MBS: Marketing Business School

Módulo III
FASES DO PROJECTO E CICLO DE VIDA
DO PROJECTO

Formador: Leonel Quitari

Telf: +244924024559
 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

1. Estrutura de Divisão do Trabalho

2. Tarefas
3. Diagrama de Precedência
4. Gerenciamento das Mudanças
5. Acompanhamento
6. Relatórios
7. Encerramento-Homologação dos produtos e do Projecto
8. Registro de Lições aprendidas
9. Ferramentas de GP
10. Ciclo de Vida do Projecto
ESTRUTURA DE DIVISÃO DO TRABALHO

❖ Conceitos
O Corpo de Gestão de projetos do Conhecimento, uma colecção reconhecida
internacionalmente de processos e áreas de conhecimento aceitas como prática
recomendada para a Gestão de projetos, define a estrutura da divisão do trabalho
como uma "deterioração hierárquica do escopo total do trabalho a ser realizado pela
equipe de projecto para alcançar seus objectivos e criar os produtos necessários."
Com um WBS, você começa pelo resultado ou produto desejado, que, em seguida,
você divide ou decompõe entre os produtos menores ou tarefas necessárias para
criá-lo.

Em um WBS, o produto pode ser um objeto, um serviço ou uma atividade. Ao se

concentrar em produtos e não em métodos - o quê e não como - uma estrutura de
divisão de trabalho ajuda a eliminar tarefas desnecessárias para obter o resultado
pretendido. Um WBS bem pensado auxilia na programação, na estimativa de custos
e na determinação de riscos. Geralmente é um gráfico visual ou diagrama que
explicita a cronologia e o processo de um projeto enquanto captura cada tarefa,
subtarefa e o produto que serão criados e executadas durante todo o projetp.
Geralmente é renderizado como um esboço, como uma tabela de conteúdo, mas
pode ser organizado usando guias ou outros sistemas organizacionais visuais.

Rod Baxter, cofundador da Value Generation Partners e autor do Manual de Gestão

de projetos para Sucesso, chama o WBS de "um elemento necessário para o ciclo
de vida da gestão de produtos. É preciso habilidade e prática para criar, mas é
essencial ajudá-lo a cumprir as datas e se tornar eficiente.”
 ❖ História do WBS: Um cronograma e um olhar para o futuro

Em 1957, os EUA. O Programa de Míssil Balístico da Marinha Americana (Polaris)

estava atrasado e precisavam de ajuda para que o problema fosse resolvido. A
equipe desenvolveu uma fórmula para determinar tarefas e esforços estimados
necessários para um projeto com base no resultado, que ficou conhecido
como PERT (Técnica de Avaliação e Revisão do Programa).

Com o PERT como modelo, o Departamento de Defesa (DOD) e a NASA publicaram

a primeira descrição do processo de divisão da estrutura da obra em 1962, mas a
primeira referência pelo nome só veio em 1968. A Estrutura de Divisão de Trabalho
para Itens de Material de Defesa (MIL-STD-881) estabeleceu as estruturas de
divisão de trabalho como padrão em todo o DOD, com modelos publicados para
aplicações militares específicas, como aeronaves ou navios. Mesmo empreiteiros
civis que trabalham com o DOD devem usar o modelo apropriado de estrutura de
divisão de trabalho.

Em 1987, o Instituto de Gestão de Projetos, por meio do PMBOK, instituiu a divisão

de estruturas de trabalho como prática padrão para uma série de aplicações não
militares. O termo "estrutura de divisão de trabalho" foi introduzido em 1993 para
aplicativos em projetos corporativos e outros organizacionais.

Em junho de 1999, o Programa de Padrões do PMI emitiu uma carta de projeto para
desenvolver o Padrão de Práticas da Estrutura de Divisão de Trabalho (WBS). De
acordo com o PMI, o Grupo de Processo de Planejamento começava com três
etapas essenciais: o escopo do planejamento (3.2.2.2), a definição de escopo
(3.2.2.3) e o desenvolvimento da estrutura da divisão de trabalho (3.2.2.4).

Muitas organizações pulam a etapa de criar um plano ou dicionário de WBS no

interesse da ágil e agilidade - ou porque estão sendo solicitadas a "construir o avião
enquanto voam nele.” Embora seja possível entregar um projeto sem um
planejamento e visibilidade adequados mas. provavelmente, afetará os membros da
equipe e, potencialmente, a qualidade final dos produtos. Esses riscos não são
sustentáveis ao longo do tempo, por isso, sempre que possível, o uso do WBS é
preferencial.

À medida que as empresas se acumulam e precisam analisar mais dados em cada

projeto, bem como para antecipar como os dados que afetarão um projeto após seu
lançamento, é claro que o WBS e o planejamento atento continuarão a ser os
elementos críticos. Outras variáveis no caminho incluem globalização, flutuações
monetárias, mudanças políticas e regulamentos - portanto, um projeto forte precisa
de um planejamento avançado para navegar nessas dependências potenciais.
Os bons recursos no WBS incluem "The ABC Basics of the WBS" de Paul Burek e
"The Intelligent Structure of Work Breakdowns Is a Precursor to Effective Project
Management", Homer & Gunn, 1995.

❖ Quais são os usos e propósitos das estruturas de divisão de trabalho?

Apesar de muitas vezes ter sido ignorado no processo de planejamento, uma

estrutura de detalhamento de trabalho ou dicionário é uma ferramenta poderosa
para concluir projetos de maneira eficiente e dentro do prazo. Aqui estão algumas
das vantagens e benefícios de criar um WBS:

• Ele fornece uma representação visual de todas as partes de um projeto

• Oferece uma visão contínua para a gestão e para os membros da equipe
sobre como o projecto inteiro está progredindo
• Define resultados específicos e mensuráveis
• Divide o trabalho em partes gerenciáveis
• Fornece uma maneira de fazer com que experiências de sucesso se repitam
• Estabelece uma base para estimar custos e alocar recursos humanos e outros
• Garante que não haja sobreposição e nenhuma lacuna na responsabilidade
ou nos recursos
• Minimiza a chance de adicionar itens fora do escopo de trabalho ou de
esquecer de uma entrega crítica

Além disso, as organizações encontraram outros benefícios em usar estruturas de

divisão de trabalho. Esses benefícios podem ser realizados por meio de um projeto
específico, mas também podem ajudar a melhorar os processos e a cultura de toda
a sua organização. Eles incluem:

• Ao levar em conta o WBS de cada projeto, a organização pode calcular

rapidamente o orçamento de departamentos inteiros.
• As equipes podem determinar o cronograma e o orçamento do projeto
rapidamente.
• À medida que o projeto avança, as equipes podem acompanhar seções
específicas da estrutura de divisão da obra para determinar os custos do
projeto e problemas de sinalização e áreas de problemas na organização.

Uma estrutura de divisão de trabalho bem organizada pode manter sua equipe
funcionando como uma máquina bem lubrificada com esses benefícios:

• Melhora a produtividade
• Ajuda gerentes de projeto a prever resultados baseados em vários cenários
• Ajuda com a organização do projeto
• Auxilia na descrição do escopo do projeto para as partes interessadas
• Ajuda a distribuir responsabilidades
 • Permite a estimativa correta de custos, riscos e tempo
• Aumenta a comunicação
• Permite mais criatividade e brainstorming
• Concentra-se nas metas finais
• Organiza os detalhes
• Evita potenciais problemas
• Aborda problemas de programação
• Ajuda a gerenciar riscos
• Aloca tarefas
• Oferece flexibilidade às equipes
• Elimina a confusão
• Fornece a cada membro da equipe descrições claras de tarefas
• Ajuda a escrever e apoiar a instrução do trabalho
• Fornece base para um relatório de status claro sobre o projeto, já que cada
pacote de trabalho é uma unidade mensurável

❖ A vantagem visual das estruturas de divisão do trabalho

O gráfico ou dicionário da estrutura de divisão de trabalho exibe facilmente os

detalhes e o status do projecto. Para apresentar o seu trabalho, você tem algumas
opções. A exibição clássica do WBS é o diagrama da estrutura da árvore, mas você
também pode usar listas ou tabelas numeradas. Um esboço é uma das maneiras
mais fáceis de representar a estrutura da divisão da actividade. Listados abaixo estão
outros tipos de formatos que são úteis para diferentes tipos de projetos.

Durante o projecto, os elementos da estrutura da divisão do trabalho podem ser

codificados por cores para indicar o status do trabalho: por exemplo, o alvo poderia
estar em verde e o que está em atraso poderia ser observado em vermelho, o que
está em risco aparece como amarelo e o concluído aparece em azul. A codificação
por cores pode ajudá-lo a identificar riscos de agendamento rapidamente.
 ❖ Quais são os principais componentes de uma estrutura de divisão de
trabalho?

Uma estrutura ou dicionário de divisão de trabalho confiável e útil e deve reunir os

elementos críticos de um projeto, juntamente com a sua cronologia, custos e
recursos. Os planos WBS mais úteis contêm estes componentes:

• Identificação de qual organização, departamento ou indivíduo é responsável

para cada peça específica de trabalho
• As datas programadas de início e fim
• Recursos obrigatórios
• Custo estimado do projeto
• Valores dos encargos
• Detalhes, requisitos e marcos do contrato
• Protocolo para controle, requisitos e padrões de qualidade
• Informações técnicas e recursos necessários para alcançar os resultados
desejados

Em um nível superior, o WBS também pode exercer funções direcionais e

organizacionais. Um plano WBS minucioso pode agir para:

• Ajudar os recursos humanos a gerenciar atribuições de equipes

• Gerenciar o cronograma e determinar o cronograma do projeto
• Gerenciar e medir a qualidade
• Antecipar fatores ambientais empresariais
• Identificar ativos do processo organizacional
• Acompanhar o histórico da versão
• Estabelecer dependências
• Acompanhar o progresso geral de um projeto

❖ Quem usa estruturas de divisão de trabalho?

Gerentes de projetos comerciais usam estruturas de divisão de trabalho para
garantir uma visão organizada e visível de seus projetos e seus componentes. Essas
equipes também podem se beneficiar do uso de estruturas de divisão de trabalho:

• Grupos voltados para o cliente: Os directores de conta confiam nas

estruturas de divisão de trabalho para demonstrar o progresso (ou os
obstáculos) aos seus clientes. Um WBS cria uma "estrela do Norte" para os
produtos e marcos de um projecto, o que, por sua vez, se torna uma
ferramenta útil para mostrar aos clientes como as coisas estão indo.
• Grupos criativos: Todo mundo sabe que designers, escritores, estrategistas
de conteúdo e outros criativos precisam de ajuda para concentrar sua
criatividade. Uma estrutura de divisão de trabalho cria limites de protecção
 úteis para manter as ideias fluindo de maneiras relevantes e centradas no
projecto.
• Grupos de projetos remotos e internos: A visibilidade de um WBS ajuda
todos os envolvidos, mesmo tangencialmente, a entender quem está fazendo
o que e quando.
• Grupos Técnicos: As equipes técnicas podem usar um WBS como um
roteiro para suas tarefas de desenvolvimento. Essas equipes geralmente já
estão operando com "swim lane (raias)" visuas ou outros tipos de marcos
arquitetônicas de gestão de projetos.

