© 2003 by Editora Atlas S.A.

Uma editora integrante do GEN | Grupo Editorial Nacional

1. ed. 2003; 2. ed. 2007; 3. ed. 2008; 4. ed. 2011; 5. ed. 2016

Capa: Thallys Bezerra

Composição: Set-up Time Artes Gráficas
Produção Digital: One Stop Publishing

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Rezende, Denis Alcides

Planejamento de sistemas de informação e informática: guia prático para planejar a tecnologia da informação integrada ao
planejamento estratégico das organizações / Denis Alcides Rezende. – 5. ed. – São Paulo: Atlas, 2016.

Bibliografia.
ISBN 978-85-97-00565-3

1. Informática 2. Planejamento estratégico 3. Sistemas de informação gerencial 4. Tecnologia da informação I. Título.

03-4408
CDD-658.4038011

Índice para catálogo sistemático:

1. Sistemas de informação e informática : Planejamento :

Administração de empresas        658.4038011

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS – É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio. A
violação dos direitos de autor (Lei no 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal.

Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Lei no 10.994, de 14 de dezembro de 2004.

Impresso no Brasil/Printed in Brazil

Editora Atlas S.A.

Rua Conselheiro Nébias, 1384
Campos Elísios
01203 904 São Paulo SP
011 5080 0770
grupogen.com.br
 A Deus.
A minha família,
A que amo e a quem amo,
A meus mestres, amigos, colegas, orientadores e alunos,
A meus clientes.
 Sumário

Lista de Reduções

Prefácio à 5a edição

1 Planejamento estratégico organizacional

1.1 Premissas do planejamento estratégico
1.1.1 Administração estratégica
1.1.2 Pensamento estratégico
1.1.3 Informação e conhecimento
1.1.4 Funções organizacionais
1.1.5 Empreendedorismo
1.1.6 Liderança
1.1.7 Inovação
1.1.8 Gestão de projetos
1.1.9 Inteligência organizacional
1.2 Organização do planejamento estratégico organizacional
1.2.1 Conceito de planejamento estratégico organizacional
1.2.2 Objetivo e metodologia para o planejamento estratégico organizacional
1.2.3 Equipe multidisciplinar do planejamento estratégico organizacional
1.2.4 Capacitação das pessoas e planos de trabalho do planejamento estratégico organizacional
1.3 Metodologia e projeto de planejamento estratégico organizacional
1.3.1 Metodologia de planejamento estratégico organizacional
1.3.2 Projeto de planejamento estratégico organizacional
1.3.3 Gestão, divulgação, documentação e aprovação do projeto de planejamento estratégico organizacional
1.3.4 Fase 0 – Organização, divulgação e capacitação no projeto de planejamento estratégico organizacional
1.3.5 Primeira versão do planejamento estratégico organizacional
1.4 Diretrizes organizacionais
1.4.1 Negócio ou atividade da organização
1.4.2 Missão da organização
1.4.3 Visão da organização
1.4.4 Valores da organização
1.4.5 Políticas da organização
1.4.6 Objetivos da organização
1.4.7 Modelagem dos processos ou procedimentos operacionais da organização
1.5 Análises organizacionais
1.5.1 Análise das funções organizacionais
1.5.2 Análise da estrutura organizacional
 1.5.3 Análise do modelo de gestão da organização
1.5.4 Análise dos ambientes da organização
1.5.5 Análise setorial da organização
1.5.6 Análise dos fatores críticos de sucesso da organização
1.5.7 Análise dos sistemas de informação e da tecnologia da informação da organização
1.5.8 Outras análises relacionadas com a organização
1.6 Estratégias organizacionais
1.6.1 Conceito e tipos de estratégia
1.6.2 Cenários de posicionamentos estratégicos ou macroestratégias
1.6.3 Estratégias da organização
1.6.4 Planos de ações das estratégias da organização
1.6.5 Análise de custos, benefícios, riscos e viabilidade
1.6.6 Mapeamento financeiro da organização
1.7 Controles organizacionais e gestão do planejamento
1.7.1 Níveis de controles do planejamento e da organização
1.7.2 Meios de controles do planejamento e da organização
1.7.3 Periodicidades do projeto de planejamento estratégico organizacional
1.7.4 Gestão do projeto de planejamento estratégico organizacional
1.8 Planejamento estratégico público

2 Planejamento de informações, conhecimentos e informática

2.1 Sistema, dado, informação e conhecimento
2.2 Características da informação
2.3 Informação oportuna e personalizada
2.4 Sistema de informação
2.4.1 Classificações de sistemas de informação
2.4.2 Modelo dinâmico dos sistemas de informação
2.4.3 Modelo decisório dinâmico
2.5 Sistemas de conhecimentos
2.6 Modelo de informações e mapas de conhecimentos
2.7 Informática ou tecnologia da informação
2.8 Conceitos e relevância do planejamento de informações, conhecimentos e informática
2.9 Metodologias e implementação do planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da
informática
2.9.1 Metodologias de planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática
2.9.2 Implementação do planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática
2.10 Integração dos planejamentos
2.11 Alinhamento estratégico dos planejamentos

3 Projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática

3.1 Premissas e justificativas do projeto
3.2 Equipe multidisciplinar do projeto
3.2.1 Patrocinador do projeto
3.2.2 Gestor do projeto
3.2.3 Equipe cliente ou usuária do projeto
3.2.4 Equipe técnica do projeto
3.2.5 Outros componentes
3.3 Estrutura do projeto
3.3.1 Capa do projeto
3.3.2 Apresentação do projeto e da organização
3.3.3 Desenvolvimento do projeto
3.4 Partes e fases da metodologia do projeto
3.5 Parte 1 – Elaborar fase 0 do projeto
 3.5.1 Organizar, divulgar e capacitar
3.6 Parte 2 – Revisar o planejamento estratégico organizacional
3.6.1 Identificar objetivos, estratégias e ações organizacionais
3.7 Parte 3 – Planejar informações e conhecimentos
3.7.1 Identificar informações organizacionais
3.7.2 Identificar conhecimentos organizacionais
3.8 Parte 4 – Avaliar e planejar sistemas de informação e de conhecimentos
3.8.1 Avaliar sistemas de informação e de conhecimentos
3.8.2 Planejar sistemas de informação e de conhecimentos
3.9 Parte 5 – Avaliar e planejar tecnologia da informação
3.9.1 Avaliar tecnologia de informação
3.9.2 Planejar tecnologia de informação – software
3.9.3 Planejar tecnologia de informação – hardware
3.9.4 Planejar tecnologia de informação – sistemas de telecomunicação
3.9.5 Planejar tecnologia de informação – gestão de dados e informação
3.9.6 Avaliar infraestrutura paralela
3.9.7 Planejar infraestrutura paralela
3.9.8 Estruturar tecnologias para sistemas de informação
3.9.9 Organizar a unidade da tecnologia da informação
3.10 Parte 6 – Avaliar e planejar recursos humanos
3.10.1 Avaliar recursos humanos
3.10.2 Planejar recursos humanos
3.11 Parte 7 – Priorizar e custear o projeto
3.11.1 Estabelecer prioridades e necessidades
3.11.2 Avaliar impactos
3.11.3 Elaborar plano econômico-financeiro
3.12 Parte 8 – Executar o projeto
3.12.1 Elaborar planos de ação
3.13 Parte 9 – Gerir o projeto
3.13.1 Gerir, divulgar, documentar e aprovar
3.14 Planejamento de informações públicas

4 Planejamento da tecnologia da informação e da cidade digital estratégica

4.1 Conceito, modelos e recursos tecnológicos municipais
4.1.1 Cidade digital estratégica
4.1.2 Governo eletrônico
4.2 Metodologia e projeto de planejamento da tecnologia da informação e da cidade digital estratégica
4.2.1 Metodologia de planejamento da tecnologia da informação e da cidade digital estratégica
4.2.2 Projeto de planejamento da tecnologia da informação e da cidade digital estratégica
4.3 Avaliar e planejar serviços municipais
4.3.1 Avaliar serviços municipais
4.3.1.1 Elaborar plano de trabalho
4.3.1.2 Descrever serviços municipais
4.3.1.3 Elaborar quadro demonstrativo dos serviços municipais
4.3.2 Planejar serviços municipais
4.3.2.1 Definir estratégias dos serviços municipais
4.3.2.2 Formalizar serviços municipais
4.3.2.3 Elaborar quadro demonstrativo dos serviços municipais
4.4 Avaliar e planejar tecnologia da informação e cidade digital estratégica
4.4.1 Avaliar tecnologia de informação
4.4.1.1 Elaborar plano de trabalho
4.4.1.2 Identificar tecnologia da informação
 4.4.1.3 Descrever e avaliar hardware
4.4.1.4 Descrever e avaliar software
4.4.1.5 Descrever e avaliar sistemas de telecomunicação
4.4.1.6 Descrever e avaliar gestão de dados e informação
4.4.1.7 Descrever e avaliar políticas de tecnologia da informação
4.4.1.8 Elaborar quadro demonstrativo da tecnologia da informação
4.4.2 Planejar tecnologia de informação
4.4.2.1 Desenvolver estratégias da tecnologia da informação
4.4.2.2 Definir políticas da tecnologia da informação
4.4.2.3 Definir normas e padrões técnicos operacionais
4.4.2.4 Configurar tecnologia da informação
4.4.2.5 Elaborar quadro demonstrativo de tecnologia da informação
4.4.3 Avaliar infraestrutura paralela da cidade digital estratégica
4.4.3.1 Elaborar plano de trabalho
4.4.3.2 Descrever e avaliar infraestrutura paralela da cidade digital estratégica
4.4.3.3 Descrever e avaliar políticas de infraestrutura paralela da cidade digital estratégica
4.4.3.4 Elaborar quadro demonstrativo da infraestrutura paralela da cidade digital estratégica
4.4.4 Planejar infraestrutura paralela da cidade digital estratégica
4.4.4.1 Desenvolver estratégias de infraestrutura paralela da cidade digital estratégica
4.4.4.2 Definir políticas de infraestrutura paralela da cidade digital estratégica
4.4.4.3 Definir normas e padrões técnicos operacionais de infraestrutura paralela da cidade digital
estratégica
4.4.4.4 Configurar infraestrutura paralela da cidade digital estratégica
4.4.4.5 Elaborar quadro demonstrativo de infraestrutura paralela da cidade digital estratégica
4.4.5 Organizar unidade da tecnologia da informação
4.4.5.1 Elaborar plano de trabalho
4.4.5.2 Avaliar unidade da tecnologia da informação
4.4.5.3 Definir e propor estratégias da unidade da tecnologia da informação
4.4.5.4 Definir modelo de gestão da unidade da tecnologia da informação
4.4.5.5 Definir políticas da unidade da tecnologia da informação
4.4.5.6 Definir normas e padrões técnicos operacionais da unidade da tecnologia da informação
4.4.5.7 Propor estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação
4.4.5.8 Elaborar quadro demonstrativo da unidade da tecnologia da informação
4.5 Executar, gerir e encerrar o projeto

5 Relações do projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática com Cobit, ITIL e
PMBOK/PMITM
5.1 Relações do projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática com o Cobit™
5.1.1 Cobit – planejamento e organização
5.1.2 Cobit – aquisição e implementação
5.1.3 Cobit – entrega e suporte
5.1.4 Cobit – monitoração e avaliação
5.2 Relações do projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática com a ITIL™
5.2.1 ITIL – gestão de processos
5.3 Relações do projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática com a gestão de projetos
PMBOK/PMI™
5.3.1 PMBOK/PMI – fases e processos do gerenciamento de projetos
5.3.2 PMBOK/PMI – áreas do conhecimento

Referências
 Lista de Reduções

Siglas
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

CEOs Chief Executive Officer (Gestores de negócios organizacionais)

CIOs Chief Information Officer (Gestores de TI)

CO Contexto ou Infraestrutura Organizacional

NPTO Normas e Procedimentos Técnicos e Operacionais

PDI Plano Diretor de Informática

PE Planejamento Estratégico Organizacional

PETI Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação

PSICI Planejamento de Sistemas de Informação, Conhecimentos e Informática RH Pessoas ou Recursos Humanos

SC Sistemas de Conhecimentos

SI Sistemas de Informação

TI Tecnologia da Informação

Símbolos
© Copyright

™ Marca registrada
 Prefácio à 5a Edição

A quinta edição (e sétima impressão) foi elaborada a partir de uma ampla revisão do texto fortalecida pelas sugestões das
organizações que elaboraram o projeto aqui proposto e pelas inúmeras contribuições dos leitores e professores que adotaram a
metodologia descrita nesta obra. Também reiterou as temáticas relacionadas com as organizações públicas e com as esferas do
governo (federal, estadual e municipal).
O livro apresenta conceitos, modelos e formas de aplicação do planejamento estratégico organizacional, planejamento dos
sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática ou tecnologia da informação nas organizações
privadas e públicas.
Para contribuir com a inteligência organizacional, esta obra apresenta modelos de integração e de alinhamento do
planejamento estratégico das organizações com o planejamento da tecnologia da informação por meio de metodologias de
elaboração desses planejamentos.
O objetivo principal é descrever as partes, fases, subfases e produtos da metodologia para desenvolvimento do planejamento
de sistemas de informação, conhecimentos e informática ou tecnologia da informação nas organizações, detalhando de forma
objetiva a visão moderna e a aplicação adequada de um guia prático de planejamento da tecnologia da informação integrada aos
objetivos, estratégias e ações organizacionais para contribuir de maneira efetiva com os CIOs (Chief Information Officer) e os
CEOs (Chief Executive Officer) das organizações.
O Capítulo 3, que apresenta uma metodologia inédita, foi complementado com o conceito de Fase 0 de Projeto a partir das
experiências realizadas em projetos em organizações privadas, públicas e também em Prefeituras Municipais.
Nesta 5a edição, foi adicionado o Capítulo 4 – Planejamento da Tecnologia da Informação e da Cidade Digital Estratética.
Dessa forma, está transcrita nesta obra grande parte das experiências vivenciadas do autor adquiridas desde 1980, nas
pesquisas acadêmicas, nas salas de aulas e nos recentes projetos de consultoria em organizações de diversos segmentos;
especificamente, este livro foi escrito ao longo destes últimos anos. Esta metodologia permite a flexibilização e adequação nos
projetos organizacionais a serem elaborados.
A metodologia para desenvolvimento do planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática ou
tecnologia da informação aqui detalhada foi exercitada em diversas organizações dos segmentos, tais como indústrias,
comércios, prestadoras de serviços e públicas (pequenas, médias e grandes organizações) e do governo (federal, estadual e
municipal). Em cada organização, a metodologia foi adequada a suas realidades peculiares. Nessas organizações, os resultados
foram muito profícuos, gerando benefícios e contribuições para os negócios empresariais ou as atividades públicas e seus
objetivos organizacionais, para a unidade da tecnologia da informação e principalmente para o crescimento da capacitação das
pessoas participantes, no sentido profissional e também pessoal.
É muito gratificante vivenciar as efetivas contribuições e os benefícios inquestionáveis para as organizações que utilizam
essa metodologia. Em particular, a imagem positiva dos CIOs, das equipes e da Unidade da Tecnologia da Informação é visível
a partir dos impactos construtivos e dos resultados relevantes e inexoráveis do projeto elaborado.
Contribuições e sugestões devem ser enviadas para:
9D Consultoria
Rua São Paulo, 1765 – CEP 80630-150 – Curitiba-PR – (041) 9974-1168
www.DenisAlcidesRezende.com.br
dar@DenisAlcidesRezende.com.br
denis.rezende@pucpr.br

Pontifícia Universidade Católica do Paraná – PUCPR

Programa de Doutorado e Mestrado em Gestão Urbana
www.pucpr.br/ppgtu
 1

Planejamento Estratégico Organizacional

Para planejar os sistemas de informação, os sistemas de conhecimentos e a tecnologia da informação nas organizações é
fundamental que o seu planejamento estratégico organizacional tenha sido elaborado. Para esta literatura, planejamento
estratégico também pode ser chamado de plano de negócios (ou business plan), planejamento organizacional ou planejamento
estratégico empresarial.
O planejamento estratégico organizacional é uma ferramenta de trabalho que facilita as organizações a lidar com situações
de mudanças, constituindo-se num excelente instrumento de gestão. Mas para planejar ações futuras e decisões presentes nas
organizações, os sistemas de informação, os sistemas de conhecimentos e a tecnologia da informação são inexoravelmente
necessários.
É indiscutível a relevância da participação dos gestores da tecnologia da informação ou Chief Information Officer (CIOs)
nessas atividades, com postura ativa e competente. O planejamento estratégico pode ser uma relevante “arma” dos CIOs para
contribuir com as organizações, à medida que os mesmos possam planejar suas decisões e ações, de forma dinâmica e flexível,
seguindo uma metodologia específica.
O planejamento estratégico é fundamental para a sobrevivência das organizações privadas ou públicas que estão
preocupadas com sua inteligência organizacional. Ele deve ser elaborado, implementado e avaliado a partir de estudos e
pesquisas que relatam seu conceito, importância, benefícios e resultados, os quais devem ser discutidos, adaptados,
sedimentados e aceitos por todos na organização, por meio de uma metodologia adequada (REZENDE, 2015).

1.1 Premissas do planejamento estratégico

Antes de a organização elaborar o Projeto de Planejamento Estratégico Organizacional, algumas premissas e determinados
conceitos devem ser pesquisados, entendidos, discutidos e disseminados. Para as organizações privadas, essas premissas e
conceitos devem levar em conta o negócio e o sucesso de seus produtos ou serviços. Para as organizações públicas, essas
premissas e conceitos devem levar em conta a sua atividade e o êxito de seus serviços, considerando as legislações pertinentes,
as questões sociais e a qualidade de vida dos cidadãos.
As premissas do planejamento estratégico estão relacionadas com a discussão dos temas que introduzem a elaboração, a
gestão e a implementação desse projeto desafiador e necessário nas organizações.

1.1.1 Administração estratégica

A administração estratégica é um processo contínuo e iterativo que visa manter uma organização como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente. Acentua que os gestores se dediquem a uma série de etapas ou a um processo
contínuo. O termo iterativo indica que as etapas são repetidas ciclicamente. Os ambientes organizacionais mudam
constantemente, e as organizações devem se transformar de forma adequada para assegurar que as metas organizacionais
possam ser alcançadas (CERTO; PETER, 1993).
São cinco as etapas desse processo com relação ao sistema de administração estratégica: analisar o ambiente (monitorar o
meio ambiente interno e externo da organização, para identificar seus riscos ou ameaças, oportunidades, fraquezas e forças);
estabelecer a diretriz organizacional (determinar a meta da organização, juntamente com a missão e os objetivos); formular
estratégias (definir como as ações organizacionais alcançarão seus objetivos); implementar estratégias (colocar em ação as
estratégias desenvolvidas); elaborar o controle estratégico (monitorar e avaliar todo o processo para melhorá-lo e assegurar um
funcionamento adequado, inclusive com sistemas de informações) (CERTO; PETER, 1993; MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL; 2000).

1.1.2 Pensamento estratégico

O pensamento estratégico é a arte de criar estratégias com efetividade. Pensar estrategicamente e agir operacionalmente
significam dominar o presente e conquistar o futuro. Visa superar os adversários, sabendo que eles estão tentando fazer a
mesma coisa que a organização ou que seus gestores se propõem.
O raciocínio estratégico inteligente em diferentes contextos continua sendo uma arte. O pensamento estratégico está
fundamentado na ciência da estratégia. Está relacionado com intenções empreendedoras e criativas sobre uma organização e seu
ambiente, por meio de atitudes de pensar nas atuações futuras das organizações (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000). A ciência do pensamento estratégico chama-se “teoria dos jogos” (DIXIT; NALEBUFF, 1994).

1.1.3 Informação e conhecimento

A informação, oriunda do dado, é um recurso essencial e necessário para o planejamento estratégico organizacional, pois
sem informação não será possível elaborar, gerir e implementar esse projeto (REZENDE, 2013).
O conhecimento que complementa a informação com valor relevante e propósito definido é outro recurso inexorável para
elaboração de qualquer projeto de planejamento, seja tácito, definido como percepções humanas, ou inferências computacionais.

1.1.4 Funções organizacionais

As macroatividades presentes em todas as organizações privadas ou públicas para seu funcionamento integrado e efetivo são
chamadas de funções organizacionais. Nas organizações privadas também são chamadas de funções empresariais e nas
organizações públicas também são chamadas de funções públicas.
São seis as funções organizacionais: produção ou serviços; comercial ou marketing; materiais ou logística; financeira;
recursos humanos; e jurídico-legal. Estas funções devem ser integradas na organização, tanto para seu funcionamento como
para o planejamento.
Não são unidades departamentais ou setores da organização. Cada uma dessas funções é desmembrada em módulos ou
subsistemas, por exemplo, o módulo de contas a pagar faz parte da função organizacional financeira, o módulo de estoque da
função de materiais ou logística, o módulo de folha de pagamento da função de recursos humanos e assim por diante (ver 1.5.1,
Análise das funções organizacionais).
Nas prefeituras podem ser chamadas de funções públicas ou temáticas municipais (ver 1.8, Planejamento estratégico público
e 3.14, Planejamento de informações públicas).

1.1.5 Empreendedorismo

O empreendedorismo pode ser entendido como realização. O empreendedor é quem realiza, ou seja, põe em prática o
planejamento, executa atividades, efetua ações, efetiva fatos, faz acontecer, gera resultados positivos.
O perfil empreendedor pode ser entendido como o conjunto de características, habilidades, competências dos
empreendedores. Os empreendedores nas organizações podem atuar como gestores, técnicos ou auxiliares. O perfil pode
contemplar resumidamente três grandes conjuntos de habilidades: técnica; de negócios ou serviços; e humana.
Um empreendimento para a organização envolve uma série de fatores, inúmeras atividades e muitas ações críticas. Também
não ocorre do dia para noite, leva um determinado espaço de tempo para sua realização. O processo empreendedor é constituído
por quatro fases. Começa pela geração de ideias ou busca de oportunidades, seguido do desenvolvimento de um plano de
negócios ou planejamento estratégico, da busca de recursos financeiros e não financeiros para sua viabilidade e termina com o
controle ou a gestão do empreendimento.
1.1.6 Liderança

Liderança é a capacidade inteligente de influenciar outras pessoas ou organizações e de gerar seguidores para atingir
objetivos determinados.
A literatura nacional e internacional é rica em conceitos de liderança, seja em abordagens humanas ou organizacionais.
Ambas as abordagens levam em consideração as múltiplas definições, quer seja como fenômenos pessoais ou grupais, de
influências, poder, comunicação, motivação e persuasão. A imposição passa a ceder espaço para a influência no alcance dos
objetivos determinados a serem executados pela livre vontade dos seguidores do líder. A liderança é relevante na vida pessoal,
profissional e familiar. É necessária em todos os grupos de pessoas e em todas as organizações.
Indubitavelmente, pessoas com capacidade inteligente de influenciar outras pessoas vivenciam de fato a liderança
empreendedora e participativa nas organizações. O alcance dos objetivos, a realização das estratégias e a efetivação das ações
organizacionais só são possíveis por meio do esforço dos líderes com espírito empreendedor e participativo.

1.1.7 Inovação

A inovação pode ser entendida como fazer “diferente” com valor agregado, sem necessariamente ser novo. É diferente de
invenção (coisa nova criada ou concebida), que envolve a formulação de uma proposta inédita. Nesse sentido, a organização
inovadora é a que oferece produtos ou presta serviços com valores agregados.
A inovação nas organizações pode contemplar duas abordagens: tecnológica e humana. A abordagem tecnológica ou
científica da inovação está voltada ao meio ambiente interno da organização. A abordagem humana ou de aceitação das pessoas
está voltada ao meio ambiente externo da organização. A inovação pode se dar em um produto ou serviço, em um ou mais
processos, em aspectos arquitetônicos ou estéticos da organização e até mesmo no modelo de gestão da organização.
A inovação sempre requer um processo como premissa. Um processo pode ser entendido como uma metodologia que requer
procedimentos. Uma metodologia exige a definição de suas partes ou fases, subfases, produtos e pontos de avaliação.

1.1.8 Gestão de projetos

O planejamento estratégico organizacional é um projeto dinâmico, complexo, desafiador, inovador, inteligente e necessário
para organizações preocupadas com seu sucesso ou êxito. Para facilitar a sua elaboração, gestão e implementação, um
instrumento ou técnica de gestão de projetos se faz necessário, uma vez que precisa lidar com os recursos humanos, materiais,
financeiros e tecnológicos. Um instrumento ou técnica de gestão de projetos deve ser adotado pela organização para elaboração
do seu planejamento estratégico, desde seu início até a sua conclusão.
As teorias de gestão de projetos podem facilitar a gestão do projeto de planejamento estratégico organizacional. O processo
administrativo ou das funções da administração (planejamento, organização, direção e controle – PODC) é uma dessas teorias.
Os sistemas da qualidade também podem contribuir, dentre eles as normas ISO, o método PDCA e o 5S. As normas ISO
estabelecem padrões de elaboração e de qualidade dos produtos ou serviços da organização. O método PDCA (Plan, Do, Check,
Action) se baseia no controle de processos. O 5S (Seiri – organização e descarte; Seiton – arrumação; Seiso – limpeza; Seiketsu
– padronização e asseio; e Shitsuke – disciplina) é uma prática desenvolvida no Japão e ocidentalizada como “Housekeeping”.
Ainda podem ser utilizados os métodos: PERT/CPM (Program Evaluation Review Technique/Critical Path Method); e o
PMBOK/PMI (Project Management Body of Knowledge/Project Management Institute).

1.1.9 Inteligência organizacional

O termo inteligência organizacional é oriundo do termo inteligência empresarial, que é definido como um sistema de
monitoramento de informações internas e externas direcionadas ao sucesso ou êxito das organizações. Esse termo superou o
termo inteligência competitiva.
Em algumas literaturas, a inteligência organizacional leva em conta a teoria da cognição, a teoria humanista e a teoria social,
integrando a capacidade das pessoas na solução de problemas, a convivência dos seres humanos e o saber fazer, considerando
os lados social e profissional. Assim, é íntima a relação entre a inteligência das pessoas, a inteligência organizacional e a
elaboração dos objetivos, a formulação das estratégias e a implementação das ações organizacionais.
A sinergia das funções organizacionais, a adequação das tecnologias disponíveis, a elaboração do planejamento estratégico
organizacional e do planejamento estratégico de informações (incluindo sistemas de informação e tecnologia da informação), a
gestão da informação, a gestão do conhecimento e a prática da inteligência competitiva nas organizações favorecem a
inteligência organizacional. Com base em informações e conhecimentos sistematizados, personalizados e oportunos e na
aplicação dos preceitos da inteligência organizacional, a organização inteligente pode gerar novos negócios ou atividades além
dos triviais e, como consequência, contribuir para o seu sucesso ou êxito.
Como exemplo provocativo, um posto de combustível inteligente também pode abastecer veículos, um hotel inteligente
pode inclusive hospedar clientes, uma farmácia inteligente pode até mesmo vender remédios e assim por diante. Em uma
revenda de automóveis “inteligente”, a “senhora da limpeza” e todas as demais pessoas “vendem” automóveis. Em uma escola
“inteligente”, os “porteiros”, os “assistentes de secretarias” e todas as demais pessoas “ensinam”.
Conceitua-se inteligência organizacional como o somatório dos conceitos de inovação, criatividade, qualidade,
produtividade, efetividade, perenidade, rentabilidade, modernidade, inteligência competitiva e gestão do conhecimento
(REZENDE, 2002). E as organizações privadas ou públicas que vivem esses conceitos buscam conquistar e manter a sua
inteligência organizacional (REZENDE, 2015).

1.2 Organização do planejamento estratégico organizacional

A organização para o planejamento estratégico constitui-se de atividades que devem ser amplamente pesquisadas, estudadas,
entendidas, discutidas e disseminadas antes de iniciar o Projeto de Planejamento Estratégico Organizacional. Essa organização
também é chamada de “fase zero” do projeto, constituída de atividades que devem ser elaboradas antes do seu efetivo
desenvolvimento.

1.2.1 Conceito de planejamento estratégico organizacional

O planejamento estratégico organizacional é um projeto, posterior processo dinâmico, sistêmico, coletivo, participativo e
contínuo para determinação dos objetivos, estratégias e ações da organização, a partir de seus problemas. É elaborado por meio
de diferentes e complementares técnicas administrativas com o total envolvimento das pessoas da organização e eventualmente
de pessoas do meio ambiente externo à organização. É formalizado para articular políticas e estratégias organizacionais visando
produzir resultados profícuos na organização e na sociedade que a cerca. É um projeto organizacional global que considera os
aspectos financeiros, econômicos e sociais da organização e do seu meio ambiente. É uma forma participativa e contínua de
pensar a organização no presente e no futuro. É um recurso indispensável para a tomada de decisão na organização. Está
relacionado com o sucesso para as organizações privadas e com o êxito para as organizações públicas.
O planejamento estratégico também pode ser chamado de plano de negócios. Algumas literaturas diferenciam o
planejamento estratégico do plano de negócios. Este último pode incluir o detalhamento dos planos: de operação dos processos
ou serviços (ou operacional de desenvolvimento dos processos organizacionais, incluindo a logística, os recursos humanos e os
critérios de qualidade, produtividade e efetividade); de marketing (ou comercial ou de vendas); e plano financeiro.
Como a administração é a ciência que estuda as organizações e seu meio ambiente e gestão é a aplicação dessa ciência, o
planejamento é um dos principais instrumentos para gerir as organizações. Nesse sentido, o planejamento está relacionado com
as atitudes pelas quais as organizações e as pessoas realizam ações utilizando métodos, técnicas, normas e recursos.

1.2.2 Objetivo e metodologia para o planejamento estratégico organizacional

O objetivo do planejamento estratégico organizacional está relacionado com as múltiplas atividades de definição e
esclarecimento coletivo do que se almeja para a organização. O objetivo deve ser amplamente discutido e coletivamente
assumido. A formalização do objetivo prepara as pessoas para a elaboração do planejamento estratégico organizacional por
meio de roteiro e métodos determinados para sua planificação. Trata-se de um processo que leva ao estabelecimento de um
conjunto coordenado de ações organizacionais coletivas visando determinados alvos predefinidos.
Algumas organizações objetivam o lucro, a perenidade e a sobrevivência e correlatos, ou seja, a inteligência organizacional.
Outras, a melhoria dos resultados, a obtenção de diferenciais frente aos concorrentes, a estruturação de processos e até mesmo o
atendimento a questões sociais.

1.2.3 Equipe multidisciplinar do planejamento estratégico organizacional

A equipe multidisciplinar constitui-se numa parte fundamental para o sucesso desse projeto coletivo e participativo. As fases
e as respectivas subfases da metodologia adotada do planejamento estratégico organizacional devem ser elaboradas pelos
componentes da equipe multidisciplinar atuando de forma interdisciplinar e coletiva.
Na abordagem da equipe multidisciplinar, os seus componentes assumem papéis específicos. Os principais papéis são:
patrocinador (ou patrocinadores) do planejamento estratégico organizacional; gestor do planejamento estratégico
organizacional; equipe das funções organizacionais. Uma equipe de tecnologia da informação também é recomendada tendo em
vista que a organização ou seus concorrentes podem utilizar esse recurso em suas estratégias e ações organizacionais. Os
eventuais consultores ou assessores internos ou externos se constituem em opções. Também podem ser agregadas outras
pessoas para compor a equipe multidisciplinar, tais como coordenadores, técnicos, especialistas e outras pessoas com
competências específicas (ver 3.2, Equipe multidisciplinar do projeto).
Essa equipe pode ser modificada ao longo do andamento do projeto para ajustar ou redirecionar os seus objetivos e
resultados. Uma pessoa pode assumir mais de um papel, principalmente nas pequenas organizações.

1.2.4 Capacitação das pessoas e planos de trabalho do planejamento estratégico organizacional

Após nominar a equipe multidisciplinar e os eventuais comitês de trabalho responsáveis pela elaboração, gestão e
implementação do projeto de planejamento estratégico organizacional, será necessário capacitar todas as pessoas que
constituem esses grupos e, posteriormente, planejar as atividades para cada uma delas dentro desses grupos.
O desenvolvimento do planejamento estratégico não deve ser iniciado sem que todos os envolvidos estejam capacitados. A
aquisição de competências deve ser providenciada para todas as pessoas envolvidas no projeto, principalmente a equipe
multidisciplinar. Para tanto, a definição das necessidades de capacitações deve ser descrita. Com a descrição das necessidades
de capacitação, os treinamentos para elaboração do projeto podem ser iniciados. Eventualmente, determinadas capacitações
podem se realizar ao longo do projeto, conforme necessidades.
Após a capacitação das pessoas envolvidas, será necessário organizar e planejar as atividades do projeto de planejamento
estratégico organizacional formalizando as tarefas necessárias de cada fase e subfase da metodologia adotada. Para estabelecer
as atividades para todas as pessoas envolvidas, os planos de trabalho ou os cronogramas de ações do projeto devem ser
descritos. Os planos de trabalho podem ser revisados semanalmente, mensalmente ou em outro tempo predefinido.

1.3 Metodologia e projeto de planejamento estratégico organizacional

Todo e qualquer projeto deve ser elaborado com uma metodologia adequada, flexível, dinâmica, viável e inteligente. Como
o planejamento estratégico organizacional é um projeto, ele requer uma metodologia coletiva para sua elaboração, gestão e
implementação.

1.3.1 Metodologia de planejamento estratégico organizacional

Uma metodologia para o planejamento estratégico organizacional pode se constituir em uma abordagem organizada para
alcançar o sucesso do projeto por meio de passos preestabelecidos. Uma metodologia é basicamente um roteiro sugerido.
Também pode ser entendida como um processo dinâmico e interativo para desenvolvimento estruturado e inteligente de
projetos, visando a qualidade, produtividade e efetividade de projetos. Permite o uso de uma ou várias técnicas por opção dos
envolvidos no projeto.
Essencialmente, uma metodologia apresenta fases ou partes de um projeto. Cada fase deve ser desmembrada em subfases.
Cada subfase deve gerar pelo menos um produto (ou resultado ou documento). Pode-se generalizar o conceito de que “produto”
é tudo que é externado na elaboração das subfases de um projeto. As subfases funcionam como guia básico e podem ser
ajustadas diferentemente para cada projeto ou cada organização, considerando, para tal, seus objetivos e valores, cultura,
filosofia e políticas organizacionais. Todos os produtos devem ser avaliados e aprovados pelos envolvidos no planejamento. A
metodologia não deve limitar a criatividade dos envolvidos, mas deve ser um instrumento que determine um planejamento
metódico, harmonizado e dinâmico, coordenando os múltiplos e diferentes interesses dos envolvidos. O que limita a criatividade
não é a metodologia, mas os requisitos de competência dos envolvidos e de qualidade, produtividade e efetividade do projeto.
As avaliações e aprovações do projeto de planejamento estratégico organizacional são os momentos de apresentação para
todas as pessoas envolvidas. A apresentação pressupõe análises de cada fase do projeto e de seus documentos que formalizam o
projeto final. Nessas análises deve-se verificar o grau de satisfação e atendimento aos requisitos do projeto e às necessidades da
organização, obedecendo aos padrões de qualidade, produtividade e efetividade estabelecidos. A fase que deve ser formalmente
aprovada é a que estabelece as estratégias da organização, que é elaborada a partir das suas diretrizes e análises. Essa aprovação
visa evitar problemas, desgastes e perdas de tempo, de investimento e de retrabalho.
Antes de adotar uma metodologia para elaborar o planejamento estratégico organizacional, os envolvidos no projeto devem
pesquisar, estudar e discutir diferentes metodologias, para posteriormente escolher a mais adequada para a organização. A
metodologia escolhida e adotada para a elaboração do referido planejamento deve auxiliar o desenvolvimento desse projeto, de
modo que todos os envolvidos entendam o empreendimento. Deve ser de todos os envolvidos e para toda a organização. A
metodologia deve estar adequada às necessidades da organização e deve possibilitar relacionar os recursos necessários e
destacar os prazos ideais para cada fase do projeto. Ela pode ser revisada, atualizada e complementada na medida do
desenvolvimento do projeto.
São três as premissas para a elaboração do projeto de planejamento estratégico organizacional de forma metodológica:
modularidade; existência; e equipe multidisciplinar ou comitês de trabalho. A modularidade requer o desenvolvimento do
projeto em partes ou fases integradas. A segunda premissa retrata que sempre um projeto deve ser desenvolvido com uma
metodologia, mesmo que ainda não esteja sedimentada. A terceira premissa exige que o projeto seja elaborado por equipes
multidisciplinares ou comitês de trabalho capacitados e integrados.

1.3.2 Projeto de planejamento estratégico organizacional

Uma efetiva metodologia de planejamento estratégico deve ser determinada. Para elaborar, gerir e implementar o Projeto de
Planejamento Estratégico Organizacional sugere-se a metodologia com as seguintes fases: diretrizes organizacionais; análises
organizacionais; estratégias organizacionais; e controles organizacionais e gestão do planejamento (REZENDE, 2015).
As quatro fases propostas para o planejamento estratégico organizacional podem ser elaboradas de forma sequencial, mas
também podem ser elaboradas concomitantemente e de forma integrada e complementar uma da outra. Essas fases devem ser
precedidas da “Fase 0 – Organização, divulgação e capacitação” no projeto de planejamento estratégico organizacional.
A partir da metodologia proposta, uma estrutura (roteiro) para o Projeto de Planejamento Estratégico Organizacional pode
ser sugerida. Apesar de ser uma estrutura flexível, alguns componentes mínimos devem ser descritos. O projeto pode ser
dividido em partes, tais como: capa do projeto; resumo do projeto; sumário do projeto; dados da organização; fase 0 –
organização, divulgação e capacitação; fases do projeto; e anexos e apêndices.
Para a elaboração de algumas subfases, recomenda-se a criação de formulários para documentar as respectivas atividades.
Esses formulários podem conter: nome da organização; nome do projeto; nome do documento; responsável(eis) pelo
preenchimento; data da elaboração ou referência; e respectivos campos a serem preenchidos. Ainda, ao final de cada fase,
podem-se elaborar quadros-resumos (sintéticos ou gerais) que visam à apresentação para os interessados ou investidores que
eventualmente não estavam completamente integrados ao projeto e que nem sempre dispõem de muito tempo para o
acompanhamento e para as aprovações do projeto e de suas necessidades.

1.3.3 Gestão, divulgação, documentação e aprovação do projeto de planejamento estratégico organizacional

Para complementar a organização do Projeto de Planejamento Estratégico Organizacional e a respectiva metodologia

adotada, os pormenores da gestão do projeto devem ser pesquisados, discutidos, definidos e praticados. Além de adotar uma
forma de gestão do projeto, a divulgação, a documentação e os pré-requisitos de aprovação devem ser formalizados.
A gestão do projeto compreende também o acompanhamento das atividades da equipe multidisciplinar ou dos comitês de
trabalho. Essa gestão do projeto deve ser exercida ao longo da elaboração e implementação do planejamento estratégico
organizacional, desde seu início até sua conclusão final. Contempla conhecimentos e aplicações da administração científica, da
gestão de talentos, conflitos, interesses, do direcionamento dos investimentos, da manutenção dos investimentos e custos, da
redução dos tempos de execução das atividades e da garantia da qualidade, produtividade, efetividade, economicidade e
inteligência de todo o projeto.
A divulgação do projeto de planejamento estratégico organizacional também deve ser providenciada. Essa divulgação tem
como principal objetivo o comprometimento e o envolvimento dos componentes diretos (equipe multidisciplinar ou dos comitês
de trabalho) e dos indiretamente envolvidos no projeto. Pode ser entendida como a “venda” ou como “articulação” do projeto na
organização. Tal atividade também permite comunicar o início e o andamento do projeto, bem como a recepção de
contribuições das pessoas do meio ambiente interno e eventualmente do meio ambiente externo à organização.
 A documentação completa e detalhada do projeto de planejamento estratégico organizacional também deve ser formalizada.
Essa documentação tem como principal objetivo a formalização e a manutenção de um histórico documental do projeto. Tal
atividade também permite um meio de comunicação com os envolvidos direta e indiretamente ao projeto. Ao término do
projeto, um relatório final deve ser elaborado.
A aprovação do projeto de planejamento estratégico organizacional é também formalmente requerida. Para tanto, o projeto
deve ser constantemente apresentado, avaliado e aprovado pelos envolvidos no planejamento estratégico organizacional.

1.3.4 Fase 0 – Organização, divulgação e capacitação no projeto de planejamento estratégico organizacional

A fase 0 (zero) versa sobre a preparação ou o planejamento do Projeto de Planejamento Estratégico Organizacional. Suas
subfases essencialmente propõem organizar e divulgar o projeto, bem como capacitar os envolvidos na metodologia adotada.
Essas subfases ou atividades, apesar de opcionais, devem ser elaboradas antes das demais fases do projeto. Elas podem ser
elaboradas sequencialmente ou concomitantemente.
Para tanto, é fundamental antes de iniciar o projeto reconhecer ou saber onde ele será elaborado e onde a organização está
ou será instalada. Quando a organização já existe, também é relevante conhecer o seu negócio (incluindo produtos e serviços),
local de atuação, seus gestores e sua estrutura organizacional. Nesse caso, o organograma pode esclarecer a estrutura de poder
da organização. Algumas literaturas descrevem essa atividade como a identificação da organização ou o perfil organizacional,
enfatizando o entendimento da organização.
Os conceitos de planejamento estratégico devem ser amplamente discutidos na organização e, posteriormente, após
entendidos, deve ser adotado e divulgado um conceito para deixar claro o que é planejamento estratégico para a referida
organização. Deve ser discutido, entendido, adotado e divulgado o objetivo do referido projeto, deixando claro por que ele está
ou estará sendo elaborado. Uma metodologia para o projeto deve ser discutida, entendida, adotada e divulgada, para formalizar
como ele será elaborado por meio de fases, subfases, produtos e pontos de avaliação. Necessariamente se exigirá a formalização
de uma equipe multidisciplinar para elaborar o projeto.
Uma ampla e participativa divulgação do projeto deve ser feita para todas as pessoas na organização, incluindo, por opção, o
meio ambiente externo envolvido. A capacitação de todas as pessoas que serão envolvidas no projeto deve ser providenciada,
principalmente para os componentes da equipe multidisciplinar, incluindo respectivos planos de trabalho do planejamento.
Para gerir as atividades requeridas na metodologia, bem como os planos de trabalho com seus responsáveis, tempo, recursos
e demais detalhes do projeto, é necessária a escolha de pelo menos um instrumento ou técnica de gestão de projetos. Inúmeras
são as opções fornecidas pelo mercado, tais como: PODC; PDCA; ISO; 5S; PERT/CPM; PMBOK/PMI; dentre outros, sejam de
terceiros ou próprios da organização.
A fase 0 do projeto planejamento estratégico organizacional pode ser formalizada por meio de subfases específicas (ver 3.5,
Parte 1 – Elaborar fase 0 do projeto).

1.3.5 Primeira versão do planejamento estratégico organizacional

Como o planejamento estratégico organizacional é um processo com um ciclo retroalimentado e em constante

amadurecimento, a primeira versão desse projeto pode ser mais simples e direta. Essa primeira versão pode conter basicamente
quatro componentes essenciais: problemas; objetivos; estratégias; e ações. A segunda versão poderá ser mais abrangente, com
controles mais aprofundados e com gestão mais efetiva.
Os problemas da organização podem ser entendidos como todas as questões não resolvidas ou como as dificuldades que
necessitam discussões e formalizações coletivas. Também são os conflitos de qualquer natureza nas organizações. Envolvem o
ambiente organizacional, interno ou externo, e podem ser entendidos como as fraquezas da organização. Ainda podem ser os
fatores críticos de sucesso invertidos.
Como exemplo, os problemas clássicos nas organizações estão relacionados com os temas: pessoas, processos e
informações. Ainda como exemplos de problemas podem ser citados: falta de clientes; excesso de clientes inadequados;
distanciamento dos consumidores; desconhecimentos de clientes potenciais; insuficiência de funcionários; mão de obra
desqualificada; remuneração baixa; cargos ou funções informais; processo de produção lento; processo fabril desajustado;
serviços prestados improdutivos; matéria-prima inadequada; falta de informações; excesso de informações; informações
desqualificadas; informações inoportunas; vendas baixas; marketing insuficiente; divulgação inapropriada; logística deficitária;
entrega de mercadorias com deficiência; fornecedores distantes; parcerias inexistentes; dificuldades financeiras; contabilidade
atrasada; recursos da tecnologia da informação desatualizados.
Para cada problema pode ser estabelecido um ou mais objetivos da organização (ver 1.4.6, Objetivos da organização). No
projeto de planejamento estratégico organizacional, os objetivos da organização podem ser descritos por meio de itens ou frases
curtas, por exemplo: produzir 9 produtos ao ano; elaborar 9 projetos ao ano; vender 9 produtos no ano de 2099; conquistar 9
novos clientes por ano.
Para cada objetivo da organização pode ser formalizada uma ou mais estratégias da organização (ver 1.6.3, Estratégias da
organização). No projeto de planejamento estratégico organizacional, as estratégias da organização podem ser descritas por
meio de frases curtas e abrangentes, por exemplo: elaborar projeto de produção ou de serviços; formalizar projeto de marketing;
implementar programa de recursos humanos; efetuar plano de materiais ou logística e distribuição; desenvolver alianças
estratégicas com fornecedores; determinar parcerias com clientes; estabelecer campanha de aproximação dos consumidores;
terceirizar mão de obra; sistematizar informações personalizadas e oportunas; ampliar resultados financeiros; reduzir custos e
despesas; abrir filiais; implantar método xyz; criar escritório de projetos.
Cada estratégia da organização pode ser desmembrada em uma ou mais ações (ver 1.6.4, Planos de ações das estratégias da
organização). No projeto de planejamento estratégico organizacional, as ações podem ser descritas por meio de frases curtas e
não abrangentes, ou seja, atividades reduzidas, detalhadas, micros. Como exemplos de ações podem ser citados: preparar
documento; formalizar equipe; descrever cargo; selecionar pessoas; contatar com fornecedores; elaborar contrato; organizar
local de evento; imprimir folder; realizar evento; visitar clientes; estruturar indicadores; examinar local; limpar equipamento;
analisar resultado; emitir relatório; arquivar impressos.
Por opção, ainda podem-se converter as ações em planos de ações das estratégias da organização ou “planos de trabalho”
que podem ser formalizados com atividades para toda equipe multidisciplinar envolvida, definindo: ações ou atividades ou
tarefas a serem elaboradas; responsáveis pelas ações; período ou tempo para realização das ações; e recursos necessários para
realização das ações.

1.4 Diretrizes organizacionais

As “diretrizes organizacionais” também são chamadas de diretrizes estratégicas, diretrizes do meio ambiente, entre outros
nomes correlatos. O Projeto de Planejamento Estratégico Organizacional pode ser iniciado tanto pela elaboração das “diretrizes
organizacionais” como pelas “análises organizacionais”. Recomenda-se iniciar pelas “diretrizes organizacionais” quando se
deseja um novo empreendimento, negócio ou atividade. Recomenda-se iniciar pelas “análises organizacionais” quando a
organização já está estabelecida, embora todas essas atividades possam ser elaboradas concomitantemente e ainda, como opção,
por diferentes equipes integradas.
Para organizações já estabelecidas ou constituídas juridicamente, todas as subfases das “diretrizes organizacionais” podem
ser elaboradas, por opção, em duas formas: atual (situação existente) e futuro (situação proposta e desejada ou condição
potencial da organização). O futuro está mais direcionado para os cenários estratégicos que podem estar fundamentados na
atitude e no pensamento estratégico da organização. Para organizações que serão criadas, obviamente não existe situação atual,
só proposta.
O processo de estabelecer formalmente a fase “diretrizes organizacionais” pode obedecer a diversas e a diferentes
metodologias. A referida fase pode ser desmembrada em subfases. Dentre essas subfases, destacam-se como fundamentais a
formalização do negócio ou atividade e dos objetivos da organização.

1.4.1 Negócio ou atividade da organização

A palavra negócio está mais direcionada para as organizações privadas. E a palavra atividade está mais direcionada para as
organizações públicas. Alguns autores preferem chamar a atividade pública de vocação pública.
O negócio é a atuação principal e diferenciada da organização privada. Pode ser conceituado como o ramo ou segmento em
que a organização atua. É o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente da organização. Está relacionado com a
atitude da organização.
A atividade é a atuação principal e diferenciada da organização pública. Ela define, valida ou revisa os serviços das
organizações públicas. Deve resultar em ganhos sociais, ou seja, avanços para a sociedade civil organizada e melhoria da
qualidade de vida do cidadão, preferencialmente focados na realidade construtiva e positiva.
Um slogan e uma “marca” também podem ser definidos, além da razão social da organização.
Como o negócio ou a atividade pode ser muito abrangente, a definição dos produtos ou serviços da organização é requerida
para facilitar o seu entendimento. Produto é aquilo que é produzido ou fabricado. Serviço é aquilo que é prestado ou fornecido,
independentemente de sua venda ou doação. Ambos podem ser oferecidos para satisfazer necessidades ou desejos.
Além da definição do negócio ou atividade e dos respectivos produtos ou serviços, o mercado-alvo também pode ser
descrito. O mercado-alvo diz respeito a quem a organização privada quer vender ou para quem a organização pública quer
prestar serviços (cobrados ou doados). Também pode ser entendido como público-alvo ou clientes pretendidos.
Para complementar a descrição do negócio, dos produtos ou serviços e do mercado-alvo, o local de atuação também pode
ser descrito. O local de atuação diz respeito a onde a organização privada quer vender ou onde a organização pública quer
prestar serviços (cobrados ou doados). Também pode se entendido como lugar para exercer suas atividades. Em algumas
literaturas é chamado de arena competitiva.

1.4.2 Missão da organização

A missão é a descrição de forma diferenciada do negócio ou atividade da organização. Está relacionada com o propósito, a
razão, a função, a finalidade, o encargo, a incumbência ou o ofício da organização. Deve focar a competência essencial ou o
núcleo (core competence) da organização. Precisa ser peculiar, específica e única para a organização.
Na descrição da missão da organização, sugerem-se mencionar informações relacionadas com os seus produtos ou serviços,
seus valores e, ainda, direcionar palavras para os seus respectivos clientes ou consumidores.
Está relacionada com o presente e não como futuro. Dessa forma, na frase que descreve a missão não se deve adicionar data
ou tempo.

1.4.3 Visão da organização

A visão é a descrição do cenário ou do sonho da organização. Está relacionada com a projeção de oportunidades futuras da
organização, questionando-a aonde quer chegar e como quer ser percebida ou reconhecida pelo meio ambiente interno e externo
que a envolve.
Na descrição da visão da organização, sugere-se mencionar o que se consegue enxergar dentro de um período de tempo mais
longo e uma abordagem mais ampla, visualizando e explicitando estrategicamente os seus produtos ou serviços, seus valores e,
ainda, direcionando palavras para os seus respectivos clientes ou consumidores.
Está relacionada com o futuro e não com o presente. Apesar de a visão estar relacionada com o futuro, a definição de tempo
para a visão da organização é opcional na sua descrição (por exemplo, até o ano de x …).

1.4.4 Valores da organização

Os valores relatam o que a organização acredita e pratica. Também são chamados de princípios da organização. Estão
relacionados com “algo atribuído” de grande estima ou valia, apreço, consideração e respeito. Referem-se aos preceitos de
talento, coragem, intrepidez, ousadia, valentia, ânimo, força, audácia, vigor e outras palavras correlatas.
No relato dos valores da organização, sugerem-se mencionar itens que possam ser entendidos e vivenciados por todos na
organização. Tais itens que relatam as atitudes, filosofias, os códigos de conduta, credos e comportamentos proativos
igualmente referem-se às ações éticas, morais, criativas e produtivas das pessoas das organizações que podem contribuir
efetivamente com os seus processos decisórios e consequentemente com a sua inteligência organizacional.

1.4.5 Políticas da organização

As políticas relatam as orientações ou regras gerais de administração da organização. Elas tendem a ser mais perenes na
organização. Também podem ser definidas como um conjunto de intenções emanadas da alta administração das organizações.
Estão relacionadas com pensamentos e desejos estratégicos organizacionais como orientações preestabelecidas para decisões e
ações alinhadas com o negócio ou atividade da organização.
No relato das políticas organizacionais, sugerem-se mencionar frases abrangentes que possam ser absorvidas e praticadas
por todos na organização. Podem ser estabelecidas pela gestão, solicitadas pelo corpo técnico da organização e ainda imposta
por fatores externos (inclusive oriundas de legislações). Tais frases abrangentes posteriormente serão detalhadas pelos
procedimentos operacionais para executar e viabilizar as referidas políticas.

1.4.6 Objetivos da organização

Os objetivos relatam alvos devidamente qualificados e quantificados da organização. Também podem ser definidos como as
grandes metas a serem atingidas pela organização. Estão relacionados com os resultados que a organização pretende atingir em
determinado prazo para consolidar seu negócio ou atividade.
Na descrição dos objetivos da organização, deve-se mencionar “quanto” e “quando” para sua realização. Ou seja, determinar
números, unidades ou volumes e um período de tempo, explicitando formalmente o que se quer estrategicamente conseguir,
obter ou alcançar em relação aos seus produtos ou serviços. Devem ser coerentes entre si, desafiantes, porém viáveis. São para
os objetivos organizacionais que toda a organização deve direcionar sua atenção e seus esforços.
Em determinadas metodologias de planejamento estratégico, os objetivos não são qualificados e quantificados,
correspondendo assim aos “macro-objetivos organizacionais” ou “objetivos estratégicos” da organização, que também podem
ser entendidos como “cenários estratégicos”. Nesse caso exigem que posteriormente as ações correspondentes sejam
qualificadas e quantificadas. Em outras metodologias, os objetivos qualificados e quantificados podem corresponder às metas da
organização ou aos seus objetivos operacionais.
Para as organizações privadas, os “macro-objetivos organizacionais” ou “objetivos estratégicos” estão relacionados com os
temas: lucro e outros recursos financeiros; crescimento e aprendizagem; desenvolvimento e inovação; perenidade e
sobrevivência; reconhecimento, respeito e prestígio; processos, qualidade, produtividade e efetividade; dentre outros.

1.4.7 Modelagem dos processos ou procedimentos operacionais da organização

A modelagem dos processos ou a formalização dos procedimentos operacionais da organização é a descrição detalhada da
“elaboração” e “comercialização” dos produtos ou serviços correspondentes ao negócio ou atividade da organização. Está
relacionada com a competência essencial (core competence) ou núcleo da organização, em outras palavras, com o seu “segredo”
do negócio ou atividade.
Na descrição detalhada da modelagem dos processos da organização ou dos procedimentos operacionais da organização,
sugere-se a formalização minuciosa do passo a passo de como “fazer” e de como “vender” cada produto ou serviço da
organização.
Podem ser levadas em conta as quatro grandes fases convencionais do processo de inovação nas organizações, que
essencialmente são: pesquisa (básica ou aplicada); desenvolvimento (elaboração do produto ou serviço); controles ou testes ou
análises ou avaliações; e manutenção ou monitoramento ou disseminação ou pós-venda.

1.5 Análises organizacionais

As “análises organizacionais” também são chamadas de diagnóstico estratégico, análises estratégicas, análise do meio
ambiente, entre outros nomes correlatos. Todas as subfases das “análises organizacionais” podem ser elaboradas, por opção, em
duas formas: atual (situação existente) e futuro (situação proposta e desejada ou condição potencial da organização).

