Introdução Ao Projecto Electromecânico

INTRODUO AO PROJECTO ELECTROMECNICO
DR A
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DR A FT
INTRODUO AO PROJECTO ELECTROMECNICO

Texto de Apoio
DR A
Jos C. Pscoa
Departamento de Eng. Electromecnica Universidade da Beira Interior
Servios Grcos da UBI
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DR A FT
DR A
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O bem estar da humanidade depende em grande medida do trabalho do Engenheiro. Existe um futuro de possibilidades ilimitadas nesta prosso. Todos os dias surgem novos conceitos, mquinas, e processos criados por engenheiros. Para um jovem criativo, e empenhado, no posso imaginar prosso mais atraente. As ferramentas necessrias so a imaginao e o conhecimento cientco.
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Contedo
DR A
Agradecimentos Prefcio 1 Introduo ao Projecto em Engenharia 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9 1.10 2 Identicao do Problema 2.1 2.2 RESUMO INTRODUO
RESUMO CINCIA, MATEMTICA E ENGENHARIA CAMINHANDO DO PENHASCO PARA O PNTANO DEFENIO DO PROJECTO EM ENGENHARIA O PROJECTO ELECTROMECNICO O PROCESSO DE PROJECTO SISTEMTICO EM ENGENHARIA EXEMPLO GENRICO INTERFACES DO PROJECTO PRINCPIOS AVISO FINAL
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xi xiii 1 1 1 3 5 8 10 14 16 18 19 21 21 21
vii
viii
CONTEDO
2.3
2.4 2.5 2.6 3
Ferramentas de Desenvolvimento do Projecto 3.1 3.2 3.3 3.4
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4 4.1 4.2 5 Planeamento e Gesto do Projecto 5.1 5.2 5.3
CRIATIVIDADE SELECO DE CONCEITOS TOMADA DE DECISES COM BASE EM MLTIPLOS CRITRIOS CONFIGURAO E INCORPORAO DO SISTEMA
Plano para o Desenvolvimento do Projecto INTRODUO MENU DE PROJECTO 4.2.1 Tarefa 1, avaliao das necessidades 4.2.2 Tarefa 2, formulao do problema 4.2.3 Tarefa 3, abstraco e sntese 4.2.4 Tarefa 4, anlise 4.2.5 Tarefa 5, implementao
INTRODUO O CONTEXTO DO PLANEAMENTO DE PRODUO 5.2.1 Objectivo da programao 5.2.2 Utilizao dos mtodos de programao OS MTODOS DE PROGRAMAO
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43 43 46 49 51 55 55 55 55 56 58 61 62 67 67 68 68 69 69
CONCENTRAR-SE NA FUNO 24 2.3.1 A tcnica de recolocao do problema 27 2.3.2 Determine a fonte e a causa: diagramas Why-Why 27 2.3.3 O mtodo de reviso 29 2.3.4 Estado presente e estado desejado usando diagramas de Duncker 29 2.3.5 Investigando solues existentes: as melhores prticas e o benchmarking 31 2.3.6 Abordagem fresca ao problema 33 CRITRIOS PARA A DEFINIO DAS ESPECIFICAES DO PROJECTO 33 CONTEDO DE UMA ESPECIFICAO DE PROJECTO 39 EXEMPLOS DE ESPECIFICAES DE PROJECTO 40
CONTEDO
ix
5.3.1 5.3.2 5.3.3
Implementao de Projectos Colaborativos 6.1 6.2
6.3
DR A
6.4
INTRODUO CONCEPO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPAS 6.2.1 Formao da equipa, incluso 6.2.2 Confrontao 6.2.3 Regulao 6.2.4 Performance 6.2.5 Finalizao GESTO DE CONFLITOS, MOTIVAO E DESEMPENHO 6.3.1 Gesto de conitos 6.3.2 Gesto e avaliao do desempenho CONCLUSO
Bibliograa
ANEXO - Exemplo de trabalho efectuado por alunos da disciplina
PROJECTO XMAGA
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75 83 83 84 86 86 87 87 88 88 89 90 92 93 94 94
Um mtodo de tipo diagrama: o mtodo GANTT Exemplo de um Projecto de veculo Um mtodo de caminho crtico: o mtodo PERT
70 73
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Agradecimentos
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O desenvolvimento de um programa para a disciplina de Introduo ao Projecto Electromecnico, de que o presente texto apenas uma componente, cedo demonstrou no ser um problema trivial. As duas principais diculdades foram, em primeiro lugar, o tratar-se de uma disciplina para um curso de banda larga e, em segundo lugar, o facto de a disciplina surgir no plano curricular do curso de Licenciatura de 1o Ciclo (3o Ano). O trabalho de desenvolvimento do currculo contou com a colaborao dos vrios docentes do Departamento de Engenharia Electromecnica que compem as diversas reas do saber. As reas consideradas compreendem as Cincias da Engenharia Mecnica/Termodinmica; as Cincias da Engenharia Electrotcnica/Electrnica; e as Cincias da Engenharia Informtica/Automao e Controlo. A leitura do texto permitir detectar gralhas, erros, e omisses, que espero me possam ser comunicadas para incluso em futuras revises do trabalho. J. C. P.
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Prefcio
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Um fogueto atravessa os cus guiado por giroscpios e acelermetros electromecnicos. Um cardiologista diagnostica um paciente usando um electrocardiograma obtido por um sistema electromecnico. Um cientista explora as leis da natureza usando o seu computador, a informao armazenada em discos rgidos que funcionam com base na electromecnica. E, evidentemente, tanto o cardiologista como o cientista tomam o pequenoalmoo preparado em torradeiras electromecnicas. No nosso mundo, a engenharia mecnica e a engenharia electrotcnica esto em geral interligadas. Cada dispositivo elctrico tambm um dispositivo mecnico; e muitos dispositivos mecnicos so produzidos por mquinas alimentadas electricamente e controladas electronicamente. A Engenharia Electromecnica caracterizada pela sua interdisciplinaridade. O Engenheiro Electromecnico projecta sistemas que combinam os fenmenos de origem elctrica e mecnica. Esta arte, pois disso mesmo que se trata, tem evoludo ao longo dos ltimos 100 anos e adquiriu no Japo at um nome mais pomposo Mecatrnica. Haver quem diga que a jovem arte da electrnica ultrapassou os feitos da velha mecnica, em parte porque a electrnica que comanda os modernos dispositivos tecnolgicos, nos computadores, nos aparelhos de udio e vdeo, e nos sistemas robotizados. Mas a mecnica muito mais antiga, tem j milhares de anos! Mas s a combinao destas duas artes, a Engenharia Electromecnica, permite a construo de toda uma panplia de sistemas que constituem o mundo moderno. Muitos dispositivos electrnicos destinam-se
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a produzir efeitos que no so electrnicos. E de forma inversa, muitos dos dispositivos mecnicos so fortemente apoiados pela electrotecnia. A electrotecnia e a mecnica tm, em simultneo, aspectos simples e complexos. Todos os circuitos elctricos (mas no os campos elctricos) podem ser convenientemente representados usando diagramas num plano bi-dimensional. Mesmo as montagens mais complexas podem ser representadas num nmero pequeno de planos com muito poucas conexes entre eles. Estas montagens incluem circuitos impressos, painis de controlo, e circuitos integrados, estes ltimos so dos componentes mais complexos jamais inventados pela humanidade. A simplicidade mecnica dos diferentes circuitos elctricos, ligados por cabos, tornou-os fceis de projectar do ponto de vista econmico e, portanto, foi possvel constru-los dotados de elevada complexidade e capacidade. Ao olharmos para alguns destes componentes at consideramos trivial o projecto do motor de combusto. Mas, por outro lado, a maior parte dos componentes mecnicos so fortemente tri-dimensionais, e necessitam de uma representao mais complexa que os elctricos ou electrnicos. Para qualquer dos sistemas necessrio efectuar clculos detalhados, baseados nas Cincias da Engenharia, por forma a que o seu comportamento possa ser previsto e a que estes sistemas sejam devidamente projectados. Muito pouco pode ser apreendido por simples inspeco visual da montagem de um circuito elctrico, ela apresenta-se misteriosa e requer um estudo aprofundado para ser compreendida. E, por outro lado, muitos sistemas mecnicos parecem to supercialmente bvios; mas verica-se depois que so to subtilmente complexos. Esta viso supercial, de sistemas aparentemente bvios, leva alguns estudantes a considerarem-na como uma forma inferior da arte da engenharia. Nada de mais errado! Geralmente pensamos que os sistemas electromecnicos tm sempre partes mveis, e a maioria tem-nas. No entanto, qualquer dispositivo elctrico esttico (por exemplo um transformador) consiste numa estrutura mecnica, que neste caso foi projectada para aproveitar as suas propriedades elctricas. Esta interligao electromecnica ocorre desde o nvel microscpico, na electrnica do estado slido, at ao nvel macroscpico, por exemplo nos gigantes radiotelescpios. Este texto destina-se aos alunos do terceiro ano da Licenciatura em Engenharia Electromecnica, em particular para apoiar a disciplina de Introduo ao Projecto Electromecnico. Nesta fase da sua formao considera-se que j adquiriram sucientes conhecimentos, de Cincias Exactas e de Cincias da Engenharia, que permitem introduzi-los ao mundo maravilhoso da concepo de um sistema electromecnico. Esta disciplina no pretende aumentar o nvel de formao na rea das Cincias da Engenharia, mas sim contribuir para a formao dos estudantes na rea da Engenharia da Concepo. Pretende-se assim, numa primeira fase, apresentar a metodologia de projecto sistemtico e, numa segunda fase, levar os estudantes a aplicar essa metodologia ao desenvolvimento de um pequeno sistema electromecnico. A formao em planeamento e organizao do projecto, em gesto de equipas e de conitos, cada vez mais reconhecida como uma mais-valia para o engenheiro. Esta alis a
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PREFCIO
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Covilh, Universidade da Beira Interior. Fevereiro de 2008.
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J. C. PSCOA
losoa que seguida nas melhores escolas de engenharia do mundo. Tratase portanto de uma disciplina multi-disciplinar, e integradora, que permitir ao estudante fazer a sinergia, e interiorizar, os conhecimentos j adquiridos nas vrias disciplinas do curso.
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INTRODUO AO PROJECTO EM ENGENHARIA
DR A
1.1 RESUMO
Introduo ao Projecto Electromecnico, Primeira Edio. Por Jos C. Pscoa Copyright c 2009.
Este captulo destina-se a familiarizar o estudante com a natureza do projecto em engenharia e com a forma como o mesmo produzido. Comeamos por fazer uma distino entre os mtodos de resoluo de problemas da matemtica, e das cincias, e a metodologia de resoluo de problemas de projecto em engenharia. Examinamos ainda detalhadamente a denio de projecto em engenharia. Introduzimos a noo de sistema e apresentamos aspectos relacionados com o seu projecto, em particular exploraremos a evoluo das ideias de projecto desde o seu surgimento at sua implementao. Nesse momento enfatizaremos a importncia de investir os recursos intelectuais sucientes, nestas fases iniciais, de forma a diminuir a probabilidade de ter de fazer alteraes extremamente dispendiosas nas fases posteriores do projecto. O captulo encerra com uma reexo, algo losca, sobre as subtilezas e a beleza associada ao desenvolvimento de um projecto em engenharia. 1.2 CINCIA, MATEMTICA E ENGENHARIA Muitos estudantes referem o seu interesse pelas reas da matemtica e da cincia como razes subjacentes ao seu interesse pelo estudo da engenharia.
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CAPTULO 1
Baseiam a sua ideia de engenharia na sua experincia do ensino secundrio referente resoluo de problemas abstractos, como o caso de; Baseiam-se ainda em problemas que se apresentam mais relacionados com o mundo real, como o caso do seguinte problema:
A fora do vento numa superfcie plana varia com o valor da rea dessa superfcie e com o mdulo da velocidade do vento ao quadrado. Quando o vento sopra a 16 Km por hora, a fora numa rea de 4 5 metros 5 Kg. Qual ser a fora numa rea de 1 metro quadrado se o vento soprar a 12 Km por hora?
DR A
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Estes estudantes tm uma percepo da engenharia que se baseia na sua experincia das aulas de fsica e qumica, onde combinavam os seus conhecimentos de matemtica com os princpios fsicos. Esta percepo de que a engenharia somente constituda por aplicaes da matemtica e das cincia fsicas reforada pelo currculo tradicional dos cursos de engenharia. Este pe grande nfase em cursos de cincias e matemticas nos dois primeiros anos, e em aplicaes especializadas da cincia e da matemtica naquilo que geralmente se consideram as disciplinas de Cincias da Engenharia1 . Qualquer que seja o campo de aplicao destas disciplinas ele traduz-se, na maior parte das vezes, por um conjunto de caractersticas comuns. Em primeiro lugar, os problemas so apresentados com formalidade e so bem colocados. A expresso bem colocados refere-se aqui a que o problema se apresenta com dados completos, sem ambiguidades, e livre de quaisquer contradies. Se no tivesse este tipo de caractersticas, os estudantes iriam queixar-se e o docente teria de reformular o problema de forma considerada correcta. Em segundo lugar, as solues para cada problema so nicas e sintticas. Existe geralmente uma s resposta correcta, isto , um nmero, um conjunto de nmeros, ou smbolos. Na realidade at so muitos os livros de texto usados em cursos de engenharia que apresentam as solues dos problemas num anexo. Em terceiro lugar, estes problemas so fechados de forma bastante evidente. Isto , atravs da leitura do enunciado a forma da soluo (nmero, smbolo etc.) imediatamente evidente. Em quarto lugar, estes problemas so aplicados a reas muito especcas do conhecimento. Aps lermos um enunciado no resta muita dvida sobre se o problema de electrnica ou de termodinmica. Resolver problemas que tm todas, ou algumas, destas caractersticas extremamente importante para a formao do futuro engenheiro! Este tipo de problemas desenvolve, e amadurece, as capacidades analticas que so essenciais em muitas situaes de projecto em engenharia. No entanto, a maioria dos problemas de engenharia no mundo real no possui este tipo de caractersticas. Em particular, muitos problemas de projecto so mal colocados, no tm uma soluo nica, e o tipo de soluo no imediatamente
Electrotecnia, Sistemas Digitais, Mecnica dos Materiais, Termodinmica...
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x2 8x + 15 = 0.
CAMINHANDO DO PENHASCO PARA O PNTANO
Terreno Slido Cincias da Engenharia
Figura 1.1 Estudante de engenharia a contemplar o pntano do projectista.
DR A
2
evidente. Alm disso, requerem geralmente a integrao de conhecimentos provenientes de diversas disciplinas ou reas do saber. Os estudantes que adquiriram fortes competncias para resolver problemas de matemtica e de cincias fsicas, sem terem tido qualquer experincia anterior de projecto, podem achar difcil ajustar a sua forma de raciocnio a esta forma menos precisa de resolver problemas. Da a necessidade de uma disciplina de Introduo ao Projecto em Engenharia.
1.3 CAMINHANDO DO PENHASCO PARA O PNTANO O Professor Donal Schn, do MIT2 , utiliza uma analogia grca para evidenciar a diferena entre a forma tradicional de resoluo dos problemas em matemtica e cincias fsicas e o que necessrio para tratar os problemas do projecto em engenharia. Ele compara a forma de resolver problemas em matemtica e cincias fsicas com o estarmos beira de um precipcio de terreno estvel. A solidez do terreno simboliza o carcter perene e estvel das leis das cincias e das regras da matemtica, proporcionando assim um lugar confortvel ao estudante que se prepara para fazer um curso de engenharia. Por contraste, o mundo do projecto em engenharia envolve muitas incertezas, ambguo e amide inconsistente. O Professor Schn compara este mundo a um pntano na base do penhasco, veja-se a Fig. 1.1. extremamente difcil conseguir andar num pntano, e so tambm necessrias outras competncias para sobreviver travessia.
Massachussets Institute of Technology.
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Pntano do Projectista
Estudante Tpico de Engenharia com Bases Slidas em Matemtica e Cincias
Figura 1.2
Modo como o professor de introduo ao projecto vai guiar o estudante.
DR A
Os aspectos subjectivos tendem a ter uma importncia muito superior no pntano, em relao natureza objectiva e analtica da vida em terra rme. A relao entre o docente e o estudante tem tambm uma natureza diferente. O docente de matemtica, de fsica, ou de cincias da engenharia um especialista no seu campo, e o mtodo de ensino baseia-se em transferir o mximo de informao para o estudante. Existem evidentemente muitas forma de facilitar essa transferncia de conhecimento (aulas tericas, aulas de demonstrao, aulas de resoluo de problemas...), mas a direco dominante consiste em transmitir informao do docente para o aluno de forma objectiva. O docente j conhece as respostas e, com sorte, o estudante no m do semestre j dever ter adquirido a quantidade necessria de respostas certas para ter sucesso. Mas como o projecto muito mais subjectivo, e muito raramente existe uma nica resposta correcta. As opinies sobre se uma deciso de projecto superior a outra so geralmente uma funo dos valores e preferncias do avaliador. O docente de projecto no um transmissor de factos, mas um facilitador do processo de projecto e um consultor dos estudantes na procura de solues para os problemas, veja-se as Fig.s 1.2 e 1.3. O docente ser mais parecido com um rbitro que vericar se as aces empreendidas so consistentes com as regras, ser tambm como um guia que devido sua experincia far com que a viagem seja mais agradvel e produtiva. As ferramentas adquiridas ao estudar projecto fornecero as capacidades necessrias para atravessar o pntano de uma forma agradvel. O docente no remover os aspectos subjectivos e as incertezas associadas ao problema, mas ser til para que o estudante se adapte e consiga sobreviver nesse ambiente.
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Professor de Introduo ao Projecto Neste Sentido
DEFENIO DO PROJECTO EM ENGENHARIA
Professor de Introduo ao Projecto
Conhecimentos De Projecto
Figura 1.3 Benecios de estudar com rigor a disciplina de Introduo ao Projecto Electromecnico.
DR A
1.4 DEFENIO DO PROJECTO EM ENGENHARIA
Resoluo de problemas reais. As tcnicas associadas ao projecto em engenharia so uma verso mais apurada dos mtodos que todos ns utilizamos para resolver os nossos problemas do dia-a-dia. O procedimento que usualmente aplicamos para resolver os nossos problemas dirios bastante evidente: Encontramos um problema, procuramos obter mais informao sobre o problema, formulamos diferentes solues possveis, e a melhor soluo adoptada. Alguns problemas so de tal forma simples, e as solues to bvias, que as pessoas os resolvem sem terem conscincia do processo que conduziu sua resoluo.
Exemplo: Uma criana est a passear de bicicleta e as suas calas cam presas na corrente da transmisso. A criana pode resolver o problema de trs formas: a) enrolando as calas ao longo das pernas; b) instalando na bicicleta um protector na zona da corrente; c) colocando um elstico de forma a apertar as calas contra as pernas.