Além das configurações corporativas e de agências, outros campos contam com

estruturas de divisão de trabalho:

• Planejadores de projetos comerciais: Um WBS pode capturar todos os

materiais móveis de um grande projeto comercial - não apenas os projetos
principais da empresa e as tarefas dos membros da equipe, mas os de
fornecedores e subempreiteiros. Ele também pode capturar dependências
para obter as permissões necessárias, acompanhar o progresso com
aprovações governamentais e muito mais.
• Planejadores de eventos: Um WBS divide um evento complexo em tarefas
e subtarefas e atribuí-los ajuda a manter várias equipes avançando em prazos
rígidos.
• Gerentes de projetos residenciais e deconstrução: Além das tarefas e dos
membros da equipe envolvidos em um projeto comercial regular, os gerentes
de projeto de construção podem usar um WBS para acompanhar etapas em
trabalhos utilitários, aprovações de zoneamento, aprovações ambientais e
muito mais.
• Gerentes de planejamento de escopo: Quando uma agência assume um
novo cliente, os planejadores e diretores de recursos precisam ter pelo menos
uma visão grosseira da cronologiae dos recursos necessários para o projeto
antes de atribuir um orçamento e um escopo.
• Desenvolvedores de Software: Desenvolvedores de software geralmente
já dividem seus projetos em fases ou estágios. Um WBS que inclui outros
membros organizacionais ajuda os desenvolvedores a se manterem no topo
dos produtos mais importantes primeiro, ao mesmo tempo em que dá
visibilidade ao resto da equipe.
• Engenheiros de sistema: Os engenheiros de sistema são encarregados de
fornecer uma visão geral de suas configurações e mantê-las funcionando e
atualizadas para obter um desempenho ótimo. Um WBS lhes dá um
documento orgânico que captura os menores detalhes que mapeiam para
operações de sistemas maiores. Sabendo que eles têm essa informação ao
alcance dos dedos, podem aliviar sua mente, permitindo que eles se
concentrem nas questões operacionais maiores.
Dentro de uma organização que já tem um plano de projeto ou plano de divisão de
trabalho em vigor a longo prazo, as estruturas de divisão de trabalho são úteis para
um predecessor em um projeto ver como o projeto progrediu durante sua ausência.
Para os sucessores de um projeto, o WBS os ajuda a ver tanto o que funcionou
quanto o que não funcionou nos dias anteriores do projeto, e a acompanhar as
dependências e seus resultados. Em suma, qualquer pessoa em uma função de
supervisão que precise planejar a divisão do trabalho em um projeto pode se
beneficiar com o uso de uma estrutura de divisão de trabalho.

❖ Partes essenciais de uma estrutura ou dicionário de divisão de trabalho

O que está incluído na estrutura de divisão de uma obra? Os seguintes recursos são
criados no processo WBS, bem como termos relacionados.

• Elementos terminais (também conhecidos como pacotes de trabalho):

Os elementos terminais, geralmente chamados de pacotes de trabalho, são
as partes mais baixas em um WBS, além das quais um entregável não pode
ser ainda mais desafixado. Os pacotes de trabalho devem ser independentes
de outras tarefas e não devem ser duplicados em outros locais do projeto.
Você também pode pensar em pacotes de trabalho como a menor tarefa
gerenciável que pode ser executada por um indivíduo ou equipe. Divida ainda
mais a tarefa e você corre o risco de microgerenciar membros da equipe.
• Geralmente, os pacotes de trabalho devem fornecer atribuições que podem
ser concluídas por uma equipe ou membro da equipe dentro de um período
de relatórios. Se você realizar reuniões semanais de status, o trabalho deve
ser concluído dentro de uma semana. Outra maneira de determinar o esforço
é através da regra 8/80, que estabelece que uma subtarefa não deve levar
menos de 8 ou mais de 80 horas para ser concluída.
• Um pacote de trabalho eficaz define o trabalho, a duração e os custos das
tarefas necessárias para cada entrega. Os pacotes de trabalho não devem
exceder 10 dias de duração. Os pacotes de trabalho são independentes uns
dos outros no fluxo de trabalho e devem ser exclusivos e não duplicados em
todo o projeto.
• Codificação WBS: Os elementos da estrutura da divisão do trabalho
geralmente são numerados em sequência decimal de cima para baixo. Por
exemplo, é possível encontrar um item com rótulo "1.1.1.3" no quarto nível da
hierarquia. Com essa numeração, fica mais fácil identificar o nível da tarefa
que o elemento representa ao se referir a ela fora do contexto do gráfico de
WBS.
• Dicionário WBS: O dicionário WBS (veja abaixo) descreve em detalhes
cada componente ou tarefa na hierarquia do WBS. Ele pode até mesmo
 vincular a documentos que definem e apoiam ainda mais o elemento. O
dicionário WBS apoia o princípio da exclusividade mútua do trabalho - ou seja,
nenhuma sobreposição, porque cada produto e subproduto é tão bem
definido que uma pequena duplicação de trabalho ou de responsabilidade é
possível.
• Nível de esforço: Um componente de nível de esforço (LOE) de um projeto
é uma atividade que apoia as principais funções do projeto. Isso pode incluir
o trabalho administrativo de atender e rotear as chamadas telefônicas dos
clientes.
• Árvore orientada a resultados: Este é um modelo que demonstra os
resultados desejados à medida que eles saem das etapas do projeto descritas
no WBS.
• Estrutura de divisão de trabalho de contrato: Isso captura todos os tipos
de contrato e trabalho do fornecedor a ser feito no projeto.
• Estrutura de divisão do resumo do projeto: Isso descreve o resumo do
projeto e dos subprojetos para que outros produtos possam mapeá-lo.
• Declaração de trabalho: A declaração de trabalho (SOW) é o contrato
assinado que descreve exatamente o que a empresa entregará ao cliente,
incluindo marcos, e o orçamento que cada parte concordou.
• Cronograma do projeto: Este é o cronograma de todos os componentes de
um projeto, sejam eles entregues sequencialmente ou sobrepostos. Inclui
marcos e produtos, bem como o custo dos recursos em cada componente.
• Base da estimativa: A base da estimativa (PLI) é uma ferramenta
desenvolvida por gerentes de projeto, executivos e líderes financeiros que
leva em conta os custos da mão de obra e dos recursos necessários em um
projeto. Usando o BOE, uma empresa pode estimar quanto custará para criar
e entregar um projeto a um cliente.
• Estrutura de divisão de recursos: Isso lista visualmente a hierarquia de
recursos necessários e usados em um projeto, inclusive quando eles entram
e saem do projeto, e explicita suas funções.
• Estrutura de divisão de risco: Um bom plano inclui tomar nota de
dependências e riscos. Estes incluem riscos que podem ocorrer se a equipe
estiver atrasada ou que estiver fora do controle da equipe, como desastres
naturais.
• Estrutura de divisão de organização: A estrutura de divisão da
organização (OBS) também é conhecida como um gráfico organizacional. Ele
lista os líderes do projeto e explica quem está auxiliando quem e em quais
funções.

❖ Formatos e diretrizes da estrutura de divisão de trabalho

Vários tipos de formatos se aplicam a documentos da estrutura de divisão de
trabalho. Eles incluem:

• Formato dográfico: Enfatiza a visão visual do projeto.

 • Formato dográfico: Enfatiza a visão visual do projeto.
• Estrutura hierárquica: Traz os elementos mais importantes de um projeto
ao topo para maior visibilidade.
• Estrutura de contorno: Apresenta um período, dependências ou
componentes de elementos maiores de um projeto.
• Exibição tabular: Permite que os membros da equipe naveguem facilmente
até as seções mais relevantes para eles.

Nem todo projeto exigirá o mesmo tipo de formato. Isso pode e deve ser adaptado
ao tipo de projeto e aos tipos de membros da equipe que precisam acessá-lo.

❖ Estrutura de Divisão de Trabalho no Gestão de projetos

Quando o escopo do projecto estiver disponível, o WBS deverá ser o primeiro a ser
entregue. Com o WBS definido, é possível escopo de outros recursos, incluindo
recursos humanos, conjuntos de habilidades particulares, recursos materiais (como
equipamentos e espaço) e instalações. A equipe pode então criar o cronograma
inicial, elaborar listas de tarefas e fornecer atribuições.

À medida que você gere projectos semelhantes, a estrutura de divisão do trabalho

fica mais fácil e pode se tornar a base para um melhor gerenciamento de entregas.
Para projetos exclusivos em que você e a equipe não têm experiência anterior, a
estrutura da divisão do trabalho pode ajudar a equipe a definir exactamente quais
os produtos e tarefas são necessárias para o resultado final.

Uma estrutura de divisão de trabalho não pode ser desenvolvida isoladamente.

Raramente uma pessoa pode saber tudo o que é necessário para concluir um
projecto, muito menos um gerente de projecto, que pode não ser um especialista
em assunto. Criar o WBS é um esforço de equipe.

❖ Melhores práticas e princípios de design para estruturas de divisão de

trabalho
Desenhar uma estrutura de divisão de trabalho pode ser simples. Mas as seguintes
dicas são princípios de design para ajudá-lo a alcançar os melhores resultados.

Concentre-se em produtos, não em métodos. Em outras palavras, nos resultados

do plano - não nas acções. Pense no quê, não no como. O objectivo principal de
uma estrutura de divisão de trabalho é definir o principal produto em termos dos
pequenos componentes que a formam. Se o produto a entregar não for um produto,
ele deve fornecer um resultado específico e mensurável. Por exemplo, se você
estiver criando um WBS para um serviço profissional, defina os produtos ou
resultados daquele serviço.

Quando você se concentra em um produto específico, não importa em que nível do

detalhamento, a equipe ou o indivíduo responsável sabe exactamente o que é
esperado e como é um bom trabalho. Você é menos propenso a adicionar itens que
estão fora do escopo do projeto, o que pode ser o caso ao criar uma lista de tarefas.
Quando os membros da equipe se concentram em um produto a entregar, em vez
de verificar itens da lista de tarefas, eles são encorajados a usar sua iniciativa e
habilidades de resolução de problemas para promover inovação.

Sem sobreposição (também conhecida como exclusividade mútua). Não faça

nenhuma tarefa em seu WBS se sobrepor na definição de escopo. Isso pode ter dois
resultados possíveis: Isso duplicaria os esforços de sua equipe e criaria confusão
em torno da responsabilidade, esforço e contabilidade. Um dicionário WBS que
descreve cada componente em detalhes pode ajudar a anular a exclusividade
mútua.

Siga a regra 100. Para eliminar trabalhos que não contribuem para o produto a
entregar, certifique-se de que a soma de todos os recursos no WBS, seja tempo,
dinheiro ou outro elemento, seja de 100. Em outras palavras, os elementos no nível
dois totalizam 100%, e os elementos nível três e inferiores acumulam-se na
porcentagem nível dois. Seu projeto concluído nunca deve totalizar mais ou menos
do que 100.

Veja o nível de detalhes. Geralmente, os pacotes de trabalho devem fornecer

trabalhos que podem ser concluídos por uma equipe ou um membro da equipe
dentro de um período de relatórios. Se as reuniões de status forem semanais, o
trabalho deve ser concluído dentro de uma semana. Outra forma de determinar
esforços é por meio da regra 8/80 (anotado acima).

Eis outros fatores a serem considerados na determinação do nível de detalhe nos

elementos:

• Se sua equipe tem menos experiência e precisa de mais supervisão, faça

com que os pacotes de trabalho sejam cada vez menores.
• Se você tem uma entrega que pode levar mais tempo para ser concluída ou
custar mais do que o orçamento, divida o projeto em produtos menores com
menor tempo de trabalho. Com um tempo de relatórios e revisão mais
frequentes, você pode apresentar problemas e resolvê-los mais cedo.

Por fim, considere estes outros princípios importantes à medida em que avança:

• Faça atribuições no início de um projeto, mas permita que novas atribuições

sejam criadas, se necessário, ao longo de um projeto.
• Certifique-se de que todas as entregas sejam consistentes com as normas.
• Não se preocupe se sua estrutura não estiver completamente simétrica ou
equilibrada; muitas tarefas e produtos oferecerão mais detalhes do que
outras.
• Certifique-se de que as tarefas não estejam listadas sequencialmente.
Se algumas entregas não forem conhecidas, você poderá inserir tantas informações
quanto sabe no momento e atualizar o documento à medida que souber mais
detalhes.

❖ Criação de uma WBS

O primeiro passo para criar uma estrutura de divisão de trabalho é unir a equipe.
Caso sua equipe esteja trabalhando no local ou remotamente, é essencial que os
membros participem na identificação das subentregas. Rod Baxter diz: "Você não
cria uma estrutura de divisão de trabalho sem alguém da sua equipe que é um
especialista em assunto (PME). Você precisa de pessoas da equipe que realmente
saibam o que está acontecendo.” Os PMEs podem ajudar a listar todas as tarefas
necessárias em um WBS e identificar responsabilidades ou lacunas sobrepostas no
gráfico concluído.

Você também precisará reunir estes documentos principais para iniciar o

desenvolvimento do WBS: a carta do projeto, a instrução do problema do projeto ou
a definição de escopo, toda a documentação aplicável de contratos e contratos, e
os processos de prática de gestão de projetos existentes em sua organização.

Uma estrutura de divisão de trabalho eficaz deve conter cada um dos seguintes
elementos ou componentes:

• Uma declaração de visão de projeto

• Fases de projeto definidas, que dependem do tamanho do projeto
• Uma lista de tarefas com os produtos a entregar

Dr. Larry Bennett, engenheiro civil, gerente de projeto e autor de quatro livros, vê
pelo menos duas vantagens quando uma estrutura de divisão de trabalho é criada
pela equipe: "Há um potencial para grandes quantidades de entradas (insumos) de
vários pontos de vista, e a propriedade que resulta da participação."

