1- Banco Real e o desafio da sustentabilidade

Autores/Pesquisadores: Priscila Borin de Oliveira Claro

Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código: AE-P0021/ AE-P0021-NE
Durante toda a sua história, o Banco de Investimentos Garantia, fundado por Jorge Paulo Lemann,
havia apresentado excepcional lucratividade, acumulando, ao final de 1996, um patrimônio líquido
de US$ 550 milhões. Apesar do seu enorme sucesso, o futuro do banco era incerto. Assim como o
banco norte-americano Goldman Sachs, o Garantia era uma partnership,isto é, após certo tempo na
empresa, pessoas de alto desempenho tinham a possibilidade de se tornar sócios, com base nos
próprios lucros gerados e distribuídos na forma de pagamento variável. Mas os sócios começavam a
ponderar se esse modelo era adequado em um contexto em que o banco deveria crescer para
enfrentar a concorrência. Jorge Paulo Lemann colocava duas opções para o Garantia: “Operar em
nichos financeiros locais ou continuar como banco de investimentos completo e integrado ao fluxo
global de recursos e negócios. A primeira poderia ser muito rentável, mas resultaria limitada. A
segunda exigiria a associação com alguma grande instituição externa.” Uma decisão crucial, ao final
de 1997, deveria ser tomada.
Objetivos de aprendizagem
Uma boa parcela das PSF (Professional Service Firms) é estruturada em forma de partnership ou
outras formas semelhantes. A estrutura é piramidal: apenas uma pequena proporção dos profissionais
consegue chegar a partner ou posição equivalente (na maioria dos grandes bancos de investimento,
hoje estruturados como corporations, essa posição é a de managing director). Para os sócios, a
recompensa financeira é enorme, tão maior quanto maior for a rentabilidade do negócio e mais
apertado for o funil. Se isto atrai os melhores e mais brilhantes, no entanto, é de se esperar que, com
o funil estreito para que cheguem a sócios, muitos profissionais competentes vão ficar pelo caminho
e, provavelmente, deixar a firma. Assim, a firma perderia talentos que, em princípio, não gostaria de
perder. O principal problema das PSF é como administrar esse processo de forma consistente com
seus valores e sua cultura, procurando selecionar os melhores, mas dentro de uma forma agregadora
e motivadora, transmitindo os sinais e estímulos corretos, dentro e fora da firma. Isto não é trivial, e
o processo, para ser efetivo, consome muito tempo, colocando-se como uma das principais tarefas a
serem exercidas pelo comitê executivo e os demais sócios.
A discussão do caso visa explorar algumas das características das PSF e do modelo de partnership,
centrando o debate no caso do Garantia e de sua cultura organizacional. Como o modelo de
partnership se relaciona com a cultura Garantia? Qual o sistema de incentivos, e como ele define o
tipo de cultura e as características dos profissionais que lá queiram trabalhar? Quão importante foi
esse modelo no sucesso do Garantia? O que define, no Garantia, um bom partner? O que difere um
bom sócio no Garantia de um bom sócio num escritório de advocacia ou numa firma de consultoria?
Que sinais estão sendo dados quando se escolhe um sócio? Quais os problemas que tanto o modelo
quanto a cultura podem apresentar?

