1

50 ANOS DE POSTO PALOTINENSE: COMO SUPERAR A CONCORRÊNCIA E

APROVEITAR UMA DATA MARCANTE

Miguel Basso Locatelli1

RESUMO

Este projeto apresentará um breve resumo da situação do Posto Palotinense Ltda –

como sua localização, produtos vendidos e números recentes da empresa. Com base
nisso, serão oferecidas soluções para que a companhia obtenha sucesso em 2018 –
ano em que completará a importante marca de 50 anos no mercado – utilizando
ferramentas para superar a concorrência e se destacar como um empreendimento
diferente no ramo em que atua.

Palavras-chave: Artigo científico. Posto Palotinense. Palotina. Concorrência. Postos

de Combustíveis. Gestão empresarial.

1 INTRODUÇÃO

O mercado de posto de combustível no Brasil é grande e

importante, já que o seu principal produto – o combustível – faz com que mais de 90
milhões de veículos circulem pelo país. Para se ter uma ideia, o número de postos
associados ao Sindicato Nacional das Empresas Distribuidoras de Combustíveis e de
Lubrificantes (Sindicom) superou a marca dos 40 mil (41.625), com 130,3 bilhões de
litros de combustíveis comercializados no ano de 2015.

Mas é notório que há alguns anos este tipo de estabelecimento

deixou de ser apenas um lugar para os clientes se satisfazerem com o combustível,
mas também se tornou um ambiente completo para a aquisição de outros produtos
importantes do dia a dia, como alimentos e bebidas, por exemplo. Por isso, números

1
Bacharel em Jornalismo da Universidade Positivo de Curitiba – Paraná. E-mail: miguelocatelli@gmail.com
 2

de 2015 apresentaram 7.366 lojas de conveniência no Brasil, com faturamento de R$

6,8 bilhões, segundo informações do Sindicom, com destaque para o Food Service –
17,4% do faturamento.

Os números de 2015 apresentaram 2.867 postos no Paraná.

Dentre eles está o Posto Palotinense Ltda – também conhecido como Posto Locatelli
em referência à família que administra a empresa –, localizado na cidade de Palotina
– 600km da capital Curitiba. O município possui 28.683 habitantes, número do último
censo, realizado em 2010. Para 2016, a população estimada era de 31.115 habitantes.
Uma cidade pequena, mas que conta com 11 postos de combustíveis.

Esse elevado número de empresas do mesmo ramo, que gera uma

forte concorrência, será o ponto principal deste objeto de estudo. Isso porque,
competir com os rivais do mesmo segmento e de ramos que vendem produtos
similares fazem parte da área administrativa e está em constante avaliação por
especialistas do ramo. Além de buscar superar os concorrentes, outro ponto
importante para o estudo é de que maneira a empresa pode trabalhar sua marca no
ano de 2018, quando completará 50 anos.

Para isso, serão levados em consideração quesitos importantes

que fazem o Posto ser referência na cidade e na região, além do que a empresa
oferece aos clientes. Soma-se ao combustível, a venda de cigarro, cerveja e gelo
como pontos fortes do empreendimento, além do atendimento diferenciado.
Acrescentando essas informações com o fato de Palotina ser uma cidade quente e ter
muita força na agricultura, partiremos para a situação problema e dar alternativas para
que a empresa possa manter e acrescentar o trabalho que realiza.

2 SITUAÇÃO PROBLEMA

Em uma cidade pequena, com tantas empresas do mesmo setor

no mercado e com o Posto Palotinense completando 50 anos em 2018, a situação
problema surgiu através da seguinte pergunta: como superar a concorrência e de que
maneira aproveitar os 50 anos da empresa em 2018?
 3

3 DESENVOLVIMENTO

O Posto Palotinense é uma sociedade limitada, com seis pessoas

possuindo percentual sobre ela, com 15 funcionários, cerca de 2.500 clientes, com
faturamento mensal de aproximadamente R$ 800.000,00. Desse valor, no mês de
abril de 2017, por exemplo, o empreendimento obteve uma renda bruta de R$
105.700,00, na soma das vendas de combustíveis, lubrificantes e filtros, e os produtos
comercializados na loja própria. Este valor é utilizado para pagamentos fixos e
variáveis e então se tem o valor líquido.

