Analise Swot Coca Plano De Negcio Coca Cola E Mcdonald Viabilizao de Planos de Negocios Professor .

. Nome: Marcos de Castro Ra: 04113093 METAS E OBJETIVOS: - Analisar dois planos de negcios, apresentar os principais conceitos e as sua metodologias de planejamento estratgico; - Conhecer o conceito utilizado de Gesto Estr 3740 Palavras 15 Pginas Analise Swot 1 Empresa: Enerbrax Acumuladores L.T.D.A Ponto forte: Com moderna tecnologia de eletrlito absorvido em mantas de fibra de vidro (AGM), as baterias produzidas pela Enerbrax dispensam sua manuteno, proporcionando maior praticidade e tranqilidade ao usurio. Ponto fraco: Falta de recon 2523 Palavras 11 Pginas Coca Cola Introduo A data oficial de nascimento da marca Coca-Cola oito de maio de 1886. Idealizada por um farmacutico de Atlanta que pesquisava a cura para dor de cabea, a mistura lquida de xarope caramelo e gua gasosa era vendida inicialmente a US$0,05. Amparados numa agressiva campa 2371 Palavras 10 Pginas Analise Swot Do Case Da Coca Cola E Da Sucos Mais CONTROLADORIA - Prof Marilene Case Nome: ___________________________________________________________________ Case CocaCola A Coca-Cola Brasil assumiu em 4 de agosto de 2005 o controle acionrio da Sucos Mais. Com a transao, 15 sabores de sucos prontos se juntam as 17 marcas de refrige 615 Palavras 3 Pginas Coca Cola Company [pic] SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO PROCESSOS GERENCIAIS CRISTIANO MARTINAZO,JOSIANE PRESOTTO, MARIELI FREITAG, ORILDE L SPAGNOLO, SABRINA PASIN PROVIN. TICA OZ Concrdia 2012 4588 Palavras 19 Pginas Analise Do Ambiente DoS Parques Tematicos APRESENTAO DO TRABALHO FINAL Anlise do Ambiente :Parques temticos EUA X Brasil CAROLINE NOLASCO MBA DE MARKETING Introduo De acordo com Kotler e Keller (2006), o marketing est por toda a parte. Formal ou informalmente, pessoa 15018 Palavras 61 Pginas FACULDADE DE MAU - FAMA BACHARELADO EM ADMINISTRAO REGIANE SENHORINHA DA SILVA FINANAS MAU 2011 REGIANE SENHORINHA DA SILVA FINANAS

alise De Swot Da Coca Cola

58 Palavras 7 Pginas Integrador

NTRODUO Aps a dcada de 70 as organizaes comearam a mudar sua maneira de pensar sobre as igaes sociais. Obrigaes que envolvem todas as pessoas da empresa desde os acionistas at os que mpem o cho de fabrica. No entanto, as discusses relacionadas s obriga

alavras 37 Pginas

Das Amricas

rio 1. - ADMINISTRA O MERCADOL GICA 17 1.1 - Nome da Organizao; 17 1.2 - Local alao; 17 1.3 - Ramo de Atividade. 17 1.4 Modelo Pesquisa de Mercado. 20 1.5 - Resultado da sa. 23 2. - ADMINISTRA O MERCADOL GICA 37 2.1 Anlise da concorr

vras 258 Pginas

So Bento

SUPERIOR DE ADMINISTRAO, MARKETING E COMUNICAO OTVIO CSAR MOREIRA O RAFAEL BRAGAGNOLO RAFAEL MIGUEL BATTAGLINI VIRGLIO FRANCO TOMASZEWSKI DE GRADUAO ESAMC ESPORTE CLUBE SO BENTO SOROCABA SP 2010 OTVIO CSAR A FARRAPO RAFAEL BRA

s 113 Pginas

ing

ADE ANHANGUERA UNIDERP Centro de Educao a Distncia ATPS Gesto de Marketing LUIZ MARAES DA SILVA RA 4997004413 JONES FERNANDO OLIVEIRA RA 5728170676 NORMA LUCIA ARVALHO RA 5567144478 LUCAS MARAL DE SOUZA...

