Introduo Gesto Empresarial: Diagnstico

organizacional da empresa: (empresa do cenrio)

Luiz Paulo de Barros

Email: luiz.felipe@hostnet.com
CBS-Cedepe Business School
Executivo do Cenrio
Juliana A. Oliveira
Email: Jamaoliveira@jms.com.br
CBS-Cedepe Business School
Executivo consultor
Guilherme Magalhes Filho
Email:
guilhermemfilho@globo.com.
CBS-Cedepe Business School
Executivo consultor

Mdulo: Introduo Gesto

Empresarial
Professor: Carlos Augusto de Barros,
Msc
Email: carlosabarros@globo.com

Abril-2014

Resumo

Este estudo teve como objetivo realizar um Diagnstico Organizacional da

empresa (cenrio), sediada no Polo Industrial de Suape- PE, com o objetivo
de melhor compreend-la e prepar-la para enfrentar os efeitos da
globalizao e competitividade que o mundo empresarial atravessa, mas
tambm pelo fato da mesma nunca ter passado por uma anlise
situacional. Atravs de uma metodologia que inclui pesquisa de literatura,
aplicao de questionrios e observaes in loco, seja de dados ou
comportamentais, este trabalho visa identificar os pontos fortes e fracos
da empresa, as oportunidades e ameaas que o mercado oferece - na
viso dos funcionrios. Os resultados deste estudo permitiro definir um
Plano Diretivo Corporativo a fim de direcionar a empresa.

Introduo
O processo de rpidas e profundas mudanas que o mundo
contemporneo atravessa, resultado da globalizao dos mercados, de
contnuas inovaes tecnolgicas e de fatores econmicos, vem afetando
significativamente as organizaes. Por um lado verifica-se que as
relaes comerciais se expandem via conquista de novos nichos de
mercado e impulsionadas por uma mdia extremamente mais veloz e
efetiva do que a existente poucos anos atrs. Por outro observa-se que as
relaes internas nas instituies muitas vezes parecem apresentar
problemas/desafios semelhantes aos j diagnosticados dcadas atrs.
Esta dicotomia pela qual as organizaes esto passando,
especialmente nesta ltima dcada, tem sido estudo de vrios
profissionais na busca de identificar meios que levem as mesmas a
conseguir uma rpida resposta interna a este turbilho de mudanas.
Como responder a todas estas mudanas do chamado mundo moderno?
Minha equipe enxerga as necessidades de mudanas? A viso dos altos
nveis gerenciais a mesma do chamado cho-de-fbrica? Enfim, como
avaliar minha empresa?
O mercado de bebidas alcolicas, em especial, passa por um perodo
de grande concorrncia e similaridade de produtos, resultado da quase
extino das chamadas empresas de carreira (onde profissionais
passavam toda a sua vida) e do atual baixo custo de acesso s tecnologias
produtivas. Ser um competidor local ou mundial nesse setor exige, alm
de atributos de qualidade, diferenciadas habilidades de coordenao

estratgica, atualizao tecnolgica e de logstica. Sendo importante

perceber, ento, que todas estas caractersticas esto diretamente ligadas
a uma estrutura e equipes fortes e que preferencialmente estejam
alinhadas aos objetivos da corporao.
Nesse contexto os empresrios devem superar os referenciais do
mercado. E, para isso, a necessidade das empresas reavaliarem o seu
negcio faz-se cada vez mais urgente. Este estudo pode ser realizado de
vrias formas, mas uma das mais eficazes atravs de uma anlise
situacional, com foco no conhecimento da viso que a equipe interna
possui da prpria empresa. Alm disso, conhecer e desempenhar bem os
seus pontos fortes e focar para superar os pontos fracos, aproveitando as
oportunidades e atenuando as ameaas do mercado, certamente uma
boa forma de assumir uma estratgia mais competitiva.
A atual relao organizao/ambiente em constante mudana
implica numa via de mo dupla onde, por um lado, o ambiente afeta a
organizao, e por outro, a organizao, atravs dos seus tomadores de
deciso, pode tambm ir de encontro s mudanas atenuando-as ou
fortalecendo-as. E essa situao pode gerar novas estratgias e/ou
ambientes de mudanas.
Neste contexto complexo encontra-se a jovem unidade da empresa
Cenrio do TCM em Suape. Uma unidade fabril em processo de
estabelecimento de sua equipe de comando, mas que por outro lado
encontra-se totalmente apoiada numa estrutura solidificada, tanto de
mercado quanto organizacional, no Brasil e no mundo.