1.5.1 Análise das funções organizacionais

As funções organizacionais são as macroatividades das organizações, sem as quais elas não funcionariam em sua plenitude.
Estão presentes em todas as organizações privadas ou públicas, independentemente do seu tipo de negócio, de atividade, de
objetivo e de tamanho. Nas organizações privadas também podem ser chamadas de funções empresariais. Não devem ser
confundidas com unidades departamentais ou setores da organização, pois algumas organizações não necessariamente têm todas
as funções organizacionais com departamentos equivalentes e com o mesmo nome.
As organizações privadas ou públicas e o seu sistema organizacional em sua estrutura podem ser subdivididos em seis
funções organizacionais (ou subsistemas organizacionais): produção ou serviços; comercial ou marketing; materiais ou
logística; financeira; recursos humanos; jurídico-legal. Essas seis funções organizacionais devem ser integradas por meio dos
módulos ou subsistemas em que se decompõem. Os módulos podem se apresentar de forma diferente de organização para
organização. Algumas literaturas clássicas apresentam apenas quatro funções organizacionais, juntando a função “materiais ou
logística” com a de “produção ou serviços” e ignorando a função “jurídico-legal”.
A função organizacional “produção ou serviços” pode conter os seguintes módulos ou subsistemas ou subfunções:
planejamento e controle de produção ou serviços; pesquisa, desenvolvimento e engenharia do produto ou serviços ou projetos;
sistemas de qualidade e produtividade; custos de produção ou serviços; monitoração, manutenção de equipamentos, produtos ou
serviços.
A função organizacional “comercial ou marketing” pode conter os seguintes módulos ou subsistemas ou subfunções:
planejamento e gestão de marketing; clientes, consumidores e prospects ou potenciais; vendas; faturamento; contratos e
distribuição; pesquisas e estatísticas; exportação.
A função organizacional “materiais ou logística” pode conter os seguintes módulos ou subsistemas ou subfunções:
fornecedores; compras ou suprimentos; estoque; recepção e expedição de materiais; importação.
A função organizacional “financeira” pode conter os seguintes módulos ou subsistemas ou subfunções: contas a pagar;
contas a receber; movimentos bancários; fluxo de caixa; orçamentos; administração do capital.
A função organizacional “recursos humanos” pode conter os seguintes módulos ou subsistemas ou subfunções:
recrutamento e seleção; administração de pessoal (admissão, demissão e férias); folha de pagamento; cargos e salários;
treinamento e desenvolvimento (capacitação); benefícios e assistência social; segurança e medicina do trabalho.
A função organizacional “jurídico-legal” pode conter os seguintes módulos ou subsistemas ou subfunções: contabilidade;
ativo fixo ou patrimônio; impostos e recolhimentos; livros fiscais de entrada e saída.

1.5.2 Análise da estrutura organizacional

A estrutura organizacional está relacionada com a formalização das responsabilidades, autoridades, comunicações e
decisões das unidades organizacionais da organização, projetando, ordenando, padronizando e coordenando as atividades e os
relacionamentos dos seus níveis hierárquicos e suas decisões. Requer a distribuição das pessoas nas posições e papéis a serem
desempenhados pelas mesmas por meio da estruturação dos seus processos para produzir os produtos ou elaborar os serviços,
atingir os objetivos organizacionais e facilitar seu negócio ou atividade.
Pode ser representada por um organograma da organização, contendo cargos ou funções. Ela determina a estruturação de
atividades, divisão de trabalho, formalização da hierarquia de poder, determinação de autoridade, definição de responsabilidade
e outras formalidades. Pode ser de estrutura linear, que se baseia no princípio da unidade de comando, na hierarquia, nas linhas
formais de comunicação, na centralização das decisões e no seu aspecto nitidamente piramidal. Pode ser de estrutura funcional,
que se baseia no princípio funcional, ou seja, no princípio da especialização, na autoridade funcional ou dividida, nas linhas
diretas de comunicação e na descentralização das decisões. Pode ser de estrutura divisionada, que se baseia na divisão da
organização em regiões diferenciadas, em serviços, produtos ou clientes diversificados. Pode ser de estrutura matricial, que se
baseia na determinação de funções com objetivos específicos e delimitados no tempo, destinados principalmente para projetos
que requerem a participação de especialistas. E ainda pode ser por meio de comissões, colegiados ou comitês multidisciplinares.

1.5.3 Análise do modelo de gestão da organização

O modelo de gestão pode ser entendido como um sistema de regras relativas à gestão do negócio ou atividade da
organização e dos seus produtos ou serviços. Está relacionado com ações delineadoras de gestão e com atividades
condicionadoras de execução pelos subordinados, formalizando a maneira pela qual a organização busca solucionar seus
problemas e gerir suas funções organizacionais. Busca a interação entre os níveis hierárquicos (alta administração, corpo gestor
e corpo técnico ou operacional) coordenando processos de trabalho e equipes de pessoas. Pode basear-se na premissa de que as
pessoas em todos os níveis hierárquicos devem conhecer os objetivos da organização, dominar atividades técnicas de trabalho,
promover melhorias, identificar contribuições, buscar alternativas, compreender impactos e facilitar a inteligência dos negócios
ou atividades.
O modelo e a forma de gestão da organização estão intimamente ligados aos seus sistemas organizacionais e sua respectiva
estrutura organizacional. Resumidamente, as organizações estão vinculadas a quatro modelos de gestão ou a mescla dos
mesmos: autoritário; democrático; participativo; e situacional.

1.5.4 Análise dos ambientes da organização

 O ambiente pode ser entendido como tudo que circunda ou envolve a organização e suas pessoas por todos os lados, ou seja,
o meio ambiente interno e externo. O mapeamento ambiental da organização ou a análise do seu meio ambiente interno ou
externo pode ser elaborado por meio da técnica das forças e fraquezas, ameaças e oportunidades. A referida técnica é chamada
na língua inglesa de SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) e na língua espanhola de FDOA (Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades, Amenazas) (ANDREWS, 1980).
As forças ou pontos fortes da organização são as variáveis internas e controláveis que propiciam condições favoráveis para a
organização em relação ao seu ambiente. São características ou qualidades da organização, tangíveis ou não, que podem
influenciar positivamente o desempenho da organização. Também podem ser chamadas de potenciais ou, ainda, poderes da
organização. Os pontos fortes devem ser amplamente explorados pela organização.
As fraquezas ou pontos fracos da organização são as variáveis internas e controláveis que propiciam condições
desfavoráveis para a organização em relação ao seu ambiente. São características ou qualidades da organização, tangíveis ou
não, que podem influenciar negativamente o desempenho da organização. Os pontos fracos devem ser significativamente
melhorados pela organização, ou modificados e eventualmente abandonados.
As oportunidades para a organização são as variáveis externas e não controladas pela organização, que podem criar
condições favoráveis para a organização, desde que a mesma tenha condições ou interesse de usufruí-las. São situações
externas, atuais ou futuras, que podem influenciar positivamente o desempenho da organização. As oportunidades devem ser
amplamente exploradas pela organização.
As ameaças ou riscos para a organização são as variáveis externas e não controladas pela organização, que podem criar
condições desfavoráveis para a organização. São situações externas, atuais ou futuras, que podem influenciar negativamente o
desempenho da organização. As ameaças devem ser inexoravelmente enfrentadas pela organização.

1.5.5 Análise setorial da organização

A análise setorial está direcionada ao segmento, setor ou ramo em que a organização atua ou atuará. Permite entender,
verificar e conhecer o contexto, principalmente econômico, em que a organização está produzindo ou prestando serviços,
identificando tendências, impactos e outras questões favoráveis ou desfavoráveis. Perceber como a organização se posiciona no
seu respectivo setor de negócio ou atividade é o foco dessa análise. Também é chamada de análise das cinco forças de Porter ou
análise simplificada de Porter (PORTER, 1990), que contempla as abordagens: clientes; fornecedores; concorrentes existentes;
novos concorrentes ou novos entrantes; produtos ou serviços substitutos.
O cliente pode ser entendido como a pessoa física ou jurídica que paga por um produto ou serviço. O consumidor pode ser
entendido como a pessoa física ou jurídica que utiliza, aplica, usa ou gasta um bem, produto ou serviço. O “prospect” ou
potencial pode ser entendido como o cliente futuro ou consumidor potencial de um produto ou serviço, normalmente
identificado antecipadamente.
O fornecedor pode ser entendido como quem abastece ou provê produtos ou serviços para a atual organização em análise ou
a futura organização a ser estabelecida. O fornecedor para organizações de serviços, por exemplo, consultoria, pode também ser
a mão de obra ou parceiros de serviços prestados.
O concorrente pode ser entendido como quem faz exatamente o mesmo produto ou presta literalmente o mesmo serviço que
a atual organização em análise ou a futura organização a ser estabelecida. Também é chamado de concorrente direto. Se não for,
o mesmo produto ou serviço pode ser entendido como produto ou serviço substituto. A análise dos concorrentes da organização
pode ser dividida em dois tipos: os concorrentes existentes e os novos concorrentes ou entrantes.
O produto ou serviço substituto pode ser entendido como produto ou serviço semelhante que é produzido ou prestado por
outras organizações. Tais organizações também podem ser chamadas de concorrentes indiretos. Em outras palavras, é quando
um cliente deixa de comprar um produto, pagar ou utilizar um serviço da organização em análise ou da futura organização a ser
estabelecida e tem o mesmo resultado esperado.

1.5.6 Análise dos fatores críticos de sucesso da organização

Os fatores críticos de sucesso ou êxito da organização são elementos essenciais do negócio ou atividade, sem os quais a
organização não tem ou terá resultado positivo ou adequado. São as capacidades e os recursos absolutamente necessários para a
organização atuar e se constituem em pontos fortes da organização. Podem definir atividades de desempenho para a organização
alcançar seus objetivos, completar sua missão, concluir sua visão e formalizar suas políticas.
Tais elementos essenciais da organização são atividades fundamentais ou partes críticas dos processos do negócio ou
atividade que efetivamente necessitam ser muito bem elaboradas para que a organização alcance seus objetivos. Eles podem
indicar e explicitar variáveis peculiares que fazem a diferença entre a organização e seus concorrentes. É para onde a
organização deve direcionar seus esforços e atenção.

1.5.7 Análise dos sistemas de informação e da tecnologia da informação da organização

Os sistemas de informação e a tecnologia da informação da organização são recursos fundamentais e inexoráveis para a
agilidade, a efetividade, o sucesso ou êxito e a inteligência da organização. Mesmo para as pequenas organizações, esses
recursos são indispensáveis, pois as relações com o meio ambiente externo requerem sua utilização. É muito difícil construir e
utilizar sistemas de informação nas organizações sem envolver a inexorável tecnologia da informação.
Além da análise de custos, benefícios, riscos e viabilidade, ainda será necessário dar atenção para mais estas questões:
respeitar a legislação vigente, evitando a pirataria; estabelecer um plano de contingência para atender a eventuais deficiências de
funcionamento; focar a competitividade e a inteligência organizacional e não a tecnologia propriamente dita; elaborar um plano
de gestão da mudança decorrente da introdução ou da efetividade da tecnologia no contexto organizacional (REZENDE, 2013;
REZENDE, ABREU, 2013).

1.5.8 Outras análises relacionadas com a organização

As análises elaboradas até esse ponto do projeto ainda podem ser complementadas com as outras análises. São inúmeras as
variáveis a serem avaliadas na elaboração de um planejamento estratégico.
A escolha das mesmas, o nível de aprofundamento e detalhamento de cada análise depende de cada organização e de sua
respectiva equipe do projeto. Como exemplos podem ser citadas as análises dos seguintes ambientes: social; cultural; político;
natural, ecológico ou meio ambiente; legal ou de legislação; econômico; tecnológico e inovador; e outras eventuais análises
ainda podem ser elaboradas para sedimentar o projeto de planejamento estratégico organizacional.

1.6 Estratégias organizacionais

As “estratégias organizacionais” ou simplesmente “estratégias” se constituem na terceira fase do Projeto de Planejamento

Estratégico Organizacional. Esta fase requer a elaboração, a discussão, o entendimento e principalmente a aprovação das fases
“diretrizes organizacionais” e “análises organizacionais”. Como planejamento estratégico é essencialmente planejar as
estratégias da organização, esta fase é a mais desafiadora ou intelectual do projeto. Está inexoravelmente relacionada com o
conceito de inteligência organizacional.
De acordo com os preceitos clássicos do processo da administração estratégica, as estratégias organizacionais podem ter
duas orientações. A primeira orientação está relacionada com o direcionamento das estratégias, que pode formalizar a subfase
“Cenários de posicionamentos estratégicos ou macroestratégias”. A segunda orientação está relacionada com a formulação das
estratégias, que pode formalizar a subfase “Estratégias da organização”.

1.6.1 Conceito e tipos de estratégia

A estratégia pode ser entendida como atividades ou caminhos para atender aos objetivos da organização. As estratégias da
organização constituem-se numa das atividades mais relevantes, questionadoras e intelectuais na elaboração do planejamento
estratégico, preconizando o sucesso ou o êxito no projeto e na gestão da organização.
A ideia mais resumida e simples de estratégia é “a arte de planejar”. A estratégia compreende um dos vários conjuntos de
regras de decisão para orientar o comportamento da organização, vista como uma ferramenta para trabalhar com as turbulências
e as condições de mudanças que cercam as organizações (ANSOFF, 1988). É uma forma de pensar no futuro, integrada no
processo decisório, com base em procedimentos formalizados e articulados em resultados. Pode-se relacionar a estratégia com a
palavra guerra e a tática com a palavra batalha. Mas na prática organizacional uma relação pode complementar a outra e, ainda,
estratégia e tática podem ser vistas de formas diferentes pelos diversos gestores, conforme a escala ou perspectiva de ação. A
estratégia deve ser definida de acordo com o tipo do negócio ou atividade organizacional, pois são decisões que devem ser
sempre muito bem pensadas antes de sua execução (MINTZBERG; QUINN, 2001).
 A literatura nacional e internacional sugere inúmeros tipos ou classificações de estratégias, tais como: alianças; ampliação;
analítica; aprendizagem; clientes, consumidores e potenciais; combinadas; competitivas; concentração; consolidação;
contingência; continuidade; crescimento; custos; defensiva; desenvolvimento; desinvestimento; diferenciação; distribuição;
diversificação; efetividade; empreendedora; enfoque; escala; estabilidade; exportação; extensão; financeiras; financiamento;
foco em; garantia; horizontalização; imagem; inovação; internacionalização; liderança; localização; logística; lucro;
manutenção; mudança; parcerias; participação no mercado; participativas; perenidade; posicionamento; pós-venda; preço;
prestígio; processos; produtividade; prospectiva; qualidade; racionalização; reativa; reconcepção; reconhecimento;
reconhecimento ou prestígio; recursos; redirecionamento; redução de custos ou despesas; respeito; resultado econômico-
financeiro; segmentação; segurança; sobrevivência; social; tecnologia; terceirização; verticalização; virtualização; entre outras.

1.6.2 Cenários de posicionamentos estratégicos ou macroestratégias

Os cenários podem ser entendidos como as grandes estratégias da organização. Estão relacionados com panoramas,
observações, temas de maior amplitude e com acontecimentos que podem ocorrer no futuro. Também podem ser relacionados
com modelos para análises estratégicas da organização, construídos a partir de dados, indicadores, informações, conhecimentos
e métodos ou critérios. São exercícios de situações futuras ou projeções em determinados ambientes, utilizando ou não
hipóteses. Podem articular diferentes caminhos a serem descobertos, adotados e seguidos. Na prática, é onde a organização deve
“situar-se estrategicamente”.
Os cenários estão orientados para o direcionamento das estratégias da organização. Os cenários de posicionamentos
estratégicos ou macroestratégias também são conhecidos como “mapa estratégico da organização” e têm relação direta com os
“macro-objetivos organizacionais” ou “objetivos estratégicos” da organização. Além da relação com os objetivos da
organização, também devem levar em conta a visão da organização.
Para as organizações públicas, tal como nos macro-objetivos, os cenários de posicionamentos estratégicos estão
relacionados com a primazia ou excelência na prestação dos serviços, no desenvolvimento social, econômico, ambiental e
sustentável, na transparência pública, na participação da sociedade, na qualidade de vida dos cidadãos e outros cenários
correlatos.
Como exemplos de cenários de posicionamentos estratégicos ou macroestratégias, podem ser utilizados os diversos tipos ou
classificações de estratégias disponíveis nas literaturas.

1.6.3 Estratégias da organização

A partir do direcionamento e da determinação dos cenários de posicionamentos estratégicos ou macroestratégias, as

estratégias da organização devem ser descritas para a sua formalização. As estratégias da organização podem ser criadas a partir
do meio ambiente interno ou do meio ambiente externo, essencialmente com base nas fases “diretrizes organizacionais” e nas
“análises organizacionais”.
A formulação das estratégias da organização está relacionada com a escolha do seu futuro e com o atendimento dos seus
objetivos. Para tanto, é fundamental a mobilização de todos os recursos e o envolvimento de todas as pessoas da organização.
Eventualmente podem ser convocados voluntários e assessores externos para compor a equipe multidisciplinar para elaboração
do projeto de planejamento estratégico organizacional.
Necessariamente, as estratégias devem atender aos objetivos qualificados e quantificados da organização. Uma estratégia
pode atender a mais de um objetivo e vice-versa. A frase que formaliza a estratégia deve iniciar com verbo no infinitivo. São
frases abrangentes que exigem detalhamento por meio de ações. Não é necessário definir o período ou tempo para as estratégias,
pois o mesmo deve ser formalizado nos objetivos da organização e posteriormente nos planos de ações das estratégias da
organização.

1.6.4 Planos de ações das estratégias da organização

Os planos de ações das estratégias da organização são as atividades para atender (ou detalhar) às estratégias formalizadas.
Também podem ser chamados de execução do planejamento estratégico. Já foi chamado de cronograma de atividades. Para
alguns administradores, o plano de ações é chamado de “plano de trabalho”.
Devem ser formalizados por meio dos planos de trabalho com atividades para toda equipe multidisciplinar envolvida,
definindo: ações ou atividades ou tarefas a serem elaboradas; responsáveis pelas ações; período ou tempo para realização das
ações; e recursos necessários para realização das ações.

1.6.5 Análise de custos, benefícios, riscos e viabilidade

Uma vez que os objetivos e as respectivas estratégias da organização foram formalizados e as ações foram detalhadas em
seus planos de trabalho, buscam-se a validade e a viabilidade para as referidas estratégias da organização, por meio da análise
de custos, benefícios, riscos e viabilidade.
A análise de custos, benefícios, riscos e viabilidade é uma atividade que deve ser elaborada no projeto de planejamento
estratégico, deixando claro o investimento e respectivos retornos. A necessidade e a adequação são as palavras-chaves nessas
análises (e não o estado da arte disponível no mercado). Toda organização tem ou terá uma realidade econômica e financeira
que deve ser respeitada pelos seus planejadores e gestores. Esta realidade deve ser confrontada com os recursos e as tecnologias
disponíveis no mercado, comparando-os de um lado o estado da arte e no outro extremo a sucata.
Deve-se necessariamente elaborar a análise de custos, benefícios, riscos e viabilidade para cada uma das estratégias da
organização e também a viabilidade do projeto de planejamento estratégico como um todo (elaborando um mapa-resumo, ou
seja, juntando os custos, benefícios, riscos e a viabilidade de todas as estratégias da organização).

1.6.6 Mapeamento financeiro da organização

As receitas estão relacionadas com as entradas de dinheiro na organização, ou seja, com as contas a receber ou faturamento.
Uma forma simples de fazer o cálculo da receita é multiplicar a quantidade de unidades vendidas do produto ou serviço pelo seu
preço unitário. Como exemplos de receitas podem ser citados: vendas de produtos; vendas de serviços; elaboração de projetos;
consultorias; e outras entradas.
As despesas estão relacionadas com as saídas de dinheiro na organização, ou seja, com as contas a pagar. Correspondem ao
bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para obtenção de receitas. Como exemplos de despesas podem ser citados:
pagamentos a fornecedores; salários; comissões; encargos sociais; aluguéis; contratos; seguros; energia; água; comunicações;
manutenções; impostos; e outras saídas.
O ponto de equilíbrio (do inglês break-even-point) é a denominação dada quando o valor total das receitas é igual ao valor
total das despesas (incluindo os custos fixos e variáveis). Neste ponto o resultado, ou lucro final, é igual a zero. As vendas
acima desse nível passam a resultar num lucro real para a organização e vendas abaixo representam prejuízo. O referido ponto
de equilíbrio permite determinar o nível mínimo de produção ou serviço que a organização pode suportar sem sofrer prejuízo.
Também pode fornecer a quantidade mínima que a organização deve vender para obter lucro.
As literaturas de administração financeira, de contabilidade e de custos são as mais indicadas para leitura e compreensão
desses temas.

1.7 Controles organizacionais e gestão do planejamento

Os “controles organizacionais e gestão do planejamento” constituem-se na quarta e última fase do Projeto de Planejamento
Estratégico Organizacional. Porém, essa fase pode ser elaborada desde o início juntamente com as demais fases, pois esse
projeto é um processo cíclico e integrado.
Como conceito, controle é fazer algo que aconteça da forma como foi planejado. Consiste em um processo que oriente a
atividade exercida para um fim previamente determinado. Está relacionado com a monitoração, acompanhamento e avaliação
do processo de administração estratégica visando melhorar, corrigir e garantir o funcionamento adequado de processos ou
funções.

1.7.1 Níveis de controles do planejamento e da organização

Os controles organizacionais podem ser divididos em estratégico, tático ou gerencial e operacional ou técnico. Podem
envolver quatro etapas clássicas: estabelecer critérios, bases, normas, medidas, indicadores ou padrões; acompanhar e avaliar
processos, produtos, desempenhos ou resultados; comparar os resultados com os padrões predefinidos; direcionar e agir de
forma corretiva ou disciplinar quando ocorrem dificuldades, dispersões ou desvios.
Os controles estratégicos concentram-se na monitoração e avaliação do processo da administração estratégica para garantir o
funcionamento integral do planejamento estratégico organizacional. É empreendido para garantir que todos os resultados
estratégicos planejados durante o projeto materializem-se de fato. São tratados no nível estratégico da organização, referindo-se
aos seus aspectos globais e ao envolvimento e responsabilidade da alta administração da organização na implementação do seu
planejamento estratégico. Normalmente, sua dimensão de período ou tempo é o longo prazo. Seu conteúdo tem caráter mais
genérico e sintético.
Os controles táticos ou gerenciais concentram-se na monitoração e avaliação do processo da administração estratégica para
garantir o funcionamento tático ou gerencial do planejamento estratégico organizacional. É empreendido para garantir que todos
os resultados táticos planejados durante o projeto materializem-se de fato. São tratados no nível tático ou gerencial da
organização, referindo-se aos seus aspectos intermediários e ao envolvimento e responsabilidade do corpo gestor (ou nível
organizacional intermediário) na implementação do seu planejamento estratégico. Normalmente, sua dimensão de período ou
tempo é o médio prazo. Seu conteúdo tem caráter mais intermediário, ou seja, entre o genérico e o específico que se refere aos
controles operacionais.
Os controles operacionais ou técnicos concentram-se na monitoração e avaliação do processo da administração estratégica
para garantir o funcionamento operacional e cotidiano do planejamento estratégico organizacional. É empreendido para garantir
que todos os resultados operacionais ou técnicos planejados durante o projeto materializem-se de fato. São tratados no nível
operacional da organização, referindo-se aos aspectos cotidianos ou técnicos e ao envolvimento e responsabilidade do corpo
técnico (ou operacional) na implementação do seu planejamento estratégico. Normalmente, sua dimensão de período ou tempo é
o curto prazo. Seu conteúdo tem caráter mais específico e analítico.

1.7.2 Meios de controles do planejamento e da organização

Um processo de controle organizacional enfatiza o estabelecimento de critérios, bases, normas, medidas, indicadores ou
padrões para posterior acompanhamento, avaliação, comparação e direcionamento dos resultados com os padrões predefinidos.
A partir da formalização dos níveis de controles, descrevendo “o que” controlar e “quem” são os responsáveis, será
necessário definir os meios para tais controles, sejam procedimentos manuais ou sistemas informatizados. Os controles
informatizados também são chamados de controles eletrônicos, como, por exemplo, sistema eletrônico, auditoria eletrônica por
meio de software. Os meios de controles estão direcionados para “como” e “quando” controlar. Para tanto, determinadas
providências que podem impactar no desempenho organizacional devem ser formalizadas.
A avaliação dos controles do planejamento e da organização faz parte de um processo cíclico, interativo e participativo, com
documentações do quê, como e quando exatamente se pretende controlar. Para tanto se exigirá o estabelecimento de critérios,
bases, normas, medidas, indicadores ou padrões, incluindo quesitos quantitativos e qualitativos. Podem ser utilizados os
controles por meio de: auditoria; sistemas de indicadores; sistemas de informação e sistemas de conhecimentos; tecnologia da
informação; Balanced Scorecard (BSC); e por outros meios.

1.7.3 Periodicidades do projeto de planejamento estratégico organizacional

Como o Projeto de Planejamento Estratégico Organizacional é um processo cíclico, ele deve formalizar o seu período de
validação e o seu período de revisão. Dessa forma, a organização passa a ter esse projeto como um constante instrumento de
gestão e de inteligência organizacional.
O projeto deve ser elaborado para um período ou tempo coerente com os objetivos e as ações das estratégias da organização.
A visão da organização também pode ser considerada na determinação do período de validação do projeto de planejamento
estratégico organizacional.
Também deve ser revisado em um determinado período ou tempo para verificar se o seu andamento está ou estará de acordo
com o alcance dos objetivos da organização e coerente com as estratégias e as ações das estratégias da organização. Dessa
forma, nesse referido período será possível tomar decisões em tempo hábil para evitar problemas ou transtornos para a
organização. O período ou tempo de revisão do planejamento estratégico organizacional também está relacionado com o
período ou tempo formalizado nos objetivos e nas ações das estratégias da organização, ou seja, eles devem ser
proporcionalmente coerentes. As revisões podem ser, por exemplo: bimestral, trimestral, quadrimestral, semestral ou
excepcionalmente anual (quando o planejamento estratégico organizacional for superior a cinco anos).
Evidentemente que, mesmo com esse período ou tempo definido para as revisões, qualquer mudança no meio ambiente
externo ou qualquer impacto no meio ambiente interno possibilitará uma imediata revisão no planejamento estratégico
organizacional. Essas revisões são chamadas de ocasionais ou situacionais, que ocorrem principalmente quando os resultados ou
os cenários forem diferentes do planejado. Com as revisões, o planejamento estratégico torna-se mais dinâmico e contínuo na
organização, facilitando suas versões subsequentes. É importante lembrar que, ao terminar o relatório final do planejamento
estratégico organizacional, imediatamente se inicia sua segunda versão.

1.7.4 Gestão do projeto de planejamento estratégico organizacional

Um instrumento de gestão de projetos faz-se necessário para lidar com os recursos humanos, materiais, financeiros e
tecnológicos que são requeridos pelo planejamento estratégico organizacional. Seja quando foi iniciado, seja no
desenvolvimento ou ainda após a conclusão, a gestão desse projeto é fundamental para seu sucesso e para gerar os resultados
profícuos para a organização.
São inúmeras as teorias ou modelos e instrumentos ou técnicas de gestão de projetos disponibilizadas pela ciência da
administração e da engenharia, dentre os quais se destacam o PODC (Planejamento, Organização, Direção e Controle), o
PERT/CPM (Program Evaluation Review Technique/Critical Path Method) e o PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) do PMI (Project Management Institute). O PODC tem forte relação com a administração e ciências correlatas, e o
PERT/COM, com as engenharias. Atualmente, vem sendo muito utilizado pelas organizações o PMBOK/PMI.

1.8 Planejamento estratégico público

O planejamento estratégico público é um processo dinâmico e interativo para determinação dos objetivos, estratégias e
ações de uma organização pública ou de um governo (federal, estadual ou municipal). É elaborado por meio de diferentes e
complementares técnicas com o total envolvimento dos atores sociais, ou seja, cidadãos, gestores locais e demais interessados.
É formalizado para articular políticas federais, estaduais e municipais visando produzir resultados e gerar qualidade de vida
adequada aos envolvidos. É um projeto global que considera os aspectos sociais, econômicos, territoriais e outros. É uma forma
participativa e contínua de pensar no presente e no futuro (REZENDE, 2015).
A metodologia para o projeto em organizações públicas pode contemplar as fases: análises estratégicas públicas; diretrizes
estratégicas públicas; estratégias e ações públicas; e controles públicos e gestão do planejamento. Podem ser elaboradas de
forma sequencial ou concomitantemente, de forma integrada e complementar uma da outra. É um ciclo retroalimentado e em
constante amadurecimento.
Os municípios também podem fazer seu planejamento estratégico por meio de uma metodologia com as fases (e subfases):
dados do município; análises municipais (análises da cidade; análises externas à cidade; análises da administração municipal);
diretrizes municipais (diretrizes da cidade; diretrizes da administração municipal); estratégias e ações municipais (estratégias
municipais; ações municipais; viabilização das estratégias e ações municipais); e controles municipais e gestão do planejamento
(REZENDE; CASTOR, 2006).
As análises municipais (também chamadas de diagnósticos municipais) procuram identificar qual a real situação do
município, de seu entorno e de sua administração, incluindo variáveis internas e externas. Podem ser divididas em funções
públicas ou temáticas municipais, como, por exemplo: agricultura; ciência e tecnologia; comércio; cultura; educação; esporte;
habitação; indústria; lazer; meio ambiente; saúde; segurança; serviços; social; transporte; turismo; urbana e rural. No caso de
uma organização pública, essas temáticas são substituídas pelas funções organizacionais públicas (serviços públicos, divulgação
de informações públicas ou marketing, materiais ou logística, finanças, recursos humanos e jurídico-legal). A viabilidade das
estratégias públicas e de suas respectivas ações públicas pode ser de cunho financeiro e não financeiro. Ambas as viabilidades
possuem vantagens e desvantagens, bem como envolvem custos e gastos públicos.
Os controles públicos devem atender a duas necessidades simultaneamente: todas as exigências legais; e as necessidades de
gestão municipal, ou seja, o fornecimento de informações relevantes, confiáveis, oportunas e personalizadas, para que o
administrador público possa tomar decisões apropriadas.
Os produtos das ações públicas definidas podem ser medidos por meio de indicadores. Os sistemas de informação e os
sistemas de conhecimentos também se constituem em relevantes meios de controles do planejamento estratégico público, bem
como a tecnologia da informação e o governo eletrônico (REZENDE, 2005).
 2

Planejamento de Informações, Conhecimentos e Informática

O planejamento estratégico organizacional (seja para organização privada ou pública) deve ser complementado pelo
Planejamento de Sistemas de Informação, Conhecimentos e Informática (Psici). Esse planejamento também pode ser chamado
de Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (Peti). Ambos os planejamentos devem ser integrados e alinhados.
As mudanças constantes da sociedade da informação e a necessidade de que as organizações sejam inteligentes fazem com
que elas também se modifiquem e requeiram planejamento das suas informações, de seus conhecimentos e de sua tecnologia da
informação.
Os conceitos de administração estratégica, pensamento estratégico, funções organizacionais, empreendedorismo, liderança,
inovação, gestão de projetos e inteligência organizacional estão intimamente relacionados com o projeto de Planejamento de
Sistemas de Informação, Conhecimentos e Informática. Esses conceitos devem estar presentes nesse projeto para que as
organizações exercitem a inteligência organizacional. As organizações, para serem inteligentes, precisam disponibilizar
produtos ou serviços de qualidade, praticar bom atendimento, adequar sua política de venda e preços aos clientes, cumprir
prazos predefinidos e estar atentas às mutações do mercado. Essas exigências forçam as organizações a reverem seus valores
comerciais, humanos e tecnológicos, o que, por si só, não garantem as principais metas organizacionais e a inteligência
organizacional. Esses valores merecem atenção especial das organizações com a sua análise estratégica e seu planejamento
efetivo, envolvendo toda a organização, principalmente no que tange à adoção dos sistemas de informação, dos sistemas de
conhecimentos e da tecnologia da informação e respectivos recursos com o objetivo de alcançar os objetivos organizacionais.
A competitividade e a inteligência competitiva são componentes do conceito de inteligência organizacional, constituindo em
fatores vitais para as organizações. Complementando, a globalização ampliou significativamente os negócios mundiais, fazendo
com que as organizações busquem as novidades e que seus negócios cresçam, agregando valor aos seus produtos ou serviços.
Todas essas questões influenciam o posicionamento estratégico e operacional das organizações, exigindo qualidade,
produtividade e efetividade dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da tecnologia da informação,
constituindo-se em fatores de sobrevivência e sucesso das organizações.

2.1 Sistema, dado, informação e conhecimento

São diversos os conceitos de sistema. Destacam-se os seguintes: conjunto de partes que interagem entre si, integrando-se
para atingir um objetivo ou resultado; partes interagentes e interdependentes que formam um todo unitário com determinados
objetivos e efetuam determinadas funções; em informática, é o conjunto de software, hardware e recursos humanos;
componentes da tecnologia da informação e seus recursos integrados; empresa ou organização e seus vários subsistemas.
Nas organizações privadas, o enfoque dos sistemas está no negócio empresarial, e nas organizações públicas, nas atividades
principais. Em ambos os tipos de organizações, os sistemas objetivam auxiliar os respectivos processos decisórios.
O dado é um conjunto de letras, números ou dígitos que, tomado isoladamente, não transmite nenhum conhecimento, ou
seja, não contém um significado claro. Pode ser entendido como um elemento da informação. Pode ser definido como algo
depositado ou armazenado. Como exemplos, podem ser citados: 5; maio; valor; xyz.
 A informação é todo o dado trabalhado ou tratado. Pode ser entendida como um dado com valor significativo atribuído ou
agregado a ele e com um sentido natural e lógico para quem usa a informação. Pode ser definida como algo útil. Como
exemplos, podem ser citados: nome do cliente; cor do automóvel; número de equipamentos; data de nascimento; valor do saldo
bancário. Observa-se que sempre uma informação requer mais de uma palavra.
Quando a informação é “trabalhada” por pessoas e pelos recursos computacionais, possibilitando a geração de cenários,
simulações e oportunidades, pode ser chamada de conhecimento. O conceito de conhecimento complementa o de informação
com valor relevante e propósito definido. Pode ser definido como percepções humanas (tácitas) ou inferências computacionais.
Como exemplos, podem ser citados: percepção da dificuldade de reversão de prejuízo futuro de uma atividade da organização;
práticas que podem ser utilizadas em virtude do cenário atual, com base em experiências semelhantes anteriores; concepção de
quais equipamentos, materiais e pessoas são vitais para um serviço; entendimento de quais contratos ativos podem ser
negociados, visando adequar-se à realidade de uma atividade.
Os dados, as informações e os conhecimentos não podem ser confundidos com decisões (atos mentais, pensamentos), com
ações (atos físicos, execuções) ou com processos ou procedimentos. Como exemplos, podem ser citadas as seguintes ações: ir
ao banco; somar os valores; calcular os juros; pagar a conta. Observa-se que sempre um verbo no infinitivo é necessário para
caracterizar uma decisão ou ação ou processo.

2.2 Características da informação

As informações para serem úteis para as decisões devem conter as seguintes características ou premissas: possuem conteúdo
único; exigem mais de duas palavras; sem generalizações; não são abstratas; sem verbos; e, ainda, são diferentes de
documentos, programas, arquivos ou correlatos.
A informação possui conteúdo único; significa que a cada momento a informação tem um conteúdo, expresso por meio de
números, letras ou ambos. Por exemplo: o nome do cliente só contém um nome; o número do CPF só pode ter um número; o
valor do preço do produto só tem um valor por produto; a data da venda só pode ser de um dia. Quando a informação possuir
mais de um conteúdo, os mesmos devem ser explicitados. Por exemplo: estado civil (solteiro, casado, divorciado); cor do
produto (verde, azul, vermelho); gênero do filme (ação, policial, romântico); forma de pagamento (a vista, a prazo); tipo de
pagamento (dinheiro, cartão, cheque). Embora em cada momento da informação o conteúdo será único.
A informação exige mais de duas palavras para deixar claro a que se refere, do que se trata, de qual objeto, a quem se
destina etc. Ao contrário, não seria correto. Por exemplo: saldo (saldo de quê?); data (data da?); nome (nome de quem?);
veículo (nome, tipo ou cor do veículo?).
A informação não pode ser generalizada, ou seja, cada informação é expressa no seu detalhe, é específica, exclusiva,
determinada. Não pode ser múltipla, estendida, abrangente ou confusa. Erros comuns podem ser exemplificados: endereço;
cadastro; perfil; balanço; características. Cada uma dessas palavras possui muitas informações concentradas.
A informação não pode ser abstrata, de compreensão difícil, obscura, vaga, irreal ou imaginária. Deve ser real, verdadeira,
concreta. Confusões comuns podem ser exemplificadas: qualidade; virtude; espécie; frequência; belo; grande; inferior. Cada
uma dessas palavras possibilita múltiplas interpretações.
A informação não pode ser formalizada por meio de um verbo no seu início, principalmente no tempo infinitivo, por
exemplo: calcular; controlar; pagar; cobrar. Da mesma forma é errado: cálculo; controle; pagamento; cobrança. Essas palavras
não são informações, mas podem ser decisões, ações ou processos.
A informação não é um documento, programa, arquivo ou correlato. Tais palavras referem-se onde os dados ou informações
podem ser armazenados, ou seja, eles podem conter dados e informações. Por exemplo: um extrato bancário contém dados
(números ou letras) e pode conter informações, tal como um livro, um balanço contábil, um laudo médico, uma planilha
eletrônica, um software qualquer, uma pasta de arquivo entre outros repositórios de dados.
Para facilitar o entendimento das características ou premissas da informação, as informações a seguir podem responder a
pergunta: quais são as informações necessárias para gerir uma conta bancária por meio de um talão de cheques?. Dentre as
diversas informações, essas podem ser sugeridas como exemplo: número do banco; número da agência; número da conta;
número do cheque; valor do cheque; nome do favorecido; data da emissão; número de folhas disponíveis; valor total dos
créditos; valor total dos débitos; valor do saldo disponível; valor do saldo disponível futuro; tipo de cheque (simples; especial);
data de compensação do cheque; tipo de despesa (alimentação; diversão; escola; vestuário).
 As informações também podem ser separadas por conjuntos, coisas, assuntos, objetos, grupos, módulos ou sistemas de
informações. Por exemplo, quando uma organização “vende algo”, as informações necessárias podem ser separadas por: cliente
(nome do cliente; CPF do cliente; telefone celular do cliente etc.); produto (nome do produto; preço do produto; cor do produto
etc.); venda (quantidade vendida; valor total da venda etc.); estoque (quantidade disponível; preço de aquisição etc.); contas a
receber (data do recebimento; valor total a receber etc.); e contabilidade (natureza do lançamento; valor do lançamento etc.) e
outras separações.
Posteriormente, essas informações ainda podem ser separadas por diversos tipos de informações, tais como: operacional;
gerencial; estratégica; trivial; personalizada; oportuna.

2.3 Informação oportuna e personalizada

A informação e seus respectivos sistemas desempenham funções fundamentais nas organizações, apresentando-se como
recurso estratégico para projetar e gerir organizações de forma competitiva e inteligente.
Toda e qualquer informação peculiar ou específica pode ser chamada de informação personalizada. Seja da “persona” física
ou jurídica, de um negócio, de um produto ou de um serviço diferenciado. Também pode estar relacionada com uma
característica ímpar de um prospect, cliente, consumidor ou concorrente e até mesmo de um produto ou serviço.
Como exemplos de informações personalizadas podem-se citar: cor preferida de um cliente; marca de um produto predileto
de um consumidor; peso de um hóspede de hotel; nome de uma doença peculiar de um paciente; data escolhida para visita de
um vendedor; nome do banco eleito pelo pagador; nome de um serviço escolhido por um cidadão.
Toda e qualquer informação de qualidade inquestionável, porém antecipada, pode ser chamada de informação oportuna. A
informação oportuna é a antítese da informação do passado e a que não gera um cenário futuro e indiscutível.
Como exemplos de informações oportunas podem-se citar: quantidade de matéria-prima faltante no dia seguinte; número de
unidades habitacionais disponíveis do hotel na semana seguinte; valor do saldo negativo bancário amanhã; número de peças
produzidas na próxima hora; data do feriado do mês vindouro. Os dias, horas e demais números devem sempre ser definidos.

2.4 Sistema de informação

Todo sistema, usando ou não recursos de tecnologia da informação, que manipula dados e gera informação pode ser
genericamente considerado sistema de informação.
Os sistemas de informação podem assumir diversas formas convencionais, tais como: relatórios de controles (de sistemas ou
de determinadas unidades departamentais) fornecidos e circulados dentro da organização; relato de processos diversos para
facilitar a gestão da organização; coleção de informações expressa em um meio de veiculação; conjunto de procedimentos e
normas da organização, estabelecendo uma estrutura formal; e, por fim, conjunto de partes (quaisquer) que geram informações.
Quando utilizam os recursos da tecnologia da informação, podem ser entendidos como um grupo de telas e de relatórios,
habitualmente gerados pela tecnologia da informação da organização e seus recursos. Também podem ser entendidos como o
conjunto de software, hardware, recursos humanos e respectivos procedimentos que antecedem e sucedem um software.
O sistema de informação organizacional pode ser conceituado como a organização e seus vários subsistemas internos,
contemplando ainda o meio ambiente externo. E também como um subsistema do sistema empresa ou sistema organização.
Os sistemas de informação, independentemente de seu nível ou classificação, objetivam auxiliar os processos de tomada de
decisões na organização. Se os sistemas de informação não se propuserem a atender a esse objetivo, sua existência não será
significativa para a organização.
O foco dos sistemas de informação está direcionado principalmente ao negócio empresarial nas organizações privadas e às
atividades principais nas organizações públicas. O caso contrário seria se os esforços dos sistemas de informação estivessem
direcionados aos negócios secundários ou de atividades de apoio. Para facilitar o entendimento deste foco, o exemplo pode ser
de uma indústria que deve ter seus sistemas de informação direcionados ao processo fabril, efetivamente auxiliando nos
processos de produção e comercialização dos referidos produtos industrializados por ela. Este foco está intimamente
relacionado com os quesitos de qualidade, produtividade, efetividade e inteligência organizacional. No caso de uma prefeitura,
por exemplo, os sistemas de informação devem estar direcionados à prestação de serviços ao cidadão e ao município.
2.4.1 Classificações de sistemas de informação

Os sistemas de informação podem ser classificados de diversas formas. Essas classificações visam contribuir para as
atividades de planejamento, desenvolvimento ou aquisição de soluções para as organizações.
Segundo o critério de suporte a decisões, a classificação dos sistemas de informação pode ser: operacional, gerencial e
estratégico.
Os sistemas de informação operacionais (SIO) também são chamados de sistemas de apoio às operações organizacionais,
sistemas de controle ou sistemas de processamento de transações. Contemplam o processamento de operações e transações
rotineiras quotidianas, em seu detalhe, incluindo seus respectivos procedimentos. Controlam os dados detalhados das operações
das funções organizacionais imprescindíveis ao funcionamento harmônico da organização (privada ou pública), auxiliando a
tomada de decisão do corpo técnico ou operacional das unidades departamentais. As informações são apresentadas no menor
nível, ou seja, analíticas, detalhadas, e apresentadas no tempo gramatical singular.
Os sistemas de informação gerenciais (SIG) são também chamados de sistemas de apoio à gestão organizacional ou sistemas
gerenciais. Ainda, são conhecidos por sua sigla em inglês MIS (Management Information Systems). Contemplam o
processamento de grupos de dados das operações e transações operacionais, transformando-os em informações agrupadas para
gestão. Trabalham com os dados agrupados (ou sintetizados) das operações das funções organizacionais auxiliando a tomada de
decisão do corpo gestor (nível médio ou gerencial) das unidades departamentais, em sinergia com as demais unidades.
Resumindo, é todo e qualquer sistema que manipula informações agrupadas para contribuir para o corpo gestor da organização
privada ou pública. As informações são apresentadas em grupos, ou sintetizadas, tais como totais, percentuais, acumuladores, e
normalmente apresentadas no tempo gramatical plural.
Os sistemas de informação estratégicos (SIE) são também chamados de sistemas de informação executivos ou sistemas de
suporte à decisão estratégica. Ainda, são conhecidos por sua sigla em inglês EIS (Executive Information Systems). Contemplam
o processamento de grupos de dados das atividades operacionais e transações gerenciais, transformando-os em informações
estratégicas. Trabalham com os dados no nível macro, filtrados das operações das funções organizacionais, considerando, ainda,
os meios ambientes internos ou externos, visando auxiliar o processo de tomada de decisão da alta administração da
organização privada ou pública. As informações são apresentadas de forma macro, sempre relacionadas com o meio ambiente
interno (funções organizacionais) ou externo da organização privada ou pública.
Segundo a abrangência da organização, os sistemas de informação estão nos níveis: pessoal; de um grupo ou departamental;
organizacional; e interorganizacionais (KROENKE, 1992).
Do ponto de vista do ciclo evolutivo, os sistemas de informação podem ser classificados em: manuais; mecanizados;
informatizados; automatizados; e gerenciais e estratégicos. Os sistemas de informação mecanizados dizem respeito aos sistemas
que utilizam os recursos da tecnologia da informação de forma mecânica, ou seja, sem valor agregado. Os sistemas de
informação informatizados referem-se aos sistemas que utilizam os recursos da tecnologia da informação de forma inteligente e
com valor agregado.
Segundo a entrada na organização e a partir do planejamento das necessidades de informação na organização, os sistemas de
informação podem ser classificados em: desenvolvimento; aquisição; e manutenção ou adaptação.

2.4.2 Modelo dinâmico dos sistemas de informação

O modelo dinâmico dos sistemas de informação é derivado do modelo convencional de sistemas de informação.
No modelo convencional, a ênfase está nos “tipos” de informação (operacional, gerencial e estratégica), onde atribui suas
relações de interdependências entre os níveis dos sistemas, níveis ou tipos das informações e níveis hierárquicos (corpo técnico,
corpo gestor e alta administração). Esses níveis estabelecem uma relação de sinergia e coerência em todos os sentidos, vertical e
horizontal. Em sua base de dados, estão armazenados todos os dados detalhados das funções empresariais, contemplando
inclusive o meio ambiente externo (MAIE). É chamado de convencional por ser conhecido há muito tempo e ter forma simples
de entendimento.
À medida que aumenta a complexidade interna, os negócios e os objetivos organizacionais, o processo de tomada de decisão
tende a tornar-se também mais complexo, requerendo agilidade, dinamismo, utilidade, inteligência e precisão das ações, das
informações e dos conhecimentos organizacionais. Para atender a essas necessidades, um modelo dinâmico de sistemas de
informação se faz necessário.
No modelo dinâmico aparecem três novas características: inexistência da separação formal dos sistemas de informação
operacional, gerencial e estratégico; criação de uma base de dados única, ou seja, sem redundância dos dados; e a geração de
informações oportunas, ou seja, informações de qualidade inquestionável, porém antecipadas em forma de cenários, alertas,
dicas etc.
Dessa maneira, a organização torna-se uma info-organização, ou seja, com base em informações personalizadas e oportunas,
a organização atua de forma dinâmica, flexível e ágil, permitindo a interação e o envolvimento de todos e a definição dos níveis
de acesso e de detalhamento da informação. No modelo dinâmico, a ênfase está no “uso” da informação, independentemente do
seu “tipo” (operacional, gerencial e estratégica).
O modelo dinâmico de sistemas de informação pode ser graficamente representado pela Figura 2.1.

Figura 2.1 Modelo dinâmico de sistemas de informação.

A seleção dos dados para serem incluídos na base de dados única deve ser criteriosamente realizada. Para geração das
informações oportunas, são de fundamental importância o levantamento, a triagem, a análise e a avaliação da necessidade dos
dados, pois, caso contrário, as informações geradas podem ser inoportunas. Neste modelo, as informações oportunas e
posteriormente informações personalizadas devem contribuir significativamente com a inteligência organizacional.
O modelo dinâmico dos sistemas de informação é complementado pelo “modelo de sistemas de informação com tecnologia
da informação”, com a utilização dos recursos tecnológicos disponíveis no mercado. A ideia fundamental é a viabilização dos
sistemas de informação por meio da tecnologia da informação, pois atualmente é praticamente impossível desenvolver e
implantar sistemas de informação nas organizações sem o uso desses recursos tecnológicos. A tecnologia da informação permite
a geração das informações oportunas e personalizadas, também chamadas de informações executivas ou “inteligentes”, ou seja,
não apenas as triviais.

2.4.3 Modelo decisório dinâmico

Com o objetivo de auxiliar os processos de tomada de decisão, principalmente de ordem tática e estratégica, são elaborados
os modelos decisórios, adequados à situação e às peculiaridades de cada organização, buscando sempre fornecer as informações
relevantes, personalizadas e oportunas.
O modelo decisório dinâmico é derivado do modelo decisório convencional. No modelo convencional, os dados são
transformados em informações e essas em conhecimentos. Os dados, as informações e os conhecimentos possibilitam aos
gestores tomar decisões (atos mentais, pensamentos) e consequentemente agir (atos físicos, execuções). As ações trabalhadas
pelos gestores geram resultados, sejam positivos ou negativos, retroalimentando este ciclo decisório.
No modelo decisório dinâmico, as necessidades de informações modeladas pelos gestores, por meio de atividades de
levantamento de dados e programação de software, geram os dados a serem transformados em novas informações e novos
conhecimentos com mais qualidade e utilidade. O destaque neste modelo é a necessidade de informação e não o tratamento de
dados.

2.5 Sistemas de conhecimentos

O conhecimento na organização também pode ser chamado de capital intelectual, competências, habilidades, inteligências,
ativos intangíveis.
A gestão do conhecimento pode ser entendida como o compartilhamento do conhecimento ou a disseminação das melhores
práticas das pessoas nas organizações.
Todo e qualquer sistema que manipula ou gera conhecimentos organizados para contribuir com os seres humanos, com as
organizações e com a sociedade toda pode ser chamado de sistema de conhecimentos. Os sistemas de conhecimentos podem ser
compostos pelos recursos emergentes da tecnologia da informação ou por simples softwares específicos, onde são geradas
informações com conhecimentos agregados.
O modelo dos sistemas de conhecimentos com os sistemas de informação pode ser graficamente representado pela Figura
2.2. Para que as organizações obtenham as vantagens e utilidades efetivas desses sistemas, é exigido o emprego e a integração
dos recursos da tecnologia da informação (TI).

Figura 2.2 Modelo de integração dos sistemas de conhecimentos com sistemas de informação e tecnologia da informação.

Os sistemas de informação operacionais, gerenciais e estratégicos manipulam e geram as respectivas informações oportunas
a partir da base de dados única. Essas informações são expressas, respectivamente, no detalhe, em grupos e macrorrelacionadas
com o meio ambiente interno ou externo da organização.
Os sistemas de conhecimentos manipulam e geram conhecimentos a partir das “bases de conhecimentos”. As bases de
conhecimentos se constituem no local onde são depositados conhecimentos expressos em dados não triviais, imagens, sons,
raciocínios elaborados etc. Os conhecimentos são oriundos da “base de dados” e do meio ambiente interno e externo à
organização. Ambas as bases (de dados e de conhecimentos) são criadas pelas pessoas da organização e acionadas por meio dos
recursos da tecnologia da informação.
Os recursos e os componentes da tecnologia da informação são os responsáveis pelas atividades de geração, troca e
integração (sinergia) dos dados, informações e conhecimentos. Esses recursos podem ser qualquer software desenvolvido em
linguagens de programação convencionais ou também software específico para esse fim, tais como recursos de inteligência
artificial ou sistemas especialistas, sistemas gerenciadores de banco de dados, ferramentas baseadas na Internet e portais,
gerenciamento eletrônico de documentos, automação de processos, e outras ferramentas ou aplicativos.
Toda a sinergia desses sistemas é trabalhada pelos técnicos e gestores da organização com seus respectivos capitais
intelectuais, competências, habilidades e conhecimentos tácitos e explícitos.

2.6 Modelo de informações e mapas de conhecimentos

O modelo de informações organizacionais descreve todas as informações necessárias para gestão dos negócios e das funções
organizacionais.
O mapa de conhecimentos organizacionais descreve os conhecimentos das pessoas das organizações que podem ser
compartilhados. Nesses mapas são descritos os conhecimentos das pessoas da organização a partir de seus respectivos capital
intelectual, competências, habilidades e percepções para disseminar as melhores práticas da organização por meio de cenários,
alertas, combinações, resultados de análises com reflexão, síntese e contextos orientados para ações.
As informações necessárias podem ser estruturadas em níveis ou tipos de informações (NI), ou seja, estratégica, gerencial e
operacional. Podem estar distribuídas nas respectivas funções organizacionais (FO): produção ou serviços; comercial ou
marketing; materiais ou logística; financeira; recursos humanos; e jurídico-legal. E consequentemente desmembradas ou
decompostas em seus respectivos módulos (ou subsistemas).
No documento do modelo de informações são descritas apenas as informações. Em outro documento devem ser elaboradas
as ações e descritos os procedimentos de como construir as respectivas informações necessárias. Nesse caso, a ênfase não está
na ação, nos processos ou nos requisitos funcionais. Nesse documento serão relatadas as informações estratégicas (de forma
macrorrelacionadas com o meio ambiente interno ou externo), as informações gerenciais ou táticas (agrupadas ou sintetizadas) e
as informações operacionais (no detalhe ou analítica). Como exemplos, os modelos de informações podem ser assim
documentados:

Função organizacional (FO): Produção ou Serviços

NI Módulo ou subsistema: Projetos da organização
Estratégica – quantidade de projetos elaborados versus valor total do projeto;
– número de dias trabalhados no projeto versus número de dias parados.
Gerencial – quantidade de projetos elaborados;
– valor total do projeto;
– número de dias trabalhados no projeto.
Operacional – nome do projeto;
– nome da cidade cliente do projeto;
– tipo de projeto (A, B, X, Y);
– data de início do projeto;
– data de término do projeto.

Função organizacional (FO): Financeira

NI Módulo ou subsistema: Contas a receber
Estratégica – valor total de contas a receber versus valor total de contas a pagar;
– valor total de contas a receber versus valor líquido da folha de pagamento;
– percentual do valor de contas a receber versus valor do fluxo de caixa.
Gerencial – valor total de contas a receber;
 – quantidade de títulos pagos;
– número de inadimplentes.
Operacional – nome do cliente;
– valor nominal do título;
– data de vencimento do título;
– data de pagamento do título;
– forma de pagamento (a vista, a prazo);
– nome do banco recebedor.

Função organizacional (FO): Serviços acadêmicos

NI Módulo ou subsistema: Sistema de alunos
Estratégica – quantidade total de alunos matriculados versus quantidade de alunos desistentes;
– quantidade total de alunos por sexo versus quantidade de alunos inadimplentes.
Gerencial – quantidade total de alunos matriculados;
– quantidade de alunos matriculados por disciplina.
Operacional – nome do aluno;
– série do aluno;
– sexo do aluno (masculino, feminino);
– data de nascimento do aluno;
– telefone do aluno;
– classificação do aluno (AL 123, BM 456, XYZ 999).

Função organizacional (FO): Serviços hoteleiros

NI Módulo ou subsistema: Recepção (check-in e check-out)
Estratégica – valor total das despesas versus quantidade de acompanhantes;
– número de dias do hóspede no hotel versus número médio de dias de hospedagem.
Gerencial – quantidade de acompanhantes;
– número de dias no hotel;
– valor total das despesas.
Operacional – nome do hóspede;
– tipo de unidade habitacional (apartamento individual, coletivo, luxo);
– preço da unidade habitacional;
– data da entrega;
– data da saída;
– nome da refeição predileta do hóspede;
– nome da religião do hóspede;
– peso do hóspede;
– altura do hóspede;
– altura do travesseiro do hóspede.

