UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO

DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA QUALIDADE

NAS EMPRESAS MODERNAS

MÁRCIO VENICIO ALVES CRUZ

POSSE/GO
JUNHO/2009
 2

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO “A VEZ DO MESTRE”

IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DA QUALIDADE NAS

EMPRESAS MODERNAS

MÁRCIO VENICIO ALVES CRUZ

Orientador: Koffi Djima Amouzou

Trabalho monográfico apresentado

para obtenção do Grau de
Especialista em Gestão Estratégica
e Qualidade.

POSSE/GO
JUNHO/2009
 3

"Podemos escolher o que

semear, mas somos obrigados a
colher aquilo que plantamos."

(Provérbio Chinês)
 4

Dedico este trabalho realizado a

Deus que me deu vida e saúde e
que foi meu porto seguro, a minha
família e a minha esposa que me
deu força para realizar mais este
sonho em minha vida.
 5

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................................... 6
RESUMO ................................................................................................... 7
METODOLOGIA ........................................................................................ 8
CAPÍTULO 1 .............................................................................................. 9
A ORIGEM DA GESTÃO DE QUALIDADE ............................................... 9
1.1. Aspecto Resultante da Implementação da Qualidade .................. 10
CAPÍTULO 2 ............................................................................................ 12
ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA GESTÃO DA QUALIDADE .............. 12
2.1 – Centralização no Cliente ............................................................. 12
2.2 – Gestão de Processos .................................................................. 13
2.3 – Melhoria Continuada ................................................................... 13
2. 4 - A necessidade do envolvimento de todas as Esferas da
Organização ......................................................................................... 13
2.5 – Objetivos de Qualidade ............................................................... 14
CAPÍTULO 3 ............................................................................................ 15
A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE ............................ 15
3.1 – Fases da Gestão da Qualidade .................................................. 16
3.1. O Ciclo de Melhoria da Qualidade ............................................... 18
CAPÍTULO 4 ............................................................................................ 20
CRIAÇÃO DA EMPRESA BRASILEIRA DE ........................................... 20
CORREIOS E TELÉGRAFOS ................................................................. 20
4.1. A Década de 1990 e a Qualidade Total ....................................... 21
4.2. Uma Nova Filosofia de Empresa Pública ..................................... 22
4.3. Busca da Excelência ..................................................................... 22
4.4. Qualidade na Década de 1990 ..................................................... 24
4.5. Correios Hoje ................................................................................ 28
CAPÍTULO 5 ............................................................................................ 31
PRÁTICAS DE GESTÃO E MUDANÇA: CORREIOS EM COMPARAÇÃO
COM ORGANIZAÇÕES DE SUCESSO .................................................. 31
5.1. Estabilidade do Emprego .............................................................. 31
6.2. Treinamento .................................................................................. 33
6.3. Mão-de-Obra da ECT: Motivação e Formação ............................. 37
6.4. Liderança ...................................................................................... 39
CONCLUSÃO .......................................................................................... 41
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................ 42
 6

INTRODUÇÃO

O grande questionamento das organizações nos dias de hoje é como

atingir a sonhada vantagem competitiva que a sustentará no mercado e
proporcionará seu crescimento. É indiscutível que os novos padrões
tecnológicos surgidos no âmbito das empresas de todas as áreas deixaram de
constituir-se uma vantagem competitiva “estável e segura”, uma vez que as
inovações tecnológicas estão disponíveis e acessíveis a todos e são facilmente
reproduzidas sem maiores problemas. Se é verdade que elas ainda são as
“vedetes”, estabelecendo padrões em todas as áreas, também é verdade que a
vantagem competitiva advinda da tecnologia é fugaz e facilmente superável.
No mundo altamente competitivo que vivemos, fez com que o foco da
competição entre as organizações fosse alterado, surgindo a implementação
da Gestão da Qualidade como novo diferencial entre as organizações e
responsável, em muitos casos, pelo estabelecimento da vantagem competitiva.
Nas últimas décadas, com a evolução do mercado, a carga de
complexidade aderida as suas necessidades e o acirramento da competição,
ocorreu o deslocamento do eixo principal do binômio produção–produto para o
binômio cliente–requisitos do cliente. Observamos a mudança do foco na
produção para o foco no cliente e suas necessidades. Em decorrência disto,
verificamos que hoje, não mais é suficiente ter-se o melhor produto ou a última
inovação tecnológica se isto não vier aliado à satisfação das necessidades do
cliente por completo. O mercado está cada vez mais exigente e a forma de
“seleção natural” das organizações já não se encontra direcionada ao produto,
mas no quão capaz a empresa é de atender às necessidades de seus clientes,
sejam eles internos ou externos.
Neste ambiente, surge a Gestão para a Qualidade Total como um
diferencial. Ela desempenha um papel preponderante na remodelação de
organizações em todo o mundo dentro da nova filosofia do mercado. A
Qualidade Total consiste, hoje, numa estratégia adulta de desenvolvimento
empresarial, que está a ser, ativamente, seguida em todos os setores da
economia global, por empresas que procuram tornar-se lucrativas, através da
satisfação do cliente.
 7

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo evidenciar a necessidade das

empresas modernas se adequarem a atual conjuntura de cliente e de
mercado. O aumento do nível de competição vem levando o cliente a
tomar uma nova postura, controlando e direcionando o mercado. Assim a
perspectiva das empresas vem sendo continuamente de oferecer um
maior nível de qualidade dos seus produtos ou serviços e uma
diminuição do preço ofertado. O encantamento do cliente se tornou o
grande desafio das empresas modernas e para isso há vários passos a
seguir e de se conhecer.
 8

METODOLOGIA

Neste presente estudo foi usado a abordagem descritiva, com

pesquisa bibliográfica.
Como metodologia para a preparação deste trabalho, foi realizado
estudo sobre bibliografia existente a cerca do tema que definiram e definem as
bases dos sistemas de qualidade e as inovações e aplicações atuais, assim
como o gerenciamento e aplicação do ensinamento teórico em aplicação
prática.
 9

CAPÍTULO 1

A ORIGEM DA GESTÃO DE QUALIDADE

Os princípios e práticas da Gestão da Qualidade ou também conhecida,

estudada e aperfeiçoada como qualidade total (GQT ou TQM) desenvolveram-
se, nos últimos 20 anos, a partir das idéias e da experiência empírica de
empresas no Japão, EUA, Pacífico e Europa. Desde os primeiros dias da
década de 50, em que as figuras do Dr. W. Edward Deming e de Joseph M.
Juran pregaram pela primeira vez a Qualidade aos líderes empresariais
Japoneses, a Qualidade Total desenvolveu-se e amadureceu, transformando-
se numa filosofia empresarial prática.
Ela desempenha um papel preponderante na remodelação de
organizações em todo o mundo, no oriente e no ocidente, na indústria e nos
serviços no setor publico e privado.
São inúmeras e diversas as explicações para o "como" e "porquê" do
crescimento da Qualidade Total em tais proporções, contudo, há várias
matérias que são, normalmente, identificadas como sendo os pontos vitais.
Durante os anos 70 e 80 devido às significativas incursões que a
indústria Japonesa efetuou nos mercados dos EUA e Europa, as organizações
americanas envidaram esforços consideráveis para compreender o que
possibilitou estes avanços da concorrência. Após várias “descobertas”, quando
técnicas individuais (Círculos da Qualidade, Controle de Processo Estatístico e
Just in Time) eram arvoradas como segredo subjacente ao sucesso, houve
quem começasse a compreender, no seio das maiores empresas americanas,
que os enormes passos dados pelos Japoneses tinham como base um
afastamento radical das abordagens tradicionais da Qualidade, caracterizadas
por:
• Apagar incêndios – A atividade mais importante é a que vem em seguida
• Orientação de funções – Barreiras entre departamentos
• Recusa da posse de problemas – Síndrome “Não é problema meu”
 10

• Indefinição de classes de qualidade – Confusão relativamente aos

requisitos
• Gestão autocrática – Falta de capacidade

Esta virada teve os seus princípios mais remotos nos setores da

eletrônica informática e indústria, nos EUA. Seguidamente, as oportunidades
de melhoria apresentadas pela Qualidade Total foram prontamente
reconhecidas pelas empresas do setor de serviços.
Com o aumento da concorrência, maior informação e maior capacidade
de escolha por parte do consumidor, muitas destas empresas de serviços
compreenderam que, para alcançar a diferença aos olhos dos clientes e para
manter uma vantagem, realmente competitiva, necessitavam de ir além das
práticas e padrões existentes.
Este interesse, cada vez maior, na atenção ao cliente e "Assistência ao
cliente" conduziu à descoberta de que os pontos subjacentes eram paralelos
aos do setor industrial, e que o modo do raciocínio e técnicas relativas à
Qualidade Total ofereciam a possibilidade de uma maior e mais significativa
expansão.
Este potencial foi posto em prática em muitas empresas do sector dos
serviços, incluindo companhias aéreas, bancos, companhias de seguros,
hotéis, serviços públicos, notários, aluguel de veículos, contabilidade, e mesmo
consultoria e gestão.

