perceber a semelhança de forças e procurar estabelecer
diálogos com os stakeholders para algumas possíveis ações, como reduzir o
antagonismo dos ameaçadores ou potencializar o interesse ou investimento de
recursos dos apoiadores para desiquilibrar a relação.
• Envolver: recomendada nas situações de forte agrupamento de apoiadores e baixo
de stakeholders ameaçadores. Nessa situação, os gestores possuem mais apoio e
poder para fazer valer suas decisões. A ideia é evitar conflitos diretos, porém, fazer
valer a força obtida e seduzir os stakeholders contrários a somar-se aos apoiadores
em virtude dos possíveis prejuízos que estes poderão ter se mantiverem suas
posições antagônicas.
• Monitorar: ação indicada quando o diagnóstico demonstra que ambos os grupos
de stakeholders nem apoiam e nem criticam as estratégias de modo intenso. Dessa
forma, cabe aos gestores acompanhar os movimentos e as intenções das partes
interessadas para identificar mudanças de ânimo entre eles.
• Defender: quando os gestores percebem que estão em uma situação na qual

20
 Voltar ao sumário
o grupo de stakeholders que colaboram com a organização são menores em
número e/ou poder do que aqueles que ameaçam. A estratégia deliberada pelos
administradores da empresa pode correr perigo, exigindo habilidades para reduzir
a força dos stakeholders antagônicos, mediante ações de defesa perante as
investidas destes.
De fato, lembra Savage et al. (1991), os gestores, por muitas vezes, esquecem o poder dos
stakeholders em cooperar e focalizam seus esforços somente entre aqueles que possuem
a capacidade de fragilizar os empreendimentos. Destarte, deixam de contar com o apoio
positivo, que pode resultar na melhor gestão dos negócios. Quanto maior a dependência
das partes interessadas em relação à organização, maior será sua intencionalidade de
promover a cooperação.

Em síntese, as organizações, ao identificar os tipos de stakeholders e as suas

intenções em ameaçar e cooperar, adquirem uma ferramenta relevante para
reduzir o impacto das ações dos agentes opostos, identificando antecipadamente
suas necessidades latentes e com isso modificando as estratégias existentes
de maneira a envolvê-los e a reduzir seus possíveis danos. Em oposição, saber
reconhecer aqueles que apoiam as iniciativas da empresa potencializa o alcance
dos planos e, por isso, saber de suas vontades poderá trazer para a organização a
possibilidade de navegar em mares menos turbulentos.

21
 3.

Voltar ao sumário
Análise da indústria (5 forças do Porter)

Uma vez identificada e compreendida a forma pela qual ocorrem as ações dos
stakeholders, podemos entender a própria dinâmica de um setor ou indústria, como
aduz Porter (2003). De acordo esse autor, na busca por fatias de market-share, uma
organização precisa compreender a forma como se posiciona perante os demais
concorrentes, considerando cinco forças que, unidas, determinam o potencial de lucro
final de uma indústria, mediante a concorrência existente nesse setor.

O significado de concorrência é diverso, por isso, faz-se necessário compreendê-lo

à luz do que pensa Porter (2003). O senso comum a descreve como a competição
direta entre rivais, porém, para Porter (2003), esse termo é descrito de maneira
mais complexa. O autor acredita que a questão fundamental da rivalidade em um
determinado setor em análise decorre de algo além da visão cotidiana de obter
resultados financeiros mediante vender mais que os concorrentes e/ou derrubá-
los. O consultor e professor norte-americano defende que o objetivo das empresas
deve ser orientado pelo aproveitamento do valor que é gerado por elas, isto quer
dizer que as organizações possuem mais preocupações na batalha por resultados
do que apenas os rivais próximos, pois há mais forças que impactam a rentabilidade.

Essas forças seriam a ameaça de novos concorrentes, o poder de barganha dos

fornecedores, o poder de barganha dos compradores, o risco de produtos substitutos
e a rivalidade entre concorrentes. Segundo Porter (2003), o que determina o nível de
competição em um determinado setor é dado pelo conjunto dessas cinco forças. O
pensamento que deve ser feito é o de que quanto menor o resultado da intensidade do
conjunto, maior é a probabilidade de que uma empresa venha a obter uma posição de
lucratividade em longo prazo permanente, conforme a figura a seguir apresenta.

22
 Voltar ao sumário
Figura 5 - As forças que determinam a competitividade em uma indústria

Fonte: Porter (2003).

Quanto ao tipo de análise que pode ser feita para a força de ameaça de novos
concorrentes, ditamos que a economia aquecida em determinado setor acaba
influenciando positivamente a entrada de novas empresas no mercado. Novas
empresas trazem novas capacidades para uma indústria. Todas desejam obter uma
parcela do mercado e, consequentemente, recursos substanciais. “Como resultado,
os preços podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados,
reduzindo, assim, a rentabilidade”, como assevera Porter (2003, p. 25).

A gravidade da ameaça dessa nova empresa depende muito das barreiras existentes e
da reação da concorrência que a empresa pode saber antecipadamente. De acordo com
Porter (2003), existem seis principais fontes de barreiras, quais sejam:
• Economia de escala: a concorrência força a nova empresa a começar com uma
produção de alta escala ou aceitar a grande desvantagem que possui diante das
empresas já existentes.
• Diferenciação de produto: as marcas das empresas já existentes possuem uma
grande relação com os seus consumidores. Com isso, a nova empresa, muitas
vezes, precisa gastar muito para conquistar a fidelização dos clientes com a sua
marca.
• Capital necessário: dependendo do setor onde a nova empresa vai atuar, uma

