Nomes:

FLAVIO ZANOTTO
GABRIEL KILLES
GIULIANNO
JULIANA FORTUNA
LEONARDO SCHUSTER
YGOR MUNIZ
ZAHRER HASSAN

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:

CANOAS

2017
 Nomes:
FLAVIO ZANOTTO
GABRIEL KILLES
GIULIANNO
JULIANA FORTUNA
LEONARDO SCHUSTER
YGOR MUNIZ
ZAHRER HASSAN

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:

O presente planejamento estratégico tem a intenção de analisar o ambiente

de atuação do restaurante Schuster, situado em Niterói - Canoas. O propósito deste
de trabalho é estabelecer um planejamento Estratégico com o objetivo de gerar
maior fluxo de clientes, organizar a microempresa e aumentar o faturamento da
empresa.

CANOAS

2017
 Sumário

Introdução..................................................................................................Pág.4

1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO................................................ Pág.5

2 REFLEXÃO ESTRATÉGICA.................................................................... Pág.7

2.1 ANÁLISE DE CENÁRIOS....................................................................... Pág.8
2.2 ANÁLISE SWOT..................................................................................... Pág.10
2.3 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO.................................................................... Pág.16
2.4 POSICIONAMENTO............................................................................... Pág.17
2.5 PROPOSIÇÃO DE VALOR PARA O CLIENTE...................................... Pág.17

3 MOMENTO FILOSÓFICO......................................................................... Pág.18

4 MOMENTO DE ANÁLISE.......................................................................... Pág.19

5 MOMENTO DE DEFINIÇÃO DAS AÇÕES................................................ Pág.20

5.1 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS............................................................... Pág.20
5.2 PLANOS DE AÇÃO................................................................................. Pág.20
5.3 MÉTODO DE MONITORAMENTO.......................................................... Pág.24

Conclusão.................................................................................................. Pág.25

Bibliografia................................................................................................. Pág.26
 4

INTRODUÇÃO

O presente planejamento estratégico tem a intenção de analisar o

ambiente de atuação do restaurante Schuster, situado em Niterói - Canoas. O
propósito deste de trabalho é estabelecer um planejamento Estratégico com o
objetivo de gerar maior fluxo de clientes, organizar a microempresa e aumentar
o faturamento da empresa.
Atualmente, mesmo com a crise econômica no país, o setor alimentício
continua em fase de crescimento, tornando-se bastante competitivo e exigente.
Com base nesse cenário o desafio do planejamento estratégico proposto será
abordar estratégias para conquista dos objetivos traçados.
A composição do plano apresenta a história da empresa e sua
caracterização, assim como sua missão, visão e valores.
A análise SWOT servirá como base, mostrando as potencialidades,
fraquezas, oportunidades e ameaças do negócio. A partir dessas informações
os objetivos serão direcionados, e que depois de estabelecidas serão
distribuídas em planos de ações e métodos de controle para alcançar o
sucesso.
 5

1.CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
O restaurante Schuster foi inaugurado em Junho de 2004, por dois
irmãos, que, após anos de experiência no mercado de restaurantes resolveram
investir em seu próprio negócio, e assim iniciou- se a sociedade.

O Restaurante Schuster, presa serviço no ramo alimentício, tendo como

principal produto o Alá minuta e Buffet, e pratos servidos no modo A lá carte.

O Restaurante tem em geral um público variado, recebendo publico

masculino e feminino de diferentes idades. E na parte da noite em destaque um
publico jovem, masculino em função da quadra de Futsal de propriedade do
restaurante.

O Restaurante Schuster possui um amplo ambiente, para fornecer o

melhor conforto e o melhor atendimento aos seus clientes. Possui capacidade
total para 250 pessoas e tem acesso a portadores de necessidades especiais.
A sua estrutura organizacional é a seguinte:
Proprietários: Romélio Schuster e Elizete Fontana
Total de funcionários: 14
Produção: 6 cozinheiras
Atendimento: 8 garçons

Áreas meio como, RH e Financeiro são realizadas por ambos dos sócios por enquanto,
ambos dos sócios são responsáveis pela folha de pagamento dos colaboradores e decidem
entre si o quanto será utilizado para investimento.
 6

COMERCIAL/ MARKETING: Não possui uma pessoa especializada para isso, portanto
acaba dificultando na hora de criar uma promoção ou uma estratégia para o mercado.