1.1. Aspecto Resultante da Implementação da Qualidade

Empreender a passagem para a Melhoria da Qualidade significa dar

lugar à mudança de comportamentos. Ao trabalhar numa idéia relacionada com
melhoria, quer por iniciativa individual, quer fazendo parte de um grupo, é
importante ter consciência de que o futuro sucesso das empresas só poderá
ser atingido, se todos os intervenientes se encontrarem capacitados no sentido
de encontrarem maneiras mais eficazes de satisfazer as necessidades do
 11

cliente, e fazê-lo melhor do que a concorrência. Não é fácil avançar com

mudanças destinadas à melhoria.
A Gestão da Qualidade proporciona a oportunidade de melhorar aquilo
que o rodeia. A sua implementação e cumprimento trazem, sem dúvida,
algumas preocupações. Contudo, esta experiência também poderá trazer muita
satisfação pessoal, assim como momentos agradáveis, ao longo do caminho.
 12

CAPÍTULO 2

ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA GESTÃO DA QUALIDADE

A Qualidade Total consiste, hoje, numa estratégia adulta de

desenvolvimento empresarial, que está sendo ativamente seguida em todos os
setores da economia global, por empresas que procuram tornarem-se
lucrativas, através da satisfação do cliente.
Podemos pensar na Qualidade Total como uma “melhoria acelerada da
performance”, tanto em termos de percepção do cliente, acerca da Qualidade
do Serviço, como da rentabilidade do investimento e performance global da
empresa.
À medida que a experiência na Qualidade Total se foi desenvolvendo,
emergiu uma firme percepção em relação aos fundamentos necessários para
obtenção desta melhoria na performance. Estes poderão ser descritos nos
seguintes termos:

2.1 – Centralização no Cliente

A capacidade para oferecer produtos e serviços que vão ao encontro

das expectativas dos clientes, baseia-se no conhecimento e antecipação das
suas necessidades. Apenas quando todos na empresa compreendem o que a
cliente deseja e como poderão, enquanto indivíduos, contribuir para a
satisfação do cliente, poderá a organização esperar atingir o pretendido nível
global de uma performance de Qualidade.
Nas organizações de Qualidade Total, é reconhecido que o cliente só
será satisfeito, em última análise, se todos os aspectos do produto, ou serviço,
estiverem corretos ou conformes. A idéia dos fornecedores e clientes internos é
utilizada para enfatizar o fato de que, para satisfazer o cliente final, todos
dentro da empresa, têm um cliente que necessita ser satisfeito. Em última
análise, o consumidor é sempre o juiz da Qualidade.
 13

2.2 – Gestão de Processos

Os produtos e serviços exigidos pelos clientes são produzidos e

entregues por elementos vindos das diferentes partes da empresa. Estas várias
atividades individuais podem ser encaradas coletivamente, como um processo
que poderá ser concebido no sentido da obtenção da satisfação total do cliente.
As empresas de Qualidade Total reconhecem que este processo
empresarial básico necessita ser concebido, orientado e gerido para ir ao
encontro das expectativas do cliente, de modo lucrativo. Todas as barreiras
para o atingimento da performance são, sistematicamente, identificadas,
analisadas e derrubadas. Estas barreiras poderão apresentar-se em termos de
divisões funcionais arbitrárias entre pessoas, burocracia ou, simplesmente,
métodos de trabalho mal definidos.

2.3 – Melhoria Continuada

Consiste na idéia de que a perfeição no contexto empresarial é

impossível e de que o único objetivo com significado é a luta contínua para
melhorar algo que já foi atingido. O objetivo é fazer as coisas bem logo à
primeira e, depois, começar a melhorá-las. Os Japoneses utilizam a palavra
“Kaizen” para descrever esta abordagem em que todos na empresa estão
empenhados em conseguir, diariamente, pequenos progressos em cada
processo. Isto significa que, com o tempo, milhares de idéias para a melhoria, a
maioria delas motivadas pelo objetivo da satisfação do cliente, serão
incorporados no processo empresarial.

2. 4 - A necessidade do envolvimento de todas as Esferas da Organização

As organizações de Qualidade Total reconhecem que as pessoas que

estão, atualmente, desempenhando determinada função, se encontram em
posição privilegiada para saber o que acontece e como atingir, mais
 14

eficientemente, as melhorias desejadas na performance. Esta percepção leva,

diretamente, à conclusão que todo o pessoal deve ter a confiança,
conhecimento e técnica necessários para traduzir este seu potencial em ação.
A mobilização implica a concessão de autoridade com base nos
conhecimentos, técnica e formação, à pessoa que se encontra em melhor
posição para proporcionar Qualidade ao cliente.

2.5 – Objetivos de Qualidade

A obtenção de Qualidade Total é um compromisso, em longo prazo,

para qualquer empresa. O papel dos objetivos com significado, e que
constituam um desafio em termos de progresso, é vital para o processo de
definição de uma nítida percepção das prioridades relativas à ação e para o
reconhecimento do sucesso. O estabelecimento e a comunicação dos objetivos
de melhoria de qualidade, ligados ao plano empresarial, proporcionam um foco
de motivação poderoso que está aberto a todos, estabelece um mecanismo
para a auto-gestão e uma plataforma para o reconhecimento do sucesso
individual e em equipe.
O poder dos cinco fundamentos acima apresentados, enquanto
potencialmente válidos, em si, para a organização, é desbloqueado através de
uma liderança empenhada, que constitui a dinâmica transformadora destas
idéias de senso comum numa estratégia empresarial.
A liderança, ou a falta dela, é muitas vezes um dos maiores obstáculos à
transformação para a qualidade. Só o total empenho e envolvimento de toda a
organização, começando pela Alta Administração, pode garantir o sucesso da
implementação da qualidade na empresa, pois é necessário ganhar o apoio e
empenho de toda a força de trabalho. Geralmente a atitude dos funcionários é
determinada pelo que eles pensam que a gestão espera deles. Então, é
essencial que a gestão defina clara e objetivamente os objetivos em relação à
qualidade.
 15

CAPÍTULO 3

A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE

Com referência à implementação, é preciso primeiro reconhecer que

este é um trabalho constante e incessante dento da Gestão de Qualidade, pois
este, na maior parte das vezes, se confunde com a aplicação de todos os
processos de acordo com os princípios de Qualidade na forma adotada pela
organização para o atingimento de seus objetivos estratégicos.
Para que os objetivos sejam definidos claramente e sejam
verdadeiramente aplicados estrategicamente na organização e todos os
colaboradores, desde a Alta Administração, reconheçam seu papel e saibam o
que se espera deles é necessário que o trabalho de implementação se inicie
nas bases. Inicialmente, deve ter lugar toda uma avaliação e mapeamento dos
processos existentes e o entendimento de “onde” e “como” cada um desses
processos contribui para o atingimento dos objetivos da organização e de que
forma eles estão sendo executados.
A partir desta análise, ocorrerá a “positivização” dos processos de forma
que, a partir das competências individuais mapeadas juntamente com os
processos, a organização reconheça
suas necessidades, trabalhe sobre elas e desenvolva suas próprias
competências, gerando o padrão de qualidade da organização. Após a
reconstrução do modus operandi existente, a implementação de processos
mais dinâmicos e melhorados e a identificação e consolidação do padrão de
qualidade, será reconhecida, então, a necessidade de re-avaliação constante e
melhorias.
Uma boa implementação da GQT inclui, fomentar o envolvimento e
iniciativa dos funcionários, trabalho de equipe e planejamento para a qualidade,
associado com técnicas e ferramentas de resolução de problemas, indicadores
de performance, e análise sistemática quer dos produtos quer dos processos.
Além disso, tem como objetivo desenvolver um ambiente de trabalho
(que compreende não só a organização, como também seus fornecedores e
vendedores), que encoraja e desafia as pessoas para aprender, cooperar e
 16

explorar todo o seu potencial, em busca da satisfação dos consumidores

externos e internos.