23
 Voltar ao sumário
grande soma de recursos deve ser investida em capital de giro e em pesquisa e
desenvolvimento (P&D). Com isso, boa parte dos empreendedores se esquiva de
alguns nichos específicos para evitar essa barreira.
• Desvantagem de custo independentemente de tamanho: empresas existentes
possuem uma vantagem de custos indisponível em relação aos seus concorrentes
em potencial. Isso advém dos efeitos da curva de aprendizagem ou da curva de
experiência. Essa vantagem ajuda as empresas estabelecidas quanto à tecnologia
exclusiva, ao acesso às melhores fontes de materiais, entre outros.
• Acesso aos canais de distribuição: toda empresa necessita da parte de logística
para cuidar da distribuição do seu produto, seja ela terceirizada ou parte integrante
da própria empresa. Entretanto, isso pode inviabilizar um empreendimento novo
pelo seu custo ou acesso. Quanto mais limitados os canais de atacado e varejo e
maior o comprometimento das empresas estabelecidas com esses canais, mais
difícil é a entrada da nova empresa. Quando essa barreira chega a ser muito alta, a
nova empresa precisa criar o seu próprio canal de distribuição.
• Política governamental: o governo tem o poder de impedir a abertura de uma
empresa, caso ela venha causar algum tipo de problema, seja social ou ambiental.
O governo também pode impor algumas condições para a abertura da empresa
como uma forma de amenizar o problema que ela poderá causar.

EXEMPLO
Quanto ao poder de negociação dos fornecedores, Porter (2003) aduz que eles
possuem um poder muito grande sobre as empresas, podem até significar um
risco competitivo em uma indústria, por poderem aumentar o preço das matérias-
primas ou diminuir a qualidade delas. Um exemplo disso é o setor de aço. Como
há poucos fornecedores, estes podem ditar os preços e, dessa forma, reduzem a
lucratividade das empresas que atuam no mercado.

O autor explana que um grupo de fornecedores consegue ser poderoso se:

• Algumas empresas obtiverem o domínio sobre eles e se estiverem mais
concentrados do que o setor ao qual fornecem a matéria-prima;
• Seus produtos forem exclusivos ou diferenciados ou também se os custos da troca
de fornecedores se acumularem;
• O fornecedor não for obrigado a disputar com produtos de outros fornecedores do
mesmo setor;
• Uma indústria não for o cliente mais importante para o fornecedor, pelo contrário,
esse fornecedor teria uma ligação com essa indústria, protegendo-a mediante
preços razoáveis e atendimentos.
Em sentido oposto à cadeia de valor de uma empresa, temos os clientes e, obviamente,
esses também têm seu poder de negociação. Certo et al. (2005) declaram que os clientes
barganham por uma melhor qualidade nos produtos e serviços, forçam os preços para
baixo e ainda conseguem colocar a concorrência uma contra a outra. Porter (2003)

24
 Voltar ao sumário
identificou que um grupo de compradores consegue ser poderoso se:
• Quando estiver concentrado na compra em grandes volumes, na busca por
melhores preços, é capaz de colocar uma indústria contra a outra até conseguir o
melhor preço;
• A qualidade dos produtos não for muito importante para os compradores, ou seja,
se a qualidade dos produtos não afetar em nada;
• Para o comprador, o mais importante é a qualidade e não o preço que será pago;
• A maioria desses poderes pode ser atribuída aos consumidores, sempre
preocupados com a alta qualidade e preço baixo dos produtos.
Também é determinado pelas mesmas regras o poder de compra dos varejistas, mas
com uma pequena diferença, eles podem ter um expressivo poder de barganha sobre os
fabricantes dos produtos quando isso influencia na decisão de compra dos consumidores.

EXEMPLO
Ainda como relevante força que atua diretamente no poder de atuação perante
a concorrência, citamos os produtos substitutos. Porter (2003) arrola que esses
produtos surgem para dar outro direcionamento na escolha do consumidor. Um
exemplo disso são empresas de linhas aéreas já existentes que se viram ameaçadas
por novas empresas que ofereciam um bom serviço por um preço mais baixo, pois
tinham um modelo de negócio baseado no low fare – low cost. Com isso, muitas
empresas entraram em crise e tiveram que planejar estrategicamente uma solução
para conseguirem se manter no topo da lista das melhores empresas de aviação.
Além disso, as empresas de aviação low fare – low cost também impactaram outro
setor, o dos transportes rodoviários intermunicipais, que viram suas poltronas
de ônibus leito esvaziarem rapidamente. Dessa forma, podemos ver claramente
que a oferta de passagens aéreas a baixo preço foi considerada como produtos
substitutos ao transporte rodoviário em ônibus leito.

Havemos de lembrar, também, que não é apenas o preço final dos produtos substitutos
que impactam as demais organizações em si, mas também a relação custo-benefício.
Porter (2003) esclarece que quanto mais atraente a compensação do desempenho da
relação de custo-benefício de preço oferecida pelos produtos alternativos, mais firme fica
a tampa colocada sobre o potencial de lucros da empresa.
O poder dos novos entrantes é relacionado diretamente com as barreiras de entrada e
saída em uma indústria. Porter (2003) descreve que ilustram tipicamente as barreiras
de entrada: as patentes, os acordos de licenciamento e o acesso exclusivo aos recursos
naturais. Já as barreiras de saída são aquelas que determinam custos elevados para a
reconfiguração de uma empresa, para que essa, por exemplo, desligue suas operações
ou modifique seu ramo de atuação. São exemplos disso o custo para dispensar a mão
de obra, as obrigações contratuais referentes ao aluguel ou ainda os contratos com
fornecedores e os aspectos legais.
Por fim, a rivalidade entre os concorrentes é basicamente uma disputa intensa por

25
 Voltar ao sumário
fatias de mercado. Essa rivalidade se intensifica quando as empresas conseguem ver
uma possível melhoria na sua posição no mercado ou quando a própria concorrência a
pressiona.
Gonçalves e Skora (1997) apontam que a rivalidade é consequência da interação de vários
fatores estruturais, como: existência de concorrentes numerosos ou bem equilibrados,
intensidade de crescimento da indústria, níveis de custo fixo ou de armazenagem,
ausência de diferenciação ou custos de mudança, capacidade aumentada em grandes
incrementos, concorrentes divergentes, grandes interesses estratégicos e barreiras de
saída elevadas. De acordo com Porter (1986), vários fatores interagem para a intensidade
da concorrência, como: concorrentes numerosos ou equilibrados, crescimento lento
do setor, custos fixos ou de estocagem altos, ausência na diferenciação ou custos de
mudança, capacidade aumentada via grandes incrementos, concorrentes diversos e
interesses estratégicos altos.