Suas ferramentas para capturar informações podem ser tão simples quanto uma
pilha de cartões 5 por 3 ou um bloco de notas pegajoso que você usa para anotar
os produtos e partes relacionadas. Então você pode organizá-los em um quadro
branco, de cortiça ou até mesmo em uma parede. As equipes virtuais podem realizar
atividades semelhantes por meio de um software colaborativo de um quadro branco.

Para começar a criar um WBS, defina o nível um, o principal possível para o projeto.
Em seguida, adicione o máximo de detalhes possível ao nível dois antes de passar
para pequenas partes do trabalho no nível três e além, se necessário. Tente sempre
definir o que é necessário no nível anterior com o máximo de detalhes possível antes
de passar para os próximos níveis.
Como criar um WBS: A visão do alto

Antes de mergulhar fundo nos detalhes da estrutura da divisão da obra, é importante

começar a aprimorá-la do alto. Execute estas etapas preliminares importantes
primeiro:

1. Determine e descreva a instrução do projeto

2. Realce todas as fases necessárias do projeto
3. Crie e liste os produtos (bem como o sucesso será medido)
4. Divida os produtos em tarefas gerenciáveis
5. Atribua todas as seções e certifique-se de que cada responsável tenha o
poder de entregar

Ferramentas para criar um WBS e informações vinculáveis

Embora você possa capturar seu WBS com cartões de índice ou caneta e papel,
modelos e ferramentas eletrônicas facilitam o registro, edição e divulgação do
gráfico para os membros da equipe, em seguida, salve-o com as configurações de
controle de documentos para que as atualizações sejam registradas através do
processo de controle de alterações.

Modelos simplificam o trabalho. Sua equipe ou empresa pode já ter um modelo.

Caso contrário, você poderá criar seu próprio WBS ou baixar um dos modelos da
web e personalizá-lo. Procure por esses recursos úteis em um modelo:

• Campo de codificação WBS

• Campo de rótulo do componente
• Bloco do logotipo da empresa
• Espaço para o nome da equipe
• Seção para o nome do gerente de projeto

As seguintes informações normalmente podem ser vinculadas a cada elemento do

WBS para que sejam ainda mais úteis, dinâmicas e compartilháveis para a equipe:

• Número do WBS: Este é o contorno ou o número do índice atribuído a cada

componente ou etapa do processo. Por exemplo, na seção "1", as tarefas e
os produtos que se seguem sob aquela seção ou fase de um projeto serão
nomeados "1.1", 1.2" e assim por diante.
• Título de cada elemento: Este é o nome curto acordado de cada marco ou
entrega que é organizado e explicitado no WBS.
• Definição: Um rótulo curto e cativante não é útil se não estiver claro para
suas partes interessadas, por isso é importante explicar - o mais breve
possível - o que significa cada nome. Por exemplo, pode ser necessário
esclarecê-lo sobre o que significa "Fechamento de projeto". Isso significa que
as faturas finais são pagas? Que o projeto final, com detalhes
 complementares, seja entregue? Se houver alguma chance de alguém não
ficar esclarecido sobre o que qualquer um dos títulos significa ou se você
alterá-los para cada WBS..
• Nomes e funções das partes interessadas: Liste os nomes de cada parte
interessada e designe sua função (participante, responsável, mantenha-se
informado, aprovação necessária e assim por diante).
• Atividades e tarefas: Explicite as etapas necessárias para completar cada
marco e a quem eles estão atribuídos, especialmente se estes incluem
colaboradores fora da sua equipe principal.
• Definição de "Concluído”: Descreva os requisitos para a conclusão de
cada tarefa e marco. Como deve ser, o que deve conter, quem deve vê-lo e
para onde ele vai a seguir?
• Formato a ser entregue: Descreva como será - por exemplo, um
documento do Word com cerca de 10 páginas de comprimento fornecido
electronicamente, ou um modelo de PDF ou UX entregue por e-mail ou como
um documento compartilhado.
• Dependências ou riscos: Capture todos os riscos e dependências que
podem afectar a entrega de cada marco. Podem ser riscos internos (um
cliente que busca mais rodadas de revisão, por exemplo) ou externos (uma
queda de energia que afecta a entrega de determinados componentes).
• Orçamento estimado: Isso deve levar em conta todas as perguntas
envolvidas, o custo da equipe, recursos de hardware e software e outros
factores.
• Fase ou ciclo de vida do projecto: Isso é opcional, mas pode ser útil para
projetos mais longos ou mais complexos. Para determinadas entregas, é
possível criar uma fase ou um ciclo de vida em detalhes que não seja
necessário para outros componentes ou marcos do projecto.

❖ Dicas e melhores práticas para criar o WBS mais útil

Embora as estruturas de divisão do trabalho sejam e devem ser flexíveis e
personalizadas para cada projecto, essas dicas ajudarão os gerentes de projecto e
as organizações a criar o WBS mais útil:

1. Organize uma sessão de brainstorming entre os vários departamentos

envolvidos com o projecto.
2. Se desejar, permita que as equipes de projecto usem ferramentas de baixa
tecnologia como quadros brancos, cartões de notas ou notas pegajosas para
identificar produtos importantes, subprodutos e pacotes de trabalho
específicos.
3. Aproveite as ferramentas que oferecem suporte para mapeamento mental e
brainstorming.
4. Adopte uma estrutura padrão para fornecer informações descritivas para
cada elemento WBS no dicionário WBS a fim de garantir a consistência.
5. Personalizar a quantidade de detalhes. O nível de detalhe fornecido deve ser
menor para os elementos do WBS que são mais elevados na hierarquia e
mais detalhados para elementos de nível inferior.
6. Garanta revisões frequentes. Como o WBS é um documento orgânico, reveja
seu conteúdo com frequência e ajuste de acordo para assegurar o
desempenho e a entrega adequados do projecto.
7. Certifique-se de capturar a documentação e revisar os ciclos e o tempo que
eles levam, bem como o treinamento no início do projecto e os testes no final.
8. Observe os produtos a entregar na gestão de projetos, incluindo a produção
de um plano de projecto. Delineie os produtos a entregar que o cliente ou
uma parte externa devem esperar.. Verifique a abordagem do projeto descrita
na carta do projeto para quaisquer atividades que precisem ser incluídas no
WBS.

❖ Como criar um WBS no Microsoft Project

1. No Microsoft Project, adicione o nome da entrega principal no campo Nome

da Tarefa.
2. Adicione a lista de sub-entregas no campo Nome da Tarefa. Para recuar as
subentregas, use a tecla de seta para frente do projecto.
3. Continue adicionando e recuando os itens da lista até chegar ao nível do
pacote de trabalho.
4. O Microsoft Project adiciona automaticamente os códigos WBS, com base
na estrutura de contorno de cada tarefa/actividade. No entanto, você pode
 criar códigos específicos clicando na guia Projeto, escolhendo WBS na barra
de menus e clicando em Definir código.

TAREFAS

Falta de tempo, apuros para controlar prazos das entregas e necessidade de revisar
processos são apenas alguns dos problemas enfrentados pelos líderes. Não é
mesmo? Se você se identifica com essas circunstâncias, saiba que não está sozinho.
Esses são contratempos comuns na área de gestão de tarefas em projetos.

Para chegar mais perto da perfeição, é preciso competência estratégica ao aplicar

as melhores ferramentas, ao distribuir as funções e ao supervisionar os resultados.

Com um número de incumbências cada vez maior, fica mesmo complicado manter-
se em nível competitivo.

1. Estabeleça prioridades

Definir a ordem em que as entregas serão cumpridas é essencial para uma gestão
de tarefas em projetos bem executada. A sequência das actividades pode gerar
economia e até mesmo acelerar o andamento dos processos.
O primeiro passo para fazer o ranking das obrigações é escolher um método de
supervisão. No sector de tecnologia, o framework Scrum faz bastante sucesso ao
proporcionar feedbacks ininterruptos. Cada empresa deve escolher um sistema que
lhe sirva melhor. O importante é implantá-lo com cuidado.

Em seguida, elabore um cronograma para um período razoável, como um mês, por

exemplo, e compartilhe esse calendário antecipadamente com toda a equipe.
Quando houver necessidades de ajustes ou atualizações, informe o grupo de
trabalho sobre elas.

Dessa forma, você vai evitar aquela correria quando for refazer serviços. Não deixe
para corrigir em cima da hora, pois isso favorece o surgimento de erros. Falando
nisso, é bom também que os prazos sejam estipulados com uma certa folga.

Assim, em caso de modificações repentinas, os funcionários ainda terão espaço para

ajustes tranquilos.
Conseguir estabelecer prioridades com sucesso exigirá conhecimento profundo
de todas as etapas do serviço. Suponha, por exemplo, a situação de uma companhia
provedora de internet. São várias fases envolvidas: prospecção de clientes,
vendas, instalação e suporte técnico.

Por isso, é preciso saber o que acontece em cada ciclo e também identificar as
conexões entre eles. Dessa forma, é possível reconhecer o que deve ser feito em
cada estágio para que o resultado global melhore.
Em TI, as mudanças no escopo acontecem o tempo todo, exigindo dos profissionais
a capacidade de trabalhar sob pressão em ambiente alvoroçado. Por esse motivo, a
preparação para situações adversas fará toda a diferença.

2- Fomente a integração entre os sectores

Tem sido cada vez mais comum trabalhar com equipes por home office. Em muitas
situações, os membros desses grupos estão em cidades e até em estados distintos.
A demanda por tarefas simultâneas e dependentes entre si é outra característica a
crescer na área. Por essas razões, é imprescindível manter todos unidos.
É por isso que os softwares de gestão são tão úteis. Esses aplicativos oferecem,
entre as ferramentas, a criação de listas de pendências que podem ser acessadas
de qualquer lugar, em hardwares bastante variados, inclusive em smartphones de
diversos sistemas operacionais.

Com esses dispositivos tecnológicos, a comunicação da equipe acontece em tempo

real, sendo que ainda há a opção de compartilhar informações como gráficos,
relatórios e planilhas.

Mais um incentivo para adotar um app especializado é que eles simplificam a criação
de uma EAP (Estrutura Analítica de Projetos) e permitem a interatividade entre ela e
os integrantes do time. Assim, com todos os colaboradores alinhados, a supervisão
fica mais simples e eficaz.
Dá, inclusive, para fazer a gestão remota de equipes com inspeções contínuas
sobre o que cada trabalhador está desenvolvendo. Às vezes é difícil delegar tarefas
e confiar o bom resultado a terceiros.

Isso, entretanto, é fundamental. Com o aplicativo correto, você aproveitará melhor a

grande vantagem de transferir afazeres, que significa ter mais tempo para cuidar
dos seus.

Como terá acesso permanente a tudo por meio da interface, não precisará ser tão
rígido e intransigente na hora de cobrar. Afinal de contas, haverá mais tempo e calma
para orientar sobre os ajustes necessários.

3-Monitore os resultados

Agora você já tem uma visão global e outra seccionada sobre as entregas e projetos.
O passo seguinte é traçar um diagnóstico e definir os principais indicadores de
monitoramento. Eles têm de ser bastante precisos e estratégicos, mas fáceis de
serem mensurados.

Costumam ser taxas interessantes as que avaliam o nível de assertividade de prazo

e esforço, os desvios de planejamento, as mudanças de escopo.
Outro ponto importante é encontrar um intervalo adequado entre uma verificação e
a próxima. Essa frequência vai depender de empresa para empresa. A dica, porém,
é que o espaço de tempo não seja muito longo nem demasiadamente curto.

Isso porque uma pausa muito desalinhada entre as medições costuma gerar
distorções com a realidade. Por exemplo: os comerciantes registram grande
aumento de vendas entre novembro e dezembro.

Essa ampliação, no entanto, está ligada ao 13º salário e às expectativas de Natal.

Então, por causa do efeito sazonal, esses dois meses não são os ideais para medir
a eficácia do desempenho desse setor. Em TI, a mesma lógica deve ser seguida.
Lembre-se que o acompanhamento de resultados serve para saber o que está indo
bem e o que vai mal. Fazendo análises corretas, você potencializa o que é sucesso,
corrige as falhas e reduz os riscos.

4- Use a tecnologia a seu favor

Até pouco tempo atrás, era comum que os líderes guardassem informações
estratégicas na própria cabeça. Com a expansão da tecnologia, os pedidos
aumentam e vai ficando cada vez mais difícil administrar tudo dessa forma.