Pode-se observar que as informações contêm as seguintes características: possuem conteúdo único; exigem mais de duas
palavras; sem generalizações; não são abstratas; sem verbos; e, ainda, são diferentes de documentos, programas, arquivos ou
correlatos (ver 2.2, Características da informação).
É importante ressaltar o princípio da sinergia (coerência ou integração) entre as informações. As informações devem ser
integradas nos seus níveis (operacional, gerencial e estratégico), ou seja, para se obterem as informações gerenciais e
estratégicas, as informações operacionais no detalhe devem existir.
 As informações operacionais são transformadas em dados que deverão estar armazenados nas respectivas bases de dados
quando do uso de software nos sistemas de informação.
O modelo de informações pode conter informações integradas dos seguintes tipos: convencional (trivial), personalizada e
oportuna. Estes dois últimos tipos de informação, também chamadas de informações executivas ou inteligentes, facilitam o
mapeamento dos conhecimentos organizacionais.
Na fase inicial dos projetos basta apenas relatar as informações necessárias, o que significa responder à seguinte pergunta:
quais são as informações necessárias para gerir determinado negócio privado (ou módulos de uma função organizacional) ou
para gerir uma atividade pública? Nas fases seguintes do projeto, será necessário ainda responder a mais essas duas perguntas:
como são construídas (elaboradas) as informações?; e como são apresentadas (mostradas) as informações? A primeira diz
respeito às fórmulas ou aos cálculos (algoritmos no caso de software) e a descrição detalhada (passo a passo) de como chegar à
informação para ser disponibilizada ao seu usuário. A última pergunta diz respeito a como serão apresentadas as informações
nos documentos (relatórios) ou nas telas dos sistemas de informação com suas respectivas máscaras ou leiaute.

2.7 Informática ou tecnologia da informação

A informática ou tecnologia da informação pode ser conceituada como recursos tecnológicos e computacionais para guarda,
geração e uso da informação e do conhecimento. Está fundamentada nos seguintes componentes: hardware e seus dispositivos e
periféricos; software e seus recursos; sistemas de telecomunicações; gestão de dados e informações.
Todos estes componentes interagem e necessitam do componente fundamental que é o recurso humano, peopleware ou
humanware. Embora conceitualmente esse componente não faça parte da tecnologia da informação, sem ele esta tecnologia não
teria funcionalidade e utilidade.
O hardware contempla os computadores e seus respectivos dispositivos e periféricos. O software contempla os programas
nos seus diversos tipos, tais como o software de base ou operacionais, de redes, aplicativos, utilitários e de automação. Eles
dirigem, organizam e controlam os recursos de hardware, fornecendo instruções, comandos, ou seja, programas.
Os sistemas de telecomunicações são recursos que interligam o hardware e o software. As comunicações podem ser
definidas como as transmissões de sinais por um meio qualquer, de um emissor para um receptor. As telecomunicações referem-
se à transmissão eletrônica de sinais para comunicações, inclusive meios como telefone, rádio e televisão. As comunicações de
dados são um subconjunto especializado de telecomunicações que se referem à coleta, processamento e distribuição eletrônica
de dados, normalmente entre os dispositivos de hardware de computadores.
A gestão de dados e informações com seus respectivos recursos, parte integrante da Tecnologia da Informação, também são
subsistemas especiais do Sistema de Informação global das empresas. Os dados, quando a eles são atribuídos valores,
transformam-se em informações. A gestão de dados e informações compreende as atividades de guarda e recuperação de dados,
níveis e controle de acesso das informações. Essa gestão contempla quatro atividades relevantes: esquema de guarda de dados
(cópia ou backup), recuperação de dados, controle de acesso e níveis de acesso ou de navegação sistêmica, requerendo para essa
gestão um completo plano de contingência e um plano de segurança de dados e informações.

2.8 Conceitos e relevância do planejamento de informações, conhecimentos e informática

Informação, sistema de informação, informática ou tecnologia da informação possuem conceitos amplamente citados nas
literaturas nacionais e internacionais pertinentes, o que não ocorre com conhecimentos, sistemas de conhecimentos e
planejamento de informações.
Como conceito, o planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática (Psici) ou planejamento estratégico
da tecnologia da informação (Peti) é um projeto, posterior processo dinâmico, sistêmico, coletivo, participativo e contínuo para
formalização estruturada das informações e dos sistemas de informação necessários para gestão da organização e para auxiliar
as suas decisões nos níveis operacionais, táticos e estratégicos. E, como consequência, para a adequação dos recursos da
tecnologia da informação e dos conhecimentos das pessoas envolvidas.
Outros conceitos também podem ser observados. Para Lederer e Sethi (1988), o planejamento de sistemas de informação e
da tecnologia da informação é o processo de identificação das aplicações baseadas em computadores para apoiar a organização
na execução do seu plano de negócios e na realização dos seus objetivos organizacionais. O planejamento de sistemas de
informação é o recurso usado para auxiliar o planejamento estratégico da organização, na identificação das oportunidades de
sistemas de informação para apoiar os negócios organizacionais, no desenvolvimento de arquiteturas de informação baseadas
nas necessidades dos usuários, e no desenvolvimento de planos de ação dos sistemas de informação em longo prazo
(PREMKUMAR; KING, 1992). Complementando esse conceito, Strechay (2000) descreve o planejamento de sistemas de
informação e da tecnologia da informação como um plano para suprir direção, esforço de concentração, consistência de
propósito, flexibilidade e continuidade dos recursos da tecnologia da informação. Esse plano compreende a preparação, coleção,
transporte, recuperação, armazenamento, acesso, apresentação e transformação de informações nas mais variadas formas,
movimentadas entre humanos e máquinas (BOYNTON; JACOBS; ZMUD, 1992; BOAR, 1993). No planejamento de sistemas
de informação e da tecnologia da informação também se decide aonde a organização quer chegar e quais os recursos da
tecnologia da informação que serão necessários para suportar as decisões, representando o movimento de passagem da
estratégia presente para a estratégia futura, por meio da apresentação de direções, concentrações de esforços, flexibilidade e
continuidade dos negócios em áreas estratégicas (BOAR, 1993).
Apesar de tratar os recursos técnicos, o planejamento de sistemas de informação e da tecnologia da informação difere do
antigo Plano Diretor de Informática (PDI), que tem seus esforços mais direcionados para o plano de informática e seus
respectivos recursos tecnológicos (REZENDE, 1999). O planejamento de sistemas de informação e da tecnologia da informação
é o processo de identificação de software, de hardware e principalmente de banco de dados para suportar a clara definição e
documentação do planejamento estratégico de negócios da organização (LEDERER; MAHANEY, 1996).
O planejamento de informações e de informática ou tecnologia da informação é um conjunto de ferramentas e técnicas que
possibilitam a definição de estratégias de ação ao longo de um período de aproximadamente um a três anos. Visa identificar as
informações e os conhecimentos necessários à gestão da organização, para tomada de decisões em todos os níveis (estratégicos,
táticos e operacionais).
A relevância desse planejamento está direcionada para a estruturação de todas as informações e de todos os conhecimentos
necessários para o funcionamento harmônico da organização. Também estrutura toda a tecnologia da informação e seus
recursos emergentes para apoiar a organização nas decisões, sejam operacionais, táticas ou estratégicas, no que diz respeito a
sua qualidade, produtividade, efetividade, rentabilidade, modernidade, inteligência competitiva e inteligência organizacional.
Outros objetivos podem ser citados quando da sua elaboração do planejamento de informações, conhecimentos e
informática: contribuir com o desempenho ou efetividade da organização; auxiliar as organizações na obtenção de melhor
desempenho com baixos custos, diferenciação do concorrente e concentração de mercado; utilizar como uma ferramenta de
gestão; apoiar a geração de oportunidades e vantagens competitivas aos negócios, com redução de custos de tecnologia da
informação; integrar o planejamento estratégico de informações no processo de incorporação de novas tecnologias da
organização; alinhar os sistemas de informação, os sistemas de conhecimentos e a tecnologia da informação aos negócios e
apoiar na vantagem competitiva da organização; posicionar-se como uma importante fonte de produtividade e competitividade;
propiciar o pensamento estratégico para criar ambientes, recursos e estratégias informacionais; promover capacidades criativas
para antecipar futuras tendências nos negócios; agregar desempenho e valor organizacional como um dos meios de realizar
metas organizacionais, aplicados na sua cadeia de valor (KING, 1978; BOAR, 1997; TALLON et al., 1997; COOK, 1999;
STRASSMANN; BIENKOWSKI, 1999; TAURION, 1999; GRAEML, 2000).
Complementando esses objetivos, alguns benefícios do planejamento de informações, conhecimentos e informática podem
ser citados para a organização agregar algumas vantagens: integridade, provendo um processo compreensivo para a execução de
todos os passos inerentes a cada etapa do plano, desde a elaboração até a implementação; integração, propiciando integração
entre visões tecnológicas diferentes, com múltiplas perspectivas; bases analíticas, ultrapassando uma visão superficial do
processo estratégico na área de sistemas de informação e sistemas de conhecimentos; participação, propiciando a participação
de todos na organização e não somente do pessoal da área de tecnologia; foco na qualidade, estabelecendo mecanismos para
avaliar e medir a qualidade na área de sistemas de informação (BOAR, 1993).
Para ser relevante, esse planejamento deve: alinhar os sistemas de informação, os sistemas de conhecimentos e a tecnologia
da informação com as metas dos negócios organizacionais; explorar a tecnologia da informação para vantagem competitiva;
direcionar seus recursos para uma gestão efetiva; desenvolver arquiteturas e políticas de tecnologia; e gerar um ambiente
informacional que favorece a geração de estratégias organizacionais. As organizações não podem adiar a necessidade de
compreender e aprender a aproveitar os benefícios da tecnologia da informação (PARSONS, 1983; EARL, 1993;
DAVENPORT; PRUSAK, 1998; PRAHALAD, 2000).
 É fundamental o planejamento da tecnologia da informação antes da sua utilização para evitar que a organização corra riscos
desnecessários, pois o uso crescente da tecnologia da informação, ao mesmo tempo em que potencializa a capacidade das
organizações em obter, manter ou combater vantagens competitivas, também eleva os riscos de gestão inerentes a qualquer tipo
de decisão e ação (McGAUGHEY JR., SNYDER; CARR, 1994).
Alcançar os objetivos fixados para o futuro reitera a relevância do planejamento de informações, conhecimentos e
informática, principalmente na alocação e desempenho dos recursos e na obtenção de vantagens competitivas alinhadas com
negócio organizacional, utilizando-o como uma ferramenta de gestão e desenvolvendo-o com metodologia efetiva
(BRANCHEAU; WETHERBE, 1987).
Não há dúvida sobre a relevância da elaboração formal do planejamento de informações, conhecimentos e informática,
como poderá ser observado nas metodologias a seguir relatadas. Esse planejamento nas organizações tem sido um dos temas
mais relevantes, principalmente quando existe ligação entre o planejamento de informações, conhecimentos e informática e o
planejamento estratégico organizacional, onde a gestão da organização deve dominar essas ferramentas para poderem atuar
nesse sentido (LEDERER; MENDELOW, 1988; GALLIERS, 1994; REICH; BENBASAT, 1996).

2.9 Metodologias e implementação do planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da
informática

A relevância do planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática ou tecnologia da
informação é reiterada pela escolha de uma metodologia para sua implementação adequada, dinâmica e inteligente.
Muitas metodologias são apresentadas pela literatura para contribuir com o planejamento dos sistemas de informação, dos
sistemas de conhecimentos e da informática ou tecnologia da informação e com planejamento estratégico das organizações
privadas e públicas com maior grau de efetividade no tocante ao alinhamento estratégico desses planejamentos. Essas
metodologias normalmente descrevem processos de elaboração do planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de
conhecimentos e da informática e são desmembradas em passos ou fases, estruturadas em subfases que geram produtos para
avaliação dos envolvidos. Toda metodologia de planejamento de informação, conhecimentos e informática deve ter qualidade e
efetividade no seu processo, mas também deve apresentar flexibilidade para atender às turbulências do ambiente das
organizações (PREMKUMAR; KING, 1994; SALMELA; LEDERER; REPONEN, 2000; PARTNER, 2001).
A tecnologia da informação por meio de metodologias de planejamento de informação, conhecimentos e informática pode
apoiar as organizações nas atividades mercadológicas competitivas, planejando, gerindo e flexibilizando sua infraestrutura, para
permitir gerar informações necessárias de forma oportuna para uso estratégico (PRAGER, 1996).
As informações e os conhecimentos organizacionais, por meio de suas metodologias, também podem contribuir no grande
desafio da tecnologia da informação nesta década: gerir a infraestrutura de tecnologias, preservando os investimentos em
tecnologia da informação e em arquiteturas escaláveis e introduzindo novas tecnologias que agreguem valor e propiciem
vantagem sobre os concorrentes; gerir o orçamento financeiro da infraestrutura para obter vantagens competitivas por meio da
tecnologia que esteja alinhada aos interesses da organização; e buscar novas arquiteturas necessárias à transformação
organizacional nos processos de negócio e de tomada de decisões organizacionais (LUCAS JR., 1986; CHILD, 1987;
MARKUS; BENJAMIN, 1997; BENAMATI; LEDERER, 2001).
Juntamente com o planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática, as
arquiteturas e a infraestrutura de tecnologia da informação devem ser metodologicamente planejadas para não causar danos e
investimentos desnecessários e efetivamente apoiar as organizações. As metodologias são construídas para facilitar o trabalho
dos planejadores e os gestores organizacionais nas atividades de alinhamento dos recursos de sistemas de informação e da
tecnologia da informação com as estratégias da organização, identificando oportunidades para utilizar esses recursos na
obtenção de vantagens competitivas (SEGARS; GROVER, 1998; BROADBENT; WEILL; CLAIR, 1999).

2.9.1 Metodologias de planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática

As primeiras metodologias foram criadas no final da década de 60 e dentre elas destacam-se essas precursoras: BSP
(Business Systems Planning), SSP (Strategic Systems Planning), IE (Information Engineering), CSF (Critical Success Factors),
o modelo eclético de Sullivan e a abordagem por estágios de crescimento da organização (PARSONS, 1983; NOLAN, 1993;
ROCKART; MORTON, 1984; SULLIVAN JR., 1985; LEDERER; SETHI, 1988; MARTIN, 1991; GOLDSMITH, 1991).
 A metodologia BSP, da organização IBM, explora o planejamento de sistemas de informação e as relações deles aos
negócios, de maneira que os sistemas de informação possam dar suporte às necessidades organizacionais. Ela é composta por
duas grandes fases: a primeira, mais genérica, que tem ênfase na visão estratégica da organização, e a segunda fase está
direcionada para a gestão operacional dos dados. A primeira fase tem os seguintes passos principais: adesão da alta gestão;
preparação do projeto; iniciação do projeto; definição dos processos de negócios; definição das classes de dados; análise dos
atuais sistemas de informação para suporte ao negócio; determinação das perspectivas da organização; classificação dos
problemas; definição da arquitetura de informação; determinação de prioridades; revisão dos sistemas de informação;
desenvolvimento de recomendações e dos planos de ação; e elaboração dos relatórios de resultados. Como essa metodologia
tem seu foco nos processos da organização, acaba dando mais atenção aos sistemas de informação transacionais e gerenciais
básicos (TORRES, 1989).
A SSP é a metodologia que define um modelo funcional de negócios pela análise funcional das áreas da organização, que
geram a arquitetura dos dados combinada com a necessidade de informações da organização. A metodologia IE estabelece
técnicas para construção de modelos organizacionais, modelos de dados e modelos de processos (LEDERER; SETHI, 1988;
MARTIN, 1991).
A metodologia CSF procura identificar as necessidades de sistemas de informação da alta administração da organização, em
que os principais fatores críticos de sucesso são descritos para a gestão, numa abordagem top-down (ROCKART; MORTON,
1984). Mas ela não pode ser aplicada isoladamente, pois requer uma metodologia de Peti propriamente dita. A metodologia CSF
e a IE podem ser mescladas para contribuir na geração de negócios organizacionais com resultados satisfatórios que asseguram
um bom desempenho competitivo para a organização (PARSONS, 1983; TORRES, 1989; GOLDSMITH, 1991).
O modelo eclético de Sullivan estabelece uma matriz entre infusão e difusão dos fatores organizacionais, sistêmicos e
tecnológicos da organização (SULLIVAN JR., 1985). A infusão refere-se ao grau de penetração da tecnologia da informação na
organização em termos de importância, impactos e significados. A difusão ou descentralização refere-se ao grau de
disseminação ou multiplicação da tecnologia da informação por toda a organização (TORRES, 1989).
A abordagem por estágios de crescimento da organização apresenta uma metodologia com um critério de administração da
evolução dos sistemas de informação na organização (NOLAN, 1993). Os estágios dessa evolução são: iniciação, contágio,
controle, integração, administração de dados e maturidade. O conhecimento pode ser chamado de sétimo estágio, mais
abrangente que o simples tratamento e uso da informação, com o sentido de adicionar para as organizações uma vantagem
competitiva por meio dos recursos da tecnologia da informação e do conhecimento (PARSONS, 1983; NOLAN, 1993;
MARKUS, 2001).
Outras metodologias precursoras também podem ser destacadas: Method/1, Information Quality Analysis, Business
Information Analysis and Integration Technique, Planejamento Apoiado no Conhecimento, Business Process Redesign,
Business Information Characterization Study, Ends/Means Analysis, Nolan Norton Methodology, Portfolio Management,
Strategic Set Transformation, Value Chain Analysis, Customer Resource Life Cycle e Critical Success Factors (HAMMER
1990; DAVENPORT, 1994; KETTINGER; TENG; GUHA, 1997; BROADBENT; WEILL; CLAIR, 1999; MARKUS, 2001;
BASSELLIER; REICH; BENBASAT, 2001).
Além dessas metodologias precursoras de planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da
informática, muitas outras foram desenvolvidas e pesquisadas nessas últimas décadas. As mais relevantes são descritas a seguir
por ordem cronológica de publicação.
Para King (1978), a metodologia do planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da
informática contempla as fases: processos, procedimentos e análises. Nessas fases são elaborados roteiros de planejamento de
atividades, de desempenho, de definição de papéis dos participantes, de reuniões de trabalho e de revisões de ações.
As questões elementares a serem consideradas numa metodologia de planejamento dos sistemas de informação, dos
sistemas de conhecimentos e da informática são: filosofia de informações, carteira de aplicações e plano de desenvolvimento e
capacitação da tecnologia da informação. Essas três questões norteiam a metodologia proposta por Torres (1989), que tem as
seguintes partes do processo de planejamento de sistemas de informação e tecnologia da informação, chamado Plano Diretor de
Informática (PDI): plano de capacitação em tecnologia da informação; filosofia da organização quanto ao uso da tecnologia da
informação; projeto da carteira de aplicações ou necessidades de sistemas de informação e de automação; projeto básico geral
para os sistemas de informação, estrutura de dados, segurança, auditoria, documentação, norma de desenvolvimento de sistemas
de informação e treinamento; projeto geral de hardware; seleção de linguagens e software operacional e de apoio; alternativas
de hardware e software; análise econômico-financeira do projeto; e programação de ações e responsabilidades.
O planejamento dos sistemas de informação deve ser elaborado metodologicamente em quatro fases e respectivas subfases
(FURLAN, 1991): iniciar o planejamento; analisar a situação atual; elaborar as soluções; e desenvolver os planos.
Na metodologia de Premkumar e King (1992) é avaliada a relação entre desempenho organizacional, o papel dos sistemas
de informação e a qualidade e efetividade do que se está planejando. O processo do planejamento dos sistemas de informação
compreende: a avaliação do ambiente externo; o atendimento dos requerimentos interno; a identificação das novas aplicações
para os sistemas; o desenvolvimento de um conjunto de ações estratégicas para a organização para alinhamento da tecnologia da
informação ao planejamento organizacional, por meio de um comitê facilitador.
No entendimento de Fernandes e Alves (1992), a metodologia de planejamento dos sistemas de informação e da informática
deve contemplar a definição de oportunidades e vantagens competitivas com o uso da tecnologia da informação, seguindo as
etapas: entendimento dos conceitos de forças competitivas e estratégias; definição das forças competitivas críticas para a
organização; definição das estratégias que a organização adota; avaliação do impacto da tecnologia da informação; definição do
grau de dependência da organização em relação à tecnologia da informação; e definição das oportunidades de aplicação
estratégica da tecnologia da informação. Essas fases permitem que os gestores e as organizações direcionem os recursos
alocados à tecnologia da informação aos alvos importantes do planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de
conhecimentos e da informática e do planejamento estratégico, efetivando-os por meio do chamado Plano de Ação em
Tecnologia, que endereça as questões mais críticas ao uso competitivo-estratégico da tecnologia da informação. Esse plano está
dividido em dez fases: quadro conceitual; análise prospectiva da tecnologia da informação; impacto da tecnologia da
informação sobre o ramo do negócio; utilização da tecnologia pelos principais competidores; estágio atual da tecnologia na
organização; tecnologias com potencial estratégico para a organização; modelo proposto para a gestão de tecnologia; estratégias
de implantação; plano de trabalho; e plano de investimentos e despesas operacionais.
A metodologia Navegator desenvolvida por Lederer e Mahaney (1996) apresenta o planejamento dos sistemas de
informação numa série de oito estágios: iniciação e preparação da equipe; análise estratégica da organização; avaliação dos
atuais sistemas de informação; análise das operações da organização; elaboração do modelo de negócios da organização;
desenvolvimento da arquitetura de informações da organização; desenvolvimento do plano de sistemas de informação
estratégicos; e planejamento da avaliação e revisão das fases.
Formular o planejamento dos sistemas de informação e da informática sob quatro grandes estágios é o modelo de Turban,
McLean Wetherbe (1996): planejamento estratégico; análise dos requerimentos das informações organizacionais; alocação de
recursos; e projeto de planejamento. O primeiro estágio é dividido em: conjunto da missão do sistemas de informação; avaliação
do ambiente; avaliação das estratégias e objetivos organizacionais; e conjunto de estratégias, objetivos e políticas de sistemas de
informação. O segundo em: avaliação dos requerimentos das informações organizacionais; e reunião para desenvolvimento do
plano principal. No terceiro está o desenvolvimento do plano das tendências e dos recursos do projeto, incluindo os financeiros,
os materiais e os de tecnologia da informação. E no quarto estágio o projeto é avaliado e complementado pelo desenvolvimento
dos planos de ação do projeto de planejamento. Como planos de ação são considerados os desenvolvimentos dos sistemas de
informação em seus respectivos ciclos de vida.
Das metodologias precursoras de planejamento dos sistemas de informação e da informática, a Business Process Redesign
(BPR) foi a que mais sofreu adaptações. Os pesquisadores Kettinger, Teng e Guha (1997) relatam o modelo BPR em sete
visões: fatores ambientais; gestão; processos de negócios; estrutura organizacional; pessoas; tecnologia e informação; produtos,
serviços e desempenho.
Para Audy e Martins (1997), a metodologia para planejamento de sistemas de informação e tecnologia da informação tem
uma abordagem top-down, ou seja, informatização da organização toda, vista de cima para baixo e não apenas um setor da
mesma. Essa metodologia é dividida em passos: objetivos organizacionais; diagnóstico organizacional; validação dos processos
de trabalho; análise das estratégias de processamento; sistemas aplicativos propostos; dimensionamento da estrutura de
hardware, software e peopleware; plano financeiro; opções de financiamento; cronograma físico; e cronograma financeiro.
Os principais componentes básicos da metodologia do planejamento estratégico de sistemas de informação e da tecnologia
da informação de Cassidy (1998) são: análise da situação; formulação de estratégias; e implementação das estratégias.
Os pesquisadores Mirchandani e Lederer (1998) relatam a metodologia para elaboração do planejamento de sistemas de
informação e da tecnologia da informação dividida em dimensões: atividades e estágios. A primeira dimensão representa os
recursos gerais do planejamento. A segunda representa as fases do planejamento de sistemas de informação e da tecnologia da
informação com vários estágios.
A metodologia apresentada por Graziadio et al. (1998) descreve o planejamento dos sistemas de informação e da
informática nas seguintes fases: definição do problema a ser resolvido; mapeamento do ambiente externo; mapeamento do
ambiente interno; transformação das informações internas e externas em soluções; e definição da estratégia tecnológica. Está
baseada no método de Zawislak, Nascimento e Graziadio (1997), que também considera a fase de inteligência competitiva, para
transformar as informações inteligentes em soluções organizacionais efetivas.
O modelo proposto por Audy, Becker e Freitas (1999) apresenta uma nova visão com relação ao processo de planejamento
estratégico de sistemas de informação e tecnologia da informação, incluindo os conceitos e percepções do processo decisório
organizacional e da aprendizagem organizacional. As duas áreas complementares pressionam de forma equivalente o sentido de
mudanças na postura gerencial e nos aspectos referentes à implementação de planos de sistemas de informação. Nesse modelo
são contemplados os impactos relativos à nova visão em termos de condução do processo decisório, na linha do
incrementalismo lógico e da aprendizagem organizacional como base do processo de implementação do plano de base
tecnológica e a mudança organizacional resultante (SABHERWAL; KING, 1995). Para esses autores, tradicionalmente as
metodologias de planejamento dos sistemas de informação com uso dos recursos da tecnologia da informação têm sido
orientadas para a prospecção dos processos básicos da organização, centrando suas atenções sobre os sistemas de informação
tradicionais e de suporte administrativo. Isto é decorrente das deficiências das metodologias existentes, que não apresentam uma
abordagem sistemática para a orientação estratégica do uso da tecnologia da informação; desintegração das abordagens
estratégica, funcional e operacional; e excessiva orientação para processos e funções, para dentro da organização (TORRES,
1995; AUDY; LEDERER, 2000).
O planejamento da tecnologia da informação para vantagem competitiva é a abordagem de Teixeira Filho (2000), onde o
processo se divide em três grandes etapas: identificação de oportunidades do planejamento tecnológico; internalização da
tecnologia; e avaliação de impactos.
Para Rezende e Abreu (2013), o planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática
deve ser dividido em fases que podem ser elaboradas concomitantemente por equipe multidisciplinar ou multifuncional, visando
facilitar a administração de tempos, recursos, qualidade, produtividade e efetividade. As etapas podem ser adequadas para cada
organização e para cada projeto. As fases devem ser individualmente apresentadas, desmembradas em subfases (e produtos),
avaliadas e aprovadas pelos envolvidos.
O planejamento da tecnologia da informação deve possuir uma metodologia que seja parte de um Plano Estratégico de
Negócios (PARTNER, 2001). A tecnologia da informação precisa ser definida com a arquitetura de aplicações; as ferramentas
de desenvolvimento; os recursos da tecnologia da informação; os mecanismos de proteção do patrimônio da informação; as
pessoas; e a estratégia de gestão com a definição das métricas e indicadores que ajudarão a manter a boa relação da tecnologia
da informação com a organização. Por fim é necessário elaborar uma boa previsão dos investimentos e despesas da área e o
cronograma de implantação.
Com o entendimento de todas essas metodologias, alguns quesitos complementares são relevantes no momento da
elaboração de um modelo de planejamento dos sistemas de informação e da informática, onde alguns fatores-chaves não podem
ser esquecidos (LEDERER; SETHI, 1996): entender que o planejamento dos sistemas de informação e da informática é uma
atividade metodológica importante por ajudar os CEOs e os CIOs nas aplicações estratégicas e no alinhamento de negócios e
tecnologia da informação; preparar o planejamento e a migração dos sistemas de informação e da tecnologia da informação,
considerando um plano de atividades dos envolvidos, a definição de prioridades, o papel dos executores, as revisões de tarefas,
a organização da migração para as novas situações planejadas etc.; relatar claramente as informações desejadas pela
organização convergidas para os requerimentos organizacionais; avaliar as potencialidades e fraquezas da tecnologia da
informação e dos recursos disponíveis; estudar os potenciais dos recursos humanos e considerar o estilo gerencial da
organização e o comprometimento nas atividades a serem trabalhadas; e possibilitar a redução dos custos, com adição de valor e
a criação de vantagens competitivas organizacionais (PARSONS, 1983).
Como se pode observar, os modelos para elaboração do planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de
conhecimentos e da informática não devem ser modelos estáticos; eles devem ser dinâmicos, interativos, flexíveis, adaptáveis e
inteligentes, bem como devem apresentar uma justificativa para sua elaboração. Além disso, esse processo deve permitir que
todos os envolvidos da organização tenham condições de avaliar os produtos gerados nas subfases, registrando sua parcela de
participação, para que o resultado do projeto seja de qualidade inquestionável e contribua com o alinhamento do planejamento
dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática ao planejamento estratégico da organização.
Dessa forma, um dos elementos-chaves de planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da
informática é a integração e o alinhamento com o planejamento estratégico e as estratégias de negócios da organização. Essa
integração habilita os sistemas de informação e a tecnologia da informação a apoiar as estratégias organizacionais mais
efetivamente e reitera a necessidade de alinhamento entre esses planejamentos (KING; TEO, 1997).
Além do processo metodológico, o planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da
informática contemporaneamente deve ser operacionalizado em multidimensões, tais como: compreensão por todos na
organização; formalização e documentação; focado na criatividade, inovação e integração; definição dos papéis e
responsabilidades; participação dos envolvidos no projeto; consistência, evolução e revisão do planejamento. Devem-se
considerar, ainda, os aspectos de racionalidade e adaptação, associados para a busca da efetividade do planejamento, os quais
devem ser observados quando da implementação e avaliação do Peti (SEGARS; GROVER; TENG, 1998).

2.9.2 Implementação do planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática

A partir de todas essas descrições de metodologias de planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de
conhecimentos e da informática, sua implementação merece criteriosa análise, avaliação e planejamento.
O planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática requer uma implementação
como um processo de organizar e executar mudanças planejadas, desenvolver, treinar e instalar recursos definidos para
sistemas, para as tecnologias e para os usuários e gestores. Ela se constitui na etapa mais crítica do processo de planejamento,
pois enquanto na formulação dos planos ou metodologia são simuladas as mudanças, na implementação são trabalhadas as
realidades da organização, considerando tantos os aspectos tecnológicos como os organizacionais de toda a organização
(LEDERER; SALMELA, 1996; MARKUS; BENJAMIN, 1997; AUDY; MARTINS, 1997).
A execução do planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática pode ser descrita
como uma série de passos que devem ser elaborados concomitantemente por diferentes profissionais. Tem sido objeto de estudo
de diversos autores, onde sua dificuldade reitera a relevância do papel estratégico da tecnologia da informação e a relevância da
formalização da avaliação dos resultados da implementação desse planejamento, que nem sempre satisfazem as organizações.
Essas atividades de execução do planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática não
são tarefas fáceis. A dificuldade de implantar esse planejamento é considerada crítica e constitui-se na principal limitação das
estratégias da tecnologia da informação (REICH; BENBASAT, 1996). A partir dessa problemática, Gottschalk e Lederer (1997)
descrevem quatro grupos de barreiras para sua implementação: suporte gerencial; envolvimento dos usuários; disponibilidade de
recursos; e documentação do plano gerado. Essas barreiras são reiteradas por Gottschalk e Hogskolen (1997), que as
complementam com a falta de: compromisso da gestão da organização, de apoio, de monitoramento e de competência; recursos
competentes, especialmente de especialistas em implementação; documentação do planejamento com qualidade; e
envolvimento de usuário na implementação. O fracasso da implementação e implantação do planejamento dos sistemas de
informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática pode levar a organização a perder oportunidades de negócios, aos
esforços e trabalhos duplicados, aos sistemas incompatíveis e às perdas de recursos diversos.
A implementação do planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática não é uma
tarefa individual, exige uma equipe multidisciplinar ou multifuncional. Essa equipe, que atua de forma interdisciplinar, é parte
fundamental para a implementação, implantação e avaliação desse planejamento. Formada por diferentes talentos profissionais,
os principais componentes da equipe com respectivos planos de trabalho são: patrocinador, gestor, clientes ou usuários e
executores técnicos. Outro aspecto que limita a implementação é a capacitação da equipe (GALLIERS, 1994; REICH;
BENBASAT, 1996; DAVENPORT; PRUSAK, 1998; FIORELLI, 2000).
A competência e a capacitação dos envolvidos é fundamental para o sucesso da implementação do planejamento dos
sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática. Entretanto, somente a capacitação da equipe
envolvida não basta; é necessário que a alta administração da organização esteja comprometida e que toda essa equipe
multidisciplinar tenha um sistema de monitoração, acompanhamento e retorno da implementação. Para obter sucesso com esse
planejamento, é essencial convencer a alta administração da organização da importância do planejamento (PREMKUMAR;
KING, 1994; SABHERWAL, 1999).
As dificuldade e implicações da implementação e avaliação do planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de
conhecimentos e da informática serão apresentadas por ordem cronológica. A implementação do planejamento estratégico de
sistemas de informação e da tecnologia da informação deve suportar as estratégias organizacionais e alinhar as estratégias de
sistemas de informação e da tecnologia da informação com a missão do negócio (KING, 1978).
Cinco fatores são problemáticos na implementação de sistemas de informação e tecnologia da informação: o planejamento e
o envolvimento de toda a organização; as ações de implementação; a organização do banco de dados da organização; a
infraestrutura disponível de hardware; e o planejamento de custos (LEDERER; SETHI, 1991). Três categorias podem ser
utilizadas para avaliar o resultado do planejamento de sistemas de informação e da tecnologia da informação nas organizações:
método ou metodologia aplicada pela organização; processos do planejamento; e implementação do que foi planejado (EARL,
1993). O fundamental na implementação é o mecanismo e a montagem de um sistema de monitoração para acompanhar a
implementação e gerar feedback dos resultados (PREMKUMAR; KING, 1994). A falta de uma perspectiva comum entre os
envolvidos limita o sucesso da implementação do planejamento de sistemas de informação e da tecnologia da informação nas
organizações. Isso pode ser minimizado por treinamento apropriado, por novos métodos de desenvolvimento, por investimentos
em tecnologia e por reestruturações organizacionais. A maioria das causas do insucesso são de natureza social, por dificuldade
no entendimento dos problemas dos envolvidos, preconceitos predefinidos, interesses adquiridos e resistência para mudar
(ABREU, 1995).
Quatro categorias resumem os problemas da implementação e avaliação do planejamento de sistemas de informação e da
tecnologia da informação: desalinhamento dos planos de sistemas de informação e tecnologia da informação com os planos
organizacionais; integração das diversas bases de dados do projeto da arquitetura de informações da organização;
desenvolvimento dos sistemas de informação e dos recursos operacionais concorrendo com o funcionamento das aplicações
cotidianas; e finalização dos projetos no tempo correto e de acordo com o orçamento (TURBAN; MCLEAN; WETHERBE,
1996). Diversos estudos de implementação do planejamento de sistemas de informação e da tecnologia da informação
identificam principais objetivos desse processo: melhorar a performance dos sistemas de informação; alinhar os sistemas de
informação com as necessidades do negócio; buscar vantagens competitivas a partir dos sistemas de informação; obter
comprometimento da alta administração da organização; antecipar futuras tendências; aumentar o nível de satisfação dos
usuários; melhorar as funções dos sistemas de informação (GOTTSCHALK; LEDERER, 1997).
O planejamento de sistemas de informação unido ao negócio organizacional é um processo que para ser implementado e
avaliado com sucesso deve considerar sete diretrizes práticas: o preparo da implementação; o entusiasmo para o rápido
planejamento; o valor do negócio demonstrado no planejamento; a equipe do planejamento entendendo a organização; o modelo
das atividades organizacionais; a metodologia formalmente organizada e documentada; e o uso de experientes consultores
externos (LEDERER; SETHI, 1998). As dificuldades para elaboração e execução desse planejamento independe do tamanho da
organização. O que era considerado exclusivo do domínio das grandes corporações é agora uma missão crítica para
organizações de todos os tamanhos e de todos os segmentos (LATHAM, 1998; FORDHAM, 1998).
A avaliação e o sucesso do planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática pode
ser medido pela multidimensionalidade de fatores, que é o modelo proposto por Segars e Grover (1998), de base quali-
quantitativa que avalia o sucesso do processo de planejamento de sistemas de informação e da tecnologia da informação.
A execução do planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática pode ser mais
bem elaborada por meio de uma matriz com dez fatores fundamentais: recursos necessários para a implementação;
envolvimento de usuário durante a implementação; análises da organização; mudanças antecipadas no ambiente; soluções para
resistências potenciais durante a implementação; tecnologia da informação a ser implementada; a relevância dos projetos para o
plano organizacional; responsabilidades para a implementação; apoio da alta administração para a implementação; e claridade
da documentação (GOTTSCHALK, 1999).
Com a organização e formalização do planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da
informática as dificuldades para implementação e para avaliação podem ser minimizadas. Isso inclui um trabalhado em
conjunto por uma competente equipe multidisciplinar com definição de papéis e responsabilidades (SCALET; LOW, 2001). A
realização e a concretização efetiva desse planejamento é um ciclo retroalimentado de aprendizado, onde as constantes
atividades fazem com que toda a organização melhore sua competência e capacitação na formulação das estratégias
organizacionais, o que exige a integração da tecnologia da informação e dos negócios. Esse ciclo deve ter o planejamento dos
sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática alinhado aos negócios para a busca de vantagens
competitivas e de inteligência organizacional, utilizando os amplos recursos da tecnologia da informação, o que retrata o
sucesso da implementação e da avaliação dos seus resultados (BRANSON, 2000; MINTZBERG; QUINN, 2001).
 Os detalhes relatados sobre a implementação e avaliação do planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de
conhecimentos e da informática descrevem diversas observações, positivas e negativas, que devem ser consideradas nessa
atividade antes de sua execução. Os gestores das organizações devem observar os inúmeros problemas e limitações da
implementação e avaliação do planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática, como
alertas dos fatores de insucesso desse planejamento. Esses fatores reforçam a necessidade de adaptar os planejamentos à
realidade dos recursos da organização. Essas dificuldades e as respectivas implicações estratégicas da tecnologia da informação
e as demais considerações descritas sobre o planejamento dos sistemas de informação e dos sistemas de conhecimentos reiteram
a necessidade da relação dinâmica do alinhamento desse planejamento ao planejamento estratégico da organização. Isso vem ao
encontro das estratégias genéricas propostas por Mintzberg e Quinn (2001), que reiteram a importância da integração entre
gestão organizacional e gestão da tecnologia da informação (WILLIAMS, 2001).

2.10 Integração dos planejamentos

O planejamento estratégico organizacional e o planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e
da informática ou tecnologia da informação devem estar integrados, ou seja, com as estratégias alinhadas e com sinergia entre
si. Os sistemas de informação e os sistemas de conhecimentos juntamente com tecnologia da informação devem desempenhar
um papel estratégico e agregar valores aos produtos ou serviços da organização, promovendo vantagem competitiva sobre seus
concorrentes com vistas a sua inteligência organizacional. O trabalho conjunto, harmonioso e competente relacionado com
estratégia organizacional e informação facilita muito o planejamento estratégico e a gestão integrada das respectivas tecnologias
da informação empregadas.
A integração dos planejamentos pode ser graficamente representada pela Figura 2.3. A parte superior apresenta o
planejamento estratégico organizacional (PE) que essencialmente desmembra os objetivos e as estratégias das funções
organizacionais: produção ou serviços (PROD SERV), comercial ou marketing (COM MKT), materiais ou logística (MAT
LOG), Financeira (FIN), recursos humanos (RH) e jurídico-legal (JL).
Os objetivos e as estratégias da organização direcionam o planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de
conhecimentos e da informática ou tecnologia da informação (Psici) ou o planejamento estratégico da tecnologia da informação
(Peti). O Psici ou Peti quando integrados, também subsidiam a elaboração dos objetivos e das estratégias da organização que a
disponibilização de informações e conhecimentos.
O Psici ou Peti basicamente planejará os sistemas de informação (SI operacionais, gerenciais e estratégicos), os sistemas de
conhecimentos (SC). A partir desses sistemas, organizará a necessidade da informática ou tecnologia da informação (TI) e seus
recursos (hardware, software, sistemas de telecomunicações e gestão de dados e informações) juntamente com a definição dos
perfis das pessoas ou dos recursos humanos coerentes com as propostas da organização.
 Figura 2.3 Integração dos planejamentos.

Todas essas variáveis devem contemplar o princípio da sinergia, ou seja, coerên cia, integração e alinhamento vertical e
horizontal que é representado pelas flechas (↔?). Isso significa dizer que todos os sistemas que são planejados devem estar
relacionados com as estratégias e o planejamento estratégico organizacional (REZENDE, 1999).
A grande proliferação de equipamentos, de hardware e de software por toda a organização e também a difusão da tecnologia
da informação nos seus diversos níveis e negócios dá forte motivação para a elaboração de ambos os planejamentos.
O planejamento estratégico é a etapa inicial da gestão da tecnologia da informação nas organizações, em que se estabelecem
os propósitos básicos para que elas possam implantar sistemas computadorizados estáveis e de apoio à tomada de decisões.
Portanto, pode-se definir o planejamento estratégico da tecnologia da informação como parte integrante do planejamento
estratégico organizacional. Esses planejamentos têm o foco na gestão da organização para desenvolver planos de sistemas e
bases de dados, com a informação e os conhecimentos como recursos estratégicos, na definição de projetos e no
estabelecimento de prioridades de forma contínua. Nesse sentido, esses planejamentos constituem-se de ferramentas quotidianas
e vitais para os gestores da tecnologia da informação (CIOs) da organização.
Além de definir ou rever todos os componentes da diretriz organizacional (negócio, missão, visão ou cenários, valores ou
princípios, políticas e objetivos organizacionais), o planejamento estratégico e o planejamento dos sistemas de informação, dos
sistemas de conhecimentos e da informática ou tecnologia da informação também criam oportunidades de identificar funções
duplicadas, apontar problemas e principalmente, oportunidades. Também visam fornecer uma boa base para o desenvolvimento
de estratégias de recursos humanos, software, hardware, sistemas de telecomunicações, gestão de dados e informações.
Os objetivos do planejamento estratégico organizacional com o uso da tecnologia da informação devem ser, entre outros:
investigar as oportunidades de ganho e as vantagens competitivas por meio do melhor uso de tecnologias; estabelecer objetivos
e fatores críticos de sucesso para a organização; facilitar a consecução dos objetivos organizacionais mediante a análise de seus
fatores críticos de sucesso; determinar quais as informações e conhecimentos que podem auxiliar a gestão a realizar melhor seu
trabalho; priorizar o uso da tecnologia da informação em função das necessidades, prioridades e capacidades da organização;
criar um modelo funcional e de dados do negócio, de modo que permita à alta administração visualizar o negócio em termos dos
objetivos, funções, informações, fatores críticos de sucesso e estrutura organizacional; contribuir efetivamente com a
inteligência organizacional (REZENDE; ABREU, 2013).
O aprofundamento e amadurecimento dessa integração dos planejamentos originaram o modelo de alinhamento estratégico
dos planejamentos (REZENDE, 2002).

2.11 Alinhamento estratégico dos planejamentos

O alinhamento do planejamento estratégico organizacional ao planejamento estratégico da tecnologia da informação ou

planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática constitui-se com base na relação
vertical e horizontal com os respectivos ambientes externo e interno, que promove o ajuste ou a adequação estratégica para
atender ao posicionamento de mercado da organização, a partir de seus diferentes relacionamentos funcionais entre habilidades
pessoais, processos (organizacionais e da tecnologia da informação), arquitetura da tecnologia da informação e infraestrutura de
apoio às estratégias organizacionais (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; BROADBENT; WEILL; CLAIR, 1999;
REZENDE, 2002).
Esse alinhamento é muito importante para as organizações por numerosas razões. A principal é a facilidade do
desenvolvimento do negócio com sinergia com as estratégias da tecnologia da informação, que permita à organização enfocar as
aplicações da tecnologia da informação na efetividade organizacional e previna a variada aplicação da tecnologia da informação
dentro da organização gerando significativos retornos, inclusive atuando como uma ferramenta fundamental para auxiliar na
alavancagem dos negócios e na sua inteligência organizacional (PAPP; LUFTMAN; BRIER, 1996; TOIVONEN, 1999). Ambos
os planejamentos desempenham um papel de agente de mudança nas organizações, principalmente pelo potencial de benefícios
oferecidos pelo seu resultado e pelas possibilidades de oportunidades de negócios (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993).
O alinhamento deve ser amplamente estudado, discutido e adaptado à realidade da organização. Essa atividade não é comum
e muito menos fácil de ser realizada nas organizações. Duas dificuldades ficam mais evidenciadas: questões comportamentais
que fazem parte dos valores pessoais dos profissionais envolvidos; e a distância entre as teorias dos modelos acadêmicos e a
realidade dos recursos das organizações. As bases para o modelo foram os recursos sustentadores para o alinhamento dos
planejamentos e as experiências vivenciadas do autor na academia e nas organizações desde 1980.
O modelo de alinhamento é sustentado por quatro grandes grupos de fatores ou construtos: tecnologia da informação;
sistemas de informação e sistemas de conhecimentos; pessoas ou recursos humanos; e contexto ou infraestrutura organizacional.
O modelo de alinhamento estratégico do planejamento dos sistemas de informação, dos sistemas de conhecimentos e da
informática ou tecnologia da informação (Psici) ou planejamento estratégico da tecnologia da informação (Peti) ao
planejamento estratégico organizacional (PE) pode ser representado pela Figura 2.4 com suas dimensões, construtos e variáveis
(REZENDE, 2002; REZENDE, 2008a).
A tecnologia da informação é o primeiro fator essencial ou recurso sustentador para a integração dos planejamentos e se
constitui na fundamentação do modelo por apresentar os seguintes fatores de alinhamento: mensurar benefícios organizacionais;
suportar objetivos organizacionais; eliminar barreiras de tempo e distância; implementar atividades organizacionais;
compartilhar recursos; tornar a organização mais competitiva; dar consistência aos planos organizacionais; potencializar
estratégias; capacitar pessoas; facilitar atividades; gerenciar processos; contribuir na competitividade da organização; sustentar
novas tecnologias; beneficiar a organização; direcionar recursos organizacionais; auxiliar na eficiência organizacional;
desenvolver aplicações e novas tecnologias na organização; direcionar negócios; obter vantagens competitivas; realizar metas
estratégicas e compromissos organizacionais; entender dos negócios e dos clientes; gerar estratégias de sucesso com visão
organizacional.
O sistema de informação é o segundo fator essencial ou recurso sustentador para a integração dos planejamentos e também
se constitui na fundamentação do modelo por apresentar os seguintes fatores de alinhamento: facilitar inovação e mudança
organizacional; contribuir na realização dos objetivos organizacionais; possuir informações para os processos organizacionais;
disponibilizar informações para os postos de trabalho de decisão; possibilitar aplicações de visão sistêmica; elevar a intensidade
informacional sobre a cadeia de valores da organização e sobre produtos ou serviços; permitir acuracidade de tempo da
informação; processar, armazenar e disponibilizar informações estratégicas.
Administrar uma organização é, sobretudo, lidar com pessoas e com a abordagem humanística das teorias das relações
humanas e comportamentais. A gestão de pessoas tem sido a responsável pela excelência das organizações bem-sucedidas e
pelo aporte de capital intelectual que simboliza a importância do fator humano. O diferencial oferecido pelas organizações é
dependente dos recursos humanos que nelas trabalham, de sua capacitação, de sua satisfação e de sua habilidade de gestão.
Pessoas ou recursos humanos é o terceiro fator essencial ou recurso sustentador para a integração dos planejamentos e
também se constitui na fundamentação do modelo por apresentar os seguintes fatores de alinhamento: estabelecer a relação e a
comunicação entre as equipes da tecnologia da informação, equipes usuárias da tecnologia da informação, gestores e alta
administração; viabilizar a gestão do processo de mudança organizacional de forma contínua, consistente e íntegra; formar
cultura favorável na organização; gerar competências e capacitação do corpo técnico e organizacional; definir perfil
profissional; definir e facilitar os papéis e as responsabilidades individuais e em equipe; melhorar e/ou manter a produtividade e
a eficiência; defender o uso estratégico da tecnologia da informação; criar ambiente de trabalho com clima proativo; participar
do planejamento como atividade compartilhada; educar, treinar e desenvolver constantemente os profissionais; liderar
atividades na organização; reconhecer os valores comportamentais e organizacionais; criar compensações pelo treinamento e
desenvolvimento de carreira; prover clima favorável a um ambiente de trabalho motivador; valorizar e conhecer a equação
humana; estabelecer a dimensão social do alinhamento, com confiança, conhecimento compartilhado, respeito pela opinião dos
outros; provocar a vontade, o envolvimento e o comprometimento das pessoas; permitir que os gestores e suas equipes sejam
mais participativos e mais agressivos nas suas ações e planejamentos.
O contexto ou infraestrutura organizacional é o quarto e último fator essencial ou recurso sustentador para a integração dos
planejamentos. Juntamente com a tecnologia da informação, os sistemas de informação e os sistemas de conhecimentos, as
pessoas ou recursos humanos, o contexto ou infraestrutura organizacional se constituem na fundamentação do modelo por
apresentar os seguintes fatores de alinhamento: propiciar a visão de oportunidades empresariais com vantagens competitivas;
prover ação coordenada na construção de uma base de conhecimento; definir estratégias e objetivos organizacionais; controlar e
estabelecer análise multifuncional dos processos com procedimentos formalizados; estruturar e gerir efetivamente a
organização; descrever limitações dos recursos empresariais; aplicar a visão essencial na análise de problemas e na busca de
soluções inovadoras; solucionar problemas; definir conceitos empresariais; planejar a organização consistentemente; conhecer
vantagens e oportunidades do mercado; definir modelos decisórios modernos e efetivos; atuar corporativamente e com
parcerias; facilitar os planejamentos; favorecer as políticas da organização; melhorar a imagem da organização; baixar custos;
diferenciar produtos e/ou serviços; manter a posição de mercado; melhorar a rede de distribuição; monitorar as operações;
melhorar os processos decisórios; mudar constantemente; satisfazer as demandas dos consumidores; inovar; integrar negócios
com sistemas de informação e tecnologia da informação; liderar o segmento; pressionar os competidores; crescer com
marketing compartilhado; solidificar finanças; envolver todos na organização; focar no valor do negócio para planejar a
organização e a tecnologia da informação; apoiar o planejamento pela alta administração; priorizar a carga de trabalho;
desenvolver em conjunto; adequar custos, benefícios, viabilidades e riscos; dinamizar a infraestrutura organizacional de acordo
com as necessidades empresariais; compartilhar recursos da organização; definir parcerias; unir negócio e tecnologia da
informação; adaptar a organização para mudanças contínuas e perceber os impactos; flexibilizar a estrutura organizacional
departamental; observar atuações virtuais do mercado; planejar dinamicamente a missão e os objetivos e nivelar políticas
organizacionais; entender o potencial dos recursos da tecnologia da informação a serviço da organização e tomar decisões
compartilhadas, sincronizadas, inovadoras, de vanguarda e competitivas.

Figura 2.4 Modelo de alinhamento estratégico dos planejamentos.

Nesse desenho pode ser observado que o alinhamento estratégico entre os planejamentos acontece quando é sustentado
pelos coerentes, adequados e essenciais recursos sustentadores: tecnologia da informação, sistemas de informação e sistemas de
conhecimentos, pessoas ou recursos humanos e contexto ou infraestrutura organizacional.
Os esforços centralizam-se em três dimensões: planejamento estratégico de tecnologia da informação (Peti) e de seus
recursos e ferramentas; planejamento estratégico organizacional (PE) e de seus negócios empresariais ou atividades públicas; e
recursos sustentadores do alinhamento Peti ao PE.
As dimensões do modelo são desmembradas em construtos. O conjunto de construtos foi dividido em cinco partes:
tecnologia da informação; sistemas de informação e sistemas de conhecimentos; pessoas ou recursos humanos; contexto ou
infraestrutura organizacional e alinhamento estratégico entre Peti e PE. E cada construto é formado pelas respectivas variáveis
do modelo, as quais de fato sustentam o alinhamento estratégico do Peti ao PE.
A dimensão do Peti fornece a visão geral de conceitos, modelos, métodos e ferramentas de tecnologia da informação
necessárias para facilitar a estratégia de negócios e suportar as decisões, as ações empresariais e os respectivos processos da
organização. Além de relatar as configurações da tecnologia da informação (software, hardware, sistemas de comunicação e
recursos de gestão de dados e informação), descreve também sobre a estrutura estratégica, tática e operacional das informações
organizacionais, os sistemas de informação e sistemas de conhecimentos, as pessoas envolvidas e a infraestrutura necessária.
A dimensão do PE fornece uma visão geral de conceitos, modelos, métodos e instrumentos de como fazer acontecer à
estratégia de negócios empresariais ou atividade pública. Ela possibilita uma clara e adequada compreensão da situação
organizacional atual e proposta, contemplando o seu ambiente interno e externo. Pode relatar também as ameaças,
oportunidades, potenciais, fatores críticos de sucesso, atuação no mercado, satisfação dos clientes, estrutura organizacional,
competências essenciais, capacitação dos recursos humanos e outros fatores fundamentais para a atuação organizacional.
A dimensão dos “recursos sustentadores do alinhamento Peti ao PE” fornece uma visão geral das atividades, variáveis e
fatores que facilitam o referido alinhamento. Essa dimensão é composta pelos quatro construtos: tecnologia da informação,
sistemas de informação e sistemas de conhecimentos, pessoas ou recursos humanos e contexto ou infraestrutura organizacional.
Os construtos estão organizados em suas respectivas variáveis. O construto “alinhamento estratégico entre Peti e PE”
contempla as variáveis: sinergia das funções empresariais; adequação das tecnologias disponíveis; gestão dos planejamentos
Peti e PE; inteligência competitiva e inteligência organizacional.
O construto “tecnologia da informação (TI)” envolve as variáveis: hardware; software; sistemas de telecomunicação; e
gestão de dados e informação. O construto “sistemas de informação e sistemas de conhecimentos (SI)” envolve as variáveis: SI
operacionais; SI gerenciais; SI estratégicos; e sistemas do conhecimento. O construto “pessoas ou recursos humanos (RH)”
envolve as variáveis: valores e comportamentos; perfil profissional; competências e capacitação; plano de trabalho;
planejamento informal participativo; comunicação e relação; multiequipe e parcerias; clima, ambiente e motivação; vontade e
comprometimento; e consciência e participação efetiva.
E finalmente o construto “contexto ou infraestrutura organizacional (CO)” envolve as variáveis: imagem institucional;
domínio do negócio e preocupação com resultados; missão, objetivos e estratégias; modelos decisórios; processos e
procedimentos; e metodologia ou processo formal de planejamento; cultura, filosofia e políticas empresariais; estrutura
organizacional departamental; investimento e custos; e infraestrutura organizacional.
Para estabelecer a integração e o alinhamento dos planejamentos nas organizações públicas ou no governo (federal, estadual
ou municipal), é necessário considerar esses dois projetos: planejamento estratégico público e planejamento de informações
públicas (REZENDE, 2005; REZENDE; CASTOR, 2006). Para tanto, os sistemas de informações e de conhecimentos
empresariais serão substituídos pelos sistemas de informações públicas e pelos sistemas de conhecimentos públicos; na
tecnologia da informação, os conceitos de governança eletrônica (e-gov) são contextualizados; e o perfil profissional contempla
os servidores públicos e os cidadãos. Em ambos os planejamentos são enfatizados os serviços públicos e seus respectivos
objetivos públicos e consequentemente as estratégias e ações pertinentes integradas.
Uma vez discutidos os conceitos e os modelos de integração e de alinhamento estratégico do planejamento dos sistemas de
informação, dos sistemas de conhecimentos e da informática ou tecnologia da informação e do planejamento estratégico, uma
metodologia para sua implementação nas organizações se faz necessária.
 3

Projeto de Planejamento de Sistemas de Informação, Conhecimentos e

Informática

Adequação, dinamismo e inteligência são requisitos inexoráveis para elaborar com êxito projetos de planejamento nas
organizações. Para tanto, uma metodologia é requerida para a elaboração do Planejamento de Sistemas de Informação,
Conhecimentos e Informática (Psici) ou Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (Peti).
Uma metodologia completa constitui-se de uma abordagem organizada para atingir um objetivo, por meio de passos
preestabelecidos. É um roteiro, um processo dinâmico e interativo para desenvolvimento estruturado de projetos, visando a
qualidade, produtividade e efetividade de projetos. A metodologia é um roteiro que permite o uso de uma ou várias técnicas por
opção dos desenvolvedores de um projeto. A metodologia deve auxiliar o desenvolvimento de projetos, de modo que estes
atendam de maneira adequada às necessidades do cliente ou usuário, com os recursos disponíveis e dentro de um prazo ideal
definido em conjunto com os envolvidos. Não deve limitar a criatividade profissional, mas deve ser um instrumento que
determine um planejamento metódico, que harmonize e coordene as áreas envolvidas. O que limita a criatividade não é a
metodologia, mas os requisitos de qualidade, produtividade e efetividade de um projeto. A metodologia deve ser de toda a
organização e para toda a organização, de maneira que seja elaborada e utilizada por todos. Ela deve ser amplamente discutida e
detalhadamente avaliada por todos na organização, ou seja, por uma equipe multidisciplinar. Também deve ser revisada,
atualizada e complementada na medida do desenvolvimento dos projetos.