EXEMPLO
Para exemplificar a utilização do modelo de cinco forças, apresenta-se o estudo de
Silva e Bueno (2019) sobre a competividade do mercado avícola em uma cidade
no interior de São Paulo, expoente nacional nesse setor. De acordo com o estudo,
será possível identificar os fatores incidentes sobre cada uma das forças e, em
adição, as conclusões que os autores chegaram para determinar os aspectos mais
significativos para o posicionamento competitivo das empresas daquela localidade
em seu conjunto.

Quanto à ameaça de novos entrantes, Silva e Bueno (2019) concluíram que os impactos
possíveis dessa força podem ser considerados como altos. Esta afirmação surgiu a
partir da percepção destas características do setor:
• Necessidade de alto investimento de capital para entrada;
• Existência de granjas consolidadas com alta escala de produção, que as leva a ter
custos reduzidos;
• Canais de distribuição da produção de difícil acesso;
• Inexistência de diferenciação de produto e por isso de fidelidade dos clientes;
• Acesso aos insumos dificultado pela ação dos concorrentes.
No mercado avícola, os autores apontam que a ameaça de produtos substitutos pode
ser entendida em um ponto mediano, ou seja, nem forte, nem fraca. Textualmente,
descrevem que:
A carne de frango e a carne bovina são os produtos substitutos
mais abrangentes, a maioria dos pesquisados relatam comprar
mais ovos pelo preço pago pela mercadoria. Se a economia do
país melhorar e a renda per capita aumentar, poderá ocorrer uma
diminuição do consumo de ovos e aumentar o consumo de carnes.
(SILVA e BUENO, 2019, p.8)

26
 Voltar ao sumário
Ao analisar o poder de negociação ou barganha dos clientes, os autores identificam uma
fragilidade da indústria analisada, pois é forte o impacto desta nos negócios. Como
elementos que corroboram essa afirmação, citam-se, entre outros aspectos, os fatos de
que:
• Os pontos de venda são diversos, tais como feiras livres, mercadinhos, vendedores
ambulantes, redes de supermercados e padarias;
• As grandes redes de supermercado pressionam os produtores por menores preços,
pois ficam com a maior parte da produção e ditam o preço aos demais.

Percebe-se que o fato de que o produto pode ser encontrado facilmente em varejos
alimentícios de qualquer porte é algo que diminui a capacidade dos produtores
avícolas a obterem melhor rentabilidade, como creem Silva e Bueno (2019).
Adiciona-se outro elemento, não explorado pelos autores quanto às características
dos produtos ofertados que não possuem diferenciação entre si, apesar dos
recentes esforços de apresentar algum atributo de valor que os distingue uns
dos outros, tais como: ovos de galinhas livres, ovos com alto grau de ômega três,
ovos em tamanho extragrande, entre outros. O fato de o cliente os perceber como
uma commoditie impede que este reconheça as diferenças e contribua de modo
positivo para que as margens de lucro cresçam.

Seguindo o modelo de análise da competitividade do setor avícola, Silva e Bueno (2019)

buscaram informações para chegar a um posicionamento sobre o poder de barganha ou
negociação dos fornecedores. Novamente identificou-se que esse pode ser considerado
alto, mediante os seguintes argumentos:
• Os principais insumos utilizados na produção, tais como: milho e farelo de soja
têm preços fixados em dólar e possuem significativa importância nos custos totais
dos produtos.
• A cidade estudada não dispõe de fornecedores para os demais insumos, levando
os produtores locais os adquirirem em centros urbanos maiores, o que ocasiona a
inclusão de custos de frete.
Por fim, para completar a análise, os autores se concentram em identificar a intensidade
da rivalidade entre os concorrentes. Para tanto, Silva e Bueno (2019) identificaram os
seguintes elementos que configuram o setor na localidade alvo da análise:
• Setor com crescimento lento no setor, devido a oscilação na demanda e existência
de muitos competidores.
• Os custos fixos elevados diminuem a capacidade de realizar guerra de preços sem
prejuízo aos produtores locais.
O conjunto de elementos da análise de competitividade do modelo de Porter, desenvolvido
por Silva e Bueno (2019), nos faz perceber a aplicabilidade dessa ferramenta em qualquer
setor e amplitude geográfica. No caso ilustrado, percebe-se claramente que o setor
avícola da cidade se encontra em situação de vulnerabilidade uma vez que o conjunto de
forças com alto poder de impacto no setor é maior do que aqueles com baixo ou médio
resultado.

27
 Voltar ao sumário
ATENÇÃO
Um ponto, porém, merece atenção. Muito embora o framework de
análise de Porter possa ser utilizado em qualquer indústria, há que se
considerar que a importância dele para explicar o nível de concorrência
e rentabilidade difere em cada caso e, assim, se faz necessário adaptá-
lo a realidades diferentes, forçando-se a utilizar diferentes elementos
para caracterizar cada uma das forças. A limitação territorial
também é necessária, uma vez que as realidades de um setor em um
determinado estado da federação são totalmente diversas de outro.
Não se pode realizar sinédoques, considerando uma pequena parte
como a descrição de um todo maior. Não compreender esses fatores
poderá levar o estrategista a realizar análises equivocadas e, destarte,
estratégias competitivas erradas e desajustadas.