Pginas

cio tem como objetivo apresentar os estudos e anlise de viabilidade da criao de uma loja de roupas da oferecendo ao consumidor a melhor prestao de servio e os melhores produtos de mercado referente a dade do negcio surgiu da observa

as

o Em Administrao De Empresas Estruturar A Poltica De Gesto De Pessoas Na Empresa Supply Servios presentado no Curso de Administrao da Universidade Guarulhos, como parte dos requisitos para a bacharel em Administ

ADAS ANTNIO EUFRSIO DE TOLEDO FACULDADES DE CINCIAS ECONMICAS E E PRESIDENTE PRUDENTE PLANO DE NEGCIOS: ESTUDO DA VIABILIDADE DE REDE DE RESTAURANTES SUBWAY NA CIDADE DE PRESIDENTE PRUDENTE SP Alessandra

Sabor De Casa

O AMARO UNISA PLANO DE NEGCIOS RESTAURANTE SABOR DE CASA Jos Aparecido cio Cancelier Juciclia Incio Cancelier Rosimeire Vieira dos Santos Welder Mrcio Lima de Oliveira RO 2012 UNIVERSIDADE DE SANTO

NA Restaurante, Bar e Toctoc, se especializar na venda de alimentos e, auxiliarmente na venda de . Tupinambs, n , bairro Batista Campos, Belm-PA, local estratgico, pois onde estar concentrado o seu

SBERE - Distribuidora de Bebidas e Refrigerantes Valores Paixo 7 Brilho nos olhos 8. Sede por mais 9. para modelar um futuro melhor 11. Encarar de frente os desafios 12. Liderar o crescimento...

o No Mercado Empresarial

A E CRESCIMENTO NO MERCADO EMPRESARIAL RESUMO Empreendedorismo no se tornou uma que mais se busca conhecer e desenvolver. Sabe- se, apenas que empreendedorismo um fenmeno cultural,

lmenero-Ferreira http://www.uma.pt/fcf/ Universidade da Madeira 2010 Objectivos O principal objectivo ceitos de Marketing. Pretende-se que os alunos sejam capazes de:

a satisfao de estar apresentando a empresa Pague Menos, tendo como objetivo focar os pontos principais lhos SP, a sua caracterisca a distribuio de bebidas em geral. Os principais clientes fi

A Coca-Cola uma das principais fabricante, distribuidor e comerciante de Bebidas no alcolicas concentrados e xaropes do mundo. Com isso hoje ela possui uma marca forte, no qual, segundo a Business-Week e Interbrand uma consultoria de branding a CocaCola uma das marcas lderes em seus 100 maiores marcas globais da classificao em 2006. Pontos Fortes A marca lder em larga escala de operaes no mundo. Forte crescimento das receitas em trs segmentos Pontos Fracos - A publicidade negativa tem desempenho lento na Amrica do Norte.

Declnio na caixa das atividades operacionais Oportunidades - Ameaas da concorrncia intensa Aquisies Crescente mercado de gua engarrafada Crescente populao hispnica nos EUA Ameaas - A intensificao da concorrncia A dependncia de engarrafamento parceiros Crescimento lento de bebida carbonatada Voc vai poder saber de mais informaes acessando esse link: http://www.scribd.com/doc/9995196/Swot-Analysis-of-Coca-Cola o nico problema que o site no est em portugus. Portanto, quem no souber falar ingls, vai encontrar algumas dificuldades para poder entender.