Você, que disponibiliza soluções de informática a seus clientes, sabe muito bem
como elas facilitam o trabalho. Por que não aproveitá-las em seu próprio benefício?

Aplicativos de gestão aceleram o diálogo entre a equipe, diminuem o uso de

documentos impressos e demais burocracias e auxiliam no cumprimento dos
prazos.

Além disso, programas específicos têm, entre os instrumentos, funcionalidades que

medem a eficácia, a capacidade, a produtividade, a qualidade, a rentabilidade, o
nível de competitividade, entre outros enquadramentos.

Esses indicadores podem ser ainda customizados à realidade da companhia

contratante. Quando for escolher o fornecedor do software, procure empresas com
know-how em segurança e em adequação do app às necessidades dos clientes.

A gestão de tarefas em projetos, portanto, fica mais simples e bem-sucedida com

calma, organização e paciência. Seguindo essas regras, você vai conseguir
demonstrar aos superiores o quanto está sempre à procura de aumentar a
produtividade e de reduzir as chances de perdas.
DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA

O diagrama de precedência é uma técnica eficiente para apresentar todos os

relacionamentos que existem entre as várias actividades de um projecto.
Embora haja muitas actividades que prevêem sequenciamento de atividades, como
o Gráfico de Gantt ou o Diagrama de Setas, esse é um método que faz parte das
melhores práticas do PMBOK, o guia do Project Management Institute.

❖ O que é um diagrama de procedência?

O Diagrama de Precedência é um método para representar visualmente todas as
actividades envolvidas no ciclo de vida de um projecto.
No gerenciamento de projetos, essa ferramenta está incluída no Gerenciamento
de Cronograma, que é uma das áreas de conhecimento do PMBOK, e tem a
função de incluir os processos requeridos para a conclusão do projeto dentro do
prazo. Essa nova denominação ocorreu na 6a. edição do guia, sendo que nas
edições anteriores a nomenclatura dessa área de conhecimento era Gerenciamento
de Tempo.

O método de Diagrama de Precedência está entre as ferramentas para a etapa de

Sequenciar as Atividades do Projeto.
Esse tópico do guia visa, principalmente, identificar e documentar as relações de
dependências entre as atividades do projeto. Além disso, serve para identificar
gargalos que podem prejudicar os objetivos do projeto.

Existe 4 tipos de relações no método de diagrama de precedência:

• Concluir para iniciar (Finish to Start): é o relacionamento lógico mais comum,
que prevê que uma atividade sucessora só poderá começar quando a
predecessora for concluída;
• Começar para começar (Start to Start): a atividade sucessora só poderá
começar quando a predecessora começar também;
• Do início ao fim (Start To Finish): a atividade sucessora só poderá terminar
quando a predecessora inicia;
• Concluir para finalizar (Finish to Finish): a atividade sucessora só poderá ser
concluída quando a predecessora finalizar.
•
O Diagrama de Precedência vai especificar o que é dependência e quais são os
tipos de dependência de um projeto e, assim, ajudar a planejar melhor as atividades
que devem ser executadas.
Além disso, o método também vai gerar um entendimento melhor das atividades que
estão agendadas e as que aguardam sequência.
 ❖ Dependências
Dependência é o relacionamento entre o início e o término de uma actividade e o
início de outra, ou seja, vai surgir um relacionamento de causa-efeito entre as
actividades.
A primeira actividade vai direccionar a segunda, enquanto a segunda vira uma
sucessora da primeira. Esse movimento de dependência entre as actividades é o
que se chama de lógica da rede.

❖ Tipos de dependência
Para que a equipe fique ciente desse relacionamento causa e efeito entre as
atividades, no método diagrama de precedência, é preciso determinar os tipos de
dependência, que vai implicar no sequenciamento de execução das atividades:
Dependência interna: são referentes ao projeto ou à própria empresa. Por
exemplo, é quando alguém designado para uma tarefa não pode começar antes que
outro encerre sua parte. Outro exemplo, é quando uma empresa opta por um novo
método de controle de produtividade, porém, um outro setor precisa estudar a nova
metodologia. Antes disso, não há como implantar o sistema.

Dependência externa: é quando uma atividade vai envolver o projeto, mas vem de
fora do projeto, como, por exemplo, uma regulação do governo.
Dependência obrigatória: podem ser exigência de contrato ou relacionadas ao
trabalho em si;
Dependência arbitrada: é também conhecida como lógica flexível e pode ser
controlada pela equipe e alterada para concluir um projeto mais rapidamente.
 ❖ Como fazer diagrama de precedência?
Essas representações visuais dentro de um projeto sempre podem possibilitar uma
optimização de tempo e redução no consumo de recursos.
Isso porque vai possibilitar um sequenciamento lógico e temporal das atividades, e,
assim, gerar um estudo entre elementos terminais e suas dependências.
Para elaborá-las será preciso entender dois fatores: os elementos de tomada de
decisão (economia, tempo, desempenho, etc) e um método comparativo
relevante, que pode ter avaliações subjetivas (fruto de experiências passadas e
projeções futuras) ou objetivas (cálculos reais).
Como fazer o diagrama de precedência também vai depender dos elementos
gráficos que foram escolhidos para compor o diagrama.

Veja as possibilidades do diagrama de precedência, exemplo:

❖ Diagrama em setas ou flechas (AoA)

Esse tipo de diagrama são próprios para dependência do tipo concluir-para-iniciar.
Esse cronograma usa setas para representar as atividades e as conecta com nós ou
caixas para apresentar as dependências. Neste diagrama, também podem ser
utilizadas atividades fantasmas.
 ❖ Diagrama em nó ou caixas (AoN)
Nesse elemento, as caixas ou nós representam as atividades que são conectadas
pelas setas, que cumprem papel das dependências. Esse tipo de diagrama é eficaz
para apresentar as atividades que estão no caminho crítico.
• Obs: o caminho crítico identifica a sequência de atividades, no caso de uma
delas atrasar, todo o projeto estará atrasado.

❖ Atividade fantasma
Esse diagrama é representado por setas pontilhadas, simbolizando atividades que
são fictícias, que não têm duração ou consumo de recursos.
Serve apenas para contornar certos problemas de representação entre as
atividades.

❖ Conclusão
Podemos constatar que as vantagens do diagrama de precedência passam por
saber rapidamente todas as necessidades do seu projeto com uma representação
gráfica, que traz grau bastante adequado de detalhes, visualizando:
• As dependências que prevalecem entre as atividades;
• Quais atividades não podem ser adiadas para manter o prazo final do projeto;
• Como as mudanças de prazo vão afetar os projetos;
 • Quais atividades estão no caminho crítico e são decisivas para o projeto.

GERENCIAMENTO DAS MUDANÇAS

O propósito da gestão de mudanças é bem claro: garantir que o projecto entregue

os resultados pretendidos, abordando um dos elementos mais críticos em uma
mudança de sucesso: o lado humano.
A adoção e utilização pelos empregados é a ponte entre uma grande solução e seus
resultados finais. Na prática, a gestão de mudanças funciona em vários níveis
diferentes dentro da organização.

• Nível organizacional: uma competência e capacidade da organização

• Nível de projecto: uma medida de concretização de benefícios e de criação
de valor aplicada em iniciativas específicas
• Nível individual: uma abordagem para permitir que uma pessoa mude com
sucesso.

❖ O objectivo da gestão de mudanças do ponto de vista de projecto

Gestão de mudanças do ponto de vista de projecto tem o objectivo de garantir que
a mudança atinja os resultados esperados, apoiando as transições individuais
exigidas por essa iniciativa. Quando você instala uma nova tecnologia, os
empregados precisam se adaptar a ela e de fato utilizá-la para agregar valor.
Então, o que estamos falando é que a gestão de mudanças no que tange projetos
fornece estratégias, planos, acções e etapas específicas que focam nos empregados
impactados e que trabalham alinhados com a implantação de um projecto.
Também pode ser aplicada a qualquer projecto ou iniciativa que gera impacto na
maneira como os empregados trabalham. Algumas mudanças impactam centenas
de empregados, enquanto outras reflectem em milhares. Mudanças podem ser
guiadas por factores externos, factores internos ou mesmo uma combinação dos
dois. Podem impactar processos, sistemas, ferramentas, estruturas organizacionais,
ou funções de trabalho.
Entretanto, se uma mudança exige que os empregados trabalhem de maneira
diferente (apresentando novos comportamentos, seguindo novos processos,
usando novas ferramentas), então existe uma necessidade de gestão de mudanças
para o projecto.
Sob a perspectiva do projecto, gestão de mudanças é o conjunto de actividades
(processos e ferramentas) aplicado a um projecto ou iniciativa específica para
impulsionar adesão e utilização por parte das pessoas. Mas, seria assim que
você apresentaria a gestão de mudanças para um time de projetos?
 ❖ O QUE É GESTÃO DE MUDANÇAS DO PONTO DE VISTA DE PROJETO?
Como praticantes de gestão de mudanças, é importante entendermos o que é
“gestão de mudanças” e, mais importante, como devemos apresentar essa ideia às
equipes de projetos com as quais trabalhamos.

Poderíamos começar com uma definição técnica:

“Gestão de mudanças é a aplicação de um processo estruturado e um conjunto de

ferramentas para gerenciar o lado humano da mudança de um estado atual para um
novo estado futuro, de maneira que os resultados esperados (e o retorno esperado
sobre o investimento) sejam alcançados.”

Definição de gestão de mudanças pela Prosci

Mesmo sendo uma definição bem precisa, não é a forma mais eficaz de descrever
o que é a gestão de mudanças se o nosso objetivo é fazer com que eles comprem
a ideia e se comprometam com a causa.
Pense na definição acima em comparação com as seguintes:
Gestão de mudanças é…

• Uma ferramenta de realização de benefícios

• Uma maneira de garantir a entrega dos resultados esperados
• Uma abordagem para entregar um melhor retorno sobre o investimento
• Um veículo para otimizar a adesão e utilização
• Uma ferramenta para evitar custos excessivos nos projetos
• Abordagem para mitigar os riscos do projeto

Enquanto estas respostas não dizem exactamente o que é a gestão de mudanças,

cada uma transmite o seu conceito para aqueles ouvintes específicos (líderes de
projetos e líderes seniores), pois aborda o que é mais importante para eles:
realização de benefícios, entrega de resultados, retorno sobre o investimento,
adoção, utilização, custo e risco.
Então, para responder a pergunta “O que é gestão de mudanças do ponto de vista
de projecto?”, nós devemos entender com quem estamos falando. Quanto aos
líderes de projetos e líderes seniores, estamos focados em engajá-los, porque
gestão de mudanças é a solução para um problema que eles estão passando
(exemplo: projeto não está gerando os resultados esperados).
Quando você for apresentar este conceito aos praticantes de gestão de mudanças,
diga que é a abordagem para criar uma estratégia que traz adesão e utilização por
parte dos empregados para que o projeto alcance seus resultados e objetivos.
APLICANDO A GESTÃO DE MUDANÇAS DO PONTO DE VISTA DE PROJETOS

Embora a melhor definição de gestão de mudanças possa variar de acordo com o

público, pesquisas de benchmarking indicam algumas etapas bem diretas para
aplicá-la em projetos.

Abaixo, você encontrará quatro dicas para iniciar a aplicação da gestão de

mudanças:

1. APLICAR UMA METODOLOGIA ESTRUTURADA

Ao longo da última década, a disciplina de gestão de mudanças tem amadurecido e
se desenvolvido. O lado “soft“ da mudança agora é tratado com rigor, estrutura,
processos e ferramentas. Utilizar uma metodologia estruturada vai ajudá-lo a ser
focado e direto, além de evitar a falta da aplicação de considerações decisivas.

2. PERSONALIZAR E ESCALAR A SUA ABORDAGEM

Na gestão de mudanças, “um tamanho não serve para todos”. O plano e a estratégia
de gestão de mudanças para uma mudança incremental que impacta 50
empregados serão muito diferentes dos planos e estratégias para uma
transformação radical que afeta 5000 pessoas. Você até pode seguir processos
similares, mas as ações desenvolvidas devem ser escaladas e personalizadas de
acordo com a mudança em si e com aqueles que estão sendo impactados.

3. DEDIQUE (OU ENCONTRE) UM RECURSO

Se ninguém é designado para a gestão de mudanças, certamente ela não vai
acontecer. As pesquisas da Prosci revelam uma ligação direta entre ter um recurso
dedicado e a eficiência da gestão de mudanças.
Um recurso dedicado traz foco e um único ponto de contato. Esse recurso pode ser
alguém da equipe ou alguém que está dando suporte, mas é necessário que um
profissional, pelo menos, esteja responsável pela gestão de mudanças.

