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start-up na área de TI
Resumo
1 Introdução
Desde meados dos anos 90, o Brasil vem desenvolvendo seu mercado de capital de risco, com
atraso em relação a países desenvolvidos e elevada porcentagem de casos de insucesso. Este
atraso é devido não somente às condições adversas existentes no país (principalmente,
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burocracia, taxa de juros e carga tributária elevadas), mas, principalmente, à diferença de
visões e objetivos do investidor e do empreendedor.
A dificuldade que fundos de investimento constituídos conforme as regras da Comissão de
Valores Mobiliários – CVM – (mesmo de aqueles denominados “semente”) têm para fechar
uma negociação de investimento com a chamada ENBT (Empresa Nascente de Base
Tecnológica) fez surgir um mercado cada vez mais pujante de investimento anjo. O agente que
atua nesta modalidade mais do que fornecer recursos para viabilizar o empreendimento
fornece competências em gestão empresarial, complementando o perfil do empreendedor
técnico. A chave do sucesso do investimento anjo é a proximidade entre o investidor e o
empreendedor que, frequentemente, trabalham juntos no dia-a-dia.
O modelo de gestão adotado por uma determinada ENBT é fundamental para aumentar sua
probabilidade de sucesso, não apenas nos seus estágios iniciais, mas também na sua
consolidação, inclusive na etapa em que será necessário obter financiamento através da
realização de Initial Public Offering – IPO (Oferta Pública Inicial ou primeira venda de ações
no mercado de ações). A preparação da empresa desde seu início para um eventual IPO faz
com que o investimento necessário para a operação diminua significativamente.1
Conscientes da importância de um bom modelo de governança para o sucesso das ENBTs,
diferentes instituições vêm adotando medidas para fomentar a cultura do empreendedor gestor
no país. Esses incentivos vão desde a divulgação da BM&FBovespa de boas práticas e
mecanismos de financiamento através de IPO, até a criação de programas de subvenção como
o PRIME – Primeira Empresa Inovadora, da Finep, voltado para a gestão empresarial de
empresas nascentes.
A modalidade de investimento anjo possui um papel fundamental na consolidação de
empresas de tecnologia. Mas é um tipo de investimento desestruturado e desregulamentado.
As iniciativas são em geral individuais ou, no melhor dos casos, a partir de associações de
investidores anjo que cumprem um papel de aproximação entre investidor e empreendedor,
sem se envolver diretamente na ENBT.
A partir da percepção desta situação, em outubro de 2008, um grupo de investidores
individuais com larga experiência em gestão se reuniu para formar uma Sociedade Anônima
de investimento anjo, a Stratangels Campinas S. A. O objetivo era criar novos negócios a
partir de competências cientificas e técnicas de empreendedores oriundos de instituições
localizadas no Pólo Tecnológico de Campinas.
A Stratangels se posicionou como investidor anjo na modalidade de Capital Empreendedor
Colaborativo (CEC), fornecendo recursos financeiros próprios para gestão e governança e
obtendo recursos de subvenção para desenvolvimentos técnicos e de produtos. Focalizou sua
atuação nas áreas de Tecnologia da Informação (TI), novos materiais e biotecnologia,
estimando em dois anos a estruturação de negócios em TI e em quatro anos nas demais áreas.
Este artigo analisa o caso de uma das ENBTs da área de TI, a Phacton Desenvolvimento
Tecnológico em Informatização Ltda., que entrou no portfolio da Stratangels em dezembro de
2009. Para estruturar os negócios da empresa, a Stratangels seguiu a metodologia CEC que se
1
Foi assim no caso da Bematech S. A., que desde sua fundação se preocupou por adotar um modelo de governança que
atendesse os requerimentos de um eventual IPO, o que facilitou tornando mais rápido (em apenas 100 dias) e barato o
processo de abertura de capital da empresa, realizado em 2007 (Betiol, 2011).
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apoia em seis pilares: 1. Prospecção Tecnológica e de Mercado; 2. Recursos Financeiros; 3.