Como fazer uma anlise SWOT da sua empresa

ndice
Introduo Ponto 1 - O que a anlise SWOT Ponto 2 - A formulao de objectivos Ponto 3 - Como transformar uma ameaa em oportunidade Ponto 4 - A nova anlise SWOT

Introduo
Topo ^ Os tempos esto incertos para os negcios em todo o mundo. Se uma reflexo estratgica sempre foi importante, actualmente so vrios os factores que fazem com que se tenha tornado imprescindvel a qualquer negcio. O aumento da exigncia dos clientes e a sua pouca fidelizao assim como o clima de desacelerao econmica so s alguns exemplos. assim essencial dar muita ateno anlise da empresa no seu meio envolvente. Basicamente, uma anlise SWOT permite fazer isto mesmo. Antes de comear a trabalhar com esta ferramenta so necessrias duas etapas: Descobrir os factores crticos de sucesso: tratam-se das actividades e dos elementos da gesto nos quais a empresa tem que ser excelente, tem que ter um desempenho acima do dos concorrentes. Ou seja, a empresa tem que identificar com preciso quais so as variveis, dos produtos ou dos servios, s quais os clientes do mais importncia e que esto, ou no, presentes nas propostas dos concorrentes. Assim, necessrio, nesta fase, responder a duas questes:

Como e porque que os clientes compram Com que propostas se posicionam os concorrentes no sector

Identificar as competncias centrais da empresa: analisando a empresa, importante saber como so avaliadas pelos clientes as suas vantagens em relao aos concorrentes. Por exemplo, se os produtos vendidos pela empresa tm uma embalagem de alta qualidade mas os clientes no lhe do importncia, esta no , claramente, uma competncia decisiva. Muitos so os itens a estudar. No entanto, h trs caractersticas essenciais que devem possuir as competncias centrais: Devem contribuir para criar valor para os clientes Devem ser difceis de imitar Devem permitir e at facilitar o acesso a novos mercados

Ponto 1 - O que a anlise SWOT

Topo ^ A anlise SWOT uma forma muito difundida de fazer o diagnstico estratgico da empresa. O que se pretende definir as relaes existentes entre os pontos fortes e fracos da empresa com as tendncias mais importantes que se verificam na envolvente global da empresa, seja ao nvel do mercado global, do mercado especfico, da conjuntura econmica, das imposies legais, etc. O modelo SWOT tambm conhecido como o modelo de Harvard, j que a sua metodologia se baseia no modelo de Harvard. SWOT a juno das iniciais (em ingls) dos quatro elementos-chave desta anlise estratgica. A saber: Strenghts - pontos fortes: vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes Weaknesses - pontos fracos: desvantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes Opportunities - oportunidades: aspectos positivos da envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa Threats - ameaas: aspectos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

A ideia a de avaliar, atravs de uma reflexo aprofundada na qual devem participar todos os gestores de topo da empresa, quais so estes elementos. Previamente, ser necessrio reunir uma srie de informaes: Internas, para os pontos fortes e fracos Externas, para as oportunidades e ameaas (aqui necessrio viso e bom-senso)

Finalmente, necessrio construir um quadro com estes quatro elementos: de um lado os pontos fortes e fracos e do outro as oportunidades e ameaas.

Pontos Fortes Oportunidades Ameaas

Pontos Fracos

Em cada uma das interseces do quadro deve a empresa colocar quais as sugestes relevantes. Neste ponto, um reparo importante: Muitos gestores confundem oportunidades e pontos fortes ou ameaas e pontos fracos. preciso recordar que as oportunidades e as ameaas referem-se envolvente externa enquanto que os pontos fortes e fracos tm a ver com a situao actual da empresa e decorrem, portanto, de uma anlise interna. O diagnstico estratgico efectuado deve estar organizado em termos funcionais. til associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou rea da empresa, tipicamente as reas funcionais seguintes: Produo Financeira Recursos Humanos Marketing / comercial.

Ponto 2 - A formulao de objectivos

Topo ^ A elaborao do diagnstico estratgico da empresa atravs do modelo SWOT deve levar formulao de objectivos estratgicos para a empresa. bvio que os objectivos que forem definidos devem ser consentneos com as concluses a que se chegou no ponto anterior. Existem alguns princpios que no podem ser esquecidos quando se elaboram e escolher as metas a atingir: Coerncia horizontal: Os objectivos dos rgos situados no mesmo nvel organizacional devem estar em consonncia e ser coerentes entre eles para evitar conflitos e incompatibilidades. Coerncia vertical: Os objectivos de um nvel organizacional devem ajudar realizao dos objectivos do nvel organizacional imediatamente superior. Comunicao total: Os objectivos globais da organizao devem ser conhecidos e compreendidos por todos os nveis hierrquicos da empresa.