A falta de setores e seus responsáveis específicos não são vista como um problema
para os sócios, mas ambos entendem a importância e a necessidade durante o
crescimento de seu negocio.
O Restaurante Schuster possui peculiaridades que lhe dão um grande
diferencial. Pois além da variedade de refeições que o restaurante oferece ele
também oferece um ambiente de lazer externo que abrange outros tipos de
publico, a quadra tem horário de funcionamento na parte da tarde e noite e não
afeta o atendimento e nem o ambiente do restaurante.

  
 7

2. Reflexão Estratégica:

De acordo com pesquisas realizadas sobre o macro ambiente,

destacamos os pontos sobre a crise econômica e seu impacto positivo e
negativo. Conforme informações coletadas pela ABRASEL (Associação
Brasileira de Bares e Restaurantes), SEBRAE/RS.
Nos dias de hoje, o setor se incorpora de tal forma aos hábitos e necessidades
do consumidor que este, ao reagir à crise, não deixa de frequentar, mas reduz
os seus gastos por refeição.
O aumento de renda, a maior presença da mulher no mercado de
trabalho e o encarecimento dos custos de se manter uma empregada
doméstica fizeram que o consumidor enfrentasse a crise buscando opções
mais acessíveis nos bares e restaurantes, como por exemplo, cortando
bebidas, sobremesas e escolhendo pratos e restaurantes mais baratos, mas
mantendo a frequência.
Segundo a ABRASEL, no primeiro semestre de 2016 a recessão faz
com que 34% dos bares e restaurantes operem no vermelho. Os dados são da
Pesquisa de Conjuntura Econômica do Setor de Alimentação Fora do Lar
realizada pela Abrasel.
A crise no setor de alimentação fora do lar, que vem desde o primeiro
trimestre do ano passado, atingiu seu ápice no mesmo período deste ano. A
situação chegou a tal ponto que pouco mais de um terço das empresas do
segmento afirma operar no prejuízo.
A gravidade do atual cenário fica clara em outro dado divulgado na
'Pesquisa de Conjuntura Econômica do Setor de Alimentação Fora do Lar',
realizada pela Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel) em
parceria com a Fispal. Segundo o estudo, 19% dos empresários entrevistados
acreditam que podem fechar as portas nos próximos 12 meses.
Para o presidente da Abrasel, Paulo Solmucci Jr., esse crescimento no
número de bares e restaurantes operando no vermelho - no primeiro trimestre
 8

de 2015 esse valor era de 15% - aconteceu em decorrência de dois fatores

principais: ao mesmo tempo que há um forte crescimento nos custos
operacionais, que têm subido acima da inflação, as empresas não conseguem
repassar esse aumento para o cliente.
De acordo com pesquisa realizada pelo SEBRAE/RS no ano de 2015 em
Porto Alegre, a gastronomia está em alta. E não só para os consumidores que
estão atentos a uma boa comida, mas também entre os novos empresários.
Não é por acaso que, apesar da crise, ou também por causa dela, restaurantes
e outros serviços de alimentação e bebidas sejam a opção preferida dos
negócios que estreiam no País. Segundo pesquisa realizada pela GEM Brasil,
o segmento é responsável por 8,1% dos empreendedores iniciais, seguido por
beleza, com 6,9%, e varejo de vestuário e acessórios, com 6,6%. Se por um
lado a alimentação atrai novos negócios, por outro o setor é dono de uma alta
taxa de mortalidade, em torno de 50% em dois anos.
Esses dados fazem parte do relatório de Alimentação Fora do Lar –
Informações, Tendências e Oportunidades compilado pela Gerência Setorial de
Indústria, Comércio e Serviços do SEBRAE/RS. “O objetivo do material é servir
de apoio aos técnicos da entidade de todo Estado que dão suporte e
atendimento aos empresários do setor”, informa o coordenador da carteira de
projetos de alimentos e bebidas do SEBRAE/RS, Roger Klafke.
No Rio Grande do Sul, são desenvolvidas atividades voltadas para essa
área de atuação em oito regiões. “Ao todo, 700 empresas participam das
atividades”, cita.
Acostumado a lidar com o segmento desde 2009, quando o projeto
iniciou em Porto Alegre, Klafke ensina alguns caminhos para os empresários
que trabalham com restaurantes, lanchonetes e outros empreendimentos do
ramo. “São três pilares que devem ser desenvolvidos: gestão profissional,
investimentos em segurança alimentar e divulgação do negócio”, enumera. Em
tempos de crise, é preciso ainda tomar um cuidado especial com outro fator. “O
controle de custos e de desperdícios é fundamental. Para isso, é necessário
estar atento à melhoria e automatização dos processos e tentar uma boa
negociação com fornecedores, mantendo a qualidade do produto final”, ensina.
O SEBRAE/RS também aponta tendências para quem está querendo
entrar no segmento ou melhorar suas atividades. De acordo com a pesquisa
What’s Hot 2016, realizada pela National Restaurant Association, entre os
destaques estão operações de alimentação com produção própria, como
 9