Propriedade Intelectual; 4. Oportunidade; 5. Pessoas e Rede de Parcerias; e 6. Governança.
O presente artigo está divido em cinco seções. Após está introdução, é feita uma breve
discussão sobre o conceito e características do investimento anjo. Na terceira e na quarta seção
são discutidos o histórico da empresa Phacton e o modelo de gestão adotado para o
desenvolvimento da mesma.2 Por fim, são apresentadas as considerações finais.
2 Investimento anjo
2
As informações sobre a empresa e o modelo de gestão foram obtidas junto a sócios da Phacton e da Stratangels.
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superado o ponto de equilíbrio e começa a gerar lucros. No investimento realizado no primeiro
estágio, 28% preferem investir na etapa de P&D; 62% no momento de dar forma à idéia e
começar a organizar-se; e 79% nos dois primeiros anos de funcionamento. As pesquisas
também mostram que o investidor anjo brasileiro investe em média cerca de R$ 60 mil, com
valores variando de R$ 30 mil a R$ 100 mil, sendo que em 2002 o investimento alcançava até
6% dos ativos do investidor, tendo aumentado para um máximo de 13,8% em 2005.
O investidor anjo brasileiro apresenta algumas diferenças em relação ao de países ricos. Possui
qualificação acadêmica inferior (46% pós-graduação; 43% graduação completa; e apenas 3%
doutorado) e base técnica também inferior, mas grande expertise gerencial, administrativa e
jurídica. Cada indivíduo investe em geral em apenas uma empresa. A expectativa para 50% é
obter retorno em torno de 12% a 21,5% ao ano, sendo que 37% procuram um payback de 4 a 6
anos. A participação nas empresas varia de 12% a 33%. As motivações para investir em geral
são três: 1. possibilidade de obter maior rentabilidade que com outros investimentos; 2.
confiança no empreendedor; e 3. satisfação pessoal (CALVOSA; FREITAS, 2008, p. 4).
No Brasil, além dos investidores anjo que atuam individualmente, há quatro associações de
anjos, cujo papel é conectar a empresa com o investidor: Floripa Angels, São Paulo Angels,
Gávea Angels, Bahia Angels. O papel destas associações é prospectar projetos, preparar os
empreendedores e realizar encontros entre empreendedores e anjos, não se envolvendo
diretamente nos investimentos. Dentro das atividades que desenvolvem, não há
recomendações, busca de informações, intermediações nem consultorias, sendo que o
associado assume total responsabilidade pela sua decisão de investimento.
O investidor anjo desempenha, principalmente, quatro funções (MENEZES, 2011): mentoring,
networking, oferecimento de mútuos (ou outros investimentos não convencionais) e
acompanhamento da operação. Considerando que o investidor anjo é, normalmente, um
profissional (empreendedor, executivo, consultor, etc.) de sucesso, o conhecimento e a
experiência deste pode ser muito importante para a orientação do desenvolvimento da empresa
investida. Da mesma forma, os contatos profissionais que o investidor possui podem abrir
muitas portas para clientes e até mesmo novos negócios.
A negociação de investimento em empresas nascentes ocorre de forma diferenciada, em
decorrência do alto grau de incerteza existente nesses negócios. Greve (2011) aponta que os
principais aspectos que devem ser considerados por um investidor anjo são: a) subjetividade –
negócios em estágio inicial são difíceis de avaliar, portanto modelos existentes de valuation
devem servir apenas como indicativos; b) percepção – a negociação tem que servir para
aproximação das percepções de valor, que são bem diferentes entre empreendedor e
investidor; c) alinhamento – no sucesso, o empreendedor deve ser bem recompensado, no
fracasso, o investidor tem que estar protegido; e d) equilíbrio – as cláusulas referentes ao
controle têm que estar adequadas ao estágio e aos papéis desempenhados por cada parte.
Outros aspectos que devem ser considerados, na visão de Normand (2011) são:
• O valor do aporte varia de acordo com a necessidade de caixa da startup até o próximo
estágio de desenvolvimento.
• A participação do investidor anjo na empresa varia em função do aporte monetário ou
econômico.