2- Braskem: a construção de uma petroquímica de porte global

Autores/Pesquisadores: Dirk Michael Boehe

Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código de Identificação do Caso:AE-P0020/AE-E0020
O objetivo deste caso é entender como uma manufatureira de commodities pode se tornar uma das
principais multinacionais de seu setor no mundo. Assim, o dilema enfrentado pelo protagonista do
caso – fortalecer a presença da empresa no mercado estadunidense ou consolidar sua posição na
América Latina – é apenas a ponta do iceberg. O caso busca levar os participantes do curso a
questões mais profundas, “abaixo do nível da superfície”, sobre o papel da expansão para os EUA e
para diversos países da América Latina como forma de se tornar uma das cinco maiores empresas
em valor da indústria petroquímica mundial. Mais especificamente, examinam-se questões como:
Por que empresas multinacionais de países emergentes como o Brasil entram em mercados de países
avançados a despeito de sua baixa atratividade? Por que essas empresas apostam em países de alto
risco político? Como uma empresa de um país emergente e latecomer pode se tornar um global
player apesar da presença de gigantes multinacionais nos mercados mais importantes e mais
dinâmicos do mundo?
Conceitualmente, o caso pode ser usado para se compreenderem a confluência de diferentes motivos
para a internacionalização: resource-seeking, market-seeking, efficiency-seeking e asset-seeking, na
terminologia de John Dunning; cadeia de valor global, dinâmica competitiva global, implicações da
natureza cíclica de uma indústria para a estratégia de expansão e internacionalização, e alavancagem
de recursos e competências criados no mercado doméstico e nos mercados internacionais, dentre
outros conceitos.
Ademais, o caso se presta ao treinamento de um conjunto de técnicas de análise que serão explicadas
neste documento. Vale destacar as técnicas de seleção de mercados para expansão internacional, de
identificação de empresas-alvo para aquisição e de planejamento da expansão da capacidade ao
longo do tempo.
Objetivos de aprendizagem

 entender e desenhar estratégias regionais e globais considerando a dinâmica competitiva

global;
 desenhar estratégias globais considerando a natureza cíclica de uma indústria globalizada.

3-Comunique-se – A primeira comunidade jornalística on-line do Brasil

Autores/Pesquisadores: Marcos Hashimoto
Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código de Identificação do Caso: AE-E0007
Código de Identificação da Nota de Ensino: AE-E0007-TN
O caso trata do dilema do empreendedor Rodrigo Azevedo diante da ameaça de ver sua empresa, o
Comunique-se, ser fechada. O Comunique-se é a primeira comunidade jornalística on-line do
mundo, reúne mais de 70 mil profissionais da área de comunicações e oferece serviços para esse
público através de ferramentas de sistemas pela Internet. Depois de dois aportes do grupo InVent que
ajudaram a colocar o negócio no ar, com faturamento de mais de dois milhões de reais e uma taxa de
crescimento de 70% ao ano, o investimento atingiu o seu prazo, e os acionistas queriam realizar seus
ganhos. Com a dificuldade de encontrar um comprador, a única saída era liquidar as operações.
Rodrigo, detendo apenas 1% da empresa, tinha que descobrir uma solução em menos de três meses.
Objetivos de aprendizagem
O objetivo deste caso é ilustrar o dilema enfrentado por vários empreendedores na época do início da
Internet, diante do boom do fluxo de capital de risco no final dos anos 1990. Alguns dos temas que
podem ser explorados pelo caso:

 O funcionamento do ramo de investimentos de risco (venture capital)

 Conflitos de interesse entre investidores e empreendedores
 Participação dos investidores na gestão de startups
 Modelos de negócios inovadores
 Dificuldades de sobrevivência das startups
 Perfil empreendedor
  O fenômeno da nova economia
 Administração de riscos
 A revolução das empresas de Internet na Nova Economia
 Negociação de composição de capital
 Processos de tomada de decisão

Este caso pode ser aplicado nos cursos de empreendedorismo, economia e finanças. A proposta é
discutir com os alunos o processo de tomada de decisão entre a compra e a venda da empresa e a
forma como os fundos de capital de risco e “investidores anjos” atuavam após as lições do estouro
da bolha da Internet, assim como os conflitos de interesse decorrentes dessa relação.
O caso permite que os alunos compreendam que nem sempre um negócio bem-sucedido é capaz de
manter um investidor. Mostra também a dolorosa decisão de sair do investimento, embora seja um
negócio interessante e de alto potencial. Apresenta alguns dos elementos que o investidor considera
ao decidir sair do investimento. Retrata a dificuldade em vender um negócio de alto potencial
posicionado em um nicho específico, e reflete o dilema típico que as empresas enfrentam ao
decidirem crescer ou se tornar lucrativas.

