UNIVERSIDADE FEDERAL DO OESTE DO PARÁ

INSTITUTO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA DAS ÁGUAS

BACHARELADO EM ENGENHARIA SANITÁRIA E AMBIENTAL
COMPONENTE CURRICULAR ECONOMIA E ADMINISTAÇÃO PARA
ENGENHARIA

ALARILSON COSTA
ALEXANDRE AMAZONAS
ANA QUELOENE
EDILANE LINHARES
ERIELMA MOTA
JAMILE COSTA
KELSON BATISTA
RENATA HIPÓLITO
VERIDIANO FERNANDES

ESTRATÉGIA: UMA ABORDAGEM À ESTRATÉGIA COMPETITIVA GÉNERICA

DE MICHAEL PORTER

Santarém-Pa
Junho / 2015
 ALARILSON COSTA
ALEXANDRE AMAZONAS
ANA QUELOENE
EDILANE LINHARES
ERIELMA MOTA
JAMILE COSTA
KELSON BATISTA
RENATA HIPÓLITO
VERIDIANO FERNANDES

ESTRATÉGIA: UMA ABORDAGEM À ESTRATÉGIA COMPETITIVA GÉNERICA

DE MICHAEL PORTER
Trabalho apresentado ao componente
curricular Economia e Administração para
Engenharia, como requisito básico para
obtenção de nota e avaliado pelo
professor. Urandi Junior.

Santarém-Pa
Junho/2015
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 3

2 DESENVOLVIMENTO ......................................................................... 4
2.1 Origem da estratégia ............................................................................... 4
2.2 O conceito de estratégia ......................................................................... 4
2.3 Formulação de Estratégia ....................................................................... 6
2.3.1 Estratégia de Posicionamento ......................................................................................... 6
2.4 Estratégia Competitiva Génerica de Michael Porter ............................ 7
2.4.1 Liderança de Custo Total ................................................................................................ 8
2.4.2 Diferenciação ................................................................................................................ 10
2.4.3 Enfoque ......................................................................................................................... 12

CONCLUSÃO ................................................................................................ 14

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA .............................................................. 15

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1 INTRODUÇÃO
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2 DESENVOLVIMENTO

2.1 Origem da estratégia

A palavra estratégia vem do grego “strategos” a arte do general ou seja, origem da

palavra estratégia é considerada militar. Por isso que há 2500 anos SunTzu escreveu um livro
extraordinário, na China, chamado A Arte da Guerra. Ele nos ensina que o mérito supremo
consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar. Ainda mais importante, A Arte da
Guerra mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo: qualquer
inimigo. Sun Tzu escreveu: se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de
uma centena de combates. As verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o
caminho da vitória em todas as espécies de conflitos comerciais comuns, batalhas em salas de
diretoria e na luta diária pela sobrevivência, que todos enfrentamos.
Estratégia significava inicialmente a ação de comandar ou conduzir exércitos em
tempo de guerra – um esforço de guerra (GHEMAWAT,2000).
Representava um meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitória na guerra, mais
tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: político, econômico e ao
contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, qual seja, a de
estabelecer caminhos (GRAVE e MENDES, 2001).
Quando ouve-se falar em estratégia, logo observa-se que a mesma tem várias fases e
significados, evoluindo de um conjunto de ações e manobras militares para o meio acadêmico
até chegar ao meio empresarial.

2.2 O conceito de estratégia

Não existe um conceito único, definitivo de estratégia. O vocábulo teve vários
significados, diferentes em sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da
Administração Estratégica.
De acordo com Maximiano (2011, p.130) “o conceito de estratégia nasceu na guerra,
em que a realização de objetivos significa superar um concorrente, que fica impedido de
realizar os seus, onde cada um dos dois lados quer derrotar o outro”.
Nota-se que a palavra e o conceito estratégia está muito ligada ao contexto militar,
mas, segundo ainda Maximiano (2011, p.130) “a palavra estratégia é o uso corrente e indica
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um forma de enfrentar um problema ou uma forma de realizar objetivos”. Certamente já se