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• A porcentagem de participação não deve desestimular os empreendedores, não
ultrapassando os 25% ou, em casos excepcionais, 30%.
• O maior valor de uma startup são os empreendedores (sua capacidade de execução e
adaptação) e o protótipo, seguido do mercado-alvo, do plano de negócios e, por último,
do volume de negócios que o empreendimento pode gerar.
a. Análise do negócio
- Viabilidade financeira e modelo de negócio
- Riscos trabalhistas e fiscais (due diligence)
- Responsabilidade de sócios e diretores
b. Forma de Investimentos no projeto
- Limitada
- Sociedade Anônima
- SCP – Sociedade por Conta de Participação
c. Veículos de investimento
- Pessoas Jurídicas (holdings, companhias operacionais, fundos de
investimento, etc.)
- Pessoas Físicas
d. Documentos da operação
- Termo de Confidencialidade
- Protocolo de Intenções3 / Term Sheet / Letter of Intent (LOI) / Memorandum
of Understandings (MOU)
- Acordo de Investimentos e Subscrição
- Acordo de Acionistas / Quotistas
- Documentos Societários (Estatuto Social, Contrato Social, Atas, etc.)
Para proteção e garantia dos empreendedores e investidores, foram indicados, por Menezes
(2011), os seguintes documentos: a) proteção – instrumentos de governança (diretoria
executiva, conselho de administração; e b) garantias – ações preferenciais com direito a voto e
ações ordinárias, distribuição de dividendos, direito de minoritário (tag along), voto
qualificado em certas matérias, restrições para vendas de ações e permanência do
empreendedor na companhia.
Por sua vez, Greve (2011) aconselha que sejam protegidos os seguintes direitos:
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De acordo com Greve (2011), o protocolo de intenções deve conter os seguintes aspectos: a) avaliação – valor a ser investido
e preço por ação ou quota; b) forma – ações ordinárias, preferenciais e debêntures; c) mecanismos de ajuste – bônus de
subscrição e earn-out; d) condições – tranches e milestones para liberação; e) liquidez – preferência, drag-along e tag along;
f) motivadores do management – salário, bônus, stock options, etc.; f) direitos de votos/veto – orçamento, diretoria financeira,
emissão, auditoria, etc.; g) prazo para fechamento e due diligence; e h) representações.
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- Aumento de capital
- Emissão de ações, opções ou bônus
- Fusões e aquisições
- Mecanismos anti-diluição
- Oneração das ações, direito de preferência
- Distribuição de dividendos além do mínimo prévisto em lei;
- Mudanças de estatuto social;
- Abertura de capital
b. Direitos de gestão:
- Indicação da diretoria financeira, controladoria
- Substituição da diretoria
- Vetos ou quórum qualificado para aprovação de rendimentos
- Orçamentos, investimentos, empréstimos ou concessão de garantias
- Indicação de auditores independentes
- Obrigação de boas práticas contábeis e de governança corporativa
- Obrigação de envio periódico dos demonstrativos financeiros e operacionais
c. Riscos jurídicos:
- Verificação da ausência de litígios ou contingências que possam afetar a
companhia
- Constituição da firma de acordo com a legislação brasileira
- Aprovação de funcionamento da firma pelos órgãos competentes
- Registro de propriedade intelectual como marcas e patentes
- Verificação de contratos societários, comerciais e de parcerias
e. Riscos técnicos:
- Avaliação do produto/tecnologia por consultor independente
f. Riscos de pessoas:
- Verificação do background das pessoas-chave (levantamento da situação
cadastral e entrevista com pessoas da rede de relacionamento profissional e
pessoal)
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a. Avaliação da oportunidade:
- Discussão da oportunidade
- Assinatura de termo de confidencialidade
f. Contratação:
- Elaboração do Acordo de Quotistas
- Elaboração do Contrato Social
Em geral, a Stratangels inicia sua participação no momento de dar forma à ideia e começar a
organizar-se, e participa com até 30% do projeto, disponibilizando recursos da ordem de R$
50 mil a R$ 100 mil no estágio inicial do empreendimento. Em etapas posteriores, busca
trabalhar no modelo de coparticipação com outros investidores anjo ou fundos de capital de
risco.