3.1 – Fases da Gestão da Qualidade

Tipicamente, um processo de Gestão da Qualidade Total é composto

pelas seguintes fases:
a) Planejamento – A Alta Administração decide aderir à Qualidade Total, e
começa por definir a missão, objetivos e depois definir um plano de ação;
b) Compreensão dos consumidores – Ouvir as suas necessidades e os seus
requisitos dos produtos e serviços;
c) Determinação dos custos da não-qualidade – Determinar os custos
conseqüentes da falta de Qualidade quer dos produtos quer dos processos;
d) Formação e Comunicação – Dar formação aos funcionários e comunicar a
nova cultura empresarial;
e) Medição do desempenho – estabelecer indicadores de desempenho para
avaliar a satisfação dos clientes (internos e externos), os resultados
operacionais e aferir a diminuição dos desperdícios;
f) Prevenção e melhoria – Melhorar os processos e evitar erros eliminando-os
na fonte;
g) Reconhecimento – Recompensar os funcionários atribuindo prêmios de
desempenho e prêmios de qualidade.
Para além de todas as filosofias e teorias acerca da implementação da
Qualidade Total, existem também métodos, ou ferramentas, para a
implementação prática da Qualidade nas empresas. Elas representam um
papel de grande importância na implementação da Qualidade em quanto parte
do processo de GQT. Existem várias ferramentas, dependendo um pouco da
filosofia que se aplica, mas é possível reunir um conjunto delas, que são
comuns a todas as filosofias.

Abaixo, detalhamos brevemente as ferramentas básicas da Qualidade:

a) Folhas de Registro – As folhas de registro funcionam como uma maneira
dos operadores registrarem, por exemplo as causas da parada de
 17

determinadas máquinas ou a falha em determinada parte do processo de

prestação de serviço e o nº de vezes que isso aconteceu.
Torna-se assim fácil a recolhimento e arquivamento dos registros, sua leitura e
a consolidação dos dados para sua aplicação na melhoria continuada.
b) Diagramas de Pareto – Através dos diagramas de Pareto podemos
hierarquizar os problemas pelo seu grau de importância e assim saberemos
quais os poucos problemas que são responsáveis por 80% das ocorrências da
não-qualidade.
c) Diagrama de Concentração de Defeitos – A este diagrama está associado
a rapidez de registro e temos acesso a uma informação "espacial", ou seja,
podemos ver no produto ou serviço onde é que estão as ocorrências da não-
qualidade.
d) Brainstorming ("tempestade-cerebral") – Brainstroming é uma técnica
para a produção de idéias, sua avaliação e seleção. Este método tem várias
fases. Inicia-se por pedir aos participantes que dêem idéias sobre o problema,
sejam elas de quais tipos forem, interessantes, óbvias, absurdas, etc. Muitas
vezes idéias geram idéias. Todos participam e todas as idéias ficam registradas
para serem avaliadas e selecionadas conforme a melhor capacidade de cada
uma em atingir o objetivo pretendido.
e) Diagrama Causa-Efeito – O diagrama é a representação gráfica das
relações entre uma característica da qualidade (efeito) e o fator que contribui
para tal (causa), e tem como objetivo encontrar potenciais fatores (causas)
para um efeito crítico.
f) Diagrama de Correlação – Este diagrama é a representação gráfica do grau
de influência que uma causa tem no efeito, e tem como objetivo determinar as
relações de causa e efeito entre diversos resultados, e visualizar padrões
lógicos entre eles;
g) Histogramas – Não são mais que a representação gráfica dos dados.
Através dos histogramas pode-se identificar a existência de um modelo, ou de
uma tendência;
h) Cartas de controle ou Observações – As cartas de controle ou
observações permitem detectar não conformidades antes delas acontecerem, e
também analisar o processo em tempo real. Porém, além destas existem ainda
outras ferramentas que ajudam quer à implementação da Qualidade nos
 18

produtos e processos, quer na tomada de decisões estratégicas e de

posicionamento por parte da gestão da empresa.

Como exemplo de uma política empresarial definida pela Alta

Administração, orientada para a Qualidade Total e para o cliente, temos a
Daimler-Chrysler do Brasil. (2006) Na Daimler-Chrysler do Brasil as
ferramentas de padronização auxiliam na gestão de políticas, projetos,
diretrizes e rotinas para que o trabalho seja realizado sempre de forma
organizada e eficaz. O desdobramento dos Planos de ação, bem como a
evolução das metas a serem atingidas são acompanhadas através do Sistema
de Gestão à Vista, que utiliza o método de gerenciamento de melhorias (Plan –
Do – Check – Act ou PDCA) que veremos mais adiante.
Os objetivos estratégicos da empresa incluem oferecer novos produtos
com alto nível de competitividade em custo e qualidade, atender às
necessidades dos clientes e manter uma forte posição no mercado, trabalhar
com fornecedores que são referência em qualidade e custo, ser uma empresa
com excelência nos processos internos e ter colaboradores motivados e ser
uma excelente empresa para se trabalhar.
A partir da análise de sua missão e objetivos, vemos que a empresa fez
da qualidade um de seus objetivos estratégicos para ser líder no seu
segmento.

3.1. O Ciclo de Melhoria da Qualidade

Um dos aspectos fundamentais de todo o processo consiste em criar

uma abordagem sistemática de resolução de problemas para a introdução de
Qualidade. Para se conseguir efetivamente a vantagem competitiva, ser bem
sucedido na melhoria da Qualidade deverá significar mais do que, apenas, uma
série de serviços rápidos para os clientes. Deverá tornar-se um hábito e uma
filosofia de vida, para todos dentro da empresa, simplesmente, "o modo como
se faz".
O ciclo de Melhoria da Qualidade oferece uma estrutura para
implementação das iniciativas de Melhoria da Qualidade. Estas são
 19

constituídas a partir do hábito de uma abordagem sistemática do 'Processo de

Gestão', baseada nos cinco fundamentos da Qualidade Total anteriormente
discutidos.
Neste capítulo, a metodologia do ciclo de Melhoria da Qualidade Total é
explicada e relacionada com os vários 'Instrumentos e Técnicas' para a
melhoria da Qualidade, que poderão ser utilizados no sentido de assegurar
verdadeiros passos em frente para a satisfação do cliente e do pessoal, e para
a obtenção de lucro.
Hoje em dia é crucial analisar as informações e as idéias dos clientes
bem como todos os processos e procedimentos, e as ferramentas da Gestão
da Qualidade e auxiliam, não só à implementação da Qualidade nos produtos e
processos como também na tomada de decisões estratégicas e de
posicionamento por parte da gestão da empresa.
O ciclo de Melhoria da Qualidade oferece uma estrutura, dentro da qual
poderá ser planejado e orientado o progresso de projetos individuais. Poderá,
também, ser utilizado como 'Mapa de Estrada' nas etapas críticas do projeto,
ajudando a decidir o que fazer a seguir. Quando estiver trabalhando com o
ciclo de Melhoria da Qualidade, utilize-o como orientação, que poderá
incentivar e centralizar o debate, mas não tente segui-lo de modo rigoroso, nem
dogmático.
Poderão existir ocasiões em que fará sentido realizar as tarefas segundo
uma ordem diferente, ou incluir etapas extras, ou simplesmente, ignorar
determinadas etapas. A utilização do ciclo de Melhoria da Qualidade como um
ponto de partida para o debate sobre o planejamento de projetos permitirá que
toda a equipe participe nos processos de resolução de problemas e de tomada
de decisões, com base numa plataforma de entendimento comum. Cria-se,
assim, uma oportunidade que convida à contribuição de todos os pontos de
vista.
 20

CAPÍTULO 4

CRIAÇÃO DA EMPRESA BRASILEIRA DE

CORREIOS E TELÉGRAFOS

As mudanças econômicas, políticas e sociais que se verificaram ao

longo da década de 1960 necessitavam de melhores meios de comunicação,
porém, os serviços públicos no Brasil, de forma geral, eram caracterizados por
uma burocracia ineficiente e um modelo de gestão superado e inadequado à
realidade do País.
As reclamações eram gerais e os serviços de Correios e de Telegramas
eram motivos de piadas e chacotas. Além da desorganização funcional, o DCT
prestava serviços precários sem qualquer confiabilidade. O telégrafo, por
exemplo, era constantemente interrompido por defeitos nas linhas físicas
insuficientes e sem manutenção, tanto que era comum os telegramas seguirem
por malas postais e serem entregues tão atrasados quanto as cartas. Diante
desse contexto, eram prementes mudanças que viessem a melhorar a
prestação de serviços públicos, especialmente os relacionados aos meios de
comunicação.
Era de conhecimento de toda a sociedade a falta de adequada política
tarifária, a obsolescência dos meios materiais, a precariedade das instalações
e o despreparo do pessoal. Ao final da década o Milagre Econômico do
Governo militar começava a tomar forma e fazia-se sentir nos esforços
desenvolvimentistas que surgiam em diversas áreas do País.
Os empregados mais antigos, ainda oriundos do DCT contam que era
comum as pessoas utilizarem a notória precariedade dos Correios para se
desculparem de compromissos não cumpridos. Como os serviços eram
péssimos, ninguém ousava contestar tais desculpas. Esse quadro é confirmado
através de notícia publicada em jornal no ano de 1968, cujo título “Correio de
Itapecerica da Serra é uma calamidade pública”.
A criação do Ministério das Comunicações reveste-se, sem dúvida, de
importância para o desenvolvimento das comunicações no Brasil, pois com isso
o setor obteve o mesmo nível de outras atividades infra-estruturais básicas
 21

essenciais ao desenvolvimento econômico e social do País. Assim, por meio do

Decreto-Lei n.º 509 de 20 de março de 1969, criou-se a Empresa Brasileira de
Correios e Telégrafos – ECT, originada da transformação do Departamento de
Correios e Telégrafos – DCT.