cervejas artesanais, linguiças e embutidos e sorvetes; uso de insumos com

origem de pequenas hortas próprias e ofertas de menus com ingredientes
naturais e uso de alimentos minimamente processados; além da opção por
fornecedores locais.
A partir de visitas à NRA Show, a maior feira do mundo para o setor de
restaurantes, que teve uma nova edição entre 19 e 25 de maio de 2016 em
Chicago, o coordenador cita outras tendências. “Estão em alta as operações
direcionadas a públicos específicos, como veganos ou celíacos. Também
percebemos o crescimento de negócios com posicionamento claro e com foco
bem definido, por exemplo, uma lanchonete especializada em carne de porco
ou uma loja de bolos”, comenta. A gastronomia em movimento,
com foodtrucks e contêineres, continua em destaque. “Mas esses negócios,
como todos os outros, não podem deixar de lado o cuidado com o
planejamento, a gestão e os custos. Com maior concorrência, também é
preciso estar atento aos diferenciais para se destacar no mercado”, conclui.
 10

2.2 Matriz SWOT

   Fatores Internos Fatores Externos

  Forças Fraquezas

Pontos  Quadra de futsal: Com a  Divulgação: Poucas maneiras de

Fortes construção da quadra houve divulgação. Divulgação atual: facebook.

um aumento de  Falta de controle de desperdício:
aproximadamente 30% na Nenhum controle de desperdício na
quantidade de novos clientes. empresa (água, comida, energia) 
 Boa localização: Localizado     Motivação dos funcionários:
próximo ao comercio e funcionários satisfeitos, mas
grandes empresas da desmotivados, produtividade baixa e
região: Full Gauge Controls. funcionários acomodados. 
     Layout: layout amplo, com
diversidade de ambiente.

  Oportunidades Ameaças

Pontos  Aumento da população que  Crise financeira: Em função da crise

Fracos busca por pratos as pessoas preferem almoçar/jantar em

saudáveis: Com o aumento casa e com isso a uma baixa de
pela procura de pratos clientes e faturamento. 
saudáveis, a criação de um  Concorrentes atuais: Vantagens
cardápio nesse seguimento competitivas dos concorrentes (preços,
pode vir a ser um diferencial ambientes, produtos). 
do restaurante.  Concorrência externa focada na
satisfação de um desejo “fastfood”
 Reorganizar a Empresa Nos
planos para o futuro, a
criação de setores e
responsáveis específicos se
tornam indispensáveis.
 11

2.2.1 Análise Externa

A) Análise de Concorrência: Dois concorrentes diretos do restaurante

participaram de uma pesquisa para medir a qualidade e potencialidade deste
no ramo alimentício. Através desta pesquisa analisamos pontos diferenciais
que de certa maneira poderia influenciar diretamente o negocio do restaurante.

 DU TITI: É a principal concorrente devido a sua localização ser bem

próxima ao estabelecimento. Tem como característica principal o serviço
Buffet Diversificado atende o mesmo tipo de público que frequenta o
restaurante Schuster.
 SANDUWAY: Oferece o serviço de lanches e sucos naturais, mesmo não
oferecendo o mesmo tipo de refeição que o restaurante, acaba concorrendo
com o Schuster devido a sua praticidade e agilidade no tipo de atendimento
com seus clientes.