3 Histórico da Phacton
A Phacton foi fundada em maio de 2008, como spin-off de uma empresa de TI, a Konitech
Collaborative Solutions, localizada na cidade de São Paulo e que presta serviços de consultoria
de TI para grandes empresas no Brasil e nos Estados Unidos. Um mês depois de sua fundação,
a Phacton foi incubada na Incubadora da Universidade Estadual de Campinas (Incamp).
A Konitech estimulou a criação da nova empresa ao observar uma oportunidade de mercado
para comercialização de um software de OEE (Overall Equipment Effectiveness ou Eficácia
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Global de Equipamento), que permite medir a eficiência em linhas de produção. O sistema é
usado em programas de Melhoria Contínua adotado por grandes empresas.4
Inicialmente, a empresa era constituída por dois sócios: um deles formado em Engenharia
Mecatrônica pela (Politécnica/USP), e também sócio da Konitech; e o outro, com graduação
em Engenharia de Processos (Universidade da Flórida/EUA), atuando em empresa com a qual
a Konitech tinha parceria.
Os sócios nomearam um funcionário da Konitech para desenvolver o produto e gerenciar a
nova empresa, graduado em Engenharia da Computação (USP), que, alguns meses depois,
ingressou no quadro societário da empresa, com participação minoritária.
Até agosto de 2009, a Phacton não tinha conseguido recursos de subvenção (solicitados à
FAPESP, fundação que fornece recursos para ENBTs no Estado de São Paulo) para
desenvolver seu sistema de OEE, sendo que a Konitech cobria exclusivamente as despesas
administrativas. Dessa forma, surgiu o interesse por procurar um sócio estratégico, que
pudesse viabilizar o desenvolvimento do produto e orientar na visão estratégica do novo
negócio.
A Stratangels se dispôs a analisar a situação da empresa. Para isso, avaliou as possibilidades
de sucesso com o projeto, verificando que o produto a ser desenvolvido possuía baixo valor
agregado e diversos concorrentes. Entretanto, identificou uma oportunidade na mesma área de
Melhoria Contínua, onde não existiam sistemas automatizados. A visualização da
oportunidade foi possível porque um dos sócios da Stratangels atuava em empresa mundial
com larga tradição em Qualidade Total, onde a falta de sistemas automatizados resultava em
limitações na execução do programa de Melhoria Contínua.
Com essa informação, a Phacton e a Stratangels avaliaram um dos clientes da Konitech
certificada em programa de Melhoria Contínua e verificaram que existia a mesma dificuldade.
Foram também contatadas outras empresas em diferentes estágios de implantação deste tipo de
programas constatando-se que quanto maior o tempo de implantação da Melhoria Contínua,
maior a oportunidade.
Após a definição do produto e do mercado, a Phacton, com auxílio da Stratangels, apresentou
um pedido de subvenção para o programa PRIME, da FINEP, órgão do Governo Federal
responsável pelo financiamento de projetos. Os recursos permitiriam dedicação exclusiva do
sócio técnico; ampliação da análise de mercado; e implantação de modelo de gestão. Em
novembro de 2009, o projeto foi aceito e, em dezembro, a empresa foi incluída no portfólio da
Stratangels.