Cenrio
O grupo Cenrio do TCM surgiu em 1975.
Atualmente a Cenrio
do TCM a segunda maior empresa de destilados e vinhos no mundo. Ela
ocupa o primeiro lugar mundial , com exceo dos EUA, e portanto possui
uma presena marcante em todos os continentes. Desde a sua fundao o
Grupo Cenrio do TCM desenvolveu um dos mais completos portiflios,
adquirido atravs de forte crescimento interno e de aquisies ambiciosas
como, por exemplo, a XXXXXXX Co. em 2001 e a XXXXXXX 2005 (ver
quadro 01). Hoje o grupo comercializa mundialmente 78 milhes de caixas
de destilados e 23 milhes de caixas de vinhos a cada ano

Quadro 01 Principais Marcas ao Redor do Mundo

Neste contexto complexo encontra-se a jovem unidade da empresa

Cenrio do TCM em Suape. Uma entre as principais estratgias da Cenrio
do TCM encontram-se a concentrao de seu trabalho em marcas chaves,
15 em alcance global; o desenvolvimento de marcas locais ou regionais
aliadas a uma eficiente rede de distribuio, neste caso atualmente
existem 30 marcas lderes locais em todo o mundo (ver quadro 02); e por
fim a motivao dos funcionrios atravs de uma administrao
descentralizada e caracterizada num slogan Marcas Globais, Razes
Locais.
Alm destas estratgias a empresa baseia-se em quatro valores
fortemente divulgados: Convivncia, a vontade de estar em contato com
outras pessoas, fazer amizades e celebrar as conquistas; Pr-atividade, o
encorajamento dos colaboradores opinar e criar solues criativas em
relao ao seus negcios; Integridade, os acionistas, clientes e
consumidores devem estar seguros da honestidade das aes, da
veracidade das informaes, da excelncia dos produtos e do
compromisso com a comunidade local; e Comprometimento, a Cenrio do
TCM tem o compromisso de oferecer aos consumidores produtos de
qualidade, e de respeitar os colaboradores oferecendo-lhes oportunidades
de
No ano de 2001, porm, como parte da aquisio mundial de 38%
(trinta e oito porcento) da Seagram Co., a Cenrio do TCM assumiu suas
operaes no Brasil. Neste momento, de uma pequena estrutura de sua
afiliada brasileira, a Cenrio do TCM passou, em termos de volume, a ser
uma das maiores dentro de seu segmento no Brasil, sendo atualmente a
nmero 1 no mercado brasileiro.
Sua estrutura hoje consiste em um escritrio central em So Paulo e
trs unidades fabris localizadas em Resende (RJ), Santana do Livramento
(RS) e Suape (PE), onde funciona a unidade matriz. Todas as unidades
fabris funcionam como centro de distribuio regional dos produtos