Por outro lado, para ser eficaz e levar de facto a resultados teis para a empresa, preciso que: Esteja definido um horizonte temporal: os resultados devem ter um timing preciso

Seja escolhido um responsvel, Se defina uma unidade de medida para avaliar os avanos dos vrios objectivos Os objectivos estejam quantificados.

Ponto 3 - Como transformar uma ameaa em oportunidade

Topo ^ Uma ameaa, portanto um factor externo que pode vir a afectar o funcionamento da empresa, no necessariamente uma m notcia. De facto, ele pode provocar o aparecimento de um novo ponto forte na empresa. Para isso, os gestores devem perceber como este novo facto (como por exemplo, imposies legais mais restritivas sobre os produtos vendidos pela empresa) pode ser explorado pela empresa de modo a retirar um benefcio real. O aparecimento de um novo produto inovador por parte de um concorrente, tipicamente uma ameaa quota de mercado, pode tornar-se num novo conjunto de capacidades da empresa. Normalmente so as empresas maiores que tm mais capacidade para reagir de forma positiva s constantes ameaas que se colocam. No entanto, muitas PME tambm podem ganhar neste jogo. Assim, quais as condies para que uma ameaa possa ser transformada em oportunidade? A empresa tem que possuir viso estratgica para avaliar correctamente as ameaas como sendo oportunidades escondidas A empresa precisa de possuir os recursos, financeiros, materiais e humanos para poder executar as alteraes necessrias (por exemplo, o lanamento de um novo produto) Finalmente, a empresa tem que reagir com rapidez. As empresas concorrentes podem tambm ter visto a oportunidade latente.

Ponto 4 - A nova anlise SWOT

Topo ^ Retomando o que foi exposto anteriormente, possvel dizer que as ameaas (Threats), em certos casos, no so mais do que oportunidades no futuro prximo. Assim, a nova anlise SWOT substitui o factor "ameaas" ("Threats") pelo factor "tempo" ("Time"). A componente temporal cada vez mais importante na estratgia das empresas. Muitas das ameaas, tipicamente a entrada de produtos concorrentes melhores no mercado, podem ser equacionadas como uma avaliao de quando que a empresa deve introduzir novos modelos dos produtos j existentes, sejam eles evolues dos modelos actuais ou modelos substitutos. A eliminao do factor ameaas do raciocnio estratgico leva a uma abordagem mais positiva mas tambm pr-activa. As organizaes empresariais devem, antes do mais, fazer um esforo para melhorar as suas competncias. S desta forma estaro aptas a tirar

o mximo proveito das oportunidades que vo surgir. Tudo uma questo de decidir qual o timing mais apropriado para efectuar as alteraes necessrias aos produtos, ou aos servios, propostos pela empresa aos seus clientes. Refira-se que este timing muito varivel de sector para sector. O quadro exposto anteriormente assim alterado para o seguinte:
Oportunidades a Curto/Mdio Prazo Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades a Mdio/Longo Prazo

Refira-se, finalmente, que h tambm quem prefira a designao "oportunidades e risco" abordagem clssica de "oportunidades e ameaas". Assim, a anlise SWOT, ou seja a anlise dos pontos fortes e fracos da empresa, das oportunidades e das ameaas, um instrumento precioso para qualquer organizao, no necessariamente uma empresa. Permite-lhe fazer o ponto da situao, com o grau de profundidade que pretende e construir uma grelha para as decises estratgicas a tomar, no presente e no futuro. Bibliografia Freire, Adriano; Estratgia - Sucesso em Portugal; Verbo; 1997 Vrios; Strategor - Poltica Global da Empresa; Publicaes Dom Quixote; 2 edio; 1993 Harvard Business School: www.hbs.edu Revista Strategy & Business: www.strategy-business.com

Referncias