4-DPaschoal: dilema na escolha de incentivos

Autores/Pesquisadores: Charles Kirschbaum, Priscila Claro

Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código de Identificação do Caso: AE-P0016
Código de Identificação da Nota de Ensino: AE-P0016-TN
Em 2006, a DPaschoal aproveitava um ano particularmente bom, depois de um longo período de
crescimento nas vendas e lucratividade. Entretanto, a satisfação do cliente parecia decair com o
tempo. Essas métricas contraditórias revelavam que a qualidade do serviço estava sendo erodida. A
partir dessa situação, a alta direção da DPaschoal localizou na estrutura de incentivos um dos fatores
para os níveis decrescentes de qualidade. Uma mudança nos incentivos poderia levar a uma
recuperação dos níveis de satisfação pós-venda. No entanto, a direção da DPaschoal mostrava-se
reticente quanto ao risco de impacto econômico negativo nos resultados da empresa.
Objetivos de aprendizagem
Espera-se que o aluno consiga diagnosticar o problema gerado pela estrutura de incentivos:

 O problema central é o incentivo ligado a múltiplas tarefas (multitask – explicado abaixo na

análise substantiva do caso).
 O aluno deve ser capaz de avaliar várias estruturas alternativas de incentivo e vislumbrar
possíveis conseqüências dessas alternativas.

Espera-se que o aluno vislumbre as interfaces sistêmicas das alternativas sob avaliação:

 O que gera valor ao cliente, e como pode ser gerado na organização?

 Qual é a estrutura de incentivos que vai promover esse nexo de atividades?
 Como promover a retenção e a lealdade do cliente desejado?

O aluno também deverá sugerir possíveis resistências e obstáculos às mudanças propostas, além do
possível papel da liderança no processo de mudança.

5-
Dudalina: estratégias de crescimento na cadeia de valor

Autores: Sérgio Lazzarini, Rodrigo Amantea Pinto, Nobuiuki Costa Ito e Leandro Simões
Pongeluppe.
Área: Administração, Organizações e Estratégia.
Código de Identificação do Caso: AE-P0026
A Dudalina, uma reconhecida empresa de vestuário do Brasil, havia aplicado ações estratégicas para
posicionar suas marcas no mercado nacional. Apesar de o setor ser intensivo em mão de obra e ter
baixa produtividade e ainda dos crescentes custos com mão de obra crescentes e da entrada de
produtos importados, a estratégia de diferenciação da Dudalina logrou êxito. Começando como
supridora de peças para outras marcas, a empresa lançou em 2010 uma linha feminina com marca
própria e, nos anos seguintes, abriu quase 100 lojas, entre próprias e franquias. Enquanto muitos
competidores tendiam a adquirir peças produzidas por terceiros, inclusive no exterior, a Dudalina
tinha seis unidades fabris próprias na região Sul do Brasil, com alto investimento em tecnologia. A
empresa preferiu um crescimento mais orgânico, com expansão balanceada entre produção fabril e
varejo. Havia, entretanto, a possibilidade de um crescimento mais agressivo dos pontos de venda,
“para a frente” da cadeia de valor, suportado por um aumento da participação de produção
terceirizada, possivelmente advinda do exterior. Alternativamente, podiam-se concentrar mais
investimentos na expansão do parque fabril próprio, “para trás” da cadeia, com mais variedade e
novas linhas de produtos. A empresa deveria continuar com um crescimento mais orgânico na ponta
da produção e da distribuição do varejo, com investimentos próprios nas duas pontas, ou a deveria
focar a terceirização e/ou a abertura de franquias?
Objetivos de aprendizagem
Este estudo de caso trata do posicionamento estratégico de diferenciação de uma empresa num setor
de baixa produtividade. A partir da análise da estratégia da criação de valor da Dudalina, podem-se
discutir diversos tópicos de estratégia empresarial: (1) análise estrutural da indústria, (2) análise do
posicionamento estratégico, (3) análise interna da empresa e (4) decisões de integração vertical.
O caso visa refletir sobre aspectos básicos da análise estratégica de uma empresa, enfatizando a
relação entre ambiente competitivo, recursos da empresa e escolha do posicionamento estratégico.
Assim, as discussões podem ser nas seguintes linhas:

 Como as forças competitivas afetam a lucratividade do setor de varejo de vestuário, onde

opera a Dudalina?

 Como o posicionamento de diferenciação da Dudalina lhe permite lidar com as forças

competitivas?

 Como os recursos e as competências da Dudalina concorrer para sua vantagem competitiva

sustentável? Como avaliar os recursos da empresa?

 Como avaliar a relação entre ambiente e recursos e capacidades da Dudalina? Quais são as
ameaças e as oportunidades? Quais são seus pontos fortes e fracos?

 Que aspectos que influenciam a decisão das fronteiras da firma (integração vertical para a
frente e para trás)?

6-
Klüber: Inovação além das fronteiras
Autores/Pesquisadores: Marcos Hashimoto
Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código: AE-P0023/AE-P0023-NE | AE-E0023/AE-E0023-TN
O caso é baseado na história real vivida por Enrique Garcia, presidente da Klüber América do Sul,
um dinâmico executivo com perfil empreendedor e aguçada percepção para boas oportunidades para
o seu negócio. Com competências de liderança bem forjadas ao longo da sua carreira cercada de
profissionais de alto nível, Enrique tem plena convicção de que é a inovação aberta que cria as
verdadeiras vantagens competitivas e conta com a capacidade criativa de seus funcionários para
trazerem boas ideias e a capacidade de transformá-las em realidade, ainda que a maioria deles não
conheça seu próprio potencial empreendedor. Ao longo de três anos, Enrique se engajou numa luta
privada para mudar a forma de pensar da unidade brasileira, respaldado pelas iniciativas globais do
Grupo Fraudenberg, do qual a Klüber faz parte. Uma das iniciativas voltadas para o fomento da
inovação é o Innovation Championship, uma competição de inovação voltada para todos os
funcionários do Grupo e de cujo comitê global de organização Enrique não só faz parte como é
membro ativo e formador de opinião. O êxito de Enrique na formação de uma cultura interna voltada
para a inovação, girando em torno do Innovation Championship, deram-lhe visibilidade e
credibilidade cada vez maiores, estimulando-o a ampliar as fronteiras de seus esforços.
Enrique pode dar um grande passo em sua carreira levando sua experiência a outras unidades do
Grupo, mas isso significa também um grande risco, pois sua abordagem envolve mudanças culturais;
as subsidiárias em cada país têm sua própria cultura, e a mesma abordagem pode não ser bem-
sucedida em todos os lugares. Enrique precisa decidir se avança com seu projeto ou se nem começa.
Para isso, ele colhe informações, opiniões e dados, reflete e avalia os prós e os contras. Também
repensa a direção que quer dar à sua carreira e avalia os benefícios e as consequências de se engajar
nesse projeto.
Objetivos de aprendizagem
Com o intuito original de ser trabalhado nas disciplinas de empreendedorismo corporativo e gestão
da inovação, o caso deve ser orientado para a identificação dos elementos que caracterizam empresas
que promovem uma cultura voltada para a inovação e o empreendedorismo. As organizações são
diferentes entre si, em termos de natureza do negócio, estrutura organizacional, estilo de gestão,
cultura interna, dinamismo do mercado, porte e localização. Por isso, não existe uma receita única
para o sucesso das políticas de fomento à inovação. A discussão de casos de inovação é
extremamente rica para traduzir pelo menos parte da realidade das organizações em termos dos
inúmeros fatores que favorecem ou inibem estratégias de inovação corporativa.
Além do escopo de inovação corporativa, esse caso envolve diversos aspectos:

 critérios para avaliar projetos intraempreendedores;

 influência da cultura nas organizações;
 multinacionais e suas subsidiárias: formas de relacionamento;
 clima e cultura organizacional;
 relacionamento interpessoal;
 competitividade estratégica.