3.1 Premissas e justificativas do projeto

As premissas da metodologia são a modularidade e sua própria existência, além da necessidade de uma equipe
multidisciplinar para o projeto. A modularidade não tolera o desenvolvimento de projetos sem metodologia. A segunda
premissa retrata que sempre um projeto deve ser desenvolvido com uma metodologia, mesmo que ainda não esteja fortemente
sedimentada.
Todo e qualquer projeto deve ser elaborado por meio de metodologia estruturada, moderna, inteligente e que ofereça
documentação completa. Toda organização deve ter uma metodologia, visando à efetividade, continuidade, perenidade,
segurança e transparência, aceita e implementada pelos gestores, clientes ou usuários e desenvolvedores de projetos, sistemas ou
software, sejam componentes internos da organização ou dos prestadores de serviços.
As justificativas do desenvolvimento de projetos por meio de metodologias devem ser formalizadas de modo que seus
produtos: forneçam a visão do estado do projeto a qualquer instante; sirvam como meio de comunicação entre os envolvidos;
indiquem o nível de participação de todos os envolvidos; detalhem nos níveis adequados aos interesses da equipe envolvida;
mantenham um histórico documental do projeto; sejam sempre bases para as fases e subfases seguintes. Todas essas
justificativas reiteram a importância de uma metodologia de desenvolvimento estruturado de projetos.
A metodologia requer seu desmembramento em fases, essas por sua vez em subfases, as quais geram um produto ou mais
produtos que devem ser avaliados e aprovados pela equipe do projeto. Pode-se generalizar o conceito de que “produto” é tudo
que é externado no desenvolvimento das subfases de um projeto. As subfases funcionam como guia básico e podem ser
ajustadas diferentemente para cada projeto ou organização, considerando para tal seus valores organizacionais, sua rea lidade e
tipo de organização, bem como a técnica e a filosofia a ser utilizada.
As avaliações do projeto são os momentos de apresentação e de aprovação para toda a equipe multidisciplinar do projeto,
para verificação do grau de satisfação e atendimento às necessidades e aos requisitos do projeto, obedecendo aos padrões de
qualidade, produtividade e efetividade estabelecidos. Principalmente o patrocinador e cliente ou usuário devem avaliar a
qualidade do projeto. A avaliação, revisão e aprovação devem ser elaboradas em todas as passagens das partes ou fases do
projeto, considerando: revisão da(s) partes ou fase(s) imediatamente anterior(es); apresentação dos produtos à gestão da
organização, ao patrocinador, aos gestores, aos clientes ou usuários e demais envolvidos; e deferimento formal dos envolvidos.
A documentação do projeto constitui-se na realização dele e nos relatórios, diagramas, papéis de trabalho e descrições
formais de cada produto elaborado nas respectivas subfases.

3.2 Equipe multidisciplinar do projeto

Como a metodologia é uma ferramenta de trabalho de toda a organização, suas fases e subfases devem ser elaboradas por
uma equipe multidisciplinar ou multifuncional atuando de forma interdisciplinar.
Em algumas organizações também são chamadas de comitês ou times de trabalho ou células de negócios. Como premissa,
essa equipe multidisciplinar reúne talentos de diversas áreas e funções da organização, somando conhecimentos para geração de
um produto consistente. Os prestadores de serviços devem enquadrar-se na metodologia estabelecida pela organização
contratante.
A equipe deve ser adequada para cada projeto e para cada organização, respeitando sua cultura, filosofia e políticas.
Todos os componentes devem possuir seus respectivos planos de trabalho, individuais e coletivos. As principais figuras ou
papéis de um projeto são: patrocinador, gestor, clientes ou usuários e executores:

3.2.1 Patrocinador do projeto

O patrocinador do projeto (ou executivo principal) normalmente é o presidente da organização, um sócio, diretor ou um
gerente da função organizacional ligada ao “negócio” ou um representante do cliente da organização contratante. Tem alto
poder de decisão, formal e informal, que determina os objetivos específicos e os prazos. Possui forte influência política junto
aos outros diretores ou gerentes. Negocia planos de trabalho, datas, recursos humanos e materiais. Participa das principais
reuniões, aprovações e avaliação dos resultados e produtos do projeto.

3.2.2 Gestor do projeto

O gestor do projeto é um cliente ou usuário diretamente ligado aos procedimentos operacionais e sistêmicos do projeto. É o
“dono” executivo do projeto. Deve ter poder de decisão. Tem participação direta e efetiva no projeto, em todas as reuniões e
aprovações e avaliação de todos os resultados e produtos. É responsável pela elaboração do projeto e pela gestão dos planos de
trabalho, datas, recursos humanos e materiais.
Recomenda-se que o gestor do projeto sempre seja um componente da equipe do cliente ou usuário, principalmente que
detenha conhecimento do negócio em questão. E que a Unidade de Tecnologia da Informação (ou organização contratada) fique
na posição de assessora ou prestadora de serviço, auxiliando e orientando a gestão do projeto. O cliente como gestor do projeto
tem mais força política na organização, facilitando a determinação dos prazos e dos recursos para o desenvolvimento do projeto,
gerando, com isso, mais satisfação e motivação no projeto.

3.2.3 Equipe cliente ou usuária do projeto

Essa equipe é composta por técnicos do “negócio”, engenheiros, assistentes e auxiliares. Deve contemplar pelo menos um
representante de cada função organizacional. São os executores das atividades operacionais planejadas para elaboração do
projeto.
Pode existir no projeto mais de uma equipe cliente, principalmente quando serão atribuídas atividades especiais ou
predefinidas por um tempo limitado.

3.2.4 Equipe técnica do projeto

 Essa equipe é composta por técnicos em informática, tais como, analistas de sistemas, engenheiros de software, analistas de
suporte. Representam a Unidade Departamental da Tecnologia da Informação da organização. Também são os executores das
atividades operacionais planejadas, principalmente as que envolvem os recursos tecnológicos.

3.2.5 Outros componentes

Ainda podem aparecer outros componentes para grandes projetos, tais como gestor técnico, assessores externos e outros
especialistas.
O gestor técnico normalmente está diretamente ligado aos procedimentos técnicos da tecnologia da informação do projeto
em questão e pode ser o responsável pelo apoio em tecnologia da informação à equipe. Os assessores externos podem dar
suporte a uma determinada atividade necessária no projeto, relacionada ao negócio ou as funções organizacionais. O especialista
pode ser um engenheiro do conhecimento com domínio em particular em um negócio determinado ou em uma ferramenta
específica dos recursos da tecnologia da informação.
Essa equipe pode ser modificada ao longo do andamento do projeto para ajustar ou redirecionar os seus objetivos e
resultados.

3.3 Estrutura do projeto

Um projeto deve conter uma estrutura flexível, mas alguns componentes mínimos podem ser sugeridos. Nesse caso, cada
item deve ser descrito, deixando claros seus objetivos para facilitar a compreensão dos produtos que devem ser gerados.
O projeto pode ser dividido em (três) grandes partes: capa do projeto; apresentação do projeto e da organização;
desenvolvimento do projeto.

3.3.1 Capa do projeto

Para projetos em organizações, a capa do projeto deve apresentar pelo menos o nome da organização, o nome do projeto, o
local e a data da realização.
Para trabalhos acadêmicos, a capa do projeto deve apresentar o nome da instituição, do curso, da disciplina, do professor,
dos alunos e respectivos números. Também pode constar o nome do projeto, o nome da organização e dos responsáveis pelas
informações (se for um trabalho real ou estudo de caso) ou então, a anotação “trabalho intuitivo – exercício”. E finalmente o
local e a data da realização.

3.3.2 Apresentação do projeto e da organização

Nas primeiras páginas do projeto recomenda-se elaborar uma apresentação da organização, como seus dados cadastrais, tipo
de negócio e mercado que atua. Como opção, um histórico da organização, o nome do corpo diretivo ou composição societária,
descrição do produto ou serviço etc.
Também é oportuno descrever um contexto atual da tecnologia da informação na organização e um contexto ou cenário
desejado, explicitando o que a organização e seus gestores esperam do projeto, destacando seus pontos positivos e eventuais
pontos negativos.
Nesse tipo de projeto não é necessário obedecer fielmente às regras da ABNT, porém um sumário deve ser elaborado,
incluindo o número das respectivas páginas (de – até).
Também se recomenda um resumo do projeto.
É opcional no final do projeto estabelecer uma conclusão ou descrever reflexões finais com pareceres dos componentes da
equipe multidisciplinar.

3.3.3 Desenvolvimento do projeto

O desenvolvimento do projeto apresenta e descreve todas as suas partes, fases e subfases, onde são gerados e aprovados seus
respectivos produtos.
3.4 Partes e fases da metodologia do projeto

O projeto de Planejamento de Sistemas de Informação, Conhecimentos e Informática (Psici) ou Planejamento Estratégico da

Tecnologia da Informação (Peti) deve estar alinhado ao Planejamento Estratégico (PE) da organização.
As fases podem ser apresentadas de forma sequencial e didática nas chamadas “partes” (Figura 3.1). As subfases de cada
parte podem ser elaboradas concomitantemente e de forma integrada e complementar uma da outra.
A metodologia Peti é composta de 9 partes, com suas respectivas fases e subfases. A parte 1 (Elaborar fase 0 do projeto)
contempla a fase: a. Organizar, divulgar e capacitar.
A parte 2 (Revisar o planejamento estratégico organizacional) contempla a fase: b. Identificar objetivos, estratégias e ações
organizacionais.
A parte 3 (Planejar informações e conhecimentos organizacionais) contempla as fases: c. Modelar informações
organizacionais; d. Mapear conhecimentos organizacionais.
A parte 4 (Avaliar e planejar sistemas de informação e de conhecimentos) contempla as fases: e. Avaliar sistemas de
informação e de conhecimentos; f. Planejar sistemas de informação e de conhecimentos.
A parte 5 (Avaliar e planejar tecnologia da informação) contempla as fases: g. Avaliar tecnologia de informação; h.
Planejar tecnologia de informação – software; i. Planejar tecnologia de informação – hardware; j. Planejar tecnologia de
informação – sistemas de telecomunicação; k. Planejar tecnologia de informação – gestão de dados e informação; l. Avaliar
infraestrutura paralela; m. Planejar infraestrutura paralela; n. Estruturar tecnologias para S.I.; o. Organizar unidade da tecnologia
da informação.
A parte 6 (Avaliar e planejar recursos humanos) contempla as fases: p. Avaliar recursos humanos; q. Planejar recursos
humanos.
A parte 7 (Priorizar e custear o projeto) contempla as fases: r. Estabelecer prioridades e necessidades; s. Avaliar impactos;
t. Elaborar plano econômico-financeiro.
A parte 8 (Executar o projeto) contempla a fase: u. Elaborar planos de ação.
A parte 9 (Gerir o projeto) contempla a fase: v. Gerir, divulgar, documentar e aprovar.
Cada uma dessas fases é composta por uma ou mais subfases.
 Figura 3.1 Visão geral da metodologia do Peti alinhado ao PE.

Algumas organizações preferem elaborar o projeto estruturado pelas partes sugeridas. Outras elaboram o projeto com as
subfases agrupadas por finalidade, tais como: organizar o projeto; identificar e avaliar determinados itens; propor ou planejar
determinados itens; executar o planejamento; e outras. É possível, também, elaborar os produtos como versões e “lapidá-los”
nas discussões e aprovações das equipes.
As fases ou etapas, subfases e tarefas podem ser adequadas, complementadas ou suprimidas de organização para
organização e de projeto para projeto.
O nível de detalhamento de cada subfase deve ser determinado pela equipe multidisciplinar do projeto, de acordo com o
grau de necessidade da organização e do momento que ela se encontra.
Para a elaboração de algumas fases recomenda-se a criação de formulários para documentar as respectivas atividades. Esses
formulários podem conter: nome da organização; nome do documento; responsável (eis) pelo preenchimento; data da
elaboração ou referência; e respectivos campos a serem preenchidos.
Ao final de cada subfase recomenda-se a elaboração de quadros-resumos (sintéticos ou gerais) que têm como objetivo
principal a apresentação para a alta administração da organização, a qual frequentemente não dispõe de muito tempo para o
acompanhamento e as aprovações do projeto.

3.5 Parte 1 – Elaborar fase 0 do projeto

A fase 0 (zero) versa sobre a preparação ou planejamento do projeto de Planejamento de Sistemas de Informação,
Conhecimentos e Informática (Psici) ou Planejamento Estratégico da Tecnologia da Informação (Peti). Suas subfases
essencialmente propõem organizar e divulgar o projeto, bem como, capacitar os envolvidos na metodologia adotada pela
organização privada ou pública. Essas subfases ou atividades, apesar de opcionais, devem ser elaboradas antes das demais
partes e fases do projeto.
Pode-se relacionar a fase 0 com as fases ou processos de iniciação e planejamento do PMBOK/PMI™.
Nas organizações privadas ou públicas todos os projetos deveriam ser iniciados com a fase 0 incluindo, por exemplo, os
projetos de planejamento estratégico da organização, plano de negócios, planejamento de informações, sistema de informação,
sistemas de conhecimentos, tecnologia da informação, busca de consumidores, recuperação de clientes, manutenção industrial,
qualidade de serviços, entre outros projetos. As organizações que aceitam, entendem e praticam os conceitos e preceitos de
inteligência empresarial ou organizacional (ver 1.1.9, Inteligência organizacional) elaboram projetos contemplando a fase 0.
No projeto Psici ou Peti, a fase 0 pode ser formalizada por meio de suas subfases. As subfases podem ser elaboradas
sequencial ou concomitantemente, mas sempre coletiva e participativamente.

3.5.1 Organizar, divulgar e capacitar

a.1. Entender a organização para o projeto

Antes de iniciar o projeto Psici ou Peti é fundamental entender a organização como um todo, onde ela está ou será instalada.
Quando a organização já existe, é relevante conhecer ou reconhecer o seu negócio privado ou atividade pública, produtos e
serviços, mercado-alvo, local de atuação, missão e visão, objetivos, gestores e estrutura organizacional. Nesse caso, um
organograma pode esclarecer a estrutura de poder da organização. Também um funcionograma ou a modelagem dos processos e
procedimentos organizacionais pode demonstrar a elaboração dos produtos ou serviços atuais. As filiais, os representantes, os
fornecedores e os clientes e consumidores também podem ser contemplados.
Quando a organização não existe, esse entendimento é também necessário para compreender como será a organização e suas
instalações.
Nem sempre todos os gestores da organização conhecem e entendem efetivamente o seu negócio, os produtos elaborados ou
serviços prestados, os clientes e os consumidores e outras características essenciais para uma atuação inteligente da organização.
Essa subfase é uma oportunidade para todos os gestores das diferentes funções organizacionais e os demais envolvidos no
projeto possam equalizar conceitos adotados e igualar entendimentos da organização. Inclusive em muitas organizações os
profissionais relacionados com tecnologia da informação estão distante do negócio privado ou atividade pública da organização.
Algumas literaturas, experiências e práticas organizacionais descrevem essa atividade como a identificação da organização ou o
perfil organizacional, enfatizando o conhecimento e entendimento da organização.
No projeto Psici ou Peti, o entendimento da organização deve ser descrito por meio de textos com informações sobre o
negócio privado ou atividade pública e produtos ou serviços da organização, mercado-alvo, local de atuação, onde está ou será
instalada. Por opção, relatar também a missão e visão, os objetivos, gestores e a estrutura organizacional ou a modelagem dos
processos e procedimentos da organização.

a.2. Conhecer o local do projeto

Além de conhecer ou reconhecer e entender a organização, é importante saber onde o projeto Psici ou Peti será elaborado e
onde será executado ou instalado. O projeto pode ser elaborado em um local diferente de um local que será executado. O projeto
também pode ser implantado em múltiplos e diferentes locais incluindo distintas equipes (por exemplo, sedes, filiais,
representantes).
Atualmente, com a utilização da tecnologia da informação, enfatizados pela Internet, satélites e demais recursos de
telecomunicações, é possível elaborar projetos em qualquer lugar do mundo, seja de forma parcial ou integral. Inclusive em
alguns países a remuneração por projetos pode ser muito diferenciada e viabilizar projetos mais adequadamente no que tange a
questões financeiras e econômicas. Os distintos locais do projeto podem ter características peculiares e específicas, incluindo
cultura e valores das pessoas, modelo de gestão e políticas da organização, perfis de clientes e consumidores, vocações do
município entre outros detalhes pertinentes. Ainda, na escolha da localização da instalação do projeto também podem ser
observadas as condições legais (ou contratuais), de segurança, vizinhança, facilidade de acesso, espaço físico necessário,
disponibilidade de mão de obra, meio ambiente ecológico, proximidade com concorrentes ou fornecedores e outros cuidados.
No projeto Psici ou Peti, os locais de elaboração e de execução, instalação ou implantação devem ser descritos por meio de
textos com informações sobre esses referidos locais. Características peculiares desses locais também podem ser descritas. Por
opção, relatar também a função ou funções organizacionais que o projeto está relacionado, o contexto atual e o contexto
desejado do projeto Psici ou Peti.

a.3. Adotar o conceito do projeto

Os conceitos do projeto Psici ou Peti e de sistema de informação e tecnologia da informação devem ser amplamente
discutidos na organização. Além dos conceitos, também podem ser discutidos os tipos ou classificações, os componentes ou
partes, as características das informações e dos sistemas, as integrações sistêmicas e demais definições pertinentes. Pode-se,
ainda, discutir e formalizar o conceito de conhecimento e de sistemas de conhecimentos se forem contemplados nessa versão do
projeto Psici ou Peti.
Após a discussão e o entendimento dos referidos conceitos, um conceito deve ser adotado e divulgado para toda a
organização e para todos os envolvidos no projeto para deixar claro o que é o projeto Psici ou Peti. Não se deve iniciar um
projeto sem saber o seu conceito (ver 2.8, Conceitos e relevância do planejamento de informações, conhecimentos e
informática).
Nesse momento também pode ser relevante discutir o conceito de inteligência organizacional para que este esteja
relacionado com o conceito projeto Psici ou Peti e de sistema de informação e tecnologia da informação adotados pela
organização.
No projeto Psici ou Peti, os conceitos adotados devem ser descritos por meio de textos com significação precisa dos
mesmos. Deve ficar claro para toda a organização e todos os envolvidos “o que é” o projeto Psici ou Peti. Por opção, também
pode ser relatado o conceito de sistema de informação, tecnologia da informação, conhecimento e sistemas de conhecimentos.

a.4. Definir o objetivo do projeto

Além do conceito adotado de projeto Psici ou Peti, deve ser discutido, entendido, adotado e divulgado o objetivo do referido
projeto, deixando claro para que o mesmo está ou estará sendo elaborado. Algumas organizações ainda elaboram projetos sem
saber o seu conceito e muito menos para que serve o referido projeto. Isso pode causar insegurança e danos irreversíveis para a
inteligência da organização e para as diferentes pessoas envolvidas.
Como exemplos, podem ser citados alguns objetivos do projeto Psici ou Peti: modelar ou planejar e sistematizar
informações e conhecimentos da organização; desenvolver, adquirir, manter sistemas de informação com a utilização adequada
dos recursos da tecnologia da informação; implementar sistemas de informações gerenciais e estratégicos ou executivos e
sistemas de conhecimentos; estabelecer instrumentos de controle de prazos, qualidade, produtividade, efetividade e
economicidade da organização; contribuir nas decisões nos níveis operacionais, táticos e estratégicos da organização; auxiliar a
gestão efetiva da organização; e favorecer a inteligência organizacional.
Observa-se que o conceito é diferente de objetivo. O conceito está mais relacionado com “o que é” o projeto e o objetivo
está mais relacionado com “o porque” do projeto. Outro exemplo seria o projeto de planejamento estratégico que pode ter como
objetivo a revitalização da organização ou a ampliação da lucratividade ou a sedimentação de um produto ou serviço de uma
organização inteligente. Ou ainda, o projeto de plano de negócios que pode ter como objetivo a abertura de uma organização
inteligente. Não se deve iniciar um projeto sem saber o seu objetivo, pois cada projeto tem seu objetivo.
No projeto Psici ou Peti, o objetivo do projeto e por opção, do sistema de informação e dos sistemas de conhecimentos com
recursos da tecnologia da informação devem ser descritos por meio de textos com objetivação precisa do mesmo. Deve ficar
claro para toda a organização e todos os envolvidos a razão ou o “porque” elaborar o referido projeto.

a.5. Definir a metodologia do projeto

Com o entendimento do conceito e do objetivo do projeto Psici ou Peti, uma metodologia deve ser discutida, entendida,
adotada e divulgada, para formalizar como o mesmo será elaborado por meio de fases, subfases, produtos externados e pontos
de avaliação ou aprovação (ver 3.4, Partes e fases da metodologia do projeto).
A definição da metodologia do projeto possibilita equalizar conceitos adotados e igualar entendimentos da organização para
a elaboração coletiva e participativa do projeto. Permite também que todos trabalhem utilizando um roteiro que foi adotado
participativamente, pois quando uma metodologia é determinada por algumas pessoas, outras pessoas podem não aceitar ou
podem não se motivar para sua execução. A metodologia deve ser da organização e para todos os envolvidos no projeto. Por
exemplo, a metodologia de um projeto de sistemas de informação pode ter as fases: elaborar o estudo preliminar; analisar o
sistema atual; elaborar o projeto lógico; construir o sistema proposto; e implantar ou disponibilizar o sistema elaborado. Já a
metodologia de um projeto de planejamento estratégico pode ter as fases: elaborar as diretrizes estratégicas; elaborar as análises
estratégicas; estabelecer estratégias e ações; e controlar e gerir o planejamento estratégico. Não se deve iniciar um projeto sem
saber como detalhadamente será elaborado, ou seja, sem uma metodologia adotada, não se deve elaborar projetos nas
organizações inteligentes.
 Quando não existe uma metodologia adotada corre-se o risco de cada um dos envolvidos fazer o que quer e como quer. Isso
também pode causar insegurança e danos irreversíveis para a inteligência da organização e para as diferentes pessoas
envolvidas. Nem todos os envolvidos no projeto precisam necessariamente saber como fazer as fases e as subfases, mas todos
devem entender quais os produtos que serão externados pelo projeto para que possam coletiva e participativa aprovar o que está
ou estará sendo elaborado no projeto.
No projeto Psici ou Peti, a metodologia adotada deve ser descrita por meio de frases ou textos com definição precisa da
mesma. Deve ficar claro para toda a organização e todos os envolvidos como será elaborado o sistema de informação com
recursos da tecnologia da informação. Deve-se no mínimo formalizar as fases da metodologia adotada e, se possível, suas
subfases, produtos externados e pontos de avaliação ou aprovação. Por opção, também podem ser relatadas outras abordagens
técnicas da engenharia de software, tais como: modelos, métodos, ferramentas, processos e procedimentos pertinentes.

a.6. Definir a equipe multidisciplinar do projeto

A metodologia adotada necessariamente exigirá a formalização de uma equipe multidisciplinar para elaborar o projeto Psici
ou Peti (ver 3.2, Equipe multidisciplinar do projeto). Algumas organizações preferem chamar a equipe multidisciplinar de:
grupo de trabalho; comitê gestor; comitês de trabalho; colegiado de responsáveis; time de trabalho; entre outros nomes
correlatos.
Nessa equipe serão definidos os papéis ou funções das pessoas envolvidas no projeto, tais como patrocinador do projeto,
gestor do projeto, equipe das funções organizacionais (equipe cliente ou usuária do projeto), equipe da tecnologia da informação
(equipe técnica do projeto) e demais envolvidos.
A equipe das funções organizacionais é muito relevante para o sucesso do projeto, tendo em vista que caberá a ela a
elaboração da maioria das atividades relacionadas com os modelos de informações e com os sistemas de informação e sistemas
de conhecimentos. Pode ser composta por pessoas (por exemplo, chefes, técnicos, engenheiros, assistentes e auxiliares) de cada
uma das seis funções organizacionais (produção ou serviços; comercial ou marketing; materiais ou logística; financeira;
recursos humanos; e jurídico-legal). Nas organizações públicas, as funções organizacionais são chamadas de funções públicas e
nos municípios, de temáticas municipais.
A equipe da tecnologia da informação está mais direcionada com as atividades relacionadas a avaliação e planejamento da
infraestrutura e dos recursos da tecnologia da informação. Mas também tem participação relevante nas atividades relacionadas
com os modelos de informações e com os sistemas de informação e sistemas de conhecimentos.
Determinados fornecedores, parceiros, terceiros ou prestadores de serviços também podem compor a equipe multidisciplinar
do projeto.
A equipe pode sofrer alterações ao longo do projeto. Pode-se também separar em equipe executiva (que efetivamente vai
elaborar o projeto) e equipe colaboradora. A primeira equipe deve ser mantida em todo o projeto. A segunda pode atuar em
atividades especiais ou predefinidas por um tempo limitado.
As diferentes pessoas envolvidas de distintas formações acadêmicas, experiências profissionais e funções organizacionais
atendem aos preceitos de uma equipe multidisciplinar, ou seja, um grupo de pessoas com múltiplos conhecimentos, interesses e
competências. Com a metodologia adotada e a equipe multidisciplinar formada, a organização deixará claro como e por quem o
projeto será elaborado. Cada um dos componentes da equipe terá um plano de trabalho definindo o que fazer, quando fazer e
quais recursos serão necessários (ver a.10. Elaborar o plano de trabalho do projeto). Não se deve iniciar um projeto sem saber
quem tem a responsabilidade para fazê-lo. O patrocinador e o gestor do projeto são fatores críticos de sucesso do projeto.
No projeto Psici ou Peti, os componentes da equipe multidisciplinar devem ser descritos com a definição precisa da referida
equipe. Deve ficar claro para toda a organização e todos os envolvidos quem vai elaborar o projeto Psici ou Peti.
Deve-se no mínimo formalizar os papéis ou funções das pessoas envolvidas no projeto, tais como: patrocinador do projeto
(ou patrocinadores), gestor do projeto, equipe das funções organizacionais e a equipe da tecnologia da informação. Os eventuais
consultores ou assessores internos ou externos se constituem em opções. Como sugestão, podem-se elaborar três colunas
contendo: papéis; nome das pessoas; função (ou cargo) ou área (unidade departamental) de cada pessoa envolvida no projeto
Psici ou Peti. Por opção, também pode ser relatado o perfil da equipe multidisciplinar com indicadores individuais, tais como:
envolvimento, motivação e conhecimento do projeto em questão.

a.7. Divulgar o projeto

 Mediante toda a formalização das subfases anteriores, para obtenção do sucesso do projeto Psici ou Peti, uma ampla e
participativa divulgação do mesmo deve ser feita para todas as pessoas na organização, incluindo, por opção, o meio ambiente
externo envolvido. Tal divulgação pode ser feita por meio de documentos formais, mas também com reuniões, visitas e
conversas informais. Os recursos da tecnologia da informação, em especial de Internet, podem facilitar essas atividades.
Excepcionalmente, um projeto não deve ser divulgado por questões de sigilo, como, por exemplo, o lançamento de um
produto ou serviço, a abertura de um empreendimento ou nova organização, que não é o caso do projeto Psici ou Peti.
A ênfase da divulgação está na angariação de simpatizantes pelo projeto, na motivação das pessoas e no efetivo
envolvimento e comprometimento de todos na organização. Pode ser entendida como a “venda” ou como “articulação” do
projeto na organização. Tal atividade também permite comunicar o início e o andamento do projeto, bem como a recepção de
contribuições das pessoas do meio ambiente interno e eventualmente do meio ambiente externo à organização. A divulgação
formal e informal do projeto se constitui em uma inexorável ferramenta de articulação, planejamento, desenvolvimento e
conclusão do projeto. Acredita-se que quando as pessoas da organização foram envolvidas desde o início do projeto, o indicador
de motivação e envolvimento são mais favoráveis. Por outro lado, não se deve iniciar um projeto sem informar a todos na
organização o seu início, planejamento, execução ou desenvolvimento, pontos de controle e aprovação e encerramento.
Frequentemente, o projeto mobiliza muitas pessoas nas organizações em suas diversas funções organizacionais e áreas
funcionais (ou unidades departamentais) e quando não informado, pode causar alguns desconfortos ou problemas. Nesse
sentido, a ampla divulgação pode minimizar problemas e facilitar a adequada execução do projeto.
No projeto Psici ou Peti, a divulgação deve ser formalizada por meio de documentos pertinentes e também pode ser
elaborada de maneira informal. Deve ficar claro para toda a organização e todos os envolvidos (e, eventualmente, o meio
ambiente externo envolvido) como, quando e por quem será elaborado o referido projeto. Por opção, algumas técnicas e
ferramentas formais ou informais do marketing positivo (ou marketing pessoal, marketing de guerra e correlatos) podem ser
utilizadas, tais como: eventos, cartas, memorandos, editoriais internos ou jornais externos, relatórios, recursos da Internet e
demais mídias locais.

a.8. Capacitar os envolvidos no projeto

Juntamente com as atividades de divulgação, a capacitação de todas as pessoas que serão envolvidas no projeto deve ser
providenciada, principalmente para os componentes da equipe multidisciplinar.
A elaboração do projeto Psici ou Peti requer a aquisição de competências para todas as pessoas envolvidas. Para tanto, a
definição das necessidades de capacitações deve ser descrita. Com a descrição das necessidades de capacitação, os treinamentos
para elaboração do projeto podem ser iniciados. Eventualmente determinadas capacitações podem se realizar ao longo do
projeto. É importante conscientizar as pessoas que compõem a equipe multidisciplinar, quanto ao seu papel nas respectivas
atividades no projeto. Nesse sentido, é relevante que todas as pessoas se sintam seguras na elaboração de suas atividades, sejam
nas atividades diretamente relacionadas com as etapas do projeto, sejam nas atividades de participação parcial ou pontual, sejam
nas atividades de avaliação e aprovação do projeto.
Como exemplo, talvez seja necessário capacitar os envolvidos no negócio (organizações privadas) ou na atividade pública
(organizações públicas) e nos produtos ou serviços da organização, no instrumento ou técnica selecionada de gestão de projetos
e na elaboração de cada uma das fases e subfases da metodologia adotada. Em especial, para a equipe das funções
organizacionais, talvez seja relevante a capacitação para elaboração dos modelos de informações, da avaliação e do
planejamento dos sistemas de informação e de conhecimentos atuais e propostos para a organização. Também pode ser
necessário capacitação na exigência dos resultados financeiros e não financeiros, nos resultados sociais do projeto, entre outras
capacitações. Dessa forma, cada pessoa que não tenha domínio numa determinada subfase, atividade ou tarefa, com a
capacitação recebida, passa a entender, elaborar e aprovar a referida subfase com mais competência ou de forma mais adequada.
Os componentes da equipe multidisciplinar do projeto devem se sentir seguros no momento da elaboração das fases e
subfases do projeto Psici ou Peti da organização. Não se deve iniciar um projeto sem ter domínio ou competência de como
elaborar o mesmo. Como sugestão, um pequeno projeto (eventualmente distinto do atual ou pretendido) pode ser elaborado,
passando por todas as fases e subfases da metodologia adotada. Não se deve iniciar um projeto sem saber como efetivamente
fazê-lo.
No projeto Psici ou Peti, a capacitação de todos os envolvidos deve ser formalmente providenciada, principalmente para os
componentes da equipe multidisciplinar. Como sugestão, podem-se elaborar duas colunas contendo: nome da pessoa a ser
capacitada; e nome da capacitação necessária. Pode-se incluir ainda, data, local e pessoa física ou jurídica que realizou ou
realizará a capacitação. Deve ficar claro para toda a organização e todos os envolvidos como cada fase e subfase do projeto deve
ser elaborada, bem como quais e que forma os produtos serão externados nas subfases.

a.9. Definir os instrumentos de gestão do projeto

Antes de iniciar o projeto Psici ou Peti, o modelo e a forma de sua gestão por meio de um instrumento ou técnica de gestão
de projetos deve ser amplamente discutido, definido e divulgado.
A ciência da administração enfatiza os modelos de gestão clássicos: autoritário, democrático, participativo e situacional.
Tais modelos podem ser mesclados na organização ou adotados diferentemente nos diferentes níveis hierárquicos da
organização (alta administração, corpo gestor e corpo técnico).
No modelo de gestão “autoritário”, a gestão da organização e o processo decisório estão centralizados na alta administração
da organização, fazendo com que os sistemas organizacionais sejam precários, fechados e também autoritários. Os assuntos são
discutidos e decididos na alta administração, sem a participação das pessoas envolvidas ou das respectivas unidades
departamentais destinatárias, cabendo a estas o aceite e o cumprimento das determinações.
No modelo de gestão “democrático”, a alta administração e a gestão da organização (detentores do processo decisório)
consultam e permitem a participação dos níveis inferiores, possibilitando também a delegação, fazendo com que os sistemas
organizacionais, embora fechados, sejam facilitados para serem abertos. Os assuntos são discutidos com todos, mas
normalmente as pessoas envolvidas ou as respectivas unidades departamentais destinatárias acaba executando as determinações.
Ao contrário da democracia propriamente dita, muitas vezes a gestão democrática é maquiada pela gestão autoritária.
No modelo de gestão “participativo”, a alta administração e a gestão da organização descentralizam o processo decisório e
permitem a delegação e o envolvimento de todos os níveis, definindo políticas, formalizando atividades, determinando
responsabilidades e controlando resultados, fazendo com que os sistemas organizacionais sejam totalmente abertos,
transparentes e efetivos. Os assuntos são discutidos e decididos em conjunto com a efetiva participação das pessoas envolvidas
e das respectivas unidades departamentais destinatárias, facilitando o aceite e o cumprimento das determinações coletivas. As
decisões são colegiadas, mas não necessariamente unânimes.
No modelo de gestão “situacional”, a alta administração e a gestão da organização requerem situações específicas para
poder atuar de forma momentânea, muitas vezes, desvinculada das políticas definidas e procedimentos formalizados pela
organização. Os assuntos são discutidos e decididos naquele momento com ou sem a participação das pessoas envolvidas e das
respectivas unidades departamentais destinatárias, cabendo a estas ou a todos o aceite e o cumprimento das determinações do
momento. A gestão situacional não pode se tornar um modelo constante, ela deve ser utilizada para situações especiais e
momentâneas.
A gestão participativa é a mais indicada para projetos nas organizações. Porém, a mescla das gestões pode ser utilizada nas
organizações, na atuação quotidiana de atividades com pessoas e recursos diversos, embora a organização e seus gestores
normalmente se aproximem mais de um modelo de gestão e ajustem as suas ações de acordo com sua cultura, filosofia e
políticas.
A gestão do projeto compreende o acompanhamento das atividades da equipe multidisciplinar. Essa gestão do projeto deve
ser atuada ao longo da elaboração e implementação do projeto, desde seu início até sua conclusão final. Contempla
conhecimentos e aplicações da administração científica, da gestão de talentos, conflitos e interesses, do direcionamento dos
investimentos, da manutenção dos investimentos e custos, da redução dos tempos de execução das atividades e da garantia da
qualidade, produtividade, efetividade, economicidade e inteligência do projeto e da organização.
Para gerir as atividades requeridas pela metodologia adotada, bem como os planos de trabalho com seus responsáveis,
tempo, recursos e demais detalhes do projeto, é necessária a escolha de pelo menos um modelo e instrumento ou técnica de
gestão de projetos. Os métodos, instrumentos ou técnicas de gestão de projetos disponíveis na literatura e no mercado podem
contribuir nessa atividade. Inúmeras são as opções fornecidas pelo mercado, tais como: PODC; PDCA; ISO; 5S; PERT/CPM;
PMBOK/PMI; dentre outros, sejam de terceiros ou próprios da organização. Os métodos e instrumentos próprios da
organização vão desde uma simples planilha eletrônica aos sofisticados, específicos e patenteados métodos e instrumentos. O
referido instrumento poderá ser utilizado no início, no planejamento, na elaboração, na conclusão ou encerramento e na
implementação do projeto Psici ou Peti. Não se deve iniciar um projeto sem saber o modelo, método, instrumento ou técnica de
gestão de projeto que serão utilizados na organização (ver 4.3, Relações do projeto de planejamento de sistemas de informação,
conhecimentos e informática com a gestão de projetos PMBOK/PMI™).
No projeto Psici ou Peti, o modelo, método, instrumento ou técnica de gestão de projeto devem ser formalmente definidos,
amplamente divulgados e efetivamente utilizados. Também é possível mesclar ou ter mais de um modelo, método, instrumento.
A gestão do projeto se constitui num inexorável fator crítico de sucesso do projeto.

a.10.Elaborar o plano de trabalho do projeto

Os planos de trabalho do projeto Psici ou Peti também podem ser chamados de planos de ações, planos de execução e já foi
chamado de cronograma de atividades. A técnica 5W1H (do inglês: who – quem, when – quando, what – o que, where – onde,
how – como; e why – por que) também pode facilitar a formalização dos planos de trabalho.
Os diferentes planos de trabalho da equipe multidisciplinar devem ser compatibilizados e integrados para sua formalização.
As atividades ou ações podem ser estruturadas e descritas de forma sequencial. E para sua realização, devem ser assegurados os
recursos para as mesmas. Eventualmente algumas atividades ou ações podem ser permanentes, sem prazo de término, enquanto
outras podem ser temporárias, com início e fim definidos. Devem ser elaborados de forma participativa e com o envolvimento
das pessoas das diversas funções organizacionais relacionadas com o projeto Psici ou Peti. Devem ser amplamente divulgados
em toda a organização. Todo esforço de divulgação tem como objetivo a busca de envolvimento, motivação e
comprometimento de todos. Para tanto, é vital promover e incentivar a participação direta ou indireta das pessoas da
organização.
No projeto Psici ou Peti, os planos de trabalho devem ser formalizados por meio dos planos de atividades para toda equipe
multidisciplinar envolvida, definindo: atividades ou tarefas ou ações a serem elaboradas; responsáveis pelas atividades; período
ou tempo para realização das atividades; e recursos necessários para realização das atividades.
As atividades ou tarefas ou ações descrevem “o que fazer”. Podem ser atividades coletivas ou individuais. Devem
contemplar no mínimo todas as partes, fases e subfases da metodologia adotada, independente da forma de atuação de trabalho
envolvida (equipe interna, externa, prestadores serviços etc.).
Os responsáveis descrevem “quem fará” cada atividade. Podem ser pessoas físicas, pessoas jurídicas, unidades
departamentais ou, ainda, papéis, cargos ou funções específicas relacionadas com a equipe multidisciplinar do projeto (por
exemplo, patrocinador, gestor, equipe das funções organizacionais, equipe da tecnologia da informação, assessoria externa,
entre outras). O período ou tempo descreve “quando fazer” cada atividade. Podem ser datas previstas e realizadas, com dias de
início e fim. Também podem ser prazos em horas, dias, semanas ou meses. Os planos podem ser revisados semanalmente,
mensalmente ou em outro tempo predefinido. O gestor do projeto é diretamente responsável pelo acompanhamento das
atividades e dos resultados (ou produtos), os quais devem ser participados ao patrocinador e aos clientes do projeto.
Uma prioridade também pode ser descrita para estabelecer uma ordem de relevância das atividades a serem elaboradas e
podem ser expressas em classes (A, B, C, D) ou em números sequenciais. Para alocar recursos e estimar tempo de recursos
humanos, pode-se trabalhar com 8 horas/dia, 40 horas/semana e 160 horas/mês. Porém, quando a mesma pessoa ou equipe
elabora outras atividades além do projeto Psici ou Peti, pode-se estimar de 3 a 5 horas/dia.
Os recursos necessários descrevem “como fazer” cada atividade. Dizem respeito a todos os recursos necessários (por
exemplo, materiais, equipamentos, computadores, veículos, salas, tecnologias etc.) e também aos recursos e humanos
envolvidos. Os recursos financeiros podem ser citados, mas devem ser formalizados especificamente na “Análise de Custos,
Benefícios (mensuráveis e não mensuráveis), Riscos e Viabilidade” do projeto.
Um orçamento financeiro prévio pode ser elaborado para a realização das subfases do projeto ou, ainda, um macro-
orçamento para as demais fases do projeto.
Por opção, ainda podem ser descritos “onde” serão realizadas as atividades e “por que” são necessárias as referidas
atividades. E posteriormente pode ser descrito um status que expressa o estado do andamento da atividade (não iniciada,
realizada, em andamento, depende de outras etc.). Nessa subfase também podem ser definidos os papéis de trabalho
(formulários ou documentos) que serão utilizados ao longo da elaboração e implantação do projeto Psici ou Peti.
Não se deve iniciar o projeto sem saber formalmente o “que”, “quem” e “quando” fazer e pelo menos com quais recursos.
No projeto Psici ou Peti da organização, o plano de trabalho deve ser formalmente explicitado com pelo menos: atividades;
responsáveis; período ou tempo; e recursos necessários.
3.6 Parte 2 – Revisar o planejamento estratégico organizacional

A parte 2 do projeto está relacionada com a revisão, complementação ou elaboração do Planejamento Estratégico (PE) ou
Plano de Negócios (Business Plan) da organização privada ou pública (REZENDE, 2015).
Se o planejamento estratégico organizacional estiver elaborado e atualizado, as subfases dessa parte estão praticamente
prontas, bastando copiar e ajustar. Se estiver desatualizado ou não existir, o planejamento estratégico organizacional deverá ser
elaborado antes do projeto Peti, para que possa ter integração e alinhamento entre os dois planejamentos.
Para facilitar a elaboração dessa fase, vide Capítulo 1, Planejamento estratégico organizacional. Pode-se enfatizar a
elaboração ou revisão dos quatro componentes essenciais do planejamento estratégico organizacional: problemas; objetivos;
estratégias; e ações (ver 1.3.5, Primeira versão do planejamento estratégico organizacional).

3.6.1 Identificar objetivos, estratégias e ações organizacionais

b.1. Elaborar análises organizacionais

Descrever as subfases das análises organizacionais: análise das funções organizacionais; da estrutura organizacional; do
modelo de gestão; dos ambientes da organização; análise setorial da organização; dos fatores críticos de sucesso; dos sistemas
de informação e da tecnologia da informação da organização; e outras análises relacionadas com a organização.
A descrição das forças e fraquezas, ameaças e oportunidades é opcional, mas a descrição dos problemas da organização é
fundamental para o Peti (ver 1.5, Análises organizacionais).

b.2. Elaborar diretrizes organizacionais

Descrever as subfases das diretrizes organizacionais: negócio ou atividade; missão; visão; valores da organização; políticas;
e objetivos da organização.
A modelagem dos processos ou procedimentos operacionais da organização é opcional, mas a descrição do negócio (ou
atividade pública) e dos objetivos da organização é fundamental para o Peti (ver 1.4, Diretrizes organizacionais).

b.3. Elaborar estratégias organizacionais

Descrever as subfases das estratégias organizacionais: cenários de posicionamentos estratégicos ou macroestratégias;
estratégias da organização; planos de ação das estratégias da organização; análise de custos, benefícios, riscos e viabilidade; e
mapeamento financeiro da organização.
Tal como a descrição do negócio (ou atividade pública) e dos objetivos da organização, a formalização das estratégias é
fundamental para o Peti. As estratégias da organização devem atender aos objetivos da organização e serão desmembradas nas
ações da organização, inclusive formalizando a elaboração, a integração e o alinhamento com o Peti (ver 1.6, Estratégias
organizacionais).

b.4. Elaborar controles organizacionais e gestão do planejamento organizacional

Descrever as subfases dos controles organizacionais e gestão do planejamento: níveis de controles; meios de controles do
planejamento e da organização; periodicidades do projeto de planejamento estratégico organizacional; e gestão do projeto de
planejamento estratégico organizacional.
Os controles e a forma de gestão do projeto devem ser definidos desde o início do planejamento (ver 1.7, Controles
organizacionais e gestão do planejamento).

3.7 Parte 3 – Planejar informações e conhecimentos

A parte 3 do projeto está relacionada com a complementação do planejamento estratégico elaborado na organização e com a
identificação, modelagem e mapeamento de informações e de conhecimentos organizacionais.

3.7.1 Identificar informações organizacionais

c. Modelar informações organizacionais

O Modelo de Informações Organizacionais descreve todas as informações necessárias para gestão dos negócios (ou
atividades públicas) e das funções organizacionais. As informações devem ser relatadas nos níveis operacional, gerencial e
estratégico. Esse modelo deve contemplar informações convencionais, oportunas e personalizadas. As informações modeladas
permitem tanto o desenvolvimento como a aquisição de sistemas de informação necessários para a organização.
Essa atividade deve ser elaborada a partir das funções organizacionais de toda a organização. As funções organizacionais
(Produção ou Serviços, Comercial ou Marketing, Materiais ou Logística, Financeira, Recursos Humanos e Jurídico-legal)
podem ser desmembradas em módulos ou subsistemas. Por exemplo, a função Financeira pode ser desmembrada em Contas a
Pagar, Contas a Receber, Fluxo de Caixa e Movimentos Bancários (ver 1.1.4, Funções organizacionais).
Para tanto, é sugerido o seguinte esquema do modelo:

Função organizacional:
Módulo ou subsistema:

Informações estratégicas

Informações gerenciais

Informações operacionais

Quando a organização possui um banco de dados com os campos (ou elementos de dados) bem estruturados e refletindo as
informações operacionais, uma opção para tornar essa atividade mais dinâmica é elaborar o Modelo de Informações
Organizacionais com apenas as informações inexistentes ou desejadas, ou seja, excepcionalmente relacionar as exceções. Nesse
caso, o dicionário de dados do respectivo banco de dados deve ser listado e anexado no projeto.
É importante lembrar que não se deve focar nos sistemas existentes, pois há uma tendência de copiar suas informações.
Deve-se focar na necessidade de informações, independente de sua existência e de sua dificuldade de obtê-las.
Elaborar o Modelo de Informações Organizacionais descrevendo todas as informações necessárias. Dar atenção especial
para as informações estratégicas e gerenciais e também para as informações oportunas e personalizadas.
Ver conceitos e exemplos na seção 2.6, Modelo de informações e mapas de conhecimentos.
Por opção, antes de modelar as informações organizacionais, pode-se elaborar uma lista de atividades ou processos
organizacionais para facilitar o entendimento e a estruturação dos módulos ou subsistemas da organização. Para tanto, é
sugerido o seguinte esquema:

Unidade departamental ou função organizacional:

Lista de atividades ou processos organizacionais:

1. Nome da atividade 1
2. Nome da atividade 2
n. Nome da atividade n

As atividades ou processos organizacionais podem ser formalizados por meio de frases curtas, com verbo no infinitivo,
expressando o que é feito, e por opção, como é feito as referidas atividades ou processos organizacionais em uma determinada
Unidade Departamental ou Função Organizacional. Esses exemplos podem facilitar o entendimento dessa listagem: atender
pessoa física ou jurídica; receber documentos; avaliar documentos; registrar dados cadastrais; distribuir materiais; imprimir
documentos etc.
Dessa forma, cada uma ou um conjunto de atividades ou processos organizacionais pode se converter em um módulo ou
subsistema de uma função organizacional.

3.7.2 Identificar conhecimentos organizacionais

 d. Mapear conhecimentos organizacionais
Enquanto que o Modelo de Informações Organizacionais descreve todas as informações necessárias para gestão dos
negócios e das funções organizacionais, o Mapa de Conhecimentos relata os conhecimentos nos níveis operacional, gerencial e
estratégico.
Frequentemente elaborado a partir da segunda versão do projeto Peti, esse modelo deve contemplar todos os conhecimentos
das pessoas para uso de toda a organização. Os conhecimentos modelados permitem tanto o desenvolvimento como a aquisição
de sistemas de conhecimentos necessários para a organização.
Essa atividade deve ser elaborada a partir das funções organizacionais de toda a organização. As funções organizacionais
(Produção ou Serviços, Comercial ou Marketing, Materiais ou Logística, Financeira, Recursos Humanos e Jurídico-legal) são
desmembradas em módulos.
Para mapear os conhecimentos da organização, podem ser sugeridas algumas atividades: plano de trabalho; capacitação dos
envolvidos; coleta de ideias ou levantamento de sugestões; organização das sugestões dos conhecimentos; descrição dos
conhecimentos; modelagem ou agrupamento dos conhecimentos; entendimento, análise ou interpretação dos conhecimentos;
discussões das percepções humanas; e documentação dos conhecimentos (mapa).
Nesses mapas são descritos os conhecimentos das pessoas da organização a partir de seus respectivos capital intelectual,
competências, habilidades e percepções para disseminar as melhores práticas da organização por meio de cenários, alertas,
combinações, resultados de análises com reflexão, síntese e contextos orientados para ações.
Para tanto, é sugerido o seguinte esquema do mapa de conhecimentos:

Função organizacional:
Módulo ou subsistema:

Conhecimentos estratégicos

Conhecimentos gerenciais

Conhecimentos operacionais

Elaborar o Mapa de Conhecimentos considerando o Modelo de Informações Organizacionais e descrevendo todos os

conhecimentos necessários para gestão e operacionalização da organização.

3.8 Parte 4 – Avaliar e planejar sistemas de informação e de conhecimentos

A parte 4 está direcionada para a identificação e para análise de todos os atuais sistemas de informação e de conhecimentos
da organização.
Como consequência, serão ajustados ou propostos e planejados novos sistemas de todos os tipos e níveis.

3.8.1 Avaliar sistemas de informação e de conhecimentos

e.1. Elaborar plano de trabalho

O plano de trabalho para levantamento dos sistemas implica no planejamento da identificação de todos os sistemas
existentes na organização.
Esse plano pode ser desmembrado nas etapas: preparação e controle; realização do levantamento de dados e identificação
dos sistemas; análise e interpretação dos dados, informações e conhecimentos; e conclusão e documentação. A primeira etapa
requer um plano de trabalho para a equipe do projeto. As técnicas de levantamento de dados, tais como observação pessoal,
questionário, entrevista, seminário e pesquisa, podem ser empregadas para essa atividade.
Elaborar o plano de trabalho para levantamento dos sistemas que contemple atividades de forma coletiva e individual,
definindo tarefas, responsáveis, prioridade, tempo (datas de início e fim), recursos necessários e status.

e.2. Identificar sistemas da organização

Todos os sistemas existentes na organização devem ser identificados e conhecidos. Essa atividade contempla os diversos
tipos ou classificações de sistemas de informação e de conhecimentos (acabados ou em desenvolvimento).
Nas organizações, os sistemas podem se apresentar nas mais distintas classificações (ver 2.4.1, Classificações de sistemas de
informação). Algumas organizações preferem classificar os sistemas por fornecedor.
Paralelamente aos sistemas de informação, os sistemas de conhecimentos também devem ser identificados. Todo e qualquer
sistema que manipula ou gera conhecimentos organizados para contribuir com os seres humanos, com as organizações e com
toda a sociedade pode ser chamado de sistemas de conhecimentos.
Elaborar uma lista ou um quadro dos sistemas atuais distribuindo-os nos diversos tipos ou classificações optados pela equipe
do projeto.

e.3. Descrever sistemas da organização

Os sistemas existentes identificados devem ser descritos e detalhados para que seus requisitos funcionais sejam conhecidos
e assimilados.
A descrição dos sistemas pode apresentar os seguintes itens: nome do sistema (ou de um processo), conceitos, objetivos,
abrangência, justificativa de sua existência, características, tipo ou classificação, especificação das funções ou requisitos
funcionais, entradas (origem dos dados), produtos ou saídas, volumes, depósitos de dados (arquivos), integrações sistêmicas,
clientes ou usuários, fornecedor (ou proprietário), linguagem e plataforma (ou tipo de software utilitário), problemas que
apresentam, sugestões de melhorias, custos, benefícios, riscos e viabilidade, tempo de vida, documentações, responsável pelo
preenchimento e outros detalhes.
Essa descrição deve atender aos níveis de detalhamento de acordo com os padrões exigidos pela equipe do projeto e com o
grau de necessidade da organização.
Os formulários padronizados ou os manuais organizacionais podem contribuir na elaboração dessa atividade. O
desenvolvimento de um diagnóstico completo e detalhado (pertinente a um projeto de sistema de informação ou software) não é
o objetivo dessa subfase. A ênfase está na contribuição ao planejamento de novos sistemas ou de alterações nos atuais, e, como
consequência, na definição das estratégias de tecnologias da informação.
Também é possível relatar as eventuais necessidades de melhorias sistêmicas e de outras informações ou conhecimentos.
Essas necessidades devem estar direcionadas ao pleno atendimento dos negócios da organização e descritas sob a ótica das
estratégicas organizacionais, das políticas gerais, dos modelos de gestão, das atividades operacionais e dos aspectos legais
pertinentes.
Elaborar a descrição formal de todos sistemas da organização.

e.4. Avaliar e sumariar a situação dos sistemas

Uma vez que todos os sistemas da organização foram identificados e descritos, eles devem ser criteriosamente avaliados.
A avaliação deve dar ênfase para os pontos fortes e os pontos fracos dos sistemas, bem como para o grau de satisfação ou
atendimento às necessidades do cliente ou usuário e aos objetivos e negócios da organização. Também podem ser avaliados os
impactos positivos e negativos dos sistemas na organização e eventualmente suas respectivas forças e fraquezas.
Um formulário (ou tabela) pode ser utilizado para facilitar essa avaliação, o qual pode conter os critérios de avaliação.
Elaborar a avaliação dos sistemas de informação e de conhecimentos a partir de critérios estabelecidos pela equipe de
projeto e pela organização. Sumariar a situação geral com um quadro sintético das avaliações dos sistemas classificados nos
diversos tipos ou classificações optados pela equipe do projeto.