A abordagem usada pela criana depende de muitos factores, incluindo a sua familiaridade com a bicicleta, os materiais disponveis, a sua experincia anterior, e a sua criatividade. O que funciona bem para o Joo pode no se adequar Susana. O que funciona bem hoje pode no ser adequado daqui a seis meses. Qualquer que seja a soluo, a criana desenvolve o seu procedimento de projecto sem hesitao. Quando o problema mais complexo (como o so a maioria dos problemas de engenharia), necessrio utilizar uma abordagem metdica e com uma organizao formal. O projecto em engenharia baseia-se portanto na utilizao de uma abordagem sistemtica para resolver uma determinada classe de problemas. Estes so geralmente de grande dimenso e apresentam um elevado grau de com-
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Denio de projecto do ABET. Para prosseguirmos o nosso estudo vamos analisar a denio de projecto adoptada pelo ABET (Accreditation Board for Engineering and Technology). O ABET a organizao que avalia e acredita os currculos dos cursos de engenharia nos Estados Unidos. Em Portugal a Ordem dos Engenheiros que tem essa tarefa3 . O ABET dene o projecto em engenharia da seguinte forma:
O projecto em engenharia a forma de obter um sistema, um componente, ou um processo que satisfaa um conjunto de necessidades. um processo de deciso (muitas vezes iterativo), no qual as cincias bsicas, a matemtica, e as cincias da engenharia so aplicadas para converter determinados recursos de forma optimizada e com um objectivo denido. De entre os elementos fundamentais do procedimento de projecto destacam-se a denio de objectivos e critrios, a sntese, a anlise, a construo, o ensaio, e a avaliao. Num curriculum de engenharia, a componente de projecto deve incluir pelo menos algumas das seguintes caractersticas: o desenvolvimento da criatividade do estudante, a utilizao de problemas abertos, o desenvolvimento e utilizao de metodologias de projecto, a criao da formulao e especicaes de projecto, a considerao de solues alternativas, a apreciao da possibilidade de implementao das solues, e a descrio detalhada do sistema projectado. Para alm disso, essencial incluir um conjunto de restries reais como sejam; factores econmicos, segurana, abilidade, esttica, tica, e impacto social.
DR A
3
Note-se que o projecto em engenharia no uma aco isolada mas sim um processo. O ABET identica o objectivo do projecto em engenharia como,...a forma de obter um sistema, um componente, ou um processo industrial que satisfaa um conjunto de necessidades. Note-se ainda que o resultado do projecto pode no ser um componente, ou sistema, fsico. Pode ser apenas um processo, industrial ou no. o caso, muitas vezes, da indstria qumica, da engenharia dos materiais, ou da engenharia informtica. A denio do ABET tambm refere algumas das ferramentas analticas usadas pelos engenheiros nas suas actividades de projecto; as cincias bsicas, a matemtica, e as cincias da engenharia. Finalmente o ABET identica alguns dos elementos do processo de projecto; a denio de objectivos e critrios, a sntese, a anlise, a construo, o ensaio, e a avaliao. No seu conjunto a denio do ABET j um manual de como iniciar um projecto.
Esta situao est a ser revista no mbito do processo Bolonha e da instituio de um Conselho Nacional de Acreditao de Cursos.
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plexidade. Como poderemos ento distinguir um problema de projecto em engenharia de outro tipo de projectos, ou de outro tipo de actividades usadas para a resoluo de problemas? Alguns momentos de reexo sobre como responder a esta questo fazem-nos imediatamente compreender que j camos no pntano! No existe uma resposta nica para esta questo no existe uma denio nica e denitiva do que o projecto em engenharia. No entanto, no devemos deixar-nos vencer pelo problema. Vamos ento procurar informao sobre a denio do projecto em engenharia. Se carmos parados o mais certo afundarmo-nos no pntano!
DEFENIO DO PROJECTO EM ENGENHARIA
O Projecto como acto central da vida do engenheiro. Apesar das diculdades encontradas quando se tenta reduzir a complexidade do projecto em engenharia a regras, e modelos, simples e universais, o projecto um acto central da vida do engenheiro. O projecto o culminar de todas as actividades da engenharia, ele inclui a anlise e todas as outras ferramentas e actividades desenvolvidas para atingir os objectivos de projecto. Embora possam existir variantes, dependendo do tipo de projecto, um engenheiro deve ter a capacidade de viver, e conviver, com o seguinte:
A produo de solues de projecto a partir de um conjunto limitado de especicaes. A produo de esquemas de projecto e a sua anlise, bem como dos desenhos de construo e da restante documentao tcnica num prazo bem denido.
DR A
A capacidade para identicar problemas. Possuir capacidades criativas. A capacidade para simplicar problemas. Ter slidos conhecimentos tcnicos. Possuir capacidades analticas.
A investigao das especicaes de projecto de um determinado componente, de um sistema, ou da montagem e instalao em concordncia com outros departamentos da empresa. O desenvolvimento de projectos que tenham custos econmicos adequados, e com uma qualidade funcional apreciada, de forma a assegurar uma imagem favorvel empresa junto dos seus clientes. O desenvolvimento de projectos de viabilidade para produtos futuros. A capacidade de desenvolver negociaes com vendedores sobre aspectos relacionados com a aquisio de componentes ou equipamentos, bem como para negociar com empresas parceiras ou subcontratadas.
A vericao, conduo e integrao no trabalho de equipas.
As qualidades pessoais, que derivam das responsabilidades anteriormente enunciadas, que devem de ser assumidas pelo engenheiro so:
Compreender a necessidade de dar respostas urgentes.
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A denio deixa ainda a necessria liberdade, e responsabilidade, ao engenheiro de projecto para este denir o que necessrio e suciente para criar o projecto e resolver o problema. No existem regras absolutas para o que se deve fazer, ou como fazer, s existe a experincia e a intuio do projectista. Ou seja, o projecto em engenharia um autntico pntano.
Conseguir julgar com cuidado solues e/ou propostas. Ter capacidade de deciso. Possuir uma mentalidade aberta. Ter capacidades de negociao. Conseguir comunicar de forma fcil e ecaz.
Possuir capacidades de superviso e motivao.
Todas as pessoas possuem em maior ou menor grau estas competncias ou habilidades. No caso dos engenheiros de projecto elas so desenvolvidas, e amadurecidas, atravs da prtica do projecto e da sua exposio s prticas de outros. 1.5 O PROJECTO ELECTROMECNICO
DR A
A maioria dos projectos so um trabalho de equipa, de natureza multidisciplinar, onde as distines entre as disciplinas tradicionais, mecnica, electrotecnia, electrnica, civil, e at engenharia qumica se tornam difusas. Novas reas de especializao esto constantemente a surgir; a informtica, a mecatrnica, a biomdica... Consideremos, como exemplo, a indstria automvel. Nos seus primrdios esta indstria era uma coutada do engenheiro mecnico. Mas foram surgindo desenvolvimentos signicativos, como sejam: os sistemas electrnicos de gesto do motor; os sistemas de controlo de aderncia e auxlio travagem, os sistemas de suspenso activa, os airbags, etc. O projecto destes sistemas, extremamente complexos, requer o contributo de diferentes tipos de especialidades da engenharia. Alm disso, a seleco da tecnologia mais adequada para cada componente, no quadro de um projecto integrado, tornou-se cada vez mais importante para o sucesso do produto. S os engenheiros com uma viso alargada de todas as potenciais tecnologias a empregar podem tomar as decises correctas. Vamos apresentar como exemplo o caso do sistema ABS num automvel. Uma vez que a indstria automvel era dominada pelos engenheiros mecnicos evidente que os primeiros sistemas de anti-bloqueio eram puramente mecnicos. Embora o desempenho dessas unidades ABS mecnicas fosse considerado adequado nessas fases iniciais do desenvolvimento do conceito, esta tecnologia foi ultrapassada pelos modernos sistemas integrados de ABS que incluem; tecnologias electrnicas, mecnicas, e de software. Os sistemas puramente mecnicos no conseguem atingir os nveis de desempenho dos sistemas integrados electromecnicos. O ABS, como o nome sugere, melhora o desempenho na travagem prevenindo um bloqueio das rodas. Um sistema deste tipo apresentado na Fig. 1.4. Na gura 1.4-a) apresenta-se o esquema geral, na gura 1.4-b) apresenta-se o circuito electrnico. Para uma descrio completa do sistema seria ainda necessria uma gura que representasse o circuito hidrulico. Este sistema permite que ocorra a travagem sem que se perda o controlo
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O PROJECTO ELECTROMECNICO
DR A
b)
Figura 1.4 Desenho esquemtico do sistema ABS de um automvel Volvo a), e diagrama do circuito electrnico de controlo do ABS b).
direccional, permitindo ainda reduzir as distncias de travagem. O sistema funciona atravs de um conjunto de sensores que determinam a velocidade, e acelerao, de cada roda e comparam esses valores com a velocidade do veculo de forma a modular a presso nos traves de forma adequada. A complexidade do sistema completo, representada na Fig. 1.4-a) e b) mostra bem a necessidade de uma abordagem inter-disciplinar no projecto deste sistema. Os componentes principais do sistema so: (1) Sensor das rodas da frente. (2) Disco de travagem das rodas da frente. (3) Modulador hidrulico. (4) Unidade de controlo. (5) Sensor das rodas traseiras. (6) Disco de travagem das rodas traseiras. (7) Lmpada indicadora. (8) Circuito hidrulico dos traves.
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a)
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So utilizados sensores do tipo indutivo para enviar a informao referente ao valor da velocidade das rodas para a unidade central de controlo (computador). Os sinais sinusoidais recebidos pela unidade de controlo so convertidos para sinais digitais, de forma a poderem ser processados pelos circuitos lgicos. Os componentes principais do sistema electrnico so: (1) A bateria. (2) A chave da ignio. (10) O alternador. (2/11) Os fusveis. (15) A bobine. (66) O comutador do travo. (85) O velocmetro. (105/107) As lmpadas indicadoras. (252) A unidade central de controlo. (253) O modulador hidrulico. (254) A unidade de proteco contra sobrecargas. (255) A unidade conversora analgico/digital do velocmetro. (256) O sensor da roda frontal esquerda. (257) O sensor da roda frontal direita. (258) A caixa de fusveis do ABS. (270) O sensor das rodas traseiras. No possvel apresentar de forma detalhada o processo de projecto do ABS neste texto, nem desejvel. No entanto, importante notar que um projecto deste tipo pouco depois substitudo por outro mais sosticado e avanado. Por exemplo, mais recentemente surgiram outros tipos de sistema que incluem a matriz do chassis activo DSTC (Dynamic Stability and Traction Control). Este sistema utiliza um conjunto de sensores, incluindo um sensor de posicionamento da direco, que permite comparar o comportamento real com o comportamento desejvel do carro. O DSTC permite regular a velocidade das rodas de forma a estabilizar o veculo. A Volvo, pioneira neste tipo de sistemas, descreve o DSTC como uma mo invisvel que mantm o veculo na estrada em condies extremas. O nosso objectivo ao introduzir o ABS como exemplo foi puramente o de reforar o conceito do projecto em engenharia, e de ilustrar as complexidades inerentes a este tipo de projecto. 1.6 O PROCESSO DE PROJECTO SISTEMTICO EM ENGENHARIA O custo, em particular nos mercados internacionais, s um dos factores em que se baseia o sucesso de um produto. A abilidade, a adequao ao objectivo, o tempo de entrega, a facilidade de manuteno, e muitos outros factores tm uma inuncia signicativa. E muitos deles so inuenciados e determinados pelo projecto. Um bom projecto um dos factores chave do sucesso, quer a nvel nacional quer no mercado de exportao, e um bom projecto essencialmente assente em processos formais de projecto. O procedimento de projecto em engenharia, na sua forma mais simples, basicamente um processo de resoluo de um problema. E este pode ser
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O PROCESSO DE PROJECTO SISTEMTICO EM ENGENHARIA
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aplicado a qualquer tipo de problema, e no s a problemas de engenharia. Convm lembrar que o processo de projecto sistemtico que apresentaremos, de per si, no fornecer nenhuma soluo de projecto. O objectivo ao recomendar um processo de projecto o de apoiar o projectista, fornecendolhe uma metodologia e um ambiente adequados. Sem esse processo existe o perigo, bem real, de que quando jovem engenheiro colocado perante um problema de projecto, e uma folha de papel em branco, este seja incapaz de iniciar o trabalho. Ao aderir de forma rigorosa a um processo de projecto, como o que referiremos mais frente, o projectista pode libertar a mente (que pode car extremamente confusa durante o projecto) de forma a poder ser mais criativo e a obter solues mais racionais. Uma abordagem sistemtica permite ainda manter um registo lgico e claro do desenvolvimento do projecto. Este aspecto particularmente importante nos casos em que o produto objecto de posterior desenvolvimento e redesenho. Alm disso, o projectista garante que foram seguidas boas prticas de projecto no caso de existir um posterior conito judicial (uma situao que cada dia acontece mais na vida de um projectista e das empresas). Este tipo de justicao, de boas prticas de projecto, mais facilmente demonstrado se houver uma abundante documentao, como o caso de registos de decises tomadas e das razes porque foram tomadas. Se aceitarmos ento a necessidade de uma abordagem sistemtica, ento sob que forma e em que ordem devemos considerar os diferentes factores? Existem diferentes procedimentos sugeridos na literatura sobre metodologias de projecto, mas a maioria destes so semelhantes e distinguem-se apenas em pequenos detalhes. A Fig. 1.5 ilustra o procedimento de projecto sugerido por Pahl e Beitz e a Fig. 1.6 apresenta o procedimento sugerido pelo SEED. O estudo das duas guras revela uma semelhana a nvel global, sendo que o procedimento de base consiste em identicar o problema, construir possveis solues, seleccionar uma ou mais solues, renar e analisar o conceito seleccionado, proceder a um projecto de detalhe, e fazer uma adequada descrio do produto de forma a permitir a sua produo. Como bvio, para que ambos os modelos estejam completos deve ainda incluir-se a recolha e reciclagem do produto no m da sua vida til. O modelo do SEED ser o seguido ao longo deste texto. Como se verica analisando as linhas de uxo, o projecto um processo iterativo que inclui o retorno s fases iniciais e ainda algumas actividades que se devem executar em paralelo. Este o procedimento normal. O seu carcter iterativo o princpio fundamental do processo de projecto. Ao projectar algo de novo participamos numa viagem de explorao e de descoberta. medida que o projecto progride, cada vez mais informao descoberta e mais conhecimento adquirido. Se o projectista no tiver uma abordagem iterativa ele no consegue introduzir essa informao nas fases posteriores, uma vez que as rgidas decises iniciais bloqueiam a introduo da nova informao. H que ser exvel e re-avaliar as decises iniciais. A abordagem sistemtica no uma lista de instrues a seguir cegamente. No existe, alis, uma soluo nica para o problema. Convm agora introduzir algumas palavras de cautela. O projecto em engenharia nem sempre um processo sequencial, e nem sempre se pode
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Figura 1.5 Modelo de desenvolvimento do projecto. Pahl G., Beitz W., Feldhusen J., Grote K.-H, Engineering Design, Sringer (2007).
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O PROCESSO DE PROJECTO SISTEMTICO EM ENGENHARIA
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Figura 1.6 Metodologia de projecto proposta por Pugh, S. Total Design: integrated methods for sucessful product engineering, Addison Wesley (1995).
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1.7 EXEMPLO GENRICO Um novo anexo para o hospital. Um novo sistema de aquecimento.
dividir em actividades discretas que se devem completar totalmente antes de passar seguinte. esta a justicao de estarem sempre includos circuitos de realimentao em qualquer diagrama que represente o processo de projecto. No entanto, devemos chamar a ateno para o facto de o processo de projecto ser muito mais complexo do que o representado nos diagramas. Muitas vezes as tarefas desenrolam-se de forma iterativa e em paralelo. Alm disso, normalmente o projectista no ca totalmente satisfeito com o resultado nal. As limitaes de tempo restringem os desejos do projectista. Uma empresa maximiza os seus lucros ao conseguir que a equipa de projectistas coloque o mais rapidamente possvel o produto no mercado. O que signica que ao rever o produto, posteriori, o mesmo possa ser melhorado. O futuro engenheiro projectista deve estar preparado para conseguir viver neste tipo de ambiente, onde os seus desejos de perfeio so condicionados por restries de tempo e custo. O primeiro e mais importante estgio do processo de projecto, veja-se a Fig. 1.6, consiste na formulao de um conjunto de especicaes do produto PDS (Product Design Specications). Um aspecto muito importante ao nvel do comrcio internacional, onde a competio feroz. As empresas tm de usar uma abordagem lgica e formal de forma a conseguirem obter lucro. portanto essencial que exista uma adequada denio do problema, de forma a servir como guia e avaliadora nas restantes fases de desenvolvimento do projecto. O processo de projecto sempre semelhante, independentemente do tamanho e complexidade do problema. No entanto ele geralmente alvo de imprevistas complicaes adicionais, o que torna essencial uma abordagem exvel ao nvel da gesto do projecto.
Vamos ilustrar o processo de projecto considerando o problema de construir um anexo num edifcio de um hospital. Requer-se que todas as obras ocorram com o resto do edifcio em servio e, devido a possveis actos terroristas, que seja prevista uma proteco contra exploses. De forma sistemtica podemos dizer:
Gabinetes e escritrios para mdicos, enfermeiros e restantes funcionrios.
Especicaes. De forma a desenvolver uma lista detalhada de especicaes para o problema torna-se necessrio proceder a algumas investigaes iniciais. Devem ser obtidas as plantas do edifcio existente mas, como normal, no existe informao sobre os clculos originalmente feitos para a resistncia dos pilares do edifcio, nem sobre a profundidade a que os mesmo se encontram enterrados. ento feita uma vistoria ao local e ainda feita
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EXEMPLO GENRICO
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uma prospeco geotcnica, onde se constata que o terreno s comea a ser estvel a partir da profundidade de 21 m. As amostras extradas foram analisadas em laboratrio com vista a denir o comportamento do solo. Gerao do conceito ou soluo. Aps terem sido denidas as especicaes, e depois de terem sido analisadas as normas tcnicas referentes a fundaes e a construes em beto, incluindo a informao tcnica sobre construes capazes de resistir a exploses, so consideradas diferentes alternativas de projecto. feito um brainstorming entre os elementos da equipa de projecto, e de entre as diferentes solues propostas so escolhidas as trs consideradas melhores. As trs solues mais promissoras so: 1. Adicionar um novo andar aos existentes. 2. Expandir o andar do rs do cho.