Em 2018, a empresa completará a expressiva marca de 50 anos

no mercado, principalmente por estar em uma cidade de apenas 57 anos. Palotina
está localizada no oeste do Paraná – a 600km da capital Curitiba. Porém, apesar da
história e tradição, a empresa precisa lidar com as dificuldades do mercado e com a
concorrência, cada dia mais forte em todos os ramos do mercado. Apesar ser uma
cidade com menos de trinta mil habitantes, o número de postos de combustíveis é
considerado elevado: onze - não há um estudo que comprova que o número é alto
para a cidade, mas revendedores analisam que um número ideal seria um posto para
cada cinco mil habitantes.

Para isso, há a necessidade de estar sempre em evolução, de olho

no que o mercado oferece e atua, e também a maneira como o cliente quer ser
atendido e o que ele está procurando para satisfazer suas necessidades e seus
desejos. Desta maneira, um posto de combustível não pode, nos dias atuais, oferecer
apenas o combustível. Por isso, algumas alternativas são sugeridas para que os
gestores possam manter a tradição e superem a forte concorrência, analisando o
mesmo ramo e diferentes segmentos do mercado, mas que proporcionam – em alguns
casos – as mesmas necessidades aos clientes.

3.1 Endobranding

A primeira alternativa para o problema é desenvolver o

endobranding, que se trata de realizar “estratégias para informar e inspirar
 4

funcionários, visando maximizar o brand equity de uma organização” (JOKOWISKI,

2015, p.49). O próprio Jokowiski define brand equity como “recursos necessários para
que as marcas sejam posicionadas, comunicadas e vendidas com lucros financeiros
e emocionais” (2015, p. 49).

Ou seja, por mais que o Posto Palotinense conte com um

atendimento de qualidade e tenha profissionais preparados para dar o melhor
tratamento ao cliente, a atualização e evolução é necessária e precisa ser constante
em qualquer empresa. Para isso, os gestores da empresa precisam proporcionar aos
seus funcionários oportunidades para que se qualifiquem e estejam aptos à
demonstrar suas qualidades, seus conhecimentos e, principalmente, repassar aos
clientes o que a empresa tem como valor.

Outro ponto importante para que esse tipo de relação entre

gestores e funcionários possa ser bem desenvolvido, proponho que a empresa defina
períodos para realizar reuniões e gerar debates de como o trabalho está funcionando,
o que pode ser melhorado no atendimento ou na oferta dos produtos, com o intuito de
receber um feedback do que os próprios clientes conversam sobre o atendimento.

Cabe destacar neste item, um fator importante para o

desenvolvimento de qualquer empresa, e o interesse e necessidade de crescimento
de qualquer funcionário, que o Posto Palotinense realiza em algumas oportunidades
– como para empregados que trabalham aos domingos e feriados. Ou seja, ampliar a
valorização do(s) funcionário(s) destaque(s) no mês, com uma bonificação, como
forma de incentivo e demonstrar ao restante da equipe a maneira como o trabalho
deve ser realizado.

Caso haja viabilidade, a bonificação poderia ser repassada

também à todos os funcionários em um cenário de alcance de metas. Isso consiste
em um planejamento da empresa para alcançar metas mensais e, em caso do alcance
e superação de valores, parte do que for conquistado poderia ser repassado à equipe
de trabalho, como forma de valorização e crescimento da empresa e dos empregados.
 5

3.2 Matriz SWOT

A segunda alternativa também abrange o que foi proposto na

opção número um, mas com um acréscimo de análises através da matriz SWOT,
como forma de desenvolvimento e crescimento, já esse é um processo que “procura
facilitar a localização dos melhores cursos de ação para a empresa” (SALVADORI,
2014, p. 104).