4.1. A Década de 1990 e a Qualidade Total

Por muitos anos após sua transformação em empresa pública, o foco

dos Correios foi aprimorar suas operações e melhorar seus padrões de
qualidade. Foi esse compromisso de manter a qualidade que levou a ECT a
implantar a Rede Postal Aérea Noturna ainda na década de 1970, para
acelerar a entrega de cartas, encomendas e malotes. Atualmente, todas as
noites aviões fretados percorrem mais de 53000 km, que permitem à empresa
manter elevado padrão de entrega de correspondência no dia seguinte ao da
postagem.
No início da década de 90, porém, a Empresa Brasileira de Correios e
Telégrafos, formulou seu Planejamento Estratégico e passou a orientar-se por
um direcionamento de marketing mais agressivo, para ampliar sua faixa de
atuação no mercado, dando início um processo de renovação de mentalidade
que se constituiu num dos fatores fundamentais para a confiança e
credibilidade de que os Correios gozam hoje.
A vantagem de possuir uma rede de atendimento e de distribuição
presente em todo o território nacional, permitiu aos Correios tornarem-se uma
empresa logística e comercial, associando o papel de agente da ação
governamental junto aos cidadãos, ao mesmo tempo em que se transformou
em parceiro de grandes empresas que queriam viabilizar a distribuição de seus
produtos e serviços.
Essa radical mudança em seu modelo de gestão, permitiu à ECT
abandonar a exclusividade dos deficitários serviços postais e buscar na
diversificação de suas atividades os recursos necessários para a melhoria da
qualidade dos serviços e aprimoramento de sua infra-estrutura.
 22

4.2. Uma Nova Filosofia de Empresa Pública

Seguindo essa linha de atuação, a ECT transformou-se em um banco de

serviços, voltando-se ao atendimento de outras necessidades da população,
sem prejuízo do desempenho de suas funções sociais, o que permitiu aos
Correios buscar na diversificação de suas atividades os recursos necessários
para a recuperação e manutenção da Empresa e, por extensão, do próprio
serviço postal brasileiro, sem receber recursos do Tesouro Nacional.
Ao longo dos anos 1990, os empregados da ECT costumavam dizer que
o correio também entregava cartas e telegramas, época em que número
crescente de cidadãos e empresas passou a utilizar o Correio não apenas para
suprir suas necessidades postais.
Ao adotar a filosofia de banco de serviços, passou a oferecer toda a
sorte de facilidades para quem desejasse despachar qualquer tipo ou tamanho
de encomenda, fazer inscrições em concursos públicos ou vestibulares, pagar
contas de água, luz, telefone, inscrever-se no CPF e inúmeros outros serviços,
que continuam a se diversificar: banco postal, certificação digital, logística
reversa, só para citar alguns.
Paralelamente, multiplicaram-se atividades de suporte dos Correios às
ações do Governo Federal, destacando-se a distribuição de material escolar,
entrega de medicamentos em postos de saúde, campanhas de aleitamento
materno, arrecadação de donativos e muitas outras.
Toda essa diversificação e a reconhecida eficiência e a qualidade dos
serviços da ECT lhe permitiram exportar tecnologia postal para mais de países
e consolidá-la como um dos cinco melhores correios do mundo.

4.3. Busca da Excelência

Até a primeira metade da década de 1990, a qualidade na ECT era

assunto exclusivo da área de operações, sendo que a área de inspeção
realizava o acompanhamento da qualidade dos serviços prestados. Somente a
partir de 1996 é que, dentro de uma abordagem sistêmico-gerencial,
abrangendo toda a ECT, começaram a ser desencadeadas ações no sentido
 23

de implementar uma área que viria a trabalhar e desenvolver na ECT a

Qualidade de uma forma ampla através do Programa Nacional de Qualidade
dos Correios – PNQC.
O PNQC foi elaborado a partir do Programa Modernização Empresarial –
Projeto Corporativo ME-5 - Qualidade Total, do Plano Estratégico 1997/2000
dos Correios.
No que se refere á prazos, este Programa desdobrou-se em um conjunto
de projetos que começaram a ser implementados em 1997, se estendendo até
2003 e se renovando no Planejamento Estratégico 2004-2007, de maneira
coerente com o PASTE - Programa de Recuperação e Ampliação do Sistema
de Telecomunicações e do Sistema Postal.
A Missão da ECT, sua Visão, Política da Qualidade, Compromissos e
Valores foram então definidos dentro dos preceitos comuns do Prêmio Nacional
da Qualidade – PNQ e da ISO 9000. Já o Programa 5S e a Gerência da Rotina
e Gerenciamento das Melhorias - GRGM são típicos da Gestão da Qualidade
Total - GQT.
Uma das virtudes do PNQC é a sua capacidade de adequar-se a todos
os segmentos da ECT, em função de sua estrutura básica: Educação e
Treinamento continuados, Qualidade de Vida no Trabalho, Programa 5S,
Melhoria do Atendimento, Gestão de Processos, Implantação e Certificação de
Sistemas de Qualidade formalizados.
A implementação do PNQC revestiu-se de enorme sucesso e de lá para
cá, a ECT vem adotando inúmeras ações e implementado vários projetos,
visando não só manter o PNQC, mas principalmente disseminar a cultura da
qualidade a toda a força de trabalho. Isto tem se revertido em inúmeros
reconhecimentos, prêmios e alto nível de credibilidade junto à população.
Isto valeu à ECT como um todo a conquista ao longo do tempo uma
excelente imagem institucional. Pesquisas de opinião colocam sempre os
Correios no topo de credibilidade junto de, e por vezes superando, instituições
consagradas como a família e notoriamente benquistas como os bombeiros.
Parte dessa boa imagem também pode ser creditada à interação
cotidiana com a comunidade, à presença em todas as localidades do País e às
ações sociais desenvolvidas.
 24

Outra parte dessa imagem deve-se à excelência dos serviços prestados,

dentro de parâmetros que superam inclusive os fixados por correios de países
de primeiro mundo. De fato, os Correios buscam superar continuamente os
índices médios de qualidade de processo alcançado e, ao mesmo tempo,
trabalhar com índices de produtividade comparáveis a países desenvolvidos,
ainda que a mudança de patamar tecnológico esteja em fase de consolidação e
as deficiências da infra-estrutura urbana das cidades brasileiras tornem mais
difícil o trabalho de distribuição realizado pelos carteiros.

4.4. Qualidade na Década de 1990

Na verdade o processo de recuperação dos Correios foi por demais

complexo, como visto anteriormente e levou décadas, pois foi construído aos
poucos em fases bem características. Relembrando, ao longo dos anos 70 o
foco foram as operações com a padronização e normalização de
procedimentos e a mecanização dos procedimentos.
Na década de 1980 a empresa voltou-se às questões do planejamento e
do marketing e finalmente, nos anos 1990, elegeu como prioridade a gestão da
qualidade.
Tudo isto trouxe à empresa vários frutos que foram colhidos ao longo da
década de 1990 e que serão resgatados neste item, o que é deveras relevante,
uma vez que tais resultados permitiram energizar a organização no sentido de
prosseguir com as mudanças que se faziam necessárias.
Pode-se marcar esse ciclo como tendo início no ano de 1984, quando a
ECT foi considerada a estatal de maior credibilidade junto à população
brasileira, conforme pesquisas do Gallup e Ibope realizadas naquele ano (ECT,
1996). O auge dessa fase aconteceu em 1991 quando a ECT recebeu o título
de estatal de melhor desempenho conferido pela revista Exame - Maiores e
Melhores e a credibilidade da empresa foi confirmada mais uma vez pelo
IBOPE, em pesquisa na qual 92% dos entrevistados apontaram a ECT como
sendo a instituição nacional de maior credibilidade - superando, entre outras, a
Igreja, os professores, o Governo e os partidos políticos.
 25