3. Construir um edifcio mais pequeno, de dois andares, ligado por corredores.
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Seleco do conceito ou soluo. A soluo 1 foi abandonada porque se vericou que os pilares existentes no aguentariam a carga extra, e o custo do reforo da estrutura seria proibitivo. A soluo 3 foi abandonada porque se vericou que seria impossvel tirar partido da iluminao natural, visto que o terreno disponvel se situava numa zona acidentada. A soluo 2 foi seleccionada porque apresentava caractersticas ptimas do ponto de vista das especicaes e dos requerimentos do cliente.
Projecto de detalhe. Aps tomar a deciso sobre a soluo a adoptar procede-se a um cuidado trabalho de projecto. Nesta fase entram todas as reas das cincias da engenharia (a resistncia de materiais, a termodinmica, a electrotecnia, a informtica...). necessrio fazer clculos para a estrutura do edifcio, para os sistemas de aquecimento e refrigerao, para as redes de uidos e ventilao, para a iluminao e distribuio de energia, para os sistemas de telecomunicaes e de informtica4 , etc.
Produo. Uma vez feito o projecto de detalhe pode iniciar-se a construo do edifcio. No caso de um produto industrial h a criao de um prottipo, e o seu ensaio, antes da produo em massa do referido produto. O projecto que descrevemos apresentava uma elevada complexidade, mas foi completado no tempo estipulado e abaixo do oramento previsto. Muitos dos projectos no correm to bem, geralmente devido ao facto de no se ter tido o cuidado adequado nas fases iniciais de projecto, designadamente na fase iterativa. Neste caso o processo de projecto foi seguido de forma rgida. Um dos factores que mais contribuiu para o sucesso, para alm da competncia tcnica da equipa, foi a sua capacidade de comunicar de
O Engenheiro Electromecnico pode participar activamente em muitos destes sub-projectos, designadamente nos sistemas HVAC, nas redes de gs, e nos electrotcnicos e de telecomunicaes.
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Figura 1.7 projecto.
Interfaces e comunicao no seio da empresa no mbito da realizao de um
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1.8 INTERFACES DO PROJECTO
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forma adequada com as vrias sub-equipas, responsveis pelas vrias reas de engenharia do projecto.
Como se vericou anteriormente, essencial que o projectista possua uma boa capacidade de comunicao. Estas competncias esto claramente indicadas na Fig. 1.7, que refere as diferentes linhas de comunicao dentro do departamento de projecto e com o exterior. Como vimos, o processo de projecto inicia-se com a denio das especicaes de projecto PDS. Este o tiro de partida para iniciar o projecto. Existem dois grupos de linhas de comunicao principais, as internas e as externas. No interior do grupo de projecto, as necessidades de comunicao podem envolver a solicitao de dados de clculo aos restantes elementos da equipa. Podem ainda envolver a troca de informao sobre as diferentes solues de detalhe tomadas, pois estas podem restringir as solues a adoptar pelos outros elementos da equipa5 . A comunicao com o exterior pode ocorrer com outros departamentos6, dentro da empresa, e com outras empresas. A Fig. 1.7 apresenta as linhas principais de comunicao, mas podem existir muitas outras. Vejamos em detalhe os tipos de comunicao que necessrio manter:
Por exemplo, a localizao dos cabos de energia pode restringir as opes a tomar relativamente localizao dos meios de telecomunicaes ou informticos. 6 Por exemplo, com o departamento de produo para saber sobre a viabilidade de construo de um produto, ou ainda com o departamento nanceiro para manter os custos dentro dos limites oramentais.
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INTERFACES DO PROJECTO
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Compras. O departamento de compras recebe informao tcnica do departamento de projecto sobre o tipo de componentes a adquirir. A comunicao maioritariamente num nico sentido.
Anlise/Consultores. As empresas recorrem muitas vezes a especialistas, ou consultores, que fornecem anlises detalhadas equipa de projecto. Neste tipo de informao pode incluir-se os dados referentes ao cumprimento de normas, utilizao de materiais especiais7 , ou a consulta de especialistas em anlise computacional de tenses mecnicas ou campos elctricos, etc.. Produo. Embora o processo de comunicao seja essencialmente unidireccional, veja-se as Fig.s 1.5 e 1.6, compete ao departamento de projecto fornecer os detalhes tcnicos (desenhos e mtodos) necessrios produo, podem ainda existir ligaes a outros departamentos. Nas reunies de reviso do projecto (fase iterativa) deve estar sempre presente um representante do departamento de produo, com vista a assegurar que os mtodos de produo mais adequados sejam especicados pela equipa de projecto. Isto faz parte do que geralmente se designa por projecto concorrente (Concurrent Engineering), e permite reduzir o tempo necessrio para passar do conceito inicial produo dos primeiros produtos para venda. Alm disso, o departamento de produo fornece informao ao de projecto, solicitando modicaes ao projecto inicial de forma a facilitar o processo de produo. Manuteno e servio. Este geralmente um processo unidireccional, em que a informao fornecida equipa de projecto permite reformular o projecto com vista a aumentar a vida til e a reduzir os custos de manuteno. Investigao. Nas empresas mais pequenas os departamentos de projecto e de investigao encontram-se em geral agrupados. Em empresas de maior dimenso estes departamentos investigam e introduzem novas ideias e conceitos. Na indstria automvel so de todos conhecidos os concept cars. So testadas muitas ideias que nunca chegam fase de projecto, ou de produo. Subcontratao. Muito poucas empresas produzem totalmente, e isoladamente, o produto que vendem. Alm de que, devido s economias de escala, geralmente mais barato comprar os componentes necessrios a outras empresas. importante que a equipa de projecto, em conjunto com o departamento de vendas, comunique com as empresas subcontratadas de forma a poder aproveitar a experincia destas na incorporao dos seus produtos.
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Por exemplo, na indstria alimentar (ao inox) e na hospitalar (plsticos especiais).
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Vendas. Tem de existir uma relao de comunicao contnua, nos dois sentidos, entre o departamento de projecto e o de vendas. O departamento de vendas comunica os desejos dos clientes e o departamento de projecto fornece descries tcnicas e dados sobre o desempenho do produto.
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Educao acadmica clssica
Perigo! - no tem conhecimentos aprofundados
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1.9 PRINCPIOS
Figura 1.8 Perl da formao do engenheiro.
Como vimos anteriormente, necessrio que o engenheiro projectista comunique com muitas pessoas e com diferentes departamentos. Estes contactos so facilitados no caso de o projectista ter uma formao multidisciplinar, como o caso do Engenheiro Electromecnico. No pense, no entanto, o estudante que este conhecimento se adquire totalmente no meio acadmico. Como se ilustra na Fig. 1.8 a indstria pretende engenheiros com um conhecimento total em todas as disciplinas. Mas os cursos universitrios tendem a produzir engenheiros que conhecem em profundidade apenas algumas das reas. Tambm pode acontecer que os engenheiros projectistas no desenvolvam um conhecimento sucientemente aprofundado em cursos de banda mais larga. Portanto, na ilustrao nal apresentada na Fig. 1.8 apresenta-se uma soluo: O Engenheiro projectista deve ter um conhecimento de banda larga, e em complemento ter as orelhas bem abertas para apreender o requerido conhecimento de detalhe.
Neste texto, e no nal da cada captulo, iremos apresentar os princpios de projecto em engenharia que forem sendo identicados.
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Necessidades da indstria Objectivo - engenheiro projectista
AVISO FINAL
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Princpios introdutrios
Compromisso. Uma soluo nica, e perfeita, raramente encontrada e geralmente temos de contentar-nos com uma soluo ptima. a soluo que naquele momento mais satisfaz os requisitos impostos pelo cliente.
Complexidade. O projecto uma tecnologia e no uma cincia, portanto, importante que a par do conhecimento das cincias da engenharia o projectista possua competncias ao nvel da gesto de projectos, do trabalho em equipa, da facilidade de comunicao, etc.
Responsabilidade. Existe a possibilidade de ocorrerem falhas, devido a negligncia ou a erros de clculo, mas a responsabilidade cair sempre sobre os ombros do engenheiro projectista. Simplicao.. Em geral, a soluo mais simples a melhor e todos os engenheiros apreciam solues simples e elegantes.
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1.10 AVISO FINAL 1. Euforia inicial! 2. Desencanto e desiluso! 3. Procura de um culpado! 4. Punio do inocente!
Um comentrio, para meditar, sobre um processo de projecto alternativo ao enunciado neste captulo:
5. Louvor e distino para quem no esteve envolvido no projecto!
evidente que, ao seguir-se uma metodologia de projecto sistemtico se reduz as probabilidades de ocorrerem as situaes anteriores.
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Iterao. O processo de obter uma soluo de projecto deve seguir criteriosamente as vrias fases identicadas, e pela sua ordem, mas deve existir sempre uma realimentao e abertura modicao das solues iniciais. esta a natureza fundamental do projecto em engenharia.
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IDENTIFICAO DO PROBLEMA
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2.1 RESUMO 2.2 INTRODUO
Neste captulo so apresentados de forma detalhada os passos necessrios para denir o conjunto de especicaes do projecto (PDS - Project Design Specications). Antes de construir as especicaes de projecto o projectista tem de fazer pesquisas e reunir a informao relevante. Este um processo contnuo e que se deve manter ao longo de todo o desenvolvimento do projecto. Iremos ainda descrever as componentes principais das especicaes de projecto e apresentaremos um exemplo prtico. A denio do conjunto de especicaes do projecto constitui o primeiro passo para dar inicio ao projecto.
Vamos comear com um exemplo aparentemente simples. Caso nos fosse proposto que projectssemos um saca-rolhas, estaramos ns em condies de o fazer? A Fig. 2.1 apresenta um conjunto de diferentes tipos de sacarolhas. Aps observarmos a gura somos levados a crer que sim, que seremos capazes de projectar um saca-rolhas. No entanto, porque ser que existem tantos tipos diferentes de saca-rolhas? Como que foi possvel que diferentes equipas de projecto chegassem a solues to diferentes?
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CAPTULO 2
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Figura 2.1 Diferentes tipos de saca-rolhas de design clssico.
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Figura 2.2 Dois saca-rolhas de design moderno.
Analisemos em detalhe os diferentes saca-rolhas. Na Fig. 2.1, e da esquerda para a direita, temos o saca rolhas com dupla hlice, o saca-rolhas com armao em alavanca, o saca rolhas simplicado e o que inclui o saca caricas, um outro saca-rolhas com desmultiplicao de fora, e o saca-rolhas que levanta automaticamente a rolha ao enroscar. O primeiro compreende um sistema com rosca esquerda, e direita, a primeira enrosca na rolha e a segunda extrai a rolha. Os sistemas de alavanca e desmultiplicao de foras permitem facilitar a extraco da rolha. O ltimo sistema permite extrair a rolha medida que a hlice se enrosca na mesma. Todos os dispositivos apresentados se baseiam na introduo de uma hlice na rolha. Diferem essencialmente na forma de desmultiplicar as foras, na sua forma e design, na sua complexidade e obviamente no seu custo de produo. De forma a projectar um produto que satisfaa determinada necessidade tem de ser feita uma prospeco de mercado, e devem ser especicadas as caractersticas tcnicas desejadas pelo cliente. Neste caso do saca-rolhas teremos de considerar o tipo de desmultiplicao de foras, a aparncia do produto, e o custo de produo. A obteno da soluo de projecto inicia-se sempre com a denio das fronteiras que caracterizam o espao de projecto. As especicaes inici-
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INTRODUO
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almente apresentadas equipa de projecto esto geralmente incompletas. Portanto, necessrio fazer um trabalho de pesquisa e de procura de informao adicional, antes de conseguir denir correctamente o conjunto de especicaes do produto/projecto (PDS). E estas tm de ser postas em causa ao longo de todo o processo de projecto. Esta abordagem, de estar sempre a questionar a soluo, pode inclusive alterar at os desejos do cliente. Vejamos de novo o caso do projecto do sacarolhas. Se o problema inicial fosse o de saber como projectar um dispositivo para remover a rolha de uma garrafa, ento, outras solues poderiam surgir. A Fig. 2.2 ilustra dois dispositivos para remover uma rolha que no usam uma hlice, so eles o extractor de toro e o de bomba de ar. O sistema de toro consiste em introduzir as duas agulhas na borda da rolha e efectuar um movimento de toro, e traco, para extrair a rolha. O sistema de bomba de ar utiliza uma agulha que permite pressurizar o interior da garrafa, e a rolha sai por efeito do aumento da presso no interior da mesma. Para poder chegar a dispositivos deste tipo a equipa de projecto teve de colocar de parte a possibilidade de usar uma hlice. Consideremos agora o mesmo problema de outra forma: O que pretendemos retirar o vinho do interior da garrafa e no necessariamente a rolha. Nesse caso, remover a rolha pode no ser a nica soluo! Para colocarmos de novo a questo da importncia da correcta especicao do problema vamos analisar duas conquistas da engenharia. As duas fotograas apresentadas nas Figs. 2.3 e 2.4 apresentam a ponte Vasco da Gama e o Concorde (o primeiro avio comercial de passageiros supersnico do mundo, mas que entretanto deixou de estar ao servio). Ambas as guras apresentam um aspecto exterior simples e elegante, mas no seu interior ambos se apresentam extremamente complexos, so magnicas conquistas da engenharia com que os nossos avs nem sonhariam. Um primeiro esboo das especicaes de projecto (PDS) deve ser desenvolvido antes de tentarmos sequer pensar em solues para o problema. Este aspecto muito importante, pois pode conduzir posteriormente a perdas nanceiras, e de tempo, neste caso por serem consideradas ms solues para o problema. Embora seja desejvel que se construam as especicaes de projecto antes do seu inicio, temos de concordar que nem sempre isso possvel. O processo de projecto iterativo, e as especicaes de projecto tm de ser consideradas como um documento de trabalho em aberto ao longo de todo o processo de projecto. Tal como se representa na Fig. 1.6 atravs das linhas de realimentao. As especicaes de projecto devem ser questionadas em todas as fases do projecto, e devem ser atendidas as informaes fornecidas pelo cliente e por outros elementos da equipa de projecto. O objectivo sempre o de obter as especicaes de projecto com o maior nvel de detalhe possvel. extremamente importante que os possveis clientes sejam identicados e que a linguagem usada nas especicaes de projecto seja clara. No devem ser utilizados termos demasiado tcnicos que impeam que as mesmas sejam assimiladas pelos restantes engenheiros da equipa multidisciplinar, ou por um cliente que seja de uma rea no tcnica.
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Figura 2.3 A ponte Vasco da Gama a maior ponte da Europa com um comprimento de 17.2 km, 10 dos quais sobre o Rio Tejo. Imagem cedida pela Lusoponte.
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1. A denio da rea do saber do problema. 2.3 CONCENTRAR-SE NA FUNO
uma tarefa fundamental da equipa de projecto garantir que cada funo e restrio especicada seja relevante, adequada e realista. Consequentemente, importante que seja feita uma investigao aprofundada do problema pelo projectista antes de ser encontrada uma soluo. Para tratar problemas de grande complexidade recorre-se geralmente sub-diviso do problema em elementos mais pequenos. Em geral, existem duas tarefas que devem de ser consideradas quando se pretende identicar um problema de forma cuidada, so elas:
2. E a formulao o mais exacta possvel do mesmo problema.
A formulao exacta do problema envolve a escrita de um conjunto de especicaes, e estas referem-se a funes que o produto deve desempenhar e incluem as restries a observar. A informao necessria para descrever estas duas tarefas pode j ser conhecida ou vir a ser obtida em resultado de clculos preliminares, de ensaios experimentais, ou por pesquisa de produtos semelhantes.
Como sabemos, se pretendermos obter uma soluo para determinado problema devemos em primeiro lugar procurar denir bem esse problema. Infelizmente, denir o problema com recurso a uma frase pode tornar-se muito redutor, isto , o engenheiro descreve um problema tendo em vista uma soluo particular. O que pode limitar a criatividade e originar apenas
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CONCENTRAR-SE NA FUNO
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Figura 2.4 O Concorde foi uma das maravilhas da engenharia do Sec. XX. Imagem cedida pela British Airways
simples modicaes, de um conceito existente, em lugar de introduzir uma desejvel mudana radical no projecto. Para reduzir este tipo de actuaes o projectista deve concentrar-se nas funes a ser desempenhadas pela soluo de projecto.
Exemplo Considere-se o caso dos cortadores de relva. Numa empresa que produz maquinarias para jardim o gerente chamou os engenheiros de servio e proclamou: Necessitamos de projectar um cortador de relva que seja o mais popular produto no seu segmento de mercado!. Os engenheiros comearam a trabalhar no problema. Aps um esforo e tempo considervel geraram inmeros projectos diferentes para cortadores de relva (por exemplo, com proteces adicionais, com sistemas de desligar automticos, com mltiplas lminas para um corte mais eciente, com um sistema de encaixe de forma a poder guardar-se sem ocupar tanto espao na garagem, com carcaas de design atraente etc.). Infelizmente nenhum destes cortadores de relva se tornou o mais revolucionrio e popular do mercado. Pelo menos no to popular como desejava o gerente da empresa (mais conhecido por cifres $$$). Um dia, um dos engenheiros mais velhos sugeriu
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No se deve denir o problema em termos de um produto existente, pois nesse caso s conseguiremos gerar variantes desse produto e no admitiremos outras solues radicalmente diferentes. Pelo contrrio, devemos concentrar-nos na funo/funes que queremos que o projecto/produto faa e descrever o problema em termos dessas funes. A engenharia um processo iterativo. Devemos estar sempre preparados para reconsiderar as hipteses, as decises, e as concluses a que chegmos durante as fases anteriores do procedimento de projecto, em particular se surgirem novos dados que aconselhem essas alteraes.
Durante as fases iniciais do programa espacial ameExemplo ricano pensou-se que a reentrada da cpsula espacial na atmosfera, devido ao efeito de resistncia viscosa, poderia elevar a temperatura exterior da cpsula a valores que seriam insuportveis pelos materiais conhecidos. Foi elaborada uma directiva de investigao: Desenvolver um material que suporte as elevadas temperaturas que ocorrem na reentrada na atmosfera. Quando ocorreram as primeiras viagens lua da Apollo, nos anos 60 e 70 do sculo passado, esse material ainda no tinha sido inventado. Ento como que foi possvel trazer de volta terra em segurana os astronautas? A resposta que a formulao do problema foi alterada. Em lugar de procurar um material altamente resistente a essas temperaturas procurou-se simplesmente uma forma de trazer os astronautas em segurana na cpsula. Se no havia material resistente a essas temperaturas, ento teriam de se reduzir as temperaturas de contacto com o material. Vericou-se que alguns meteoros no so completamente destrudos quando atingem a terra, a razo para tal que eles vo perdendo material por vaporizao. A vaporizao faz com que a temperatura baixe. As cpsulas espaciais foram ento protegidas com um material de escudo que se evapora a altas temperaturas.