nacionais e importados. Alm disso todas as trs encontram-se

certificadas pelas normas ISO 9.001:2000 (Gesto da Qualidade), ISO
14001: 2004 (Gesto de Meio Ambiente), e OHSAS 18.001:1999 (Gesto
de Sade e Segurana), guiadas por uma poltica de qualidadade, sade,
segurana e meio ambiente, parcialmente descrita a seguir:
A Cenrio do TCM Brasil uma
das empresas lderes de bebidas, comprometida com o
desenvolvimento de suas marcas. Tem como poltica,
portanto, assegurar a confiana e a permanente satisfao
de seus clientes, atravs do fornecimento de produtos e
servios com qualidade consistente, produzindo-os com o
dever de preservar o meio ambiente e de cuidar da sade e
da segurana de seus trabalhadores.
Em 1996 a Seagram Co. decidiu iniciar a produo do Ron Montilla
em Pernambucana tentativa de diminuir os custos de frete nas
transferncias da unidade do Resende para todo o norte e nordeste do
Brasil. Para isso foi instalado numa pequena unidade em Jaboato dos
Guararapes uma linha de engarrafamento com a inteno de uma
produo de aproximadamente 300.000 caixas de produto. Ainda neste
primeiro ano de funcionamento a produo atingiu surpreendentes
900.000 caixas.
Em janeiro de 2002, aps seis meses de construo, unidade fabril
do Complexo Industrial de Suape - Pernambuco foi inaugurada. Ela possui
50 mil m de rea total e conta com trs processos principais: o blending
(ou fabricao do lquido), o engarrafamento e a distribuo dos produtos
atravs de um moderno centro de distribuio. Os principais produtos
elaborados e engarrafados nesta unidade so: o Run Montilla nas verses
Carta Branca, Carta Ouro, Carta Cristal, Limo e Premium; a Vodka Orloff;
os Whiskies Natu Nobilis, Natu Nobilis Celebrity, Wall Street, Long John,
Teachers e a marca global Passport, totalizando, por ano, cerca de
2.800.000 (dois milhes e oitocentos mil) caixas produzidas.
Atravs desta unidade a Cenrio do TCM
Brasil atende
prioritariamente os mercados do Norte e Nordeste, distribuindo todos os
produtos nacionais quanto aos importados. Dentre estes destacam-se: os
Whiskies escoceses Chivas Regal, Ballantine's e Royal Salute, o Whisky
irlands Jameson, o americano Jack Daniel's, as Vodkas Wyborowa,
Finlandia e Stolichnaya, os Runs Havana Club e Malibu, os Vinhos
argentinos Etchart, Graffigna e Balbi, os chilenos Casillero del Diablo e
Via Maipo, os espanhis Marques de Arienzo e La Ina, e o australiano
Jacob's Creek, alm dos Licores Soho, Kahlua e Tia Maria, os Anisados, o
Gin Beefeater, e os Champagnes Mumm e Perrier-Jout, dentre outros.

Fundamentao Terica
A globalizao e a velocidade de mudanas trazidas por ela
trouxeram uma nova caracterstica aos mercados consumidores em geral.
E, neste aspecto, o ramo de bebidas destiladas e vinhos no diferente. A
facilidade na obteno de informaes e de tecnologias produtivas, tm
facilitado a entrada de novas empresas neste seguimento, trazendo
concorrncia produtos semelhantes aos j existentes.
Portanto, para que se mantenham em destaque, fundamental que
as empresas existentes busquem alcanar as novas caractersticas
organizacionais oriundas desta globalizao. Alguns desafios especficos
enfrentados pelas organizaes ...so a concorrncia globalizada, a
mudana abrangente, a concorrncia via comcio eletrnico, a
administrao do conhecimento e da informao, o apoio diversidade e
a manuteno de altos padres ticos e de responsabilidade social.
(DAFT, 2002, p. 06)
Por isso uma viso clara e precisa da organizao, e principalmente
das pessoas que tornam a mesma um organismo produtivo, fator
preponderante para que as empresas possam preparar, e aplicar,
estratgias produtivas eficazes que minimizem ou potencializem os efeitos
destas mudanas. De acordo com COLLINS e PORRAS (1995) O
estabelecimento de uma viso consistente, capaz de resistir mais tempo
do que outras empresas concorrentes na verdade estabelecer as bases
para uma vida.
Segundo DAFT (2003, p.15) As dimenses estruturais fornecem
rtulos para descrever as caractersticas internas de uma organizao.
As dimenses contextuais caracterizam toda a organizao inclusive seu
porte, tecnologia, ambiente e metas. Para conhecer e avaliar as
organizaes preciso examinar as dimenses estrutural e contextual.
Outros pontos que podem ser destacados, e caracterizam-se com
extrema relevncia no mbito interno de uma organizao, so a cultura e
os valores ticos. Quando falamos em cultura estamos retratando um
conjunto de valores, crenas orientadoras, modos de pensar e agir que so
passados de um colaborador a outro consolidando-se como o modo de ser
da organizao. E quando falamos de valores ticos estamos descrevendo
padres de conduta prprias da organizao e internalizadas pelos seus
colaboradores assim como das crenas e valores pessoais destes.