Confirmando a boa fase, no ano seguinte, a ECT foi classificada pela

União Postal Universal - UPU, organismo da ONU, como um dos três Correios
mais eficientes do mundo. Esse reconhecimento veio dos serviços de
consultoria e assessoria prestados pela ECT a várias administrações postais
do exterior. Só no período 91/92, por exemplo, foram enviadas 40 missões
técnicas a 23 países da América Latina, Ásia, África e Europa. Esses
resultados foram alcançados com um número de empregados inferior ao de
outros países, inclusive do Primeiro mundo. Enquanto no Brasil havia, na
época, sob contrato cerca de 78.000 empregados, nos Estados Unidos eram
800.000 e na França e Inglaterra 300.000, relação que uma década depois
ainda continua extremamente favorável ao Brasil, pois os Estados Unidos hoje
têm cerca de 810.000 empregados, além disso, é importante ressaltar que na
ECT, 85% do efetivo de pessoal está alocado na área operacional
(atendimento, distribuição, triagem e transporte), portanto em atividades
diretamente ligadas aos clientes, cidadãos e usuários.
Cabe mencionar um estudo preparado por Daniel Hewitt e Caroline van
Fijkeghem e publicado em janeiro de 1995 pelo Departamento de Assuntos
Fiscais do Fundo Monetário Internacional, que mostrou, através da análise de
99 países no período 1980-90, auge das de políticas neoliberais, "que o gasto
com salários do funcionalismo público crescem com a renda per capita. Ou
seja, não é fato indiscutível que o desenvolvimento traga o enxugamento do
funcionalismo".
De fato, o estudo mostrou que em: relação ao PIB, entre 1980 e 1990 a
média dos gastos dos governos com salários foi de 4,6% no mundo, ficando
em 3,9% nos países pesadamente endividados e em 4,5% nos de baixa renda.
No conjunto dos países em desenvolvimento, a média dos gastos
chegou a 5,2% do PIB, o que talvez sugira que, na transição entre miséria e
riiqueza, os gastos com funcionalismo tendem a crescer (exatamente o oposto
do que normalmente se propaga). Outro dado interessante‚ a estabilidade dos
gastos dos governos com salários ao longo dos anos 80. Mas esses dados
referem-se às esferas federais em cada país, não aos gastos públicos totais
com salários. É nesse recorte mais amplo que surge outra informação curiosa:
nos países industriais chega-se a gastar quase o dobro do que se gasta nos
países em desenvolvimento (como porcentagem do PIB), sendo os gastos com
 26

salários dos governos estaduais e locais mais do que o triplo nos países
desenvolvidos frente aos mais pobres. O estudo mostra, portanto, que
desenvolvimento é sinônimo de descentralização administrativa.
No qüinqüênio 1992-1996, marcado por grande crescimento do serviço
postal, o quadro de pessoal da ECT, no entanto, aumentou apenas 8%,
enquanto o tráfego subiu 80%. O mercado em expansão gerou, no biênio 1995-
1996, um aumento de 26% na quantidade de objetos postados por habitante e,
para atingir o padrão de qualidade na distribuição foi necessário redimensionar
os Centros de Distribuição Domiciliária - CDDs, na maior parte das vezes
fracionando-os como forma mais prática de garantir a pontualidade na entrega
(somente durante o ano de 1996 foram criados 101 novos CDDs).
A mídia da época idolatrava a ECT por seu desempenho extraordinário e
em agosto de 1992, a revista Exame Maiores e Melhores mais uma vez
reconheceu a ECT concedendo-lhe o título de melhor prestadora de serviços
públicos do país, ressaltando a ousadia da ECT em adotar o sistema de
franquia. A revista comentou que a "ECT implantou um bem-sucedido sistema
de franquia... (e) como o sistema adotado pelos Correios está melhorando seu
padrão de serviços, ninguém pensa em privatizar seu controle (da ECT)"28 .
Também a revista Veja em 18 de agosto de 1993 publicou uma
reportagem sobre a ECT intitulada "Em estado de graça: com novos serviços,
os Correios atraem clientes e são um raro exemplo de estatal que funciona
bem.".
Dentre os fatos apresentados na reportagem, destacava-se que:
"no universo em ruínas das estatais brasileiras, a Empresa Brasileira de
Correios e Telégrafos é uma catedral bem conservada. Além de apresentar
lucros e sobreviver com receita própria, ela ainda surpreende pela ousadia de
oferecer produtos e serviços inusitados e por ser um modelo seguido por 35
países do mundo.
Atualmente, dez técnicos brasileiros estão na Argentina dando
consultoria ao correio portenho. A mesma assessoria é dada ao correio da
Rússia, do Irã e da Grécia.
De fato, a produtividade da ECT, em termos postais, estava em meados
da década de 1990 entre as melhores do mundo, tendo em vista a quantidade
de objetos tratados, a dimensão continental, características dos centros
 27

urbanos, a quantidade de empregados envolvidos e a cobertura do mercado

com pontos de acesso aos serviços postais. O quadro 01, extraído de uma
pesquisa da União Postal Universal em junho de 1995, mostra que apesar da
defasagem tecnológica e da prática de tarifas inferiores, a ECT obtinha
produtividade financeira e física, por empregado, bem superior à média dos
países em desenvolvimento.
O Brasil mantinha o padrão de entrega de mais de 90% da
correspondência simples no dia seguinte ao da postagem (D + 1) em todo o
território nacional e hoje esses números são ainda mais positivos. Para
comparar, analise-se o quadro 02 onde constam os padrões de qualidade do
Correio Canadense e Americano para cartas simples também nos anos 1990.
O índice de D + 1 nem existia no Canadá e nos Estados Unidos isto só era
previsto se a carta fosse postada até o horário limite e estivesse destinada à
própria cidade de origem, ou seja, remetente e destinatário deveriam residir na
mesma cidade.
Na Itália o serviço de correio ocupava um ministério só para ele,
empregava 232.000 (hoje, segundos dados da UPU, são 151.027 empregados)
funcionários e precisava de oito dias para transportar um envelope de Roma
para Milão, uma distância semelhante à que existe entre o Rio e São Paulo,
enquanto que a ECT sempre fez o serviço em 24 horas.
Esse desempenho foi reconhecido em todo o país, tanto que no início de
1993 a Standard realizou pesquisa em sete capitais, quando ouviu 800
pessoas sobre o grau de competência de alguns serviços públicos e os
Correios ficaram com a melhor colocação com 93% dos entrevistados
classificando-os como confiável.
Virou lugar comum, por ocasião do dia do carteiro, aniversário da ECT,
dia dos Correios etc. os jornais noticiarem o trabalho das equipes de pesquisa
dos Centros de Triagem que se especializaram em desvendar o destino real de
milhares de cartas recebidas com erros de endereçamento, que valeram a esse
setor o batismo de "Sala dos Milagres".
Entre as fontes de consulta, os funcionários da Sala dos Milagres
lançam mão do Guia Postal Brasileiro, de todas as listagens telefônicas, do
anuário de siglas, do Guia Diplomático de Embaixadas, da relação de nomes e
endereços do governo e, principalmente, do senso de dever e responsabilidade
 28

para fazer chegar ao destinatário qualquer que seja a correspondência,

independentemente da tarifa paga.
Portanto, fica evidente através da menção de várias pesquisas de
diversos institutos e organizações diferentes e independentes, que os Correios
no decorrer das últimas duas décadas do século passado realmente
alcançaram um ótimo conceito junto à população e seus clientes. Além disso,
apresentou serviços diferenciados e iniciativas inéditos para uma empresa
pública, como por exemplo, o sistema de franquia que visou acima de tudo
atender às mais diversas necessidades de seus clientes, quer fossem pessoas
físicas ou jurídicas. Porém, é também importante abordar aspectos mais
gerenciais da ECT, tais como treinamento, que impactaram na qualidade final
dos produtos e serviços oferecidos aos clientes e permitiram sustentar tal
desempenho.