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que se reformulasse o problema. Em lugar de procurar encontrar o cortador de relva mais popular, sugeriu que se procurasse um meio ecaz para manter a relva curta. Comeou um brainstorming, com muitas ideias irrealistas e outras mais realistas. Num brainstorming no estamos preocupados se as ideias so ou no realistas, apenas estamos preocupados em gerar muitas ideias. Se gerarmos 50 ideias diferentes em duas horas algumas ho-de ser interessantes. Claro que foram sugeridas muitas ideias...incluindo a ideia mirabolante de adicionar um qumico ao fertilizante que s deixasse a relva crescer 5 cm. Bom, um dos engenheiros tinha um lho. O lho o engenheiro costumava brincar com um yo-yo, balanando-o pro cima da cabea e rodopiando...bingo! Este engenheiro sugeriu que uma corda que rodasse a alta velocidade poderia ser um meio adequado para aparar a erva. Esta ideia levou ao projecto de um dos aparelhos de corte de relva mais populares hoje em dia. Acha que consegue adivinhar qual?
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2.3.1 A tcnica de recolocao do problema
A tcnica de recolocao do problema tem quatro objectivos. Pretende-se atingir esses objectivos atravs da explicitao, reformulao e recolocao do problema de diversas formas. A hiptese subjacente a de que se o problema for recolocado de diversas formas, ento poderemos conseguir uma compreenso melhor e mais aprofundada do problema que necessita de ser resolvido.
1. Determinar o problema real em contraste com um problema inicialmente assumido. 2. Determinar as restries reais, e as fronteiras, do problema em lugar das inicialmente preconcebidas.
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3. Identicar objectivos mensurveis, em lugar de objectivos dados ou pressupostos inicialmente.
4. Identicar relaes entre entradas, sadas e incgnitas.
A tcnica da recolocao do problema pressupes que comeamos com uma formulao fuzzy ou ambgua do problema, o que muitas vezes o caso. Focando-nos nos objectivos e actividades anteriores, o problema pode ser renado e corrigido at que atinja uma forma aceitvel. 2.3.2 Determine a fonte e a causa: diagramas Why-Why Esta abordagem estabelece simplesmente que devemos considerar a fonte/origem da descrio do problema. Ser que essa fonte pode ou (seja ela uma pessoa, um artigo, dados experimentais...) explicar como foi estabelecida a denio do problema? Mais, ser que a denio do problema se concentra na fonte ou nos sintomas? O engenheiro tem de se concentrar na fonte da infeco e no simplesmente nos seus sintomas. Uma das tcnicas para identicar as causas do problema criar um diagrama Why-Why (porqu-porqu), nesse diagrama descreve-se o problema, ou a situao, a considerar do lado esquerdo e so criados ramos para a sua direita em que cada um desses ramos est associado a uma determinada fonte do problema. Tenta-se ento identicar mais causas especcas. A Fig. 2.5 apresenta um exemplo de um diagrama Why-Why. Existem tcnicas grcas mais elaboradas, semelhantes ao diagrama WhyWhy, para determinar as causas provveis associadas a um dado problema. Nesse tipo de mtodos est includa o diagrama de rvore de falhas (fault tree diagram).
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Portanto, coloca-se ento a questo de saber qual o problema que devemos resolver. Existem diferentes metodologias que foram propostas para ajudar a formular o problema. So mtodos heursticos, pequenas regras que foram sendo coligidas pela experincia passada. No entanto, ao contrrio das leis da fsica, no garantem partida o sucesso absoluto.
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Figura 2.5
Diagrama Why-Why usado para procurar a causa de um problema.
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2.3.3 O mtodo de reviso Na grande grande maioria das vezes um engenheiro no confrontado com um problema totalmente novo, mas sim com a necessidade de introduzir melhorias num projecto anterior. A empresa pode ter investido somas elevadas em recursos humanos, nanciamento, e equipamento com vista a projectar, produzir, distribuir e promover determinado produto ou servio. Nesse caso no se pode modicar tudo sem perder todo este investimento. Alm disso, o produto/servio pode ser um sucesso em termos de marketing e espera-se que enfrente uma cada vez maior competio por parte de produtos/servios semelhantes num futuro prximo. Esta situao encontra-se muito especialmente na situao em que uma patente, que proteja o projecto, esteja quase a expirar. Portanto, tm de ser incorporadas melhorias no projecto. O mtodo de reviso pode usar-se quando pretendemos encontrar uma nova abordagem para esta tarefa, ou como tcnica de criatividade para gerar novas ideias. O mtodo assume simplesmente que o foco do esforo de projecto deve ocasionalmente mudar em direco ao produto ou soluo (em lugar de em relao funo especca a ser obtida com a soluo) se tivermos esgotado todos os esforos de reformulao do problema, ou se necessitarmos de estimular o pensamento criativo de forma a gerar novos conceitos de projecto. A importncia de nos concentrarmos na funo foi evidenciada no exemplo do cortador de relva que demos atrs. No entanto, se prendssemos obter formas de melhorar um cortador de relva existente, poderia ser importante modicar a denio do problema para projectar um modo eciente de manter os relvados ou uma forma eciente de manter os cortadores de relva, sendo que neste caso teramos de encontrar formas de reduzir os custos de manuteno dos cortadores de relva e de aumentar a sua vida til. Uma modicao do foco do problema deste tipo faria com que nos preocupssemos com as origens do dano em cortadores de relva. Por exemplo, pedras e rochas que podem causar danos nas lminas. De forma a reduzir esses problemas, um projecto cuidado usaria um conjunto de rolos que permitiriam que o cortador se deslocasse na vertical quando atravessasse uma zona de rochas, o que permitiria reduzir os danos sobre a mquina. Mudando o foco do produto permite encontrar necessidades adicionais do cliente (i.e. facilidade de utilizao, reduzida manuteno e custos de reparao, facilidade de armazenamento) e uma reviso de um projecto existente pode ser a soluo. 2.3.4 Estado presente e estado desejado usando diagramas de Duncker Ajustando o EP (estado presente) ao ED (estado desejado) Uma outra estratgia para formular adequadamente o problema especicar o EP e o ED do processo ou sistema em desenvolvimento. O engenheiro modica ento quer o EP quer o ED, ou ambos, at que surja uma correlao satisfatria entre os dois. Por exemplo, um estudante que frequenta um curso de Introduo ao Projecto em Engenharia e um curso de Fsica pode colocar as seguintes proposies:
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EP: Eu necessito de estudar Fsica. ED: Eu quero obter uma nota superior a 16 em Introduo ao Projecto em Engenharia. Infelizmente, o EP (estado presente) no tem muito em comum com o ED (estado desejado). Isto , o EP parece ser irrelevante para atingir o estado desejado. No entanto, aps cuidada reexo sobre o assunto e reformulao o estudante pode re-escrever as duas declaraes da seguinte forma: EP: Eu necessito de estudar Fsica porque tenho um exame na prxima semana. ED: Eu quero obter uma nota superior a 16 em Introduo ao Projecto em Engenharia. Continua a existir uma separao entre as duas declaraes, portanto necessrio fazer uma nova reviso: EP: Eu necessito de estudar Fsica porque tenho um exame na prxima semana, mas o nico tempo livre que eu posso dedicar Fsica j est atribudo Introduo ao Projecto em Engenharia. ED: Quero ter boas notas em Introduo ao Projecto e em Fsica. Comeamos agora a ver a relao entre o EP e o ED, embora necessitemos ainda de renar o texto: EP: Eu ainda no estou sucientemente preparado para o meu prximo exame de Fsica e tambm necessito de trabalhar para Introduo ao Projecto em Engenharia. ED: Eu quero ter boas notas em Introduo ao Projecto e no meu exame de Fsica. Finalmente vericamos que existe uma correlao directa, e bvia, entre o EP e o ED. As verses nais destas declaraes unem-se em termos especcos (projecto, exame) e em termos de requisitos (boas notas). O estudante pode agora investigar os diferentes caminhos que so soluo deste problema e que conduzem o EP ao ED. Como exemplo podemos declarar: eu tenho de me tornar mais eciente no meu trabalho; eu vou falar com os meus professores para esclarecer as dvidas; eu vou diminuir drasticamente o nmero de horas que dedico a ver televiso e ocupar esse tempo aos meus trabalhos acadmicos; eu vou re-organizar o meu trabalho de projecto de forma a faz-lo de forma mais eciente. O estudante pode ainda pensar em combinar algumas destas opes, embora talvez no as possa combinar todas em simultneo.
Diagramas de Druncker: solues gerais, funcionais e especcas Os diagramas de Druncker constituem uma ferramenta grca que pode ser usada para desenvolver um conjunto de declaraes de EP e ED que se ajustem. Estes diagramas focam-se no desenvolvimento de solues em trs nveis diferentes: o geral, o funcional, e o especco.
As solues gerais so de dois tipos: 1) as que requerem que uma determinada aco seja tomada de forma a atingir o estado desejado (ED), e 2) as que transformam o ED at que este se ajusta ao EP, o que elimina a necessidade de atingir o ED inicial mas que impe algumas modicaes ao EP de forma a torn-lo aceitvel. Por vezes NENHUMA aco tomada pois descobrimos que o EP mais favorvel do que quaisquer EDs: A esta soluo chama-se soluo nula.
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As primeiras verses de computadores pessoais, para uso domstico, tiveram uma grande aceitao pelo mercado. Embora na verdade eles fossem muito limitados em termos de processamento de texto e capacidade de clculo. No entanto estas mquinas tambm no eram muito caras. Posteriormente as vendas comearam a diminuir ao constatar-se que no eram capazes de fazer o que as pessoas desejavam que eles zessem. Os gestores concluram que teriam de se tomar medidas para que estas mquinas voltassem a ter sucesso comercial. Podemos ento perguntar: Quais as estratgias a considerar? Recordemos que a cada benefcio est sempre associado um custo8 . Por exemplo, talvez os computadores voltassem a ser populares se lhes fossem aumentadas as capacidades. No entanto, esta estratgia implicaria um investimento adicional por parte da empresa no desenvolvimento de novos projectos. O que se traduziria num aumento do custo de venda do computador. Uma segunda alternativa seria convencer as pessoas, atravs de uma campanha macia de marketing, de que o computador pessoal era um bem absolutamente essencial. Isto poderia ser feito apresentando novas aplicaes para o computador pessoal. Ainda assim todo esse esforo, ainda que imaginativo, poderia no ser bem sucedido. Que fazer ento para resolver este dilema? Um diagrama de Drunker aplicado a este problema pode ser usado para encontra os vrios caminhos soluo, veja-se a Fig. 2.7. Note-se a forma como o diagrama liga os trs diferentes nveis de soluo, em conjunto com a transformao do EP para o ED. Ele permite-nos organizar os pensamentos e renar os vrios caminhos soluo. Cada uma das solues especcas pode ento ser cuidadosamente renada e avaliada.
2.3.5 Investigando solues existentes: as melhores prticas e o benchmarking O benchmarking foi uma tcnica introduzida pela Xerox e que actualmente usada em muito outras indstrias. Esta tcnica consiste em a empresa comparar o seu desempenho com o dos seus concorrentes, ou com o de outros grupos, de forma a identicar reas onde pode haver melhorias. Um tipo de benchmarking, que mais focalisado, conhecido de melhores prticas. Este foi inicialmente introduzido pela General Electric e consiste em identicar os melhores mtodos e os melhores desempenhos numa determinada indstria. Estas so ento designadas de melhores prticas e fornecem um modelo com que nos podemos guiar e que permitir aferir o desempenho futuro do nosso prprio grupo ou empresa.
No h almoos grtis!!!
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As solues funcionais so ento geradas sem ter qualquer considerao pela sua possibilidade de implementao; limitamo-nos a considerar qualquer possibilidade que possa resolver o problema (a estas solues chamamos solues e se...). Finalmente estas solues funcionais so transformadas (se for possvel) em solues especcas que so realmente fazveis. A Fig. 2.6 apresenta um exemplo de um diagrama de Drucker para um problema relacionado com transportes pblicos. Consideremos um outro exemplo em que os diagramas de Drucker podem ser teis:
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Figura 2.6 Diagrama de Drucker para o problema de transportes pblicos.
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Figura 2.7 domstico.
Diagrama de Drucker para o problema dos computadores pessoais para uso
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CRITRIOS PARA A DEFINIO DAS ESPECIFICAES DO PROJECTO
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2.3.6 Abordagem fresca ao problema
Uma tcnica, relativamente simples, que usada para estimular o pensamento criativo e que pode auxiliar a formular o problema a do fresh eye. A abordagem fresca ao problema consiste em explicarmos o problema a algum que no pertena equipa de projecto. Este tipo de discusso pode levar-nos a perceber melhor os aspectos fundamentais do problema, pode ainda fornecer uma nova perspectiva da situao que leve a uma melhor e mais correcta formulao do problema.
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Requisitos de desempenho
2.4 CRITRIOS PARA A DEFINIO DAS ESPECIFICAES DO PROJECTO
Os critrios principais que sero aqui referidos, e que esto ilustrados na Fig. 2.8, destinam-se a ajudar na tarefa de escrever as especicaes do projecto. No devem ser considerados como uma lista obrigatria, sequencial, e completa a seguir. Os projectos so, pela sua prpria natureza, diferentes e portanto so necessrias especicaes diferentes para cada um. No entanto, a lista apresentada fornecer ao estudante um bom ponto de partida para iniciar o seu trabalho de projecto. Uma vez iniciado o projecto, o estudante vericar que outros critrios lhe surgiro em mente. O auxiliar mais importante do projectista a experincia, esta pode provir de consultores (neste caso os docentes) ou dos vendedores e fornecedores de componentes. Os cinco ttulos principais apresentados na Fig. 2.8 so; os requisitos de desempenho, os requisitos de produo, os factores de qualidade e normalizao, os requisitos de servio, e o tratamento de resduos.
Funo/Funes. Pode acontecer que o produto/projecto s tenha uma nica funo, mas em geral um produto tem mltiplas funes. E estas funes podem ainda ser consideradas principais ou secundrias. Podem ser de natureza mecnica, elctrica, ptica, trmica, magntica, acstica, etc. A funo principal de um motor de automvel fornecer potncia s rodas. Como funes secundrias podemos ter o fornecimento de calor para aquecimento, ou o fornecimento de potncia ao alternador para carregar a bateria.
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Quando estamos na fase de formularmos um problema estas podem ser tcnicas teis. Devemos vericar se existem problemas que j tenham sido resolvidos por outros. Analisar se as solues por estes obtidas foram satisfatrias, e no caso de o terem sido vericar porque? Se no foram satisfatrias ento devemos analisar porque? ainda importante vericar as diferenas, se existirem, entre o nosso problema e o dos outros. E colocar a hiptese de usar alguma dessas solues para resolver o nosso problema.
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Figura 2.8 Especicao dos critrios de projecto.
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Carga. Tambm a carga9 se pode dividir em primria e secundria. A carga primria reporta-se s funes primrias a desempenhar pelo produto. Os choques e vibraes, no caso de uma carga mecnica, podem ter consequncias no modo de usar o produto. O mesmo se pode dizer das variaes de carga sobre a rede elctrica. As cargas secundrias so geralmente quanticadas atravs de dados empricos. Os requisitos de desempenho, ao nvel da carga primria, devem ter uma tolerncia suciente para poder acomodar as cargas secundrias.
Esttica. Para alguns produtos este requisito no importante, em particular no caso do dispositivo estar oculto10. No entanto, e em particular no caso de produtos de consumo importante ter ateno ao design. Aspectos como a cor, a forma, e a textura devem ser tidos em conta. Todos os aspectos visveis devem concorrer para tornar agradvel a utilizao do produto e para denir uma imagem positiva da empresa. As especicaes ao nvel da esttica so geralmente de natureza qualitativa, e geralmente incluem analogias com produtos semelhantes encontrados no mercado11 . H uma regra tpica, a nvel esttico, que sugere que as formas se devem dividir em trs partes, a maioria dos panetos publicitrios segue esta regra! Fiabilidade. A vida til, desde que se tenha em conta as especicaes de manuteno, deve ser tambm um elemento a especicar. Esta especicao geralmente dada em termos de ciclos de operao12 em lugar
A carga pode aqui ser vista de um ponto de vista mecnico ou elctrico. No pelo facto de os condutores elctricos estarem ocultos, no caso de um aparelho electrnico, que estes no so implementados de forma ordenada. Neste caso a esttica serve, por exemplo, para facilitar a manuteno ou a dissipao de energia sob a forma de calor. 11 Podem tambm ocorrer analogias com formas animais ou encontradas na natureza. Recordemos a clssica analogia entre o automvel desportivo e o jaguar. 12 Os contctores e rels so projectados para comutar X milhes de vezes, os rolamentos para rodar X milhes de voltas.
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Condies ambientais. Estas condies incorporam as variaes de temperatura, de humidade, de presso, de campos magnticos, e de origem qumica a que o produto pode estar exposto. importante considerar estes efeitos ao nvel da produo, do armazenamento, do transporte, e claro as condies de operao. Tambm importante considerar as restries de ordem fsica (tamanho mximo admissvel, por exemplo). Estas restries so ditadas pelo local ou forma de utilizao do produto, mas tambm podem surgir devido a consideraes relacionadas com o transporte do mesmo. A forma mais simples de exprimir estas restries pode ser atravs de um esquema, ou esboo, que faa parte das especicaes de projecto.
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Custos de produo. As empresas vendem os produtos de forma a obter o mximo preo que o mercado possa suportar, o que geralmente pouco tem a ver com o custo de produo do produto em si mesmo14 . Portanto, o custo mximo denido nas especicaes do produto deve ser o custo com que a equipa de trabalho tem de trabalhar. o custo de produo e no o preo de venda do produto.
Ergonomia (Factores Humanos). Se um produto para ser usado por um ser humano ento ele deve ter em conta esse facto. O projecto deve ter em conta a forma como o ser humano se relaciona com o produto. A interface homem-mquina, tal como identicada na Fig. 2.9, deve ser cuidadosamente especicada. As decises devem reectir as funes que podem ser desempenhadas pelos produtos, e estas variam muito com o tipo de mquina. No caso dos equipamentos electrnicos os utilizadores esto habituados a olhar para um display e a tomar decises sobre o controlo do dispositivo accionando comandos. O ambiente em que o produto vai ser utilizado deve ser tido em conta. A ttulo de exemplo, se os nveis de rudo esperados forem elevados ento o utilizador pode no conseguir ouvir um sinal sonoro de aviso. Neste aspecto tem ainda de ser tida em conta a antropometria, que se refere ao ramo da
13 No caso de um hospital usual existirem meios prprios para suprir as falhas de energia da rede elctrica. Numa fase inicial podem ser usadas baterias e numa segunda fase geradores de emergncia instalados no local. 14 Note-se que no custo de produo tem de se fazer reectir todos os custos de investigao e desenvolvimento do produto. A Micro$oft exmia neste mercado!