3.8.2 Planejar sistemas de informação e de conhecimentos

f.1. Rever e detalhar informações e conhecimentos

O Modelo de Informações Organizacionais e o Mapa de Conhecimentos devem ser revistos e complementados com todas as
informações e todos os conhecimentos necessários para o pleno funcionamento operacional, gerencial e estratégico das funções
organizacionais da organização toda, contemplando inclusive, o meio ambiente externo.
Eventualmente, o Modelo de Informações Organizacionais e o Mapa de Conhecimentos anteriormente elaborados podem ter
dado mais ênfase nas informações e nos conhecimentos estratégicos e gerenciais. Nessa subfase, eles devem ser revistos e
detalhados respondendo de forma mais abrangente à pergunta “quais são as informações e conhecimentos necessários para a
gestão de toda a organização e dos respectivos módulos das funções organizacionais?”. Tais necessidades devem contemplar a
situação atual e as perspectivas futuras da organização.
A ênfase agora deve ser nas informações oportunas e nos conhecimentos personalizados.
Esses modelos e mapas devem considerar as informações e conhecimentos nos níveis operacionais, gerenciais e estratégicos
e nos tipos convencionais, oportunos e personalizados. Por opção, podem relatar como de fato as informações e os
conhecimentos são construídos (elaborados) e também como são apresentados (mostrados) em telas ou relatórios.
Atualizar o Modelo de Informações Organizacionais e o Mapa de Conhecimentos descrevendo todas as informações
oportunas e os conhecimentos personalizados necessários.

f.2. Nominar sistemas propostos

Os sistemas de informação e de conhecimentos propostos devem ser nominados e conhecidos por todos na organização.
Essa nominação compreende pelo menos o título (nome) do sistema, o tipo ou a classificação, o objetivo principal, as
principais unidades clientes ou usuárias e sua integração sistêmica. Também podem ser organizados pelas mais distintas
classificações (ver 2.4.1, Classificações de sistemas de informação).
Nominar ou listar todos os sistemas de informação e de conhecimentos propostos, nas suas diversas formas de classificação.

f.3. Diagramar sistemas propostos

Os sistemas de informação e de conhecimentos propostos podem ser diagramados (desenhados) para que possam ser
compreendidos e conhecidos por todos na organização.
Os desenhos podem ser diagramados com qualquer técnica ou ferramenta e respectivas notações. O nível de detalhamento
deve ser definido pela equipe do projeto.
Diagramar todos os sistemas de informação e de conhecimentos propostos.

f.4. Descrever sistemas propostos

Os sistemas de informação e de conhecimentos propostos devem ser descritos detalhadamente para que possam ser
compreendidos e conhecidos por todos na organização.
A descrição dos sistemas está relacionada com o tipo de técnica de diagramação escolhida. Pode apresentar os seguintes
itens: nome do sistema (ou de um processo), conceitos, objetivos, abrangência, justificativa de sua existência, características,
tipo ou classificação, especificação das funções ou requisitos funcionais, entradas (origem dos dados), produtos ou saídas,
volumes, depósitos de dados (arquivos), integrações sistêmicas, clientes ou usuários, fornecedor (ou proprietário), linguagem e
plataforma (ou tipo de software utilitário), custos, benefícios, riscos e viabilidade, tempo de vida, documentações, responsável
pelo preenchimento e outros detalhes. Também podem ser descritos os eventuais problemas que apresentam e as eventuais
sugestões de melhorias.
Essa descrição deve atender aos níveis de detalhamento de acordo com os padrões exigidos pela equipe do projeto e com o
grau de necessidade da organização.
Descrever todos os sistemas de informação e de conhecimentos propostos.

f.5. Validar sistemas propostos

Os sistemas de informação e de conhecimentos propostos devem ser validados pela equipe do projeto e por outros indicados
pela organização.
A validação dos sistemas está relacionada com o negócio privado ou atividade pública, os objetivos, as estratégias, as
políticas e as necessidades das funções organizacionais da organização.
 Muitas vezes, quem nomina, diagrama e descreve não observa falhas na elaboração dessas atividades. Dessa forma,
recomenda-se que a validação seja elaborada por equipe distinta ou por pessoas que não participaram das três subfases
anteriores.
Nesse momento é relevante observar se na modelagem das informações, no mapeamento de conhecimentos e na descrição
dos sistemas foram consideradas as necessidades de informações oportunas e de conhecimentos personalizados da organização.
Os critérios e padrões de qualidade, produtividade e efetividade da organização podem contribuir com a validação. Nessa
atividade de avaliação, apresentação e discussão dos sistemas propostos, o deferimento formal e as assinaturas dos avaliadores e
dos envolvidos podem ser requeridas.
Validar todos os sistemas de informação e de conhecimentos propostos.

f.6. Avaliar aquisição ou desenvolvimento dos sistemas propostos

As opções de aquisição ou desenvolvimento dos sistemas de informação e de conhecimentos propostos devem ser avaliadas.
A avaliação dos sistemas está relacionada com o negócio privado ou atividades públicas, os objetivos, as estratégias, as políticas
(principalmente de sistemas e da tecnologia da informação) e as necessidades das funções organizacionais da organização.
As duas opções facultadas, ou seja, adquirir sistemas com os fornecedores de soluções (pacotes ou protótipos) ou
desenvolver sistemas, quer com recursos próprios (in-house), quer com a ajuda de terceiros, devem ser criteriosamente
avaliadas. Tais critérios requerem uma análise de custos, benefícios (mensuráveis e não mensuráveis), riscos e viabilidade, pois
ambas as opções oferecem vantagens e desvantagens.
A manutenção de eventuais sistemas existentes pode ser considerada um desenvolvimento, principalmente quando são
necessários ajustes significativos ou um número elevado de interferências de programação.
Para ambas as opções pode ser utilizada uma metodologia de desenvolvimento de sistemas de informação, contemplando
inclusive o modelo de informações e as normas e padrões técnicos operacionais pertinentes. Outra variável importante nessa
avaliação é a definição de uma metodologia de tempos e custos para aquisição ou desenvolvimento dos sistemas propostos.
Avaliar todos os sistemas de informação e de conhecimentos propostos com base nas alternativas de aquisição ou
desenvolvimento.

f.7. Elaborar quadro demonstrativo dos sistemas propostos

Uma vez que todos os sistemas de informação e de conhecimentos propostos foram nominados, diagramados, descritos,
validados e avaliados, eles devem ser sumariados em um quadro demonstrativo.
Esse resumo é elaborado para fins de apresentação pela equipe do projeto e para aprovação final da organização,
principalmente pela alta administração, corpo gestor e equipe multidisciplinar, seja para aquisição, seja para desenvolvimento
dos sistemas propostos.
Elaborar um quadro dos sistemas propostos distribuindo-os nas funções organizacionais ou nos diversos tipos ou
classificações optadas pela equipe do projeto (ver 2.4.1, Classificações de sistemas de informação).

3.9 Parte 5 – Avaliar e planejar tecnologia da informação

A parte 5 está direcionada para a identificação e para a análise de todos os recursos atuais da tecnologia da informação da
organização.
Como consequência, serão ajustados ou propostos e planejados novos recursos tecnológicos necessários para atender a todos
os sistemas propostos.

3.9.1 Avaliar tecnologia de informação

g.1. Elaborar plano de trabalho

O plano de trabalho para levantamento da tecnologia da informação implica o planejamento da identificação de todos os
seus recursos existentes na organização.
Esse plano pode ser desmembrado nas etapas: preparação e controle; realização do levantamento de dados e identificação da
tecnologia da informação; análise e interpretação desses recursos tecnológicos; e conclusão e documentação. A primeira etapa
requer um plano de trabalho para a equipe do projeto. As técnicas de levantamento de dados, tais como observação pessoal,
questionário, entrevista, seminário e pesquisa, podem ser empregadas para essa atividade.
Elaborar o plano de trabalho para levantamento da tecnologia da informação que contemple atividades de forma coletiva e
individual, definindo tarefas, responsáveis, prioridade, tempo (datas de início e fim), recursos necessários e status.

g.2. Identificar tecnologia da informação

Todos os recursos da tecnologia da informação existentes na organização devem ser identificados e conhecidos. Essa
atividade contempla seus componentes: hardware; software; sistemas de telecomunicação; gestão de dados e informação.
O software refere-se aos recursos programáveis, tais como software de base ou operacionais, utilitários, linguagens, de
Internet, de automações bancárias, industriais, comerciais, de escritório e outros, exceto aplicativos organizacionais.
O hardware refere-se aos computadores, impressoras e seus respectivos dispositivos e periféricos e acessórios.
Os sistemas de telecomunicação referem-se aos recursos de comunicações (redes) ou transferência de dados entre os
dispositivos de hardware ou entre os programas computacionais (software) e sistemas de informação.
A gestão de dados e informação refere-se às atividades de guarda (cópias) e recuperação de dados, controle de acesso
(senhas) e níveis de navegação nas informações.
Essa atividade de identificação de toda a tecnologia da informação da organização também é conhecida ou chamada de
“parque da tecnologia da informação ou de informática da organização”.
Elaborar uma lista, tabela ou mapas (diagramas, licenças e garantias) dos recursos atuais da tecnologia da informação
distribuindo-os nos diversos tipos ou classificações optados pela equipe do projeto.

g.3. Descrever e avaliar software

Todo o software identificado deve ser descrito e detalhado para que seus respectivos recursos e utilitários sejam conhecidos
e avaliados.
A descrição do software faz parte do inventário da tecnologia da informação e pode apresentar os seguintes itens: nome,
finalidade, quantidade, tipo, características, configuração, arquitetura, topologia, clientes ou usuários, fornecedor, problemas,
documentações e outros detalhes. Essa descrição deve atender aos níveis de detalhamento de acordo com os padrões exigidos
pela equipe do projeto e com o grau de necessidade da organização. Os respectivos manuais podem contribuir na elaboração
dessa atividade.
A avaliação do software deve considerar os sistemas de informação e de conhecimentos propostos e os aspectos legais
pertinentes.
Elaborar a descrição e a avaliação formal de todo o software da organização.

g.4. Descrever e avaliar hardware

Todo o hardware identificado deve ser descrito e detalhado para que seus respectivos periféricos sejam conhecidos e
avaliados.
A descrição do hardware faz parte do inventário da tecnologia da informação e pode apresentar os seguintes itens: nome,
finalidade, quantidade, tipo, características, configuração, arquitetura, topologia, clientes ou usuários, fornecedor, problemas,
documentações e outros detalhes. Essa descrição deve atender aos níveis de detalhamento de acordo com os padrões exigidos
pela equipe do projeto e com o grau de necessidade da organização. Os respectivos manuais podem contribuir na elaboração
dessa atividade.
A avaliação do hardware deve considerar os sistemas de informação e de conhecimentos propostos e os aspectos legais
pertinentes.
Elaborar a descrição e a avaliação formal de todo o hardware da organização.

g.5. Descrever e avaliar sistemas de telecomunicação

Todos os sistemas de telecomunicação identificados devem ser descritos e detalhados para que seus respectivos recursos
sejam conhecidos e avaliados.
 A descrição dos sistemas de telecomunicação faz parte do inventário da tecnologia da informação e pode apresentar os
seguintes itens: nome, finalidade, quantidade, tipo, características, configuração, arquitetura, topologia, clientes ou usuários,
fornecedor, problemas, documentações e outros detalhes. Essa descrição deve atender aos níveis de detalhamento de acordo
com os padrões exigidos pela equipe do projeto e com o grau de necessidade da organização. Os respectivos manuais podem
contribuir na elaboração dessa atividade.
A avaliação dos sistemas de telecomunicação deve considerar os sistemas de informação e de conhecimentos propostos e os
aspectos legais pertinentes.
Elaborar a descrição e a avaliação formal de todos os sistemas de telecomunicação da organização.

g.6. Descrever e avaliar gestão de dados e informação

Toda a gestão de dados e informação identificada deve ser descrita e detalhada para que seus respectivos recursos sejam
conhecidos e avaliados.
A descrição da gestão de dados e informação faz parte do inventário da tecnologia da informação que contempla a forma de
elaboração da guarda (cópias), da recuperação dos dados, do controle de acesso (senhas) e dos níveis de navegação nas
informações.
Para a guarda de dados, a descrição pode apresentar os seguintes itens: nome, forma, finalidade, horário, dias semanais,
locais, dispositivos, quantidades, volumes, tipos, características, configuração, responsável, fornecedor, arquitetura, topologia,
problemas, documentações e outros detalhes.
Para recuperação de dados, a descrição pode apresentar os mesmos itens da guarda de dados.
Para controle de acesso ao uso da tecnologia da informação, a descrição pode apresentar os seguintes itens: nome,
finalidade, forma de acesso (login), tipo de senha, esquema de autenticação, alçada ou direcionamento, características,
problemas, documentações e outros detalhes.
Para controle dos níveis de navegação nas informações, a descrição pode apresentar os seguintes itens: nome, forma,
finalidade, tipo, alçada ou direcionamento, sistemas, características, clientes ou usuários, problemas, documentações e outros
detalhes.
A descrição deve atender aos níveis de detalhamento de acordo com os padrões exigidos pela equipe do projeto e com o
grau de necessidade da organização. Os respectivos manuais podem contribuir na elaboração dessa atividade.
A avaliação da gestão de dados e informação deve considerar os sistemas de informação e de conhecimentos propostos e os
aspectos legais pertinentes.
Elaborar a descrição e a avaliação formal de toda gestão de dados e informação da organização.

g.7. Descrever e avaliar políticas de tecnologia da informação

As políticas dos recursos componentes da tecnologia da informação contemplam as atividades dos planos de contingência,
logística, segurança e auditoria. As políticas podem ser interpretadas como regras gerais da organização, as quais dependem de
seus procedimentos e respectivas normas ou regras. As regras de tecnologia da informação devem contemplar as normas e
padrões técnicos operacionais para software, documentações e gestão de projetos.
Um plano de contingência contempla as alternativas para a execução dos sistemas de informação e de conhecimentos da
organização e para o completo funcionamento dos recursos da tecnologia da informação necessários para o processamento dos
respectivos dados. As alternativas podem ser manuais ou eletrônicas e em outro ambiente de hardware e software, interno ou
externo ao local físico atual. Fazem parte do plano de contingência os acordos com organizações correlatas, os contratos com
prestadores de serviços e fornecedores, no que diz respeito ao atendimento, suporte, substituição de equipamentos, de soluções
etc.
A logística da tecnologia da informação compreende os recursos necessários para sua guarda, transporte, distribuição e
manutenção.
A segurança da tecnologia da informação compreende os atos e as atividades pertinentes à guarda e recuperação de dados, o
controle de acesso aos equipamentos e o tratamento dos níveis de navegação as informações. Mas também está relacionada com
a logística e a auditoria dos recursos da tecnologia da informação, bem como a segurança organizacional, mobiliária, ambiental,
física, lógica e outras.
A auditoria da tecnologia da informação pode ser elaborada por atividades manuais ou por softwares específicos ou
convencionais (auditoria eletrônica), procurando gerar alertas e armazenar todas as operações elaboradas pelos usuários, logs
(in, de banco de dados, de comunicações, out e accounting, de rastreamentos), as tentativas de fraudes, de acessos não
permitidos, de manipulações em arquivos e outras checagens. Também pode ser utilizada como fechamento de valores, como
instrumento de suporte entre sistemas operacionais e sistemas comerciais, como fiscalizador de operadores de sistemas, relator
de falhas eletrônicas, perdas de dados, alternativas de recuperação de dados e outras diversas vulnerabilidades em que é
envolvida a engenharia de software.
Elaborar a descrição e a avaliação formal das políticas dos recursos componentes da tecnologia da informação,
contemplando as atividades e normas pertinentes aos planos de contingência, logística, segurança e auditoria.

g.8. Elaborar quadro demonstrativo da tecnologia da informação

Uma vez que todos os recursos da tecnologia da informação da organização foram identificados e descritos, eles devem ser
sumariados em um quadro demonstrativo.
Esse resumo é elaborado para fins de apresentação pela equipe do projeto e para aprovação final da organização,
principalmente pela alta administração e corpo gestor.
Elaborar um quadro-resumo das políticas e dos recursos da tecnologia da informação da organização distribuindo-os nos
diversos tipos ou classificações optados pela equipe do projeto. Tais classificações podem ser por: tipo, fornecedor,
quantidades, clientes ou usuários, funções organizacionais, unidades departamentais ou por uso operacional, gerencial ou
estratégico.

3.9.2 Planejar tecnologia de informação – software

h.1. Desenvolver estratégias de software

As estratégias de software devem estar alinhadas com os objetivos organizacionais, com as estratégias da organização e com
as estratégias e o modelo de gestão da unidade da tecnologia da informação.
Compreende as atividades e um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento dos recursos de
software da organização, ligados principalmente a postura de atuação e a forma de gestão da unidade da tecnologia da
informação. Todas essas estratégias devem atender aos objetivos propostos da tecnologia da informação no que tange a software
da organização.
O desenvolvimento das estratégias de software deve considerar principalmente o planejamento dos sistemas de informação e
de conhecimentos, bem como contemplar a avaliação formal de todo o software da organização.
As estratégias de software também devem observar a visão dos gestores quanto ao(s) seu(s) negócio(s) e devem contribuir
com a inteligência organizacional da organização.
Ao implementar as estratégias de software, deve-se elaborar a validação com as políticas, com as normas e padrões técnicos
operacionais e a com estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação, por meio de procedimentos formalizados
e articuladores de resultados.
Por opção, as estratégias de software podem ser elaboradas juntamente com as estratégias e com o modelo de gestão da
unidade da tecnologia da informação.
Definir e descrever as estratégias de software da organização.

h.2. Definir políticas de software

As políticas de software e da tecnologia da informação contemplam as atividades relacionadas a todo o software da
organização e também os respectivos planos de contingência, logística, segurança e auditoria.
As políticas podem ser interpretadas como regras gerais relacionadas com o software da organização, as quais dependem de
seus procedimentos e respectivas normas detalhadas. Estão direcionadas ao “o que” fazer em termos de orientações ou
parâmetros gerais.
Das estratégias e políticas da organização e da unidade da tecnologia da informação são geradas as políticas de software da
organização que têm ação mais direta nos processos, nas normas, nos procedimentos e nos fluxos quotidianos.
Ao implementar as políticas de software, deve-se elaborar a validação com as políticas, com as normas e padrões técnicos
operacionais e a com estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação. Essas políticas devem atender às
estratégias de software, às estratégias da unidade da tecnologia da informação e às estratégias organizacionais.
Por opção, as políticas de software podem ser elaboradas juntamente com as políticas de tecnologia da informação e as
políticas da organização.
Definir e descrever as políticas de software da organização com seus respectivos procedimentos.

h.3. Definir normas e padrões técnicos operacionais de software

As políticas de software e de tecnologia da informação orientam as normas e padrões técnicos operacionais de software da
organização.
As normas e padrões técnicos operacionais relatam detalhadamente como as regras são aplicáveis na organização no tocante
a software, com ênfase nas questões técnicas, incluindo inclusive regras para estruturação, para documentação e para gestão dos
recursos de software. Estão direcionadas ao “como” fazer em termos de orientações ou parâmetros gerais. Abrangem também os
manuais, os formulários de trabalho, os leiautes padrões de documentos de software e os aspectos legais pertinentes. Podem
também estar adequadas a uma determinada ferramenta de qualidade ou de norma técnica escolhida pela organização.
Além dos requisitos descritos nas normas e padrões técnicos operacionais da unidade da tecnologia da informação, as
normas e padrões técnicos operacionais de software devem contemplar as exigências de compatibilidade entre software e
hardware; o sistema de atualização, instalação e manutenção de software (sejam de terceiros ou próprios); os critérios de
controle, segurança, auditoria e avaliação permanente de software; e eventualmente os padrões das respectivas configurações
pertinentes.
Por opção, as normas e padrões técnicos operacionais de software podem ser elaboradas juntamente com as normas e
padrões técnicos operacionais da unidade da tecnologia da informação e da organização.
Definir e descrever as normas e padrões técnicos operacionais de software da organização.

h.4. Configurar software

Uma vez que todo o software da organização foi identificado e descrito, ele deve ser configurado para atender às estratégias
e às políticas da unidade da tecnologia da informação e principalmente aos sistemas de informação e de conhecimentos
propostos para a organização.
Essa atividade também é conhecida ou chamada de “parque de software da tecnologia da informação ou da informática” da
organização. O referido mapa pode ser separado ou classificado por: arquitetura, sistema operacional, software de apoio,
utilitários, ferramentas office, linguagens e outras tipologias.
A compatibilidade entre todo o software da organização deve ser observada, bem como entre os demais componentes dos
recursos da tecnologia da informação. É importante dar atenção especial aos recursos de automação (de escritórios, comercial,
industrial e bancária) onde os equipamentos e programas desses recursos nem sempre são compatíveis e eventualmente podem
exigir software intermediário para compatibilizar os mesmos.
A configuração do software faz parte do inventário da tecnologia da informação e pode apresentar os seguintes itens: nome,
finalidade, quantidade, tipo, características, configuração, arquitetura, topologia, clientes ou usuários, fornecedor, problemas,
documentações e outros detalhes. Essa descrição deve atender aos níveis de detalhamento de acordo com os padrões exigidos
pela equipe do projeto e com o grau de necessidade da organização.
Os diagramas (desenhos) e os respectivos manuais podem contribuir na elaboração dessa atividade.
Deve-se também considerar o equilíbrio entre o estado-da-arte e a realidade econômica e financeira da organização.
Elaborar a configuração formal de todo o software necessário para a organização.

h.5. Elaborar quadro demonstrativo de software

Uma vez que o software foi avaliado e configurado conforme necessidades da tecnologia da informação e dos sistemas de
informação e de conhecimentos da organização, esses detalhes devem ser sumariados em um quadro demonstrativo.
 Esse resumo é elaborado para fins de apresentação pela equipe do projeto e para aprovação final da organização,
principalmente pela alta administração e corpo gestor.
Elaborar um quadro-resumo do software configurado para a organização.

3.9.3 Planejar tecnologia de informação – hardware

i.1. Desenvolver estratégias de hardware

As estratégias de hardware devem estar alinhadas com os objetivos organizacionais, com as estratégias da organização e
com as estratégias e o modelo de gestão da unidade da tecnologia da informação.
Compreende as atividades e um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento dos recursos de
hardware da organização, ligados principalmente à postura de atuação e à forma de gestão da unidade da tecnologia da
informação. Todas essas estratégias devem atender aos objetivos propostos da tecnologia da informação no que tange a
hardware da organização.
O desenvolvimento das estratégias de hardware deve considerar principalmente o planejamento do software, dos sistemas
de informação e de conhecimentos, bem como contemplar a avaliação formal de todo o hardware da organização.
As estratégias de hardware também devem observar a visão dos gestores quanto ao(s) seu(s) negócio(s) e devem contribuir
com a inteligência organizacional da organização.
Ao implementar as estratégias de hardware, deve-se elaborar a validação com as políticas, com as normas e padrões
técnicos operacionais e a com estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação, por meio de procedimentos
formalizados e articuladores de resultados.
Por opção, as estratégias de hardware podem ser elaboradas juntamente com as estratégias e com o modelo de gestão da
unidade da tecnologia da informação.
Definir e descrever as estratégias de hardware da organização.

i.2. Definir políticas de hardware

As políticas de hardware e da tecnologia da informação contemplam as atividades relacionadas a todo o hardware da
organização e também os respectivos planos de contingência, logística, segurança e auditoria.
As políticas podem ser interpretadas como regras gerais relacionadas com o hardware da organização, as quais dependem
de seus procedimentos e respectivas normas detalhadas. Estão direcionadas ao “o que” fazer em termos de orientações ou
parâmetros gerais.
Das estratégias e políticas da organização e da unidade da tecnologia da informação são geradas as políticas de hardware da
organização que têm ação mais direta nos processos, nas normas, nos procedimentos e nos fluxos quotidianos.
Ao implementar as políticas de hardware, deve-se elaborar a validação com as políticas, com as normas e padrões técnicos
operacionais e a com estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação. Essas políticas devem atender às
estratégias de hardware, as estratégias da unidade da tecnologia da informação e as estratégias organizacionais.
Por opção, as políticas de hardware podem ser elaboradas juntamente com as políticas de tecnologia da informação e as
políticas da organização.
Definir e descrever as políticas de hardware da organização com seus respectivos procedimentos.

i.3. Definir normas e padrões técnicos operacionais de hardware

As políticas de hardware e de tecnologia da informação orientam as normas e padrões técnicos operacionais de hardware da
organização.
As normas e padrões técnicos operacionais relatam detalhadamente como as regras são aplicáveis na organização no tocante
a hardware, com ênfase nas questões técnicas, incluindo regras para estruturação, para documentação e para gestão dos recursos
de hardware. Estão direcionadas ao “como” fazer em termos de orientações ou parâmetros gerais. Abrangem também os
manuais, os formulários de trabalho, os leiautes padrões de documentos de hardware e os aspectos legais pertinentes. Podem
também estar adequadas a uma determinada ferramenta de qualidade ou de norma técnica escolhida pela organização.
 Além dos requisitos descritos nas normas e padrões técnicos operacionais da unidade da tecnologia da informação, as
normas e padrões técnicos operacionais de hardware devem contemplar as exigências de compatibilidade entre hardware e
software; o sistema de atualização, instalação e manutenção de hardware (sejam de terceiros ou próprios); os critérios de
controle, segurança, auditoria e avaliação permanente de hardware; e eventualmente os padrões das respectivas configurações
pertinentes.
Por opção, as normas e padrões técnicos operacionais de hardware podem ser elaboradas juntamente com as normas e
padrões técnicos operacionais da unidade da tecnologia da informação e da organização.
Definir e descrever as normas e padrões técnicos operacionais de hardware da organização.

i.4. Configurar hardware

Uma vez que todo o hardware da organização foi identificado e descrito, ele deve ser configurado para atender às
estratégias e às políticas da unidade da tecnologia da informação e principalmente os sistemas de informação e de
conhecimentos propostos para a organização.
Essa atividade também é conhecida ou chamada de “parque de hardware da tecnologia da informação ou da informática” da
organização. O referido mapa pode ser separado ou classificado por: computadores, periféricos, de automação e outras
tipologias.
A compatibilidade entre todo o hardware da organização deve ser observada, bem como entre os demais componentes dos
recursos da tecnologia da informação.
A configuração do hardware faz parte do inventário da tecnologia da informação e pode apresentar os seguintes itens:
nome, finalidade, quantidade, tipo, características, configuração, arquitetura, topologia, clientes ou usuários, fornecedor,
problemas, documentações e outros detalhes. Essa descrição deve atender aos níveis de detalhamento de acordo com os padrões
exigidos pela equipe do projeto e com o grau de necessidade da organização.
Os diagramas (desenhos) e os respectivos manuais podem contribuir na elaboração dessa atividade.
Deve-se também considerar o equilíbrio entre o estado-da-arte e a realidade econômica e financeira da organização.
Elaborar a configuração formal de todo o hardware necessário para a organização.

i.5. Elaborar quadro demonstrativo de hardware

Uma vez que o hardware foi avaliado e configurado conforme necessidades da tecnologia da informação e dos sistemas de
informação e de conhecimentos da organização, esses detalhes devem ser sumariados em um quadro demonstrativo.
Esse resumo é elaborado para fins de apresentação pela equipe do projeto e para aprovação final da organização,
principalmente pela alta administração e corpo gestor.
Elaborar um quadro-resumo do hardware configurado para a organização.

3.9.4 Planejar tecnologia de informação – sistemas de telecomunicação

j.1. Desenvolver estratégias de sistemas de telecomunicação

As estratégias de sistemas de telecomunicação devem estar alinhadas com os objetivos organizacionais, com as estratégias
da organização e com as estratégias e o modelo de gestão da unidade da tecnologia da informação.
Compreende as atividades e um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento dos recursos de
sistemas de telecomunicação da organização, ligados principalmente à postura de atuação e à forma de gestão da unidade da
tecnologia da informação. Todas essas estratégias devem atender aos objetivos propostos da tecnologia da informação no que
tange a sistemas de telecomunicação da organização.
O desenvolvimento das estratégias de sistemas de telecomunicação deve considerar principalmente o planejamento do
software, do hardware, dos sistemas de informação e de conhecimentos, bem como contemplar a avaliação formal de todos os
sistemas de telecomunicação da organização.
As estratégias de sistemas de telecomunicação também devem observar a visão dos gestores quanto ao(s) seu(s) negócio(s) e
devem contribuir com a inteligência organizacional da organização.
 Ao implementar as estratégias de sistemas de telecomunicação, deve-se elaborar a validação com as políticas, com as
normas e padrões técnicos operacionais e a com estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação, por meio de
procedimentos formalizados e articuladores de resultados.
Por opção, as estratégias de sistemas de telecomunicação podem ser elaboradas juntamente com as estratégias e com o
modelo de gestão da unidade da tecnologia da informação.
Definir e descrever as estratégias de sistemas de telecomunicação da organização.

j.2. Definir políticas de sistemas de telecomunicação

As políticas de sistemas de telecomunicação e da tecnologia da informação contemplam as atividades relacionadas a todo os
sistemas de telecomunicação da organização e também os respectivos planos de contingência, logística, segurança e auditoria.
As políticas podem ser interpretadas como regras gerais relacionadas com os sistemas de telecomunicação da organização,
as quais dependem de seus procedimentos e respectivas normas detalhadas. Estão direcionadas ao “o que” fazer em termos de
orientações ou parâmetros gerais.
Das estratégias e políticas da organização e da unidade da tecnologia da informação são geradas as políticas de sistemas de
telecomunicação da organização que têm ação mais direta nos processos, nas normas, nos procedimentos e nos fluxos
quotidianos.
Ao implementar as políticas de sistemas de telecomunicação, deve-se elaborar a validação com as políticas, com as normas
e padrões técnicos operacionais e a com estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação. Essas políticas devem
atender às estratégias de sistemas de telecomunicação, às estratégias da unidade da tecnologia da informação e às estratégias
organizacionais.
Por opção, as políticas de sistemas de telecomunicação podem ser elaboradas juntamente com as políticas de tecnologia da
informação e as políticas da organização.
Definir e descrever as políticas de sistemas de telecomunicação da organização com seus respectivos procedimentos.

j.3. Definir normas e padrões técnicos operacionais de sistemas de telecomunicação

As políticas de sistemas de telecomunicação e de tecnologia da informação orientam as normas e padrões técnicos
operacionais de sistemas de telecomunicação da organização.
As normas e padrões técnicos operacionais relatam detalhadamente como as regras são aplicáveis na organização no tocante
a sistemas de telecomunicação, com ênfase nas questões técnicas, incluindo regras para estruturação, para documentação e para
gestão dos recursos de sistemas de telecomunicação. Estão direcionadas ao “como” fazer em termos de orientações ou
parâmetros gerais. Abrangem também os manuais, os formulários de trabalho, os leiautes padrões de documentos de sistemas de
telecomunicação e os aspectos legais pertinentes. Podem também estar adequadas a uma determinada ferramenta de qualidade
ou de norma técnica escolhida pela organização.
Além dos requisitos descritos nas normas e padrões técnicos operacionais da unidade da tecnologia da informação, as
normas e padrões técnicos operacionais de sistemas de telecomunicação devem contemplar as exigências de compatibilidade
entre sistemas de telecomunicação, software e hardware; o sistema de atualização, instalação e manutenção de sistemas de
telecomunicação (sejam de terceiros ou próprios); os critérios de controle, segurança, auditoria e avaliação permanente de
sistemas de telecomunicação; e eventualmente os padrões das respectivas configurações pertinentes.
Por opção, as normas e padrões técnicos operacionais de sistemas de telecomunicação podem ser elaboradas juntamente
com as normas e padrões técnicos operacionais da unidade da tecnologia da informação e da organização.
Definir e descrever as normas e padrões técnicos operacionais de sistemas de telecomunicação da organização.

j.4. Configurar sistemas de telecomunicação

Uma vez que todos os sistemas de telecomunicação da organização foram identificados e descritos, eles deves ser
configurados para atender às estratégias e às políticas da unidade da tecnologia da informação e, principalmente, aos sistemas de
informação e de conhecimentos propostos para a organização.
Essa atividade também é conhecida ou chamada de “parque de sistemas de telecomunicação da tecnologia da informação ou
da informática” da organização. O referido mapa pode ser separado ou classificado por: formas de integração, recursos,
computadores, periféricos e outras tipologias.
A compatibilidade entre todos os sistemas de telecomunicação da organização deve ser observada, bem como entre os
demais componentes dos recursos da tecnologia da informação.
A configuração dos sistemas de telecomunicação faz parte do inventário da tecnologia da informação e pode apresentar os
seguintes itens: nome, finalidade, quantidade, tipo, características, configuração, arquitetura, topologia, clientes ou usuários,
fornecedor, problemas, documentações e outros detalhes. Essa descrição deve atender aos níveis de detalhamento de acordo
com os padrões exigidos pela equipe do projeto e com o grau de necessidade da organização.
Os diagramas (desenhos) e os respectivos manuais podem contribuir na elaboração dessa atividade.
Deve-se também considerar o equilíbrio entre o estado-da-arte e a realidade econômica e financeira da organização.
Elaborar a configuração formal de todo os sistemas de telecomunicação necessários para a organização.

j.5. Elaborar quadro demonstrativo de sistemas de telecomunicação

Uma vez que os sistemas de telecomunicação foram avaliados e configurados conforme necessidades da tecnologia da
informação e dos sistemas de informação e de conhecimentos da organização, esses detalhes devem ser sumariados em um
quadro demonstrativo.
Esse resumo é elaborado para fins de apresentação pela equipe do projeto e para aprovação final da organização,
principalmente pela alta administração e corpo gestor.
Elaborar um quadro-resumo dos sistemas de telecomunicação configurados para a organização.

3.9.5 Planejar tecnologia de informação – gestão de dados e informação

k.1. Desenvolver estratégias de gestão de dados e informação

As estratégias de gestão de dados e informação devem estar alinhadas com os objetivos organizacionais, com as estratégias
da organização e com as estratégias e o modelo de gestão da unidade da tecnologia da informação.
Compreende as atividades e um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento dos recursos de
gestão de dados e informação da organização, ligados principalmente à postura de atuação e à forma de gestão da unidade da
tecnologia da informação. Todas essas estratégias devem atender aos objetivos propostos da tecnologia da informação no que
tange a gestão de dados e informação da organização.
O desenvolvimento das estratégias de gestão de dados e informação deve considerar principalmente o planejamento do
software, do hardware, dos sistemas de telecomunicações, dos sistemas de informação e de conhecimentos, bem como
contemplar a avaliação formal de todos os recursos de gestão de dados e informação da organização.
As estratégias de gestão de dados e informação também devem observar a visão dos gestores quanto ao(s) seu(s) negócio(s)
e devem contribuir com a inteligência organizacional da organização.
Ao implementar as estratégias de gestão de dados e informação, deve-se elaborar a validação com as políticas, com as
normas e padrões técnicos operacionais e a com estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação, por meio de
procedimentos formalizados e articuladores de resultados.
Por opção, as estratégias de gestão de dados e informação podem ser elaboradas juntamente com as estratégias e com o
modelo de gestão da unidade da tecnologia da informação.
Definir e descrever as estratégias de gestão de dados e informação da organização.

k.2. Definir políticas de gestão de dados e informação

As políticas de gestão de dados e informação e da tecnologia da informação contemplam as atividades relacionadas a todos
os recursos de gestão de dados e informação da organização e também os respectivos planos de contingência, logística,
segurança e auditoria.
As políticas podem ser interpretadas como regras gerais relacionadas com os recursos de gestão de dados e informação da
organização, as quais dependem de seus procedimentos e respectivas normas detalhadas. Estão direcionadas ao “o que” fazer
em termos de orientações ou parâmetros gerais.
 Das estratégias e políticas da organização e da unidade da tecnologia da informação são geradas as políticas de gestão de
dados e informação da organização que têm ação mais direta nos processos, nas normas, nos procedimentos e nos fluxos
quotidianos.
Ao implementar as políticas de gestão de dados e informação, deve-se elaborar a validação com as políticas, com as normas
e padrões técnicos operacionais e a com estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação. Essas políticas devem
atender às estratégias de gestão de dados e informação, às estratégias da unidade da tecnologia da informação e às estratégias
organizacionais.
Por opção, as políticas de gestão de dados e informação podem ser elaboradas juntamente com as políticas de tecnologia da
informação e as políticas da organização.
Definir e descrever as políticas de gestão de dados e informação da organização com seus respectivos procedimentos.

k.3. Definir normas e padrões técnicos operacionais de gestão de dados e informação

As políticas de gestão de dados e informação e de tecnologia da informação orientam as normas e padrões técnicos
operacionais de gestão de dados e informação da organização.
As normas e padrões técnicos operacionais relatam detalhadamente como as regras são aplicáveis na organização no tocante
a gestão de dados e informação, com ênfase nas questões técnicas, incluindo regras para estruturação, para documentação e para
gestão dos recursos de gestão de dados e informação. Estão direcionadas ao “como” fazer em termos de orientações ou
parâmetros gerais. Abrangem também os manuais, os formulários de trabalho, os leiautes padrões de documentos de gestão de
dados e informação e os aspectos legais pertinentes. Podem também estar adequadas a uma determinada ferramenta de
qualidade ou de norma técnica escolhida pela organização.
Além dos requisitos descritos nas normas e padrões técnicos operacionais da unidade da tecnologia da informação, as
normas e padrões técnicos operacionais de gestão de dados e informação devem contemplar as exigências de compatibilidade
entre gestão de dados e informação, software, hardware e sistemas de telecomunicação; o sistema de atualização, instalação e
manutenção de gestão de dados e informação (sejam de terceiros ou próprios); os critérios de controle, segurança, auditoria e
avaliação permanente de gestão de dados e informação; e eventualmente os padrões das respectivas configurações pertinentes.
Essencialmente devem contemplar regras para: controle de acesso aos softwares e aos sistemas; controle dos níveis de
acesso ou de navegabilidade (alçada) nos sistemas; forma de cópias de dados e esquema de backup; forma de guarda de dados e
esquema de segurança; e forma de recuperação de dados.
Por opção, as normas e padrões técnicos operacionais de gestão de dados e informação podem ser elaboradas juntamente
com as normas e padrões técnicos operacionais da unidade da tecnologia da informação e da organização.
Definir e descrever as normas e padrões técnicos operacionais de gestão de dados e informação da organização.

k.4. Configurar gestão de dados e informação

Uma vez que todos os recursos e esquemas de gestão de dados e informação da organização foram identificados e descritos,
eles devem ser configurados para atender às estratégias e às políticas da unidade da tecnologia da informação e principalmente
os sistemas de informação e de conhecimentos propostos para a organização.
Essa atividade também é conhecida ou chamada de “parque de gestão de dados e informação da tecnologia da informação
ou da informática” da organização. O referido mapa pode ser separado ou classificado por: modelos, esquemas, rotinas, formas
de integração e outras tipologias.
A compatibilidade entre todos os recursos de gestão de dados e informação da organização deve ser observada, bem como
entre os demais componentes dos recursos da tecnologia da informação.
A configuração dos recursos de gestão de dados e informação faz parte do inventário da tecnologia da informação e pode
apresentar os seguintes itens: nome, finalidade, quantidade, tipo, características, configuração, arquitetura, topologia, clientes ou
usuários, fornecedor, problemas, documentações e outros detalhes. Essa descrição deve atender aos níveis de detalhamento de
acordo com os padrões exigidos pela equipe do projeto e com o grau de necessidade da organização.
Os diagramas (desenhos) e os respectivos manuais podem contribuir na elaboração dessa atividade.
Deve-se também considerar o equilíbrio entre o estado-da-arte e a realidade econômica e financeira da organização.
 Elaborar a configuração formal de todo os recursos de gestão de dados e informação necessários para a organização.

k.5. Elaborar quadro demonstrativo de gestão de dados e informação

Uma vez que os recursos de gestão de dados e informação foram avaliados e configurados conforme necessidades da
tecnologia da informação e dos sistemas de informação e de conhecimentos da organização, esses detalhes devem ser
sumariados em um quadro demonstrativo.
Esse resumo é elaborado para fins de apresentação pela equipe do projeto e para aprovação final da organização,
principalmente pela alta administração e corpo gestor.
Elaborar um quadro-resumo dos recursos de gestão de dados e informação configurados para a organização.

3.9.6 Avaliar infraestrutura paralela

l.1. Elaborar plano de trabalho

O plano de trabalho para levantamento da infraestrutura paralela à tecnologia da informação implica o planejamento da
identificação de todos recursos auxiliares para funcionamento da informática na organização.
A infraestrutura paralela (ou de apoio) está relacionada com as necessidades de equipamentos e instalações elétricas,
mobiliárias, prediais, de transportes e de materiais, tais como aterramentos, cabeamentos, salas, obras civis, ar-condicionado e
outros recursos ambientais, alarmes e outros recursos de segurança etc.
Esse plano pode ser desmembrado nas etapas: preparação e controle; realização do levantamento de dados e identificação da
infraestrutura paralela a tecnologia da informação; análise e interpretação desses recursos; e conclusão e documentação. A
primeira etapa requer um plano de trabalho para a equipe do projeto. As técnicas de levantamento de dados, tais como
observação pessoal, questionário, entrevista, seminário e pesquisa, podem ser empregadas para essa atividade.
Elaborar o plano de trabalho para levantamento da infraestrutura paralela à tecnologia da informação que contemple
atividades de forma coletiva e individual, definindo tarefas, responsáveis, prioridade, tempo (datas de início e fim), recursos
necessários e status.

l.2. Identificar infraestrutura paralela

Toda a infraestrutura paralela à tecnologia da informação existente na organização deve ser identificada e conhecida.
Elaborar uma lista ou mapa (diagrama) da infraestrutura paralela à tecnologia da informação distribuindo-a nos diversos
tipos ou classificações optados pela equipe do projeto.

l.3. Descrever e avaliar infraestrutura paralela

Toda a infraestrutura paralela à tecnologia da informação identificada deve ser descrita e detalhada para seja conhecida e
avaliada.
A descrição da infraestrutura paralela à tecnologia da informação pode apresentar os seguintes itens: nome, finalidade,
quantidade, tipo, características, configuração, arquitetura, topologia, clientes ou usuários, fornecedor, período de manutenção,
problemas, documentações e outros detalhes. Essa descrição deve atender aos níveis de detalhamento de acordo com os padrões
exigidos pela equipe do projeto e com o grau de necessidade da organização. Os respectivos manuais podem contribuir na
elaboração dessa atividade.
A avaliação da infraestrutura paralela à tecnologia da informação deve considerar os sistemas de informação e de
conhecimentos propostos, a tecnologia da informação proposta e os aspectos legais pertinentes.
Elaborar a descrição e a avaliação formal de toda a infraestrutura paralela à tecnologia da informação da organização.

l.4. Descrever e avaliar políticas de infraestrutura paralela

As políticas de infraestrutura paralela à tecnologia da informação contemplam as atividades dos planos de contingência,
logística, segurança e auditoria. As políticas podem ser interpretadas como regras gerais da organização, as quais dependem de
seus procedimentos e respectivas normas.
Um plano de contingência contempla as alternativas para o completo funcionamento de toda a infraestrutura paralela à
tecnologia da informação. As alternativas podem ser manuais ou eletrônicas e em outro ambiente de hardware e software,
interno ou externo ao local físico atual. Fazem parte do plano de contingência os acordos com organizações correlatas, os
contratos com prestadores de serviços e fornecedores, no que diz respeito ao atendimento, suporte, substituição de
equipamentos, de soluções etc.
A logística da infraestrutura paralela à tecnologia da informação compreende os recursos necessários para sua guarda,
transporte, distribuição e manutenção.
A segurança da infraestrutura paralela à tecnologia da informação está relacionada com a logística e com a auditoria dos
recursos da tecnologia da informação, bem como com a segurança organizacional, mobiliária, ambiental, física, lógica e outras.
A auditoria da infraestrutura paralela à tecnologia da informação pode ser elaborada por atividades manuais ou por
softwares específicos ou convencionais (auditoria eletrônica).
Elaborar a descrição e a avaliação formal das políticas de infraestrutura paralela à tecnologia da informação, contemplando
as atividades pertinentes aos planos de contingência, logística, segurança e auditoria. Nessa atividade devem ser acrescidos os
sistemas de atualização, instalação e manutenção, com seus respectivos critérios de controle.

l.5. Elaborar quadro demonstrativo da infraestrutura paralela

Uma vez que toda a infraestrutura paralela à tecnologia da informação da organização foi identificada e descrita, ela deve
ser sumariada em um quadro demonstrativo.
Esse resumo é elaborado para fins de apresentação pela equipe do projeto e para aprovação final da organização,
principalmente pela alta administração e corpo gestor.
Elaborar um quadro-resumo ou um diagrama de toda a infraestrutura paralela à tecnologia da informação da organização
distribuindo-os nos diversos tipos ou classificações optados pela equipe do projeto. Tais classificações podem ser por: tipo,
fornecedor, quantidades, clientes ou usuários, funções organizacionais, unidades departamentais ou por uso operacional,
gerencial ou estratégico.

3.9.7 Planejar infraestrutura paralela

m.1. Desenvolver estratégias de infraestrutura paralela

As estratégias de infraestrutura paralela (ou de apoio) devem estar alinhadas com os objetivos organizacionais, com as
estratégias da organização e com as estratégias e o modelo de gestão da unidade da tecnologia da informação.
Compreende as atividades e um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento dos recursos de
infraestrutura paralela da organização, ligados principalmente à postura de atuação e à forma de gestão da unidade da tecnologia
da informação. Todas essas estratégias devem atender aos objetivos propostos da tecnologia da informação no que tange à
infraestrutura paralela da organização.
O desenvolvimento das estratégias de infraestrutura paralela deve considerar principalmente o planejamento dos sistemas de
informação e de conhecimentos, de todos os recursos da tecnologia da informação, bem como contemplar a avaliação formal de
todos os recursos de infraestrutura paralela da organização.
As estratégias de infraestrutura paralela também devem observar a visão dos gestores quanto ao(s) seu(s) negócio(s) e
devem contribuir com a inteligência organizacional da organização.
Ao implementar as estratégias de infraestrutura paralela, deve-se elaborar a validação com as políticas, com as normas e
padrões técnicos operacionais e a com estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação, por meio de
procedimentos formalizados e articuladores de resultados.
Por opção, as estratégias de infraestrutura paralela podem ser elaboradas juntamente com as estratégias e com o modelo de
gestão da unidade da tecnologia da informação.
Definir e descrever as estratégias de infraestrutura paralela da organização.

m.2. Definir políticas de infraestrutura paralela

As políticas de infraestrutura paralela e da tecnologia da informação contemplam as atividades relacionadas a todos os
recursos de infraestrutura paralela da organização e também os respectivos planos de contingência, logística, segurança e
auditoria.
 As políticas podem ser interpretadas como regras gerais relacionadas com os recursos de infraestrutura paralela da
organização, as quais dependem de seus procedimentos e respectivas normas detalhadas. Estão direcionadas ao “o que” fazer
em termos de orientações ou parâmetros gerais.
Das estratégias e políticas da organização e da unidade da tecnologia da informação são geradas as políticas de
infraestrutura paralela da organização que têm ação mais direta nos processos, nas normas, nos procedimentos e nos fluxos
quotidianos.
Ao implementar as políticas de infraestrutura paralela, deve-se elaborar a validação com as políticas, com as normas e
padrões técnicos operacionais e com a estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação. Essas políticas devem
atender às estratégias de infraestrutura paralela, às estratégias da unidade da tecnologia da informação e às estratégias
organizacionais.
Por opção, as políticas de infraestrutura paralela podem ser elaboradas juntamente com as políticas de tecnologia da
informação e as políticas da organização.
Definir e descrever as políticas de infraestrutura paralela da organização com seus respectivos procedimentos.

m.3. Definir normas e padrões técnicos operacionais de infraestrutura paralela

As políticas de infraestrutura paralela e de tecnologia da informação orientam as normas e padrões técnicos operacionais de
infraestrutura paralela da organização.
As normas e padrões técnicos operacionais relatam detalhadamente como as regras são aplicáveis na organização no tocante
à infraestrutura paralela, com ênfase nas questões técnicas, incluindo regras para estruturação, para documentação e para gestão
dos recursos de infraestrutura paralela. Estão direcionadas ao “como” fazer em termos de orientações ou parâmetros gerais.
Abrangem também os manuais, os formulários de trabalho, os leiautes padrões de documentos de infraestrutura paralela e os
aspectos legais pertinentes. Podem também estar adequadas a uma determinada ferramenta de qualidade ou de norma técnica
escolhida pela organização.
Além dos requisitos descritos nas normas e padrões técnicos operacionais da unidade da tecnologia da informação, as
normas e padrões técnicos operacionais de infraestrutura paralela devem contemplar as exigências de compatibilidade entre
infraestrutura paralela, software, hardware, sistemas de telecomunicação e gestão de dados e informações; o sistema de
atualização, instalação e manutenção de infraestrutura paralela (sejam de terceiros ou próprios); os critérios de controle,
segurança, auditoria e avaliação permanente de infraestrutura paralela; e eventualmente os padrões das respectivas
configurações pertinentes.
Essencialmente devem contemplar regras para: controles de acessos; manutenção; engenharia; contingência e outros.
Por opção, as normas e padrões técnicos operacionais de infraestrutura paralela podem ser elaboradas juntamente com as
normas e padrões técnicos operacionais da unidade da tecnologia da informação e da organização.
Definir e descrever as normas e padrões técnicos operacionais de infraestrutura paralela da organização.

m.4. Configurar infraestrutura paralela

Uma vez que todos os recursos e esquemas de infraestrutura paralela da organização foram identificados e descritos, eles
devem ser configurados para atender às estratégias e às políticas da unidade da tecnologia da informação e, principalmente, aos
sistemas de informação e de conhecimentos propostos para a organização.
Essa atividade também é conhecida ou chamada de “parque de infraestrutura paralela da tecnologia da informação ou da
informática” da organização. O referido mapa pode ser separado ou classificado por: modelos, esquemas, rotinas, formas de
integração e outras tipologias.
A compatibilidade entre todos os recursos de infraestrutura paralela da organização deve ser observada, bem como entre os
demais componentes dos recursos da tecnologia da informação.
A configuração dos recursos de infraestrutura paralela faz parte do inventário da tecnologia da informação e pode apresentar
os seguintes itens: nome, finalidade, quantidade, tipo, características, configuração, arquitetura, topologia, clientes ou usuários,
fornecedor, problemas, documentações e outros detalhes. Essa descrição deve atender aos níveis de detalhamento de acordo
com os padrões exigidos pela equipe do projeto e com o grau de necessidade da organização.
 Os diagramas (desenhos) e os respectivos manuais podem contribuir na elaboração dessa atividade.
Deve-se também considerar o equilíbrio entre o estado-da-arte e a realidade econômica e financeira da organização.
Elaborar a configuração formal de todo os recursos de infraestrutura paralela necessários para a organização.

m.5. Elaborar quadro demonstrativo de infraestrutura paralela

Uma vez que os recursos de infraestrutura paralela foram avaliados e configurados conforme necessidades da tecnologia da
informação e dos sistemas de informação e de conhecimentos da organização, esses detalhes devem ser sumariados em um
quadro demonstrativo.
Esse resumo é elaborado para fins de apresentação pela equipe do projeto e para aprovação final da organização,
principalmente pela alta administração e corpo gestor.
Elaborar um quadro-resumo dos recursos de infraestrutura paralela configurados para a organização.

3.9.8 Estruturar tecnologias para sistemas de informação

n.1. Elaborar plano de trabalho

O plano de trabalho para estruturação das tecnologias para os sistemas de informação implica no planejamento da
identificação de todos os seus recursos existentes na organização.
As tecnologias para os sistemas de informação dizem respeito aos recursos tecnológicos disponíveis na organização, que
não são necessariamente sistemas de informação e nem tecnologia da informação propriamente dita.
Esse plano pode ser desmembrado nas etapas: preparação e controle; realização do levantamento de dados e identificação
das tecnologias para os sistemas de informação; análise e interpretação dos recursos e valores; e conclusão e documentação. A
primeira etapa requer um plano de trabalho para a equipe do projeto. As técnicas de levantamento de dados, tais como
observação pessoal, questionário, entrevista, seminário e pesquisa, podem ser empregadas para essa atividade.
Elaborar o plano de trabalho para levantamento das tecnologias para os sistemas de informação que contemple atividades de
forma coletiva e individual, definindo tarefas, responsáveis, prioridade, tempo (datas de início e fim), recursos necessários e
status.

n.2. Avaliar tecnologias para os sistemas de informação

As organizações devem investir em tecnologias para os sistemas de informação para contribuir na sua inteligência
organizacional. Podem contemplar as tecnologias aplicadas à geração de informações executivas ou inteligentes que estão
disponíveis no mercado. Por exemplo, enterprise resource planning (ERP), executive information systems (EIS), sistemas de
apoio a decisões (SAD), banco de dados (BD), data warehouse (DW), inteligência artificial (IA), sistemas especialistas (expert
systems), data mining (DM), sistemas de telecomunicações, automação de escritórios, recursos de Internet, entre outras.
As tecnologias aplicadas normalmente são resultados de “filosofias” ou conceitos entendidos ou aceitos pelas organizações
e seus respectivos gestores, oriundos ou não de modelos de administração e gestão moderna. Nesses casos, surgem primeiro os
conceitos e depois as aplicações com os recursos da tecnologia da informação aplicada. Como exemplos, podem ser citados os
seguintes conceitos ou filosofias de gestão: CRM – Customer Relationship Management (Gestão das relações com o
consumidor); SCM – Supply Chain Management (Gestão da cadeia de suprimentos); BSC – Balanced Scorecard (Perspectivas
do cliente, financeira, de processos internos e de aprendizado ou conhecimento organizacional); ECC – Enterprise Core
Competence (Competências essenciais da empresa); BI – Business Intelligence (Inteligência de negócios), entre outras.
Também é interessante não deixar de lado a descrição dos sistemas internos da unidade da tecnologia da informação (por
exemplo: intranet, portais, web 2.0, redes sociais e comunidades virtuais, help desk, database marketing, inventário, prestadores
de serviços ou fornecedores e outros controles).
Como opção, relatar as oportunidades e as ameaças e as forças e fraquezas das referidas tecnologias para os sistemas de
informação.
Elaborar a avaliação formal das tecnologias para os sistemas de informação da organização.

n.3. Estruturar estratégias para as tecnologias para os sistemas de informação

 As tecnologias para os sistemas de informação devem ser propostas em concordância com as estratégias da organização. As
estratégias das tecnologias para os sistemas de informação devem estar alinhadas com os objetivos e as estratégias da
organização.
Compreende as atividades e um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento dos recursos das
tecnologias para os sistemas de informação da organização, ligados principalmente aos objetivos e à inteligência da organização
e respectivo modelo de gestão.
Definir e descrever as tecnologias e respectivas estratégias das tecnologias para os sistemas de informação da organização.