ouviu falar a palavra estratégia associada a educação, esporte e outras áreas de atividades.
Para algumas pessoas, estratégia é uma posição, isto é, a localização de determinados
produtos em determinados mercados (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL,2000; p.19).
Outro conceito que temos sobre estratégia é que estratégia pode ser considerada como
um conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir
os objetivos, postulados de forma a definir em que situação a organização se encontra, que
tipo de organização se encontra, que tipo de organização ela é ou deseja ser.
Já Mintzberg (1979), “estratégia é uma mediação de forças entre a organização e seu
ambiente: estabelece padrões consistentes de decisões organizacionais conforme o ambiente
vivenciado”. Acredita-se que essa é uma visão de muitos, pois para se planejar uma estratégia
precisa de desafios, no entanto, Michel (1990. p. 252-271) “partilha de uma visão mais
operacional do conceito de estratégia, definindo-a como “a decisão sobre quais recursos
devem ser adquiridos e usados para que se possam tirar proveito das oportunidades e
minimizar fatores que ameaçam a consecução dos resultados desejados”.
Existem vários conceitos e interpretações sobre o que é ser estratégico, sendo que
todos estão associados ao conceito de escolha de rumo, um caminho, que uma vez constatado
onde está localizado, decide-se aonde se quer chegar, relacionando-se direta ou indiretamente
a noções de planejamento. Neste sentido Quinn e Mintzberg (1998) citam que, a palavra
estratégia há muito tempo sido utilizada de várias maneiras, mesmo que tenha sido
tradicionalmente em apenas uma. O reconhecimento explícito de múltiplas
definições pode ajudar pessoas a manobrar pensamentos através deste difícil campo.
Para Oliveira (1996) a finalidade da estratégia é apresentar caminhos a serem seguidos
para que se possa alcançar os objetivos e desafios estabelecidos pelas organizações. O mesmo
Oliveira (1996) ainda subdivide estratégia em quatro partes: Estratégia de
Sobrevivência, Estratégia de Manutenção, Estratégia de Crescimento e Estratégia de
Desenvolvimento.
Estratégia é o forjar de missões da empresa, estabelecimento de objetivos à luz das
forças internas e externas, formulação de políticas específicas e estratégias para atingir
objetivos e assegurar a adequada implantação de forma a que os fins e objetivos sejam
atingidos. (REBOUÇAS, 2006, p. 173).
Nota-se, que a estratégica tem diferentes conceitos ou seja, pode-se dizer que é um
conjunto de regras ou critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para orientar de
forma determinante e durável as atividades e a configuração da empresa contra o Processo
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político de negociação, levando sempre em consideração meios, produtos, mercado, vetor,

crescimento, vantagem competitiva.

2.3 Formulação de Estratégia

2.3.1 Estratégia de Posicionamento

A estratégia de posicionamento foi inspirada nos estudos de Michael Porter
(1999,p.44) que cita,
A chave do crescimento, e mesmo da sobrevivência organizacional, é a demarcação
de uma posição que seja menos vulnerável ao ataque dos adversários já
estabelecidos ou novos e menos exposta ao desgaste decorrente da atuação dos
compradores, fornecedores e produtos substitutos. Dessa forma, para crescer, a
empresa deve encontrar uma posição na qual seja capaz de melhor defender-se
contra as forças que governam a competição num setor ou influenciá-las a seu favor.
A implementação dessa estratégia é através de uma abordagem de
percepção dos movimentos da empresa em relação ao mercado, ou seja,
movimentação empresarial de fora para dentro (outside-in).

Estratégia é sinônimo de tomar atitudes ofensivas ou defensivas para criar uma

posição sustentável em um setor, escolhendo, de forma deliberada, um conjunto diferente de
atividades para proporcionar um mix único de valores. Para Porter (1999, p. 53),

A essência da estratégia está nas atividades – a opção de desempenhar atividades de

forma diferente ou de desempenhar atividades diferentes em comparação com os
rivais. Do contrário, a estratégia, é nada mais que um slogan incapaz de resistir à
competição.

O objetivo da estratégia empresarial é perceber novas e melhores posições

competitivas. A estratégia de posicionamento busca encontrar uma posição em que a empresa
seja capaz de melhor se defender contra as forças externas ou de influenciá-las a seu favor.
Por exemplo: O que torna o setor vulnerável aos entrantes? O que determina o poder de
negociação dos clientes? Que barreiras podem ser construídas para evitar a entrada no setor
de produtos substitutos? Como mostra a Figura 1.
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Fig.01: Forças que governam a competição no setor

Fonte: Potter, 1999, adaptado por Neves, Renata,2015.