O trabalho é analisar o ambiente interno (forças e fraquezas) e o

ambiente externo (oportunidades e ameaças). Após o endobranding, é interessante
que a empresa siga o trabalho interno para descobrir o que pode estar atrapalhando
o desenvolvimento do projeto – pessoas, serviços ou produtos, mas também o que
está sendo bem realizado, para que essas atividades ou essas pessoas possam ser
mantidas e ainda mais trabalhadas.

Por outro lado, é fundamental para qualquer gestor, ponderar e

estudar o ambiente externo do seu empreendimento, seja através dos clientes, seja
através dos concorrentes, pois dá a possibilidade para implantar ou melhorar um
produto ou serviço, em caso de uma mudança de gosto do cliente, ou através do que
a concorrência está lançando no mercado, ou até mesmo uma queda nas vendas dos
concorrentes.

3.3 Estratégia do Oceano Azul

A terceira opção é trabalhar com a Estratégia do Oceano Azul, que

tem características importantes, como a busca de mercados ainda não explorados,
novos clientes, e buscar ser diferente em um mercado tão conhecido. Além disso, uma
característica determinante nessa estratégia é superar a concorrência ao torna-la
irrelevante.

Dentro disso, o Posto Palotinense pode buscar o fortalecimento de

sua tagline (slogan), a qual diz: “O nosso forte é a qualidade”. De tal modo, a empresa
repassa aos clientes que os produtos e serviços adquiridos possuem esse algo a mais
procurado pelos clientes hoje em dia, que é a qualidade do serviço ou do produto, seja
 6

ele o combustível, a lavagem ou produtos adquiridos na loja de conveniência da

empresa, como cerveja, sorvete, gelo e outros alimentos.

Além disso, dentro dessa tática, o Posto deve se aproveitar da

marca de 50 anos no mercado para fortalecer ainda mais a sua imagem perante seus
clientes, realizando diversas ações, gerando também a possibilidade para a captação
de novos clientes. Por mais que os gestores realizem uma importante ação social com
a Associação de Pais e Amigos dos Excepcionais de Palotina (APAE de Palotina),
repassando um valor de R$0,03 a cada litro de combustível na semana do
Excepcional, acrescento a necessidade de beneficiar este tipo de entidade não
apenas com colaborações financeiras, mas também ressaltando a importância dessas
instituições dentro da sociedade palotinense, as quais muitas vezes são esquecidas
ou ignoradas. Sendo assim, tal atitude fortaleceria também a imagem e a tradição do
Posto Palotinense, que poderia ampliar essas ações para outras entidades da cidade,
como o Centro de Apoio Reabilitação e Terapia ao Dependente Químico (C.A.R.T.A),
e a Associação Beneficente Lar da Fraternidade, por exemplo.

Ainda buscando ressaltar os cinquenta anos da empresa, os

gestores podem trabalhar com promoções, descontos e prêmios aos clientes. Essas
ações podem acontecer principalmente na semana – e no dia – do aniversário, com
sorteio de combustível, lavagem, filtros e outros brindes que fazem associação com a
marca Posto Palotinense.

Por se tratar de inovação e buscar algo diferente para a empresa,

os gestores podem tomar a estratégia do oceano azul para implantar uma situação
que ainda não existe dentro do empreendimento, agregando valor ao que tem por
costume acontecer no dia a dia da empresa. Ou seja, analisando o cenário de uma
cidade muito forte na agricultura, diversos funcionários de empresas e agricultores
têm por hábito passar no Posto após o horário de trabalho, para a aquisição de
alimentos e bebidas, com a finalidade de conversar com o grupo em que está inserido.
Sendo assim, o ideal para a empresa seria trabalhar com um serviço ainda não
explorado, que é um espaço para lanches e outras bebidas, como sucos e chás, tendo
em vista que a loja “representa o encaixe perfeito entre a pausa da vida atribulada e
 7

o local onde recarregar as energias”, afirmam Castro e Franceschetti, conforme este

relato no material disponibilizado pelo Sindicom (2016, p.98).