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Os programas de Melhoria Contínua formam parte de técnicas de administração de Qualidade Total, constituída
por programas, ferramentas e métodos aplicados ao controle do processo de produção das empresas. O objetivo
é obter bens e serviços pelo menor custo e melhor qualidade. A iniciativa surgiu no Japão, no final da II Guerra
Mundial, e se expandiu para outros países ocidentais na década de 1970. Melhoria Contínua é um dos quatro
programas da Qualidade Total, sendo os outros três: 5S, Gerência da Rotina Diária e Gerência pelas Diretrizes. O
programa 5S é o primeiro passo de implantação do conjunto de programas e objetiva mobilizar, motivar e
conscientizar a empresa para a Qualidade Total, através da organização e da disciplina no local de trabalho. O
nome origina-se de cinco palavras japonesas: seiri (descarte), seiton (arrumação), seiso (limpeza), seiketsu
(higiene) e shitsuke (disciplina). A Gerência da Rotina Diária é o programa mais importante, que visa o controle
do processo de produção, buscando orientar e delimitar a ação dos funcionários de acordo com a missão da
empresa. A Gerência por Diretrizes atende o planejamento estratégico e a visão da empresa de longo prazo, que
se resumem em diretrizes que orientam o planejamento operacional e tático e operacional de curto e médio
prazo, respectivamente (http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_total).
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Com os recursos do PRIME e a estrutura de Inteligência de Mercado da Stratangels, nos
primeiros seis meses de 2010 a Phacton realizou estudos de mercado, identificando o
mercado-alvo, definindo seu tamanho e projetando resultados financeiros. O conhecimento
adquirido e a experiência dos executivos da Stratangels em negociação com grandes empresas
lhe permitiu traçar uma estratégia de negociação com seu primeiro cliente. Nesse primeiro
semestre, a Stratangels fechou negócio para adquirir dois componentes essenciais do que seria
o produto, denominado SAM – Sistema de Apoio à Melhoria Contínua, um deles pertencente a
uma das empresas do grupo Stratangels. Essas aquisições possibilitaram encurtar em
aproximadamente um ano o prazo do desenvolvimento do SAM. Os componentes foram
agregados a uma arquitetura definida com recursos humanos disponibilizados pela Stratangels
e a Phacton, dando lugar à versão inicial do produto. Dessa forma, foi possível negociar com o
cliente somente a venda dos serviços de customização e implantação, uma vez que existia uma
versão inicial do produto. Estes serviços seriam de grande valia para a construção de uma
versão mais sólida, que pudesse ser oferecida para outros clientes.
Em agosto de 2010, foi fechado contrato com o primeiro cliente, pelo valor de R$ 300 mil. Em
abril de 2011, foi concluída a implantação do SAM em uma das plantas industriais do cliente,
abrindo-se oportunidades para outras plantas e novas funcionalidades que levarão ao
desenvolvimento de novas versões do produto.
Duas empresas ligadas ao grupo Stratangels são responsáveis pelas atividades de Prospecção
Tecnológica e de Mercados: uma atuando na área de gestão da tecnologia e outra em
inteligência de mercado. A primeira desenvolve tecnologias para gestão do conhecimento;
fornece informações às demais empresas do grupo em relação a trajetórias tecnológicas; e
define métodos de gestão da tecnologia. A segunda fornece informações sobre mercados e
produtos; avalia o potencial do negócio; define produtos e linhas de negócio; e auxilia na
criação de modelos de negócios inovadores.
Com base nas atividades dessas duas empresas, estabeleceu-se que o SAM teria como objetivo
automatizar processos de Melhoria Contínua que ainda não estavam automatizados de forma
completa.
Entretanto, por se tratar de um produto inovador, atuando em um mercado incipiente, onde as
informações para estimar o retorno do investimento são precárias, foi preciso aplicar uma
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metodologia de acesso a mercados no estágio pré-operacional da empresa. Esta metodologia
consiste em entrevista realizada por VoIP (Skype) ou telefone com tomadores de decisão
dentro de empresas que compõem o mercado-alvo. Para a entrevista, é elaborado um roteiro
com questões sobre o perfil da empresa, condições para utilização do produto pela empresa,
situação da empresa em relação ao problema que o produto resolve e demanda potencial.
As atividades de prospecção tecnológica e de mercado realizadas para a Phacton mostraram
que o SAM não tem similar no mercado mundial, sendo a Phacton a primeira empresa a
desenvolver uma solução para um problema que acontece na maioria das empresas do tipo
WCM (Word Class Manufacturing), que implementaram metodologias de Melhoria Contínua.