Metodologia
Este trabalho um estudo de caso de natureza descritiva qualitativa
e foi elaborado atravs de trs diferentes formas de coleta de
informaes: a primeira delas questionrios de pesquisa qualitativa,
enviado atravs de e-mail para colaboradores internos; a segunda atravs
de observaes in loco buscando obter percepes do clima
organizacional, verificar a conformidade com variveis tericas
previamente selecionadas, alm de conhecer dados tcnicos da empresa;
e por fim atravs de pesquisas bibliogrficas.
Os questionrios utilizados visavam identificar de forma clara a
percepo dos colaboradores, fornecedores e clientes quanto
organizao. Era composto de seis perguntas para os colaboradores
internos e apenas quatro delas para clientes e fornecedores, na tentativa
de obter informaes da estrutura organizacional, desenvolvimento das
atividades especficas das diversas funes, alm de dados para
construo de uma matriz SWOT.
Para tanto foram entrevistados 02 (dois) fornecedores, 01 (um)
cliente e 07 (sete) colaboradores internos, cem por cento destes com
cargos de tomada de deciso, sendo 01 (um) deles o Diretor de Operaes
da Cenrio do TCM na Amrica Latina (superior imediato do Gerente de
Fbrica), 05 (cinco) Supervisores de um total de 09 (nove) da unidade e 01
(um) analista fiscal. Desta forma mais de 06 (seis) por cento dos
funcionrios da unidade foram entrevistado e assim consideramos os
dados representativos e os extrapolaremos para avaliao. Os
questionrios utilizados, assim como a funo dos entrevistados,
encontram-se no Anexo A.

Anlise dos Resultados

Conforme as pesquisas realizadas em campo, pode-se afirmar que, ao
identificar um conjunto de variveis tericas, a empresa consegue fazer
uma melhor anlise dos seus pontos fracos.
Desta forma, segue abaixo relacionado o quadro com as
variveis tericas mais importantes observadas em comparao com o

cenrio atual da empresa objeto do estudo. Na sequncia do quadro

abaixo segue detalhamento da observao obtida in loco.

Variveis

Observao no

Observao no

Tericas(Formal)

Mercado

Cenrio

Foi percebida uma alta hierarquia de autoridade. O gerente de

fbrica exerce grande fiscalizao em todos os nveis, seus controles so
estreitos. Por outro lado, embora se envolva em todos patamares, a
delegao ao nvel imediatamente inferior muito grande e os nveis
hierrquicos da estrutura so restritos.
A empresa no possui cargos especficos focados na manuteno do
capital intelectual, porm muito se tem investido em Tecnologia da
Informao para que o conhecimento seja mais difundido e melhor
armazenado como uma garantia de sua integridade e longevidade.
As decises so fortemente concentradas nos nveis de
superviso e gerncia devido ao restrito nvel hierrquico. Vale salientar
que os demais nveis so tcnicos e operacionais, nos quais, numa escala
reduzida, tambm existe poder decisrio em atividades especficas, como
aprovao de produtos, por exemplo.
O nvel de profissionalismo mediano: suas atividades operacionais,
embora especficas, no so complexas. exigida, porm, especificidade
na formao dos profissionais e, no mnimo, formao de segundo grau
para as funes operacionais, e nvel tcnico ou superior para os demais
cargos de acordo com suas necessidades.
A fora de trabalho na
Cenrio do TCM extremamente democrtica e diversa. O nmero de
mulheres e jovens muito alto na unidade de Suape, inclusive em nveis
de influncia de deciso.
A unidade de Suape possui uma grande dependncia do ambiente,
principalmente quanto ao Governo e consumidores. O benefcio fiscal que

a unidade possui e a proximidade aos clientes so as fortes razes da

implantao e existncia da unidade em Pernambuco.

As estratgias e metas corporativas so bem definidas, mas suas

divulgaes nem sempre chegam s camadas mais baixas da estrutura.
As exigncias e mudana de cultura trazidas pelas certificaes vm
mudando esse aspecto e existe hoje uma preocupao maior com sua
divulgao, embora ainda seja ineficiente. As reas operacionais possuem
objetivos e metas especficas de suas reas, estas sim, so muito bem
divulgadas.
A cultura da Cenrio do TCM forte e bem particular. Os valores
mundiais da companhia (Integridade, Pr-Atividade, Convivncia e
Comprometimento) so muito difundidos e podem ser observados na
prtica. O ambiente de trabalho facilita muito a comunicao entre todos
os nveis hierrquicos (portas abertas/sem portas) influenciando muito a
vivncia desses valores. O modo de ser da empresa sempre muito
exposto aos novos colaboradores devido ao alto nvel de delegao que
existe nas funes estratgicas e naquelas demais situadas acima dos
nveis operacionais.
A organizao muito flexvel e adaptvel ao mercado, possui
objetivos bem definidos e um foco muito grande em seu alcance, porm a
divulgao dos mesmos ainda no eficiente. Em geral, consegue uma
participao muito forte de todas as equipes na busca pela satisfao dos
clientes (presente inclusive na sua poltica). Trabalha para manter uma
estrutura de excelncia para os funcionrios e, nas reas da organizao
voltadas a controles financeiros e operacionais, busca manter um
ambiente estvel com diretrizes, normas especficas e alto grau de
qualidade nos servios.
A linguagem prpria evidenciada na empresa
representada por seu slogan mais caracterstico, que define a forma de
atuao da Holding na Frana em relao s suas subsidiadas: Marcas
Globais, Razes Locais. Como parte de uma cultura de valores, a liderana
responsvel por ser exemplo, difundir e trabalhar para mant-los vivos e
verdadeiros. O faa o que eu fao traz como resultado uma forte
presena e atuao dos lderes em todos os nveis de operaes da
unidade.
Embora conceitualmente e na prtica a tica esteja implcita
nos prprios valores da Cenrio do TCM , e exista um Cdigo de tica
corporativo, o mesmo pouco conhecido pelos colaboradores.