4. TRABALHE EM COLABORAÇÃO COM A EQUIPE DE PROJETOS

A gestão de mudanças não pode ser aplicada em projetos em um vácuo, sem o
envolvimento da equipe de projetos. Para ganhar corpo, articule claramente a
relação entre o time de projetos e os recursos de gestão de mudanças.
Defina os papéis e responsabilidades. Trabalhe deliberadamente para criar um
senso de parceria entre ambos de maneira que eles busquem um objetivo comum
– entregar os resultados esperados do projeto.
Do ponto de vista de projeto, gestão de mudanças é uma medida de concretização
de benefícios e de criação de valor aplicada em iniciativas específicas. É uma
abordagem estruturada para criar estratégias e planos personalizados e escalados
para impulsionar a adesão e utilização por parte dos empregados.
É uma maneira de garantir que os resultados e benefícios do projeto serão
alcançados, que o retorno sobre o investimento acontecerá, que os riscos e custos
serão mitigados e que será criado valor dentro da organização. É, por fim, uma
maneira de garantir que projetos e iniciativas tenham mais sucesso.
ACOMPANHAMENTO

Todo projeto precisa de acompanhamento desde a fase do planejamento até a

análise de satisfação com as entregas. Esse monitoramento constante é essencial
para identificar problemas potenciais e tomar medidas corretivas em tempo hábil,
garantir adequação do projeto e o uso eficiente dos recursos.
O acompanhamento de projetos pode ser realizado por meio de ferramentas
digitais. Existem softwares que permitem que os gestores acompanhem o
progresso de sua equipe, analisem o cronograma e a adequação ao orçamento à
medida que monitoram a realização de tarefas em tempo real e de qualquer lugar.
Neste artigo falamos sobre o processo de acompanhamento de projetos entre outras
informações. Veja a seguir:

❖ O que é um acompanhamento de projectos?

O acompanhamento de projetos pode ser feito por qualquer pessoa responsável da
equipe devidamente designado para essa actividade, ocorre a partir da ideação e
não acaba com a entrega do projecto: exige a avaliação do desempenho do
resultado, por meio do acompanhamento de KPIs (Key Performance Indicators)
como nível de satisfação e índices de problemas identificados após a entrega.

A eficiência das equipes que actuam no projecto está condicionada

ao compartilhamento de informações, ao trabalho colaborativo e ao
monitoramento de cada sprint — nome dado a cada fase do projecto, ou seja,
períodos nos quais são realizadas tarefas e actividades predeterminadas e bem
definidas.
À medida que a equipe supera cada sprint, também é essencial relatar quais foram
os ganhos nos processos para que o cronograma seja devidamente cumprido.
Para isso, são criados relatórios de projetos, documentos nos quais são registrados
os dados e insights obtidos em todas as etapas do projeto.

Quais elementos fazem parte do acompanhamento de projetos.

1. Informações básicas e de status de processos

Nessa seção ficam registrados o nome do projeto, participantes da equipe,
responsáveis e gerentes, recursos disponíveis, linha temporal em que serão
designadas cada etapa, tarefas entre outras informações mais detalhadas sobre o
escopo do projeto.
As datas e status das etapas também são importantes e devem ter destaque nos
relatórios do projeto.
 2. Milestones
Os milestones são os marcos do projecto e os principais pontos de contacto
para uma gestão eficiente. Eles conferem mais rastreabilidade porque guiam o
acompanhamento do projecto e o cronograma delimitado para ele.
Foram definidos conforme o PMBOK® e cada evento ou milestone
integra um Cronograma de Marcos que resume as principais entregas do projecto.

Nesse cronograma são definidas as prioridades de desenvolvimento e atribuídas

as responsabilidades aos agentes envolvidos.

3. Resumo do projecto
O resumo do projecto inclui uma data prevista para a conclusão, bem como
possíveis problemas que podem causar atrasos nas entregas, recursos e custos
extras não previstos.

4. Riscos e problemas em potencial

Uma gestão de riscos eficaz minimiza gastos com a resolução de problemas, caso
eles ocorram.
Por isso, no acompanhamento do projecto é essencial mapear ameaças, fraquezas,
riscos e possíveis gargalos que interfiram na qualidade dos resultados ou nos prazos
de entrega acordados.

5. Métricas
Determinar métricas para medir o progresso do projecto é essencial para
a rastreabilidade de tarefas, tempo, custos e acções das equipes.
Por isso, defina KPIs para o acompanhamento do projecto, mas também associe-os
a uma forma eficiente de colecta de dados, além de uma política de revisão e análise
que permita a interpretação correta das informações apuradas.
Por fim, mapeie os processos de forma a delimitar acções que podem ser adoptadas
facilmente para mitigar falhas e problemas assim que eles forem identificados.
Separamos aqui alguns artigos que podem te interessar:
• Saiba como funciona o gerenciamento de projetos PMBOK
• Modelo Canvas: o que é e como aplicar no seu negócio
• Confira as 15 dicas práticas de gestão de tempo e produtividade

❖ Por que acompanhar projectos?

O acompanhamento de projetos é premissa básica do Scrum e permite um
gerenciamento ágil de projetos de qualquer natureza.
O rastreamento do projeto é essencial para que os gerentes do projeto, membros
da equipe e partes interessadas tenham mais acessibilidade aos objetivos, metas,
milestones, prazos, métricas e status do projeto, que permitem verificar o
andamento das etapas, garantir que as entregas sejam feitas em tempo hábil e que
as sejam tarefas realizadas de acordo com o cronograma.
Veja a seguir, quais os motivos pelos quais é importante contar não só com um
acompanhamento de projetos eficiente, mas também com um software capaz de
automatizar processos e registrar informações.

Visibilidade de dados em tempo real

O acompanhamento adequado do projeto permite que você esteja atualizado
e obtenha as informações mais precisas em tempo real.
Para isso, todos os envolvidos no projeto precisam conhecer o status e o progresso
das etapas em qualquer momento, para que as decisões sejam tomadas em tempo
hábil e de forma colaborativa.
Um software de gerenciamento de projetos baseado em nuvem auxilia esse
acompanhamento em tempo real, assim como o alinhamento com todas as partes
interessadas e os agentes da equipe.

Identificação de problemas e falhas

Com o acompanhamento de projetos, não há lugar para problemas ocultos: isso
permite que os líderes ajam e retomem o controle da situação, solicitem assistência
e mantenham a motivação da equipe de desenvolvimento.

Colaboração
A colaboração é um fator chave de sucesso: se cada membro tem clareza sobre o
seu papel, é possível trabalhar em grupo e em uma mesma direção.
Além disso, à medida que os sprints são concluídos e a lista de tarefas diminui, a
equipe fica ainda mais motivada com a finalização do projeto.

Geração de relatórios
A emissão de relatórios deve ser rápida e precisa, pois o uso correto dos dados
melhora a visibilidade e a acessibilidade do projeto.
Além disso, com um sistema de gerenciamento de projetos é possível armazenar
todas as informações pertinentes ao projeto em um único repositório.

Como fazer o acompanhamento de projetos?

Veja quais tarefas fazem parte da rotina de acompanhamento de projetos.

Defina o escopo do trabalho

Definir o escopo do projeto e acompanhá-lo deve ser uma prioridade para todo
gerente de projetos. Para evitar problemas:
• documente todos os requisitos do projeto;
• estabeleça processos de controle;
• preveja possíveis mudanças de planos;
• crie um cronograma realista, descrevendo as tarefas a serem feitas e as metas
que precisam ser atingidas para alcançar os objetivos.

Consulte as partes interessadas

Consulte as partes interessadas sobre possíveis demandas e comunique
informações acerca dos ganhos, resultados ou mudanças no escopo.
Além disso, crie modelos de uso para experimentação: os resultados devem ser
condizentes com o planejado e, principalmente, adequados às necessidades
do Product Owner. Para isso, marque reuniões semanais com as partes
interessadas.

Divida as entregas em etapas e execute o projeto

Uma vez planejado, é hora de executar o projeto. Para facilitar o trabalho e o
acompanhamento de resultados, as entregas são divididas em tarefas menores, pois
isso aumenta a clareza e melhora o direcionamento para as próximas etapas.

Compartilhe as informações com a equipe

A comunicação com a equipe é o elemento-chave para o sucesso do projeto.
Estabeleça um plano de comunicação e adote ferramentas que permitam o envio e
o recebimento de mensagens.
Os feedbacks das pessoas que atuam no projeto garantem ainda mais adequação
com o que foi planejado, gera insights inovadores e traz soluções para problemas
que pareciam difíceis ou impossíveis de transpor.
Utilize as informações dos relatórios gerenciais para comunicar o status semanal e
fornecer dados para o acompanhamento do progresso do projeto.
 RELATÓRIOS

➢
Porquê realizar relatórios de estado?

Qualquer projecto necessita que se realize um relatório de estado ou de

progresso, no qual se detalha de forma clara, precisa e objectiva o estado no qual
se encontra o mesmo.

Um relatório de estado de projeto tem como finalidade proporcionar uma avaliação

do progresso e comunicar os detalhes da execução. Tendo em conta isto, a
elaboração do relatório de progresso toma grande importância, já que é vital que se
leve a cabo seguindo um modelo predeterminado. Só depois os usuários poderão
partilhar relatórios entre eles:
• Comparar relatórios de estado correspondentes a distintas fases do mesmo
projeto permite ter uma ideia mais precisa da distância coberta, analisando
em que medida as projeções futuras se verificam ou não.
• Comparar relatórios de diferentes projetos é fundamental, sobre todo entre
projetos semelhantes que utilizam diagramas de Gantt, para compreender
onde estão as discrepâncias entre estimações e reais.

Se não contar com um modelo de relatório na sua organização, estará perdendo a

vantagem de poder comparar informações. Os modelos homogêneos permitem aos
usuários dos ditos relatórios encontrar a informação que necessitam rapidamente,
já que sabem como está estruturada. Este é um dos aspectos em que um escritório
de gestão de projetos pode trazer grandes benefícios à comunicação na
organização.

Um relatório de estado contém uma breve descrição com as principais informações,

estabelecendo causas e explicações que justifiquem ou ofereçam um contexto de
análise de dados, no entanto, depois de este resumo executivo, deve se basear em
dados, métricas e gráficos que permitam ao usuário compreender o progresso em
muito pouco tempo.

Resumo executivo: Base fundamental para o seguimento de um projeto

Através desta seção se deve realizar uma discrição objetiva de como se vai
executar o projeto. O resumo deve apresentar uma forma clara e simples os
resultados mais importantes do projeto, incluem:
• Marcos cumpridos
• Entregas e qualidade das mesmas
• Riscos e imprevistos que se tenham verificado
• Relação entre estimações e reais, pelo menos em três aspetos; uso de
recursos, custos, prazos
 • Como afeta o avanço até a data de estimação inicial. Se se considera pouco
real a data de entrega, este sinal de alarme é o primeiro passo para poder
alertar ao cliente ou negociar com uma nova data.
Por outro lado, o resumo executivo é muito eficaz para fazer
um acompanhamento detalhado das metas planificadas que sugerem durante o
desenvolvimento do projeto, assim como também as ações que se executaram a
curto prazo, de forma que pode minimizar qualquer eventualidade que se apresente.

A finalidade não é outra que de se assegurar que o projeto continue no bom

caminho, que será entregue a tempo e com a qualidade esperada
Relatório de avanços do projeto: Avaliação constante de progressos

A avaliação constante de um projeto é vital para conhecer que contramedidas se

devem tomar para que o projeto seja um êxito. Daí que a elaboração desde capitulo
apenas realce a seção mais problemáticas do projeto.
Da mesma maneira, podemos avançar sugestões e corretivos para solucionar um
problema especifico. Como o projeto habitualmente não poderá esperar receber
feedback sobre os aspetos, habitualmente as decisões já estão tomadas, pelo que
neste ponto pode delimitar ações já decididas.

Modelo de registo: Controle de projetos

O relatório de estado deve gerar informação relevante sobre os riscos registados. É
recomendável partir de um modelo de registro com o qual se possa distribuir
informação útil e de forma ordenada. Este modelo de registo pode permitir acesso
a:
• Fatores de risco do projeto,
• Probabilidades
• Impactos sobre o projeto.