As soluções que existem no mercado não permitem a predição de falhas nem o monitoramento
em tempo real, levando a demoras na identificação de problemas. Por sua vez, as informações
geradas pelos equipamentos de produção não são padronizadas e o tratamento dessas
informações não é automatizado. Há também falta de integração entre os sistemas. Isso faz
com que a utilização da capacidade e a produtividade estejam abaixo do ideal e que as ações
de Melhoria Contínua não sejam sistemáticas.
Os estudos realizados nesta etapa pré-operacional foram também importantes para definir o
preço do produto e um plano inicial de receitas.
O segundo pilar diz respeito à busca por programas, linhas de fomento e de financiamento que
possam servir de fonte de recursos financeiros para as atividades da empresa.
A estrutura de financiamento da Phacton, de acordo com seu estágio, foi modelada da forma
apresentada no quadro a seguir.
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Quadro 1 – Estrutura de Financiamento da Phacton
Estágio Fonte recursos Característica
Pré-operacional Próprio Reembolsável, mediante empréstimos a serem
devolvidos com faturamento. Recursos utilizados
para despesas administrativas básicas
Anjo Mediante empréstimos transformáveis em quotas
da empresa. Recursos utilizados para gestão
FAPESP – PIPE Subvenção do governo estadual utilizada para
novas funcionalidades inovadoras
FINEP – PRIME Subvenção do governo federal para gestão,
governança e desenvolvimento do produto
Operacional CNPQ – RHAE Subvenção do governo federal. Bolsas para
pesquisadores que atua na área de P&D da
empresa
Fundos Venture Recursos utilizados para valorização da empresa
Capital depois de alcançar o ponto de equilíbrio
BNDES – Prosoft Recursos que atendam estratégias de saltos de
crescimento
Clientes e parceiros Recursos para melhoramento do produto e
desenvolvimento de novas versões
Fonte: dados primários e elaboração própria.
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desenvolvedores, onde a Lei do Software em seu artigo 4º prevê que
pertencerão exclusivamente ao empregador os direitos relativos ao programa
de computador.[...] Em resumo, o sistema de direitos autorais adotado pelo
nosso país é o dualista, a Lei dos Direitos Autorais separa em capítulos
diversos os direitos morais de patrimoniais, a Lei do Software dispõe que os
programas de computador serão regidos pelo regime de proteção conferido às
obras literárias, ressalvando alguns direitos morais e ainda, que os direitos
sobre o software são do empregador. Este cenário legal nos leva diretamente
ao impasse de saber se o desenvolvedor do programa de computador,
contratado pela empresa, poderá insurgir-se contra alterações que sejam
realizadas pela empresa no programa, já que em tese, isto faria parte do rol
dos direitos morais do contratado, portanto intransmissíveis.
A lei que regula a proteção do software no Brasil não garante que não possam entrar no
mercado outros concorrentes com software idêntico em funcionalidades, mas com código-
fonte próprio.
De acordo com Abreu (2007), historicamente, a proteção dos direitos autorais começou a
ganhar importância quando se tornou viável a pirataria em escala, no momento da criação da
imprensa por Gutemberg. Foi assim como passou a existir a preocupação com a proteção das
obras. Anteriormente a isso, o tempo e o custo para realizar uma cópia não autorizada criava
uma barreira natural à pirataria.
O desenvolvimento de software que leva incorporado conhecimento da sua área de aplicação,
como é o caso do SAM, demanda tempo e custo para ser realizado. Nesse sentido, a proteção
da autoria da inovação da Phacton tem um lado positivo, que é dada pelo tempo que
demandaria para um novo entrante desenvolver o produto, e um lado negativo, devido ao
encurtamento do tempo de novos entrantes por não ter que partir de zero para construir a
arquitetura, sendo necessário focalizar apenas no esforço de programação. Por isso, o modelo
de proteção da propriedade intelectual mais eficiente para a Phacton tornou-se a conquista
rápida do mercado e a criação de uma marca, no tempo em que futuros entrantes possam
desenvolver soluções similares.