Assim, o caso pode ser explorado de diversas formas, além de seu propósito original. Diferenças
entre a matriz e suas subsidiárias em outros países por questões culturais ou por conflito de
interesses suscitam muitas possibilidades de discussão com a classe, sobretudo se considerarmos que
não é comum que subsidiárias países assumam o protagonismo do processo de inovação.
Ao final da discussão do caso, espera-se que o aluno:

 compreenda o contexto da inovação em grandes organizações;

 diferencie empresas nacionais de multinacionais em termos dos aspectos culturais;
 identifique os elementos que caracterizam uma cultura voltada para a inovação;
 perceba os dilemas típicos enfrentados por gestores no processo de mudança;
 estabeleça critérios pertinentes para a avaliação de projetos inovadores.
 7-
O projeto Villa Flora: inovação e engajamento comunitário no mercado imobiliário brasileiro

Autores/Pesquisadores: Sérgio G. Lazzarini, Luis Norberto Paschoal, Caroline Raiz Moron, Paula

Macchione Saes, Leandro S. Pongeluppe, Nobuiuki Costa Ito
Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código: AE-P0028/ AE-P0028-NE
O estudo de caso permite discutir modelos inovadores de moradias urbanas analisando o bairro
planejado Villa Flora, construído na cidade de Sumaré, no estado de São Paulo, pela Rossi
Residencial. O Villa Flora foi concebido como um bairro planejado para segmentos da população de
renda mais baixa (classes C e D), com um padrão de qualidade, beleza, infraestrutura e integração
comunitária superior aos encontrados em projetos semelhantes no Brasil. Devido a sua alta
qualidade, o projeto acabou atraindo um segmento de renda mais alto do que o inicialmente
concebido. O caso permite aos alunos refletirem sobre a decisão da Rossi Residencial de mudar o
projeto original em função da mudança do perfil consumidor e as novas demandas para a replicação
do modelo em outras regiões.
Durante o desenvolvimento do caso, os alunos serão expostos a aspectos organizacionais da Rossi
Residencial e do Projeto Villa Flora, assim como a sua estratégia de atuação e interface com os
potenciais consumidores. O caso discute a evolução do projeto Villa Flora, a originalidade das ideias
de experiências internacionais, o processo de formulação e execução e o surgimento de demandas
entre o público local. Reflete ainda sobre as estratégias adotadas no modelo Villa Flora para
preservar a originalidade e a interação comunitária previstas na proposta inicial, o potencial do
modelo para replicação em outros lugares e as mudanças transcorridas do projeto original.
Os alunos são instados a pensar no modelo de gestão e em sua escalabilidade. Nessa ocasião, a Rossi
Residencial deparou um desafio: seria possível replicar o Villa Flora tal como foi originalmente
concebido? Deveria ser direcionado a faixas de menor renda ou se posicionar mais como um projeto
de inovação urbanística para aqueles que pudessem pagar? Como tornar o Villa Flora um projeto
economicamente viável e, ao mesmo tempo, com alto impacto nas comunidades?
Objetivos de aprendizagem
O instrutor pode promover discussões nas seguintes linhas:

 Como atrair um público capaz de compreender a importância do projeto como novo modelo
habitacional de engajamento comunitário? Como manter esse público?
 Como sustentar os conceitos inovadores de comunidade do projeto ao longo do tempo?
 Como avaliar a viabilidade de expansão e replicação do projeto para outras localidades? O
modelo é escalável?
 Como medir o impacto do projeto nas comunidades?