Tenha acesso à Matriz de avaliação de riscos para compilar esta informação

rapidamente.
Conheça tudo o que diz respeito às métricas: Promova o seguimento do projeto
Gerenciar um projeto apenas é possível se tiver à disposição ferramentas para
quantificar os distintos parâmetros involucrados, oferecendo dados objetivos e
comparáveis. Desta forma se podem medir, por exemplo:
• Prazos de entrega
• Qualidade das entregas, a partir do número de requerimentos incluídos
• Custos incorridos até à data final
• Porcentagens dos ditos custos sobre o total
• Quantidade de custos não previstos incorridos
• Horas trabalhadas, seja por trabalhador ou por categoria profissional
Indicador de resultados
Se o resultado não é um produto material, mas um serviço, o projeto abarcará as
fases de implementação e comercialização, haverá um número de usuários, o gasto
médio, etc. Estes indicadores servirão para medir a qualidade da entrega
 ENCERRAMENTO-HOMOLOGAÇÃO DOS PRODUTOS E DO
PROJECTO

O gerenciamento cuidadoso da fase de fechamento é tão importante quanto em

quaisquer outras fases do projecto.
A observação nos diz que as empresas que gerenciam o fechamento e revisam bem
prosperam. As que não o fazem tendem a ter projetos que se arrastam para sempre
e a repetir os mesmo erros vezes sem conta.

➢ Encerramento do Projeto
O processo de encerramento do projeto envolve fechar as contas do projeto,
terminar a aceitação final das entregas do projeto, arquivar a documentação
necessária, atribuir a equipe do projeto a novos projetos e definir e comunicar os
responsáveis pela manutenção do sistema ou produto criado.
Nas empresas orientadas a projetos, com muitos andando ao mesmo tempo, a
responsabilidade pela conclusão das tarefas de fecha- mento é distribuída entre o
gerente do projeto, as equipes, o escritório de projetos, um “comitê de avaliação”
supervisor e um facilitador de retrospectiva independente.
Muitas tarefas se sobrepõem, ocorrendo ao mesmo tempo e exigido coordenação
e cooperação entre as partes interessadas.
As três principais entregas durante a fase de encerramento do projeto são descritas
na figura abaixo:
 ➢ Encerrar o projeto
A principal tarefa de encerramento do projeto é fazer o mesmo ser aprovado e aceito
pelo cliente.
Outras atividades de encerramento do projeto incluem:

• Fechar contas;
• Pagar notas;
• Redistribuir equipamentos e pessoas;
• Encontrar novas oportunidades para a equipe do projeto;
• Fechar instalações;
• Relatório final.
Listas de verificação são amplamente utilizadas para garantir que tarefas não sejam
negligenciadas.
Em muitas empresas, a maior parte das tarefas de fecha- mento é feita pelo escritório
do projeto, em coordenação com o gerente do projeto. A redação do escritório final
costuma ser atribuída a um membro da equipe do escritório do projeto, que reúne
contribuições de todas as partes interessadas.
Em empresas e projetos menores, essas atividades de fechamento são deixadas
para o gerente e a equipe do projeto.

➢ Avaliação do desempenho
A avaliação abrange o desempenho da equipe, dos membros individuais e do
gerente do projeto. Fornecedores e o cliente podem fornecer contribuições
externas.
A avaliação dos principais atores proporciona importantes informações para o
futuro.

➢ Retrospectivas
Retrospectivas das lições aprendidas são concebidas para melhorar o
desempenho em projetos atuais e futuros. Hoje, a maioria das retrospectivas é de
responsabilidade de um facilitador independente.
O facilitador também dá importantes contribuições para o relatório de fechamento,
que inclui as lições aprendidas. Essas revisões pós-projeto devem ser realizadas
com a equipe para detectar eventuais questões ou lacunas ausentes.

➢ Opções de encerramento do projeto

Em alguns projetos, o fim pode não ser tão claro quanto se gostaria. Embora a
declaração de escopo possa definir um término claro para o projeto, o término real
pode não corresponder.
Felizmente, a maioria dos projetos tem um término bem-definido. Revisões regulares
identificam projetos com términos diferentes do planejado.
Os diferentes tipos de fechamento são identificados aqui:

1. Normal
A circunstância mais comum do encerramento do projeto é simplesmente um
projeto concluído. Em muitos projetos de desenvolvimento, o fim envolve repassar
o desenho final para a produção e a criação de uma nova linha de produtos ou
serviços.
Em outros projetos internos de TI, como upgrades de sistema ou criação de novos
sistemas de controle de estoque, o fim se dá quando a saída é incorporada às
operações correntes.
Provavelmente ocorreram algumas modificações de escopo, custo e cronograma
durante a implementação.

2. Prematuro
Em alguns casos, o encerramento do projeto pode acontecer mais cedo, com a
eliminação de algumas partes. Por exemplo, em um projeto de desenvolvimento de
um produto novo, o gerente de marketing pode insistir em produzir antes de mesmo
de testar os modelos.
Deem-me o produto novo agora, do jeito que estiver.
Entrar antes no mercado significa grandes lucros! Sei que podemos vender um
zilhão. Se não fizermos isso agora, a oportunidade será perdida!
A pressão é para finalizar o produto e enviá-lo para a produção. Antes de sucumbir
à pressão, as implicações e os riscos associados a essa decisão devem ser
cuidadosamente avaliados pela gerência sênior e por todas as partes interessadas.
É muito comum que os benefícios sejam ilusórios, perigosos e muito arriscados.

3. Perpétuo
Alguns projetos parecem não ter fim. A principal característica deste tipo de projeto
são os constantes “adicionais”, sugerindo um escopo mal-concebido.
Em algum momento, o grupo de avaliação deve recomendar métodos para ensejar
o fechamento definitivo deste tipo de projeto ou, então, a iniciação de outro.
Por exemplo, acrescentar um novo atributo a um projeto antigo pode substituir um
segmento de um projeto que parece ser perpétuo.

4. Projeto fracassado
Projetos fracassados costumam ser fáceis de identificar, facilitando também seu
fechamento pelo grupo de avaliação. No entanto, deve-se fazer o possível para
comunicar as razões técnicas (ou outras) para a extinção do projeto.
De qualquer modo, a equipe do projeto não devem receber o constrangedor
estigma de ter trabalhado em um projeto que fracassou.
 5. Mudança de prioridade
É comum que as prioridades das empresas mudem e que a estratégia tenha outra
direção.
Por exemplo, na crise financeira de 2008-2010, as empresas trocaram o foco de
projetos que rendiam dinheiro para aqueles que poupavam custos. O grupo de
supervisão está continuamente revisando e realizando a priorização de projetos
estratégicos para refletir as mudanças na direção organizacional.
Os projetos em curso podem precisar ser alterados ou cancelados. Assim, eles
podem começar com uma prioridade alta, mas ter a respectiva classificação
rebaixada ou comprida durante o ciclo de vida à medida que as condições mudam.
Quando as prioridades mudam, os projetos em curso podem precisar ser alterados
ou cancelados.
Os diferentes tipos de extinção de projeto apresentam questões únicas. Podem ser
necessários alguns ajustes aos processos genéricos de fechamento para acomodar
o tipo de extinção de projeto que você enfrentar.

6. Atividades de Encerramento do Projeto

Os principais desafios do gerente e dos membros da equipe do projeto já
passaram. Frequentemente, é difícil fazer o gerente e os participantes do projeto
relatarem os detalhes necessários para concluí-lo por inteiro. É como um fim de
festa: quem quer ajudar a limpar?
Durante a fase de encerramento do projeto muito do trabalho é trivial e tedioso e a
motivação pode ser o principal desafio.
Por exemplo, prestar contas de equipamentos e elaborar relatórios finais são
percebidos, por profissionais mais dinâmicos, como tarefas administrativas
maçantes.

O desafio do gestor do projecto é manter a equipe focada nas actividades restantes

e na entrega ao cliente até o projecto estar concluído. Comunicar com
antecedência um plano e cronograma de fechamento e avaliação permite que a
equipe do projecto:

• Aceite o fato psicológico de que ele terminará;

• Se prepare para seguir adiante.
O cenário ideal é que a incumbência seguinte dos membros da equipe já tenha início
quando a conclusão do projecto for anunciada.
Os gerentes de projetos precisam ter cuidado para manter o entusiasmo pela
conclusão do projecto e cobrar prazos das pessoas, pois elas tendem a atrasar nos
estágios derradeiros.
A implementação do processo de encerramento do projecto abarca diversas
actividades de encerramento do projecto. Muitas empresas criam longas listas de
conclusão de projecto à medida que ganham experiência. Elas são muito úteis,
garantindo que nada seja negligenciado.
A implementação do fechamento inclui as seis principais actividades:
 1. Central de Downloads;
2. Desativar os recursos e liberá-los para novos usos;
3. Redistribuir os membros da equipe do projeto;
4. Fechar as contas e providenciar que todas as notas sejam pagas;
5. Entregar o projeto ao cliente;
6. Criar um relatório final.
A administração dos detalhes do fechamento de um projeto pode ser intimidadora.
Algumas empresas possuem listas de verificação com mais de 100 tarefas de
encerramento!
Obter a aceitação da entrega por parte do cliente é uma atividade de fechamento
importante e crítica. A entrega de alguns projetos ao cliente é descomplicada. A de
outro é mais complexa e difícil.
Isso exige um escopo bem definido e um sistema eficaz de gerenciamento de
mudanças (Gerenciamento de Integração do Projeto), com envolvimento ativo do
cliente. O envolvimento do usuário é vital para a aceitação

As condições de conclusão e transferência do projeto devem ser fixadas antes que

ele se inicie.
Um software concluído é um bom exemplo da necessidade de trabalhar os detalhes
com antecedência. Se o usuário tiver problemas em usar o software, o cliente
poderá reter os pagamentos finais?
Quem é responsável pelo suporte e treinamento do usuário? Se essas condições
não forem definidas claramente desde o começo, pode ser problemático obter a
aceitação da entrega.

Outra tática de entrega de um projeto terceirizado é conhecida como BOOT:

construir-possuir-operar-transferir (build-own-operate-transfer).
Nesse tipo de projeto, o contratado constrói, assume a propriedade e opera a
entrega do projeto por um período definido de tempo.
Por exemplo, a Haliburton operará uma usina hidrelétrica durante seis meses antes
de repassar as operações aos seus correspondentes indianos. Nesse período, todos
os bugs são resolvidos e as condições de entrega são satisfeitas.
Novamente, observe que as condições de entrega precisam ser fixadas
cuidadosamente antes que o projeto comece; senão, as atividades de encerramento
podem criar vida própria.

➢ Elaboração do relatório final

Durante a fase de encerramento do projeto criamos o relatório final do projeto
sintetizando o desempenho do projeto e fornecendo úteis para melhoria contínua.
Embora o relatório final seja customizado de acordo com o seu projeto e a sua
empresa, o conteúdo do relatório final costuma incluir os seguintes tópicos:

a) Resumo executivo;
b) Avaliação e análise;
 c) Recomendações;
d) Lições aprendidas;
e) Apêndice.

a) Resumo executive

Esse resumo simplesmente enfatiza as principais conclusões e fatos pertinentes à

implementação do projeto. Por exemplo, as metas do projeto do cliente foram ou
não satisfeitas.