Por meio do modelo das cinco forças que estabelecem a concorrência em uma indústria,
percebemos claramente que a estrutura da indústria é, para Porter (2003), o fator
preponderante na escolha da estratégia da empresa. Carneiro, Cavalcanti e Silva (1997,
p. 23), ao analisarem a obra desse autor, expõem que:
[...] a estratégia competitiva é vista como a construção de defesas
contra o conjunto das forças competitivas, como um modo de
influenciar o equilíbrio das forças externas em favor da empresa,
ou como uma resposta, antes dos concorrentes, às mudanças nos
fatores básicos dessas forças. Portanto, nesse estágio, a pergunta
básica que Porter (1980) se propõe a responder é: “Por que as
indústrias diferem quanto ao seu potencial de lucro?”
A resposta que Porter (2003) apresenta a esse questionamento é que o potencial de
lucro é resultante da forma como uma organização se posiciona perante as cinco
forças. Portanto, ele recomenda a adoção de estratégias bem definidas, as quais apontou
como estratégias genéricas, relevantes para posicionar uma organização perante seus
concorrentes. Dessa forma, podemos compreender que o objetivo do estrategista é
sempre encontrar uma posição na indústria onde sua empresa possa se defender melhor
contra essas forças ou influenciá-las a seu favor.

28
 4.

Voltar ao sumário
Análise externa: oportunidades e ameaças

O monitoramento do ambiente externo deve ser feito nas organizações que pretendem
obter posições competitivas favoráveis perante a concorrência de forma permanente, ou
seja, sustentável.

Em termos históricos, podemos afirmar que somente após a Segunda Guerra

Mundial tornou-se frequente a realização de pesquisas envolvendo a relação entre
a organização e seus ambientes. De acordo com Tarapanoff (2001), compreender
uma organização como um sistema aberto possibilitou entender que este é uma
fonte vital de matérias-primas, energia e informação para a continuidade de todos os
seus sistemas internos. Assim, entender a maneira como esses sistemas trocavam
entre si esses recursos passou a ser relevante, e disso surge o monitoramento
ambiental.

Oliveira, Paula Neto e Oliveira (2008) apontam que o monitoramento ambiental deve ser
compreendido, de forma simples, como o acompanhamento máximo possível daquilo
que ocorre em termos políticos, econômicos, sociais e tecnológicos, e possa, de maneira
direta, interessar a tomada de decisão estratégica de uma empresa. Em outras palavras,
os referidos autores recomendam que as organizações utilizem desse procedimento para
que possam entender o que ocorre de mudança no ambiente externo que possa afetá-
las, para que consigam desenvolver respostas rápidas, ou seja, para que os gestores
possam estar preparados para um eventual problema.
Sabemos, então, que esse monitoramento é muito importante para as organizações.
Nesse aspecto, defendemos a necessidade de a empresa manter esse monitoramento
ambiental para evitar surpresas, identificar possíveis ameaças e novas oportunidades de
negócios. É fundamental que esse sistema seja contínuo, pois ele também proporciona
a sustentabilidade das vantagens competitivas mediante atividades de planejamento de
curto e de longo prazos, conforme pensa Porter (2003).
Castro e Abreu (2007, p. 8) lembram que a “atividade de monitoramento do ambiente
externo engloba a exposição à informação e a percepção da informação”. Com isso,
afirmam que dois são os aspectos cruciais quanto à realização dessa atividade: acesso
e entendimento da informação.

29
 Voltar ao sumário
ATENÇÃO
Quanto ao acesso aos dados, fatos e informações alusivos ao todo
que circunstancia e influencia a vida organizacional, há uma relevante
preocupação no que tange à qualidade das fontes de informação aos
que os tomadores de decisão têm como preferência ao construírem
suas visões de mundo. Castro e Abreu (2007, p. 8) ressaltam ainda que
há duas maneiras pelas quais o acesso à informação pode ocorrer: “de
maneira ativa, quando existe um esforço deliberado para se encontrar
determinada informação, ou passiva, quando se capta uma informação
por acidente durante uma conversa casual, por exemplo”.

Vasconcellos Filho (1979, p. 116) já alertava sobre a difícil “tarefa de mapear as variáveis
ambientais a serem classificadas e examinadas”. Para o autor, há dois fatores da maior
importância que devem ser ressaltados:
1. Não podemos considerar o universo como ambiente de uma
organização. É vital que sejam mapeadas variáveis realmente
pertinentes à organização para a qual a análise ambiental esteja
sendo realizada. O maior condicionante do processo é o âmbito de
atuação da organização, o qual foi determinado na primeira etapa
do processo de formulação do planejamento estratégico.
2. As características de cada organização (tamanho, autonomia,
âmbito de atuação, grau de participação, etc.) irão estabelecer o
grau de relevância das variáveis de cada segmento ambiental.
Por exemplo, para uma empresa multinacional atuante em
vários países, é de suma importância a visualização detalhada
dos cenários políticos, econômicos, culturais e sociais de cada país
onde atua ou pretende atuar. Igualmente importantes seriam as
variáveis relacionadas às estruturas competitivas de distribuição,
de fornecimento, de financiamento, etc. Nota-se que merecem
similar atenção, as variáveis de todos os segmentos ambientais
(macroambiente, ambiente operacional e ambiente interno).

Pois bem, pensando então que as fontes de informação necessárias para subsidiar
a elaboração de estratégias devem ser limitadas pelo âmbito de atuação  da
organização e que, em adição, questões como tamanho, autonomia, âmbito de
atuação, grau de participação são essenciais para identificar o grau de relevância
das variáveis de cada segmento ambiental, inferimos que as fontes de informações
devem ser utilizadas para se obter informações do ambiente. Para saber isso, é
interessante revelar como alguns gestores o fazem.