8-
Solidarium. Negócios sociais: Os fins justificam os meios?

Autores/Pesquisadores: Marcos Hashimoto
Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código de Identificação do Caso: AE-P0019
Código de Identificação da Nota de Ensino: AE-P0019-NE
O caso conta a história de Tiago Dalvi e seu empreendimento, a Solidarium, que viabiliza o fluxo
comercial de produtos feitos por comunidades de baixa renda. O dilema gira em torno de uma
parceria recém-firmada com a Alpha Earth, empresa americana conhecida por recolher materiais
descartados como lixo e atribuir-lhes novos usos. Com o acordo, a Solidarium fabrica novos
produtos – mochilas, bolsas, sacolas etc. – a partir de embalagens de salgadinhos entregues pela
Alpha Earth.
Embora a parceria tenha um enorme potencial de mercado, com demanda já garantida por meio de
grandes varejistas como a rede Walmart, Tiago descobre que, em vez de coletar embalagens usadas,
a Alpha Earth se vale de um relacionamento com o fabricante de salgadinhos, a Bella Chips, para
conseguir refugos das embalagens ainda não usadas. Como não se trata de uma atividade que gera
emprego para comunidades de catadores, Tiago se vê na dura situação de decidir se fecha os olhos
para a falta de compromisso social da parceira em favor das vantagens comerciais que ela
proporciona ou se se mantém fiel a seus princípios e valores e abre mão do acordo.
Objetivos de aprendizagem
O caso se destina primeiramente às disciplinas de Empreendedorismo Social ou Responsabilidade
Corporativa Social. Sua abordagem deve orientar-se para a identificação dos elementos que
qualificam os modelos de negócios atualmente existentes, sobretudo as divisões entre o segundo e o
terceiro setor. Os negócios sociais representam o “setor 2,5”, e esta posição ambígua entre ONG e
negócio gera um debate bastante rico, que confronta o objetivo financeiro com a causa social em
momentos em que uma organização como a Solidarium se vê obrigada a tomar uma decisão que
privilegia uma ou outra coisa.
Mas o caso pode ser explorado de diversas formas, na medida em que mobiliza, além do tema para o
qual foi originalmente redigido, uma ampla gama de aspectos de interesse:

 Critérios para o estabelecimento de parcerias estratégicas;

 Otimização da cadeia de valor;
 Processo produtivo na indústria de reciclagem – recycling e upcycling;
 A importância da missão e da visão;
 Empreendedorismo social;
 Responsabilidade social corporativa;
 Ética, valores, princípios;
 Métricas de desempenho; etc.

Os conflitos existentes nas relações entre empresas por questões de interesse geram uma ampla
possibilidade de discussão com a classe. Outro aspecto importante a se considerar é a retórica das
organizações em torno da sustentabilidade, e até que ponto elas julgam importante participar do
processo, quando, na prática, outras áreas internas focam interesses distintos.

9-
Solidarium. Negócios sociais: Os fins justificam os meios?