4.5. Correios Hoje

Os Correios são, dentre as empresas públicas brasileiras, a que goza de

melhor conceito junto à população, conforme pesquisas do Gallup, Ibope e
mais recentemente do Vox Populi (figura 01) que mostrou que os Correios no
estado de São Paulo é a instituição em que os brasileiros mais confiam,
superando até mesmo a família.
Atualmente os Correios estão presentes em todos os 5564 municípios
brasileiros, sendo maior empregadora celetista do País, com mais de 108.000
empregados e a possuidora da mais complexa rede logística nacional, capaz
de distribuir 30 milhões de objetos por dia e visitar 45 milhões de domicílios
diariamente.
Distribuídas por todo o território brasileiro, há 28 Diretorias Regionais,
uma por estado da federação (em São Paulo são duas diretorias, São Paulo
Metropolitana e São Paulo Interior) que são órgãos encarregados de executar,
em nível regional, as diretrizes do Governo Federal nos quatro subsistemas
operacionais que integram o sistema postal: atendimento, tratamento,
transporte e distribuição, totalizando mais de 23.000 pontos de atendimento,
conforme quadro seguinte.
 29

Tipo de Unidade e Quantidade

• Agência Comercial Permissionária 272
• Agência de Correio 5.732
• Agência de Correio Comunitária 4.682
• Agência de Correio Franqueada 1.460
• Agência de Correio Satélite 131
• Agências de Correio Filatélica 31
• Posto de Correio 157
• Posto de Venda de Produtos 10.983
• Total de Pontos de Atendimento 23.448
• Caixas de Coleta 26.152
(fonte: ECT/DERAT/Boletim Técnico-066/2006, de 12/04/2006).
Os carteiros visitam todos os dias mais de 40 milhões de domicílios por
dia para entregar um volume médio de 31 milhões de correspondências, o que
significa um tráfego global anual (2004) de mais de 8 bilhões de itens
circulando pelos Correios, quantidade suportada pela maior rede logística
nacional.
Tipo Quantidade
• Bicicletas 23.231
• Linhas Aéreas Noturnas 23
• Motocicletas 9.779
• Unidades de Tratamento e Distribuição 984
• Veículos 4.684
(fonte: Relatório Empresarial 2004).
As linhas aéreas noturnas compõem a Rede Postal Noturna (RPN) que
percorre cotidianamente cerca de 56.000 quilômetros transportando 650
toneladas de objetos em trinta e uma aeronaves dos mais variados portes.
Esse transporte é terceirizado mediante vôos fretados ou pela utilização
de linhas regulares de passageiros e articula-se com a rede de superfície
composta por linhas principais, secundárias e urbanas que percorrem 625 mil
quilômetros a cada dia. Trata-se realmente de uma tarefa difícil de imaginar ser
possível realizar, mas que não reconhece obstáculos, tanto que na região
 30

amazônica, devido às grandes distâncias e dificuldades de acesso, os Correios

utilizam intensamente o transporte fluvial.
Dadas essas informações podemos avaliar como foi importante as
práticas de gestão ao longo dos anos para alcançar esse patamar, a alta
direção enxergando a empresa de forma estratégica, a longo prazo
proporcionando assim ofertar produtos com a qualidade esperada pelos
clientes, bem como usando o artifício de surpreender cada vez mais mediante
serviços com um nível de qualidade nunca vistos em outras instituições
similares, mesmo em países desenvolvidos.
Essa visão estratégica é que traz consigo a qualidade superior.
 31

CAPÍTULO 5

PRÁTICAS DE GESTÃO E MUDANÇA: CORREIOS EM

COMPARAÇÃO COM ORGANIZAÇÕES DE SUCESSO

Este trabalho não poderia ser considerado um estudo amplo sobre

qualidade, bem como origina a escolha desta como principal pressuposto da
empresa se não fossem identificadas na cultura organizacional dos Correios a
filosofia e as práticas de gestão responsáveis pela qualidade dos serviços
prestados e pela construção de uma imagem tão sólida junto à população.
Fruto de uma observação participante de mais de vinte anos na
organização e embasado pelo referencial teórico de gestão discriminado na
bibliografia, este capítulo apresentará aquelas práticas julgadas mais
significativas e mais diretamente ligadas ao sucesso organizacional.
Naturalmente, não será possível aprofundar muito em cada uma delas,
porém com certeza uma visão geral será oferecida, abrindo perspectivas de
novos estudos.

5.1. Estabilidade do Emprego

Tida por muitos como um dos maiores males do serviço público, a

estabilidade no emprego oferecida aos empregados pela ECT tem mostrado
vários aspectos positivos.
Naturalmente não se está referindo a uma garantia de perenidade no
emprego, uma vez que, conforme já apontado, o regime de trabalho nos
Correios é o da CLT, ou seja, nenhum empregado da ECT, por lei, está livre da
demissão decidida pela empresa.
Porém, a empresa adota uma política explícita de manter baixa a
rotatividade, prática cujos benefícios são inequívocos inclusive na iniciativa
privada, como se verá logo a seguir.
É importante lembrarmos que Ouchi (1982) já apontava na década de
1980 a relação de longo prazo entre as empresas e os trabalhadores
japoneses como um dos fatores que levaram a indústria nipônica a construir e
 32

manter uma vantagem competitiva em relação às empresas ocidentais. Esta

constatação não passou desapercebida do empresariado mais capitalista do
mundo, tanto que no início da década de quarenta, Bill Hewllet e Dave
Packard, fundadores da indústria norte-americana Hewllet-Packard,
reconhecida mundialmente como uma empresa modelo, decidiram "que não
seriam uma empresa que emprega e despede" (WATERMAN JR. e PETERS,
1986, p. 264). Os autores ressaltam que essa foi uma decisão corajosa para a
época, quando o ramo da eletrônica era quase inteiramente mantido pelo
governo. Mais tarde a determinação da Hewllet-Packard seria testada com a
grande queda nos negócios durante a recessão de 1970 (nos EUA). "Ao invés
de despedir funcionários, Hewllet, Packard e o restante da empresa aceitaram
um corte de 10 por cento em seus salários. Todo mundo passou a trabalhar 10
por cento de horas a menos e, desse modo, a empresa enfrentou a recessão
sem ter que sacrificar sua política de pleno emprego" (WATERMAN JR. E
PETERS, 1986, p. 265).
Também a Delta Airlines, considerada desde a década de 1980 como
uma empresa de alto padrão nos EUA, também adotou uma política de
estabilidade no emprego ao anunciar o espírito de família da Delta e evitar
dispensas numa indústria tradicionalmente cíclica. Dr. Sidney Janus, psicólogo
da Delta na década de 1980 e responsável pelo recrutamento e seleção,
afirmava que “na Delta, você não entra apenas para a empresa - você participa
de um objetivo”, daí a política de estabilidade no emprego” (WATERMAN JR. E
PETERS, 1986, p. 273).
Ainda nessa questão, não podemos deixar de mencionar a IBM‚ talvez
uma das maiores e mais antigas empresas norte-americanas a utilizar a
filosofia do emprego para toda a vida, filosofia esta que sofreu muito no final da
década de 1990, mas que não deixou de ser mantida. Thomas Watson Jr
descreveu como seu pai começou na IBM:
"T.J. Watson não entrou e sacudiu a organização. Em vez disso,
pôs-se a polir e dar brilho às pessoas que já estavam na empresa e
a valorizar o que já existia. Tal decisão fez com que em 1914, a IBM
adotasse uma política de segurança no emprego, coisa muito
importante para seus empregados”.
 33

Watson lembrou também que seu pai manteve essa política mesmo
durante a Grande Depressão dos anos 1930 (WATERMAN JR. e PETERS,
1986, p. 279).
Pois bem, as grandes empresas privadas norte-americanas têm
consciência de longa data da importância para seus empregados da segurança
no emprego, ou segundo os japoneses, do emprego para a vida toda. Na ECT
a política é bem semelhante, pois tradicionalmente a empresa pública não
demite sem motivo justo nem há cortes generalizados de pessoal. Muito
embora em 1997 tenha havido um Programa de Desligamento Incentivado de
Pessoal na ECT, ao qual aderiram quase 2.000 empregados em todo o país,
tratou-se de um fato isolado, fruto de uma política de governo que agora parece
a todos equivocada. É bom reforçar que na ECT os empregados não gozam de
nenhuma estabilidade especial, uma vez que os contratos de trabalho são no
regime da CLT, mas a política é do emprego para toda a vida.
O interessante é que os gurus da administração, americanos e
japoneses, defendem a política da estabilidade no emprego, enquanto que
muitas vezes no Brasil, prega-se o fim de qualquer tipo de segurança no
emprego, especialmente a dos funcionários e servidores públicos. Isto parece
demonstrar que o discurso do enxugamento da máquina pública é puramente
arma retórica, não condizente com a realidade das empresas classe mundial,
ou então, simplesmente procura-se confundir a mídia e a opinião pública
reduzindo a discussão a mero corte de pessoal.

6.2. Treinamento

Robert Waterman e Thomas Peters (1986) acreditam que o treinamento

uma das causas do sucesso das empresas norte-americanas de alto padrão,
conforme excerto abaixo.
Filho mais velho de Thomas John Watson (1874-1956), considerado o
fundador da IBM, uma vez que ao assumir a Computing-Tabulating-Recording
Company (CTR) em 1914 promoveu uma virada estratégica que a transformou
na IBM.
"Não possuímos dados sistemáticos, de maneira que não podemos
concluir que nossas empresas de alto padrão estão bem acima da
 34

média no tocante ao tempo despendido em atividades de

treinamento. Por outro lado, existem sinais suficientes de
treinamento intensivo para sugerir que seja assim. A evidência mais
visível são as universidades - a Universidade de Disney, a Dana
University, a Universidade do Hambúrguer, entre outras. Como
vimos antes, a IBM investe pesadamente em treinamento”
(WATERMAN e PETERS, 1986, p. 285).