30
 Voltar ao sumário
Temos como referência uma pesquisa com diversos gerentes norte-americanos. Oliveira,
Paula Neto e Oliveira (2008) descrevem quatro tipos principais de fontes de informação
para a tomada de decisões:
• Fontes internas: são as fontes inerentes à própria organização, como o setor de
vendas, de planejamento, de engenharia, entre outros;
• Contatos diretos com o setor de negócios: são contatos com os clientes mediante
encontros e demonstrações de vendas, fornecedores, distribuidores, varejistas,
agências de publicidade, entre outros;
• Informações publicadas: são todas as informações que, de alguma maneira, são
expostas pela organização, mediante periódicos do setor, material promocional,
relatórios anuais, entre outros;
• Outras fontes: podem ser analistas financeiros, bases de dados eletrônicas e
correlatos.
Já em se tratando de aspectos nacionais, Cancellier, Alberton e Santos (2007) buscaram
entender de que forma um grupo de gestores hoteleiros de Santa Catarina adquiriu
informações para realizar a análise estratégica, a saber:
• Administradores de outras empresas não concorrentes;
• Amigos e familiares;
• Associações de empresas (federações, associações e sindicatos patronais, etc.);
• Bancos de dados da empresa;
• Contador da empresa;
• Contato direto com os clientes;
• Contato direto com os dirigentes/empregados dos concorrentes;
• Contato direto com os fornecedores;
• Contatos em agência de viagens ou operadoras;
• Demais empregados da empresa;
• Entidades de apoio (SEBRAE, SESI, universidades, etc.);
• Especialistas (consultores/advogados);
• Jornais e revistas da imprensa em geral;
• Mídias sociais;
• Participação em feiras e exposições;
• Pessoal interno da produção e/ou operações;
• Pessoal interno de vendas;
• Publicações técnicas da área ou do setor;
• Relatórios gerenciais internos;
• Seminários, palestras e cursos.
Percebemos, então, que seja em âmbito brasileiro ou internacional, há uma difusão muito
grande de fontes de informação para o monitoramento ambiental.

31
 Voltar ao sumário
Isso leva a outro aspecto da complexidade de ser realizada, como descrito por
Castro e Abreu (2007), a percepção da informação. Como as fontes são difusas
e, em muitos aspectos, contraditórias entre si, podemos criar o que esses autores
denominam de “dissonância entre o ambiente real e o percebido que pode levar ao
superdimensionamento da estrutura de monitoramento, que implicaria exagerados
custos, ou ao subdimensionamento, minando a capacidade de detecção de mudanças
ambientais inesperadas”. De acordo com Castro e Abreu (2007, p. 9), o Quadro 6
demonstra as possíveis combinações de incerteza ambiental percebida e real:
Quadro 6 - Diferenças entre o ambiente real e o ambiente percebido

Fonte: Castro e Abreu (2007, p. 8)

Percebemos que existem dois pontos em que há coerência entre o aparato que as
organizações utilizam para decifrar o ambiente. Em um deles, o ambiente é mais volátil
e a organização assim o compreende e toma decisões com base nesse pressuposto.
Em oposição, em outras situações, o ambiente tende a ser mais conservador e, assim, a
empresa o entende e, dessa forma, opera suas ações estratégicas.

32
 Voltar ao sumário
ATENÇÃO
Com base nesses aspectos, apontamos que a percepção do ambiente
é importante. É ainda mister lembrar o que Simon (1983) descreveu
como racionalidade limitada. Para esse autor, esse constructo refere-se
à capacidade de predição de os eventos futuros serem potencialmente
impossíveis, em razão das incertezas sobre as condições do ambiente
externo e de suas dimensões. O autor ressalta ainda que, além da
incerteza quanto à probabilidade de acontecimentos futuros, a ideia
da racionalidade limitada também está baseada naquilo que Castro e
Abreu (2007) apontaram, ou seja, os tomadores de decisão estratégica
não desenvolvem as competências que os capacitam a obter e
processar todas as informações existentes que são importantes
para a tomada de decisão, simplesmente pela existência de uma alta
complexidade do sistema em que as organizações estão inseridas.

A alta complexidade do ambiente externo é fruto dos elementos ou dimensões que o

integram. Para Wright, Kroll e Parnell (2009), várias empresas são prejudicadas ou
apoiadas por tendências e sistemas político-legais, econômicos, tecnológicos e sociais.
Um quadro mais completo dos elementos que compõem o ambiente externo é apresentado
a seguir:
Quadro 7 - Variáveis do macroambiente

Fonte: Hunger e Wheelen (2002).

Essas forças, por sua vez, agregam uma infinidade de elementos, como descreveremos
a seguir.
São considerados elementos da dimensão político-legal os resultados de eleições, as
sentenças judiciais e as legislações. Trata-se das decisões tomadas por várias comissões
e instâncias em cada nível de governo. Em uma nação, o sistema político-legal influencia
muito nas suas operações comerciais e no padrão de vida dos cidadãos.

33
 Voltar ao sumário
EXEMPLO
Segundo Wright, Kroll e Parnell (2009), a dimensão econômica tem um impacto
muito importante sobre os negócios e nela estão envolvidas informações, tais como:
o Produto Interno Bruto, as taxas de juros, as taxas de inflação e o valor do dólar.
Como exemplo, podemos citar o impacto do valor do dólar em uma importadora.
Se o valor da moeda americana aumenta, temos impacto sobre os preços dos
produtos importados e, consequentemente, desses para os consumidores.

Ao falarmos da dimensão tecnológica, vemos que existem muitas melhorias e inovações

científicas que oferecem ameaças para as organizações, assim como podem propiciar
mais desafios.

EXEMPLO
Por fim, os elementos da dimensão social, conforme Wright, Kroll e Parnell (2009),
englobam o conjunto de tradições, valores e expectativas que uma sociedade
tem em relação às organizações. As tendências sociais também envolvem as
oportunidades e as ameaças para as empresas, como, por exemplo, as alterações
demográficas em uma nação ao longo do tempo.