3.9.9 Organizar a unidade da tecnologia da informação

o.1. Elaborar plano de trabalho

O plano de trabalho para organização da unidade da tecnologia da informação implica no planejamento da identificação de
todos os seus recursos existentes na organização.
A unidade da tecnologia da informação é a área, ou departamento, ou setor, ou seção responsável pelos serviços de
informática e pelos recursos de tecnologia da informação de uma unidade ou de uma organização.
Esse plano pode ser desmembrado nas etapas: preparação e controle; realização do levantamento de dados e identificação da
unidade da tecnologia da informação; análise e interpretação dos recursos e valores; e conclusão e documentação. A primeira
etapa requer um plano de trabalho para a equipe do projeto. As técnicas de levantamento de dados, tais como observação
pessoal, questionário, entrevista, seminário e pesquisa, podem ser empregadas para essa atividade.
Elaborar o plano de trabalho para levantamento da unidade da tecnologia da informação que contemple atividades de forma
coletiva e individual, definindo tarefas, responsáveis, prioridade, tempo (datas de início e fim), recursos necessários e status.

o.2. Avaliar unidade da tecnologia da informação

A unidade da tecnologia da informação é a área ou departamento ou setor ou seção responsável pelos serviços de
informática e pelos recursos de tecnologia da informação da organização. Anteriormente chamada de Centro de Processamento
de Dados (CPD).
As organizações com os olhos na modernidade, perenidade, efetividade, competitividade e inteligência organizacional estão
realizando trabalhos por objetivos ou tarefas, reduzindo os níveis hierárquicos, diminuindo o número de funcionários. Como
consequência, exige-se melhor capacitação dos profissionais que nela atuam, bem como a reorganização da unidade da
tecnologia da informação.
Toda a infraestrutura tecnológica e todos os recursos humanos unidade da tecnologia da informação da organização devem
ser avaliados com base nos perfis profissionais propostos que estão relacionados com o conjunto das competências e habilidades
necessárias para que as pessoas possam atuar de forma efetiva.
Rever os objetivos e as atividades ou tarefas a serem elaboradas pela unidade da tecnologia da informação visando atender
ao projeto Peti.
A avaliação de todos os recursos da unidade da tecnologia da informação da organização deve considerar também as
estratégias de negócios, os sistemas de informação e de conhecimentos propostos, a tecnologia da informação proposta e os
aspectos legais, educacionais e sociais pertinentes.
Como opção, relatar as oportunidades e as ameaças e as forças e fraquezas dessa unidade.
Elaborar a avaliação formal dos recursos da unidade da tecnologia da informação da organização.

o.3. Definir e propor estratégias da unidade da tecnologia da informação

As estratégias da unidade da tecnologia da informação devem estar alinhadas com os objetivos e as estratégias da
organização.
Compreende as atividades e um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento dos recursos da
tecnologia da informação da organização, ligados principalmente à postura de atuação e à forma de gestão da unidade da
tecnologia da informação.
As estratégias da unidade da tecnologia da informação devem observar a visão dos gestores quanto ao(s) seu(s) negócio(s) e
devem contribuir com a inteligência organizacional da organização.
Alguns exemplos de estratégias podem ser relatados: formalizar planejamentos; utilizar metodologias de trabalho e normas e
padrões técnicos operacionais; elaborar projetos formais; envolver clientes ou usuários; multiplicar e disseminar conhecimentos;
emitir relatórios periódicos com marketing positivo; documentar atividades e outras.
Por opção, as estratégias da unidade da tecnologia da informação podem ser elaboradas juntamente com as estratégias e com
o seu modelo de gestão.
Definir e descrever as estratégias da unidade da tecnologia da informação da organização.

o.4. Definir modelo de gestão da unidade da tecnologia da informação

As estratégias da organização e de tecnologia da informação poderão orientar o modelo de gestão mais adequado para a
unidade da tecnologia da informação.
Apesar da existência dos modelos de gestão autoritário, democrático e situacional, o modelo de gestão mais indicado para
unidade da tecnologia da informação é o participativo. O modelo de gestão participativo é convergente aos sistemas abertos e
utiliza equipes multidisciplinares (comitês) para elaboração de projetos, determinação de prioridades com planos de trabalho e
desenvolvimento das diversas atividades pertinentes a essa unidade, sob orientação de metodologias.
O modelo de gestão participativo pressupõe um gestor da unidade da tecnologia da informação com as competentes
habilidades com pessoas ou recursos humanos, com processos ou atividades ou projetos e com recursos diversos, tais como
tecnológicos, financeiros, materiais, de tempo e outros. Ele deve atuar como um agente de mudanças, ativo, eclético,
transparente e efetivo.
Definir e descrever o modelo de gestão da unidade da tecnologia da informação da organização.

o.5. Definir políticas da unidade da tecnologia da informação

As políticas da unidade da tecnologia da informação respondem pelas regras gerais da sua atuação e gestão na organização e
pelo detalhamento de seus procedimentos. Estão direcionadas ao “o que” fazer em termos de orientações ou parâmetros gerais.
Das estratégias e políticas organizacionais são geradas as políticas de informações que envolvem os recursos e a unidade da
tecnologia da informação da organização e respectivas políticas operacionais que têm ação mais direta nos processos, nas
normas, nos procedimentos e nos fluxos quotidianos.
Ao implementar as políticas da unidade da tecnologia da informação, deve-se elaborar a validação com as políticas, com as
normas e padrões técnicos operacionais e a com estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação. Essas
políticas devem atender às estratégias da unidade da tecnologia da informação e às estratégias organizacionais.
Essas políticas devem considerar a cultura e a filosofia personalizada da organização. Elas devem relatar seus princípios,
valores ou pressupostos, os quais se integram ao modelo de gestão adotado.
Alguns exemplos de políticas da unidade da tecnologia da informação podem ser relatados, os quais determinam as regras
para: prioridade de atividades; comportamento de prestadora de serviços; desenvolvimento, processamento e manipulação de
sistemas; qualidade, produtividade, efetividade; plano de segurança, de auditoria, de rodízios, de reserva técnica e de
contingência dos recursos; equipes multidisciplinares ou comitês de projetos formais; relacionamento, atuação e
responsabilidades dos clientes (usuários) e prestadores de serviços; metodologia de desenvolvimento ou aquisição e manutenção
de sistemas; metodologia de tempos e custos; normas e padrões técnicos operacionais; aproveitamento dos recursos disponíveis
em relação a custos, benefícios, riscos e viabilidades; padronização de recursos da tecnologia da informação; formalização e
gerenciamento de projetos; gestão, operação, aquisição e legalização de recursos da tecnologia da informação; observação do
estado-da-arte; e outros.
As políticas requerem a definição de seus respectivos procedimentos. Alguns exemplos de procedimentos podem ser
relatados, os quais podem determinar os seguintes itens: finalidade; aplicação; aquisição, instalação e manutenção dos recursos
da tecnologia da informação; métodos para trabalhos específicos; forma de operação, manipulação, guarda e recuperação de
dados; padronização e documentação; segurança, controle e níveis de acessos; treinamento e capacitação; transporte (físico e
eletrônico); auditoria; e outros.
Merecem atenção especial os seguintes métodos de trabalho: metodologia de desenvolvimento de sistemas de informação e
de outros projetos; metodologia de tempos e custos para aquisição ou desenvolvimento de soluções de tecnologia da
informação; e metodologia de análise de custos, benefícios (mensuráveis e não mensuráveis), riscos e viabilidade.
Por opção, as políticas da unidade da tecnologia da informação podem ser elaboradas juntamente com as políticas de
tecnologia da informação e as políticas da organização.
Definir e descrever as políticas e os procedimentos de tecnologia da informação da organização.

o.6. Definir normas e padrões técnicos operacionais da unidade da tecnologia da informação

As políticas da unidade da tecnologia da informação e de tecnologia da informação orientam as normas e padrões técnicos
operacionais da organização.
Estão direcionadas ao “como” fazer em termos de orientações ou parâmetros gerais. Abrangem também os manuais, os
formulários de trabalho, os leiautes padrões de documentos de software e os aspectos legais pertinentes. Podem também estar
adequadas a uma determinada ferramenta de qualidade ou de norma técnica escolhida pela organização.
As normas e padrões técnicos operacionais relatam detalhadamente as regras aplicáveis na organização no tocante à
tecnologia toda, com ênfase nas questões técnicas, incluindo normas, padrões e regras para programação, para documentação e
para gestão de projetos. Abrangem também os manuais, os formulários de trabalho e os leiautes padrões de documentos de
entrada, arquivamento e saída de dados.
No tocante a regras de programação de software, podem relatar a forma de uso de esqueletos de programas, normas de
codificação e programação, incluindo até nome de variáveis, elementos de dados (campos), rosto e comentários de programas
etc. Podem se enquadrar ou atender a padrões internacionais de qualidade e de modelagem dos recursos de tecnologia da
informação. Essas regras devem atender às exigências das fases, subfases, produtos e pontos de aprovação dos métodos de
trabalho definidos pelas políticas de tecnologia da informação.
Por opção, as normas e padrões técnicos operacionais da unidade da tecnologia da informação podem ser elaboradas
juntamente com as normas e padrões técnicos operacionais dos recursos de tecnologia da informação e da organização.
Definir e descrever as normas e padrões técnicos operacionais de tecnologia da informação da organização.

o.7. Propor estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação

A estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação é dependente da estrutura organizacional da organização
expressa no seu organograma.
A posição organizacional da unidade da tecnologia da informação pode apresentar-se das seguintes maneiras: organização
que presta serviços para o mercado em geral; divisão organizacional que presta serviços para toda a organização ou para um
grupo organizacional; holding que congrega e centraliza as atividades da tecnologia da informação de diversas organizações;
unidade central em staff ou de assessoramento; unidade departamental como um departamento, setor ou seção dentro da
organização; solução que mescla os tipos anteriores.
Tais estruturas podem desenvolver de soluções, suportar atividades, vender produtos, gerir prestadores de serviços e outras.
Independente da estrutura proposta, os conceitos de inteligência competitiva e de inteligência organizacional devem ser
contemplados.
A proposta de estrutura organizacional para a unidade da tecnologia da informação deve avaliar e definir os objetivos e a
forma de atuação dos prestadores de serviços e de terceirização de atividades. Também deve considerar um plano de
contingência ou de rodízios de pessoas e plano de reserva técnica de profissionais envolvidos.
Propor a estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação integrada com o organograma da organização,
com o perfil profissional adotado e com as estratégias organizacionais. Descrever eventuais considerações pertinentes.

o.8. Elaborar quadro demonstrativo da unidade da tecnologia da informação

Uma vez que a unidade da tecnologia da informação da organização foi avaliada e posteriormente definida as suas
estratégias, políticas e normas, seu modelo de gestão e sua estrutura organizacional, esses itens devem ser sumariados em um
quadro demonstrativo.
Esse resumo é elaborado para fins de apresentação pela equipe do projeto e para aprovação final da organização,
principalmente pela alta administração e corpo gestor.
 Elaborar um quadro-resumo das estratégias, políticas e normas, do modelo de gestão e da estrutura organizacional da
unidade da tecnologia da informação da organização.

3.10 Parte 6 – Avaliar e planejar recursos humanos

A parte 6 está direcionada para a análise dos atuais perfis de recursos humanos da organização.
Como consequência, serão capacitadas as pessoas ou serão propostos e planejados novos perfis de recursos humanos
necessários para atender a todos os sistemas propostos e toda a tecnologia da informação proposta.

3.10.1 Avaliar recursos humanos

p.1. Elaborar plano de trabalho

O plano de trabalho para levantamento dos recursos humanos e respectivos perfis implica o planejamento da identificação
de todas as funções ou cargos na organização.
Esse plano pode ser desmembrado nas etapas: preparação e controle; realização do levantamento de dados e identificação de
todas as funções ou cargos da organização; análise e interpretação dessas funções ou cargos; e conclusão e documentação. A
primeira etapa requer um plano de trabalho para a equipe do projeto. As descrições formais das funções ou cargos da
organização e as técnicas de levantamento de dados, tais como observação pessoal, questionário, entrevista, seminário e
pesquisa, podem ser empregadas para essa atividade.
Elaborar o plano de trabalho para a identificação de todas as funções ou cargos na organização que contemple atividades de
forma coletiva e individual, definindo tarefas, responsáveis, prioridade, tempo (datas de início e fim), recursos necessários e
status.

p.2. Identificar e descrever funções ou cargos

Todas as funções ou cargos existentes na organização devem ser identificados, descritos e conhecidos.
Na descrição é sugerido destacar as relações das funções (ou cargos) com as atividades em sistemas de informação e de
conhecimentos e com os recursos da tecnologia da informação propostos no projeto. Os demais itens devem obedecer ao Plano
de Cargos e Salários da organização, o qual frequentemente apresenta os seguintes itens: nome da função ou cargo, objetivos,
características e outros detalhes. Essa descrição deve atender aos níveis de detalhamento de acordo com os padrões exigidos
pela equipe do projeto e com o grau de necessidade da organização. Os respectivos manuais podem contribuir na elaboração
dessa atividade.
Elaborar uma lista de todas as funções ou cargos da organização distribuindo-a nos diversos tipos, níveis ou classificações
optados pela equipe do projeto.
Descrever as respectivas atividades pertinentes a cada função ou cargo.

p.3. Identificar e descrever perfil profissional

O atual perfil profissional dos valores humanos da organização deve ser identificado, descrito e conhecido. O perfil
profissional está relacionado com o conjunto das competências e habilidades necessárias para que as pessoas possam atuar de
forma efetiva na organização. Está direcionado para basicamente três tipos: gestor; “não gestor” ou técnicos; e auxiliares.
O perfil dos gestores na organização requer sempre ter clara a visão sociotécnica do “negócio” organizacional, da teoria
geral de sistemas e dos recursos da tecnologia da informação. De acordo com essas abordagens, conceitua-se o gestor como
uma função ou papel, não um cargo, nem uma profissão. As habilidades requeridas dos gestores e o conceito de gestão sempre
envolvem a atuação com três grandes competências: pessoas ou recursos humanos; processos ou atividades ou projetos; e
recursos diversos, tais como: tecnológicos, financeiros, materiais, de tempo e outros. As formas de atuação relacionadas com a
tecnologia da informação podem se apresentar essencialmente como Chief Information Officer (CIO) e Information Technology
Manager (ITM).
O perfil dos “não gestores” na organização contempla três grandes habilidades: técnica, de negócios e comportamental
(humana). As habilidades técnicas são adquiridas ao longo da formação técnica do profissional, em cursos acadêmicos e em
outros complementares diversos, tais como: metodologias, técnicas, ferramentas e demais recursos tecnológicos. As habilidades
de negócios são adquiridas ao longo do exercício profissional, desenvolvendo soluções efetivas para as organizações, tais como:
negócios em questão, funções organizacionais, funções da administração, processos, procedimentos, idiomas e outras. As
habilidades comportamentais ou humanas são adquiridas ao longo da vida pessoal, em educação, cultura, filosofia de vida e
com os relacionamentos humanos e corporativos, tais como: proação, criatividade, comunicação, expressão e relacionamento
pessoal, espírito de equipe ou administração participativa, planejamento pessoal, organização, concentração, atenção,
disponibilidade, responsabilidade e outras. As formas de atuação relacionadas com a Tecnologia da Informação podem se
apresentar como especialista segmentado, analista de negócios ou informações, analista de sistemas, engenheiro de software,
programador e outras.
O perfil dos “auxiliares” atende às exigências dessas respectivas e específicas funções no projeto e na organização.
Caso esse perfil esteja descrito e avaliado no planejamento estratégico organizacional, basta fazer referência para a referida
subfase.
Bom lembrar que em algumas organizações o perfil profissional também é chamado de “competências ou habilidades” dos
funcionários. Em outras organizações também é chamado de função desempenhada ou papel dos colaboradores.
Na descrição dos perfis profissionais é sugerido destacar as relações das funções (ou cargos) com as estratégias de negócios,
as atividades em sistemas de informação e de conhecimentos e com os recursos da tecnologia da informação propostos no
projeto.
Elaborar uma lista dos perfis profissionais da organização distribuindo-a nos diversos tipos, níveis ou classificações optados
pela equipe do projeto.
Descrever os perfis profissionais presentes na organização.

p.4. Avaliar competências e habilidades

Todos os recursos humanos da organização devem ser avaliados com base nos perfis profissionais propostos que estão
relacionados com o conjunto das competências e habilidades necessárias para que as pessoas possam atuar de forma efetiva.
Individualmente, cada pessoa deve ser avaliada para identificar o enquadramento nos respectivos perfis, valores e políticas
de recursos humanos da organização.
A avaliação de todos os recursos humanos da organização deve considerar também as estratégias de negócios, os sistemas
de informação e de conhecimentos propostos, a tecnologia da informação proposta e os aspectos legais, educacionais e sociais
pertinentes.
Elaborar a avaliação formal dos recursos humanos da organização.

p.5. Rever estrutura organizacional

O organograma e as dependências das unidades departamentais da organização devem ser revistos e avaliados com base nos
perfis profissionais propostos.
A empresa ou organização em sua estrutura organizacional pode ser subdividida em seis funções organizacionais ou
subsistemas: produção ou serviços; comercial (ou marketing); materiais (ou logística); financeira; recursos humanos; e jurídico-
legal. As funções organizacionais estão presentes em todas as organizações. As funções organizacionais não devem ser
confundidas com unidades departamentais ou setores da organização, pois algumas organizações não necessariamente têm todas
as funções organizacionais com departamentos equivalentes e com o mesmo nome. Independentemente do tipo e da forma de
organograma utilizado pela organização, as funções organizacionais existirão nas organizações na forma de atividades
organizacionais.
A estrutura organizacional mais efetiva pode ser resumida em três níveis hierárquicos, ou seja, a alta administração, o corpo
gestor e o corpo técnico.
Podem ser analisadas as forças e fraquezas ou pontos fortes e fracos relacionados com as atividades ou processos das
estratégias de negócios e das funções organizacionais, o estilo de administração ou modelo de gestão, os resultados
organizacionais, a imagem institucional interna e externa e outras variáveis. As avaliações devem contemplar as situações atuais
e futuras, respectivamente de forma positiva e negativa no tocante ao desempenho da organização. Também pode ser avaliada a
quantidade de funcionários e prestadores de serviços em relação à efetiva necessidade da organização.
A avaliação da estrutura organizacional deve considerar também os sistemas de informação e de conhecimentos propostos, a
tecnologia da informação proposta e os aspectos legais e sociais pertinentes.
Elaborar a avaliação do organograma e das dependências das unidades departamentais da organização, destacando eventuais
ajustes ou sugestões.

p.6. Avaliar processos de recrutamento e seleção

Os processos e sistemas de recrutamento e seleção dos profissionais da organização devem ser avaliados com base no perfil
profissional proposto.
A avaliação dessa atividade deve considerar também os sistemas de informação e de conhecimentos propostos, a tecnologia
da informação proposta e os aspectos legais e sociais pertinentes.
Elaborar a avaliação formal dos processos e sistemas de recrutamento e seleção da organização.

p.7. Avaliar processos de capacitação e de competências

Os processos e sistemas de capacitação e de competências atual, inclusive os programas de treinamento e planos de
qualificação de pessoas da organização, devem ser avaliados com base no perfil profissional proposto. Em algumas
organizações essa atividade é chamada de Treinamento e Desenvolvimento.
A avaliação dessa atividade deve considerar também os sistemas de informação e de conhecimentos propostos, a tecnologia
da informação proposta e os aspectos legais e sociais pertinentes.
Por opção, pode ser também avaliado o sistema de remuneração da organização.
Elaborar a avaliação formal dos processos e sistemas de capacitação e de competências da organização.

p.8. Elaborar quadro demonstrativo da avaliação dos recursos humanos

Uma vez que as funções ou cargos, o perfil profissional, os recursos humanos, a estrutura organizacional, a forma de
recrutamento e seleção e o sistema de capacitação e de competências da organização foram identificados, analisados e
conhecidos, será necessário sumariar esses itens em um quadro demonstrativo.
Esse resumo é elaborado para fins de apresentação pela equipe do projeto e para aprovação final da organização,
principalmente pela alta administração e corpo gestor.
Elaborar um quadro-resumo da avaliação dos recursos humanos da organização com as respectivas classificações optadas
pela equipe do projeto.

3.10.2 Planejar recursos humanos

q.1. Propor estratégias dos recursos humanos

As estratégias dos recursos humanos devem estar alinhadas com as estratégias da organização e as estratégias da unidade da
tecnologia da informação.
As estratégias dos recursos humanos devem observar a visão dos gestores quanto ao(s) seu(s) negócio(s) e devem contribuir
com a inteligência organizacional da organização. Devem contemplar os objetivos da organização e das funções organizacionais
descritos no planejamento estratégico organizacional.
Alguns exemplos de estratégias podem ser relatados: formalização do planejamento estratégico de pessoas; elaboração de
políticas de recursos humanos; utilização de metodologias para estruturação, desenvolvimento, seleção e manutenção de
talentos humanos; modelos de gestão de pessoas; utilização de metodologias de trabalho em grupo ou de comitês; multiplicação
e disseminação de conhecimentos; emissão de relatórios periódicos com marketing positivo; documentação de atividades e
outros.
Definir e descrever a proposta de estratégias dos recursos humanos da organização.

q.2. Propor estrutura organizacional

Uma vez que o organograma e as dependências das unidades departamentais da organização foram revistos e avaliados com
base nos perfis profissionais propostos, a proposta de ajustes ou de uma nova estrutura organizacional deve ser elaborada.
Devem ser consideradas as recomendações do planejamento estratégico organizacional, bem como as recomendações da
revisão da estrutura organizacional elaborada anteriormente.
A estrutura organizacional proposta também deve considerar os sistemas de informação e de conhecimentos propostos, a
tecnologia da informação proposta, o perfil profissional proposto e os aspectos legais e sociais pertinentes.
Elaborar a proposta da estrutura organizacional da organização.

q.3. Definir perfil profissional

A definição do perfil profissional da organização está relacionada com as competências e habilidades necessárias para que
as pessoas possam atuar de forma efetiva. Genericamente, está direcionado para basicamente três tipos: gestor, “não gestor” ou
técnicos e auxiliares.
Uma vez que os atuais perfis profissionais (ou competências ou papéis) dos valores humanos da organização foram
identificados, descritos e conhecidos, a definição formal desse perfil deve ser elaborada.
Caso esse perfil esteja definido no planejamento estratégico organizacional, basta fazer referência para a referida subfase.
Na definição dos perfis profissionais, é sugerido destacar as relações das funções (ou cargos) com as estratégias de negócios,
as atividades em sistemas de informação e de conhecimentos e com os recursos da tecnologia da informação propostos no
projeto.
No perfil profissional definido, devem ser contempladas ou descritas todas as funções ou cargos existentes na organização.
Definir e descrever os perfis profissionais da organização e principalmente para a efetivação do projeto.

q.4. Planejar necessidades de capacitação

Uma vez que o perfil profissional foi definido ou proposto, será necessário identificar as necessidades de treinamento ou
capacitação para a organização.
A identificação e a lista das necessidades de treinamento ou capacitação devem considerar também os sistemas de
informação e de conhecimentos propostos, a tecnologia da informação proposta e os aspectos legais e sociais pertinentes.
O plano de necessidades de treinamento ou capacitação que contempla atividades de forma coletiva e individual pode
apresentar os seguintes itens: nome, finalidade, quantidade, tipo, características, clientes ou usuários a serem capacitados,
fornecedor, período ou datas (datas de início e fim), prioridades e outros detalhes.
Elaborar um plano formal de necessidades de capacitação para a organização.

q.5. Propor processos de recrutamento e seleção

Uma vez que a forma de recrutamento e seleção dos profissionais da organização foi avaliada, uma proposta para esses
processos deve ser formalmente proposta.
Essa atividade deve considerar também o perfil profissional proposto, os sistemas de informação e de conhecimentos
propostos, a tecnologia da informação proposta e os aspectos legais e sociais pertinentes.
Os eventuais sistemas a serem desenvolvidos ou adquiridos devem estar alinhados com esses processos propostos.
Propor os processos formais de recrutamento e seleção da organização.

q.6. Propor processos de capacitação e competências

Uma vez que o sistema de capacitação e de competências da organização foi avaliado, inclusive os seus programas de
treinamento e planos de qualificação de pessoas, uma proposta para esses processos deve ser formalmente proposta.
Essa atividade deve considerar também o perfil profissional proposto, os sistemas de informação e de conhecimentos
propostos, a tecnologia da informação proposta e os aspectos legais e sociais pertinentes.
Os eventuais sistemas a serem desenvolvidos ou adquiridos devem estar alinhados com esses processos propostos.
Juntamente com essa proposta, pode eventualmente ser proposto um sistema de remuneração da organização.
Propor os processos formais de capacitação e competências da organização.

q.7. Propor políticas de gestão de pessoas

 As políticas de gestão de pessoas respondem pelas regras gerais da sua atuação e gestão na organização e pelo detalhamento
de seus procedimentos.
Das estratégias e políticas organizacionais são geradas as políticas de gestão de pessoas que envolvem todos os recursos
humanos das unidades departamentais da organização e respectivas políticas operacionais que têm ação mais direta nos
processos, nas normas, nos procedimentos e nos fluxos quotidianos.
Essas políticas devem considerar a cultura e a filosofia personalizada da organização. Elas devem relatar seus princípios,
valores ou pressupostos, os quais se integram ao modelo de gestão adotado.
Alguns exemplos de políticas de gestão de pessoas podem ser relatados, os quais determinam as regras para: prioridade de
atividades; comportamento de prestadora de serviços; recrutamento, seleção e manutenção dos recursos humanos;
desenvolvimento, treinamento, capacitação e manutenção de pessoas; sistemas de avaliação; sistemas de remuneração; sistemas
de compensação de horas de trabalho; sistemas de benefícios; plano de contingência, de rodízios e de reserva técnica de
pessoas; qualidade, produtividade, efetividade; plano de segurança e de auditoria; equipes multidisciplinares ou comitês de
projetos formais; relacionamento, atuação e responsabilidades dos clientes (usuários) e prestadores de serviços; metodologias de
trabalho; normas e padrões técnicos operacionais; aproveitamento dos recursos disponíveis em relação a custos, benefícios,
riscos e viabilidades; e outros, inclusive os que envolvem os aspectos legais e sociais pertinentes.
As políticas requerem a definição de seus respectivos procedimentos. Alguns exemplos de procedimentos podem ser
relatados, os quais podem determinar os seguintes itens: finalidade; aplicação; métodos para trabalhos específicos; auditoria; e
outros.
Definir e descrever as propostas de políticas gestão de pessoas da organização.

q.8. Elaborar quadro geral dos recursos humanos necessários

Uma vez definido o perfil profissional, planejadas as necessidades de capacitação, propostas as estratégias dos recursos
humanos, a estrutura organizacional, os processos de recrutamento e seleção de pessoas, de capacitação e de competências dos
recursos humanos, das políticas de gestão de pessoas, será necessário sumariar esses itens em um quadro demonstrativo.
Esse resumo é elaborado para fins de apresentação pela equipe do projeto e para aprovação final da organização,
principalmente pela alta administração e corpo gestor.
Elaborar um quadro-resumo do planejamento dos recursos humanos da organização com as respectivas classificações
optadas pela equipe do projeto.

3.11 Parte 7 – Priorizar e custear o projeto

A sétima parte está direcionada para a priorização, avaliação e custeio do projeto, a partir da avaliação e planejamento dos
sistemas, da tecnologia da informação e dos recursos humanos. Na prática, nesse momento o projeto Peti propriamente dito já
está planejado.

3.11.1 Estabelecer prioridades e necessidades

r.1. Definir critérios de prioridades

Todas as soluções avaliadas e planejadas nem sempre poderão ser executadas ao mesmo tempo. Essas soluções demandam
atividades que devem ser priorizadas para que sejam realizadas.
O primeiro critério de priorização pode ser o “foco no negócio”, dando direcionamento para as soluções que contribuem
diretamente com as estratégias da organização constantes no planejamento estratégico organizacional ou até mesmo num plano
de marketing da organização. Assim, um critério de “simplificação focada no negócio” pode ser adotado. Nesse caso, a decisão
da prioridade pode ser simplificada e direcionada ao atendimento do negócio ou do principal objetivo da organização. Dessa
forma, a prioridade pode ser escolhida a partir das funções organizacionais mais focadas no negócio ou objetivo da organização
e dar atenção especial às soluções e aos sistemas ou módulos que contribuirão com o funcionamento operacional e com a
inteligência da organização.
Outro critério pode ser uma “metodologia formal de prioridade”, onde devem constar itens a serem considerados com os
seus respectivos pesos. Nesse sentido, uma metodologia de priorização para desenvolvimento ou aquisição e implantação de
soluções pode ser elaborada a partir dos principais fatores que podem influenciar na execução dessas atividades na organização.
Cada fator pode ser subdividido em itens relevantes que devem ser pontuados e ponderados até chegar numa pontuação total
para determinar a pontuação global de priorização. A pontuação global fornece subsídios para a decisão de desenvolver,
adquirir ou manter e implantar soluções.
Três “fatores para priorização” de soluções e de sistemas podem ser utilizados para estabelecer um “grau de priorização”:
necessidade; dependência e complexidade.
O “grau de necessidade” baseia-se na importância das informações a serem geradas pelos sistemas, considerando pesos
para: finalidade das informações e dos conhecimentos (apoio ao negócio; geração de novas informações e conhecimentos;
legislação; apoio operacional e outros a serem definidos); disponibilidade atual das informações e dos conhecimentos (total,
parcial, nenhuma). O grau parcial de prioridade quanto à necessidade é dado pelo peso da “finalidade” multiplicado pelo peso
da “disponibilidade”.
O “grau de dependência” baseia-se nas dependências de dados e informações de outros sistemas (manuais ou com
tecnologia da informação), considerando pesos para: dependência dos dados e informações (dependência total, dependência
parcial e sem dependência). O grau parcial de prioridade quanto à dependência é dado pelo peso desse item.
O “grau de complexidade” baseia-se em valores quantitativos dos pesos e na intensidade possível de aplicação da tecnologia
da informação nos sistemas, considerando pesos para: número de funções sistêmicas ou requisitos funcionais do software,
número de depósitos de dados ou arquivos do software, forma de integração sistêmica ou relacionamentos entre software (no
próprio sistema, com outros sistemas ou com todos os sistemas da organização), percentual de informatização ou automação das
funções sistêmicas e respectivos pesos para todos esses itens. O grau parcial de prioridade quanto à complexidade é dado pelo
somatório dos pesos atribuídos e multiplicado por 10.
Os graus parciais obtidos pelos itens analisados permitem a apuração do “grau de priorização” para os sistemas e as
soluções, considerando a seguinte fórmula: grau de necessidade (–) grau de dependência (–) grau de complexidade.
Nessa priorização, a organização também pode mesclar as atividades de “simplificação focada no negócio” com os “fatores
e pontuações”. Os critérios de prioridades podem ser mesclados, considerando a realidade atual da organização, principalmente
no que tange aos impactos e plano econômico-financeiro.
Outra variável importante nessa determinação de prioridade são os critérios para definição de uma metodologia de tempos e
custos para aquisição ou desenvolvimento das soluções propostas.
Definir junto à equipe multidisciplinar ou comitê do projeto os critérios das prioridades para execução do projeto.

r.2. Elaborar quadro prioridades

A partir dos critérios de prioridades definidos pela organização, um quadro deve ser elaborado. Esse quadro pode ser
separado em desenvolvimento, manutenção, aquisição ou implantação de soluções.
Esse quadro pode ser apresentado de formal geral da organização ou por outra qualquer estrutura, tal como por funções
organizacionais, por tipos de sistemas, por impactos, por valores econômico-financeiros etc.
Um resumo também pode ser elaborado para fins de apresentação pela equipe do projeto e para aprovação final da
organização, principalmente pela alta administração e corpo gestor.
Elaborar quadro de prioridades das soluções do projeto.

r.3. Relatar recursos necessários

Os recursos necessários para execução do projeto devem estar alinhados com as estratégias da organização, com as
estratégias da unidade da tecnologia da informação e com as prioridades definidas.
Esses recursos podem ser os mais diversos, tais como humanos, tecnológicos, materiais ou logísticos, estruturais,
financeiros, de tempo etc.
Por opção, um quadro resumido de necessidades de capacitação pode ser elaborado.
Relatar os recursos necessários para execução do projeto.

3.11.2 Avaliar impactos

s.1. Identificar impactos do projeto na organização
Prever e discutir como as atividades do projeto e de todos os envolvidos no projeto afetarão a organização, de forma positiva
e negativa.
Para a identificação dos impactos do projeto pode ser elaborada uma lista de impactos contendo as seguintes abordagens ou
tipos: ambiental, comportamental, cultural, financeiro ou orçamentário, de infraestrutura, jurídico-legal, logístico, operacional,
tecnológico, organizacional, de gestão e outros.
Elaborar uma lista dos tipos de impactos do projeto na organização.

s.2. Descrever impactos e alternativas

A lista de impactos do projeto deve ser descrita com detalhes e separados em positivos e negativos.
Juntamente com os detalhes dos impactos, uma lista de alternativas ou recomendações para minimizar esses impactos deve
ser elaborada, destacando as medidas para preparar a organização para as soluções adotadas no projeto.
Elaborar a descrição dos impactos e suas respectivas alternativas.

s.3. Elaborar quadro demonstrativo dos impactos e recomendações

Uma vez identificados, avaliados e discutidos os impactos que o projeto causará na organização, será necessário sumariar
esses itens em um quadro demonstrativo.
Esse resumo é elaborado para fins de apresentação pela equipe do projeto e para aprovação final da organização,
principalmente pela alta administração e corpo gestor.
Elaborar um quadro-resumo dos impactos do projeto na organização.

3.11.3 Elaborar plano econômico-financeiro

t.1. Desenvolver estratégias e políticas de retorno dos investimentos

As estratégias e políticas do plano econômico-financeiro e do retorno dos investimentos devem estar alinhadas com os
objetivos organizacionais, com as estratégias da organização e com as estratégias e o modelo de gestão da unidade da tecnologia
da informação.
Compreende as atividades e um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento dos recursos
financeiros da organização, ligados principalmente à postura de atuação e à forma de gestão da organização e da unidade da
tecnologia da informação. O desenvolvimento dessas estratégias e políticas deve considerar a avaliação formal de todo o projeto
elaborado.
As metodologias e técnicas econômicas e financeiras específicas para esse fim devem ser utilizadas.
Descrever as estratégias e as políticas do plano econômico-financeiro e do retorno dos investimentos.

t.2. Elaborar análise de custos, benefícios, riscos e viabilidades

Com base na descrição das estratégias e das políticas do plano econômico-financeiro e do retorno dos investimentos, a
análise de custos, benefícios, riscos e viabilidades deve ser elaborada.
É uma atividade que deve ser elaborada contemplando o projeto em sua totalidade, deixando claros os investimentos e seus
respectivos retornos.
A análise de custos, benefícios e viabilidades é um grande argumento para a organização justificar o projeto, pois deixa
evidentes os desembolsos, os benefícios mensuráveis e não mensuráveis, os riscos e a respectiva viabilidade do projeto. A
prática tem mostrado que a justificativa de investimentos de projetos empresariais tem sido mais fortemente justificada pelos
benefícios chamados não mensuráveis.
Toda organização tem uma realidade econômica e financeira que deve ser respeitada pelos seus gestores. Esta realidade
deve ser confrontada com os recursos e tecnologias disponíveis no mercado, comparando-os entre o estado-da-arte de um lado e
a sucata no outro extremo.
Para elaboração desta atividade, pode-se utilizar, como exemplo, uma estrutura com os respectivos itens e variáveis. Nos
custos podem constar os valores para: sistemas de informação, sistemas de conhecimentos, hardware, software, sistemas de
telecomunicações, gestão de dados e informações; implantações, adequações, otimizações, manutenções; infraestrutura
(materiais, móveis, instalações elétricas, obras civis etc.); contratação, capacitação e adequação dos recursos humanos; impactos
(financeiros, ambientais, culturais, comportamentais etc.); outros: temporais, situacionais etc.
Os benefícios podem ser mensuráveis e não mensuráveis. Nos benefícios mensuráveis, os itens devem constar os valores
monetários, o tempo para recuperação do investimento e eventualmente os percentuais ou índices. Devem constar os valores em
moeda, mesmo que sejam zerados.
Nos benefícios não mensuráveis, os itens aparecem sem valores monetários. São mais difíceis de mensurar matemática ou
financeiramente. Muitas vezes são abstratos. Como exemplo, podem ser citados: satisfação do cliente interno e externo, imagem
da empresa, agilidade de processos, diminuição de estresse, capital intelectual, suporte a inteligência organizacional e outros.
Nos riscos devem ser descritos os possíveis ou prováveis resultados que podem acontecer a partir de diversas ações que
envolvem o projeto de planejamento. Para facilitar a elaboração e entendimento dos riscos envolvidos, recomenda-se separar em
positivos e negativos. Como exemplo, podem ser citados: possibilidade de não cumprimento do prazo predefinido, mudança da
tecnologia da informação, alteração da legislação, perda de recursos humanos etc.
Na viabilidade deve ser apresentado o resultado, que diante do exposto e analisando os extremos, o projeto será viável ou
não viável. O resultado pode ser desfavorável sob o ponto de vista matemático (quando relatados apenas os benefícios
mensuráveis), mas pode ser favorável quando são relatados os benefícios não mensuráveis ou os valores sociais do projeto.
Todas as técnicas e ferramentas de análises financeiras e também econômicas podem ser utilizadas. Mas não somente a
viabilidade financeira deve ser elaborada; outras viabilidades devem ser consideradas, tais como: técnica (função, desempenho
ou restrições relacionadas com o projeto); legal (infração, violação ou responsabilidade legal que possa exigir ou resultar do
projeto elaborado); e outras viabilidades (ambientais, culturais, motivacionais, políticas etc.).
É recomendado atribuir os resultados a serem auferidos em um determinado período de tempo.
Dessa forma, com todos esses itens descritos pode-se ter a certeza de uma boa escolha entre as opções das soluções
recomendadas pelo projeto, tais como desenvolvimento, aquisições, manutenções e outras.
As literaturas de administração financeira, de contabilidade e de custos são as mais indicadas para leitura e compreensão
desses temas.
Elaborar detalhadamente a análise de custos, benefícios, riscos e viabilidade do projeto.

t.3. Elaborar quadro demonstrativo do plano econômico-financeiro

Uma vez identificados, avaliados e discutidos os investimentos necessários para o projeto, será necessário sumariar esses
itens em um quadro demonstrativo.
Por opção, pode-se sintetizar o plano econômico-financeiro em um orçamento geral para implantação do projeto, com
quadro das estimativas distribuídas em contas mensais, anuais e totais.
Esse resumo é elaborado para fins de apresentação pela equipe do projeto e para aprovação final da organização,
principalmente pela alta administração e corpo gestor.
Elaborar um quadro-resumo do plano econômico-financeiro do projeto na organização.

3.12 Parte 8 – Executar o projeto

A parte 8 está direcionada para a execução do projeto propriamente dito, a partir de toda a elaboração do projeto. Nesse
momento o projeto deve ser colocado em prática e iniciada a sua segunda versão.

3.12.1 Elaborar planos de ação

u.1. Elaborar planos de trabalho para as soluções propostas

Uma vez que todo o projeto foi elaborado, as ações para executá-lo devem ser criteriosamente planejadas.
Para estruturar um plano de trabalho, todos os investimentos financeiros, os e dispêndios de tempo e os demais recursos
devem ser organizados na medida da necessidade de implementação do projeto.
 Os planos de trabalho ou cronogramas podem ser desmembrados em diferentes atividades internas e externas, tais como:
desenvolvimento das alternativas apresentadas; aquisição de pacotes; terceirização de atividades; implementações, ajustes ou
manutenções de sistemas; implantação de soluções; e outras.
Elaborar planos de trabalho ou cronogramas (individuais e coletivos) para execução das soluções propostas no projeto.

u.2. Elaborar quadro demonstrativo dos planos de ação

A partir da elaboração dos planos de trabalho ou cronogramas para execução das soluções propostas no projeto, um sumário
ou quadro demonstrativo deve ser estruturado.
Esse resumo é elaborado para fins de apresentação pela equipe do projeto e para aprovação final da organização,
principalmente pela alta administração e corpo gestor.
Os planos de ação podem ser descritos por meio de metas, as quais podem expressar uma série de atividades a serem
elaboradas num determinado período de tempo. Também podem ser desmembrados em atividades estratégicas, táticas e
operacionais.
Elaborar um quadro-resumo dos planos de ação do projeto.

3.13 Parte 9 – Gerir o projeto

A parte 9 do projeto deve ser elaborada juntamente em todas as outras fases, ou seja, no início, no desenvolvimento e na
conclusão.
Tal como a parte 1, essas atividades da parte 9 são vitais para o sucesso do projeto. A parte 9 também pode ser
complementada com fase 0 do projeto (ver
3.5, Parte 1. Elaborar fase 0 do projeto).

3.13.1 Gerir, divulgar, documentar e aprovar

v.1. Definir forma de gestão do projeto

Antes de iniciar o projeto, o modelo e a forma de sua gestão deve ser amplamente discutida, definida e divulgada.
Essa gestão compreende a formação da equipe, a definição da metodologia e suas fases, a capacitação dos envolvidos, o
planejamento e controle das atividades, o acompanhamento do projeto, a divulgação das atividades elaboradas, a avaliação dos
seus produtos ou resultados e outras ações pertinentes.
Apesar da existência dos modelos de gestão autoritário, democrático e situacional, o modelo de gestão mais indicado para o
projeto Peti é o participativo.
Discutir, definir e divulgar o modelo e a forma de gestão do projeto.

v.2. Gerir projeto

O acompanhamento das atividades das equipes e a gestão do projeto devem ser elaborados ao longo de seu
desenvolvimento, desde seu início até sua conclusão final.
Essa gestão está relacionada com a administração de talentos, conflitos, interesses, o direcionamento dos investimentos, a
manutenção dos custos, a redução dos tempos de execução das atividades e a garantia da qualidade, produtividade, efetividade,
economicidade e inteligência de todo o projeto.
As metodologias e técnicas de gestão ou gerenciamento de projetos disponíveis na literatura e no mercado podem contribuir
com essa atividade. Por exemplo: PODC; PDCA; ISO; 5S; PERT/CPM; PMBOK/PMI; dentre outros, sejam de terceiros ou
próprios da organização.
Gerir o projeto com base no modelo, técnica e forma de gestão adotada.

v.3. Divulgar projeto

Juntamente com a forma de gestão do projeto, a sua divulgação deve ser providenciada.
Essa divulgação tem como principal objetivo o comprometimento e o envolvimento dos componentes diretos (equipe
multidisciplinar) e dos indiretamente envolvidos no projeto. Pode ser entendida como a “venda” ou como “articulação” do
projeto na organização.
Tal atividade também permite comunicar o início e o andamento do projeto, bem como a recepção de contribuições dos
componentes indiretos (funcionários, clientes, fornecedores, prestadores de serviços, parceiros e outros).
A divulgação formal e informal do projeto se constitui em uma inexorável ferramenta de articulação, desenvolvimento e
conclusão do projeto.
Algumas técnicas e ferramentas formais ou informais do marketing positivo (ou marketing pessoal, de guerra etc.) podem
ser utilizadas, tais como eventos, memorandos, editoriais ou jornais internos, relatórios e recursos da Internet.
Divulgar o andamento, dificuldades e resultados do projeto.

v.4. Documentar projeto

Juntamente com a forma de gestão e a divulgação do projeto, a sua documentação completa e detalhada deve ser
providenciada.
Essa documentação tem como principal objetivo a formalização e a manutenção de um histórico documental do projeto. Tal
atividade também permite um meio de comunicação com os envolvidos direta e indiretamente ao projeto.
O histórico documental pode ser elaborado em papéis ou em meios magnéticos (com recursos da Internet, por exemplo) os
quais podem sedimentar a competência dos elaboradores do projeto em novas versões ou edições e também servir como um
meio de compartilhamento e gestão do conhecimento na organização.
As técnicas e ferramentas formais ou informais de Organização e Métodos (O&M) podem ser utilizadas, tais como
formulários ou documentos específicos, diagramas, relatórios ou descrições formais, atas e outros recursos.
Visando minimizar a desinformação dentro das organizações, dirimir dúvidas e padronizar conceitos e nominações,
principalmente os relacionados ao negócio ou objetivo organizacional, pode ser criado um Dicionário de Termos, que é um
relato de termos próprios ou palavras especiais utilizadas na organização e no projeto com seus respectivos significados.
Também pode ser chamado de Glossário de Termos.
Ao término do projeto, um relatório final deve ser elaborado. Esse relatório deve conter todos os detalhes das fases e dos
produtores elaborados ao longo do projeto. Pode conter eventuais anexos. Visa principalmente fornecer as informações
necessárias para a execução do projeto e para o acompanhamento e avaliação das atividades.
Esse relatório também servirá como base para a próxima versão ou edição do projeto.
Criar formulários e documentar todo o andamento, as dificuldades e os resultados parciais e finais do projeto.

v.5. Apresentar, avaliar e aprovar projeto

O projeto deve ser constantemente apresentado, avaliado e aprovado pelos envolvidos. Visa principalmente à verificação do
grau de satisfação e ao atendimento às necessidades e aos requisitos do projeto, obedecendo aos padrões de qualidade,
produtividade e efetividade estabelecidos.
A avaliação, revisão e aprovação devem ser elaboradas principalmente nas passagens das partes ou fases do projeto,
considerando: revisão da(s) partes ou fase(s) imediatamente anterior(es); apresentação dos produtos aos envolvidos; e
deferimento formal.
Essas atividades podem ser elaboradas em reuniões ou em eventos específicos para esse fim.
As técnicas e ferramentas formais ou informais de Qualidade, Produtividade e Efetividade e as metodologias e técnicas de
Gestão ou Gerenciamento de Projetos disponíveis na literatura e no mercado podem contribuir nessa atividade.
Recomenda-se ao final do projeto uma apresentação formal a toda a organização para avaliar a satisfação e obter a
aprovação formal, ou seja, com respectivos protocolos e assinaturas.
Apresentar, avaliar e aprovar formalmente o projeto.

3.14 Planejamento de informações públicas

 Tal como nas empresas privadas, nas organizações públicas e no governo (federal, estadual ou municipal) a informação é
um recurso efetivo e inexorável, principalmente quando planejada e disponibilizada de forma personalizada e oportuna para
facilitar as decisões e ações dos gestores públicos e também dos cidadãos.
O governo (federal, estadual ou municipal) preocupado com seu êxito e com a qualidade de vida dos seus cidadãos deve
integrar ou alinhar os seus diferentes planejamentos. Os planejamentos públicos podem compreender os seguintes instrumentos
integrados: planejamento plurianual; plano diretor de municípios; planejamento estratégico público; políticas públicas
(incluindo o plano de governo); projetos participativos públicos; planejamento de recursos humanos (servidores e cidadãos);
planejamento de informações públicas; e planejamento de tecnologias ou governo eletrônico (REZENDE, 2005; REZENDE;
CASTOR, 2006).
O projeto de planejamento de informações públicas também pode utilizar uma metodologia com nove partes: elaborar fase
zero; planejar o projeto; revisar o planejamento estratégico público (federal, estadual ou municipal); planejar informações
públicas e conhecimentos públicos; avaliar e planejar sistemas de informações públicas e de conhecimentos públicos; avaliar e
planejar tecnologia da informação e a governança eletrônica; avaliar e planejar recursos humanos; priorizar e custear o projeto;
executar o projeto; e gerir o projeto.
Os softwares de governo eletrônico, os portais públicos municipais e outros projetos ou produtos municipais específicos são
analisados e planejados nessas três partes: planejar informações públicas e conhecimentos públicos; avaliar e planejar sistemas
de informações públicas e de conhecimentos públicos; avaliar e planejar tecnologia da informação e a governança eletrônica.
Na terceira parte, as informações públicas necessárias são modeladas. Como sugestão, antes de modelar as informações,
podem-se listar as atividades ou processos públicos (pode ser por Secretarias) e posteriormente modelar as informações pelas
funções públicas ou temáticas municipais (por exemplo: agricultura, ciência e tecnologia, comércio, cultura, educação, esporte,
habitação, indústria, lazer, meio ambiente, saúde, segurança, serviços, setor social, transporte, turismo etc.).
Na quarta parte, todos os sistemas de informações e de conhecimentos relacionados com projetos públicos são
detalhadamente analisados e posteriormente planejados. Na quinta parte, serão analisadas e planejadas as tecnologias e
respectivas infraestruturas necessárias para viabilizar os projetos públicos.
As fases ou etapas, subfases e tarefas podem ser adaptadas do projeto de informações para organizações privadas. Também
podem ser adequadas, complementadas ou suprimidas de projeto para projeto. O nível de detalhamento de cada subfase deve ser
determinado pela equipe multidisciplinar do projeto, de acordo com o grau de necessidade da organização pública ou do
governo (federal, estadual ou municipal) do momento que elas se encontram.
 4

Planejamento da Tecnologia da Informação e da Cidade Digital

Estratégica

O planejamento da tecnologia da informação e da cidade digital estratégica, incluindo governo eletrônico e seus recursos
tecnológicos, também pode se constituir em instrumento complementar de gestão competente de municípios, prefeituras e
organizações públicas municipais. O planejamento estratégico do município deve ser complementado pelo planejamento de
informações municipais, de sistemas de informações e dos recursos da tecnologia da informação.

4.1 Conceito, modelos e recursos tecnológicos municipais

Para elaboração do planejamento da tecnologia da informação e da cidade digital estratégica, é relevante discutir
coletivamente seu significado integrado, adotar um conceito e vivenciar o conceito adotado.

4.1.1 Cidade digital estratégica

Cidade digital estratégica pode ser entendida como a aplicação dos recursos da tecnologia da informação na gestão do
município e também na disponibilização de informações e de serviços aos munícipes ou cidadãos. Tem como base os objetivos
e as estratégias da cidade e não da prefeitura.
É um projeto mais abrangente que apenas oferece Internet para os cidadãos por meio de recursos convencionais de
telecomunicações. Vai além de incluir digitalmente os cidadãos na rede mundial de computadores, pois os projetos abrangentes
incluem: sistemas de informações para a gestão municipal e para os serviços aos cidadãos; e também sistemas de segurança
municipal.
Os textos clássicos relacionam a cidade digital com a coleta, estruturação e disponibilização de informações por meios
digitais para que os cidadãos possam interagir entre si e com o governo, interligando-os na rede digital de um determinado
território. Posteriormente, essa rede pode possibilitar a integração de recursos tecnológicos e disponibilizar serviços públicos e
respectivas informações em diferentes realidades virtuais ampliadas do espaço urbano e rural. Os referidos serviços municipais
podem facilitar a vida dos cidadãos em termos de tempo, espaço e até de qualidade de informações, possibilitando inclusive
ampliar a participação do cidadão na gestão do município.
Para sua implantação adequada, exige a elaboração dos projetos: planejamento estratégico do município (PEM) com os
objetivos e estratégias do município por meio das funções ou temáticas municipais; planejamento de informações municipais
(PIM); e planejamento da tecnologia da informação (PTI) do município, prefeitura e organizações públicas municipais
envolvidas. Os modelos de informações das funções ou temáticas municipais são os principais produtos do projeto PIM que são
pré-requisitos para o planejamento dos sistemas de informações (SI) e sistemas de conhecimentos (SC) municipais e respectivos
perfis de recursos humanos necessários (RH), sejam dos gestores locais, dos servidores municipais ou dos munícipes ou
cidadãos. O projeto PTI possibilitará o planejamento dos respectivos serviços municipais oferecidos pelo município aos
munícipes ou cidadãos e dos recursos da tecnologia da informação (TI). Essas integrações (↔?) dos projetos municipais podem
ser observadas na Figura 4.1, Modelo de cidade digital estratégica.
 O modelo de cidade digital estratégica proposto deve ser estudado, discutido, planejado e implantado de “cima para baixo”.
Porém, por opção do município, pode ser implantado de forma segmentada ou parcial.

Figura 4.1 Modelo de cidade digital estratégica.

4.1.2 Governo eletrônico

Quando a tecnologia da informação é aplicada na gestão pública (nas esferas do governo federal, estadual ou municipal),
pode ser chamada de governo eletrônico (e-gov). Assim, o governo eletrônico pode ser entendido como a aplicação dos recursos
da tecnologia da informação (TI) ou da tecnologia da informação e comunicação (TIC) na gestão pública e nas políticas das
organizações federais, estaduais e municipais, incluindo a prefeitura e as organizações públicas municipais.
Pode envolver ações de governo para governo ou de governo para com a sociedade e seus munícipes ou cidadãos (e vice-
versa), disponibilizando informações públicas em meios eletrônicos.
Para implementação do governo eletrônico é necessário planejamento participativo e envolvimento dos interessados nos
projetos municipais. Também são necessários os recursos de informática, tais como: sistemas de telecomunicações, redes de
computadores, softwares específicos relacionados com Internet, bancos de dados e outros recursos tecnológicos. Os sistemas de
informações podem ser expressos por meio de portais ou cidades digitais onde os gestores locais, servidores municipais,
munícipes ou cidadãos recebem e enviam informações que podem ser compartilhadas de formas oportunas e personalizadas.
Essas tecnologias envolvem profundas mudanças organizacionais e culturais. Ainda, não podem ser considerados produtos
acabados, pois estão sempre em franco desenvolvimento participativo.
Essas perspectivas e exigências podem facilitar a inteligência pública no cumprimento da missão, no alcance dos seus
objetivos e na realização das estratégias municipais.

4.2 Metodologia e projeto de planejamento da tecnologia da informação e da cidade digital estratégica

Para elaboração adequada do projeto de planejamento da tecnologia da informação e da cidade digital estratégica uma
efetiva metodologia é requerida.

4.2.1 Metodologia de planejamento da tecnologia da informação e da cidade digital estratégica

Tal como a metodologia para o planejamento estratégico do município e para planejamento de informações municipais, a
metodologia do projeto de planejamento da tecnologia da informação e da cidade digital estratégica pode se constituir em uma
abordagem organizada para alcançar o sucesso do projeto por meio de passos preestabelecidos ou roteiro.
Da mesma forma, a referida metodologia deve ser de e para todo o município, prefeitura e organizações públicas municipais
envolvidas, de maneira que seja entendida e utilizada por todos. Ela deve ser amplamente discutida e detalhadamente avaliada
por todos, ou seja, por uma equipe multidisciplinar ou comitê gestor. Também deve ser revisada, atualizada e complementada
na medida do desenvolvimento do projeto de planejamento da tecnologia da informação e da cidade digital estratégica.

4.2.2 Projeto de planejamento da tecnologia da informação e da cidade digital estratégica

O projeto de planejamento da tecnologia da informação e da cidade digital estratégica (PTI-CD) deve estar alinhado com os
projetos de planejamento estratégico do município e de planejamento de informações municipais (incluindo os sistemas de
informações e conhecimentos municipais).
A metodologia é composta pelas partes e fases do projeto de planejamento de informações municipais adicionando a
avaliação e planejamento da tecnologia da informação e seus recursos de infraestrutura paralela da cidade digital estratégica.

Figura 4.2 Visão geral da metodologia do PTI-CD.

 A parte Avaliar e planejar tecnologia da informação e cidade digital estratégica contempla as fases: avaliar tecnologia de
informação; planejar tecnologia de informação (software; hardware; sistemas de telecomunicação; gestão de dados e
informação); avaliar infraestrutura paralela da cidade digital estratégica; planejar infraestrutura paralela da cidade digital
estratégica; e organizar unidade da tecnologia da informação.
A parte Avaliar e planejar serviços municipais contempla as fases: avaliar serviços municipais; e planejar serviços
municipais.
Como em qualquer projeto municipal, as partes, fases e subfases da metodologia adotada podem ser adequadas,
complementadas ou suprimidas de município para município e de projeto para projeto. Da mesma forma, o nível de
detalhamento de cada subfase deve ser determinado pela equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto, de acordo com o
grau de necessidade do município.

4.3 Avaliar e planejar serviços municipais

Esta parte do projeto está direcionada para a identificação e para a análise de todos os serviços municipais oferecidos pelo
município, prefeitura e organizações públicas municipais envolvidas.

4.3.1 Avaliar serviços municipais

4.3.1.1 Elaborar plano de trabalho

O plano de trabalho para avaliar os serviços municipais implica no planejamento da identificação de todos os serviços
municipais oferecidos pelo município, prefeitura e organizações públicas municipais envolvidas.
Esse plano pode ser desmembrado nas etapas: preparação e controle; realização do levantamento de dados e identificação
dos serviços municipais; análise e interpretação desses serviços; e conclusão e documentação. A primeira etapa requer um plano
de trabalho para a equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto. As técnicas de levantamento de dados, tais como:
observação pessoal, questionário, entrevista, seminário e pesquisa, podem ser empregadas para essa atividade.
Elaborar o plano de trabalho para levantamento dos serviços municipais que contemple atividades de forma coletiva e
individual, definindo tarefas, responsáveis, prioridade, tempo (datas de início e fim), recursos necessários e status.

4.3.1.2 Descrever serviços municipais

Todos os serviços municipais devem ser descritos e detalhados para que sejam conhecidos e avaliados.
A descrição dos serviços municipais pode apresentar os seguintes itens: nome, tipo ou classificação, objetivo,
características, cidadãos, clientes ou usuários, fornecedor, problemas, documentações e outros detalhes. Essa descrição deve
atender os níveis de detalhamento de acordo com os padrões exigidos pela equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto e
com o grau de necessidade do município e principalmente dos munícipes ou cidadãos. Os respectivos manuais organizacionais
podem contribuir na elaboração dessa atividade.
A avaliação dos serviços municipais deve considerar os sistemas de informação e de conhecimentos municipais propostos,
os recursos da tecnologia da informação disponíveis e os aspectos legais pertinentes.
Elaborar a descrição e a avaliação formal de todos os serviços municipais do município, prefeitura e organizações públicas
municipais envolvidas.