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de unidade de tempo. Dentro do nmero de ciclos especicado tolervel ocorrer uma determinada percentagem de falhas aleatrias. Nos casos em que se espera uma grande vida til, e em que se sabe que os componentes vo ser usados num ambiente estvel e controlado, como o caso dos componentes electrnicos, uma prtica corrente especicar o tempo mdio de vida (MTTF - Mean Time To Failure) e o tempo mdio entre falhas (MTBF - Mean Time Between Failures). Em situaes onde a abilidade crucial devem ser previstos mecanismos de apoio redundantes13 . A abilidade est ainda intimamente ligada manuteno.
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Figura 2.9
Factores humanos a ter em conta na relao entre a pessoa e o produto
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ergonomia que estuda as dimenses do corpo humano. Os comandos devem ser colocados ao alcance do utilizador! Qualidade. A qualidade do produto deve cumprir os requisitos do mercado, e a qualidade dos diferentes componentes deve ser consistente e uniforme. Os materiais e componentes incorporados no produto devem ser sujeitos a rigoroso controlo de qualidade. O mesmo deve acontecer com o produto nal. Peso. No caso da indstria aeronutica/aeroespacial este um requisito extremamente importante. Mas este nem sempre crtico noutro tipo de indstrias. Em geral, em qualquer produto que envolva movimento vantajoso reduzir o peso. Mas o aumento de peso pode ser benco quando se procura uma boa estabilidade. A reduo de peso tambm concorre para a reduo dos custos de produo porque necessrio incorporar menos matria prima. Rudo. Devem ser especicados os limites mximos de rudo que o produto pode emitir. Existem diferentes regulamentos, em diferentes pases, que estipulam os limites mximos de rudo. Deve ser tido o cuidado de especicar o valor mais baixo de entre os valores limite especicados para os pases para onde se vai exportar o produto. Podem ainda ser estipulados valores mais baixos que os valores limite por razes de marketing!
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Requisitos de produo
Materiais. Devem ser considerados os materiais necessrios para a produo e para as embalagens. Este requisito no deve restringir demasiado a equipa de projecto. Alguns dos critrios a considerar so; a corroso, a fadiga, a inamao, a massa especca, a dureza, a textura, a cor, a esttica, e a possibilidade de reciclagem. Convm ainda ter em ateno os regulamentos referentes ao manuseamento de matrias primas perigosas.
Montagem. O mtodo de montagem deve ser especicado, esta pode ser feita numa linha de montagem automtica ou manual. Nesta especicao inclui-se a denio da quantidade de componentes a incorporar por unidade de tempo. Nesta especicao deve ainda ser tida em conta a facilidade de desmontagem.
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Normas a considerar
Empacotamento e expedio. O tamanho e peso mximo adequado a um conveniente transporte deve ser considerado. A forma tambm pode ser um aspecto a considerar; encaixando-se os produtos uns nos outros pode reduzir-se os custos de transporte. A localizao de pontos de apoio, e de mecanismos de xao e trancagem, pode tambm contribuir para reduzir os riscos de deteriorao no transporte. Os custos associados ao empacotamento e expedio devem ser considerados nos custos de produo.
Quantidade. A quantidade de produto a vender tem um impacto profundo no mtodo de produo e nos materiais usados. Este um aspecto importante a considerar logo no inicio do projecto. Prazo de entrega. importante que sejam denidos prazos realistas para cada uma das fases do projecto e da produo. Este aspecto importantssimo caso tenha sido acordado um prazo com o cliente. Geralmente so includas penalizaes no contrato de fornecimento por entregas fora do prazo! O conjunto de especicaes de projecto deve conter de, forma detalhada, as datas contratadas para a fase de projecto, produo, ensaio, e entrega do produto.
Inspeco. O grau de conformidade com as normas, quando existentes, deve ser especicado nas denies do projecto de forma a ter em conta a legislao do pas. Ensaio. Os mtodos de vericao do produto devem ser especicados, incluindo os ensaios necessrios para aferir esses dados. Na fase nal so
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Processos. As instalaes de produo e de conformao de materiais da empresa e as necessidades de subcontratao devem ser especicadas. A abilidade e qualidade dos fornecedores deve tambm ser denida. Qualquer tipo de processo de acabamento deve ser devidamente especicado.
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Normas. As normas podem ter origem a nvel internacional, a nvel nacional, ou podem ser denidas localmente pela empresa. Geralmente as normas da empresa devem reectir as normas, ou as boas prticas, nacionais e internacionais, no caso de existirem.
Patentes. Efectuar uma pesquisa de patentes extremamente importante, de forma a que nos possamos certicar de no estar a infringir uma patente registada. As patentes so tambm uma boa fonte de informao no caso da empresa iniciar o desenvolvimento de um produto onde no tem tradio de produo. Eliminao
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Requisitos de operao
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Normas. As normas existentes para a eliminao dos resduos, ou do produtos no m da vida til, a nvel nacional e internacional devem constar das especicaes do projecto. Por exemplo, a utilizao de certo tipo de plsticos objecto de legislao com vista eliminao ou reciclagem dos resduos. Legislao. Qualquer legislao que dena o modo de eliminao, ou reciclagem, do produto tem de ser especicada. Nalguns casos a legislao pode ir at ao ponto de a empresa ser obrigada a receber o produto em m de vida15 .
Polticas da empresa. A empresa pode beneciar, em termos de marketing do produto, ao denir polticas de eliminao e reciclagem de resduos mais rigorosas. O aumento da vida til do produto tambm pode fazer parte das polticas de eliminao e reduo de resduos. Acidentes. As especicaes do produto devem considerar, quando seja caso disso, a possibilidade de ocorrerem acidentes.
Instalao. No caso de a instalao do produto ser complexa esta deve ser detalhadamente especicada. Nesta informao incluem-se os manuais de instruo, de montagem, e ainda o nvel de conhecimentos tcnicos que deve ser detido por quem instala o produto.
o caso da reciclagem dos leos de automvel
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ainda feitos os testes de demonstrao na presena do cliente. Estes testes incluem demonstraes de funcionamento, de consumo de energia, de desempenho, e de abilidade. Nalguns casos estes ensaios so especicados por legislao. As especicaes de projecto devem ainda denir se o teste ser feito por amostragem, ou se toda a produo ser ensaiada.
CONTEDO DE UMA ESPECIFICAO DE PROJECTO
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Manuteno. Deve ser denida uma poltica que reduza as paragens, que simplique a manuteno, que assegure uma correcta desmontagem e montagem, incluindo a facilidade de acesso e de substituio de componentes. Se houver necessidade de manuteno de rotina, o intervalo e nvel de complexidade destas intervenes deve ser especicado. Por vezes so fornecidas ferramentas especiais que facilitam o procedimento de manuteno16 . Os nveis de conhecimento do pessoal habilitado para efectuar as intervenes de manuteno devem ser especicados. Quando necessrio devem ser fornecidos manuais de manuteno. Por vezes o sistema tambm incorpora auto-manuteno, como o caso de alguns sistemas de lubricao ou do re-arranque de sistemas informticos.
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a) Identicao: ttulo, referncia, autoria, data. b) Verso: referncia a verses anteriores. c) Contedo: esquema do trabalho.
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Segurana. Existem diversas normas, legislao, e cdigos de conduta que denem os pressupostos de segurana. Estes devem constar do grupo de especicaes de projecto. Neste tipo de consideraes incluem-se as grelhas de proteco contra contactos directos, e indirectos, com elementos sob tenso elctrica. Vlvulas de segurana em instalaes sob presso. Neste grupo deve ainda denir-se o tipo de indumentria e material de proteco necessrio (luvas, capacetes, etc.). 2.5 CONTEDO DE UMA ESPECIFICAO DE PROJECTO Como se referiu necessrio um extenso trabalho at se chegar a um primeiro esboo do conjunto de especicaes de projecto. O que consta das especicaes de cada projecto diferente, mas a forma de organizar a informao genericamente a mesma. Assumindo que a informao est disponvel, incluindo o cliente objectivo e outras especicaes similares, o formato das especicaes deve ser o seguinte:
d) Prefcio: a razo da preparao das especicaes e as circunstncias em que foram preparadas.

O conhecido caso das chaves Renault!
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Utilizao. O custo de utilizao do produto, que geralmente mais elevado que o de aquisio, deve ser tanto quanto possvel minimizado. Nestas especicaes incluem-se o custo com os operadores, o custo dos sobressalentes, o custo da energia, etc. Nalguns casos, em lugar desta diviso dos custos por categorias considerado o custo total durante a vida til do produto. As fontes de energia devem tambm ser identicadas. Esta pode ser de origem manual, gravitacional, elctrica, hidrulica, etc. Por exemplo, a alimentao pode ser monofsica ou trifsica.
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e) Introduo: denio dos objectivos. f) mbito: o que foi, ou no, includo, o domnio, os limites. g) Denies: nomenclatura de termos e smbolos utilizados.
h) Corpo das Especicaes: requisitos de desempenho, de produo, de normalizao, de reciclagem, e de operao i) Apndices: exemplos.
j) ndice: referncia por palavras ao texto.
k) Referncias: referncia a especicaes, internas, nacionais, ou internacionais.
Nem todas as seces so absolutamente necessrias para cada caso. Por exemplo, um prefcio s deve ser includo se for necessrio para ajudar a claricar as especicaes de projecto. No caso dos estudantes que esto a fazer o seu trabalho de projecto as verses, e a autoria, so por vezes redundantes, uma vez que s tero aplicao no caso de se tratar do trabalho de uma empresa. No entanto, as especicaes devem ser o mais completas possvel.
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Princpios a observar
2.6 EXEMPLOS DE ESPECIFICAES DE PROJECTO H alguns casos em que as especicaes de projecto podem ocupar mltiplos volumes, incluindo os contratos e garantias para com os clientes. No obviamente possvel apresentar esse tipo de especicaes num texto como este, portanto os exemplos apresentados servem para que os estudantes consigam perceber a metodologia e produzir as suas prprias especicaes, designadamente no mbito do projecto que iro desenvolver na disciplina. Na Fig. 2.10 so apresentadas as especicaes de projecto para uma mquina de posicionamento de placas de circuito impresso.
Denio. Com o acordo do cliente devem ser considerados todos os aspectos tcnicos do futuro produto. Informao. As especicaes devem ser suportadas por informao dedigna e actual proveniente de diferentes fontes. Funo. Deve ser fornecida uma especicao detalha das funes do produto, e este o ponto de partida para construir as especicaes. Restries. A equipa de projecto deve ser informada das restries que o cliente, ou anlises de mercado, considerem importantes.
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EXEMPLOS DE ESPECIFICAES DE PROJECTO
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Figura 2.10 Especicaes de projecto para uma mquina de posicionamento de placas de circuito impresso.
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Iterao. No inicio as especicaes devem ser consideradas como um documento de trabalho, um esboo. medida que o projecto progride ser acrescentada, ou corrigida, a informao inicial.
FERRAMENTAS DE DESENVOLVIMENTO DO PROJECTO
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3.1 CRIATIVIDADE
Neste captulo sero referidas algumas das ferramentas, ou aptides, que o projectista deve saber utilizar e/ou desenvolver. Nestas incluem-se a criatividade, a seleco de conceitos ou princpios de funcionamento, a denio dos processos de conformao, a caracterizao dos modelos fsico-matemticos para analisar o problema, e obviamente o projecto de detalhe.
Aps termos feito a identicao do problema e termos trabalhado as especicaes de projecto, que denem as fronteiras desse problema, o passo seguinte explorar essas mesmas fronteiras. Este passo corresponde a uma fase divergente do projecto, pois nesta fase deve ser gerado o maior nmero possvel de conceitos para resolver o problema. Esta a fase mais criativa do processo de projecto, e as tcnicas tanto podem ser aplicadas a produtos totalmente novos ou ao desenvolvimento de produtos existentes. A sociedade desenvolveu regras de comportamento que levam os indivduos a comportarem-se de uma forma considerada normal. Em geral, no sistema educativo, desencorajada a criatividade e inveno e encorajada a conformidade com o grupo onde se insere o indivduo. Enquanto alunos de matemticas e cincias exactas vericmos que o pensamento, dito vertical, contribui para o sucesso nessas disciplinas. o pensamento formal em que
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CAPTULO 3
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os problemas tm uma nica soluo, mas este muito raramente o caso dos problemas da engenharia. Na realidade, o engenheiro est sempre procura de uma soluo ptima, ou de compromisso. evidente que o raciocnio vertical, formal, essencial em muitas reas das cincias da engenharia, em particular no caso do projecto de detalhe, onde as consideraes sobre ajustamentos, tolerncias, e normas de desenho tm de ser consideradas. Mas o processo base para a gerao dos novos conceitos e ideias o designado pensamento lateral. No raciocnio vertical a informao vai-se acumulando ao longo dos vrios estgios at atingir a soluo nal, no pensamento lateral a informao usada no para progredir no sentido da soluo mas para sugerir outras solues. O objectivo do raciocnio lateral o de por em causa quaisquer ideias preconcebidas e o de refazer quaisquer padres de soluo que se tenham desenhado. Neste tipo de pensamento no nos preocupamos logo em saber se as solues so vlidas, apenas as sugerimos. Uma forma de o estudante aumentar a sua capacidade criativa, como engenheiro, transportando sempre consigo um bloco de notas, e nele esboar e anotar quaisquer aspectos que considere interessantes ao observar um produto ou sistema. A mente inquiridora tambm se educa! A criatividade pode ser melhorada custa de trabalho e de concentrao no que nos rodeia. Tambm no seio de uma equipa de projecto deve haver um ambiente propcio criatividade. Segundo Thomas Edison, a inveno feita de 95% de transpirao e de 5% de inspirao17. Edison sabia do que falava. Conta-se que, certa vez, testou 6000 diferentes tipos de materiais antes de descobrir que uma determinada espcie de bambu podia ser utilizada no lamento de uma lmpada de incandescncia. Os diferentes passos para construir a ideia criativa so, em termos gerais, os seguintes: Preparao: reunio de informao e formulao do problema. Esforo: concentrao e aplicao de tcnicas criativas. Abandono: perodo de descanso/incubao mental onde nos devemos afastar do problema. Perspectivar: o conceito que uma possvel soluo. Desenvolvimento: generalizao e avaliao da ideia. O tempo necessrio actividade criativa no geralmente objecto de planicao no seio da empresa, em parte porque os prazos para introduzir o produto no mercado devem ser o mais pequenos possveis. No entanto, se forem procuradas solues verdadeiramente inovadoras dever ser previsto o tempo necessrio para que estas germinem. Em particular, o perodo acima designado de abandono deve ser encorajado, pois este considerado muito importante para atingir o objectivo criativo.
17 Todos ns transportamos os 5% de inspirao, o que nos falta geralmente a vontade de transpirar os 95%.
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CRIATIVIDADE
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Custo
Custos associados ao projecto
Tempo antes do incio da produo
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80% ditado pelo projecto
Figura 3.1 Curvas de custo do produto ao longo da sua vida til a) e custos ditados pelo projecto b).
Existe ainda uma outra razo pela qual necessrio garantir mais tempo e recursos nas fases iniciais do projecto, como se ilustra nas Fig.s 3.1-a) e b). O grco da Fig. 3.1-a) apresenta a evoluo do custo de produo em funo da produo para, por exemplo, quatro anos. Os custos de produo sobem signicativamente nas fases iniciais. No entanto, os custos que a empresa tem de suportar s sero signicativos em fases posteriores do projecto. O tempo extra despendido nas fases iniciais do projecto normalmente recompensado, como se ilustra no grco da Fig. 3.1-b), pois aproximadamente 80% do custo de produo ca associado a decises tomadas nestas fases iniciais. Qualquer soluo que actue na fase em que o produto j est em produo tem um efeito diminuto sobre os custos de produo e as margens de lucro. Em geral, durante esta fase criativa so ainda redenidas as especicaes do produto.
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Custos totais do produto
a)
20%
b)
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Metodologia
Criao. So desenvolvidos diferentes conceitos pela equipa de projecto, usando por exemplo o brainstorming. Inverso. Podem surgir diferentes conceitos se olharmos o problema de um ponto de vista diferente.
Analogia. A natureza j resolveu por ela prpria muitos problemas complexos, muitas das suas solues podem ser adaptadas a casos de problemas de engenharia. Fantasia. Nesta tcnica a imaginao corre livremente e os conceitos so apresentados sem haver lugar a crticas imediatas.
Combinao. Aps se terem criado diferentes conceitos, coloca-se a hiptese de combinar alguns deles de forma a criar uma soluo ptima a ser investigada em profundidade.
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3.2 SELECO DE CONCEITOS
Observao. As pessoas criativas tm sempre uma ateno especial ao que as rodeia, sendo receptivas a ideias e conceitos que podero aplicar em situaes radicalmente diferentes. Gestao. O processo criativo, aps um perodo de esforo inicial, requer um perodo de abandono, ou afastamento, do problema. Iterao. Durante a gerao dos conceitos inevitvel que sejam questionadas as especicaes de projecto. E portanto estas podero ter de ser revistas.
A fase de gerao de conceitos pode ser considerada divergente, no sentido em que as fronteiras das especicaes iniciais de projecto so exploradas e desaadas. A fase seguinte consiste em seleccionar conceitos e considerada convergente. Compreende a tomada de decises e a rejeio da maioria dos conceitos gerados. A fase de seleco de conceitos est claramente identicada na Fig. 1.6 por intermdio de um linha de uxo que liga o conceito e o detalhe. Como ilustrao da importncia que deve ser dada cuidadosa seleco de conceitos considere-se as duas Fig.s 3.2 e 3.3. Elas apresentam o custo e a oportunidade para fazer modicaes ao longo do desenvolvimento do produto, apresentam tambm um exemplo tpico da evoluo das modicaes efectuadas no produto. Segundo se depreende da Fig. 3.2, nas fases iniciais do projecto que h uma grande oportunidade para fazer modicaes, e su-
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Divergncia. No procedimento de projecto, a fase de conceito inicia-se com a gerao de um conjunto variado de solues para o problema.
SELECO DE CONCEITOS
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ELEVADO
BAIXO
Especificao produto
Figura 3.2 Relao entre o custo e a oportunidade para efectuar mudanas no projecto de um produto.