No planejamento estratégico desenvolvido, foi considerado um raio de 1,5

km, estabelecendo um cenário com os seguintes concorrentes:
 Du TITI;
 SANDUWAY
Frente a este cenário foi estabelecido um quadro comparativo de mercado,
levando em consideração os concorrentes à cima:

SCHUSTER Du TITI SANDUWAY

MODELO ALÁ MINUTA, ALA CARTE, BUFFET LANCHES E

BUFFET VARIADO. DIVERSIFICADO SUCOS NATURAIS

ACOMPANHAMENTOS VARIADOS QUENTES, SALADAS E FRITURAS, FRITURAS,

FRITURAS, SALADAS SOBREMESAS SOBREMESA.

QUALIDADE DAS REFEIÇÕES ÓTIMA MUITO BOM BOM

AMBIENTE AMPLO E ACONCHEGANTE BÁSICO ESTRUTURA FAST-

FOOD

ATENDIMENTO BOM BOM BOM

DIVULGAÇÃO FRACA FRACA BOA

Preço R$ 15,00 R$ 11,90 R$ 12,00

 12

B) Análise dos Clientes:Uma pesquisa foi realizada com clientes do

restaurante Schuster, com o objetivo de identificar a qualidade e
satisfação que o Schuster passa a seus clientes. A pesquisa foi
realizada no dia 03/05/2017, com cinco clientes.

Sexo: Idade: Frequência de visita ao Restaurante:

Masculino: 3 21-30: 2 Frequentemente:4

Feminino:2 31-40:1 Uma vez por semana: 1
41-50: Raramente:0

Avaliação do Restaurante, sendo 1- Péssimo e 5 – Excelente

Cli. 1 Cli. 2 Cli. 3 Cli. 4 Cli. 5
A comida é servida quente e fresca? 4 5 5 4 4
O Menu tem uma boa variedade de itens? 4 5 4 4 5
A qualidade da comida é boa? 5 5 5 4 4
O meu pedido estava correto? 5 5 5 4 5
Os colaboradores foram pacientes no atendimento? 4 4 5 5 5
Fui atendido prontamente? 5 5 5 5 4
Preços acessíveis? 4 5 5 5 5
E quanto a limpeza do ambiente, 5 4 3 4 4
Estava satisfatória?

Cli.1 Cli.2 Cli.3 Cli.4 Cli.5

Qual é a sua satisfação geral com o restaurante?
4 5 4 4 5
(Sendo 1- péssimo e 5- ótimo)

Conclusão de Pesquisa:
Com a pesquisa realizada, podemos observar que apesar da grande necessidade
de um restruturação no ambiente de gestão, como por exemplo, a
departamentalização, o resultado foi muito positivo, e atende as expectativas do
seu publico.
 13

2.2.2 ANÁLISE INTERNA

   Fatores Internos Fatores Externos

  Forças Fraquezas

Pontos  Quadra de futsal: Com a  Divulgação: Poucas maneiras de divulgação.

Fortes construção da quadra houve um Divulgação atual: facebook.

aumento de aproximadamente  Falta de controle de desperdício: Nenhum
30% na quantidade de novos controle de desperdício na empresa (água,
clientes. comida, energia) 
 Boa localização: Localizado     Motivação dos funcionários:
próximo ao comercio e grandes funcionários satisfeitos, mas desmotivados,
empresas da região: Full Gauge produtividade baixa e
Controls. funcionários acomodados. 
     Layout: layout amplo, com
diversidade de ambiente.

  Oportunidades Ameaças

Pontos  Aumento da população que  Crise financeira: Em função da crise as

Fracos busca por pratos pessoas preferem almoçar/jantar em casa e

saudáveis: Com o aumento com isso a uma baixa de clientes e
pela procura de pratos faturamento. 
saudáveis, a criação de um  Concorrentes atuais: Vantagens
cardápio nesse seguimento competitivas dos concorrentes (preços,
pode vir a ser um diferencial do ambientes, produtos). 
restaurante.  Concorrência externa focada na satisfação
de um desejo “fastfood”
 Reorganizar a Empresa Nos
planos para o futuro, a criação
de setores e responsáveis
específicos se tornam
indispensáveis.