Com esse ambiente, o Posto iria acrescentar um produto e serviço

importante para esses clientes que vão ao ambiente comer e beber, pois também
saem dos seus trabalhos na busca de realizar suas necessidades através de
alimentos e satisfação desses desejos. Isso pode acontecer pelo fato de o Posto
Palotinense ter sua própria loja de conveniência, sem estar conveniada com a
Ipiranga, podendo, deste modo, realizar suas próprias ações, ter produtos específicos
e estabelecer seus preços. Apesar de não chegar a 50% do lucro da empresa, a loja
se tornou um mercado diferenciado e de suma importância para atender o cliente.

4 REFERENCIAL TEÓRICO

4.1 Endobranding

O endobranding trata do relacionamento de uma empresa com seu

ambiente interno. É fundamental que os líderes desenvolvam trabalhos com seus
funcionários, através de treinamentos e cursos para mantê-los atualizados e
motivados. Nelson e Economy (1998, p. 12) garantem que “os melhores gerentes não
poupam esforços para remover os obstáculos organizacionais que inibem os
funcionários e para assegurar os recursos e o treinamento necessário ao desempenho
eficaz das respectivas atribuições”. Trabalhar o endobranding é passar os interesses
da empresa aos funcionários, que, consequentemente, repassarão aos clientes.
Calkins e Tybout (2006, p. 191) afirmam que “quando a marca é efetivamente
comunicada a todos os funcionários da empresa, a meta final do serviço de alta
qualidade ao cliente torna-se notável”.

Keller e Machado (2006, p. 87) citam o exemplo da Walt Disney.

Para eles, o sucesso da empresa no branding interno é tanto que os funcionários “dão
palestras sobre o ‘estilo Disney’ de criatividade, serviços e fidelidade em seminários
para funcionários de outras empresas”, mostrando que os trabalhadores passam a ter
mais responsabilidade. Outro método fundamental para a valorização dos funcionários
é remunerá-los.
 8

Um sistema de incentivo para recompensar o apoio excepcional dos

funcionários na estratégia da marca deve estar vinculado ao desenvolvimento
do programa de branding interno. Isso não apenas ajuda a criar e a manter o
estímulo do programa, mas também revela, mediante reconhecimento
individual, os tipos de comportamentos que precisam ser apoiados
(CALKINS; TYBOUT, 2006, pág. 232).

Além da recompensação financeira, folgas e um diálogo para

elogiar e corroborar que o que foi feito está dentro dos interesses da instituição,
também surtem efeito. Calkins e Tybout (2006, p. 311) destacam que “deixar de
engajar os funcionários na construção de uma marca pode ser a maior oportunidade
perdida em branding nos dias atuais”. Keller e Machado (2006, p. 87) acrescentam
que “é fundamental que todos os funcionários tenham um entendimento atualizado e
profundo da marca”.

4.2 Matriz SWOT

Este método abrange o ambiente interno e externo da empresa,

possibilitando que os gestores analisem como esses espaços estão se
desenvolvendo. O SWOT possui os componentes: strengths (forças), waknesses
(fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças). Salvadori (2014, p.
104) destaca que esta ferramenta foi desenvolvida por Albert Humphrey e é dividida
em: ameaças e oportunidades relacionadas ao ambiente externo, enquanto as forças
e fraquezas estão ligadas ao ambiente interno.

Berton e Fernandes (2012, p. 136) salientam que “a análise SWOT

é um filtro, no qual só devem constar as oportunidades, ameaças, os pontos fortes e
fracos realmente relevantes, que serão alvo de alguma ação da empresa no momento
da formulação”. Ao realizar alguma ação para atrair o mercado, é fundamental que os
gestores observem o que é positivo e negativo nos dois ambientes. Salvadori (2009,
p. 105) explica que os pontos fortes da empresa envolvem a qualidade dos produtos
ou serviços oferecidos, enquanto o preço alto está relacionado às fraquezas. Já
olhando para o ambiente externo, a queda na qualidade dos concorrentes ou o simples
 9

fato de o cliente mudar sua opinião podem ser uma oportunidade. Porém, novos
concorrentes ou produtos são ameaças.