Para Porter (2005) a estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e
sustentável contra as forças que determinam a concorrência na indústria. Desta forma, duas
questões centrais baseiam a escolha da estratégia competitiva:((i) a atratividade das indústrias
(ramos industriais) em termos de rentabilidade em longo prazo, e os fatores que determinam
esta atratividade; e (ii) os determinantes da posição competitiva dentro de uma indústria.

2.4 Estratégia Competitiva Génerica de Michael Porter

Não é preciso destacar que o atual ambiente de negócios no qual as empresas estão
inseridas é marcado pela grande competição, pela constante busca por diminuição dos custos,
além de melhorias de produtividade e foco em resultado. Isso tem levado as empresas a
modificar suas estruturas organizacionais e processos para permanecerem no mercado,
satisfazendo as necessidades dos clientes que estão cada vez mais exigentes e diversificados.
Em 1980, Michael Porter lançou o livro “Competitive Strategy” (Estratégia
Competitiva). Porter descreveu a estratégia competitiva como ações ofensivas e defensivas de
uma empresa para criar uma posição sustentável dentro da indústria, ações que são uma
resposta às cinco forças competitivas que o autor indicou como determinantes da natureza e
grau de competição que cerca uma empresa.
Considerando esse contexto o Michael Porter identificou três estratégias genéricas que
podem ser usadas individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável a longo
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prazo, onde as estratégias genéricas, de acordo com Porter (1989), são métodos que exigem,
em geral, comprometimento total e disposição organizacional de apoio que serão diluídos se
existir mais de um alvo primário, apesar de existirem raros exemplos de empresas que
obtiveram sucesso com mais de um alvo primário. Pois, considera que uma empresa que
deseja obter vantagem competitiva tem que fazer uma escolha de uma estratégia definida ao
invés de querer ser tudo para todas as pessoas.
E as estratégia competitiva genérica de Michael Porter são denominadas de liderança
de custo total, diferenciação e enfoque como mostra o Quadro 01.

Quadro 01: Três Estratégias competitivas genéricas de Michael Porter.

Fonte: PORTER, Adaptado por NEVES, Renata,2015.

2.4.1 Liderança de Custo Total

A liderança no custo é talvez a mais clara das três estratégias genéricas”. (PORTER,
1989,
p.11).
As empresas que escolhem a estratégia de liderança no custo têm seus processos
internos mais importantes em operações. Quando a eficácia operacional, como neste caso,
apoia a estratégia, é imperativo reduzir os custos do produto e dos serviços. O sucesso e a
competitividade dependem das suas operações, que incluem todo o ciclo logístico: projeto
(concepção do produto), suprimento, produção, distribuição e serviços. É para esses processos
internos que a empresa deve orientar seus esforços. Produtos do tipo commodity exigem esse
tipo de escolha.
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Para esta estratégia Porter (1986) ensina que consiste em atingir a liderança em custo
total através de políticas funcionais orientadas para este objetivo básico. Pois, o custo baixo
em relação aos concorrentes torna-se o objetivo primordial, apesar de não poder ignorar
algumas outras áreas como qualidade, assistência técnica, por exemplo.
Relata também que devem ser tomadas medidas como construção de instalações em
escala eficiente, perseguição árdua de redução de custos pela experiência, intensa atenção a
um controle rígido de custos e despesas, impossibilitando a formação de contas marginais dos
clientes, minimização de custos em P&D, assistência, força de vendas e publicidade. Esta
posição proporciona benefícios à empresa, como retornos acima da média, defesa contra a
rivalidade dos concorrentes, defesa contra compradores e fornecedores poderosos, obtendo
maior flexibilidade para enfrentar aumentos no custo de insumos. Baixo custo torna-se uma
barreira de entrada em relação a economias de escala e vantagens de custo, e finalmente
coloca a empresa em posição favorável em relação ao produtos substitutos.
“Assim, uma posição de baixo custo protege a empresa contra todas as cinco forças
competitivas” (ver p.1) (PORTER, 1986, p.50).
Existem empresas que adotam esse tipo estratégia de uns bons exemplos são a BIC
GRAPHIC BRASIL que conseguem manter os seus produtos no mercado por preços de baixo
custo e a GOL Transportes Aéreos é um bom exemplo que adotou a liderança de custo total,
a GOL consegue oferecer tarifas mais baixas que suas concorrentes (Tam, Varig, Vasp),
oferecendo tarifas mais baixas a GOL conseguiu atingir diretamente empresas como Vasp e
Transbrasil, que praticavam tarifas mais baixas em relação a seus concorrentes, mas elas não
conseguia praticar tarifas tão baixa como a GOL, pois, não eram empresas voltadas para o
baixo custo ver fig.02.