• As partes interessadas estão satisfeitas em relação às suas intenções

estratégicas?
• Qual foi a reação do usuário quanto à qualidade das entregas?
• As entregas do projeto estão sendo usadas como o pretendido, rendendo
os benefícios esperados?
Os desempenhos finais de tempo, custo e escopo são listados. Assinalam-se os
principais problemas encontrados e tratados. Identificam-se as lições-chave
aprendidas.

b) Avaliação e análise
São coletados dados para registrar a história do projeto, desempenho de
gerenciamento e lições aprendidas para melhorar projetos futuros. A análise
examina em detalhes as causas subjacentes de problemas, questões e sucessos.
A seção de análise inclui afirmações sucintas e factuais de avaliação do projeto, por
exemplo:

• Missão e objetivos do projeto;

• Procedimentos e sistemas empregados;
• Recursos organizacionais utilizados.
É comum coletar dados a partir da visão organizacional e da visão da equipe. O
departamento de projetos ou os facilitadores de fechamento costumam usar
questionários e pesquisas para detectar questões e eventos que precisam ser mais
bem examinados.
Por exemplo:
A cultura organizacional deu suporte e foi adequada para este tipo de projeto?
Por quê? Por que não?
Ou então:
A equipe teve acesso adequado aos recursos organizacionais – pessoas,
orçamento, grupos de suporte, equipamentos?
O departamento de projetos também fornece cronogramas de projeto, comparações
de custo, dados de es- copo e outros dados necessários para se reconstituir a
história de desempenho.
Essas informações são usadas na criação do relatório final do projeto.

c) Recomendações
Em geral, as recomendações de avaliação representam as principais medidas de
melhoria que devem ser tomadas.
Elas frequentemente são de natureza técnica e se concentram na solução dos
problemas que surgiram. Por exemplo, para evitar retrabalho, o relatório de um
projeto de construção recomendou que se usasse um material de construção mais
resistente.
Em outros casos, pode-se falar em término ou sustentação de relações com
fornecedores ou contratados.

d) Lições aprendidas
As lições aprendidas talvez sejam a contribuição mais valiosa do processo de
fechamento. Dada a avaliação do processo e o insumo das reuniões com as partes
interessadas, as lições aprendidas devem ser apresentadas de maneira sucinta e
clara. Enfatize a necessidade de ajudar os outros em projetos futuros.
Na prática, as equipes de projetos novos que estudam relatórios de projetos
anteriores parecidos com o que estão iniciando veem os relatórios de avaliação
anteriores como muito proveitosos. É comum que os membros da equipe comentem
mais tarde:
As recomendações eram boas, mas a seção ‘lições aprendidas’ realmente nos
ajudou a evitar mui- tas ciladas e deixou a implementação do nosso projeto
mais tranquila.
É precisamente por essa razão que as lições aprendidas, na forma de retrospectivas
de projeto, assumiram uma proeminência maior no campo, justificando um debate
estendido no fim deste capítulo. Consulte o “Caso prático: Lições aprendidas com o
Katrina”.

e) Avaliação Pós Implementação

O propósito da avaliação do projeto é valorar o desempenho da equipe, dos
membros e do gerente do projeto.

f) Avaliação da equipe
Também aplicada durante a fase de encerramento do projeto, a avaliação do
desempenho é essencial para estimular mudanças de comportamento e para
auxiliar o desenvolvimento de carreira individual e a melhoria contínua por meio do
aprendizado organizacional.
Avaliação implica mensuração por meio de critérios específicos.
A experiência corrobora que, antes de se iniciar um projeto, deve-se estabelecer
expectativas, padrões, cultura organizacional de suporte e restrições; caso contrário,
a eficácia do processo de avaliação será prejudicada.
Em uma escala macro, as evidências atuais sugerem que a avaliação de
desempenho não é bem feita. São duas as principais razões mencionadas pelos
praticantes:

1. Avaliações de indivíduos ainda são confiadas aos supervisores do

departamento de origem do membro da equipe;
2. As medida tradicionais do desempenho de equipe se concentram em
tempo, custo e especificações.
A maioria das empresas não vai além dessas medidas, muito embora elas sejam
importantes e decisivas. As empresas devem considerar avaliar o processo de
construção de equipe, eficácia dos processos de decisão de grupo e resolução de
problemas, coesão do grupo, confiança entre os membros da equipe e qualidade
das informações trocadas.
Muitas vezes, a mensuração da satisfação do cliente e do usuário com as entregas
do projeto (isto é, com os resultados do projeto) é deixada completamente de lado.
Contudo, o sucesso do projeto depende significativamente da satisfarão desses dois
grupos tão importantes. A qualidade das entregas é responsabilidade da equipe.
Antes que a avaliação da equipe do projeto possa ser eficaz e útil, deve haver um
núcleo mínimo de condições atuando para que o projeto possa iniciar.
Algumas condições típicas são listadas aqui em forma de perguntas:
1. Existem padrões para medir o desempenho (é impossível administrar o que não
se pode medir)?

1. As metas estão claras para a equipe e para os indivíduos?

2. São desafiadoras?
3. São viáveis?
4. Terão consequências positivas?
5. As responsabilidades e padrões de desempenho individuais e da equipe
são do conhecimento de todos os membros?
6. As recompensas da equipe são adequadas?
7. Elas mandam uma mensagem clara de que a gerência sênior acredita que
a sinergia da equipe é importante?
8. Existe um plano de carreira claro para gerentes de projeto bem-
sucedidos?
9. A equipe tem poder para administrar dificuldades de curto prazo?
10. Existe um nível relativamente alto de confiança emanando da cultura
organizacional?
11. A avaliação da equipe deve ir além de tempo, custo e especificações.
Existem critérios além daqueles de restrição? A criação de entregas do
projeto seria um bom lugar para começar.

Avaliações individuais
Durante a fase de encerramento do projeto as empresas utilizam uma variedade de
métodos para avaliar o desempenho individual em um projeto. Em geral, os métodos
de avaliação focam as habilidades técnicas e sociais que contribuíram para o projeto
e a equipe.
Algumas empresas se valem simplesmente de uma conversa informal entre o
gerente do projeto e o participante. Outras exigem que os gerentes de projetos
submetam avaliações escritas, descrevendo e avaliando o desempenho do indivíduo
no projeto.
Muitas empresas usam escalas de classificação parecidas com a pesquisa de
avaliação de equipe, em que o gerente do projeto classifica o indivíduo de acordo
com uma determinada escala (por exemplo, de 1 a 5) em diversas dimensões
relevantes de desempenho: (por exemplo, trabalho em equipe e relações com o
cliente).
Eis algumas dicas gerais para realizar avaliações de desempenho:

• Sempre comece o processo pedindo que a pessoa avalie as próprias

contribuições para o projeto. Primeiro, esta abordagem pode gerar
valiosas informações ignoradas por você. Segundo, a abordagem pode dar
um alerta antecipado de situações em que há disparidade de avaliações.
Por fim, este método dilui o caráter de julgamento que a conversa poderia
assumir;
• Quando possível, evite fazer comparações com outros membros da
equipe; em vez disso, avalie o indivíduo em termos de padrões e
expectativas estabelecidos. Comparações tendem a solapar a coesão e a
desviar a atenção do que a pessoa precisa fazer para melhorar o
desempenho;
• Quando você tiver de ser crítico, concentre a crítica em exemplos
específicos de comporta- mento, e não pessoalmente no indivíduo.
Descreva em termos específicos como o comporta- mento afetou o
projeto;
• Seja coerente e justo no modo como trata todos os membros da equipe.
Nada cria mais ressentimento do que se, à boca pequena, alguns membros
souberem que são avaliados por um padrão diferente dos outros;
• Trate a avaliação como apenas um ponto de um processo contínuo. Use-a
para chegar a um acordo quanto a como o indivíduo pode melhorar o
desempenho.

Retrospectivas
Lições aprendidas resultam de uma análise durante e logo após o ciclo de vida do
projeto; elas tentam detectar o aprendizado positivo e negativo do projeto.
Em outras palavras:
O que funcionou e o que não funcionou?
As lições aprendidas (post mortem, avaliação pós-projeto ou qual- quer nome que
você preferir) há muito fazem parte do gerenciamento de projetos.
Embora os processos passados tenham sido úteis para o fechamento e as lições
aprendidas, seu valor real infelizmente não foi explorado. Grandes empresas
multinacionais, com projetos espalhados por todo o mundo, se decepcionaram
com o próprio fracasso em extrair lições.
As menores também observaram que não estavam colhendo as recompensas das
lições aprendidas. Os mesmo erros se repetem ano após ano.
Nas palavras de um executivo:
As lições aprendidas valem seu peso em ouro. Não entendo por que não
fazemos um melhor trabalho em cultivar, disseminar e implementar as lições
aprendidas.
Os processos de captura de lições aprendidas continuam evoluindo, mas ainda
existem muitas barreiras que impedem a extração das lições identificadas pelos
praticantes.
Assinalamos aqui algumas das barreiras mais presentes:

• O motivo mais mencionado para o não aproveitamento de lições

aprendidas é a falta de tempo;
• A maioria das lições aprendidas é capturada quando o projeto é concluído;
as equipes recebem pouca orientação ou suporte depois de as lições
serem relatadas;
• As lições aprendidas, muitas vezes, degeneram em sessões de acusações,
que se tornam emocionalmente danosas;
• As lições aprendidas não são disseminadas;
• As lições aprendidas enquanto se implementa o projeto raramente são
usadas para aprimorar o trabalho restante do projeto;
• É muito comum que as lições aprendidas não sejam usadas em projetos
futuros porque a cultura organizacional deixa de reconhecer o valor do
aprendizado.

Conclusão
As metas do encerramento do projeto são concluir o projeto e melhorar o
desempenho dos projetos futuros.
A implementação do fechamento e da revisão tem três principais entregas de
fechamento:

• Encerramento;
• Avaliação;
• Retrospectivas.
As atividades de encerramento incluem a entrega final do projeto, fechamento de
contas, busca de novas oportunidades para o estafe do projeto, fecha- mento de
instalações e elaboração do relatório final. A avaliação do projeto verifica e
documenta o desempenho do projeto.
A metodologia das retrospectivas tem como promessa a identificação e uso das
lições aprendidas.
É muito comum que gastemos rios de dinheiro planejando um projeto e nada ou
quase nada para aprender com a experiência de concluir o projeto.
Deixar de revisar, ava- liar e registrar os sucessos e fracassos é comprovadamente
um desperdício custoso. A metodologia retrospectiva remedia esse desperdício.
O que é encerramento de um projeto?
O processo de encerramento do projeto envolve fechar as contas do projeto,
terminar a aceitação final das entregas do projeto, arquivar a documentação
necessária, atribuir a equipe do projeto a novos projetos e definir e comunicar os
responsáveis pela manutenção do sistema ou produto criado.
Como encerrar um projeto?
A principal tarefa de encerramento do projeto é fazer o mesmo ser aprovado e aceito
pelo cliente. Além disso:

• Fechar contas;
• Pagar notas;
• Redistribuir equipamentos e pessoas;
• Encontrar novas oportunidades para a equipe do projeto;
• Fechar instalações;
• Relatório final.
O que é o termo de abertura do projeto?
O Termo de Abertura do projeto, ou TAP, é o documento que nos fornece segurança
para assumir responsabilidades sobre os recursos da empresa, sejam eles humanos,
materiais ou mesmo financeiros, para que possamos conduzir um novo projeto com
a responsabilidade e autoridade necessária é necessário e elaboração do tão
conhecido Termo de Abertura.
Casos em que projetos são encerrados?
Em alguns projetos, o fim pode não ser tão claro quanto se gostaria. Embora a
declaração de escopo possa definir um término claro para o projeto, o término real
pode não corresponder.

• Normal;
• Prematuro;
• Perpétuo;
• Projeto fracassado;
• Mudança de prioridade.
 REGISTRO DE LIÇÕES APRENDIDAS

Falar de Lições Aprendidas é falar de qualidade e de melhoria contínua. As lições

aprendidas é a base para alcançarmos a perfeição ou o nível de excelência
desejado, é o alicerce para o aperfeiçoamento contínuo.

Só podemos ser melhores se aprendemos com nossos erros e nossos acertos. Eu

faço e registro as Lições aprendidas em todos os meus projetos e me torno uma
pessoa melhor a cada novo projeto.
As lições aprendidas podem ser informais ou formais, documentadas ou apenas
discutidas, feitas em grupo ou até individualmente, em uma reunião ou
informalmente em um happy-hour ou no café.
Ainda muito pouco usadas nas organizações, principalmente, pela falta de tempo e
ainda baixa preocupação em documentar o aprendizado.
Caso sua organização não tenha esse excelente hábito, sugiro adotá-lo mesmo que
faça o registro das lições aprendidas com poucos colegas ou até sozinho.
Importante é garantir que você aprende com cada projecto e tornar-se uma pessoa
melhor.
As lições aprendidas no projeto tem como objectivo principal evitar que os erros e
os problemas encontrados não se repitam em futuros projetos, além de servir de
base para o aperfeiçoamento contínuo da metodologia de Gerenciamento de
Projetos.
Elas podem conter várias informações. Abaixo destacamos alguns dos tópicos mais
comuns a serem discutidos e documentados:

• Principais problemas enfrentados no projeto;

• Recomendações para melhoria futura;
• Análise das variações do projeto.

FERRAMENTAS DE GP

As 13 ferramentas de gestão de projetos mais utilizadas e como escolher a melhor

para sua empresa

Foi-se o tempo em que gerenciamento de projetos era sinônimo de acúmulo de

papéis, falta de comunicação e fragmentação do controle.