Para estar sempre atento ao mercado, Fuld destaca que

Você deve estudar constantemente seus concorrentes, ou perderá as

pequenas informações que lhe dão o aviso prévio que é crítico para uma ação
eficaz. Muitas empresas limitam a “monitorização” ao relatório sobre a
concorrência que preparam para a reunião anual de vendas. Quando o
relatório é emitido, essas empresas já perderam muitas chances de obter
uma vantagem de mercado (FULD, 1993, pág. 17).

Essa análise constante do mercado permite que os

administradores se mantenham atualizados e busquem alternativas para seu negócio.
Utilizando a Matriz SWOT, também é possível que os empresários sigam evoluindo,
buscando melhorias nos produtos ou serviços.

O objetivo da análise é possibilitar que a empresa se posicione para tirar

vantagem de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar
as ameaças ambientais. Com isso, a empresa tenta enfatizar seus pontos
fortes e moderar o impacto dos seus pontos fracos. A análise também é útil
para revelar pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados e
identificar pontos fracos que podem ser corrigidos (KROLL; PARNELL;
WRIGHT, 2000, pág. 86).

4.3 Estratégia do Oceano Azul

Essa ferramenta foi analisada no livro A estratégia do oceano azul

- escrito por W. Chan Kim e Reneé Mauborgne – e aborda de que maneira os gestores
precisam superar a concorrência. Em resumo, eles definem que

Os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. É o

espaço de mercado conhecido. Já os oceanos azuis abrangem todos os
setores não existentes hoje. É o espaço de mercado desconhecido (KIM;
MAUBORGNE, 2005, p. 4).

É importante que os administradores tenham essa capacidade de

analisar sua área, mas também diferentes segmentos que disponibilizam ao
consumidor produtos semelhantes. Assim, há a possibilidade de buscar produtos ou
 10

serviços diferentes em busca da tranquilidade que é o oceano azul. Hitt, Hoskisson e

Ireland (2011, p. 58) destacam que para realizar uma boa análise da concorrência, é
importante “coletar dados e informações que possam ajudar a empresa a entender as
intenções dos concorrentes e as implicações estratégicas decorrentes”.

Lima ressalta que a estratégia do oceano azul permite “ampliar seu

ângulo de visão mercadológica, e enxergar no mercado aquilo que seus concorrentes
não estão acostumados a observar”. Para criar essa estratégia, Salvadori (2014, p.
61) cita o foco, a singularidade e a mensagem consistente como características
fundamentais. A união desses três elementos dá ao gestor empresarial a possibilidade
de alcançar o resultado esperado.

Um exemplo de utilização da estratégia do oceano azul está no

Cirque du Soleil, que empregou ferramentas para deixar de competir com a
concorrência e se tornou um sucesso. Kim e Mauborgne (2005, p. 4) ressaltam que a
empresa soube analisar o mercado e perceber que “as empresas devem parar de
competir umas com as outras. A única maneira de superar os concorrentes é não mais
tentar superar os concorrentes”.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após análise da situação problema, as opções para resolvê-la e o

referencial teórico, a utilização do endobranding é a mais indicada para o caso. Tendo
em vista que o Posto Palotinense irá completar 50 anos em 2018, há uma grande
importância para a empresa na questão do seu ambiente interno. Ou seja, é
necessário que os gestores e funcionários caminhem juntos nas ações que a empresa
pretende realizar. Além disso, com o entendimento de informações junto aos
colaboradores, a empresa pode alcançar êxito ao repassar sua missão e seus valores
aos clientes.

Para uma data marcante como esta, a utilização desta ferramenta

na administração do posto seria inovadora. Por mais que as outras soluções
apresentadas tenham relações com o ambiente externo e sejam importantes para
 11

superar a concorrência, o endobranding consegue fazer esse trabalho de dentro pra

fora do empreendimento. Ou seja, com os líderes capacitando seus funcionários
através de cursos, buscando o diálogo para buscar melhorias e manutenção do que
está sendo bem feito, além da remuneração, seja ela de forma financeira ou através
de outros incentivos, a empresa tem condições de criar um ambiente interno positivo.
Como consequência de um bom relacionamento entre todas as pessoas do Posto
Palotinense, os produtos e serviços serão bem repassados aos clientes e a marca
terá um ganho, já que o tratamento ao mercado externo será diferenciado, gerando
uma superioridade no mercado em que atua.