Mudanas no projecto
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Produto Conceito Data de inicio da produo
Figura 3.3 Evoluo do ciclo tpico de desenvolvimento do produto, em funo das mudanas no projecto.
gestes, que contribuam para a melhoria dos conceitos que foram sugeridos inicialmente. No entanto, mal se inicia o projecto de detalhe esta oportunidade substancialmente reduzida. O custo de fazer modicaes aumenta exponencialmente com o tempo, uma vez que cada vez mais recursos esto afectos ao projecto. A Fig. 3.3 elucidativa do que acontece nos pases ocidentais, esta mostra que o pico das modicaes de projecto ocorre j numa fase muito prxima da de inicio de comercializao, e portanto muito depois do projecto de detalhe. Estas modicaes tardias tm obviamente um custo elevado e um impacto signicativo sobre o rendimento. O desejvel seria deslocar o pico
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Conceito Detalhe Produo Vendas
Oportunidade de mudanas
Custo e/ou dificuldade das mudanas
Tempo
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da curva para uma fase inicial do projecto. O cuidado na seleco de um conceito ptimo, e que satisfaa as especicaes de projecto, contribui para atingir este objectivo. Vale a pena recordar que o custo do produto e a sua qualidade so prdeterminados pelo projecto e que, como sugerimos no incio deste captulo, praticamente todo o custo do produto e a sua qualidade so funo de decises tomadas na fase inicial do projecto. Admite-se em geral que assim que um conceito seleccionado a aplicao de tcnicas de projecto, mais ou menos sosticadas, no tem um impacto signicativo sobre o custo e qualidade nal do produto. O acto de projectar pressupe que o projectista tome decises, nuns casos de forma mais intuitiva e noutros de uma forma mais racional/analtica. A tomada de decises est associada a situaes de stress, e o engenheiro projectista tem de saber ultrapassar estas situaes. A criao de uma boa reputao e auto-estima est associada tomada de decises de forma competente, mas as consequncias de uma deciso errada podem comprometer inclusive o futuro da empresa. No entanto, a qualidade das decises pode ser inuenciada positivamente pelo processo usado para tomar a deciso. O que pressupe que seja denido um sistema adequado, e formal, de tomada de decises. Existem diversas razes que contribuem para que seja necessrio um processo formal de tomada de decises pelo engenheiro projectista, vejamos algumas dessas razes: 1. minimizado o tempo desperdiado a fazer um projecto de detalhe com base em alternativas de projecto inadequadas.
2. A denio de um processo formal de tomada de decises permite que o processo seja repetvel, e usado por outros, na empresa. 3. Facilita a avaliao, feita por terceiros, da qualidade das decises tomadas. 4. O projectista pode melhor defender as suas decises em reunies com administradores ou clientes. 5. Um projectista com pouca experincia pode conduzir uma avaliao de conceitos de forma mais autnoma.
6. O processo de seleco de conceitos estimula novos conceitos e encoraja a combinao dos j existentes.
Nesta fase a equipa de projecto deve apresentar as especicaes de projecto e os conceitos gerados numa reunio com colegas de outros departamentos da empresa, e justicar a selecco de conceitos que sero ainda objecto de maior desenvolvimento. 18 .
No decorrer do semestre os estudantes adoptaro este procedimento, no mbito do projecto electromecnico que iro desenvolver
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TOMADA DE DECISES COM BASE EM MLTIPLOS CRITRIOS
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Figura 3.4 Barragem do Carrapatelo no Rio Douro. No lado esquerdo da fotograa a) e do alado b) visvel a zona da eclusa de navegao. A eclusa permite a passagem de barcos at 1500 toneladas
3.3 TOMADA DE DECISES COM BASE EM MLTIPLOS CRITRIOS Em geral, numa primeira fase, as decises so tomadas com base num nico critrio por exemplo o factor econmico. No entanto, em geral no projecto em engenharia no possvel nem desejvel atender a um nico critrio. Vamos apresentar nesta seco uma forma de lidar com decises com base em mltiplos critrios. Para ilustrar a tomada de deciso vamos considerar o projecto de reconstruo do sistema electromecnico de movimentao das comportas existentes na eclusa do Carrapatelo, no rio Douro, veja-se a Fig. 3.4. As comportas pesam cerca de 70 toneladas e a eclusa tem 12.1 m de largura por 85 m de comprimento. A eclusa situa-se no lado esquerdo da Fig. 3.4. A Tab. 3.1 apresenta uma classicao para as diversas opes em funo do respectivo critrio. Uma vez que a alternativa hidrulica a classicada em primeiro lugar, em todos os critrios, claro que esse o conceito de projecto preferido. As opes 2 e 3 so evidentes. A opo 1, de um sistema totalmente hidrulico, envolve a substituio de todo o mecanismo existente (composto por motores elctricos e engrenagens) por um cilindro hidrulico associado a uma bomba hidrulica. A opo 4 substitui o sistema de engrenagens por um acoplamento hidrulico. No entanto, existem muitos casos em que uma opo no claramente superior a uma outra. Nesses casos o Engenheiro projectista tem de denir se os custos, e a responsabilidade envolvida, justicam ou no: a) a colheita
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a) b)
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Tabela 3.1 RANKING DAS OPES DE PROJECTO PARA MOVIMENTAO DAS COMPORTAS NO RIO DOURO.
Substituir por um sistema totalmente hidrulico. Reparar o sistema existente (motor+engrenagem).
Reparar o existente e adicionar variador de velocidade. Reparar o existente e adicionar acoplamento hidrulico.
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Princpios usados na seleco de conceitos Visibilidade. gisto.
de mais informao; b) a utilizao de tcnicas de tomada de deciso mais sosticadas. Existem ainda outros aspectos a considerar. Em primeiro lugar, como deve ser construda a lista de critrios, e como podemos ter a certeza de que a adequada? Em segundo lugar, como se deve fazer a denio da escala (excelente, razovel, fraco)? E em terceiro lugar, como devemos denir a pontuao de cada opo em cada um dos critrios? Finalmente, como devemos usar essa classicao para seleccionar a melhor opo? Esta uma rea que, quando envolve projectos de elevada responsabilidade e custo, necessita da colaborao de especialistas no domnio da modelao da tomada de deciso (decision making). Estes especialistas desenvolvem modelos baseados em matrizes de deciso e em diagramas de deciso, de forma a obter a resposta mais adequada. Recomenda-se que a construo de matrizes de deciso se faa com recurso a meios informticos. A utilizao do Excel permite construir esse tipo de matriz e, com a utilizao de macros para as funes de ponderao, este software permite automatizar o processo de construo de matrizes de deciso mais complexas de forma expedita.
Convergncia. Durante o processo de gerao de conceitos o problema deve ser expandido. Durante o processo de seleco de conceitos o problema converge para uma soluo nica. Intuio. Os mtodos usados para seleccionar conceitos variam entre o puramente intuitivo, que deve ser evitado em problemas complexos, at ao rgido e formal. No entanto, existe sempre espao para alguma intuio e juzo pessoal no processo de avaliao e tomada de deciso. As decises tomadas devem ser transparentes e de fcil re-
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1 3 2 2 1 2 4 3 1 2 2 2
Opes de projecto
Fiabilidade
Custo
Flexibilidade
CONFIGURAO E INCORPORAO DO SISTEMA
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Seriao. A importncia relativa do critrio de projecto pode ser aumentada usando factores de ponderao. Comparao. A utilizao de uma estrutura formal para a tomada de deciso torna possvel comparar numericamente vrios projectos, ou solues de projecto. A classicao do melhor conceito deve reectir parmetros como sejam o desempenho e o lucro. 3.4 CONFIGURAO E INCORPORAO DO SISTEMA
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Uma anlise mais detalhada dos conceitos seleccionados feita na fase de projecto referente congurao e incorporao do sistema. Os aspectos a ter em conta incluem o projecto da forma, o projecto de produo, a montagem, os materiais e o design industrial. ainda importante que que claro que a incorporao do sistema e a denio do conceito so duas fases diferentes do procedimento de projecto sistemtico. Um elemento essencial, do contnuo ciclo de tomada de decises, a considerao da absoluta necessidade de contnua reavaliao do projecto em relao s decises precedentes. Mas, assim que um sistema comea a tomar forma os esforos devem concentrar-se na optimizao do projecto seleccionado. A fase de projecto referente incorporao do sistema forma uma ponte entre a fase de projecto conceptual e a de projecto de pormenor. O objectivo consiste em renar e desenvolver os esboos referentes fase conceptual, de forma que o projecto de pormenor e o projecto de produo se possam iniciar. A informao de entrada, na fase de congurao do sistema, muitas vezes pouco mais que um esboo a que esto associadas as especicaes de projecto, ou os requisitos de projecto. O resultado um esquema denitivo acompanhado de documentao que explica o objectivo do projecto. Nesta documentao incluem-se clculos, tolerncias, materiais e processos tecnolgicos de produo. Vamos considerar o exemplo de um assento de automvel com suspenso para ilustrar esta fase do projecto. A Fig. 3.5 apresenta uma representao 3D do assento, note-se que este desenho ainda pouco tem a ver com o desenho de pormenor que ter de ser feito para cada componente do assento. Estes desenhos tm de ser feitos escala e de uma forma muito rigorosa, tendo em vista a produo dos vrios componentes. No entanto, a perspectiva 3D que se apresenta na Fig. 3.5 extremamente til para evidenciar os diferentes aspectos a considerar na incorporao do sistema: Como deve ser feito o movimento de suspenso? Qual o tamanho, e resistncia, que devem ter os diferentes componentes estruturais?
Ser que existe no mercado um modelo de amortecedor normalizado que possa ser aplicado?
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Figura 3.5 Desenho de 3D, de conceito, de um assento com suspenso.
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Ser possvel utilizar juntas soldadas?
O tipo de manpulos de ajuste ser ergonomicamente aceitvel?
Que implicaes devero ser tidas em conta ao nvel da produo e montagem?
A concluso inevitvel que resulta das questes anteriores a de que o projecto nal ter de envolver um compromisso entre requisitos que esto em conito. Muitas aces tm de ser feitas em simultneo, e a sntese de solues tem de ser conseguida atendendo s implicaes mutuas de cada deciso tomada. O projecto de congurao do sistema est ilustrado na Fig. 3.6. Este processo cclico, e de natureza iterativa, seguindo em termos gerais o anel exterior da gura. O processo inicia-se com a deciso referente ao layout global. Este posteriormente modelado, analisado, sintetizado e optimizado. O layout global posteriormente revisto e apresentado em maior detalhe, e a congurao do sistema confrontada com as funes e restries constantes das especicaes de projecto. Todo este processo vrias vezes repetido, e para diferentes reas do projecto, at se atingir a melhor soluo de compromisso. Esta tem j de ter em conta a seleco de materiais, a forma de produo e de montagem. Os aspectos nanceiros tm de ser tidos em conta com mais detalhe, e em paralelo, nesta fase do projecto de incorporao do sistema. Os aspectos nanceiros devem permitir estabelecer o custo e desempenho de propostas alternativas, o que extremamente til para a equipa de projecto. A sntese de toda a informao disponvel nesta fase de projecto de incorpora-
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CONFIGURAO E INCORPORAO DO SISTEMA
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AN
E LIS
SN TE SE
VERIFICAO DE VERIFICAO DE RESTRIES FUNES CONFIGURAO
PROCESSOS PROVISRIOS
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Princpios do projecto de congurao Ergonomia. dor.
Figura 3.6
Natureza cclica da fase do projecto de congurao e incorporao.
o, incluindo a estimativa de custos, permite guiar a equipa de projecto no desenvolvimento da soluo ptima de projecto.
Optimizao. A procura do melhor compromisso entre critrios em conito. Simplicao. A transmisso da carga, e a forma, devem ser tanto quanto possvel simplicadas. Escala. Os modelos escala 1:1 so normalmente impossveis de realizar, e portanto recorre-se ao ensaio de modelos a escala inferior. Esttica. O projectista deve ter como objectivo um produto visualmente atractivo. Deve ser procurado um design que seja agradvel ao utiliza-
Sntese. Deve ser obtida uma soluo que tenha em conta as tcnicas de produo existentes e o elementos pr-fabricados.
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IMIZAO OP T
MATERIAIS PROVISRIOS DESENHO DE FORMA
MODELA
O
O AY
UT
A VA LIA
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Iterao. O progresso em relao ao projecto de pormenor feito, iterativamente, medida que o conhecimento dos diferentes factores vai aumentando.
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PLANO PARA O DESENVOLVIMENTO DO PROJECTO
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4.1 INTRODUO 4.2 MENU DE PROJECTO 4.2.1 Tarefa 1, avaliao das necessidades
Neste captulo forneceremos uma ferramenta para o desenvolvimento de um problema de projecto do tipo aberto. Trata-se de condensar toda a informao fornecida ao longo deste texto de forma a facilitar a organizao do trabalho. Nem todas as tarefas que iremos referir tm de ser cumpridas em todos os projectos. Trata-se essencialmente de um menu de consulta. O texto est organizado segundo as vrias fases do procedimento de projecto em engenharia: avaliao das necessidades, formulao do problema, sntese, anlise, e implementao.
O primeiro passo em qualquer procedimento de projecto consiste em avaliar as necessidades a satisfazer, neste caso com base em solues tecnolgicas. O projecto pode ter origem numa preocupao com a sade e segurana publicas, ou com a necessidade de aumentar a qualidade de vida das pessoas. Um processo, ou produto, existente pode ainda necessitar de ser redesenhado de forma a ser mais eciente e a gerar mais lucro. Uma empresa pode es55
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CAPTULO 4
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4.2.1.1 Sub-tarefas
1. Os projectistas devem familiarizar-se com a rea ou domnio onde se sente a necessidade. Devem investigar a situao presente, o estado da arte, e saber se existem produtos, processos, ou sistemas semelhantes no mercado.
2. Deve de ser criada uma lista de necessidades a satisfazer pelo problema de projecto. Devem de ser vistas as necessidades j satisfeitas e as que o no so. 3. A partir da lista de necessidades a satisfazer deve ser elaborado o enunciado do projecto. O problema deve, nesta fase, ser objecto de classicao. Pode tratar-se de um problema de previso, de um problema de explicao, ou de inveno. Pode tambm tratar-se de um problema misto envolvendo vrias destas classicaes, a classicao deve ser bem denida e explicada.
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4.2.2 Tarefa 2, formulao do problema
4. Deve ser vericada a relao do problema com os produtos existentes, se existirem. Ser que os produtos, processos, ou sistemas existentes no cumprem cabalmente as necessidades? Porque? Nesse caso devem identicar-se as falhas de tipo fsico, os erros do processo, bem como os erros de abordagem ao problema. 5. Deve escrever-se uma proposta inicial de projecto que justique a razo para desenvolver o projecto. Esta deve referir a quem se destina e onde ser usado. Nesta fase deve ser denida a abordagem, individual ou em grupo, bem como o cronograma preliminar de desenvolvimento do projecto. Deve ser elaborado um diagrama de Gantt com a indicao dos pontos chave para desenvolver o projecto. Finalmente devem ser, desde j, previstos os relatrios preliminares, os modelos, ou quaisquer outro tipo de resultados a obter no decorrer do projecto. Deve ainda ser feito um oramento preliminar.
necessrio ter em ateno que para que um determinado problema se possa resolver ele tem de ser devidamente formulado. No entanto, tem de se ter o cuidado de no formular o problema de uma forma to restrita que esta delimite, priori, o conjunto de solues a obter. A formulao do problema deve focar-se nas funes que tm de ser feitas por uma qualquer
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tar interessada em estabelecer uma nova linha de produtos, mas a forma como esses novos produtos se ajustam s necessidades dos clientes ir denir o sucesso futuro da empresa. Pode ainda acontecer que um indivduo seja confrontado com uma determinada necessidade do seu dia a dia, e ver nessa necessidade uma rea onde a tecnologia pode ser aplicada para desenvolver um produto. Alm disso, com os desenvolvimentos cientcos e tecnolgicos tambm surgem descobertas que criam oportunidades para o desenvolvimento de novos produtos.
MENU DE PROJECTO
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soluo encontrada. O conjunto seguinte de sub-tarefas ser de grande ajuda, em particular por permitir usar uma abordagem heurstica para formular o problema. 4.2.2.1 Sub-tarefas
1. Avalie a sua formulao inicial do problema do ponto de vista das funes. Re-escreva a formulao, se necessrio, de forma a claricar as funes a desempenhar por uma soluo de projecto.
2. Escreva de trs formas diferentes o seu problema a partir da informao colhida na tarefa 1.3 (ex. usando antnimos para descrever o problema, relaxando algumas restries de projecto, mantendo apenas os aspectos crticos, especicando os resultados desejados, a informao de entrada, etc.). A re-escrita da formulao modicou o foco do problema? Escreva agora uma verso melhorada da formulao do problema, focando-se essencialmente na funo a desempenhar. 3. Descreva a fonte primria na origem da formulao do problema (outros engenheiros, dados com origem em investigao cientca, consumidores, etc.). Ser que pode determinar a causa do problema (e no meramente os sintomas) a partir da formulao ou da causa do problema (veja os dados colhidos em 1.4)? Descreva os seus resultados recorrendo a um diagrama dos porqus (Why-Why).
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4. O problema envolve o aperfeioamento de um produto existente? Em caso de resposta armativa, dirija o foco do projecto das funes a desempenhar para as necessidades do cliente (ex. facilidade de utilizao, reduo da frequncia e dos custos de manuteno, facilidade de armazenagem, etc.). 5. Investigue solues existentes ou problemas semelhantes, verique as prticas e solues de empresas conhecidas nessa rea. Faa um sumrio, na forma de uma tabela, onde constem as fraquezas e qualidades das vrias solues. 6. Existe um conjunto de objectivos gerais de projecto que esto, embora nem sempre, associados com os esforos de projecto em engenharia. Nestes incluem-se a segurana, a proteco ambiental, a aceitao publica, a abilidade, o desempenho, a facilidade de operao, a durabilidade, o mnimo de manuteno, a utilizao de componentes padronizados, e o mnimo de custo. No entanto, a existncia de parmetros de projecto em conito e os recursos limitados conduzem adopo de solues de compromisso. Crie uma lista de objectivos gerais de projecto para o seu produto, sistema, ou processo (a lista no tem de ter 10 objectivos, mas deve ter um mnimo de 5). Explicite o modo como o seu projecto satisfar cada um dos objectivos. 7. Alm dos objectivos gerais de projecto, cada projecto tem de atingir objectivos especcos referentes ao problema. Deve ter-se o cuidado de no explicitar estes objectivos em termos de uma classe especca
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8. As especicaes de projecto formam fronteiras quantitativas associadas com cada objectivo de projecto, dentro das quais a soluo deve ser encontrada. Estas especicaes referem-se geralmente a mximos e mnimos, ou gamas, associadas com as propriedades fsicas e operacionais do projecto. As condies ambientais que afectam o projecto, ou o seu impacto no ambiente. Os requisitos de ergonomia (i.e. os factores humanos) do projecto, e/ou as restries de ordem legal e econmica impostas sobre o projecto. Atravs de uma investigao adequada podem ser identicadas as restries ou fronteiras para cada um dos objectivos de projecto.
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4.2.3 Tarefa 3, abstraco e sntese
9. A informao ergonmica, que contm os dados estatsticos referentes ao tamanho e propores das pessoas, as suas aptides em termos de endurance, velocidade, fora, preciso, viso, e audio, a sua aptido em adquirir, aprender, e processar a informao, entre outras, podem contribuir para as restries crticas ou especicaes do projecto. As consideraes sobre a ergonomia podem ser necessrias para atingir condies de segurana, produtividade, sade, e felicidade da populao utilizadora. Que tipo de consideraes ergonmicas est a incorporar no seu projecto?