Ao monitorar essas dimensões políticas, econômicas, sociais e tecnológicas, Johnson,

Scholes e Whittington (2011) descrevem que uma organização poderá compreender os
principais indicadores de mudança, ou seja, poderá saber quais são fatores ambientais
propensos a ter um grande impacto sobre o sucesso ou fracasso da estratégia.
A percepção do conjunto de indicadores de mudança consistentes leva à possibilidade
de estabelecer cenários, ou seja, visões detalhadas e plausíveis de como o ambiente de
negócios de uma organização pode se desenvolver no futuro, de acordo com os principais
indicadores de mudança que apresentem um grande nível de incerteza, no entendimento
de Johnson, Scholes e Whittington (2011).
Uma vez compreendidos os conceitos essenciais da estratégia, do planejamento e da
administração estratégica, deve ser iniciada a discussão sobre como as mudanças
ocorrem, obviamente, pela condução desses processos de gestão estratégica.
De uma maneira sucinta, um processo de planejamento estratégico nada mais é do que
uma forma estruturada de gerenciar mudanças. Sabemos, como apontam Montana e
Charnov (2000, p. 307), que:
As mudanças ocorrem diariamente nas organizações, por projetos,
espontaneamente ou por negligência. As mudanças são voltadas
para o futuro, e cada mudança pode provocar uma reação que por
sua vez provoca uma outra reação futura. Portanto, frequentemente,
uma mudança ocasiona um efeito em cadeia de eventos futuros.
Com base nesse pensamento, pois, é certo pensar sobre os efeitos que essas mudanças
ocasionam nas estruturas organizacionais, em seus sistemas e processos e, notadamente,
na cultura e poder que direcionam as ações estratégicas das organizações.

34
 Voltar ao sumário
Havemos de considerar o que expressa Mello (1978, p. 39), ao atestar que a mudança
pode ser definida como “modificação de um estado, condição ou situação. É uma
transformação de características, uma alteração de dimensões ou aspectos mais
ou menos significativos”. Dessa forma, uma vez que entendemos o conceito do
termo, é relevante pensar sobre os tipos de mudança.

Mendes (2000) faz uma compilação na literatura e apresenta uma síntese dos tipos de
mudanças possíveis no âmbito organizacional. Assim, segundo a autora, para facilitar o
entendimento das mudanças, estas podem ser classificadas como:
• Externas versus Internas: Podemos entender a mudança como um evento externo,
em que as forças sobre as quais as organizações não têm domínio acabam por
impactá-la, de modo que essa deve, para garantir sua sobrevivência, adaptar-se às
modificações externas de ordem econômica, tecnológica e social. A alteração do
ambiente ainda pode ser entendida como um fenômeno intrínseco à organização.
Nesse caso, estas podem ocorrer como uma reação ao ambiente, mas também
como meio de modificar as relações com os aspectos externos em um processo
dialético com os internos.
• Estratégicas versus Incrementais: As mudanças organizacionais podem ocorrer
em diferentes níveis, em um processo crescente de complexidade, desde aquelas
incrementais até as estratégicas. A mudança incremental, que pode ser significativa,
refere-se a componentes específicos da organização, mas tem a particularidade
de se realizar no contexto da atual concepção estratégica, do tipo de organização
e dos valores predominantes. Ao contrário, as mudanças estratégicas salientam
o objetivo de modificar, em seus aspectos fundamentais, a organização inteira e
requerem a transformação ou a mudança nos modos atuais de operar ou de pensar
sobre a organização, o que acarreta profundas modificações nos padrões com que
a organização se relaciona com seu meio ambiente e nas práticas administrativas
da organização. Mudanças estratégicas são mudanças qualitativas. Mudanças
estratégicas e incrementais não precisam ser vistas necessariamente em uma
perspectiva dicotômica. Pequenas mudanças em uma mesma direção vão se
acumulando ao longo do tempo de tal forma que podem resultar em mudança
qualitativa.
• Planejadas versus Emergentes: a mudança emergente, ou não planejada,
caracteriza-se como um processo espontâneo de constante adaptação, resultante
de uma interação de características históricas, econômicas, políticas, de negócios,
entre outras. Mudanças não planejadas ocorrem de modo espontâneo ou ao
acaso e sem a participação de um agente de mudança. Já a mudança planejada
é aquela que acontece como resultado de um esforço específico de um agente
de mudança, sendo essa a pessoa ou grupo que toma para si a responsabilidade
de mudar um modelo de comportamento existente em um sistema social. O
agente surge em virtude da necessidade de resolver um problema de discrepância
entre o estado atual (status quo) e o desejado. A mudança planejada é de cunho
incremental e caracteriza-se por ser um processo em que seus diferentes passos
de implementação são planejados. A mudança planejada refere-se a um projeto,
um conjunto de eventos e atividades realizadas que podem dar origem tanto
àquelas mudanças desejadas, como também à mudanças não intencionais e não

35
 Voltar ao sumário
previstas. O processo de mudança planejada envolve a realização de mudanças
organizacionais que tenham um propósito e um resultado desejado. O foco é na
capacidade da organização em adaptar-se ao seu ambiente, em responder às
mudanças externas, de modo que a organização se torne ou permaneça viável.
A mudança planejada pode modificar vários dos componentes constituintes da
organização, incluindo propósitos e objetivos organizacionais, cultura, estratégia,
tarefas, tecnologia, pessoas e estrutura.

Percebe-se, então, como defendido no início desse tópico, que os gerentes devem
se preocupar com a mudança e, para tanto, devem conhecer os processos e
ferramentas necessários para orientá-los àquilo que desejam (mudança planejada)
e não ficarem à mercê dos acontecimentos (mudança emergente). Devem ainda
estar atentos a realizarem ações internas em suas organizações, de forma que
sejam tão relevantes e inovadoras que ocasionem alterações no ambiente externo.