2.2.3 Geração das questões-chave a partir da SWOT

 14

Fraquezas X Ameaças:

 Desperdício de Energia: Trocando as lâmpadas fluorescentes que

iluminam o salão por lâmpadas de LED. Fazer a manutenção em alguns
freezers trocando a borracha de vedação, isso ajudará a diminuir o
consumo de energia dos aparelhos.

 Desperdício de
Energia: Trocando as lampas fluorescentes que
iluminam o salão por lâmpadas de LED. Fazer a
manutenção em alguns freezer trocando a borracha de
vedação isso ajudará a diminuir o consumo dos
aparelhos. 
 Desperdício de comida e matéria prima: Identificar os dias e horários de
maior pico no restaurante e controlar a produção de comida para o almoço e
assim diminuir o desperdício, produzindo somente o necessário, conscientizar
os funcionários com relação ao desperdício de matéria prima  o óleo utilizado
na fritadeira pode ser trocado por produtos de limpeza com uma empresa de
reciclagem. 

 Desperdício de água: Comprar um lavador de copos isso irá diminuir em

50% o consumo de água e detergente gastos na lavagem dos copos e
pratinhos de sobremesa. 

 Divulgação: Criar um Instagram para o restaurante e contratar um

profissional de Merchandising para criar uma apresentação e destacar
os produtos do restaurante, para assim divulga-los em redes sociais. 

 Motivação dos funcionários: Fazer um levantamento de todas as

datas de nascimento dos funcionários e comprar um bolo para o
funcionário no dia do seu aniversario, chamar os demais colaboradores
para cantar parabéns, fazer um amigo secreto entre os colaboradores
todo fim de ano no natal ou ano novo, dar uma bonificação no salário do
funcionário que não faltar o mês todo. Elogiar o funcionário que cumprir
com uma tarefa corretamente na frente  dos demais colaboradores para
que sirva de exemplo para seus colegas e para motivar o funcionário a
continuar cumprindo com seus deveres reduzindo assim os problemas
com funcionários muito acomodados. 

 Crise financeira: Criar uma ala-minuta mais barata que sirva uma
pessoa somente e com um preço bem acessível onde os clientes
consigam ver vantagem econômica de almoçar no restaurante do que de
fazer comida em casa. 

Fraquezas X Oportunidades:
 15

 Aumento da população em busca de pratos saudáveis: Criar um

cardápio mais nutritivo para o buffet, colocar opções de arroz integral e
almondegas feitas com carne de soja por exemplo, variar buffet de
saladas com verduras da estação e procurar colocar 2 ou 3 opções de
frutas para os clientes como por exemplo, melancia, mamão, uva, frutas
da estação. 

 Divulgação: Trabalhar na divulgação destes pratos saudáveis nas

redes sociais, criar um site.
 Reorganização da Estrutura Atual: Iniciar a setorização dentro do
restaurante, e com isso facilitar a administração e melhorar em 100% o
processo de gestão.

Forças X ameaças  

 Quadra de futsal: atualmente a procura pela quadra esta muito boa,

esta procura consegue garantir um bom movimento durante a noite no
restaurante, mas precisa ser realizada alguma manutenção como, por
exemplo, realizar uma nova pintura na quadra, melhorar a ventilação na
quadra principalmente no verão dispor talvez de 3 ou 4 ventiladores na
quadra seria ideal. 

 Layout: O restaurante dispõe de um layout muito bom, mais pode ser

melhorado se trocarmos a posição do caixa, o caixa deveria ficar perto
da saída assim os clientes pagam sua comanda e já vão embora coisa
que não acontece hoje pois o caixa fica estrategicamente mal localizado
no fundo do salão assim os clientes tem que atravessar todo salão para
pagar a comanda parta depois voltar e ir embora esta mudança traria
mais comodidade aos clientes. 