4.3.1.3 Elaborar quadro demonstrativo dos serviços municipais

Uma vez que todos os serviços municipais do município, prefeitura e organizações públicas municipais envolvidas foram
identificados e descritos, os mesmos devem ser sumariados em um quadro demonstrativo.
Esse resumo é elaborado para fins de apresentação pela equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto e para aprovação
final do município.
Elaborar um quadro-resumo dos serviços municipais do município distribuindo os mesmos nos diversos tipos ou
classificações optados pela equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto. Tais classificações podem ser por tipo,
quantidades, cidadãos, clientes ou usuários, funções ou temáticas municipais, unidades departamentais envolvidas, fornecedores
ou prestadores de serviços.
No projeto de planejamento da tecnologia da informação e da cidade digital estratégica, a avaliação dos serviços
municipais deve contemplar a identificação, a descrição e a avaliação de todos os serviços existentes no município, na prefeitura
e nas organizações públicas municipais envolvidas.

4.3.2 Planejar serviços municipais

4.3.2.1 Definir estratégias dos serviços municipais

As estratégias dos serviços municipais devem estar alinhadas com os objetivos e estratégias municipais, com as
informações, sistemas de informações e conhecimentos municipais e com os recursos da tecnologia da informação disponíveis.
Compreende as atividades dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento dos referidos serviços
municipais oferecidos.
O desenvolvimento dessas estratégias deve considerar principalmente o planejamento dos sistemas de informação e de
conhecimentos municipais propostos, bem como contemplar a avaliação formal de todos os serviços municipais avaliados.
As estratégias dos serviços municipais devem observar a visão dos gestores locais quanto aos serviços municipais
oferecidos e devem contribuir com a sua inteligência pública.
Definir e descrever as estratégias dos serviços municipais do município, prefeitura e organizações públicas municipais
envolvidas.

4.3.2.2 Formalizar serviços municipais

A partir da definição das estratégias dos serviços municipais, tais serviços devem ser formalizados em documentos
pertinentes.
A formalização dos serviços municipais pode apresentar os seguintes itens: nome, tipo ou classificação, objetivo,
características, cidadãos, clientes ou usuários, funções ou temáticas municipais, fornecedores ou prestadores de serviços,
desafios ou problemas pertinentes, componentes necessários de tecnologia da informação, de infraestrutura paralela e de
recursos humanos, documentações e outros detalhes. Essa descrição deve atender os níveis de detalhamento de acordo com os
padrões exigidos pela equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto e com o grau de necessidade do município e
principalmente dos munícipes ou cidadãos.
As técnicas e ferramentas formais ou informais de Organização e Métodos (O&M) podem contribuir na formalização dos
serviços municipais, tais como: formulários ou documentos específicos, diagramas, relatórios ou descrições formais, atas e
outros recursos.
Elaborar a formalização de todos os serviços municipais necessários para os munícipes ou cidadãos do município.

4.3.2.3 Elaborar quadro demonstrativo dos serviços municipais

Uma vez que todos os serviços municipais foram formalizados a partir de suas estratégias, esses detalhes devem ser
sumariados em um quadro demonstrativo.
Esse resumo é elaborado para fins de apresentação pela equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto e para aprovação
final do município.
Elaborar um quadro-resumo dos serviços municipais oferecidos pelo município, prefeitura e organizações públicas
municipais envolvidas.
No projeto de planejamento da tecnologia da informação e da cidade digital estratégica, o planejamento dos serviços
municipais deve contemplar a identificação, estratégias e formalizações de todos os serviços municipais existentes no
município, na prefeitura e nas organizações públicas municipais envolvidas.

4.4 Avaliar e planejar tecnologia da informação e cidade digital estratégica

Essa parte do projeto está direcionada para a identificação e para a análise de todos os recursos atuais da tecnologia da
informação do município, prefeitura e organizações públicas municipais envolvidas.
 Como consequência, serão ajustados ou propostos e planejados novos recursos tecnológicos necessários para atender todas
as informações e conhecimentos municipais e todos os sistemas municipais propostos para funcionamento efetivo da cidade
digital estratégica.

4.4.1 Avaliar tecnologia de informação

4.4.1.1 Elaborar plano de trabalho

O plano de trabalho para avaliar a tecnologia da informação implica no planejamento da identificação de todos os seus
recursos existentes no município, prefeitura e organizações públicas municipais envolvidas.
Esse plano pode ser desmembrado nas etapas: preparação e controle; realização do levantamento de dados e identificação da
tecnologia da informação; análise e interpretação desses recursos tecnológicos; e conclusão e documentação. A primeira etapa
requer um plano de trabalho para a equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto. As técnicas de levantamento de dados,
tais como observação pessoal, questionário, entrevista, seminário e pesquisa, podem ser empregadas para essa atividade.
Elaborar o plano de trabalho para levantamento da tecnologia da informação que contemple atividades de forma coletiva e
individual, definindo tarefas, responsáveis, prioridade, tempo (datas de início e fim), recursos necessários e status.

4.4.1.2 Identificar tecnologia da informação

Todos os recursos da tecnologia da informação existentes devem ser identificados e conhecidos. Essa atividade contempla
os seus componentes: hardware; software; sistemas de telecomunicação; gestão de dados e informação.
O software refere-se aos recursos programáveis, tais como: software de base ou operacionais, utilitários, linguagens, de
Internet, de automações bancárias, industriais, comerciais, de escritório e outros, exceto aplicativos municipais que são
considerados sistemas de informações municipais.
O hardware refere-se aos computadores, impressoras e seus respectivos dispositivos e periféricos e acessórios.
Os sistemas de telecomunicação referem-se aos recursos de comunicações (redes) ou transferência de dados entre os
dispositivos de hardware ou entre os programas computacionais (software) e sistemas de informação.
A gestão de dados e informação refere-se às atividades de guarda (cópias) e recuperação de dados, controle de acesso
(senhas) e níveis de navegação nas informações.
Essa atividade de identificação de toda a tecnologia da informação do município, prefeitura e organizações públicas
municipais envolvidas também é conhecida ou chamada de “parque da tecnologia da informação ou de informática do
município”.
Elaborar uma lista, tabela ou mapas (diagramas, licenças e garantias) dos recursos atuais da tecnologia da informação
distribuindo os mesmos nos diversos tipos ou classificações optados pela equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto.

4.4.1.3 Descrever e avaliar hardware

Todo hardware identificado deve ser descrito e detalhado para que seus respectivos periféricos sejam conhecidos e
avaliados.
A descrição do hardware faz parte do inventário da tecnologia da informação e pode apresentar os seguintes itens: nome,
finalidade, quantidade, tipo, características, configuração, arquitetura, topologia, cidadãos, clientes ou usuários, fornecedor,
problemas, documentações e outros detalhes. Essa descrição deve atender os níveis de detalhamento de acordo com os padrões
exigidos pela equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto e com o grau de necessidade do município. Os respectivos
manuais organizacionais podem contribuir na elaboração dessa atividade.
A avaliação do hardware deve considerar os sistemas de informação e de conhecimentos municipais propostos e os aspectos
legais pertinentes.
Elaborar a descrição e a avaliação formal de todo o hardware do município, prefeitura e organizações públicas municipais
envolvidas.

4.4.1.4 Descrever e avaliar software

 Todo software identificado deve ser descrito e detalhado para que seus respectivos recursos e utilitários sejam conhecidos e
avaliados.
A descrição do software faz parte do inventário da tecnologia da informação e pode apresentar os seguintes itens: nome,
finalidade, quantidade, tipo, características, configuração, arquitetura, topologia, cidadãos, clientes ou usuários, fornecedor,
problemas, documentações e outros detalhes. Essa descrição deve atender os níveis de detalhamento de acordo com os padrões
exigidos pela equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto e com o grau de necessidade do município. Os respectivos
manuais organizacionais podem contribuir na elaboração dessa atividade.
A avaliação do software deve considerar os sistemas de informação e de conhecimentos municipais propostos e os aspectos
legais pertinentes.
Elaborar a descrição e a avaliação formal de todo software do município, prefeitura e organizações públicas municipais
envolvidas.

4.4.1.5 Descrever e avaliar sistemas de telecomunicação

Todos os sistemas de telecomunicação identificados devem ser descritos e detalhados para que seus respectivos recursos
sejam conhecidos e avaliados.
A descrição dos sistemas de telecomunicação faz parte do inventário da tecnologia da informação e pode apresentar os
seguintes itens: nome, finalidade, quantidade, tipo, características, configuração, arquitetura, topologia, cidadãos, clientes ou
usuários, fornecedor, problemas, documentações e outros detalhes. Essa descrição deve atender os níveis de detalhamento de
acordo com os padrões exigidos pela equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto e com o grau de necessidade do
município. Os respectivos manuais organizacionais podem contribuir na elaboração dessa atividade.
A avaliação dos sistemas de telecomunicação deve considerar os sistemas de informação e de conhecimentos municipais
propostos e os aspectos legais pertinentes.
Elaborar a descrição e a avaliação formal de todos os sistemas de telecomunicação do município, prefeitura e organizações
públicas municipais envolvidas.

4.4.1.6 Descrever e avaliar gestão de dados e informação

Toda a gestão de dados e informação identificada deve ser descrita e detalhada para que seus respectivos recursos sejam
conhecidos e avaliados.
A descrição da gestão de dados e informação faz parte do inventário da tecnologia da informação que contempla a forma de
elaboração da guarda (cópias), da recuperação dos dados, do controle de acesso (senhas) e dos níveis de navegação nas
informações.
Para a guarda de dados a descrição pode apresentar os seguintes itens: nome, forma, finalidade, horário, dias semanais,
locais, dispositivos, quantidades, volumes, tipos, características, configuração, responsável, fornecedor, arquitetura, topologia,
problemas, documentações e outros detalhes.
Para recuperação de dados a descrição pode apresentar os mesmos itens da guarda de dados.
Para controle de acesso ao uso da tecnologia da informação a descrição pode apresentar os seguintes itens: nome, finalidade,
forma de acesso (login), tipo de senha, esquema de autenticação, alçada ou direcionamento, características, problemas,
documentações e outros detalhes.
Para controle dos níveis de navegação nas informações a descrição pode apresentar os seguintes itens: nome, forma,
finalidade, tipo, alçada ou direcionamento, sistemas, características, cidadãos, clientes ou usuários, problemas, documentações e
outros detalhes.
A descrição deve atender os níveis de detalhamento de acordo com os padrões exigidos pela equipe multidisciplinar ou
comitê gestor do projeto e com o grau de necessidade do município. Os respectivos manuais organizacionais podem contribuir
na elaboração dessa atividade.
A avaliação da gestão de dados e informação deve considerar os sistemas de informação e de conhecimentos municipais
propostos e os aspectos legais pertinentes.
 Elaborar a descrição e a avaliação formal de toda gestão de dados e informação do município, prefeitura e organizações
públicas municipais envolvidas.

4.4.1.7 Descrever e avaliar políticas de tecnologia da informação

As políticas dos recursos componentes da tecnologia da informação contemplam as atividades dos planos de contingência,
logística, segurança e auditoria. As políticas podem ser interpretadas como regras gerais do município, as quais dependem de
seus procedimentos e respectivas normas ou regras. As regras de tecnologia da informação devem contemplar as normas e
padrões técnicos operacionais para software, documentações e gestão de projetos.
Um plano de contingência contempla as alternativas para a execução dos sistemas de informação e de conhecimentos do
município e para o completo funcionamento dos recursos da tecnologia da informação necessários para o processamento dos
respectivos dados. As alternativas podem ser manuais ou eletrônicas e em outro ambiente de hardware e software, interno ou
externo ao local físico atual. Fazem parte do plano de contingência os acordos com organizações correlatas, os contratos com
prestadores de serviços e fornecedores, no que diz respeito ao atendimento, suporte, substituição de equipamentos, de soluções
etc.
A logística da tecnologia da informação compreende os recursos necessários para sua guarda, transporte, distribuição e
manutenção.
A segurança da tecnologia da informação compreende os atos e as atividades pertinentes a guarda e recuperação de dados,
controle de acesso aos equipamentos e tratamento dos níveis de navegação das informações. Mas também está relacionada com
a logística e a auditoria dos recursos da tecnologia da informação, bem como a segurança organizacional, mobiliária, ambiental,
física, lógica e outras.
A auditoria da tecnologia da informação pode ser elaborada por atividades manuais ou por softwares específicos ou
convencionais (auditoria eletrônica), procurando gerar alertas e armazenar todas as operações elaboradas pelos usuários, logs
(in, de banco de dados, de comunicações, out e accounting, de rastreamentos), as tentativas de fraudes, de acessos não
permitidos, de manipulações em arquivos e outras checagens. Também pode ser utilizada como fechamento de valores, como
instrumento de suporte entre sistemas operacionais e sistemas comerciais, como fiscalizador de operadores de sistemas, relator
de falhas eletrônicas, perdas de dados, alternativas de recuperação de dados e outras diversas vulnerabilidades em que é
envolvida a engenharia de software.
Elaborar a descrição e a avaliação formal das políticas dos recursos componentes da tecnologia da informação,
contemplando as atividades e normas pertinentes aos planos de contingência, logística, segurança e auditoria do município,
prefeitura e organizações públicas municipais envolvidas.

4.4.1.8 Elaborar quadro demonstrativo da tecnologia da informação

Uma vez que todos os recursos da tecnologia da informação do município, prefeitura e organizações públicas municipais
envolvidas foram identificados e descritos, os mesmos devem ser sumariados em um quadro demonstrativo.
Esse resumo é elaborado para fins de apresentação pela equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto e para aprovação
final do município.
Elaborar um quadro-resumo das políticas e dos recursos da tecnologia da informação do município distribuindo os mesmos
nos diversos tipos ou classificações optados pela equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto. Tais classificações podem
ser por: tipo, fornecedor, quantidades, cidadãos, clientes ou usuários, funções ou temáticas municipais, unidades departamentais
ou por uso operacional, gerencial ou estratégico.
No projeto de planejamento da tecnologia da informação e da cidade digital estratégica, a avaliação da tecnologia da
informação deve contemplar a identificação, a descrição e a avaliação de todos os recursos tecnológicos existentes no
município, na prefeitura e nas organizações públicas municipais envolvidas.

4.4.2 Planejar tecnologia de informação

4.4.2.1 Desenvolver estratégias da tecnologia da informação

As estratégias dos componentes da tecnologia da informação devem estar alinhadas com os objetivos e estratégias
municipais, com as informações e sistemas de informações e conhecimentos municipais e com as estratégias e o modelo de
gestão da unidade da tecnologia da informação.
Compreende as atividades dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento dos referidos recursos,
ligados principalmente a postura de atuação e forma de gestão da unidade da tecnologia da informação.
O desenvolvimento dessas estratégias deve considerar principalmente o planejamento dos sistemas de informação e de
conhecimentos municipais propostos, bem como contemplar a avaliação formal de todos os recursos municipais da tecnologia
da informação.
As estratégias da tecnologia da informação devem observar a visão dos gestores locais quanto aos serviços públicos
municipais oferecidos e devem contribuir com a sua inteligência pública.
Ao implantar as referidas estratégias, deve-se elaborar a validação com as políticas, com as normas e padrões técnicos
operacionais e com estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação, por meio de procedimentos formalizados e
articuladores de resultados.
Definir e descrever as estratégias de estratégias dos componentes da tecnologia da informação do município, prefeitura e
organizações públicas municipais envolvidas.

4.4.2.2 Definir políticas da tecnologia da informação

As políticas dos componentes da tecnologia da informação contemplam as atividades relacionadas a todos os recursos
computacionais do município e também os respectivos planos de contingência, logística, segurança e auditoria.
As políticas podem ser interpretadas como regras gerais relacionadas com a tecnologia da informação do município, as quais
dependem de seus procedimentos e respectivas normas detalhadas. Estão direcionadas ao “o que” fazer em termos de
orientações ou parâmetros gerais.
Das estratégias e políticas do município e da unidade da tecnologia da informação são geradas as políticas dos recursos da
tecnologia da informação do município que têm ação mais direta nos processos, nas normas, nos procedimentos e nos fluxos
quotidianos.
Ao implantar as referidas políticas, deve-se elaborar a validação com as políticas, com as normas e padrões técnicos
operacionais e com a estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação. Essas políticas devem atender as
estratégias de tecnologia da informação, as estratégias da unidade da tecnologia da informação e as estratégias municipais.
Definir e descrever as políticas dos componentes da tecnologia da informação do município, prefeitura e organizações
públicas municipais envolvidas com seus respectivos procedimentos.

4.4.2.3 Definir normas e padrões técnicos operacionais

As políticas dos recursos da tecnologia da informação orientam as normas e padrões técnicos operacionais do município.
As normas e padrões técnicos operacionais relatam detalhadamente como as regras são aplicáveis no município, com ênfase
nas questões técnicas, incluindo inclusive regras para estruturação, para documentação e para gestão dos recursos
computacionais. Tais normas estão direcionadas ao “como” fazer em termos de orientações ou parâmetros gerais. Abrangem
também os manuais, os formulários de trabalho, os leiautes padrões de documentos tecnológicos e os aspectos legais
pertinentes. Podem também estar adequadas a uma determinada ferramenta de qualidade ou de norma técnica escolhida pelo
município.
Além dos requisitos descritos nas normas e padrões técnicos operacionais da unidade da tecnologia da informação, as
normas e padrões técnicos operacionais devem contemplar as exigências de compatibilidade entre software e hardware; o
sistema de atualização, instalação e manutenção de software e hardware (sejam de terceiros ou próprios); os critérios de
controle, segurança, auditoria e avaliação permanente de software e hardware; e os padrões das respectivas configurações
pertinentes de telecomunicações e gestão de dados e informações.
No que tange a gestão de dados e informações, a configuração deve contemplar regras para: controle de acesso aos
softwares e aos sistemas; controle dos níveis de acesso ou de navegabilidade (alçada) nos sistemas; forma de cópias de dados e
esquema de backup; forma de guarda de dados e esquema de segurança; e forma de recuperação de dados.
Definir e descrever as normas e padrões técnicos operacionais dos componentes da tecnologia da informação do município,
prefeitura e organizações públicas municipais envolvidas.

4.4.2.4 Configurar tecnologia da informação

Uma vez que todos os componentes da tecnologia da informação foram identificados e descritos, tais componentes devem
ser configurados para atender as estratégias e as políticas da unidade da tecnologia da informação e principalmente os sistemas
de informação e de conhecimentos municipais propostos.
Essa atividade também é conhecida ou chamada de “parque da tecnologia da informação ou da informática municipal”. O
referido mapa pode ser separado ou classificado por: arquitetura, sistema operacional, software de apoio, utilitários, ferramentas
office, linguagens e outras tipologias.
A compatibilidade entre todos os recursos da tecnologia da informação do município deve ser observada. É importante dar
atenção especial aos recursos governo eletrônico, cidade digital estratégica e de automação (municipal, de escritórios e
bancária), onde os equipamentos e programas desses recursos nem sempre são compatíveis e eventualmente podem exigir
software intermediário para compatibilizar os mesmos.
A configuração do software, hardware e telecomunicações faz parte do inventário da tecnologia da informação e pode
apresentar os seguintes itens: nome, finalidade, quantidade, tipo, características, configuração, arquitetura, topologia, cidadãos,
clientes ou usuários, fornecedor, problemas, documentações e outros detalhes. Essa descrição deve atender os níveis de
detalhamento de acordo com os padrões exigidos pela equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto e com o grau de
necessidade do município.
Deve-se também considerar o equilíbrio entre o estado da arte e a realidade econômica e financeira do município.
Os diagramas (desenhos) e os respectivos manuais organizacionais podem contribuir na elaboração dessa atividade.
Elaborar a configuração formal de todos componentes da tecnologia da informação necessários para o município, prefeitura
e organizações públicas municipais envolvidas.

4.4.2.5 Elaborar quadro demonstrativo de tecnologia da informação

A partir da avaliação e configuração de todos os componentes da tecnologia da informação conforme as necessidades do

município, esses detalhes devem ser sumariados em um quadro demonstrativo.
Esse resumo é elaborado para fins de apresentação pela equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto e para aprovação
final do município.
Elaborar um quadro-resumo do software configurado para o município, prefeitura e organizações públicas municipais
envolvidas.
No projeto de planejamento da tecnologia da informação e da cidade digital estratégica, o planejamento da tecnologia
da informação deve contemplar as estratégias, políticas, normas e padrões técnicos operacionais e respectivas configurações de
todos os recursos tecnológicos existentes no município, na prefeitura e nas organizações públicas municipais envolvidas.

4.4.3 Avaliar infraestrutura paralela da cidade digital estratégica

4.4.3.1 Elaborar plano de trabalho

O plano de trabalho para levantamento da infraestrutura paralela da cidade digital estratégica implica no planejamento da
identificação de todos os recursos auxiliares para funcionamento da informática no município, prefeitura e organizações
públicas municipais envolvidas.
A infraestrutura paralela (ou de apoio) está relacionada com as necessidades de equipamentos e instalações elétricas,
mobiliárias, prediais, de transportes e de materiais, tais como: aterramentos, cabeamentos, antenas, salas, obras civis, ar-
condicionado e outros recursos ambientais, alarmes e outros recursos de segurança etc.
Esse plano pode ser desmembrado nas etapas: preparação e controle; realização do levantamento de dados e identificação da
infraestrutura paralela; análise e interpretação desses recursos; e conclusão e documentação. A primeira etapa requer um plano
de trabalho para a equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto. As técnicas de levantamento de dados, tais como:
observação pessoal, questionário, entrevista, seminário e pesquisa, podem ser empregadas para essa atividade.
 Elaborar o plano de trabalho para levantamento da infraestrutura paralela da cidade digital estratégica que contemple
atividades de forma coletiva e individual, definindo tarefas, responsáveis, prioridade, tempo (datas de início e fim), recursos
necessários e status.

4.4.3.2 Descrever e avaliar infraestrutura paralela da cidade digital estratégica

Toda a infraestrutura paralela da cidade digital estratégica identificada deve ser descrita e detalhada para que seja conhecida
e avaliada.
A descrição da infraestrutura paralela pode apresentar os seguintes itens: nome, finalidade, quantidade, tipo, características,
configuração, arquitetura, topologia, cidadãos, clientes ou usuários, fornecedor, período de manutenção, problemas,
documentações e outros detalhes. Essa descrição deve atender os níveis de detalhamento de acordo com os padrões exigidos
pela equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto e com o grau de necessidade do município. Os respectivos manuais
organizacionais podem contribuir na elaboração dessa atividade.
A avaliação da infraestrutura paralela deve considerar os sistemas de informação e de conhecimentos municipais propostos,
a tecnologia da informação proposta e os aspectos legais pertinentes.
Elaborar a descrição e a avaliação formal de toda a infraestrutura paralela da cidade digital estratégica do município.

4.4.3.3 Descrever e avaliar políticas de infraestrutura paralela da cidade digital estratégica

As políticas de infraestrutura paralela da cidade digital estratégica contemplam as atividades dos planos de contingência,
logística, segurança e auditoria. As políticas podem ser interpretadas como regras gerais do município, as quais dependem de
seus procedimentos e respectivas normas.
Um plano de contingência contempla as alternativas para o completo funcionamento de toda a infraestrutura paralela. As
alternativas podem ser manuais ou eletrônicas e em outro ambiente de hardware e software, interno ou externo ao local físico
atual. Fazem parte do plano de contingência os acordos com organizações correlatas, os contratos com prestadores de serviços e
fornecedores, no que diz respeito ao atendimento, suporte, substituição de equipamentos, de soluções etc.
A logística da infraestrutura paralela compreende os recursos necessários para sua guarda, transporte, distribuição e
manutenção. A segurança da infraestrutura paralela está relacionada com a logística e a auditoria dos recursos da tecnologia da
informação, bem como a segurança organizacional, mobiliária, ambiental, física, lógica e outras. A auditoria da infraestrutura
paralela pode ser elaborada por atividades manuais ou por softwares específicos ou convencionais (auditoria eletrônica).
Elaborar a descrição e a avaliação formal das políticas de infraestrutura paralela da cidade digital estratégica, contemplando
as atividades pertinentes aos planos de contingência, logística, segurança e auditoria. Nessa atividade devem ser acrescidos os
sistemas de atualização, instalação e manutenção, com seus respectivos critérios de controle.

4.4.3.4 Elaborar quadro demonstrativo da infraestrutura paralela da cidade digital estratégica

Uma vez que toda a infraestrutura paralela da cidade digital estratégica foi identificada e descrita, a mesma deve ser
sumariada em um quadro demonstrativo.
Esse resumo é elaborado para fins de apresentação pela equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto e para aprovação
final do município.
Elaborar um quadro-resumo ou um diagrama de toda a infraestrutura paralela do município distribuindo os mesmos nos
diversos tipos ou classificações optados pela equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto. Tais classificações podem ser
por: tipo, fornecedor, quantidades, cidadãos, clientes ou usuários, funções ou temáticas municipais, unidades departamentais ou
por uso operacional, gerencial ou estratégico.
No projeto de planejamento de informações municipais, a avaliação da infraestrutura paralela da cidade digital
estratégica deve contemplar sua descrição inclusive das respectivas políticas existentes no município, na prefeitura e nas
organizações públicas municipais envolvidas.

4.4.4 Planejar infraestrutura paralela da cidade digital estratégica

4.4.4.1 Desenvolver estratégias de infraestrutura paralela da cidade digital estratégica

 As estratégias de infraestrutura paralela da cidade digital estratégica devem estar alinhadas com os objetivos e estratégias
municipais e com as estratégias e o modelo de gestão da unidade da tecnologia da informação.
Compreende as atividades e um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento dos recursos de
infraestrutura paralela do município, ligados principalmente a postura de atuação e forma de gestão da unidade da tecnologia da
informação. Todas essas estratégias devem atender os objetivos propostos da tecnologia da informação no que tange à
infraestrutura paralela do município.
O desenvolvimento das estratégias de infraestrutura paralela deve considerar principalmente o planejamento dos sistemas de
informação e de conhecimentos municipais propostos, de todos os recursos da tecnologia da informação, bem como contemplar
a avaliação formal de todos os recursos de infraestrutura paralela do município.
As estratégias de infraestrutura paralela também devem observar a visão dos gestores quanto aos serviços públicos
municipais e devem contribuir com a sua inteligência.
Ao implantar as estratégias de infraestrutura paralela, deve-se elaborar a validação com as políticas, com as normas e
padrões técnicos operacionais e com estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação, por meio de
procedimentos formalizados e articuladores de resultados.
Por opção, as estratégias de infraestrutura paralela podem ser elaboradas juntamente com as estratégias e com o modelo de
gestão da unidade da tecnologia da informação.
Definir e descrever as estratégias de infraestrutura paralela da cidade digital estratégica do município.

4.4.4.2 Definir políticas de infraestrutura paralela da cidade digital estratégica

As políticas de infraestrutura paralela da cidade digital estratégica contemplam as atividades relacionadas a todos os
recursos de infraestrutura paralela do município e também os respectivos planos de contingência, logística, segurança e
auditoria.
As políticas podem ser interpretadas como regras gerais relacionadas com os recursos de infraestrutura paralela do
município, as quais dependem de seus procedimentos e respectivas normas detalhadas. Estão direcionadas ao “o que” fazer em
termos de orientações ou parâmetros gerais.
Das estratégias e políticas do município e da unidade da tecnologia da informação são geradas as políticas de infraestrutura
paralela do município que têm ação mais direta nos processos, nas normas, nos procedimentos e nos fluxos quotidianos.
Ao implantar as políticas de infraestrutura paralela, deve-se elaborar a validação com as políticas, com as normas e padrões
técnicos operacionais e a com estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação. Essas políticas devem atender
as estratégias de infraestrutura paralela, as estratégias da unidade da tecnologia da informação e as estratégias municipais.
Por opção, as políticas de infraestrutura paralela podem ser elaboradas juntamente com as políticas de tecnologia da
informação e as políticas do município.
Definir e descrever as políticas de infraestrutura paralela da cidade digital estratégica do município com seus respectivos
procedimentos.

4.4.4.3 Definir normas e padrões técnicos operacionais de infraestrutura paralela da cidade digital estratégica

As políticas de infraestrutura paralela da cidade digital estratégica orientam as normas e padrões técnicos operacionais de
infraestrutura paralela do município.
As normas e padrões técnicos operacionais relatam detalhadamente como as regras são aplicáveis no município no tocante a
infraestrutura paralela, com ênfase nas questões técnicas, incluindo inclusive regras para estruturação, documentação e gestão
dos recursos de infraestrutura paralela. Estão direcionadas ao “como” fazer em termos de orientações ou parâmetros gerais.
Abrangem também os manuais, os formulários de trabalho, os leiautes padrões de documentos de infraestrutura paralela e os
aspectos legais pertinentes. Podem também estar adequadas a uma determinada ferramenta de qualidade ou de norma técnica
escolhida.
Além dos requisitos descritos nas normas e padrões técnicos operacionais da unidade da tecnologia da informação, as
normas e padrões técnicos operacionais de infraestrutura paralela devem contemplar as exigências de compatibilidade entre
infraestrutura paralela, software, hardware, sistemas de telecomunicação e gestão de dados e informações; o sistema de
atualização, instalação e manutenção de infraestrutura paralela (sejam de terceiros ou próprios); os critérios de controle,
segurança, auditoria e avaliação permanente de infraestrutura paralela; e eventualmente os padrões das respectivas
configurações pertinentes.
Essencialmente devem contemplar regras para controles de acessos; manutenção; engenharia; contingência e outros.
Por opção, as normas e padrões técnicos operacionais de infraestrutura paralela podem ser elaborados juntamente com as
normas e padrões técnicos operacionais da unidade da tecnologia da informação e do município.
Definir e descrever as normas e padrões técnicos operacionais de infraestrutura paralela da cidade digital estratégica do
município.

4.4.4.4 Configurar infraestrutura paralela da cidade digital estratégica

Uma vez que todos os recursos e esquemas de infraestrutura paralela da cidade digital estratégica do município foram
identificados e descritos, eles devem ser configurados para atender as estratégias e as políticas da unidade da tecnologia da
informação e principalmente os sistemas de informação e de conhecimentos propostos para o município.
Essa atividade também é conhecida ou chamada de “parque de infraestrutura paralela da tecnologia da informação ou da
informática” do município. O referido mapa pode ser separado ou classificado por modelos, esquemas, rotinas, formas de
integração e outras tipologias.
A compatibilidade entre todos os recursos de infraestrutura paralela deve ser observada, bem como entre os demais
componentes dos recursos da tecnologia da informação.
A configuração dos recursos de infraestrutura paralela faz parte do inventário da tecnologia da informação e pode apresentar
os seguintes itens: nome, finalidade, quantidade, tipo, características, configuração, arquitetura, topologia, cidadãos, clientes ou
usuários, fornecedor, problemas, documentações e outros detalhes. Essa descrição deve atender os níveis de detalhamento de
acordo com os padrões exigidos pela equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto e com o grau de necessidade do
município.
Os diagramas (desenhos) e os respectivos manuais organizacionais podem contribuir na elaboração dessa atividade.
Deve-se também considerar o equilíbrio entre o estado da arte e a realidade econômica e financeira do município.
Elaborar a configuração formal de todos os recursos de infraestrutura paralela da cidade digital estratégica necessários para
o município.

4.4.4.5 Elaborar quadro demonstrativo de infraestrutura paralela da cidade digital estratégica

Uma vez que os recursos de infraestrutura paralela foram avaliados e configurados conforme necessidades da tecnologia da
informação e dos sistemas de informação e de conhecimentos do município, esses detalhes devem ser sumariados em um
quadro demonstrativo.
Esse resumo é elaborado para fins de apresentação pela equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto e para aprovação
final do município.
Elaborar um quadro-resumo dos recursos de infraestrutura paralela da cidade digital estratégica configurados para o
município.
No projeto de planejamento da tecnologia da informação e da cidade digital estratégica, o planejamento da
infraestrutura paralela da cidade digital estratégica deve contemplar as estratégias, políticas, normas e padrões técnicos
operacionais e respectivas configurações de todos os recursos tecnológicos paralelos existentes no município, na prefeitura e nas
organizações públicas municipais envolvidas.

4.4.5 Organizar unidade da tecnologia da informação

4.4.5.1 Elaborar plano de trabalho

O plano de trabalho para organização ou estruturação da unidade da tecnologia da informação implica no planejamento da
identificação de todos os seus recursos existentes no município. Esse plano pode ser desmembrado nas etapas: preparação e
controle; realização do levantamento de dados e identificação da unidade da tecnologia da informação; análise e interpretação
dos recursos e valores; e conclusão e documentação. A primeira etapa requer um plano de trabalho para a equipe
multidisciplinar ou comitê gestor do projeto. As técnicas de levantamento de dados, tais como observação pessoal, questionário,
entrevista, seminário e pesquisa, podem ser empregadas para essa atividade.
Elaborar o plano de trabalho para levantamento da unidade da tecnologia da informação que contemple atividades de forma
coletiva e individual, definindo tarefas, responsáveis, prioridade, tempo (datas de início e fim), recursos necessários e status.

4.4.5.2 Avaliar unidade da tecnologia da informação

A unidade da tecnologia da informação é a área, ou departamento, ou setor, ou seção responsável pelos serviços de
informática e pelos recursos de tecnologia da informação do município, anteriormente chamada de Centro de Processamento de
Dados (CPD).
Os municípios, prefeituras e organizações públicas municipais preocupados com sua inteligência pública estão realizando
trabalhos por objetivos ou tarefas, reduzindo os níveis hierárquicos, diminuindo o número de servidores municipais. Como
consequência, exige-se melhor capacitação dos profissionais que nela atuam, bem como a reorganização da unidade da
tecnologia da informação.
Toda a infraestrutura tecnológica e todos os recursos humanos unidade da tecnologia da informação do município devem ser
avaliados com base nos perfis propostos que estão relacionados com o conjunto das competências e habilidades necessárias para
que as pessoas possam atuar de forma efetiva.
Rever os objetivos e as atividades ou tarefas a serem elaborados pela unidade da tecnologia da informação visando atender o
município como um todo.
A avaliação de todos os recursos da unidade da tecnologia da informação do município deve considerar também as
estratégias municipais, os sistemas de informação e de conhecimentos municipais propostos, a tecnologia da informação
proposta e os aspectos legais, educacionais e sociais pertinentes.
Como opção, relatar as oportunidades e as ameaças e as forças e fraquezas dessa unidade.
Elaborar a avaliação formal dos recursos da unidade da tecnologia da informação do município.

4.4.5.3 Definir e propor estratégias da unidade da tecnologia da informação

As estratégias da unidade da tecnologia da informação devem estar alinhadas com os objetivos e as estratégias do
município.
Compreende as atividades e um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento dos recursos da
tecnologia da informação do município, ligados principalmente à postura de atuação e à forma de gestão da unidade da
tecnologia da informação.
As estratégias da unidade da tecnologia da informação devem observar a visão, os serviços públicos municipais e a
contribuição com a inteligência do município.
Por opção, as estratégias da unidade da tecnologia da informação podem ser elaboradas juntamente com as estratégias
municipais e com o seu modelo de gestão.
Definir e descrever as estratégias da unidade da tecnologia da informação do município.

4.4.5.4 Definir modelo de gestão da unidade da tecnologia da informação

As estratégias do município e de tecnologia da informação poderão orientar o modelo de gestão mais adequado para a
unidade da tecnologia da informação.
Apesar da existência dos modelos de gestão autoritário, democrático e situacional, o modelo de gestão mais indicado para
unidade da tecnologia da informação é o participativo. O modelo de gestão participativo é convergente aos sistemas abertos e
utiliza equipes multidisciplinares (comitês) para elaboração de projetos, determinação de prioridades com planos de trabalho e
desenvolvimento das diversas atividades pertinentes a essa unidade, sob orientação de metodologias e a participação efetiva dos
gestores locais, servidores municipais, munícipes ou cidadãos.
O modelo de gestão participativo pressupõe um gestor da unidade da tecnologia da informação com as competentes
habilidades com pessoas ou recursos humanos, com processos ou atividades ou projetos municipais e com recursos diversos,
tais como: tecnológicos, financeiros, materiais, de tempo e outros. Ele deve atuar como um agente de mudanças, ativo, eclético,
transparente e efetivo.
Definir e descrever o modelo de gestão da unidade da tecnologia da informação do município.

4.4.5.5 Definir políticas da unidade da tecnologia da informação

As políticas da unidade da tecnologia da informação respondem pelas regras gerais da sua atuação e gestão no município e
pelo detalhamento de seus procedimentos. Estão direcionadas ao “o que” fazer em termos de orientações ou parâmetros gerais.
Das estratégias e políticas municipais são geradas as políticas de informações que envolvem os recursos e a unidade da
tecnologia da informação do município e respectivas políticas operacionais que têm ação mais direta nos processos, nas normas,
nos procedimentos e nos fluxos quotidianos. As políticas requerem a definição de seus respectivos procedimentos.
Ao implantar as políticas da unidade da tecnologia da informação, deve-se elaborar a validação com as políticas, com as
normas e padrões técnicos operacionais e com a estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação. Essas
políticas devem atender as estratégias da unidade da tecnologia da informação e as estratégias municipais.
Essas políticas devem considerar a cultura e a filosofia personalizada do município. Elas devem relatar seus princípios,
valores ou pressupostos, os quais se integram ao modelo de gestão adotado.
Merecem atenção especial os seguintes métodos de trabalho: metodologia de desenvolvimento de sistemas de informação e
de outros projetos; metodologia de tempos e custos para aquisição ou desenvolvimento de soluções de tecnologia da
informação; e metodologia de análise de custos, benefícios (mensuráveis e não mensuráveis), riscos e viabilidade.
Por opção, as políticas da unidade da tecnologia da informação podem ser elaboradas juntamente com as políticas de
tecnologia da informação e as políticas do município.
Definir e descrever as políticas e os procedimentos de tecnologia da informação do município.

4.4.5.6 Definir normas e padrões técnicos operacionais da unidade da tecnologia da informação

As políticas da unidade da tecnologia da informação e de tecnologia da informação orientam as normas e padrões técnicos
operacionais do município. Estão direcionadas ao “como” fazer em termos de orientações ou parâmetros gerais. Abrangem
também os manuais, os formulários de trabalho, os leiautes padrões de documentos de software e os aspectos legais pertinentes.
Podem também estar adequadas a uma determinada ferramenta de qualidade ou de norma técnica escolhida pelo município.
As normas e padrões técnicos operacionais relatam detalhadamente as regras aplicáveis no município no tocante à
tecnologia como um todo, com ênfase nas questões técnicas, incluindo normas, padrões e regras para programação, para
documentação e para gestão de projetos. Abrangem também os manuais organizacionais, os formulários de trabalho e os
leiautes padrão de documentos de entrada, arquivamento e saída de dados.
No tocante a regras de programação de software, podem relatar a forma de uso de esqueletos de programas, normas de
codificação e programação, incluindo até nome de variáveis, elementos de dados (campos), rosto e comentários de programas
etc. Podem se enquadrar ou atender a padrões internacionais de qualidade e de modelagem dos recursos de tecnologia da
informação. Essas regras devem atender as exigências das fases, subfases, produtos e pontos de aprovação dos métodos de
trabalho definidos pelas políticas de tecnologia da informação.
Por opção, as normas e padrões técnicos operacionais da unidade da tecnologia da informação podem ser elaborados
juntamente com as normas e os padrões técnicos operacionais dos recursos de tecnologia da informação e do município.
Definir e descrever as normas e padrões técnicos operacionais de tecnologia da informação do município.

4.4.5.7 Propor estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação

A estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação é dependente da estrutura organizacional do município

expressa no seu organograma.
A posição organizacional da unidade da tecnologia da informação pode apresentar-se das seguintes maneiras: organização
que presta serviços para o mercado em geral; divisão organizacional que presta serviços para todo município ou para um grupo
organizacional; instituto que congrega e centraliza as atividades da tecnologia da informação de diversas organizações públicas
ou privadas; unidade central em staff ou de assessoramento; unidade departamental como um departamento, setor ou seção
dentro do município; solução que mescla os tipos anteriores.
Tais estruturas podem desenvolver soluções, suportar atividades, vender produtos, gerir prestadores de serviços e outras.
Independentemente da estrutura proposta, os conceitos de inteligência competitiva e de inteligência pública podem ser
contemplados.
A proposta de estrutura organizacional para a unidade da tecnologia da informação deve avaliar e definir os objetivos e a
forma de atuação dos prestadores de serviços e de terceirização de atividades. Também deve considerar um plano de
contingência ou de rodízios de pessoas e plano de reserva técnica de profissionais envolvidos.
Propor a estrutura organizacional da unidade da tecnologia da informação integrada com o organograma da prefeitura e das
organizações públicas municipais envolvidas, com os perfis propostos das pessoas ou perfil profissional dos valores humanos
do município e com as estratégias municipais. Descrever eventuais considerações pertinentes.

4.4.5.8 Elaborar quadro demonstrativo da unidade da tecnologia da informação

Uma vez que a unidade da tecnologia da informação do município foi avaliada e posteriormente definidas as suas
estratégias, políticas e normas, seu modelo de gestão e sua estrutura organizacional, esses itens devem ser sumariados em um
quadro demonstrativo.
Esse resumo é elaborado para fins de apresentação pela equipe multidisciplinar ou comitê gestor do projeto e para aprovação
final do município.
Elaborar um quadro-resumo das estratégias, políticas e normas, do modelo de gestão e da estrutura organizacional da
unidade da tecnologia da informação do município.
No projeto de planejamento da tecnologia da informação e da cidade digital estratégica, a organização da unidade da
tecnologia da informação deve contemplar a avaliação de propostas pertinentes. As propostas definem estratégias, modelo de
gestão, políticas, normas pertinentes e estrutura organizacional necessária para atender o município, a prefeitura e as
organizações públicas municipais envolvidas.

4.5 Executar, gerir e encerrar o projeto

Após a elaboração das fases Avaliar e planejar tecnologia da informação e cidade digital estratégica e Avaliar e planejar
serviços municipais, pode-se rever a integração dessas fases com o projeto de planejamento de informações municipais e com o
projeto de planejamento estratégico do município.
O projeto de planejamento da tecnologia da informação e da cidade digital estratégica ainda pode ser complementado com a
elaboração das fases Avaliar e planejar recursos humanos (ver Parte 6, Avaliar e planejar recursos humanos), nesse caso
cidadãos e servidores municipais, e Priorizar e custear o projeto (ver Parte 7, Priorizar e custear o projeto).
Todos os projetos municipais devem ser iniciados pela Fase Zero – Organização, Divulgação e Capacitação (ver Parte 1,
Elaborar fase 0 do projeto).
 5

Relações do Projeto de Planejamento de Sistemas de Informação,

Conhecimentos e Informática com

Cobit, ITIL e PMBOK/PMITM

O projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática deve ser elaborado por meio de uma
metodologia, mas também pode ser elaborado em conjunto com outros recursos ou instrumentos paralelos, seja antes de iniciar
o projeto, durante e após a sua elaboração, favorecendo a continuidade e a gestão das propostas formalizadas para as
organizações.
Tais recursos ou instrumentos paralelos devem contribuir com a elaboração do projeto com qualidade, produtividade,
efetividade, economicidade e inteligência organizacional, enfatizando o alinhamento dos sistemas de informação, dos sistemas
de conhecimentos e da informática ou tecnologia da informação com os negócios ou atividades das organizações. O referido
alinhamento prioriza a integração do projeto de planejamento estratégico organizacional com o projeto de planejamento de
sistemas de informação, conhecimentos e informática. Pode também proporcionar inúmeros valores agregados aos produtos ou
serviços elaborados pelas organizações.
As relações do projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática podem contemplar
diferentes e concorrentes recursos ou instrumentos paralelos; os mais relevantes são Cobit, ITIL e PMBOK/PMI™. É
importante ressaltar que esses recursos ou instrumentos paralelos não garantem o sucesso da área ou unidade da tecnologia da
informação na organização e que os mesmos propõem fundamentos, modelos, estruturas e práticas que devem ser adaptados à
realidade das organizações, considerando inclusive sua capacidade tecnológica, financeira e humana.

5.1 Relações do projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática com o Cobit™

O Cobit (Control Objectives for Information and Related Technology) pode ser entendido como um “guia” para a gestão e
controle dos objetivos das atividades relacionadas com a unidade de tecnologia da informação nas organizações. O referido guia
sugere o compartilhamento de boas práticas por meio de uma estrutura (framework) lógica e flexível, a partir de consenso de
peritos, que focam os controles de atividades sem enfatizar sua execução. Tais práticas podem contribuir com o direcionamento
dos investimentos em tecnologia da informação, assegurar a entrega dos produtos e mensurar ações corretivas de erros e
métricas para avaliação dos resultados (COBIT, 2006).
Contempla sumário executivo, estrutura (framework), controles de objetivos, mapas de auditoria, instrumentos de
implementação e guia com técnicas de gestão. É recomendado pela ISACF (Information Systems Audit and Control
Foundation) e independe das plataformas de tecnologia da informação adotadas nas organizações. Sua primeira publicação foi
em 1996. Recebe contribuições de várias organizações e organismos internacionais relacionados com as atividades de sistemas
de informação e tecnologia da informação.
É direcionado para o negócio das organizações com possibilidade de fornecer informações para facilitar a gestão das
funções organizacionais e contribuir com a inteligência organizacional. Ele foi projetado para contribuir com os gestores, os
clientes ou usuários e os auditores. Os gestores podem e devem avaliar os riscos e os investimentos da tecnologia da informação
nas organizações. Os clientes ou usuários podem e devem ter garantias de que os serviços de tecnologia da informação e seus
produtos ou serviços para os clientes internos e externos estão sendo bem elaborados e geridos. Os auditores podem e devem se
apoiar nas recomendações do Cobit para avaliar a qualidade da gestão da tecnologia da informação e aconselhar os controles
das organizações.
O modelo de controle do Cobit propõe realizar a integração entre os produtos ou serviços de tecnologia da informação aos
requerimentos de negócio, bem como organizar as atividades de tecnologia da informação em um modelo previamente acordado
para identificar os recursos de tecnologia da informação a serem gerenciados e para definir os objetivos de controle a serem
considerados.
O Cobit define sete critérios de informação como requerimento de negócio que necessitam estar em conformidade com
critérios de controle: eficiência; efetividade; confidencialidade; integridade; disponibilidade; conformidade; e confiabilidade. A
eficiência trata do uso otimizado dos recursos para disponibilizar as informações de forma mais produtiva e econômica. A
efetividade consiste na disponibilização da informação no tempo certo, com consistência e de maneira apropriada para ser
relevante ao processo de negócio. A confidencialidade trata da proteção à informação contra acessos não autorizados. A
integridade garante o conteúdo da informação no que diz respeito à acurácia e completeza. A disponibilidade consiste na
disponibilização da informação no momento em que é requerida pelos processos de negócio e na garantia dos recursos e
capacidades necessários. A conformidade garante adequação às regulamentações externas e internas, sejam legais ou
contratuais. A confiabilidade trata de prover informações apropriadas para a gerência exercer suas responsabilidades de
governança e confidência.
É orientado aos processos e provê um modelo de processos de referência como uma linguagem padronizada de modo que
seja entendida e tenha visibilidade a todas as áreas ou unidades envolvidas e um modelo para monitorar o desempenho da
tecnologia da informação.
Os modelos de maturidade podem ser utilizados para o controle dos processos de tecnologia da informação e podem ser um
método efetivo para enquadrar o estágio da tecnologia da informação na organização e sua governança frente aos valores
agregados ao seu negócio. Essa abordagem é derivada do Capability Maturity Model for Software (SW-CMM) oriundo do
Software Engineering Institute (SEI), que contempla seis níveis de enquadramento (do inexistente ao otimizado).
Os domínios contemplados pelo Cobit são quatro: planejamento e organização; aquisição e implementação; entrega e
suporte; e monitoração. A estrutura do Cobit com os quatro domínios reiteram a necessidade de planejamento, alinhamento e
integração com o negócio das organizações. Os mapas de controles fornecidos pelo Cobit podem contribuir com os gestores, os
clientes ou usuários e os auditores para manter controles suficientes para garantir o acompanhamento das iniciativas da unidade
da tecnologia da informação nas organizações e recomendar a implementação de novas ou boas práticas, eventualmente
necessárias.
A ênfase está na gestão da informação com os recursos da tecnologia da informação para garantir o negócio das
organizações.
Cada um dos quatro domínios contempla um conjunto de processos para garantir a completa gestão da tecnologia da
informação. Somam-se 34 processos ao todo (COBIT, 2006).

5.1.1 Cobit – planejamento e organização

Dispõe sobre o planejamento pelo qual a tecnologia da informação pode contribuir para atender aos objetivos de negócio.
O PO1 – Definir plano estratégico de tecnologia da informação propõe alinhar as atividades de tecnologia da informação
aos requisitos de negócio da organização, por meio de Planos Operacionais para os objetivos de curto prazo e Planos
Estratégicos para os objetivos de médio e longo prazo. As atividades recomendadas são: alinhar os objetivos de tecnologia da
informação aos objetivos de negócio; identificar as dependências críticas e o desempenho atual; elaborar um plano estratégico
de tecnologia da informação; elaborar planos táticos de tecnologia da informação; e analisar e gerir os portfólios de programas,
projetos e serviços.
Esse processo está diretamente relacionado com o projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e
informática proposto no Capítulo 3.
O PO2 – Definir arquitetura de informação propõe otimizar a organização dos sistemas de informação e garantir que sejam
utilizados de forma adequada, por meio de um modelo de informações de negócio. As atividades recomendadas são: criar e
manter o modelo corporativo de informação; criar e manter dicionários corporativos de dados; estabelecer e manter um esquema
de classificação de dados; prover procedimentos e ferramentas para classificar os sistemas de informação, identificando-os aos
respectivos proprietários, e utilizar o modelo proposto para planejar sistemas otimizados de negócio.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com a parte 3 – Planejar informações e conhecimentos – e parte 4 – Avaliar e planejar sistemas de informação e de
conhecimentos.
O PO3 – Determinar direção tecnológica propõe criar e manter um plano de infraestrutura tecnológica, de modo a extrair
vantagens dos recursos tecnológicos emergentes para a estratégia de negócio. As atividades recomendadas são: criar e manter
um plano de infraestrutura de tecnologia; criar e manter padrões de tecnologia; publicar padrões de tecnologia; monitorar a
evolução da tecnologia; e definir o uso estratégico das novas tecnologias.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com a parte 5 – Avaliar e planejar tecnologia da informação.
O PO4 – Definir processos, organização e relacionamentos de tecnologia da informação propõe definir papéis e
responsabilidades a toda a estrutura organizacional de tecnologia da informação e os relacionamentos com as áreas envolvidas.
As atividades recomendadas são: estabelecer a estrutura organizacional de tecnologia da informação; desenvolver um modelo
de processo de tecnologia da informação; identificar os proprietários dos processos; identificar os proprietários dos sistemas;
identificar os proprietários das informações; e estabelecer e implementar a definição de papéis e responsabilidades incluindo
supervisões e segregação de funções.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com a parte 5 – Avaliar e planejar tecnologia da informação (destacando a fase o – Organizar unidade da
tecnologia da informação) e a parte 6 – Avaliar e planejar recursos humanos.
O PO5 – Gerenciar investimentos de tecnologia da informação propõe definir e acompanhar um Plano Orçamentário que
garanta recursos financeiros para a gestão da tecnologia da informação. As atividades recomendadas são: manter o portfólio de
programas, projetos e serviços; estabelecer e manter o processo orçamentário de tecnologia da informação; e identificar,
comunicar e monitorar os investimentos de tecnologia da informação, seus custos e o valor para os negócios.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com a parte 7 – Priorizar e custear o projeto (destacando a fase t – Elaborar plano econômico-financeiro).
O PO6 – Comunicar objetivos e direcionamentos de gestão propõe desenvolver um modelo de comunicação da missão,
objetivos e políticas de tecnologia da informação, de modo a suportar o alcance dos objetivos da tecnologia da informação e de
maneira que garanta a compreensão dos riscos do negócio pelas áreas envolvidas. As atividades recomendadas são: estabelecer
e manter um modelo e um ambiente de controle; desenvolver e manter políticas de tecnologia da informação; e comunicar o
modelo de controle, objetivos e direção de tecnologia da informação.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com a parte 7 – Priorizar e custear o projeto (destacando a fase r – Estabelecer prioridades e necessidades), parte
8 – Executar o projeto e parte 9 – Gerir o projeto.
O PO7 – Gerir recursos humanos de tecnologia da informação propõe prover e manter uma equipe motivada, competente e
com perfil adequado às necessidades de cada responsabilidade das áreas de tecnologia da informação. As atividades
recomendadas são: identificar as habilidades, descrição de cargos, faixas salariais e referenciais de avaliação de desempenho do
pessoal de tecnologia da informação; executar políticas e procedimentos de recursos humanos relevantes para a tecnologia da
informação.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com a parte 6 – Avaliar e planejar recursos humanos e a parte 9 – Gerir o projeto.
O PO8 – Gerir qualidade propõe atender aos padrões de qualidade definidos no planejamento do sistema de gestão da
qualidade. As atividades recomendadas são: definir, estabelecer e manter um sistema de gestão da qualidade; elaborar e
comunicar padrões de qualidade para as áreas envolvidas; e medir, monitorar e revisar a conformidade com os padrões
definidos no plano da qualidade.
 Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com a parte 9 – Gerir o projeto.
O PO9 – Avaliar e gerir riscos de tecnologia da informação propõe identificar, avaliar e mitigar riscos, e analisar e avaliar
os impactos decorrentes de riscos de tecnologia da informação. As atividades recomendadas são: determinar o alinhamento da
gestão de riscos; entender os objetivos estratégicos e de processos de negócios relevantes; identificar os objetivos de tecnologia
da informação e estabelecer o contexto de risco; identificar os eventos associados com os objetivos; avaliar os riscos associados
aos eventos; avaliar e selecionar as respostas aos riscos; priorizar e planejar atividades de controle; aprovar e garantir recursos
financeiros para os planos de ação para mitigar os riscos; e manter e monitorar os planos de ação para mitigar os riscos.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com o projeto como um todo, destacando a parte 4 – Avaliar e planejar sistemas de informação e de
conhecimentos, parte 5 – Avaliar e planejar tecnologia da informação e parte 9 – Gerir o projeto.
O PO10 – Gerir projetos propõe identificar e priorizar o portfólio de projetos que estejam alinhados ao plano operacional
pela adoção de técnicas de gestão de projetos. As atividades recomendadas são: definir um modelo de gestão de portfólio para
os investimentos de tecnologia da informação; estabelecer e manter um modelo de gestão, medição e monitoramento de
projetos; elaborar plano de gestão da comunicação e gestão de riscos; garantir a participação e o comprometimento das áreas
envolvidas no projeto; definir e implementar métodos de avaliação e revisão de projetos.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com o projeto em sua totalidade, destacando a parte 9 – Gerir o projeto, que é elaborada desde o início do projeto.