Anlise Swot
A partir do levantamento de dados atravs da anlise SWOT, foi
possvel identificar alguns aspectos relevantes da organizao e do
ambiente em que est inserida:

Pontos Fortes

Boas condies de trabalho/estabilidade;

Empresa com forte imagem, financeiramente saudvel e
estvel;
Possui valores, polticas de responsabilidade social;
Profissionais qualificados, jovens e de esprito inovador;
Portflio diversificado e de alta qualidade (fortes marcas locais
e mundiais).

Pontos Fracos

1.
2.
3.
4.
5.

Planejamento (atividades, PCP interno e fornecedores);

Falta de plano de carreira e salrios / reteno de talentos;
Baixo investimento em desenvolvimento e treinamento;
Marketing pouco agressivo / baixa divulgao dos produtos;
Comunicao interna.
Oportunidades

1.
2.
China);
3.
4.
marcas).

Logstica operacional;
Investir em mercados emergentes (feminino, jovens, EUA,
Utilizao das instalaes como co-packer;
Intensificar investimento em Marketing (imagem, mix e novas

Ameaas

1.
2.
3.
4.

Perda de mercado adquirido para empresas concorrentes;

Riscos de mudanas na poltica de incentivos fiscais;
Baixa velocidade de reao globalizao;
Perda de funcionrios de alto potencial.

Boas condies de trabalho/estabilidade

Empresa com forte imagem, financeiramete
saudvel e estvel
Possui valores, polticas de responsabilidade
social e QSE
Profissionais qualificados, jovens e de esprito
inovador
Portflio diversificado e de alta qualidade (fortes
marcas locais e mundiais)

Perda de funcionrios de alto potencial

Baixa velocidade de reao

globalizao

Riscos de mudanas na poltica de

incentivos fiscais;

Intensificar investimento em Marketing

(imagem, mix e novas marcas)

Perda de mercado adquirido p/

empresas concorrentes

Utilizao das instalaes como copacker

Ameaas

Investir em mercados emergentes

(feminino, jovens, EUA, China)

Pontos Fortes

Logstica operacional

Oportunidades

Aps a visualizao desses fatores, foi elaborada uma matriz,

realizando o cruzamento dos mesmos.

x
x

2
3

x
x

4
5

x
x
x

x
x

Pontos Fracos
Planejamento (atividades, PCP interno e
fornecedores)
Falta de plano de carreira e salrios / reteno de
talentos
Baixo investimento em desenvolvimento e
treinamento
Marketing pouco agressivo / baixa divulgao dos
produtos
Comunicao Interna

Concluso
Concluso do trabalho.

x
x

3
4
5

Plano de ao
Projeto Revitalizao linhas
de produo
Projeto Ampliao de
terminais
Projeto Implantao de
Lojas prprias.
Projeto de Ampliao da
logstica integrada
Projeto ampliao 30%
portflio
Projeto Expanso comercial
interior

2016
2015
2014

Projeto co-packer
Projeto de ampliao do
marketing redes sociais
Projeto implantao de
plano de cargos e salrios

Referncias Bibliogrficas

DAFT, R. L. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Pioneira

Thompson Learning, 2002.
COLLINS, James C., PORRAS, Jerry I. Feitas para durar: prticas bem
sucedidas de empresas visionrias. Rio de Janeiro: Rocco, 1995.