10. Identique alguns dos princpios cientcos subjacentes sua soluo de projecto. Por exemplo, se um sistema mecnico inuenciado pela acelerao da gravidade? Ser que envolve fenmenos ondulatrios (de luz, ou de som, ou electromagnticas)? Ser que envolve tenses ou correntes? Haver mudanas de estado de slido para lquido, de lquido para vapor, ou de slido para vapor? Haver escoamento de uidos? Discuta os princpios fsicos que suportam o seu projecto. 11. Consulte alguns livros de referncia sobre propriedades fsicas e de especicaes de projecto. Use referencias no seu projecto, citando-as na bibliograa ou em notas de rodap do seu relatrio. 12. Leia a informao sobre segredo industrial, marcas, direitos de cpia, e patentes. Discuta com o seu grupo a razo porque alguns indivduos patenteiam as suas invenes, e a razo porque outros o no fazem. Faa uma pesquisa sobre patentes, em particular sobre dispositivos ou processos que lhe possam dar informao til para o seu projecto.
Por esta altura j deve ter formulado o seu problema, identicado os objectivos gerais e especcos do projecto, e adquirido a informao tcnica
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de solues. Os objectivos especcos de projecto podem ter origem nos requisitos referentes a consideraes sobre o antes, o durante, e o aps uso do produto. Critrios referentes a peso, forma, ou velocidade. Podem ainda referir-se simulao de uma capacidade humana, como seja o discurso, o agarrar, a viso, o pensamento lgico, etc. D pelo menos trs objectivos especcos da sua soluo de projecto.
MENU DE PROJECTO
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4.2.3.1 Sub-tarefas
1. Para iniciar a abstraco, divida o seu problema no maior nmero de sub-problemas possvel. Classique estes subproblemas sob categorias mais gerais, para as quais as caractersticas distintivas do subproblema sejam um caso especial. Por outras palavras, expanda a denio do subproblema de forma a possibilitar um maior alcance do seu raciocnio (mesmo que sejam violadas algumas das restries do problema inicial). Considere os princpios ou abordagens que possam ser usadas para atingir o objectivo de cada sub-problema. Junte elementos de cada uma das diferentes solues parciais de forma vantajosa, mantendo-se dentro da gama de cada categoria que satisfaz o problema dado.
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2. Os modelos formam representaes mais ou menos precisas, ou completas, das solues propostas de projecto. Estas incluem, modelos simblicos (ex. equaes) modelos analgicos (ex. sistemas equivalentes) modelos iconogrcos (ex. semelhanas visuais escala) Podem funcionar ou ser semelhantes ao projecto que se est a modelar. Embora os modelos tenham preciso limitada, eles permitem estabelecer as inter-relaes entre os componentes do sistema, e permitem testar as solues de projecto propostas de forma expedita e econmica. Crie um conjunto de modelos da sua soluo de projecto. Em particular, desenvolva grcos ou diagramas de funes que permitam apresentar os dados crticos e as interdependncias entre esses dados, desenvolva ainda esboos de engenharia das suas solues de projecto para o problema.
3. O modelo de um sistema determinista se ele permite que seja conhecida com preciso o comportamento do sistema sob diferentes condies. O modelo estocstico se a resposta do sistema s puder ser conhecida de forma probabilstica (i.e. com menos de 100% de certeza). O seu produto inclui um modelo determinista ou estocstico, ou ambos? Explique. Um modelo de processo denido como prescritivo se proporciona linhas gerais sobre como o processo deve ser conduzido de forma a atingir determinado objectivo global. denido como descritivo se dene com preciso o processo seguido em determinado projecto. O seu projecto incorpora um modelo prescritivo ou descritivo do processo, ou ambos? Explique.
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necessria ao desenvolvimento do projecto. Neste ponto deve de gerar diferentes solues alternativas para o projecto. Os conceitos iniciais de determinada soluo podem cair num subconjunto restrito de categorias ou tipos. boa prtica expandir o nmero de solues, atravs da abstraco, e dessa forma evitar que no seja considerada uma soluo ou abordagem alternativa mais satisfatria. De seguida os modelos iro ajud-lo a organizar os dados importantes para o seu problema, a estruturar os seus pensamentos, a descrever as suas relaes, e a analisar as solues propostas para o projecto.
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5. Considere os modelos da sua soluo de projecto. Pensa que um ou mais dos seguintes bloqueios da criatividade o impedem de projectar a melhor soluo? Se sim, que passos pode tomar para reduzir ou eliminar esse bloqueio? Alguns dos tipos de bloqueio mais comuns so: bloqueio de conhecimento: inadequada formao cientca de base; bloqueio perceptual: elementos estereotipados, delimitao imprpria do problema ou criao de restries imaginrias, excesso de informao que impede a distino entre o essencial e acessrio; bloqueio emocional: medo de falhar e necessidade de aprovao, no querer seguir caminhos ou metodologias prescritas, impacincia e a tentativa de chegar a uma soluo demasiado rapidamente; bloqueio cultural e de expectativas: inibies resultantes de predileces culturais, limitaes com base em expectativas de projecto ou em ideias preconcebidas pelos clientes; bloqueios de expresso: falta de orientao por utilizao de terminologia inadequada para descrever o problema e as solues.
6. Conduza uma sesso de brainstorming. Uma vez que se pretende uma determinada quantidade, e no qualidade, de conceitos til sugerir livremente conceitos de projecto sem ter em conta critrios de qualidade ou praticabilidade. Faa uma lista de ideias resultante da sua sesso de brainstorming.
7. No mundo animal podemos encontrar muitos exemplos de actividades, ou funes, desenvolvidas de forma eciente e elegante. Ser que consegue adaptar uma soluo a partir da observao da natureza para resolver o seu problema de engenharia? Esta metodologia designada de design binico. 8. Para introduzir melhorias num conceito ou produto til a construo de listas. Para fazer essas listas devem ser usadas palavras bandeira e questes que activem o pensamento criativo. Exemplos so: questes bandeira: O que que isto faz? O que que similar a isto? O que tem isto de errado? palavras de activao: barato, rotao, no; categorias de activao: mudana de ordem (inverso, estraticar), mudana de posio relativa (repelir, baixar); Ser que consegue aplicar esta tcnica ao seu problema de projecto? Explique ou apresente resultados.
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4. Verique que contribuies ou abordagens especicas so proporcionadas pelo seu modelo. Elimine os detalhes desnecessrios que possam obscurecer o seu objectivo ou aumentar desnecessariamente o custo.
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DR A
4.2.4 Tarefa 4, anlise
10. O mtodo das analogias recomenda o progresso em direco a uma soluo de projecto criativo, para um dado problema, atravs da sua ligao a outro problema semelhante e que seja mais simples de resolver, ou que esteja prximo de se obter soluo, ou j resolvido. Um engenheiro pode: Fazer uma analogia directa entre o problema dado e o resolvido. O mtodo do design binico geralmente envolve uma analogia directa. Faa uma analogia fantasiosa de forma a imaginar o problema de uma forma anloga mas mais conveniente. A sintica geralmente envolve a analogia fantasiosa. Faa uma analogia simblica usando metforas poticas, ou um clich literrio, de forma a ver o problema sob outro ponto de vista. Faa uma analogia personicada de forma a imaginar-se como parte do sistema.
11. tambm muito comum que se obtenham novas perspectivas sobre o problema de projecto pelo simples facto de o explicarmos a algum que no esteja envolvido no esforo de projecto. Faa esse tipo de exerccio e tome notas dos comentrios que lhe forem feitos.
12. O seu problema de projecto pode envolver uma tarefa que algumas pessoas considerem particularmente difcil. A estratgia de inverso pressupe que pode ser mais produtivo se for colocado o problema de forma inversa. Por exemplo, em lugar de procurar formas de reduzir as perdas numa mquina procure as diferentes formas em que essa energia pode ser dissipada. Utilize a inverso para estimular o pensamento criativo no seu projecto. 13. Utilize um diagrama para apresentar a sua ideia. Divida o seu problema em vrios mdulos constituintes desse diagrama.
O comportamento tico em engenharia um factor chave que pode fazer a diferena em termos do sucesso, ou no, do prossional da engenharia. A
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9. Por vezes um engenheiro confrontado com uma problema que lhe to familiar que se torna impossvel conceber uma soluo alternativa. Inversamente pode acontecer que o problema seja to sui geniris que lhe seja impossvel relacionar com algo conhecido. A tcnica de criatividade designada de sintica introduz as seguintes tarefas: tornar o familiar estranho, e tornar o estranho familiar. A criatividade transfere o seu problema familiar para um contexto estranho, ou um problema estranho para o seu contexto familiar, e posteriormente fornece as solues de projecto. Pode ento aplicar o brainstorming, a construo de listas, ou outras tcnicas ao contexto do problema.
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4.2.4.1 Sub-tarefas
1. Considere e registe quais os factores ticos, sociais, econmicos, ou de segurana que foram, ou podem, vir a ser incorporados na sua soluo de projecto. Que diculdades foram, ou podem vir a ser, encontradas ao incorporar esses factores? Ser que essas diculdades podem vir a ser ultrapassadas? 2. Os engenheiros devem de antecipar o bom ou mau uso dado ao seu trabalho, e dessa forma prevenir a ocorrncia de danos.
3. Se est prevista a construo de um prottipo do seu projecto identique as possveis origens de falhas.
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4.2.5 Tarefa 5, implementao
4. Faa uma pesquisa de forma a identicar quais as normas ou requisitos do sistema ou produto que est a desenvolver. Por exemplo, normas e legislao ambiental sobre ecincia energtica, materiais para usos alimentares ou hospitalares, etc.
5. Faa uma anlise de riscos associados sua soluo de projecto. Pode sumariar essa informao se colocar as seguintes questes. Quantas vezes...? Qual a intensidade...? E ento o que fazer?
6. Estabelea a forma de reduzir ou eliminar os riscos conhecidos, e desconhecidos, que identicou no seu problema de projecto. Algumas formas de tratar deste aspecto incluem: aspectos de segurana (proteces, traves, sensores, etc.), um coeciente de segurana adequado (referente carga, s tenses elctricas, etc.), controlo de qualidade (por ensaio estatstico ou absoluto), sistemas redundantes (utilizando sistemas auxiliares de emergncia ou traves duplos), instrues e avisos de segurana (etiquetas em pontos chave da mquina)
Estamos agora na fase nal do procedimento de projecto. A implementao relaciona-se com a concretizao fsica do projecto. No entanto, os requisitos de implementao no devem de ser deixados para o nal do procedimento de projecto. Note-se que, os materiais, a produo dos componentes, a montagem, a desmontagem, a reciclagem, e os requisitos econmicos
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Ordem dos Engenheiros considera as consideraes ticas, sociais, econmicas e de segurana como factores essenciais na prtica da engenharia. O engenheiro necessita de ter uma preocupao fundamental com a tica do seu comportamento ao desenvolver o seu trabalho, em particular de forma a criar e a manter a sua boa reputao. Dessa forma previne a ocorrncia de processos judiciais e salvaguarda o bom nome da empresa onde desenvolve o seu trabalho.
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4.2.5.1 Sub-tarefas
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1. A Engenharia Concorrente consiste no desenvolvimento simultneo de todos os aspectos de um projecto, atravs do trabalho em equipa, desde o conceito inicial at sua produo, manuteno, e reciclagem, de forma a optimizar o seu desempenho, a sua qualidade, e a minimizar o custo e o tempo de produo. A engenharia concorrente baseia-se nas seguintes consideraes de projecto: Projecto centrado na produo e montagem. - Utilizao da diviso de tarefas. - Utilizao de componentes modulares. - Utilizao de linhas de montagem. - Utilizao de prototipagem rpida. - Minimizao do nmero e tipo de componentes. - Projecto de componentes com vrias funes. - Minimizao do nmero de operaes de montagem. - Maximizao das tolerncias para facilidade de montagem. - Facilidade de acesso para efeitos de montagem. Projecto centrado na abilidade. - Utilizao de componentes certicados. - Incorporao de aspectos redundantes no projecto. - Introduzir a manuteno preditiva. - Introduzir a manuteno correctiva. Projecto centrado na qualidade. - Introduzir operaes de diagnstico. - Utilizao de estratgias de qualidade proactivas e preventivas. Projecto centrado na embalagem. - Introduzir uma esttica apelativa e uma marca reconhecida. - Proteger o produto de danos e roubos - Fornecer o produto em vrios tamanhos e formatos. - Assegurar a normalizao e qualidade do produto. - Prevenir a m utilizao do produto.
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podem afectar muitas das decises iniciais do projecto, e portanto devem de ser tidos em conta ao longo de todo o processo de projecto. O mtodo utilizado para concretizar esta abordagem designado de concurrent engineering. De forma a concretizar adequadamente o projecto o engenheiro necessita de conhecer a forma de produzir os materiais e as sua propriedades. Os materiais escolhidos para um projecto devem ter em considerao aspectos relacionados com a sua disponibilidade, o seu desempenho na funo, a economia, os aspectos ambientais, e a forma de os trabalhar.
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DR A
2. Os materiais so escolhidos para um determinado projecto em funo das suas propriedades. Em particular se satisfazem requisitos de ordem funcional, ambiental, de produo, e econmicos impostos sobre o produto. Algumas das propriedades a considerar so: propriedades mecnicas (ex. rigidez, ductilidade, rugosidade), propriedades elctricas (ex. resistncia, indutncia) propriedades trmicas (ex. condutividade trmica, calor especco, ponto de fuso), disponibilidade, custo, toxicidade, corroso, biodegradao, inamabilidade, permeabilidade, textura, densidade, aparncia visual. Quais so as propriedades dos materiais que tm implicao fundamental no seu produto nal? Explique porque razo essas propriedades so importantes no seu projecto.
3. til ter conhecimentos sobre as propriedades e aplicaes dos materiais de fabricao mais comuns. O engenheiro deve conhecer com algum detalhe os seguintes materiais: metais - ferrosos (ferro macio, ao), - no-ferrosos (alumnio, cobre, magnsio, nquel, titnio, zinco), polmeros - termoplsticos (acrlicos, nylons, polietileno, PVC, vinil), - termoedureciveis (epxidos, polisteres, silicones, poliuretanos), - elastmeros (borracha natural, borracha sinttica), cermicos - tijolos,
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- Utilizar embalagens econmicas e fceis de abrir. - Utilizao de embalagens reciclveis e reutilizveis. Projecto centrado na manuteno, desmontagem, e reciclagem. Como foram estes aspectos tratados no seu projecto? Pode melhorar o projecto nestes aspectos?
MENU DE PROJECTO
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DR A
4. A escolha e execuo apropriada dos processos de fabricao essencial para atingir o sucesso na produo do produto. Os processos de fabricao mais comuns so: processos de solidicao (ex. fundio) processos de deformao (ex. laminagem, extruso), processos com remoo de material (ex. corte, torneamento), processos de polimerizao (ex. termoformao, modelao por injeco), processos de agregao (ex. sinterizao, compactao a quente), processos de unio (ex. com solda, rebites, parafusos), tratamento de superfcies (ex. galvanoplastia, revestimentos vrios) processos de montagem. Identique e avalie trs ou mais processos de fabricao que podem ser utilizados para produzir o seu produto. Apresente os seus resultados na forma de um quadro.
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- vidros, - cimentos, compsitos - bra de vidro, - beto reforado, - madeiras e aglomerados, Faa uma lista com os materiais que ir utilizar para implementar o seu projecto e anote as vantagens e desvantagens de cada um deles.
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PLANEAMENTO E GESTO DO PROJECTO
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5.1 INTRODUO
A metodologia de planeamento e gesto do projecto desenvolve-se em dois nveis diferentes, um primeiro nvel mais simples e que ser usado pelos estudantes e um outro mais elaborado e que utilizado em empresas e projectos de grande complexidade. As tcnicas que iremos referir incluem o planeamento e gesto do projecto com recurso a grcos de barras e as redes PERT (Programme Evaluation and Review Technique). Existem muitas outras metodologias que podem ser empregues, como sejam a QFD (Quality Function Deployment) que o estudante poder apreender em literatura da especialidade. As metodologias empregues no planeamento de projectos tiveram a sua origem nos mtodos de planeamento da produo. Estes mtodos surgiram com o advento da produo em srie e em linhas de montagem. Os desenvolvimentos obtidos neste domnio foram posteriormente incorporados em diversas reas da sociedade, desde o planeamento de transportes at ao da distribuio de energia elctrica.
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CAPTULO 5
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5.2 O CONTEXTO DO PLANEAMENTO DE PRODUO
1. Que produtos se vo fabricar? (A resposta a esta pergunta ser dada em funo de diversos elementos, com particular relevo para a procura a curto prazo.)
2. Onde sero fabricados? (Ou seja: em que ocinas, em que mquinas?) 3. Quando sero fabricados? (Em que momento se inicia o fabrico de tal ou tal produto?) 4. Quem os fabricar? (Quais os operadores que se escolhero para o fabrico dos diferentes produtos?)
5. Quanto tempo se precisar para o seu fabrico? (Considerando elementos como a cadncia das mquinas, o tempo de mudana de srie, as eventuais avarias, os tempos de transferncia, os tempos de espera...)
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5.2.1 Objectivo da programao A programao preenche trs funes:
A programao consiste, portanto, num conjunto de decises que esto a cargo do responsvel pelo planning e refere-se s diferentes operaes a realizar para levar a bom termo um projecto (como, por exemplo, a realizao de uma produo, durante um determinado perodo...). Na programao de uma fbrica consideram-se dois nveis:
a programao centralizada, que visa estabelecer o escalonamento dos lotes a fabricar, partindo de gamas operatrias e das capacidades disponveis e que, depois, assegura o acompanhamento destas previses, a curto prazo; a programao local, a nvel do operador, que lhe indica o lote a seleccionar na la de espera, quando o posto ca livre. Este segundo nvel consiste, normalmente, na realizao do primeiro.
planicao: - diferentes operaes a realizar durante um determinado perodo; - meios materiais e humanos necessrios para a produo; execuo: - arranque das diferentes operaes predenidas e respectivo acompanhamento; controlo: - comparao entre planicao e execuo;
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Planicar a produo, ou o projecto, de um produto consiste em responder a cinco perguntas:
OS MTODOS DE PROGRAMAO
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Trata-se de determinar o programa ideal de utilizao dos meios de produo que permita satisfazer melhor as necessidades dos clientes. Tentaremos, pois, fazer de modo a que os meios humanos e materiais sejam utilizados da melhor forma possvel, procurando respeitar, igualmente, os prazos, o melhor possvel. Por outro lado, para se estabelecer este programa preciso ter em conta um certo nmero de elementos aos quais a empresa est sujeita no enquadramento da sua poltica em matria de produo, ou seja: a minimizao dos stocks (em curso de fabrico e produtos acabados); a minimizao dos custos (de produo e de compra); a diminuio dos prazos de fabrico; a utilizao plena dos recursos.