4.4. Oportunidade
A avaliação do valor da oportunidade é realizada a partir das informações obtidas das ações de
inteligência de mercado e das ações comerciais. As ações comerciais tiveram início em abril
de 2011, depois que o SAM foi implantado no primeiro cliente, por uma equipe comercial
composta pela empresa de Inteligência de Mercado e terceiros. A Stratangels nomeou também
um negociador com larga trajetória em cargos executivos em grandes empresas.
Dessa forma, foi possível reunir informações suficientes para avaliar a oportunidade
identificada no segmento de Melhoria Contínua em indústrias. Na avaliação foram utilizadas
técnicas de valuation adaptadas pela Stratangels para projetos nascentes.
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4.5. Pessoas e Rede de Parcerias
De acordo com Semrau, Sigmund e Wegner (s/d, p. 11), os empreendedores devem considerar
“a importância de contar no grupo de fundadores com pessoas que possuem competências
individuais para estabelecer relacionamentos e utilizá-los favoravelmente ao negócio”. Se esta
competência for pequena é necessário recorrer a parceiros.
É sabido que empresas de pequeno porte têm grandes dificuldades para atrair parceiros
dispostos a cooperar no negócio, o que não acontece com grandes empresas.
Mas as parcerias não são possíveis sem um sistema de gestão de parceiros bem estabelecido. O
relatório de pesquisa elaborado por Semrau, Sigmund e Wegner junto a uma amostra de 168
empreendedores brasileiros, indica que a manutenção das parcerias demanda um tempo dos
empreendedores que deveria ser dispendido em outras atividades operacionais. Por isso, a
participação da Stratangels na identificação e gestão das parcerias foi fundamental para o
sucesso do empreendimento da Phacton.
Mas não basta apenas ter parceiro que complementem as competências que faltam aos
empreendedores. A avaliação regular das parcerias em relação à medida e velocidade com que
suprem as necessidades da empresa deve ser uma prática de gestão aplicada a toda empresa
nascente que conte com este tipo de apoio.
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A Stratangels disponibiliza para suas empresas uma equipe que cuida, de forma matricial, de todas as áreas da gestão:
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das pessoas envolvidas na operação da empresa, em todas as áreas: administrativo-financeira,
de mercado e técnica. Como toda empresa nova, a equipe era formada por pessoas com
experiências empresariais diferentes. Dessa forma, houve a necessidade de conciliar interesses
e visões e engajar a equipe em um projeto único, com uma perspectiva de longo prazo bem
definida.
4.6. Governança
5 Considerações Finais
O investimento anjo ainda é muito restrito no Brasil. A principal causa disso é o alto grau de
incerteza existente na etapa inicial de um projeto inovador, o que acaba por inibir a
participação de investidores. Tendo em vista que a incerteza sobre a resposta do mercado e dos
concorrentes sempre será maior em uma etapa inicial, a melhor alternativa para diminuí-la é a
adoção de boas práticas de gestão.
No presente artigo, foi apresentado o modelo CEC de gestão e desenvolvimento de empresas
nascentes, desenvolvido e testado pelo grupo de investimento anjo Stratangels. O modelo,
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baseado em seis pilares, tem como objetivo diminuir as chances de fracasso, prever situações
futuras e estruturar a empresa já pensando em futuras negociações (venda, IPO, etc.).
O estudo de caso da Phacton evidência os resultados positivos que a adoção de tal modelo
pode trazer para o desenvolvimento de uma empresa. A estrutura criada depois da entrada da
Phacton no grupo de investimento anjo foi fundamental para o sucesso da mesma, assim como
a expertise dos investidores, que permitiu o aperfeiçoamento do modelo de negócios e
facilitou as negociações com clientes e parceiros.
A criação e difusão de modelos de investimento anjo são importantes para aumentar a
probabilidade de sucesso de ENBTs. Além disso, o estabelecimento de boas práticas é
essencial para uma relação saudável entre investidores anjo e empreendedores.
6 Bibliografia
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NORMAND, R. Avaliação econômica das empresas. WORKSHOP PARA ANJOS
(FINEP), 1. São Paulo, 2011.
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