Sucessão e continuidade do Habib’s

Autores/Pesquisadores: Fabio Matuoka Mizumoto e Bruna Saraiva

Área: Administração, Organizações e Estratégia (AE)
Código de Identificação do Caso: AE-P0026 | AE-E0026
Código de Identificação da Nota de Ensino: AE-P0026-NE | AE-P0026-TN
O Habib’s é a maior rede de fast-food brasileira e a maior de fast-food árabe no mundo. São mais de
200 milhões de clientes atendidos por ano pela rede composta por 450 lojas. O sucesso de
crescimento e de projeção do Habib’s tem sido liderado pelo seu fundador Alberto Saraiva desde
1988. Alberto está perto de seu sexagésimo aniversário e planeja a sucessão da sua posição de
diretor presidente. Alberto considera dois candidatos a sucedê-lo, uma diretora com vínculos de
confiança com os investidores e um diretor que é seu primo e, portanto, tem trânsito com as famílias
controladoras. O Habib’s precisa tanto dos investidores para financiar a expansão do seu modelo de
negócios quanto do apoio das famílias controladoras para manter sua capacidade inovadora e
compromisso com os resultados.
Neste contexto, o caso apresenta o dilema da sucessão e da continuidade, que é comum a muitas
empresas. No caso Habib’s é possível discutir o que deve ser considerado ao planejar o processo
sucessório e, na condução dessa discussão, devem-se avaliar os fatores que levaram ao sucesso da
empresa até o presente momento e como cada candidato à sucessão poderá contribuir para a
continuidade desse êxito.
Objetivos da aprendizagem
O estudo de caso se presta a discussões nas disciplinas de Empresa Familiar e de Governança
Corporativa. Sua aplicação é apropriada a alunos de graduação e de pós-graduação.
Empresa Familiar:

 analisar a perspectiva da família, da gestão e da propriedade;

 avaliar a influência da família nos negócios, em suas contribuições e limitações;
 como estruturar um processo de sucessão;
 como os custos e retornos emocionais devem ser considerados no processo sucessório.

Governança Corporativa:
avaliar como os mecanismos de governança corporativa contribuem com os desafios de proteger os
negócios, a família e os potenciais investidores;
discutir a formação e o funcionamento do Conselho de Administração e do Conselho de Família.

10-
Natura e o desenvolvimento de uma cadeia de fornecimento sustentável na Amazônia

Autores/Pesquisadores: Dirk Michael Boehe, Leandro Simões Pongeluppe e Sérgio Giovanetti

Lazzarini
Área: Administração, Organizações e Estratégia
Código de Identificação do Caso: AE-P0025 | AE-E0025
Código de Identificação da Nota de Ensino: AE-P0025-NE | AE-P0025-TN
A Natura, maior produtora de cosméticos da América Latina e líder do mercado brasileiro, tem
buscado se diferenciar de seus principais concorrentes, multinacionais de grande porte, pelo
desenvolvimento de cosméticos com base em ingredientes derivados da biodiversidade brasileira. O
caso remete a um dilema sobre a possibilidade de se gerarem ou não vantagens competitivas
sustentáveis ao explorar um modelo de negócios que vai além do quadruple bottom line (isso é, a
conciliação de objetivos financeiros, ambientais, sociais e humanos). Seguindo essa orientação e por
meio da interação com comunidades rurais amazônicas, a Natura procura desenvolver cadeias de
valor de forma sustentável e gerar mais retorno para a empresa. Assim, o caso da Natura ajuda a
entender por que e como empresas podem incluir a quadruple bottom line em sua estratégia
competitiva e sob que condições tal estratégia pode gerar vantagens competitivas sustentadas no
longo prazo. O caso pode ser aplicado em disciplinas de estratégia competitiva e corporativa e em
disciplinas voltadas ao entendimento de negócios sociais e emerging markets.
Objetivos de aprendizagem

 Introduzir os alunos à aplicação de conceitos de estratégia e fomentar a discussão sobre

vantagens competitivas sustentáveis.
 Identificar a possibilidade de geração de vantagens competitivas (VCs) ao relacionar
empresas a comunidades de baixa renda.
 Verificar a importância do estabelecimento de parcerias com ONGs na implementação e no
desenvolvimento de negócios sustentáveis em áreas onde não existe um mercado
organizado.
 Analisar em que medida os relacionamentos com os stakeholders da empresa podem se
configurar como uma barreira à entrada de concorrentes e concorrer para a criação de VCs
sustentáveis no longo prazo.
 Vislumbrar o gargalo constituído pela regulação, bem como o diferencial advindo da
competência de saber lidar com o ambiente regulatório brasileiro no que tange à exploração
da biodiversidade.