 Boa localização: A boa localização do restaurante pode se tornar um

beneficio muito grande, pois assim podemos divulgar o restaurante em
locais de grande movimento como a estação do trem e a boa localização
e facilidade de acesso trará novos clientes imediatamente. O restaurante
fica próximo também de comercio e grandes empresas como a Full
Gauge Controls que conta com mais de 300 funcionários, oportunidade
ideal de se fazer parcerias com os funcionários baixar o valor do almoço
e fidelizá-los como clientes diários. 
 16

2.3 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO:

1. Definição do negocio
Atualmente a organização não possui um foco no negócio, a organização se
define como boa tendo um ótimo atendimento e comida muito boa os sócios
acreditam que a empresa esta bem no formato atual.
Mas analisando o resultado da pesquisa aplicada podemos perceber que
realmente o restaurante Schuster é bem visto pelos clientes a comida é boa e
sempre é servida quente quando o quesito foi atendimento também se teve um
bom resultado nas pesquisas, mas nem todos resultados foram satisfatórios
tendo alguém que criticou a limpeza da parte externa do restaurante.
1.1 Core Buzines da empresa:
O restaurante Schuster tem como seu diferencial o atendimento e suas
refeições fugindo da realidade de outros restaurantes de maior porte, o
atendimento tem como característica forte o carismas dos funcionários o
atendimento no salão é realizado por mulheres o que faz do atendimento algo
mais agradável o fato de muitos clientes já terem o abito de frequentar o
restaurante semanalmente faz com que as garçonetes tenham mais intimidade
com seus clientes a comida tem um preparo caseiro fazendo com que o cliente
se sintam em casa permitindo que as pessoas que frequentam o local saíam
satisfeitas com a comida e com o atendimento como se saíssem da casa de
algum parente.
1.2 Expandir a empresa
O atual core Business da empresa não é ideal para ser utilizado na expansão
da empresa devem ser feitas muitas alterações na empresa antes disso pois
estamos tratando de uma pequena empresa familiar de caráter muito
tradicional uma empresa que nem informatizada é ainda então ficará difícil
expandir e ter controle de mais uma casa sem o uso da tecnologia.
1.3 Core business e performance desejada pelos proprietários
A atual situação da empresa se encaixa com o core business mas os
proprietários tem a ideia de expandir o negocio então o core business pode
estar tendo uma performance boa quando comparado com a proposta de valor
da empresa mas quando comparado ao que os planos dos administradores da
empresa já se deixa a desejar e muito os sócios devem antes de fazer novos
investimentos consertar alguns problemas que a casa enfrenta e tirar o proveito
máximo dela absorver o que poder dela para assim poder começar a pensar
em ter um restaurante novo
 17

1.4 parecer do grupo

O foco da empresa é a prestação de serviço no segmento de alimentação, para
prestação de refeições com preço mais acessível oferecendo um bom
atendimento e um ambiente familiar muito agradável oferecemos um prato
diferenciado é a ala-minuta que possui preço acessível e alimenta duas
pessoas, o restaurante Schuster busca a través de pratos caseiro proporcionar
uma ótima e saborosa experiência para seus clientes. Mas como parecer do
grupo a sua estratégia é muito limitada tendo em vista o que os sócios
procuram, o diferencial do restaurante não é tão forte assim, como os sócios
imaginam, há muitas coisas a melhorar na empresa a começar pela visão e
core business para assim se estabelecer uma estratégia mais firme que a atual.

2.4 POSICIONAMENTO:

O posicionamento atual da empresa é o por preço e qualidade oferecemos um

bom atendimento ambiente familiar e saborosa comida caseira por um preço
acessível temos um ótimo custo beneficio.

2.5 PROPOSIÇÃO DE VALORES PARA O CLIENTE

VARIEDADE :

Pessoas de paladar requintando não gostam da rotina de sempre comer as

mesmas coisas, elas anseiam por variedade e conhecer novos sabores.

REDUÇÃO DE RISCO:

O restaurante possui uma vasta aceitação de cartões para segurança dos seus
clientes, reduzindo os riscos de andarem com dinheiro e serem assaltadas,
como também de não ter o dinheiro completo na hora do pagamento. (Compre
com segurança).

ACESSO FÁCIL E PRODUTOS DE QUALIDADE:

As pessoas buscam qualidade na sua alimentação acima de tudo. A qualidade

do produto e a reputação da marca são levadas muito em consideração por
nossos clientes. Todos os alimentos do restaurante são de alta qualidade e de
marcas conceituadas no ramo.