5.1.2 Cobit – aquisição e implementação

Dispõe sobre a identificação das necessidades a serem desenvolvidas ou adquiridas e sua integração ao processo de negócio,
além de garantir que as alterações continuem a atender aos objetivos de negócio.
A AI1 – Identificar solução de tecnologia da informação propõe definir as necessidades e avaliação das alternativas de
solução de mercado, objetiva garantir uma solução efetiva e eficiente que atenda aos requisitos de negócio. As atividades
recomendadas são: definir os requerimentos funcionais e técnicos do negócio; estabelecer processos que garantam a integridade
e validade dos requerimentos; identificar, documentar e analisar os riscos envolvidos; conduzir estudo de viabilidade e
avaliação de impacto sobre a solução proposta; avaliar os benefícios operacionais e de negócios da solução proposta;
desenvolver um processo de aprovação.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com a parte 2 – Revisar o planejamento estratégico da organização, parte 3 – Planejar informações e
conhecimentos, parte 4 – Avaliar e planejar sistemas de informação e de conhecimentos e parte 5 – Avaliar e planejar
tecnologia da informação.
A AI2 – Prover e manter aplicativos de software propõe prover funções automatizadas que suportem o processo de negócio,
por meio de desenvolvimento de softwares em conformidade com os padrões definidos. As atividades recomendadas são:
traduzir os requerimentos de negócio em especificações de desenvolvimento; preparar o projeto detalhado e os requerimentos
técnicos do software; especificar os controles da aplicação; customizar e implementar as funcionalidades desenvolvidas;
desenvolver um plano para a manutenção futura da aplicação.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com a parte 2 – Revisar o planejamento estratégico da organização e a parte 5 – Avaliar e planejar tecnologia da
informação.
A AI3 – Prover e manter infraestrutura tecnológica propõe elaborar um plano de evolução do parque de infraestrutura de
modo a suportar as aplicações de negócio com aquisições e implementações de hardware, software e administração dos
ambientes. As atividades recomendadas são: definir os procedimentos e processos de aquisição; discutir os requerimentos da
infraestrutura com os fornecedores selecionados; definir o plano de manutenção da infraestrutura e configurar os seus
componentes.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com a parte 2 – Revisar o planejamento estratégico da organização e a parte 5 – Avaliar e planejar tecnologia da
informação (destacando as fases l. Avaliar infraestrutura paralela e m. Planejar infraestrutura paralela).
 A AI4 – Habilitar operação e uso propõe elaborar manuais de procedimentos operacionais e de treinamento para garantir a
utilização correta das aplicações e soluções tecnológicas. As atividades recomendadas são: desenvolver uma estratégia de
operacionalização dos procedimentos; desenvolver metodologias de treinamento; desenvolver documentação de procedimentos
para os usuários das áreas envolvidas; desenvolver documentação técnica para dar suporte às equipes de operação e de suporte;
desenvolver e promover treinamentos e avaliar seus resultados.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com a parte 8 – Executar o projeto e a parte 9 – Gerir o projeto, que é elaborada do início ao término do projeto,
mas que nesse caso é enfatizada pela continuidade, gestão e elaboração da segunda versão do projeto.
A AI5 – Adquirir e manter recursos de tecnologia da informação propõe elaborar procedimentos de seleção e contratação
de fornecedores de recursos de tecnologia da informação, incluindo pessoal, hardware, software e serviços, e definição
cláusulas contratuais que garantam recebimentos no prazo e custo acordados. As atividades recomendadas são: desenvolver
políticas e procedimentos de contratação de tecnologia da informação, alinhadas com as políticas da organização; desenvolver
processo de homologação de fornecedores; desenvolver contratos que garantam os interesses da organização; e contratar em
conformidade com o estabelecido.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com a parte 8 – Executar o projeto (destacando a fase u – Elaborar planos de ação).
A AI6 – Gerir mudanças propõe elaborar um sistema de gestão da mudança que garanta o funcionamento pleno da área de
tecnologia da informação nas situa ções de implementações de inovações tecnológicas e manutenção da infraestrutura existente.
As atividades recomendadas são: desenvolver e implementar um procedimento para registrar, avaliar riscos e priorizar as
requisições de mudança; avaliar o impacto e priorizar as mudanças baseado nas necessidades do negócio; garantir que todo
processo de mudança seja previamente aprovado; autorizar as mudanças e disseminar informações pertinentes às áreas
envolvidas.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com a parte 8 – Executar o projeto e a parte 9 – Gerir o projeto, que é elaborada do início ao término do projeto,
mas que nesse caso é enfatizada pela gestão das mudanças provocadas pelo projeto elaborado.
A AI7 – Instalar e aprovar soluções e mudanças propõe a verificação e confirmação de que a solução adotada está conforme
o previsto. As atividades recomendadas são: elaborar e revisar os planos de implantação; definir uma metodologia de teste
operacional; e recomendar a entrada em ambiente de produção dos novos procedimentos que estão conforme os critérios de
aceitação.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com a parte 8 – Executar o projeto e a parte 9 – Gerir o projeto, que é elaborada do início ao término do projeto,
mas que nesse caso é enfatizada pela gestão das mudanças provocadas pelo projeto elaborado e respectivas continuidade, gestão
e elaboração da segunda versão do projeto.

5.1.3 Cobit – entrega e suporte

Dispõe sobre a garantia das entregas e gestão dos serviços de suporte ao cliente.
A DS1 – Definir e manter níveis de serviço propõe identificar as necessidades do cliente e disponibilidades da tecnologia da
informação, estabelecendo acordos de níveis de serviço que formalizem os critérios de prazo e qualidade do serviço entregue.
As atividades recomendadas são: criar um modelo para a definição dos serviços de tecnologia da informação; elaborar, revisar e
manter um catálogo de serviços de tecnologia da informação; definir acordos de nível de serviço (SLA); definir acordos de nível
operacional (OLA) para suportar os acordos de nível de serviço; monitorar, reportar e revisar os acordos de nível de serviço e
suas cláusulas contratuais; elaborar um plano de melhoria contínua dos serviços de tecnologia da informação.
A DS2 – Gerir serviços de terceiros propõe garantir que as responsabilidades de terceiros estejam aderentes à política da
organização e os papéis estejam claramente definidos nos acordos existentes. As atividades recomendadas são: identificar e
categorizar os serviços de terceiros; definir e documentar um processo de gestão de terceiros; estabelecer políticas de seleção e
avaliação de fornecedores; identificar, classificar, avaliar e mitigar riscos relacionados a recebimentos de fornecedores;
monitorar os recebimentos.
A DS3 – Gerir desempenho e capacidade propõe colecionar e analisar dados sobre desempenho e demanda de carga para
garantir disponibilidade otimizada de recursos no atendimento das necessidades. As atividades recomendadas são: estabelecer
um processo de planejamento para revisões periódicas do desempenho e capacidade dos recursos de tecnologia da informação;
elaborar um processo de planejamento de contingência para prevenir indisponibilidade de recursos; monitorar e reportar a
disponibilidade, desempenho e capacidade dos recursos de tecnologia da informação.
A DS4 – Garantir serviço contínuo propõe garantir que os recursos de tecnologia da informação estejam disponíveis para
cumprir os níveis de serviços acordados e que estejam alinhados com o plano global de disponibilidade da organização. As
atividades recomendadas são: desenvolver e testar regularmente um plano de continuidade de tecnologia da informação;
elaborar modelo de avaliação de riscos e análise de impacto no negócio; planejar e disponibilizar treinamento sobre a
continuidade de tecnologia da informação; planejar e implementar ações de retomada dos serviços de tecnologia da informação;
e estabelecer procedimentos para efetuar revisões no plano de continuidade pós-retomada.
A DS5 – Garantir segurança dos sistemas propõe garantir que informações e programas estejam seguros quanto a acessos
não autorizados, destruição, perda ou violação. As atividades recomendadas são: definir e manter um plano de segurança de
tecnologia da informação; definir estabelecer e operar um processo de gestão de identificação e autorização de acessos;
monitorar incidentes de segurança; revisar e validar periodicamente os direitos e privilégios de acesso.
A DS6 – Identificar e alocar custos propõe a identificação, apropriação e alocação de custos aos serviços de tecnologia da
informação. As atividades recomendadas são: mapear os recursos de tecnologia da informação por processos de negócio;
identificar e mapear os custos de tecnologia da informação sobre base unitária; estabelecer e manter um processo de
contabilização de custos; estabelecer e manter políticas e procedimentos de lançamento de custos aos serviços executados.
A DS7 – Educar e treinar usuários propõe garantir que todas as áreas envolvidas estejam treinadas e aptas a utilizar
efetivamente os recursos de tecnologia da informação disponibilizados e conscientes dos riscos e responsabilidades inerentes.
As atividades recomendadas são: identificar e caracterizar as necessidades de treinamento; estabelecer programas de
treinamento; conduzir atividades de conscientização, educação e treinamento; avaliar desempenho dos treinamentos; identificar
e avaliar métodos e ferramentas para execução de treinamento.
A DS8 – Gerir atendimentos e incidentes propõe estabelecer uma função de atendimento que registre e organize os
incidentes reportados por usuários, bem como encaminhe a resolução do problema. As atividades recomendadas são: elaborar
procedimentos para classificação dos incidentes baseados em critérios de severidade e impacto para a organização; atender,
registrar, resolver, recuperar e encerrar incidentes; manter os usuários informados sobre as ações pertinentes à recuperação do
incidente reportado; e produzir relatórios gerenciais.
A DS9 – Gerir configuração propõe verificar e controlar os componentes de tecnologia da informação quanto a alterações e
instalações não autorizadas. As atividades recomendadas são: desenvolver procedimentos para planejamento e gestão de
configuração; inventariar as configurações iniciais de todos os componentes para estabelecer uma base inicial de averiguação;
verificar e auditar periodicamente as informações de configuração em confronto com a base inicial para detecção de alterações
não autorizadas; atualizar a base de dados de configurações.
A DS10 – Gerir problemas propõe a criação de um sistema de gestão que garanta que problemas reportados sejam
identificados, classificados e resolvidos de forma a maximizar a disponibilidade dos serviços de tecnologia da informação. As
atividades recomendadas são: identificar e classificar problemas; executar análise de causa e efeito; resolver problemas;
acompanhar, gerar recomendações e manter registro dos problemas reportados.
A DS11 – Gerir dados propõe garantir que os dados armazenados atendam aos requisitos de qualidade, disponibilidade e
temporalidade, bem como estabelecer procedimentos para gestão do armazenamento e segurança física dos dados. As atividades
recomendadas são: estabelecer procedimentos para atender aos requerimentos de armazenamento e retenção de dados; definir,
implementar e manter procedimentos para gestão das mídias de armazenamento; executar procedimentos de cópia conforme
definido; definir, implementar e manter procedimentos para restauração de dados.
A DS12 – Gerir ambiente físico propõe disponibilizar ambiente físico apropriado e que proteja equipamentos de tecnologia
da informação e pessoas contra perigos naturais e de acesso não autorizado. As atividades recomendadas são: definir o nível de
proteção física requerido; selecionar o ambiente físico apropriado; gerenciar o ambiente físico; definir e implementar
procedimentos de acesso e manutenção.
A DS13 – Gerir operações propõe garantir que as funções operacionais de tecnologia da informação sejam executadas de
forma ordenada por meio de uma programação de atividades. As atividades recomendadas são: elaborar e manter procedimentos
de operação; escalonar a carga de trabalho por prioridades e disponibilidades de recursos; monitorar a infraestrutura,
processamento e resolução de problemas; gerenciar as saídas físicas de informação; solucionar problemas e implementar
mudanças no processamento e na infraestrutura; estabelecer e implementar um processo que garanta os componentes contra
interferência, perda e roubo; programar e executar manutenções preventivas.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, todos esses processos
estão relacionados principalmente com a parte 8 – Executar o projeto e a parte 9 – Gerir o projeto, que é elaborada do início ao
término do projeto. Enfatiza a garantia da entrega, segunda versão, continuidade e gestão de todos os produtos ou serviços
elaborados pela unidade da tecnologia da informação para os usuários ou clientes da organização. Tais produtos ou serviços
foram avaliados e planejados no projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática.

5.1.4 Cobit – monitoração e avaliação

Dispõe sobre o processo de avaliação da qualidade e conformidade aos requerimentos de controle.

A ME1 – Monitorar e avaliar desempenho de tecnologia da informação propõe garantir o alcance dos objetivos de
desempenho dos processos de tecnologia da informação, por meio de indicadores de desempenho e da ação sobre os desvios
identificados. As atividades recomendadas são: estabelecer a abordagem de monitoração; identificar os indicadores mensuráveis
e relevantes para os objetivos de negócio; elaborar um painel de indicadores; identificar, avaliar, monitorar e reportar o
desempenho e ações de melhoria.
A ME2 – Monitorar e avaliar controle interno propõe garantir o alcance dos objetivos de controle interno dos processos de
tecnologia da informação. As atividades recomendadas são: monitorar e controlar as atividades de controle interno de
tecnologia da informação; monitorar os processos de autoavaliação; monitorar o resultado de auditorias; monitorar o processo
de garantia sobre os controles operados por terceiros; monitorar o processo para identificar as exceções de controle; reportar às
áreas envolvidas.
A ME3 – Garantir conformidade regulatória propõe estabelecer revisões no processo que garante conformidade com leis,
regulamentos e requerimentos contratuais. As atividades recomendadas são: definir e executar um processo de identificação dos
requerimentos legais, regulatórios e contratuais; avaliar e reportar a conformidade das atividades de tecnologia da informação
com as políticas de tecnologia da informação e da organização; prover recursos para o alinhamento das políticas e
procedimentos de tecnologia da informação em resposta aos requerimentos de conformidade.
A ME4 – Prover governança de tecnologia da informação propõe estabelecer um modelo de governança que garanta que os
investimentos em tecnologia da informação estejam alinhados às estratégias e objetivos da organização. As atividades
recomendadas são: estabelecer visibilidades e transparência sobre as atividades de tecnologia da informação aos gestores da
organização; revisar, avaliar e comunicar o desempenho, estratégia e gestão de recursos e riscos de tecnologia da informação,
alinhando-os à estratégia de negócios; obter periodicamente avaliação independente de desempenho e de conformidade; garantir
implementações recomendadas por avaliações independentes; gerar relatórios sobre governança de tecnologia da informação.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, todos esses processos
estão relacionados principalmente com a parte 8 – Executar o projeto e a parte 9 – Gerir o projeto, que é elaborada do início ao
término do projeto. Enfatiza a garantia da entrega, segunda versão, continuidade e gestão do projeto e dos processos de
controles, avaliação da qualidade, produtividade, efetividade e economicidade dos produtos ou serviços elaborados pela unidade
da tecnologia da informação para os usuários ou clientes da organização. Tais produtos ou serviços foram avaliados e
planejados no projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática.

5.2 Relações do projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática com a ITIL™

A ITIL (Information Technology Infrastructure Library) pode ser entendida como um instrumento de desenho,
implementação e gestão de processos internos da unidade da tecnologia da informação, reunidas em suas práticas nas
organizações. É composta por um conjunto das melhores práticas para a definição dos processos necessários ao funcionamento
de uma área ou unidade da tecnologia da informação e propõe o seu alinhamento aos negócios ou atividades das organizações,
procurando garantir a geração e agregação de valores (ITIL, 2004).
A gestão dos serviços de tecnologia da informação é o instrumento inicial de adoção de uma postura proativa em relação ao
atendimento das necessidades da organização, contribuindo para evidenciar a sua participação na geração de valor ao negócio.
Essa gestão propõe alocar e gerir adequadamente os recursos disponíveis de forma integrada, fazendo com que a qualidade do
conjunto seja percebida pelos seus usuários ou clientes, evitando-se a ocorrência de problemas na entrega e na operação dos
serviços de tecnologia da informação (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
Partindo da premissa da necessidade do alinhamento dos sistemas de informação, conhecimentos e informática ou
tecnologia da informação aos negócios ou atividades das organizações, o ITIL pode desempenhar um papel significativo. Nesse
sentido, a unidade da tecnologia da informação é orientada aos processos e aos serviços, atuando como prestadora de serviços
com qualidade, produtividade, efetividade e economicidade nas organizações.
Além do alinhamento estratégico e operacional da tecnologia da informação aos negócios ou atividades das organizações, o
ITIL define o custo, a qualidade e a independência em relação ao tempo, como parâmetros para medir o valor de um serviço da
unidade da tecnologia da informação nas organizações. O alinhamento mede o grau em que o serviço de tecnologia da
informação está alinhado com as atuais e as futuras necessidades do negócio. O custo mede o valor monetário desembolsado
pela disponibilização do serviço de tecnologia da informação e em cada interação. A qualidade mede o nível de atendimento do
serviço de tecnologia da informação em relação aos Acordos de Nível de Serviço (Service Level Agreement – SLA) e Acordos
de Nível Operacional (Operational Level Agreement – OLA), estabelecidos externa e internamente à área ou unidade da
tecnologia da informação, respectivamente. A independência em relação ao tempo mede a capacidade da área ou unidade da
tecnologia da informação em reagir a demandas de suporte e em atender às mudanças planejadas em relação ao serviço de
tecnologia da informação disponibilizado. Em todas as medidas, enfatiza-se a satisfação do usuário ou cliente da tecnologia da
informação nas organizações, incluindo a melhoria contínua da prestação dos seus serviços.
A ITIL descreve a base para a organização dos processos da área ou unidade da tecnologia da informação, visando à sua
orientação para a gestão de serviços de tecnologia da informação. As diversas práticas reunidas descrevem os objetivos,
atividades gerais, pré-requisitos necessários e resultados esperados dos vários processos, os quais podem ser incorporados
dentro das áreas ou unidades da tecnologia da informação. Não define os processos a serem implementados na área ou unidade
da tecnologia da informação. Em vez disso, procura demonstrar as melhores práticas que podem ser utilizadas para esta
definição. Tais práticas, por sua vez, podem ser adotadas do modo que melhor puder atender às necessidades de cada
organização. Por isto, a ITIL pode ser empregada por áreas ou unidade da tecnologia da informação que já possuam processos
orientados a gestão de serviços. A adoção da ITIL não obriga a uma nova maneira de pensar e agir. Essa adoção fornece uma
base onde colocar os processos existentes em um contexto estruturado, validando suas atividades, tarefas, procedimentos e
regras. Por evidenciar as relações entre os processos da área ou unidade da tecnologia da informação, qualquer falha de
comunicação ou falta de cooperação entre as várias funções da área ou unidade da tecnologia da informação pode ser detectada
e eliminada ou minimizada. A ITIL fornece um comprovado guia para o planejamento de processos padronizados, funções e
atividades para os integrantes da equipe de tecnologia da informação, com referências e linhas de comunicação apropriadas
entre elas (MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).

5.2.1 ITIL – gestão de processos

A gestão ou o gerenciamento de serviços de tecnologia da informação baseia-se em processos. Cada um deles é constituído
por um conjunto de atividades inter-relacionadas, a partir de um objetivo estipulado, executadas para atingir os resultados
desejados. Um processo pode tornar-se bastante complexo, dependendo da organização, sendo que, para cada processo, existe
um método de gestão específico. Assim, também deve existir um gestor de processo designado formalmente pela área ou
unidade da tecnologia da informação para coordená-lo. Um determinado processo não deve ser visto como isolado dos outros
processos, pois eles estão inter-relacionados, razão pela qual a gestão de serviços de tecnologia da informação é necessária,
coordenando todos os processos de tecnologia da informação para a obtenção do mesmo objetivo (ITIL, 2004; MAGALHÃES;
PINHEIRO, 2007).
Além do alinhamento dos sistemas de informação, conhecimentos e informática ou tecnologia da informação aos negócios
ou atividades das organizações, os objetivos da gestão de processos estão direcionados para: aumentar a qualidade dos serviços;
ampliar a previsibilidade do comportamento; diminuir o custo alocado. Os processos de suporte aos serviços de tecnologia da
informação e de entrega de serviços de tecnologia da informação descritos pela ITIL podem ser classificados em táticos e
operacionais.
Os processos responsáveis pela entrega dos serviços de TI (Service Delivery) pertencem ao nível tático, enquanto aqueles
responsáveis pelo suporte dos serviços de tecnologia da informação (Service Support) são do nível operacional. Os processos do
nível tático baseiam-se no relacionamento entre a área ou unidade de tecnologia da informação e os seus clientes (áreas ou
unidades de negócio). Os processos deste nível são particularmente responsáveis por estabelecer e garantir o cumprimento dos
acordos efetuados com os usuários ou clientes, bem como monitorar o atendimento das metas acordadas para o desempenho dos
serviços de tecnologia da informação. Os processos do nível operacional respondem pela manutenção dos serviços de
tecnologia da informação sob as condições acordadas com os clientes. Em uma implementação da ITIL aos processos da área ou
unidade de tecnologia da informação, muitos procedimentos já existentes são preservados ou adaptados, pois podem já ser a
melhor prática para o desenvolvimento daquela tarefa, naquela área ou unidade de tecnologia da informação. Os procedimentos
envolvem pessoas, que são as responsáveis por certas tarefas que devem ser realizadas segundo os objetivos do processo. As
mesmas pessoas podem acumular a responsabilidade pela execução de mais de uma tarefa e o gerente do processo pode auxiliar
na coordenação desses recursos, de modo a não comprometer o fornecimento dos serviços de tecnologia da informação que
dependem daquele processo.
O modelo de referência de processos proposto possui duas áreas em que os processos da ITIL são fundamentais para a sua
operacionalização plena: suporte ao serviço (service support); entrega do serviço (service delivery).
Os processos de suporte ao serviço (service support) concentram-se nas tarefas de execução diária, necessárias para a
manutenção dos serviços de tecnologia da informação já entregues e em utilização pela organização, contemplando: gestão de
configuração (configuration management); gestão de incidente (incident management); gestão de problema (problem
management); gestão de mudança (change management); e gestão de liberação (release management).
Os processos de entrega do serviço (service delivery) concentram-se nas atividades de planejamento a longo prazo dos
serviços que serão demandados pela organização e na melhoria dos serviços já entregues e em utilização pela organização,
contemplando: gestão do nível de serviço (service level management); gestão de capacidade (capacity management); gestão da
disponibilidade (availability management); gestão da continuidade dos serviços de tecnologia da informação (information
technology service continuity management); gestão financeira (financial management).
Além dos processos destas duas áreas, o modelo de referência do ITIL ainda prevê: gestão de aplicação (application
management); gestão da segurança (security management); gestão da comunicação (communication management); e gestão do
relacionamento (relation management).
Ainda fazem parte da ITIL os processos de gestão de aplicação e segurança. A ITIL ainda descreve a função de central de
serviços (service desk), acrescida da proposição de uma central de monitoramento (command center). Complementando, a ITIL
não se limita aos processos citados, ou seja, compreende ainda vários outros aspectos e processos da área ou unidade da
tecnologia da informação.
A seguir serão detalhados os processos da ITIL constantes no modelo de referência de processos da área ou unidade da
tecnologia da informação (ITIL, 2004; MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007).
A gestão de configuração propõe controlar os seus meios de produção da organização como chaves para a criação de
produtos ou serviços a serem oferecidos aos clientes, pelos quais se pode criar valor para a organização. Como todos os demais
meios de produção, os da área ou unidade da tecnologia da informação devem ser controlados e gerenciados. É responsável pela
criação da base de dados da gestão de configuração (configuration management database), a qual é constituída pelos detalhes
dos itens de configuração (configuration items) empregados para o aprovisionamento e a gestão dos serviços de tecnologia da
informação. Contempla a infraestrutura de tecnologia da informação e seus componentes.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com a parte 5 – Avaliar e planejar tecnologia da informação contemplando as configurações de software,
hardware, sistemas de telecomunicação, gestão de dados e informação e infraestrutura paralela.
A gestão de incidente propõe tratar e solucionar todos os incidentes observados nos serviços de tecnologia da informação,
visando ao restabelecimento dos serviços no menor prazo possível. Para a sua operacionalização, ele se apoia na estrutura da
Central de Serviços. A Central de Serviços é um importante componente do aprovisionamento de serviços de tecnologia da
informação para a organização. Ela é frequentemente o primeiro ponto de contato dos clientes ou usuários que, ao utilizarem um
serviço de tecnologia da informação, percebem alguma coisa diferente do previsto. Os dois principais focos de uma Central de
Serviços são a gestão e a comunicação de incidentes. Há diferentes tipos de central de serviços, a seleção do mais apropriado
para uma dada organização dependerá das necessidades para a implementação de sua estratégia de negócio.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com a parte 5 – Avaliar e planejar tecnologia da informação contemplando planos de contingências de software,
hardware, sistemas de telecomunicação, gestão de dados e informação e da infraestrutura paralela. Tais planos de contingências
também consideram os sistemas de informação e de conhecimentos avaliados, planejados e em funcionamento na organização.
A gestão de problema propõe solucionar de forma definitiva e prevenir as falhas por trás dos incidentes que afetam o
funcionamento normal dos serviços de tecnologia da informação. Inclui assegurar que as falhas serão corrigidas, prevenir a
reincidência das mesmas e realizar uma manutenção preventiva que reduza a possibilidade de que venham a ocorrer.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com a parte 5 – Avaliar e planejar tecnologia da informação contemplando as alternativas de contingências de
software, hardware, sistemas de telecomunicação, gestão de dados e informação e da infraestrutura paralela, enfatizadas pela
manutenção preventiva desses recursos. Também está relacionado com a parte 4 – Avaliar e planejar sistemas de informação e
de conhecimentos e a parte 6 – Avaliar e planejar recursos humanos, pois essas partes levam em consideração as contingências
e a manutenção preventivas dos sistemas e das pessoas necessárias para o pleno funcionamento das funções organizacionais. Os
problemas podem ser minimizados quando a organização possui metodologia para desenvolvimento de projetos (inclusive de
sistemas de informação e de conhecimentos), metodologia de tempos e custos de projetos e respectivas normas e padrões
técnicos e operacionais.
A gestão de mudança propõe assegurar que todas as mudanças necessárias nos itens de configuração serão realizadas
conforme planejado e autorizado, o que inclui assegurar a existência de uma razão do negócio subjacente a cada mudança a ser
realizada, identificar os itens de configuração envolvidos, testar o procedimento de mudança e garantir a existência de um plano
de recuperação do serviço, na sua eventual ocorrência.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com todas as mudanças provocadas a partir da efetivação dos planejamentos oriundos da parte 4 – Avaliar e
planejar sistemas de informação e de conhecimentos, da parte 5 – Avaliar e planejar tecnologia da informação e da parte 6 –
Avaliar e planejar recursos humanos.
A gestão de liberação propõe implementar as mudanças no ambiente de infraestrutura de tecnologia da informação, ou seja,
pela colocação no ambiente de produção de um conjunto de itens de configuração novos ou que sofreram alterações, os quais
foram testados em conjunto. Uma vez que uma ou mais mudanças são desenvolvidas, testadas e empacotadas para
implementação, esse processo é responsável por introduzi-las na infraestrutura de tecnologia da informação e gerir as atividades
relacionadas com tal liberação. O processo de gestão de liberação também contribui para aumentar a efetividade da introdução
de mudanças no ambiente de infraestrutura de tecnologia da informação, combinando-as em uma única liberação e realizando a
implementação delas em conjunto.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo também
está relacionado com todas as mudanças provocadas a partir da efetivação dos planejamentos oriundos da parte 4
– Avaliar e planejar sistemas de informação e de conhecimentos, da parte 5 – Avaliar e planejar tecnologia da informação e
da parte 6 – Avaliar e planejar recursos humanos. Nesse processo são enfatizadas as mudanças mais significativas e a
introdução de relevantes itens de configuração.
A gestão do nível de serviço propõe a base para a gestão dos serviços que a área ou unidade de tecnologia da informação
fornece para a organização. Sua responsabilidade é assegurar que os serviços de tecnologia da informação, dentro dos níveis de
serviços acordados, serão entregues quando e onde os clientes ou usuários solicitarem.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com a parte 8 – Executar o projeto e seus planos de ação. Os planos de ação foram elaborados pela equipe
multidisciplinar do projeto, incluindo negociações com os clientes ou usuários, com decisões participativas sobre: ações ou
atividades ou tarefas a serem elaboradas; responsáveis pelas ações; período ou tempo para realização das ações; e recursos
necessários para realização das ações.
A gestão da capacidade propõe a disponibilização no tempo certo, volume adequado e custo apropriado dos recursos de
infraestrutura de tecnologia da informação necessários ao atendimento das demandas do negócio em termos de serviços de
tecnologia da informação, garantindo que os recursos disponíveis sejam utilizados da forma mais eficiente possível. É
imprescindível a identificação dos serviços de tecnologia da informação que serão requeridos pelos clientes ou usuários,
considerando: monitoração do desempenho; monitoração da carga de trabalho ou demanda; dimensionamento da aplicação;
projeção de recursos; projeção da demanda e estabelecimento de modelos.
 Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com a parte 7 – Priorizar e custear o projeto, contemplando as prioridades e necessidades, os impactos e o plano
econômico-financeiro do planejamento dos sistemas de informação e de conhecimentos e dos respectivos recursos de tecnologia
da informação para a organização.
A gestão da disponibilidade propõe determinar os níveis de disponibilidade dos diversos serviços de tecnologia da
informação a partir dos requerimentos do negócio. Com a definição dos níveis de disponibilidade, estes devem ser discutidos
com os clientes ou usuários e formalizados nos acordos formais de nível de serviço.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com a parte 3 – Planejar informações e conhecimentos, parte 4 – Avaliar e planejar sistemas de informação e de
conhecimentos, parte 5 – Avaliar e planejar tecnologia da informação e a parte 6 – Avaliar e planejar recursos humanos.
Nessas partes, os componentes da equipe multidisciplinar do projeto (incluindo os clientes ou usuários) avaliam e planejam
dependendo da disponibilidade dos recursos disponíveis dos sistemas, tecnologia da informação, pessoas e finanças da
organização.
A gestão da continuidade dos serviços de tecnologia da informação propõe a validação dos planos de contingência e
recuperação dos serviços de tecnologia da informação após a ocorrência de acidentes. Trata também de medidas proativas
decorrentes de ações de mitigação dos riscos de ocorrência de desastres. Além de garantir a recuperação e a disponibilização
dos serviços, o Plano de Continuidade do Negócio é desenvolvido com visão de recuperação dos processos de negócio,
utilizando uma visão fim a fim, para que a organização retome suas operações o mais rápido possível, após a ocorrência de um
desastre.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com a parte 8 – Executar o projeto e seus planos de ação de continuidade dos sistemas de informação e de
conhecimentos e dos respectivos recursos de tecnologia da informação planejados para a organização, enfatizando sua
continuidade, gestão e elaboração da segunda versão do projeto.
A gestão financeira propõe determinar o real custo de todos os serviços de tecnologia da informação e demonstrar como a
organização deve entender e utilizar os processos de tomada de decisões. Também é responsável pelo estabelecimento dos
mecanismos que viabilizem a cobrança dos custos dos serviços de tecnologia da informação de seus respectivos clientes ou
usuários.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse processo está
relacionado com a parte 7 – Priorizar e custear o projeto, enfatizando o plano econômico-financeiro necessário.

5.3 Relações do projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática com a gestão de
projetos PMBOK/PMI™

A gestão ou o gerenciamento de projetos é um fator de sucesso para as organizações que elaboram projetos ou desenvolvem
soluções, principalmente porque o número de projetos que não chegam ao seu final com sucesso é muito alto. Isso ocorre
principalmente pela falta de acompanhamento do cliente do projeto (principalmente o patrocinador e o gestor), pela falta de
comprometimento da equipe do projeto, pela resistência ao planejamento, pela deficiência dos requisitos funcionais do projeto e
pela incompetência dos envolvidos.
O projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática ou tecnologia da informação nas
organizações deve ser visto como um empreendimento organizacional ou como parte desse empreendimento da organização. É
dessa forma que o PMI (Project Management Institute) enxerga todos os projetos. Essa instituição foi fundada em 1969 para
estabelecer padrões de gestão ou gerenciamento de projetos e divulgar esses padrões no PMBOK (Project Management Body of
Knowledge).
Um projeto é um esforço temporário (empreendimento) que tem o objetivo de criar um produto ou um serviço único. O
gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, perfis, técnicas e ferramentas às atividades do projeto,
para atingir ou exceder as necessidades e as expectativas dos envolvidos e os interessados no projeto (PMBOK, 2000). Os
projetos podem ser considerados como um conjunto de processos, estabelecidos em duas categorias de macroprocessos:
processos orientados ao gerenciamento de projetos (iniciar, planejar, executar, controlar e encerar) e processos orientados aos
produtos do projeto.
 No caso do projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática ou tecnologia da informação
nas organizações, uma metodologia para a sua elaboração é fundamental. Essa metodologia pode ser complementada pelas áreas
do conhecimento do gerenciamento de projetos.

5.3.1 PMBOK/PMI – fases e processos do gerenciamento de projetos

Os processos de gestão ou gerenciamento de projetos complementam as suas áreas de conhecimento.

Um projeto pode ser dividido em partes menores. Cada parte pode ainda ser subdividida para que melhor possa ser
entendida. E assim sucessivamente enquanto houver necessidade. Quando existem muitas subdivisões, o projeto pode tornar-se
complexo e seu entendimento passa a ser mais difícil. Procurando evitar subdivisões indiscriminadas, algumas convenções são
criadas de forma flexível para o gerente de projetos. Essas convenções são as fases e os processos.
A fase do gerenciamento de projetos se constitui num conjunto de processos que gera produtos. São distribuídas em
sequências lógicas para garantir definições adequadas dos produtos do planejamento de sistemas de informação, de sistemas de
conhecimentos e da informática ou tecnologia da informação nas organizações. A partir do contexto e do problema, o gerente
do projeto de planejamento determina as fases.
Tais processos se constituem numa série de atividades e ações que produzem resultados a serem avaliados pela equipe
envolvida.
O PMBOK/PMI classifica os processos em cinco grupos (PMBOK, 2000).
Os processos de iniciação ou definição objetivam reconhecer que um produto ou fase deve começar e se comprometer para
sua execução.
No projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse grupo de atividades está
relacionado com a definição da metodologia e com o comprometimento dos envolvidos no projeto. Pode contemplar também
determinadas subfases da fase 0 – organização, divulgação e capacitação.
Os processos de planejamento visam planejar e manter um esquema de trabalho viável para atingir aqueles objetivos do
negócio que determinaram a existência do projeto.
No projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse grupo de atividades está
relacionado com a definição das partes, fases e subfases da metodologia adotada, bem como com o plano de trabalho definido
para os envolvidos no projeto. Pode contemplar também determinadas subfases da fase 0 – organização, divulgação e
capacitação.
Os processos de execução focam a coordenação de pessoas e outros recursos para realizar o plano com um todo.
No projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse grupo de atividades está
relacionado com a definição das atividades dos envolvidos nas partes, fases e subfases constantes no plano de trabalho
individual e coletivo para dar conta da elaboração do projeto.
Os processos de controle pretendem assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, por meio da monitoração e
da avaliação do seu progresso, tomando ações corretivas quando necessárias.
No projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse grupo de atividades está
direcionado para as avaliações das partes ou fases do projeto. Também está relacionado com a definição e o controle de
andamento dos envolvidos nas partes, fases e subfases constantes no plano de trabalho individual e coletivo monitorar e avaliar
o projeto.
Os processos de encerramento ou finalização direcionam a formalização e a aceitação do projeto ou fase e fazem seu
encerramento de forma organizada.
No projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, esse grupo de atividades está
relacionado com o relatório final de encerramento para apresentação, discussão e aprovação formal de todo o projeto por todos
os envolvidos e principalmente pela alta administração da organização.
Dessa forma, uma fase, um grupo de processos ou um processo não precisa necessariamente iniciar somente com o término
da anterior, o que caracteriza o dinamismo do desenvolvimento metodológico dos planejamentos. A exceção ocorre quando é
necessário e impossível iniciar uma ação sem que tenha domínio ou resultado do produto gerado pela fase anterior.
 Concluindo, o PMBOK detalha todos os papéis e respectivas características exigidas dos envolvidos num projeto
PMBOK/PMI. Mas principalmente o patrocinador e o gestor do projeto é que devem estabelecer quando as coisas devem ser
iniciadas e concluídas. Eles devem ter o domínio total do projeto e também a liberdade para estabelecer a sua gestão. Todas
essas atividades objetivam, de fato, as reduções de custos e de tempo com a realização total do projeto de planejamento de
sistemas de informação, conhecimentos e informática ou tecnologia da informação nas organizações.

5.3.2 PMBOK/PMI – áreas do conhecimento

A gestão ou o gerenciamento de projetos é organizado em áreas de conhecimento, onde cada uma é descrita por meio de
processos. Essencialmente, cada área de conhecimento refere-se a um aspecto a ser considerado dentro da gestão de projetos.
São recomendadas nove áreas de conhecimento em gerenciamento de projeto para a obtenção de sucesso nessa atividade
(PMBOK, 2000).
O gerenciamento da integração é o subconjunto do gerenciamento de projetos que contempla os processos requeridos para
assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, essa área está direcionada
na integração e alinhamento desse planejamento com o planejamento estratégico organizacional e com todas as demais partes e
fases desses planejamentos. Dessa forma fica evidenciado o plano global do projeto (desenvolvimento e execução), seus
controles ou ponto de aprovação e as eventuais mudanças, incluindo ou excluindo fases para adequar o projeto na organização.
O gerenciamento de escopo é o subconjunto do gerenciamento de projetos que contempla os processos necessários para
assegurar que no projeto esteja incluído todo o contexto requerido para elaboração bem-sucedida.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, essa área está direcionada
na abrangência desse projeto no tocante a suas partes, fases e subfases, ou seja, incluindo, eliminando ou adequando-as na
metodologia definida e capacitada. Também pode contemplar o controle dessas mudanças na metodologia.
O gerenciamento de tempo é o subconjunto do gerenciamento de projetos que contempla os processos necessários para
assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, essa área está direcionada
no plano de trabalho. Nesse plano são distribuídas de forma coletiva e individual as tarefas (ou subfases), os responsáveis, a
prioridade, o tempo (período ou datas de início e fim), os recursos necessários e status ou controle de andamento. Para alocação
de tempo, pode-se trabalhar com horas de trabalho estimadas por dia, semana e mês.
O gerenciamento de custos é o subconjunto do gerenciamento de projetos que contempla os processos requeridos para
assegurar que o projeto seja concluído de acordo com seu orçamento previsto.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, essa área está direcionada
nos orçamentos e nas análises de viabilidades das partes ou fases desse planejamento e do planejamento estratégico
organizacional. Essa análise deve contemplar os custos, benefícios (mensuráveis e não mensuráveis), riscos e o resultado da
viabilidade. Posteriormente, quando da execução dos planejamentos, uma ferramenta de controle, monitoração e avaliação de
custos deve ser utilizada.
O gerenciamento da qualidade é o subconjunto do gerenciamento de projetos que contempla os processos requeridos para
assegurar que os produtos ou serviços do projeto estarão em conformidade com o solicitado pelo cliente ou contratante.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, essa área inicia com a
definição e capacitação das metodologias em equipe multidisciplinar. Em seguida está direcionada na avaliação ou aprovação
da qualidade das partes e fases em elaboração e também nas finalizadas, onde são discutidas as satisfações dos envolvidos direta
e indiretamente. Outras técnicas de ferramentas e qualidade total podem ser utilizadas nas passagens das partes e fases,
pensando em controles e melhoria contínua dos planejamentos, principalmente nas próximas versões dos mesmos.
O gerenciamento de recursos humanos é o subconjunto do gerenciamento de projetos que contempla os processos
requeridos para envolver adequadamente as pessoas do projeto.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, essa área está direcionada
na definição e desenvolvimento ou capacitação das equipes multidisciplinares que atuam interdisciplinarmente nas partes e
fases da metodologia desse planejamento e do planejamento empresarial. É importante lembrar que uma equipe principal deve
atuar em todo o projeto e outras equipes específicas podem atuar em determinadas fases. Eventualmente, quando da capacitação
dos componentes das equipes, seja necessário recrutar novos talentos para compor o time de trabalho e facilitar a gestão do
projeto.
O gerenciamento das comunicações é o subconjunto do gerenciamento de projetos que contempla os processos requeridos
para assegurar que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas, comunicadas e disseminadas.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, essa área está direcionada
na divulgação do projeto quando da elaboração da parte 9 – Gerir o projeto que se inicia junto da parte 1 – Planejar o projeto.
A divulgação contempla a sua articulação formal e informação e considera um planejamento das comunicações, distribuição das
informações, divulgação de documentos de desempenho e andamento do projeto e, ainda, relatórios de encerramento de partes,
fases e do projeto todo.
O gerenciamento de riscos é o subconjunto do gerenciamento de projetos que contempla os processos envolvidos com a
identificação, a análise e as respostas ao risco do projeto.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, essa área está direcionada
aos orçamentos e às análises de viabilidades onde também são descritos os eventuais riscos desse planejamento. Essa atividade
pode ser complementada com um detalhado planejamento e identificação de riscos, com análises qualitativa e quantitativa dos
riscos, com alternativas ou respostas para os eventuais riscos e posteriormente com um controle monitorado de riscos dos
planejamentos.
O gerenciamento de suprimentos e contratos é o subconjunto do gerenciamento de projetos que contempla os processos
requeridos para adquirir bens e serviços de fora da organização provedora do projeto.
Com relação ao projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática, essa área está direcionada
ao tratamento dispensado com os contratos dos prestadores de serviços para as soluções planejadas que requerem esse tipo de
alternativa, principalmente as que envolvem os recursos da tecnologia da informação, sejam técnicos ou humanos específicos.
Essa atividade considera o planejamento de suprimentos e do processo de requisição, a seleção de eventuais fornecedores
(internos e externos), a gestão, a avaliação e o encerramento de contratos. Podem ser incluídos nessa atividade os chamados
“contratos psicológicos” ou pactos de interesse e relações internas, visando atingir o objetivo dos planejamentos.
Dessa forma, a gestão e o plano de projeto devem ser constituídos de uma variedade de componentes para definir a forma
como deverá ser desenvolvido o projeto de planejamento de sistemas de informação, conhecimentos e informática ou tecnologia
da informação nas organizações.
 Referências

ABREU, A. F. The role of stakeholders, expectations in predicting the outcomes of the IS implementation process. 1995.
Tese (Doutorado em Management Sciences) – University of Waterloo, Ontário, Canadá.
ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. Homewood: Richard D. Irwin, 1980.
AUDY, J.; BECKER, J.; FREITAS, H. Modelo de planejamento estratégico de sistemas de informação. In: ENCONTRO
ANUAL DA ANPAD, 23., 1999. Foz do Iguaçu. Anais… Foz do Iguaçu: ANPAD, 1999.
_________; LEDERER, A. Seven principles of organizational learning in information systems planning: preliminary findings
from a case study. In: AMCIS, Long Beach, CA, 2000. Proceedings… Long Beach, CA, 2000.
_________; MARTINS, R. Projeto Informatize: gerenciando o processo de informatização na micro e pequena organização.
Porto Alegre: Sebrae, 1997.
BASSELLIER, G.; REICH, B. H.; BENBASAT, I. Information technology competence of business managers: a definition and
research model. Journal of Management Information Systems, Armonk, v. 17, no 4, p. 159-182, Spring 2001.
BENAMATI, J.; LEDERER, A. Rapid information technology change, coping mechanisms, and the emerging technologies
group. Journal of Management Information Systems, Armonk, v. 17, no 4, p. 183-202, Spring 2001.
BOAR, B. H. Strategic thinking for information technology. USA: John Wiley, 1997.
_________. The art of strategic planning for information technology: crafting strate gy for the 90s. USA: John Wiley, 1993.
BOYNTON, A. C.; JACOBS, G. C.; ZMUD, R. W. Whose responsibility is IT management? Sloan Management Review, p.
32-38, Summer 1992.
BRANCHEAU, J. C.; WETHERBE, J. C. Key issues in information systems management. MIS Quarterly, Minneapolis, p. 23-
45, Mar. 1987.
BRANSON, R. Technology planning. Community Banker, Washington, v. 9, p. 20-24, Feb. 2000.
BROADBENT, M.; WEILL, P.; CLAIR, D. S. The implications of information technology infrastructure for business process
redesign. MIS Quarterly, Minneapolis, v. 23, p. 159182, June 1999.
CASSIDY, A. A practical guide to information systems strategic planning. Washington: St. Lucie Press, 1998.
CERTO, S.; PETER, P. Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books,
1993.
CHILD, J. Information technology, organization, and the response to strategic challenges. California Management Review,
Berkeley, v. 30, no 1, p. 33-50, Fall 1987.
COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) – Control Objectives, Management Guidelines and
Maturity Models. Rolling Meadows, IL, USA: IT Governance Institute, 2006.
COOK, B. Paradoxically speaking: increased IT spending and the lack of productivity improvements. Inform –
Communications & information management, v. 13, no 5, p. 40, Spring, 1999.
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
_________; PRUSAK, L. Ecologia da informação. São Paulo: Futura, 1998.
DIXIT, A. K.; NALEBUFF, B. J. Pensando estrategicamente: a vantagem competitiva nos negócios, na política e no dia a dia.
São Paulo: Atlas, 1994.
EARL, M. J. Experiences in strategic information system planning. MIS Quarterly, v. 17, no 1, p. 1-24, Mar. 1993.
FERNANDES, A. A.; ALVES, M. M. Gerência estratégica da tecnologia da informação: obtendo vantagens competitivas.
Rio de Janeiro: LTC, 1992.
FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores: integrando teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000.
FORDHAM, D. R. IT planning: it’s for everybody! Management Accounting, Montvale, v. 80, no 2, p. 25-30, Aug. 1998.
FURLAN, J. D. Como elaborar e implementar planejamento estratégico de sistemas de informação. São Paulo: Makron
Books; McGraw-Hill, 1991.
GALLIERS, H. Strategic information system planning: myths, reality and guidelines for successful implementation. Strategic
Information Management, Oxford, p. 129-147, 1994.
GOLDSMITH, N. Linking IT planning to business strategy. Long Range Planning, v. 24, no 6, p. 67-77, 1991.
GOTTSCHALK, P. Strategic information system planning: the IT strategy implementation matrix. European Journal of
Information Systems, Basingstoke, v. 8, p. 107-118, June 1999.
_________; HOGSKOLEN, D. P. Strategic information system planning: the implementation challenge. In: AIS, 1997,
Indianapolis. Proceedings… Indianapolis, 1997.
_________; LEDERER, A. A review of literature on the implementation of strategic information system plans. In: ICIS, 1997,
Atlanta. Proceedings… Atlanta, 1997.
GRAEML, A. R. Sistema de informação: o alinhamento da estratégia de tecnologia da informação com a estratégia
corporativa. São Paulo: Atlas, 2000.
GRAZIADIO, T.; CUNHA, N. C. V.; SANTOS, M. E. R. et al. Planejamento estratégico de tecnologia em facção da indústria
calçadista: o caso da Solasul. In: SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA, 20., 1998, São Paulo. Anais…
São Paulo: 1998.
HAMMER, M. Reengineering work: don’t automate, obliterate. Harvard Business Review, v. 68, no 4, p. 104-112, July/Aug.
1990.
HENDERSON, J. C.; VENKATRAMAN, N. Strategic alignment: leveraging information technology for transforming
organizations. IBM Systems Journal, v. 32, no 1, p. 4-16, 1993.
ITIL (Information Technology Infrastructure Library) – The ITIL Story White Paper, The Benefits of ITIL. White Paper.
Palo Alto, CA: Pink Elephant, 2004.
KETTINGER, W. J.; TENG, J. T. C.; GUHA, S. Business process change: a study of methodologies, techniques and tools. MIS
Quarterly, p. 55-80, Mar. 1997.
KING, W. R. Strategic planning for MIS. MIS Quarterly, v. 2, no 1, p. 27-37, Mar. 1978.
KING, W.; TEO, T. S. H. Integration between business planning and information systems planning: validating a stage
hypothesis. Decision Sciences, Atlanta, v. 28, p. 279-308, Spring 1997.
KROENKE, D. Management information systems. São Paulo: McGraw-Hill, 1992.
LATHAM, A. Strategic information systems planning: A necessary evil for schools? Journal of Applied Management
Studies, Abingdon, v. 7, p. 267-274, Dec. 1998.
LEDERER, A. L.; MAHANEY, R. C. Using case tools in strategic information system planning. Information Systems
Management Journal, p. 47-52, Fall 1996.
_________; MENDELOW, A. L. Information system planning: top management takes control. Business Horizons, Indiana
University Graduate Scholl of Business, v. 31, no 3, p.73, May/June, 1988.
LEDERER, A. L.; SALMELA, H. Toward a teory of strategic information system planning. Journal of Strategic Information
System, 1996.
_________; SETHI, V. Critical dimensions of strategic information systems planning. Decision Sciences, Atlanta, v. 22, p. 16,
Winter 1991.
_________; _________. Key prescriptions for strategic IS planning. Journal of MIS, v. 13, no 1, p. 35-62, 1996.
_________; _________. Seven guidelines for strategic information systems planning. Information Strategy, Pennsauken, v.
15, p. 23-28, Fall 1998.
_________; _________. The implementation of strategic information system planning methodologies. MIS Quarterly, v. 12,
no 3, p. 445-461, Sept. 1988.
LUCAS JR., H. C. Utilizing information technology: guidelines for managers. Sloan Management Review, p. 39-47, Fall
1986.
LUFTMAN, J. N.; LEWIS, P. R.; OLDACH, S. H. Transforming the enterprise: the alignment of business and information
technology strategies. IBM Systems Journal, v. 32, no 1, p. 198-220, 1993.
MAGALHÃES, I. L.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento de serviços de TI na prática: uma abordagem com base na ITIL.
São Paulo: Novatec, 2007.
MARKUS, L. M. Toward a theory of knowledge reuse: types of knowledge reuse situations and factors in reuse success.
Journal of Management Information Systems, Armonk, v. 18, p. 57-93, Summer 2001.
_________; BENJAMIN, R. I. The magic bullet theory in IT-enabled transformation. Sloan Management Review, p. 55-68,
Winter 1997.
MARTIN, J. Engenharia da informação. Rio de Janeiro: Campus, 1991.
McGAUGHEY JR., R. E.; SNYDER, C. A.; CARR, H. H. Implementing information technology for competitive advantage:
risk management issues. Information & Management. Amsterdam, v. 26, p. 273-280, 1994.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico.
Porto Alegre: Bookman, 2000.
_________; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
MIRCHANDANI, D.; LEDERER, A. Informations systems planning autonomy in U.S. – based subsidiaries of foreign firms.
In: AIS, 1998, Baltimore. Proceedings… Baltimore: 1998.
NOLAN, R. L. Note on information technology and strategy. Boston: Harvard Business School, 1993.
PAPP, R.; LUFTMAN, J.; BRIER, T. Business and IT in harmony: enablers and inhibitors to alignment. In: AMERICAS
CONFERENCE ON INFORMATION SYSTEMS – AIS/ICIS, 2, Arizona. Proceedings… Arizona, 1996.
PARSONS, G. L. Information technology: a new competitive weapon. Sloan Management Review, v. 1, no 25, p. 3-14, Fall
1983.
PARTNER, T. Planejamento de tecnologia. Informationweek. Disponível em: <http://www.informationweek.com.br>. Acesso
em: 14 jan. 2001.
PMBOK 2000. Project Management Institute, 2000. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI
Standard, CD-ROM.
PORTER, M. E. Competitive strategy. New York: The Free Press, 1990.
PRAGER, K. P. Managing for flexibility – the new role of the aligned IT organization. Information Systems Management,
Fall, 1996.
PRAHALAD, C. K. Os desafios do novo milênio. Exame, São Paulo, no 12, p. 126-132, jun. 2000.
PREMKUMAR, G.; KING, W. R. An empirical assessment of information systems planning and the role of information
systems in organizations. Journal of Management Information Systems, Armonk, v. 9, p. 99, Fall 1992.
_________; _________. Organizational characteristics and information system planning: an empirical study. Information
System Research, v. 5, no 2, p. 75-109, 1994.
REICH, B. H.; BENBASAT, I. Measuring the linkage between business and information technology objectives. MIS
Quarterly, p. 55-81, Mar. 1996.
REZENDE, D. A. Alinhamento da tecnologia da informação ao planejamento e a inteligência organizacional privada ou
pública. Rio de Janeiro: Brasport, 2008.
_________. Alinhamento do planejamento estratégico da tecnologia da informação ao planejamento empresarial:
proposta de um modelo e verificação da prática em grandes empresas brasileiras. 2002. 278 f. Tese (Doutorado) – Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
_________. Engenharia de software e sistemas de informação. Rio de Janeiro: Brasport, 1999.
_________. Planejamento de informações públicas municipais: guia para planejar sistemas de informação, informática e
governo eletrônico nas prefeituras e municípios. São Paulo: Atlas, 2005.
_________. Planejamento de sistemas de informação e informática: guia prático para planejar a tecnologia integrada ao
planejamento estratégico das organizações. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
_________. Planejamento estratégico público ou privado: guia para projetos em organizações de governo ou de negócios. 3.
ed. São Paulo: Atlas, 2015.
_________. Sistemas de informações organizacionais: guia prático para projetos em cursos de administração, contabilidade e
informática. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
REZENDE, D. A. Inteligência organizacional como modelo de gestão em organizações privadas e públicas: guia para
projeto de Organizational Business Intelligence – OBI. São Paulo: Atlas, 2015.
_________; ABREU, A. F. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação empresariais: o papel estratégico
da informação e dos Sistemas de Informação nas empresas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
_________; CASTOR, B. V. J. Planejamento estratégico municipal: empreendedorismo participativo nas cidades, prefeituras
e organizações públicas. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.
ROCKART, J. F.; MORTON, M. S. S. Implications of changes in information technology for corporate strategy. Interfaces, v.
14, no 1, p. 84-95, Jan./Feb. 1984.
SABHERWAL, R. The relationship between information system planning sophistication and information system success: an
empirical assessment. Decision Sciences, Atlanta, v. 30, p. 137-167, Winter 1999.
_________; KING, W. An empirical taxonomy of the decision-making processes concer ning strategic applications of
information systems. Journal of Management Information Systems, Armonk, v. 11, p. 177, Spring 1995.
SALMELA, H.; LEDERER, A. L.; REPONEN, T. Information systems planning in a turbulent environment. European
Journal of Information Systems, Basingstoke, v. 9, p. 3-15, Mar. 2000.
SCALET, S. D.; LOW, L. Closing the gap come together. CIO Magazine, 15 Dec. 2000/1 Jan. 2001. Disponível em:
<http://www.cio.com/archive/010101_together.html>. Acesso em: 3 jan. 2001.
SEGARS, A. H.; GROVER, V. Strategic information systems planning success: an investigation of the construct and its
measurement. MIS Quarterly, p. 139-163, June 1998.
_________; _________; TENG, J. T. C. Strategic information systems planning: planning system dimensons, internal
coalignment, and implications for planning effectiveness. Decision Sciences, Atlanta, v. 29, p. 303-345; Spring 1998.
STRASSMANN, P.; BIENKOWSKI, D. Alignment of IT and business: key to realizing business value. ABT Corp. White
Paper, Aug. 1999. Disponível em: <http://www.strassmann.com/index.shtml>. Acesso em: 21 ago. 1999.
STRECHAY, R. Why should you care about SANs? Business Communications Review, Hinsdale, v. 20, no 8, p. 38-42, Aug.
2000.
SULLIVAN JR., C. Systems planning in the information age. Sloan Management Review, v. 2, no 26, p. 3-12, Winter 1985.
TALLON, P. P.; KRAEMER, K. L.; GURBAXANI, V. et al. A multidimensional assessment of the contribution of information
technology to firm performance. In: ECIS, 1997. Proceedings eletrônicos… Disponível em:
<http://www.gsm.uci.edu/~ptallon/ecis97.html>. Acesso em: 6 maio 1997.
TAURION, C. Como alinhar tecnologia e negócio. ComputerWorld, Rio de Janeiro, no 305, 13 set. 1999. Disponível em:
<http://www.informal.com.br/noticias/noticias.htm>. Acesso em: 21 out. 1999.
TEIXEIRA FILHO, J. Planejamento tecnológico para vantagem competitiva. Informal Informática Ltda. Disponível em:
<http://www.informal.com.br/noticias/noticias.htm>. Acesso em: 23 nov. 2000.
TOIVONEN, R. Planning the use of information technology in marketing: the case of finnish forest industries. Forest Products
Journal, Madison, v. 49, no 10, p. 25-30, Oct. 1999.
TORRES, N. A. Competitividade organizacional com a tecnologia da informação. São Paulo: Makron Books, 1995.
_________. Planejamento de informática na organização. São Paulo: Atlas, 1989.
TURBAN, E.; MCLEAN, E.; WETHERBE, J. Information technology for management: improving quality and productivity.
New York: John Wiley, 1996.
WILLIAMS, S. P. Technology planning for the community bank. Community Banker, Washington, v. 10, p. 24-26, Feb.
2001.
ZAWISLAK, P. A.; NASCIMENTO, L. F.; GRAZIADIO, T. An alternative framework for the strategic planning of stable
technology in SMEs of developing countries. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON MANAGEMENT OF
TECHNOLOGY – IAMOT, 1997, Suécia. Anais… Suécia: 1997.