Hoje em dia, com o avanço da tecnologia, há um amplo mercado de ferramentas

de gestão de projetos para auxiliar gerentes e equipes na hora de planejar,
executar e documentar o projeto.
Neste post, vamos apresentar as 13 ferramentas de gestão de projetos mais
populares do mercado e como escolher a melhor para a sua empresa.
Mas antes disso, é importante entender bem o que é acompanhamento de
projetos.
Confira!

Afinal, o que é acompanhamento de projetos?

O acompanhamento de projetos consiste no monitoramento de cada etapa de um
projeto, a fim de comparar resultados, avaliar a equipe e corrigir erros enquanto o
projeto ainda é executado. Assim, contribuindo para a manutenção do prazo e
do orçamento inicial.

É claro que acompanhar detalhadamente cada parte de um projeto exige tempo e

dedicação. No entanto, para a sorte dos gestores, já existem softwares para analisar
os projetos em tempo real, de maneira dinâmica e automática.
Mesmo porque a melhor maneira de acompanhar um projeto é trazendo:

• Visibilidade de seu andamento;

• Coleta e armazenamento de dados de forma periódica;
• Comparação de resultados;
• Compartilhamento de informações;
• Interatividade com a equipe.
Para isso, confira a seguir as principais ferramentas digitais para acompanhamento
de projetos!

As 13 ferramentas de gestão de projetos mais utilizadas

1. Artia
O Artia é uma das ferramentas de gestão de projetos mais completas da nossa lista.
Suas funções incluem: controle financeiro (comparando o custo estimado com o
real), sistema de apontamento de horas de colaboradores, relatórios
de desempenho, kanban, e muito mais. Tudo isso em uma interface intuitiva,
facilitando o trabalho de todos os envolvidos.
O grande diferencial do Artia é possuir a técnica Pomodoro: metodologia de tempo
de trabalho que permite dividir o esforço em tempos de 25 minutos e intervalos de
5, aumentando a produtividade.
A versão gratuita possui um modesto limite de participantes e espaço de
armazenamento, mas o software possui versões pagas para atender as
necessidades de empresas de variados tamanhos. A Euax Consultoria utiliza e
recomenda o Artia!
Imagem por Artia
2. Slack
O Slack promete centralizar toda a comunicação da sua empresa através de um
software de chat e compartilhamento de arquivos. Ele é muito escolhido para
gerenciamento de projetos porque permite organizar conversas através de canais,
assim você pode manter chats com os stakeholders de cada projeto.
O Slack permite a integração com outras ferramentas como o Google Drive e o
Dropbox. Assim como o Artia, o Slack possui uma versão gratuita e versões pagas
para empresas que precisam de funcionalidades mais sofisticadas.

Imagem por Slack

3. Podio
Ferramenta completa para gerenciar o trabalho de empresas, o Podio também é
uma das melhores ferramentas de gestão de projetos. Ele organiza prazos de
entrega, tarefas e arquivos em um só lugar.
Através do Podio todos os envolvidos no projeto conseguem visualizar o que está
sendo planejado, em progresso e completo. O Podio ainda disponibiliza
vários filtros para verificar, por exemplo, as entregas que uma única pessoa fez.
Outra função bem interessante do Podio é a de armazenar o histórico dos antigos
projetos para que possam ser usados como referência do que deu certo (ou
errado). Essa ferramenta de gestão de projetos possui uma versão grátis para até
cinco funcionários e versões pagas para empresas maiores.

Imagem por Podio

4. Asana
O Asana reúne várias funcionalidades para a gestão de projetos como o
kanban, atribuição de tarefas a participantes e exibição das estatísticas do
progresso do projeto. Mas seu grande diferencial é na visualização da linha do
tempo do cronograma: ele possui uma interface que mostra o andamento de
cada atividade em função do tempo, permitindo navegar através dos dias e ver
o que cada participante é responsável por fazer.
Através desse cronograma os participantes têm clareza de quais tarefas
precisam ser feitas para desencadear outras. O software é free para empresas
pequenas e oferece pacotes pagos para empresas maiores.
Imagem por Asana
5. Bitrix24
O Bitrix24 é uma plataforma de colaboração coletiva para empresas. Ele possui
35 ferramentas dentro do software, como: CRM, telefonia, gerenciamento de RH,
bate-papo, chamada de vídeo e, é claro, gestão de projetos.
Para a gestão de projetos ele apresenta um kanban completo que inclui uma coluna
“em aprovação”, para tarefas que precisam de moderação e gera relatórios de
cada atividade para que o gerente possa visualizar quanto tempo cada colaborador
passou em cada etapa do projeto.
O principal diferencial do Bitrix24 é permitir atribuir a carga horária prevista de
cada participante no projeto, auxiliando na comparação previsto x realizado e
a função checklist, que permite marcar em uma lista o que já foi concluído e ter um
controle sobre o que ainda precisa ser feito.
Assim como as outras ferramentas de gestão de projetos citadas, o Bitrix24 também
possui uma versão gratuita (para empresas de até 12 funcionários com limite de
armazenamento) e pacotes pagos para empresas maiores.
Imagem por Bitrix24
6. GanttProject
Chegamos ao único software totalmente gratuito da nossa lista. O GanttProject é
um software livre, ou seja, o usuário pode adaptar algumas funções de acordo com
a sua necessidade. Ele serve, basicamente, para gerenciar o cronograma de um
projeto. Sua funcionalidade é baseada no gráfico de Gantt, antiga técnica que serve
para ilustrar as tarefas de um projeto, prevendo intervalos de tempo e dependência
entre as atividades.
Essa ferramenta permite converter resultados em PDF e HTML. Não é um software
na nuvem, mas é compatível com os principais sistemas operacionais em circulação:
Linux, Windows e iOS.
Imagem por GanttProject
7. Microsoft Project
O Microsoft Project é o software de gestão de projetos da gigante de
tecnologia Microsoft. Ele é uma das ferramentas de gestão de projetos mais antigas
do mercado: sua primeira versão foi lançada em 1985!
A interface desse software se assemelha com o Microsoft Excel, por isso ele pode
ser bem familiar para quem já usa as famosas planilhas da Microsoft. Ele também
utiliza o gráfico de Gantt como forma de organizar o cronograma do projeto e
permite atribuir tarefas para participantes.
O Microsoft Project oferece apenas planos pagos que variam de acordo com a
necessidade de cada empresa.

Para saber mais sobre a usabilidade do Microsoft Project, acesse nosso e-

book dicas para utilização do Microsoft Project 2013.
Imagem por Amazon
8. Runrun.it
O Runrun.it é um software de gestão de projetos e tarefas, com foco em gestão de
pessoas. Ele possui as tradicionais funcionalidades da gestão de projetos: previsão
de custos, gráfico de Gantt, gerenciamento de tarefas, mas com o objetivo de
controlar o trabalho das pessoas envolvidas.
Ele calcula as horas registradas e alocadas de participantes, atribuindo
funções para todos os envolvidos e gerando indicadores de desempenho. O
Runrun.it não possui versão gratuita e há poucas opções entre os pacotes pagos.

Imagem por Runrun.it

9. Hibox
Uma das ferramentas de gestão de projetos mais focadas na comunicação, o Hibox
possui várias funcionalidades para auxiliar equipes que precisam trocar várias
informações: chat em grupo e individual, compartilhamento de arquivos e
chamadas de vídeo.
Quando uma tarefa é atribuída a uma pessoa ela é automaticamente alertada sobre
isso, evitando falhas de comunicação. Um dos diferenciais do Hibox é ter um chat
de suporte sempre disponível para auxiliar o usuário com qualquer dificuldade que
possa aparecer.

Imagem por Hibox

10. Wrike
O Wrike é um software de gestão de projetos focado em equipes de
criação e desenvolvimento. O grande diferencial dessa ferramenta é permitir
a edição e gestão de arquivos dentro da própria ferramenta, facilitando o
trabalho colaborativo.
Outra grande vantagem do Wrike é permitir a comunicação entre os participantes
de um mesmo projeto através de menções com @, mesmo esquema utilizado por
redes sociais como o Instagram e o Twitter. Esse software possui versão gratuita e
versões pagas de acordo com o campo de atuação e o tamanho da empresa.
Imagem por Wrike

11. Operand
Software de gestão de projetos para equipes criativas, o Operand possui todas as
funcionalidades necessárias para auxiliar equipes de criação, como: vínculo com
outras mídias, cotação de materiais para produção, feed com tudo que está sendo
desenvolvido e a possibilidade de hospedar arquivos de diversos formatos,
centralizando toda a comunicação da equipe.
O Operand possui um plano fixo que suporta quantidade ilimitada de projetos
simultâneos.
12. Jira
O Jira é mais um dos casos de ferramentas de gestão de projetos focada em uma
especialidade: projetos de desenvolvimento de software. Ele possui quadros
baseados na metodologia Scrum e também no kanban.
O Jira gera relatórios ágeis, em tempo real, do desempenho da equipe e da
porcentagem de conclusão para entrega. O seu grande diferencial é possuir uma
metodologia própria para buscar os projetos dentro da plataforma, ideal para
desenvolvedores, testers, gerentes e clientes.

Imagem por Atlassian

13. Trello
Uma das ferramentas de gerenciamento de projetos mais famosas do mundo, o
Trello utiliza um esquema de listas, cartões e quadros para organizar atividades
dentro de um projeto. Ele funciona basicamente como um kanban e sua principal
vantagem é a facilidade de movimentar as tarefas entre as listas do projeto.
Possui uma versão gratuita com limitações e versões pagas para empresas que
precisam de funcionalidades mais elaboradas, como upload de grandes arquivos,
sistema de permissões entre participantes e possibilidade de personalização do
software.

Imagem por Trello

Mas diante de tantas opções, como escolher a que melhor se encaixa na sua
empresa?
Como escolher a melhor ferramenta de gestão de projetos para a sua empresa
Cada uma das ferramentas de gestão de projetos que listamos acima possuem
funções diferentes e cabe à empresa ver aquela que mais se encaixa com as suas
necessidades. Para te ajudar nessa difícil escolha, elencamos alguns fatores que
devem ser observados na hora de selecionar a melhor ferramenta de gestão de
projetos para o seu negócio:
Complexidade dos projetos
Algumas ferramentas de gestão de projetos listadas acima são para empresa que
possuem um grande volume de projetos, e todos de complexidade muito alta. Se
esse não for o caso da sua empresa, opte por softwares mais fáceis de manusear.
Contratar uma ferramenta muito complexa quando não há necessidade para isso
pode, ao invés de ajudar, atrapalhar a gestão de projetos da sua empresa (além,
é claro, de ser dinheiro desperdiçado).
 ➢ Área de atuação da empresa
Há muitas ferramentas de gestão de projetos especializadas em atender projetos de
uma determinada área (como marketing, criação de conteúdo ou desenvolvimento
de software). Contratar uma ferramenta desse tipo é muito vantajoso, pois elas
possuem funções específicas que podem atender melhor a sua equipe.
➢ Quantidade de pessoas envolvidas
É comum encontrar ferramentas de gestão de projetos com pacotes que limitam a
quantidade de participantes. Por isso, fique atento a essas informações, consulte os
pacotes e escolha a opção correta de acordo com a sua realidade.

Se a sua empresa conta com uma grande quantidade de pessoas envolvidas nos
projetos, considere contratar pacotes personalizados. Caso contrário, se o uso for
pessoal, considere utilizar a versão gratuita, mesmo com os limites de
funcionalidade. Assim, você consegue testar a ferramenta sem risco algum e, caso
ache benéfico expandir o uso para toda a empresa, busque um upgrade de conta.
➢ Facilidade de acesso e navegação
O objetivo dessas ferramentas de gestão de projetos é facilitar a vida da sua
equipe, e não atrapalhar. Por isso, sempre solicite um teste e verifique se o
software tem uma boa navegabilidade e um bom tempo de carregamento, facilitando
o acesso e a comunicação de todos os membros da equipe.
Outro aspecto para prestar atenção é se o software tem um aplicativo para fazer
essa gestão na palma da mão, em qualquer hora ou lugar.
➢ Suporte disponível
Esse é um fator que independe do tamanho da empresa: com a adoção de um novo
software chegam muitos desafios, afinal, toda uma equipe precisa aprender a
manusear a nova ferramenta. Esse processo pode ser facilitado se o software
contratado tiver uma equipe de suporte disponível todos os dias da semana para
tirar dúvidas quanto à usabilidade da ferramenta e, também, para auxiliar caso algum
problema apareça.