Cabe destacar que outro ponto importante para a utilização do

endobranding e de que maneira esta ferramenta atua na administração, é o ponto em
que o Posto Palotinense possui uma história dentro da cidade de Palotina e seguirá
sua tradição em uma cidade de apenas 56 anos. É importante ressaltar que isso vai
fortalecer a tagline da empresa – “O nosso forte é a qualidade!”. O alinhamento do
endobranding com a tagline dá à empresa a possibilidade de repassar aos clientes a
força dos seus produtos e serviços, desde o combustível vendido, que é o principal
produto do estabelecimento, às lavagens, filtros e produtos disponibilizados na loja de
conveniência. Assim, o objetivo é manter o Posto Palotinense como referência e estar
entre os melhores postos da cidade e da região oeste. Alcançar 50 anos no mercado
dá a possibilidade de se destacar no mercado através do fortalecimento de marca e
do alinhamento entre todos na empresa, gerando resultados e superando a
concorrência através das medidas tomadas.

6 REFERÊNCIAS

BERTON, L.H., FERNANDES, B.H.R. Administração estratégica: da competência

empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2012.

CALKINS, T., TYBOUT, A.M. Branding: fundamentos, estratégias e alavancagem

de marcas: implementação, modelagem e checklists: experiências de líderes de
mercado. São Paulo: Atlas, 2006.

DE FARIAS, J.LR.; MARIANI, K.L.; PEDRON, I.T.; ROSSETTO, A. Revista Scientia

Agraria Paranaensis. v. 12, p 416-417, 2013.
 12

EXPOPOSTOS – Dados do mercado. Disponível em <

http://www.expopostos.com.br/dados-do-mercado.php>. Acesso em 04/06/2017.

FULD, Leonardo M. Administrando a concorrência. Rio de Janeiro: Record, 1993.

HITT, M. A., HOSKISSON, R. E., IRELAND, R.D. Administração estratégica:

competitividade e globalização. São Paulo: Cengage Learning, 2011.

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Informações Completas.

Disponível em
<http://www.cidades.ibge.gov.br/xtras/perfil.php?lang=&codmun=411790&search=||in
fogr%E1ficos:-informa%E7%F5es-completas>. Acesso em 01/06/2017.

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Frota. Disponível em <

http://cidades.ibge.gov.br/painel/frota.php>. Acesso em 04/06/2017.

JOKOWISKI, M. L. Branding: Gestão de Marcas. Curitiba: Universidade Positivo,

2015.

KELLER, K. L., MACHADO, M. Gestão estratégica de marcas. São Paulo: Pearson

Prentice Hall, 2006.

KIM, W.C, MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos

mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

KROLL, M.J., PARNELL, J., WRIGHT, P. Administração estratégica: conceitos.

São Paulo: Atlas, 2000.

LIMA, A. A estratégia do oceano azul na empresa nacional. Disponível em: <

http://www.ambito-
juridico.com.br/site/?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=2745&revista_caderno
=18>. Acesso em: 16/07/2017.

LOCATELLI, M. B. Posto Palotinense Ltda, 2017.

NELSON, Bob. ECONOMY, Peter. Gestão empresarial: novos conceitos e as mais

avançadas ferramentas para gerenciar pessoas e projetos. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.

SALVADORI, Angela. Estratégia Empresarial. Curitiba: Universidade Positivo, 2014.

SINDICOM – Combustíveis, Lubrificantes & Loja de conveniência 2016.

Disponível em <
http://www.sindicom.com.br/download/ANUARIO_2016_TOTAL_FINAL2_WEB%20(
1).pdf>. Acesso em 04/06/2017.