Dessa forma, um administrador estaria realizando uma ação estratégica – o que possibilita
vantagens comparativas – e não apenas modificações incrementais. Portanto, estaria
sendo executado o que Montana e Charnov (2000, p. 314) defendem, ou seja, que “a
implementação de uma mudança planejada é o componente-chave de qualquer função
gerencial e envolve a tradução das decisões da alta gerência em atividades que produzirão
resultados desejados”.

ATENÇÃO
Os mesmos autores também chamam a atenção para alguns cuidados
necessários ao implementar a mudança. Para eles, é muito importante
observar os estilos de lideranças praticados, o que denota a relação
com a cultura organizacional e a forma como o poder é percebido
e constituído na organização. No estilo autoritário, por exemplo,
assume-se que a mudança deve ser implementada por um decreto de
alta gerência, por meio de um documento que a formaliza. Por meio da
ordem formal, assume-se que os gerentes de nível mais baixo e seus
subordinados mudarão o seu comportamento para atingir o resultado
desejado.

Montana e Charnov (2000) também descrevem que a administração da mudança que

leva em consideração as pessoas envolve os subordinados no desenvolvimento e
implementação da estratégia desejada. Por meio dessa abordagem participativa, a
responsabilidade e a autoridade para a mudança são divididas. Vemos, nesse caso, uma
situação em que a divisão resulta em mais e não em menos. Cremos que planejar em
conjunto facilita a implementação da mudança pretendida, pois já ocorreu o envolvimento
inicial. Esse fator, além de preservar a saúde organizacional, atribui importância às
pessoas, minimiza possíveis resistências e contribui sobremaneira para que as pessoas
envolvidas no processo de mudança comprem o problema, o processo e a solução.

36
 Voltar ao sumário
Referências

ALMEIDA, G. S. de, FONTES FILHO, J. R.; MARTINS, H., Identificando stakeholders para
formulação de estratégias organizacionais. In: XXIV Encontro da ANPAD, 24, 2000,
Florianópolis. Anais [...] Florianópolis: Anpad, 2000.
ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. Homewood: Dow Jones-Irwin, 1971.
ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a administração estratégica. 2. ed.
São Paulo: Atlas, 1993.
CANCELLIER, E. L. P. L.; ALBERTON, A.; SANTOS, L. D. R. Monitoramento de informações
estratégicas em pequenas empresas: um estudo em hotéis de pequeno porte do Vale do
Itajaí-SC. Análise, vol. 18, n. 2, 2007.
CARNEIRO, Jorge Manoel Teixeira; CAVALCANTI, Maria Alice Ferreira Deschamps; SILVA,
Jorge Ferreira da. Porter revisitado: análise crítica da tipologia estratégica do mestre.
Rev. Adm. Contemp. Curitiba, v. 1, n. 3, p. 7-30, dez., 1997.
CASTRO, José Márcio; ABREU, Paulo. Estaremos cegos pelo ciclo da inteligência
tradicional? Uma releitura a partir das abordagens de monitoramento ambiental. Ci. Inf.,
Brasília, v. 36, n. 1, p. 7-19, abr., 2007.
CERTO, Samuel C. et al. Administração estratégica: planejamento e implantação da
estratégia. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
CLARKSON, Max E. A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate
social performance. Academy of management review, v. 20, n. 1, p. 92-117, 1995.
DONALDSON, T., & PRESTON, L. E. The stakeholder theory of the corporation: concepts,
evidence and implications. The academy of management review, 20(1), 65-1, 1995.
ESTRADA, Rolando Juan Soliz; ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. A eficiência e a
eficácia da gestão estratégica: do planejamento estratégico à mudança organizacional.
Revista de Ciências da Administração, [s.i.], n., p.147-178, set./dez. 2007.
VASCONCELLOS FILHO, Paulo de. Análise ambiental para o planejamento estratégico.
Rev. Adm. Empres. São Paulo, v. 19, n. 2, p. 115-127, jun., 1979.
FISCHMANN, Adalberto Américo. Planejamento Estratégico na prática. 2.ed. São Paulo:
Atlas, 1991.
HUNGER, J. D., WHEELEN, T. L. Concepts in strategic management & business policy. 8
ed. London: Pearson Education, 2002.
FREEMAN, R. E. Strategic management: a stakeholder approach. Minnesota: Pitman,
1984.
GONÇALVES, S.; SKORA, C. Indústria de Suínos da Região Sul: Estrutura Competitiva e
Condições Ambientais. In: Encontro da associação nacional de pós-graduação e pesquisa
em administração, 21., 1997, Rio das Pedras. Anais. Rio das Pedras: EnANPAD, 1997.
HENDERSON, B. D. The origin of strategy. Harvard Business Review. v. 67, n. 6, jul./ago.
1989.
HOURNEAUX JUNIOR, F. et. al. Análise dos stakeholders das empresas industriais do