  
 18

3 MOMENTO FILOSÓFICO

Visão: Ser uma empresa reconhecida como referência na região, buscando

qualidade, agilidade no atendimento e manter um bom relacionamento com os
clientes, colaboradores e fornecedores. Sempre valorizando essa troca de
experiência na convivência entre o restaurante e nossos clientes, em um
espaço aconchegante em um ambiente familiar.

Missão: Oferecer produtos e serviço na área, alimentícia valorizando o

aspecto nutritivo, a qualidade, o sabor e a correta técnica de elaboração de
cada alimento, para contribuir para a saúde de nossos clientes, ofertando um
sistema de atendimento diferenciado.

Valores: Nutrição, para promover a saúde e a boa qualidade de vida. Comida

saudável, para contribuir com a mudança do estilo de vida. Sabores, para
proporcionar o prazer de comer bem. Variedade, para oferecer opções com
qualidade para todos os gostos. Atendimento com excelência, serviço rápido e
prático, para adequar ao estilo de vida de quem não tem tempo a perder.
Atendimento diferenciado, buscando sempre a melhor opção para o bem-estar
do nosso cliente.
Ambiente familiar, dando um excelente conforto no atendimento para o cliente
se sentir em casa.
Alimentos manipulado, com toda garantia de higiene.
Responsabilidade social, relacionamento ético, comprometimento respeitando
os recursos ambientais e culturais da região.
Qualidade, para somar todos nossos valores e resultar na satisfação dos
nossos clientes.

Os fatores críticos de sucesso do restaurante Schuster são:

Investir na organização da empresa, com isso facilitar a gestão e alcançar
mais rápido as metas traçadas;

Excelente atendimento: Manter o nível de atendimento sempre elevado,

visando sempre o bem estar e a satisfação de seus clientes;
19

4. MOMENTO DE ANÁLISE:
PERSPECTIVAS OBJETIVOS
Aumentar Receita
FINANCEIRA
Redução de Custos com
Desperdícios
Aumento a quantidade o
CLIENTES E número de Clientes
MERCADO
Satisfação dos Clientes
Mudança de Layout
 
PROCESSOS
Redução de Tempo de
INTERNOS
Espera
em pratos como
a la carte/ alá minuta
Aumentar a capacitação
APRENDIZADO de atendimento/ h
E Aumentar a variedade de acordo com
CRESCIMENTO Aumentar a Variedade de
refeições servidas no Buffet
20
METAS INDICADOR FÓRMULA RESPONSÁVEL
Aumentar o faturamento em 6% a.m Balanço Patrimonial Faturamento mês + 6% Elizete
Redução de desperdícios de 4% a.m Faturamento Mensal Redução de desperdício mês - 4% Elizete
fechar parcerias com empresas
n° de contratos firmados/n° de messes
próximas Contratos firmados com
Romélio
para fornecer as refeições até empresas
decorridos no ano
01/2018
Obter média de 95% de satisfação ao Pesquisa de Satisfação total de pontos alcançados/total de pontos
Romélio
atendimento Mensal possíveis x100
Aumentar em 30% o numero de Contagem de lugares após o
Numero de lugares
lugares reposicionamento Leonardo
oferecidos atualmente alcançados dos lugares.
tempo de cada pedido entregue/n° de
 
Tempo de Espera de 8 minutos por pedidos
Leonardo
cliente Tempo médio de espera realizados
   
Aumentar o números de Certificado de Treinamento e
Juleide
H/treinamento em 2h comportamento diário
Pesquisa de preferencia e Levantamento de dados coletados na
a Juleide
pesquisa
preferencia de seus clientes sugestões de cardápios
21
 22

5 MOMENTO DE DEFINIÇÃO DAS AÇÕES

5.1 Iniciativas estratégicas

Os programas de ação representam as estratégias (ações) que serão

desempenhadas para que se obtenha o sucesso do planejamento da
organização.

Plano 1.1 Financeira - Aumentar Receita

What? Aumentar o faturamento em 6% a.m

Para melhorar o lucro, e assim, investir

why?
Mais no restaurante.