A ECT criou o Curso Superior de Administração Postal - CAP, em nível

de graduação, para treinar seu pessoal nos moldes do que fazem as empresas
de alto padrão e desde dezembro de 2000 conta com sua Universidade
Corporativa, a ÚNICO (Universidade Correios), baseada no conceito da
organizações de aprendizagem. O CAP teve início mediante convênio
celebrado pela ECT em 1971 com a Pontifícia Universidade Católica - PUC, do
Rio de Janeiro, que vigorou até 1978, formando 184 alunos nas cinco primeiras
turmas.
Em 1978, ao término do convênio com a PUC-RJ, foi criada a Escola
Superior de Administração Postal - ESAP em Brasília/DF, que passou a ser o
principal centro de formação de técnicos de nível superior para a ECT e para
os Correios dos países latino-americanos e africanos. Além dos cursos
regulares, a ESAP desenvolveu programas de cursos especiais, com carga
horária de 40 horas-aula com o objetivo de atualizar os servidores da Empresa
em conhecimentos específicos. Até 1996, a ESAP já tinha formado 1.285
profissionais no CAP, dos quais 79 estrangeiros, provenientes de 29 países,
levando o CAP a ficar mundialmente conhecido por meio da UPU.
O CAP garante ao aluno brasileiro o cargo de Administrador Postal em
nível superior, habilitando-o a executar ou gerenciar atividades diversas para o
funcionamento da ECT, uma vez que forma administradores especializados em
Sistemas Postais, capazes de atender plenamente as necessidades da ECT.
Como objetivos específicos, também muito importantes para a criação
de uma cultura organizacional, oferece aos alunos conhecimentos relativos à
filosofia operacional e administrativa da Empresa, desenvolve uma linguagem
técnico-administrativa comum a todos os participantes facilitando e agilizando o
processo de comunicação no âmbito da Empresa, propicia conceitos básicos
da Administração Postal, de modo a capacitá-los a utilizar na Empresa as
novas, modernas e eficazes técnicas de administração e organização racional
do trabalho.
 35

Tradicionalmente participam do CAP servidores da ECT e candidatos

externos, com escolaridade equivalente ao 2º grau completo, recrutados em
âmbito nacional e internacional, para um curso de 5 semestres com período
integral e duração de 3.100 horas-aula. Os alunos brasileiros são selecionados
em um concorrido Concurso Público (concorrem em igualdade de condições
empregados e candidatos externos) e os estrangeiros são indicados pelas
Administrações Postais de seus países, após passarem igualmente por um
processo de seleção.
O CAP é desenvolvido em regime semestral e a avaliação do
rendimento escolar é feita por meio de provas e tarefas de estudo,
compreendendo testes escritos, chamadas orais, trabalhos, ou outras formas
de avaliação, a critério do professor, exatamente como em um curso de
graduação de qualquer faculdade ou universidade. O curso é extremamente
exigente, uma vez que não se admitem reprovações, pois não há recuperação:
a reprovação implica no desligamento do aluno do curso.
Uma vez que a ESAP está voltada para a qualificação da mão-de-obra
específica, requerida pela ECT, empresa criadora e mantenedora da Escola, a
formação oferecida até hoje não obteve o reconhecimento do Conselho Federal
de Educação, muito embora já tenha sido solicitado em diversas ocasiões. Na
última manifestação, o MEC autorizou o reconhecimento das cadeiras
ministradas pela ESAP, por instituições regulares de ensino superior (Processo
23001.000886/92-13, Parecer nº 173/93, publicado no DOU nº 53 de 19/3/93 e
Portaria nº 1.070 de 8/7/94, publicada no DOU n.º 131 de 12/7/94). Entretanto,
não houve, até o momento, o reconhecimento integral do curso.
Após a conclusão do curso, o aluno é contratado (se já não tiver vínculo
empregatício com a ECT) ou reclassificado (se já for empregado da ECT) para
o cargo de Administrador Postal Júnior e é designado para uma das 28
Diretorias Regionais ou para a própria Administração Central. Nas DRs poderá
trabalhar em Agências (ACs), 46Centros de Distribuição Domiciliária (CDDs),
Centros de Tratamento de Encomendas (CTEs), Centros de Tratamento de
Cartas (CTCs), Regiões Operacionais (REOPs) ou mesmo em áreas
administrativas. Essa estratégia da ECT é semelhante ao treinamento durante
da Bechtel e da General Motors, cujos exemplo são citados por Waterman Jr. e
Peters (1986, p. 286).
 36

Esta empresa, que construiu cidades de 5 bilhões nos desertos da

Arábia, aceita intencionalmente pequenos projetos não-econômicos.
‘O único objetivo é oferecer oportunidades práticas para que jovens
administradores de projetos possam enfrentar logo um trabalho mais
complexo', diz um alto executivo. A propósito, essa é a tradição de
Alfred Sloan na General Motors. Ele quase sempre coloca seus
funcionários mais ativos em pequenas divisões, de maneira que
possam ter logo uma visão do conjunto das operações e não se
percam nas catacumbas da Chevrolet.

Outro aspecto surpreendente da orientação das empresas de alto

padrão, ainda segundo os consultores já mencionados, "é a maneira pela qual
socializam os administradores recém-contratados. É claro que o primeiro
aspecto é o recrutamento. O exame é muito cuidadoso. Muitas das empresas
que entrevistamos são conhecidas por conversar sete a oito vezes com os
recrutas potenciais. Elas querem ter certeza sobre as pessoas contratadas. Ao
mesmo tempo, estão dizendo aos candidatos: Conheça a empresa. Decida-se
por si mesmo se você se ajustará ou não à nossa cultura" (WATERMAN JR. E
PETERS, 1986, p. 286).
Voltando às organizações públicas e especialmente aos Correios, deve-
se considerar que os concursos públicos, a princípio, selecionam os mais
capazes intelectualmente por meio de provas escritas, mas que nem por isso
os candidatos têm a garantia da efetivação na função, pois é preciso passar
por todos os exames médicos e psicológicos, além do período de experiência
de 90 dias. No caso dos candidatos ao curso de Administração Postal, pode-se
dizer que esse período de experiência ou de provação são de dois anos e
meio, tempo de duração do curso, durante o qual o aluno vai se acostumando
com a cultura da Empresa, podendo desligar-se por vontade própria
(inadaptação) ou ser desligado do programa a qualquer tempo (indisciplina, ato
de improbidade, mau comportamento, reprovação etc.). Nesse sentido e em
perfeita sintonia com o CAP, os consultores Waterman Jr. e Peters (1986, p.
287) continuam, dizendo que,
"em seguida, vem o primeiro trabalho. Este pode ser o principal
elemento de avaliação. Essas companhias gostam de começar
colocando seus aspirantes a administradores em posições nas quais
é preciso sujar as mãos, posições que estão no centro do negócio.
Na Hewlett-Packard, de acordo com o executivo chefe Young, os
jovens recém-formados em administração e engenharia eletrônica
devem experimentar imediatamente como se coloca um novo
produto no mercado. Esse é o típico trabalho inicial. Ele reforça a
idéia de colocar novos produtos no mercado, que, para nós, é um
valor importante nos negócios.
 37

Do mesmo modo, a Business Week nota que a Caterpillar sempre

coloca seus administradores potenciais nas atividades mais simples
usualmente na linha de produção. Não há estrelas precoces na
organização”.

Do mesmo modo, a Caterpillar é famosa por treinar amplamente seu

pessoal. Por exemplo, todos os engenheiros de venda "passam meses nos
campos de prova aprendendo como funciona o equipamento” e doses
“pesadas de treinamento precoce durante o trabalho caracterizam também a
Hewlett-Packard, a Procter & Gamble e a Schlumberger" (WATERMAN JR. E
PETERS, 1986, p. 287). Poder-se-ia até utilizar a conclusão dos consultores
Peters e Waterman, para a ECT.
"A noção de socialização dos administradores via trabalhos em que
é preciso `sujar as mãos' é marcadamente diferente do que vimos
em muitas grandes empresas. Mestres em administração e outros
administradores potenciais, dado que custam caro para a empresa,
são desde logo colocados em trabalhos junto a escalões
administrativos mais altos e ali passam anos, sem jamais conhecer a
realidade dos negócios. O resultado mais importante é o realismo.
Aqueles que começam nos principais trabalhos de linha - os setores
de venda e produção - dificilmente são enganados pelas abstrações
do planejamento, das pesquisas de mercado ou dos sistemas de
administração quando mais tarde são promovidos.
Além disso, desenvolvem seus instintos para negócios. Aprendem a
administrar não apenas através de números, mas também - e, talvez,
seja o mais importante - através de uma verdadeira sensibilidade
para os negócios.
Eles participam de situações reais de negócios. Seus instintos são
bons. O lema da Bechtel diz tudo muito bem: `Um sentido aguçado
para o factível” (WATERMAN JR. E PETERS, 1986, p. 287).