37
 Voltar ao sumário
estado de São Paulo. RAUSP Management Journal, v. 49, n. 1, p. 158-170, 2014.
JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan; WHITTINGTON, Richard. Fundamentos de estratégias.
Porto Alegre: Bookman, 2011.
MEINTJES, C., & GROBLER, A. F. Do public relations professionals understand corporate
governance issues well enough to advise companies on stakeholder relationship
management? Public Relations Review, 40(2), 161-170, 2014.
MELLO, Fernando A de F. Desenvolvimento das organizações. Rio de Janeiro: LTC, 1978.
MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. Porto Alegre:
Bookman, 2003.
MITCHELL, R. K.; AGLE, B. R.; WOOD, D. J. Toward a theory of stakeholder identification and
salience: defining the principle of who and what really counts. Academy of Management
Review, [S. l.], v. 22, n. 4, p. 853-886, 1997.
MONTANA, P.; CHARNOV, B. Administração. São Paulo: Saraiva, 2000.
MORESCO, M. C.; MARCHIORI, M.; GOUVEA, D. M. R. Pensamento estratégico e
planejamento estratégico: possíveis inter-relações. Revista Gestão & Planejamento, v.
15, n. 1, p. 63-79, 2014.
NICOLAU, Isabel. O conceito de estratégia. Indeg/iscte: instituto para o desenvolvimento
da gestão empresarial, Campo Grande - Lisboa, v. 1, n. 1, p.1-17, set. 2001.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 34ª
ed. São Paulo: Atlas, 2018.
OLIVEIRA, Paulo Henrique; PAULA NETO, Wesley de; OLIVEIRA, Fábio Henrique Roela de.
Monitoramento ambiental e fontes de informação para a tomada de decisão estratégica:
o caso dos varejos formais instalados nas imediações do shopping popular Oiapoque em
Belo Horizonte. Ci. Inf., Brasília, v. 37, n. 3, p. 103-114, dez., 2008.
PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
Rio de Janeiro: Campus, 1986.
SAVAGE, G. T., et. al.. Strategies for assessing and managing organizational stakeholders.
Academy of Management Executive, 5(2), 61-75, 1991.
SEBRAE. Pensamento estratégico: aplique na sua empresa. Disponível em: https://www.
sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/pr/artigos/pensamento-estrategico,99554c2549
a9d510VgnVCM1000004c00210aRCRD. Acesso em: 17 abr. 2022.
SCHALTEGGER, S. Sustainability reporting in the light of business environments: linking
business environment, strategy, communication and accounting. Lüneburg: Centre for
Sustainability Management, 2012.
SILVA, A. L.; BUENO, R. Análise do mercado avícola utilizando as ferramentas de porter
e swot, para o município de Santa Isabel/SP. In: VIII JORNACITEC - Jornada Científica e
Tecnológica, 8., 2019, Botucatu. Anais. Botucatu: JORNACITEC, 2019.

38
 Voltar ao sumário
SIMON, H.A. Reason in human affairs. Stanford: Stanford University Press, 1983.
TARAPANOFF, K. (Org.). Inteligência organizacional e competitiva. Brasília: Editora da
Universidade de Brasília, 2001.
TAKAO. Mapeamento e engajamento de stakeholders. Disponível em: https://www.
takaoconsultoria.com.br/engajamento-com-stakeholders/. Acesso em: 10 fev. 2022.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão Estratégica. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
TEIXEIRA, M. L. M; DOMENICO, S. M. R. de. Fator Humano: uma visão baseada em
stakeholders. In: HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. (Orgs.)
Gestão do Fator Humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2008.
WHITTINGTON, R. What is Strategy and Does it Matter? Londres: Routledge, 1993.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J; PARNELL, John. Administração Estratégica: Conceitos.
São Paulo: Atlas, 2009.

39
UNIVERSIDADE DE FORTALEZA (UNIFOR)

Presidência AUTOR
Lenise Queiroz Rocha CLÁUDIO MARLUS SKORA
Vice-Presidência
Manoela Queiroz Bacelar
Mestre em Administração pela Universidade Federal do
Reitoria Paraná (1999), graduado em Ciências Econômicas pela
Fátima Maria Fernandes Veras Universidade Federal do Paraná (1996) e graduado em
Vice-Reitoria de Ensino de Graduação e Pós-Graduação
Administração pela Fundação de Estudos Sociais do
Maria Clara Cavalcante Bugarim Paraná (1993). É avaliador de cursos presenciais e a
distância do INEP/MEC. Possui 20 anos de experiência
Vice-Reitoria de Pesquisa em gestão do ensino superior, tendo ocupado os cargos
José Milton de Sousa Filho de diretor geral, vice-diretor e diretor acadêmico nas
Vice-Reitoria de Extensão cidades de Curitiba, Londrina e Florianópolis. Atua como
Randal Martins Pompeu apoiador do Pacto Global e do Principles for Responsible
Management Education (PRME). Possui como áreas de
Vice-Reitoria de Administração
interesse: sustentabilidade, empreendedorismo, inovação,
José Maria Gondim Felismino Júnior
estratégia e gestão do ensino superior e modelos
Diretoria de Comunicação e Marketing inovadores de educação. É consultor de empresas e
Ana Leopoldina M. Quezado V. Vale palestrante pela Kerygma Assessoria e Treinamento.
Diretoria de Planejamento
Marcelo Nogueira Magalhães

Diretoria de Tecnologia
José Eurico de Vasconcelos Filho

Diretoria do Centro de Ciências da Comunicação e Gestão

Danielle Batista Coimbra

Diretoria do Centro de Ciências da Saúde

Lia Maria Brasil de Souza Barroso

Diretoria do Centro de Ciências Jurídicas

Katherinne de Macêdo Maciel Mihaliuc

Diretoria do Centro de Ciências Tecnológicas

Jackson Sávio de Vasconcelos Silva

RESPONSABILIDADE TÉCNICA

COORDENAÇÃO DA EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Coordenação EAD Identidade Visual / Arte

Andrea Chagas Alves de Almeida Francisco Cristiano Lopes de Sousa
Supervisão de Planejamento EAD Editoração / Diagramação
Ana Flávia Beviláqua Melo Régis da Silva Pereira
Supervisão de Recursos EAD Produção de Áudio e Vídeo
Francisco Weslley Lima José Moreira de Sousa
Pedro Henrique de Moura Mendes
Analista Educacional
Lara Meneses Saldanha Nepomuceno Programação / Implementação
Renan Alves Diniz
Projeto Instrucional Thais Rozas Teixeira
Ana Lucia Do Nascimento
Revisão Gramatical
Janaína de Mesquita Bezerra
José Ferreira Silva Bastos