Fig.02: Empresas que adotam com estratégia genérica de liderança de custo

Fonte: http://intertemas.unitoledo.br
 10

2.4.2 Diferenciação
O conceito de diferenciação é simples, a empresa deve produzir um produto que seja
considerado único por seus clientes, a empresa quando escolhe está estratégia ela almeja ser a
única em sua indústria como mostrar a fig.03.

Fig.03: Símbolo da Diferenciação.

Fonte: http://efetividade.net/2011/04/

Segundo Porter (1989, p.12) “neste tipo de estratégia a empresa pode ser única em sua
indústria, ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelo comprador.
A empresa para produzir esse produto diferenciado ela seleciona um ou mais atributos
que muitos compradores consideram importantes, e a empresa satisfazendo o cliente com seu
produto diferenciado ela será recompensada pela singularidade com um preço – prêmio.
Mas uma empresa que produz um produto diferenciado não deve ignorar sua posição
de custos, se a empresa possuir uma posição de custo acentuadamente inferior ela estará
anulando seus preços – prêmio, assim sendo, o diferenciador visará, uma paridade ou
proximidade de custo em relação aos seus concorrentes, tentando reduzir custos em todas as
áreas que não afetará a diferenciação.
✓ Para empresa colocar essa estratégia em prática existe uma série de táticas, sendo que
as principais seriam:
o Melhorar a Imagem da Marca;
o Aumentar a Tecnologia
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o Envolvida no Produto;
o Acrescentar algumas Peculiaridades;
o Oferecer Serviços Sob – Encomenda; e
o Ampliar a Rede de Fornecedores.
Temos, exemplos reais de grandes empresas que trabalham com a estratégia de
diferenciação a HEINEKEN que dedica uma atenção especial à qualidade e à pureza dos
ingredientes de sua cerveja, além de usar uma qualidade constante de levedura. A ITAIPAVA
que nos últimos tempos, a marca presencia uma expansão para outros estados do Brasil. O
resultado está sendo positivo para a empresa, que segura a quarta posição com 10,4% do
mercado consumidor, pois, a mesma passou a diversificar a linha de cervejas oferecidas para
atingir um público consumidor mais amplo, hoje, é possível encontrar versões como a
Itaipava Premium, de sabor mais encorpado, e a Itaipava Malzbier, levemente adocicada. Isso
sem falar na Itaipava Chopp e na versão pilsen, a campeã de vendas da empresa. De maneira
semelhante, a STEINWAY emprega técnicos especializados na seleção das melhores
matérias-primas para confecção de seus pianos, assim como a MICHELIN que é mais seletiva
que seus concorrentes na escolha da borracha utilizada em seus pneus. A BAUDUCCO
investir para manter o seu sabor caseiro que uma unicidade observada pelo cliente: a
Bauducco é uma empresa italiana, a primeira a trazer o Panettone, receita tradicional italiana,
para o Brasil, dessa forma ela explora muito isso em seu posicionamento, mostrando sempre
em sua comunicação a tradição italiana e a família Bauducco. Ao contrário de sua principal
concorrente a Bauducco explora a massa, que é seu verdadeiro diferencial, macia e
molhadinha é preferência nacional. Um bom exemplo de diferenciação é a COCA-COLA A
grande diferenciação da Coca-Cola em relação as suas principais concorrente é a logística,
pois, a maioria dos clientes são atendidos duas vezes por semana. Isso permite que não só a
Coca-Cola, mas todos os demais produtos da fábrica sejam vendidos e consumidos.
Favorecemos o cliente fazendo rodar seu estoque, além disso, tem um sabor diferente e
também investir muito em marketing. Por exemplo, a marca Coca-Cola nada seria sem seus
históricos slogans: “beba Coca-Cola e se refresque neste verão” “Gostoso é viver”, “Viva o
lado Coca-Cola da vida” e “Abra a felicidade!”. A Coca- Cola também nada seria sem seu
famoso símbolo do contorno da garrafa, sem sua cor vermelha, sem suas propagandas na
televisão (com aquela música clássica – ver vídeo no final do post), sua presença em festivais
e sem seu forte posicionamento perante o público-alvo ver fig.04.
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Fig.04: Exemplos de empresas que adotam a estratégia genérica de diferenciação.