O treinamento, portanto, é essencial para a manutenção da elevada

qualidade dos serviços postais, assim como para qualquer outra atividade, por
isso o processo de capacitação na ECT é contínuo também nos níveis básico e
médio.

6.3. Mão-de-Obra da ECT: Motivação e Formação

O mais valioso recurso de uma organização é exatamente sua força de

trabalho, ou seja, as pessoas que a compõem. Somente os recursos humanos
podem fazer funcionar os sistemas e equipamentos, aplicar a tecnologia e
melhorar o desempenho da empresa. Todos os especialistas em qualidade,
qualquer que seja a linha de pensamento, concordam que as pessoas têm
grande valor no processo da qualidade, pois é ponto convergente desses
 38

especialistas que não pode haver qualidade se as pessoas não estiverem

motivadas e capacitadas.
Em face da importância dos recursos humanos dentro de qualquer
organização, seria impossível caracterizar convenientemente os Correios se
não for caracterizada também como sua mão-de-obra se sente em relação à
organização, motivo pelo qual dedica-se este tópico exclusivamente a esta
tarefa.
Conforme é observável, pode-se afirmar que os empregados
apresentam um elevando índice de satisfação geral com a empresa.
Obviamente o fator remuneração, para quem trabalha no serviço público
dispensa maiores comentários, assim como o relacionamento com as áreas,
fortemente impactadas pelas características intrinsecamente burocráticas da
administração pública.
O que é importante ressaltar é que o fator imagem institucional que
representa a imagem e credibilidade da empresa junto a clientes, familiares,
comunidade e a visão dos Correios como um bom local para trabalhar segundo
a percepção dos empregados, é de 84,6%, um índice extremante elevado,
principalmente considerando os resultados dos demais fatores e as
peculiaridades do serviço público, o que confirma o alto conceito de que os
Correios gozam também junto a seus empregados.
Naturalmente, dentre os empregados dos Correios, o carteiro é a
categoria profissional mais representativa na ECT e pode-se mesmo dizer que
a imagem da Empresa confunde-se com a do carteiro. As pessoas quando
esperam uma carta dizem indiferentemente que esperam o Correio ou que
esperam o carteiro, tanto fazendo falar uma coisa ou outra, pois para o cliente
significam o mesmo.
A admiração pelo trabalho dos carteiros fica patente quando eles entram
em férias ou afastados por qualquer motivo e são substituídos por um colega,
pois inevitavelmente a empresa recebe manifestações do público solicitando a
volta do seu carteiro. Tal apreço por esse profissional reforça mais uma vez a
importância das pessoas para a manutenção dos elevados índices de
qualidade da empresa e para a sustentação de uma imagem de eficiência e
empatia para com os clientes e cidadãos.
 39

6.4. Liderança

Karr e Littman (1992, p.297) ao proporem uma “Agenda da Qualidade

para a década de 90”, apontaram como a maior dificuldade para a
implementação de uma gestão voltada para a qualidade e a busca da
excelência na Administração Pública, a “falta de liderança por parte dos
dirigentes, eleitos ou nomeados”, obstáculo este que deve ser somado à
descontinuidade administrativa causada pela rotatividade das lideranças
políticas.
Como fartamente demonstrado ao longo desta pesquisa, os Correios já
incorporaram em seu DNA organizacional os genes da preocupação com o
cliente e há vários indicadores disseminados pela empresa para medir a
satisfação dos clientes com os serviços postais, sendo o mais importante e
tradicional o de confiança na empresa.
A descentralização da autoridade está diretamente ligada à capacitação
dos gestores e, no tópico referente ao treinamento, já foi visto anteriormente
como os Correios têm tratado essa questão com absoluta prioridade. Além
disso, o Modelo de Excelência dos Correios – MEC tem estimulado a
participação e iniciativa de toda a força de trabalho, assim como a delegação
com a conseqüente responsabilidade.
A retenção dos empregados, naturalmente, está fortemente restringida
pelas diretrizes governamentais e pela política pública de remuneração, porém,
os altos níveis de satisfação dos funcionários em relação à empresa em que
trabalham, aliados à grande importância que os Correios dedicam ao
treinamento e desenvolvimento dos seus colaboradores tem se traduzido em
altos níveis de retenção, confirmados por índices de rotatividade abaixo dos
2%.
A política da Qualidade (“O cliente é o principal destinatário de nossos
esforços”) e a disseminação dos valores organizacionais (satisfação dos
clientes, respeito aos seus empregados, ética nos relacionamentos,
competência profissional, compromisso com as diretrizes governamentais,
responsabilidade social e excelência empresarial) fazem parte do cotidiano da
empresa que, desde o final da década de 1990, voltou sua gestão para a busca
da excelência, como visto. O importante é que neste sentido, tanto a política
 40

quanto os valores, estão totalmente disseminados por toda a empresa,

principalmente devido ao grau de maturidade que os programas da qualidade
já atingiram.
Por fim, a prática de promoção de parcerias nos Correios já atingiu
padrões elevadíssimos, chegando mesmo até a iniciativa privada. Porém, é
bom ressaltar que não é exemplo único, pois há inúmeras outras parcerias que
mereceriam um novo estudo, dentre as quais pode-se mencionar: banco postal
em parceria com o Bradesco (premiada até internacionalmente), INSS para
pagamento de aposentadorias e benefícios, Universidade de São Paulo para
cursos de pós-graduação em logística e qualidade e várias outras.
A opção da ECT por um modelo de gestão voltado ao cidadão permitiu
superar os quatro grandes obstáculos que a administração pública impõe aos
líderes em seus esforços para a mudança.
O primeiro é que um líder na esfera pública não costuma ser escolhido
pelo compromisso com reformas ou pela capacidade comprovada de
capitanear iniciativas de mudança em grande escala.
O segundo entrave é que, ao ser indicado para liderar um órgão, o
indivíduo costuma ter um prazo limitado para promover a mudança.
Um terceiro obstáculo é que normas em áreas como compras, pessoal e
orçamento, adotadas em tese para impedir desvios no setor, geraram um
ambiente de trabalho consideravelmente menos flexível do que o reinante na
iniciativa privada.
Por último, num regime democrático todos têm um interesse legítimo nas
atividades de um órgão [...] e quase toda iniciativa está fadada a ser reprovada
por alguém.
 41

CONCLUSÃO

Se os serviços prestados pelos Correios brasileiros estão em nível de

primeiro mundo, é porque seus empregados têm orgulho do que fazem,
levando-os a superar expectativas. Mesmo com a ingerência negativa de
políticos e de diretrizes ministeriais que tratam desiguais de forma igual: tanto
faz ser uma empresa de alto padrão como uma empresa falida, as metas de
redução de custos e gastos, por exemplo, são as mesmas ou até piores,
punindo-se desta forma a eficiência e a efetividade na gestão pública.
O papel e a contribuição da mão-de-obra da ECT nos resultados alcançados
pela Empresa nos últimos anos está bem acima do que poderia supor ou
vislumbrar uma análise menos profunda, superando em muito a participação da
tecnologia e outros fatores. O tráfego postal saltou de 3,27 bilhões de objetos
em 1987 para 6,27 bilhões em 1996 e em 2004 chegou aos 8 bilhões.
Em face disso, é patente que a ECT já atingiu seu ponto máximo no
aumento da produtividade através do fator mão-de-obra. A partir desse nível,
qualquer novo aumento só será possível através do uso intensivo de
tecnologia. Os investimentos em infra-estrutura do Correio brasileiro, nos
últimos anos, têm sido mais significativos, mas ainda é muito pouco para fazer
face ao expressivo aumento da carga tratada. Fica claro que a qualidade do
Correio brasileiro depende menos de equipamentos e mais do trabalho humano
e quase nada de tecnologia.
À escassez de recursos somam-se dois outros problemas: visão
burocrática de gestão arraigada de administrações passadas nos órgãos de
controle das estatais e as amarras reguladoras que impedem os órgãos
públicos de tomar decisões que julgarem mais apropriadas para o seu melhor
desempenho, seja na hora de admitir ou demitir funcionários, seja na de
comprar equipamentos ou mesmo material de escritório.
Espera-se que ao concluir este trabalho de pesquisa tenha sido possível
mostrar que embora a empresa pública tenha muitos problemas, também tem
muitas qualidades e que várias vezes apresenta resultados acima dos que se
podiam esperar em face das condições de que dispõe. Existem pessoas
realmente comprometidas e dispostas a mudarem para melhor.
 42

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