Where? No Setor financeiro do restaurante

Who? A proprietária Elizete

When? Durante os 12 meses do ano

Avaliando os faturamentos dos meses

How?
Anteriores.

HowMuch? Não haverá custos para a empresa

 23

Financeira - Redução de
Plano 1.2
Custos com desperdicios
What? Redução de desperdícios de 4% a.m

Para reduzir o valor perdido com des-

why?
perdícios durante o mês.

Where? No estabelecimento

Who? A proprietária Elizete

When? Durante os 12 meses do ano

How?
Acompanhando o faturamento mensal

HowMuch? Não haverá custos para a empresa

Clientes e Mercado- Aumentar

Plano 2.1
o número de clientes.
Fechar parcerias com empresas
What?
próximas para fornecer as refeições.
Para aumentar o número de clientes e
why?
contratos com o restaurante
No estabelecimento com empresas
Where?
próximas.

Who? O proprietário Romélio

When? Até Janeiro de 2018

Entrando em contato com empresas

How?
próximas e apresentando o Schuster
Tempo de visita aos possíveis novos
HowMuch?
clientes.

Clientes e Mercado- Satisfação

Plano 2.2
dos Clientes
What? Obter média de 95% de satisfação
 24

ao atendimento
Para melhorar a qualidade do atendi-
why?
mento e manter clientes satisfeitos

Where? No estabelecimento

Who? O proprietário Romélio

When? Durante os 12 meses do ano

Realizando uma pesquisa mensal com

How?
os clientes.
Custo de R$ 25,00 reais para imprimir
HowMuch?
as pesquisas.

Processos Internos- Mudança

Plano 3.1
de Layout
Aumentar30% o número de lugares
What?
oferecidos atualmente
Para aumentar o número de clientes
why?
atendidos em horário de pico

Where? No estabelecimento

Who? Leonardo

When? Em julho de 2017

Realocando os lugares atuais e mudan-

How?
do a posição do caixa.
Custo estimado a R$450,00 por novos
HowMuch?
lugares

Processos Internos- Redução

Plano 3.2
de tempo de espera
Reduzir o tempo de espera para
What?
8 minutos.
 25

why?
Para maior satisfação dos clientes

Where? No Estabelecimento

Who? Leonardo

When? Imediatamente.

Treinando os colaboradores e se
How? preciso a contratação de 1 novo
colaborador.

HowMuch? A contratação de um novo colaborador

Aprendizado e Crescimento-
Plano 4.1
Capacitação de atendimento
Aperfeiçoamento no atendimento dos
What?
Colaboradores
Visando um atendimento pró ativo,
why? aumentando o consumo de produtos
do cardápio.

Where? No Estabelecimento

Who? Garçons e Gerente.

Próximo trimestre:
When?
(01/07/2017 a 01/10/2017).
Novo direcionamento sobre o
atendimento personalizado, voltado
How?
maior consumo de cada cliente
durante a refeição.
Investimento de R$50,00 por cada
HowMuch?
colaborador no curso do Sesi.

Aprendizado e Crescimento-
Plano 4.2 aumentar a variedade de
refeições servidas
Aumentar a variedade de refeições
What?
servidas atualmente
Para atualizar e aumentar o número de
why?
refeições oferecidas no cardápio visando
 26

atender as preferencias dos clientes.

Where? No Estabelecimento

Who? Cozinheiras

Próximo trimestre:
When?
(01/07/2017 a 01/10/2017).
Realizando pesquisa com clientes
para fazer levantamento de preferencias
How?
e assim aumentar a variedade
 
Custo de R$ 100,00 a mais nas compras
HowMuch?
de matéria-prima.

5.3 CONTROLES DO PLANO

Os controles simbolizam o monitoramento das ações planejadas (os planos)

pela empresa. No restaurante Schuster, para o controle dos planos de ação os
proprietários afirmam que vão realizar um monitoramento anual, e assim
observar os resultados atingidos.
De acordo com os proprietários o restaurante Schuster é um restaurante de
bairro que atinge seus objetivos em relação a satisfação do cliente e qualidade
oferecida, e que ambos dos sócios entendem a importância de implantar um
processo de gestão mais amplo e padronizado a longo prazo.
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Conclusão
 28

Bibliografia