Fonte: http://www.bateriadejogos.com.br

As empresas confundem, segundo Porter (1989), o conceito de qualidade com o de

diferenciação. A qualidade é apenas um dos itens que compõe a diferenciação que por sua vez
é um conceito mais amplo. Pois, qualidade está associada ao produto físico, enquanto a
diferenciação pode ser obtida ao criar valor para o comprador por toda a cadeia de valores.

2.4.3 Enfoque
A terceira estratégia genérica é o enfoque, que consiste em otimizar a cadeia de
valores para um ou apenas alguns segmentos, alcançando a diferenciação ou a liderança de
custo em sua atuação. Ou seja, está baseada na escolha de um ambiente competitivo dentro de
uma indústria.
Essa estratégia pode abranger mais de um segmento, levando em consideração que a
otimização de uma empresa para qualquer segmento é diminuída com a ampliação do alvo.
“A escolha do escopo competitivo envolve simultaneamente a compreensão de inter-
relações em ambos os níveis”. (PORTER, 1989, p. 242).
O enfocador deve selecionar um segmento diferente adaptando sua estratégia e
otimizando-a em relação a ele a fim de obter vantagem competitiva em seu segmento-alvo. A
empresa concentra seus esforços em atender bem alguns poucos segmentos de mercado, ao
invés de perseguir todo o mercado.
“Se o segmento-alvo de um enfocador não é diferente de outros segmentos, então a
estratégia de enfoque não terá êxito”. (PORTER, 1989, p.13)
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Um exemplo de enfocador citado por Porter (1989) é a HAMMERMILL PAPER que

fornece papéis especiais de alta qualidade e volume relativamente baixo. Ela detém esse
segmento devido à penalidade de custo que as companhias maiores que possuem máquinas de
volume mais alto enfrentam quando precisam realizar produções curtas.
A maior tendência que se percebe hoje são as empresas que utilizam da estratégia de
enfoque. Um dos exemplos que tem ganhando espaço no país são os supermercados
especializados, por exemplo, o supermercado diet, com produtos para pessoas diabéticas
como mostra a fig.05.

Fig.05: Exemplos de empresas que adotam a estratégia genéricas enfoque.

Fonte: http://ralphbraz.blogspot.com.br/2015/02/produtos-light-e-diet-devem-ser.html

As possibilidades para empresas que buscam a estratégia de enfoque surgem quando

os concorrentes estão tendo um desempenho inferior na satisfação das necessidades de um
segmento particular.
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CONCLUSÃO
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REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

GRAVE, P. S.; MENDES, A. A. Pensamento Estratégico Contemporâneo: Possíveis

fundamentos antigos da estratégia como uma medida administrativa atual ou em busca ao elo
perdido? In: XXV ENANPAD, 25º, Anais... Campinas: ANPAD, set. 2001. 15 p.
GHEMAWAT, P. A estratégia e o cenário dos negócios: texto e casos. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à Administração.8 ed.rev. e ampl.-São
Paulo: Atlas, 2011.
MICHEL, K. Esboço de um programa de desenvolvimento administrativo intrafirma
para a administração estratégica. In: ANSOFF, H.; DECLERCK, R.; HAYES, R. (Orgs.).
Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, 1990. p. 252-271
MINTZBERG, H. The structuring of organizations. Englewood Cliffs : Prentice-Hall,
1979.
MINTEZBERG, H; AHLSTRAND, B; LAMPEL, J; Traduzido por: JUNIOR, M, N. Safári
de Estratégia: Um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre:
Bookman,2000.
MINTZBERG, Henry & QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia. 3ª Edição. São
Paulo-SP: Bookman, 1998.
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
PORTER, Michel. Competição: estratégias competitivas essenciais . Rio de Janeiro: Campus,
1999.
PORTER, Michael. Estratégia competitiva: técnicas para a análise da indústria e da
concorrência. 7.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho
Superior. 21ª edição,9/10Rio de Janeiro. Editora: Campus, 1989
REBOUÇAS, Djalma de Pinho de Oliveira. Planejamento Estratégico – Conceitos,
Metodologias e Práticas 22ª Edição. São Paulo-SP: Atlas, 2006.
OLIVEIRA, Júnior C. Avaliação da eficiência empresarial das cooperativas. 3ª Edição.
Curitiba-PR: Ocepar, 1996.