DR A
a instalao de um novo sistema informtico; a construo de uma nova fbrica. 5.3 OS MTODOS DE PROGRAMAO os mtodos de tipo diagrama; os mtodos por caminho crtico.
Certos elementos so contraditrios, precisando-se, por isso, efectuar uma arbitragem entre eles. 5.2.2 Utilizao dos mtodos de programao
Podem-se aplicar estes mtodos a mltiplos problemas que tenham em comum a possibilidade da sua decomposio em diferentes operaes interdependentes. Vejamos alguns exemplos: a produo de uma semana especca numa determinada instalao industrial;
o estudo do tempo total de fabrico de um produto especco;
Estes mtodos podem reagrupar-se em duas famlias, conforme o princpio de base que utilizem:
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- clculo e anlise dos desvios susceptveis de provocar eventuais modicaes, ao nvel de certas operaes pr-denidas (por exemplo, a diminuio de certos tempos de mudana de srie que, originariamente, tero sido sobreavaliados...).
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5.3.1 Um mtodo de tipo diagrama: o mtodo GANTT
das duraes de cada uma das tarefas; dos prazos a respeitar;
das relaes de precedncia entre as diferentes tarefas;
das capacidades disponveis (que podem aumentar em funo de horas suplementares, de investimentos).
Na maior parte das vezes, esta tcnica utilizada para produtos relativamente simples de fabricar e para lotes de pequena dimenso. esta a tcnica que aconselhada para utilizao pelos estudantes no decorrer do projecto que tm de desenvolver.
DR A
denir o projecto a realizar; denir a durao destas diferentes operaes; B e D depois de A; C depois de B;
5.3.1.1 Apresentao do GANTT Primeiro, preciso:
denir as diferentes operaes a realizar no enquadramento do projecto;
denir as ligaes entre estas diferentes operaes.
Exemplo: queremos planear a produo de um posto de trabalho, durante urna semana: - Operaes a realizar: produo das peas de ref. A; durao: 3 horas produo das peas de ref. B; durao: 6 horas produo das peas de ref. C; durao: 4 horas produo das peas de ref. D; durao: 7 horas produo das peas de ref. E; durao: 5 horas
- Ligaes entre as diferentes operaes para respeitar os prazos/clientes. Ser necessrio fabricar:
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um mtodo relativamente antigo, pois foi criado em 1918, mas ainda bastante praticado. possvel utilizar a tcnica sem que isso obrigue a representar o diagrama. Esta tcnica consiste em encontrar a melhor maneira possvel de posicionar as diferentes tarefas de um projecto a executar num perodo determinado, em funo:
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Figura 5.1 peas.
Representao do diagrama de GANTT para o exemplo da fabricao de
E depois de D.
O diagrama de GANTT apresenta-se sob a forma de um quadro quadriculado onde: cada coluna corresponde a uma unidade de tempo; cada linha corresponde a uma operao a realizar.
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r=
Para cada tarefa marca-se uma barra horizontal. O seu comprimento corresponder durao da tarefa. A localizao da barra, no grco, o resultado das ligaes entre as diferentes tarefas. Assim, o diagrama de GANTT, correspondente ao exemplo anterior apresentado na Fig. 5.1. O diagrama de GANTT clssico utiliza o critrio de representao seguinte: Comea-se o mais cedo possvel as tarefas que no tm antecedentes. Depois, representam-se as tarefas que tm como antecedentes as tarefas j representadas, assim sucessivamente. Este sistema conduz constituio de stocks e no corresponde, por isso, a um sistema just-in-time. Hoje em dia, porm, frequente sua utilizao corrigida: iniciamos as diferentes tarefas, no o mais cedo, mas o mais tarde possvel. Para denir a relao entre as diferentes tarefas de um projecto, existem varias possibilidades: prioridade ao fabrico do produto que tenha a data mais prxima de entrega (para respeitar os prazos); a primeira encomenda conrmada ser a primeira encomenda executada (o que no , forosamente, uma boa soluo, porque ela pode provocar um aumento dos stocks); prioridade tarefa cuja durao for mais curta (mtodo que permite diminuir o nmero de mudanas de srie);
prioridade tarefa que tenha a margem mais pequena; (margem = tempo restante at entrega - tempo total de acabamento); prioridade tarefa que tenha o ndice crtico mais baixo. tempo restante at a entrega e` T otal dos tempos das operaces que f altam ef ectuar o
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Figura 5.2 o projecto.
Apresentao do diagrama de GANTT de forma a facilitar informao sobre
Estes dois ltimos critrios tm por objectivo contar, simultaneamente, com os prazos e o tempo de fabrico. 5.3.1.2 Utilizao do diagrama Permite visualizar a evoluo do projecto e determinar o seu tempo de realizao, Fig. 5.2.
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uma hora de atraso na realizao da tarefa D; uma hora de atraso na realizao da tarefa C; uma hora de avano na realizao da tarefa E.
Permite pr em destaque as margens que existem em determinada tarefas. (A margem corresponde ao tempo que se pode atrasar uma tarefa determinada sem que, por isso, aumente o tempo global de realizao do projecto.) Permite representar o trabalho j executado sobre o diagrama e saber, em qualquer momento, o estado de adiantamento do projecto.
Se nos colocarmos no nal da 10.a hora de trabalho, podemos fazer a seguinte anlise:
Esta situao no levanta problemas, porque dispomos de urna margem de duas horas na tarefa C. Para j, o tempo total de realizao do projecto (15 horas) no posto em causa. Apesar disso, possvel, por vezes, vericar importantes diferenas entre as previses e a realidade. Ento, devemos tomar medidas correctivas para impedir um atraso signicativo. 5.3.1.3 Utilizao de software de apoio Hoje em dia, numerosos pacotes de software de gesto da produo utilizam o mtodo GANTT. O diagrama de GANTT um instrumento muito simples de compreender e de utilizar. A sua utilizao limita-se aos problemas simples que no comportem tarefas numerosas (se assim fosse teria como consequncia a ilegibilidade total do grco). O GANTT , antes de tudo, um instrumento de visualizao! No o devemos esquecer.
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Figura 5.3 GANTT.
Utilizao do Microsoft Project 2007 para a criao de um diagrama de
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Figura 5.4 gratuita.
Utilizao do ACE para criar um diagrama de GANTT online com uma conta
Na sua forma mais simples o diagrama pode ser construdo usando uma folha de clculo (ex. Excel). No entanto existem inmeros pacotes de software especcos, de entre eles destacamos o Microsoft Project, veja-se a Fig. 5.3, e o software livre ACE (http://www.aceproject.com/ ), veja-se a Fig. 5.4. 5.3.2 Exemplo de um Projecto de veculo
Exerccio O Sr. Joo Carapito constri veculos para compactar pistas de ski, destinados a vrias estaes de desportos de Inverno. No dia 5 de Dezembro recebeu uma encomenda para a estao do Grand Bomand, de dois veculos especcos (ruas idnticos). A fabricao de um veiculo necessita das seguintes operaes: Aps um perodo de reexo no gabinete de mtodos, pode-se denir aproximadamente, o tempo necessrio a diferentes operaes. Pode assim, estabelecer-se o seguinte quadro de precedncias: Determina-se, pelo mtodo GANTT, a programao de fabrico dos dois veculos e obtm-se a previso apresentada na Fig. 5.7.
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Figura 5.5 Operaes necessrias fabricao do veculo.
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Figura 5.6 Quadro de precedncias com a denio do encadeamento, e durao, das tarefas necessrias produo do veculo.
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Figura 5.7
Diagrama de GANTT com a previso para o fabrico de dois veculos.
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250 fornecedores; 9000 subcontratados; 7 anos de realizao.
Alterao imposta por avaria Comearam-se a fabricar os dois veculos no dia 7 de Dezembro. A serra que corta os elementos do chassis avariou-se ao m de quatro horas de utilizao. O tempo de reparao foi de duas horas. A pessoa encarregada do corte e da soldadura dos elementos do chassis s cou disponvel a partir da 16.a hora. Tendo em conta os dois problemas, quais sero as modicaes a introduzir no GANTT anteriormente apresentado? A Modicao do GANTT devida a avaria da serra encontra-se representada na Fig. 5.8. Apresenta-se ainda na Fig. 5.9 uma modicao do diagrama de GANTT devida indisponibilidade da pessoa encarregue da furao dos elementos do chassis: 5.3.3 Um mtodo de caminho crtico: o mtodo PERT PERT signica Program and Evaluation Review Technic, ou seja, tcnica de elaborao e de controlo de projectos. O mtodo PERT que data de 1958, originrio dos Estados Unidos, onde foi desenvolvido por iniciativa da marinha americana. Esta ltima criou, naquela poca, uma fora de combate nuclear da qual fazia parte um programa de msseis de longo alcance POLARIS, o qual envolvia:
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Figura 5.8 de corte.
Diagrama de GANTT com as modicaes impostas por uma avaria na serra
A utilizao do PERT permitiu diminuir o tempo global de realizao do projecto, de 7 para 4 anos. Mais tarde, este mtodo expandiu-se para a indstria ocidental. O mtodo PERT , quase sempre, sinnimo de gesto de projectos importantes e a longo prazo. Razo pela qual necessrio um certo nmero de aces prvias, para se conseguir o seu funcionamento: 1. Primeiro, denir de maneira precisa todo o projecto. 2. Designar, depois, um responsvel pelo projecto, o qual tomar as decises importantes e a quem se prestar contas sobre o andamento do projecto. 3. Analisar o projecto por grandes grupos de tarefas. Depois, se necessrio, pormenorizar certas tarefas. 4. Denir com muita preciso as tarefas e determinar a sua durao. 5. Determinar os custos correspondentes, o que poder, eventualmente, pr em causa certas tarefas que tenham um custo elevado. 6. Efectuar controlos peridicos para se vericar se o sistema no se desvia do objectivo.
5.3.3.1 Apresentao do PERT Contrariamente ao mtodo GANTT, o PERT empenha-se, sobretudo, em evidenciar as ligaes existentes entre
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Figura 5.9 Diagrama de GANTT com as modicaes impostas por uma indisponibilidade de um tcnico de furao do chassis.
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as diferentes tarefas de um projecto e, tambm, em denir o caminho dito crtico. Tal como o GANTT, a sua realizao necessita denir em primeiro lugar: o projecto a realizar; as diferentes operaes e os responsveis respectivos; as duraes correspondentes; as ligaes entre estas diferentes operaes.
O grco PERT composto por etapas e por operaes. Representa-se as etapas por crculos. Representa-se as operaes por setas19 (o comprimento das setas no tem signicado, no havendo proporcionalidade de tempo.) Exemplo: Escolheu-se um caso o mais elementar possvel e que, na realidade, nunca seria tratado pelo mtodo PERT. O nosso objectivo , aqui, essencialmente, pedaggico. Suponhamos que queramos tirar uma fotograa: Operaes a realizar: A: tirar a mquina do estojo Tempo: 15 segundos B: focar o objecto que vamos fotografar Tempo: 20 segundos
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C: regular a velocidade Tempo: 12 segundos E: disparar Tempo: 1 segundos Ligaes entre as diferentes operaes PERT correspondente: Informaes respeitantes construo do PERT:
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D: regular a abertura do diafragma Tempo: 7 segundos
Um PERT tem um s vrtice de princpio e um s vrtice de m.
Tambm designados por: crculos = ns e setas = arcos
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Uma operao apenas se pode representar com uma nica seta.
Duas tarefas A e D simultneas (ou seja, que se iniciam ao mesmo tempo) so representadas da seguinte maneira:
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signica que: A e B so simultneas C e D so convergentes
Duas tarefas convergentes, ou seja, que precedem a mesma etapa C so representadas da seguinte maneira:
Por necessidade de representao, -se obrigado, por vezes, a criar tarefas ctcias X, de durao nula. Essa a razo do seguinte grco PERT:
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Duas tarefas A e B que se sucedem imediatamente so representadas por setas que se seguem:
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A precede C
Ser necessrio criar a tarefa ctcia X de durao 0, cujo objectivo materializar esta condio de precedncias. Teremos, ento a seguinte representao:
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Para se explicar o mtodo PERT, apresenta-se um problema (bastante elementar) e a sua realizao, fase por fase. O projecto composto pelas seguintes tarefas:
Primeira fase. Construo do PERT, para o qual existem vrios mtodos. Trataremos, aqui, do mtodo dos nveis: 1. Trabalha-se a partir do quadro de precedncias; 2. Dene-se o nvel 1 como sendo o conjunto dos vrtices que no tm antecedentes;
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E precede D Suponhamos que se acrescentava uma condio suplementar: A precede
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3. No quadro de precedncias, cortam-se os vrtices que j no tm antecedentes, obtendo-se, assim, o nvel seguinte, e assim sucessivamente;
Aplicao: nvel 1: A, B nvel 2: C, D nvel 3: E, F nvel 4: G O que nos d seguinte representao:
Segunda fase. A numerao dos vrtices realiza-se da esquerda para a direita, na parte esquerda dos vrtices.
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Terceira fase. Denio das datas mais prximas de execuo das tarefas. Trabalha-se da esquerda para a direita, adicionando s duraes das tarefas umas s outras e tomando nas interseces o valor mais alto. Posicionam-se as datas mais prximas na parte superior direita dos vrtices.
Quarta fase. Denio das datas mais tardias de execuo das tarefas. Trabalha-se da direita para a esquerda, subtraindo as duraes das tarefas
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4. Os nveis, assim denidos, fornecem-nos a posio dos vrtices de incio das tarefas correspondentes.
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umas s outras e tomando nas interseces o valor mais baixo. Posicionamse as datas mais tardias na parte inferior direita dos vrtices.
Quinta fase. Denio da margem de cada tarefa:
Margem da tarefa i = data mais tardia de realizao da tarefa i - data mais prxima de realizao da tarefa i.
Exemplo: margem em A = 12 - 4 = 8 horas. Isto signica que podemos permitir-nos um atraso de 8 horas na realizao da tarefa, sem que, por isso, se altere a durao global de realizao do projecto de 48 horas.
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Sexta fase. Evidenciar o caminho crtico. Este composto por tarefas ditas crticas, ou seja, aquelas para as quais a data mais prxima de realizao igual data mais tardia de realizao. So tarefas para as quais um eventual atraso de realizao representaria um aumento correspondente da durao global do projecto. Aqui, o caminho crtico ser B, C, E, G.
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IMPLEMENTAO DE PROJECTOS COLABORATIVOS
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6.1 INTRODUO
O projecto de novos sistemas, tendo em vista a economia de funcionamento e a melhoria do seu desempenho, cada vez mais importante. Sabe-se que, em geral, os produtos que cumprem o seu oramento de desenvolvimento mas que chegam tarde ao mercado geram menos lucro que os que excedem o seu oramento mas se apresentam no tempo certo ao mercado. Um dos meios de avaliar a ecincia de projecto consiste em medir o time-tomarket, no entanto esta ecincia no garante sempre um produto de sucesso. Na realidade, verica-se que 90% dos esforos de desenvolvimento de um novo produto, pela equipa de projecto, falham. Em geral, o projecto de um produto ou processo conseguido atravs de equipas multidisciplinares. A forma de implementao destas equipas considerada fundamental para garantir o desenvolvimento de um produto de sucesso no tempo adequado. Nas grandes empresas de desenvolvimento de sistemas tcnicos, as actividades da equipa de projecto so responsveis por uma fraco de 70% nas componentes de qualidade, custo e time-to-market. As restantes fraces podero ser devidas a limitaes de linhas de produo, fornecedores, etc. Desde os anos 80 do sculo passado que as equipas multidisciplinares so usadas, em sentido lato, pelas empresas de desenvolvimento de sistemas tcnicos. So conhecidas sob vrias designaes:
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CAPTULO 6
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equipas de projecto concorrente (concurrent engineering teams). equipas de projecto simultneo (simultaneous engineering teams). equipas de projecto integrado (integrated product teams). Nestas equipas so incorporados especialistas de vrias disciplinas; da rea do projecto, da rea da produo, da rea da qualidade e da rea do marketing. Eles trabalham em equipa, e no individualmente, de forma a desenvolver um produto ou sistema de qualidade e sucesso comercial. O nmero e o tipo de especialistas recrutado em funo do tipo de produto ou sistema que se pretende desenvolver. A forma de trabalho nestas equipas deve ser colaborativa. A colaborao pressupe que cada membro da equipa reconhea e aceite os seus pontos fortes e fracos, bem como os dos outros membros da equipa. Deve ainda partilhar a responsabilidade pelo funcionamento, e produtividade, do grupo. Na sua essncia, estas equipas tomam decises complexas, na fase de projecto, de forma a antecipar problemas relacionados com a forma de produo e com as funes que o produto nal tem de desempenhar. Para que o funcionamento da equipa de projecto ocorra sem sobressaltos, e de forma eciente e ecaz, necessrio que os membros das equipas possuam a atitude mental adequada a atingir elevados nveis de desempenho. Com vista a atingir a preparao mental adequada, o elemento da equipa ter de compreender;
DR A
2. Os desaos inerentes ao trabalho em equipa,
1. A importncia de constituir a equipa e os estgios de desenvolvimento da equipa,
3. A funo vital desempenhada pela comunicao no trabalho em equipa, 4. Os factores que podem ter um impacto sobre o desempenho da equipa (diferentes histrias de vida, personalidades, etc).
sobre estes quatro aspectos que tratar o presente captulo.
6.2 CONCEPO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPAS Uma equipa constituda por um pequeno nmero de pessoas que, possuindo habilidades complementares, se unem com vista a atingir um objectivo comum, ou a desempenhar um conjunto de tarefas. Um grupo de pessoas que no possuam uma linha unicadora no formam uma equipa !. O que identica uma equipa o elevado ndice de interdependncia para atingir o objectivo, bem como a elevada dinmica de partilha de informao e de recursos entre membros. O objectivo principal de uma equipa que desenvolve sistemas tcnicos o de conseguir a melhor soluo para um determinado desao de projecto, tendo como limites as variveis de custo e de tempo. Deve, nalmente, comunicar as suas solues de projecto, nos formatos mais adequados, aos seus clientes.
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CONCEPO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPAS
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1. A existncia de um objectivo e deso claros, que seja compreendido e aceite por todos (fazer a disciplina!)
2. Uma organizao estruturada para obter resultados, com papis e responsabilidades claramente denidas para cada membro (cabe equipa estabelecer!)
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3. Membros de equipas competentes e com talento (alguns, incompetentes, iro reprovar!) 4. Uma unio forte com vista a atingir os objectivos (todos unidos so mais que a soma de contribuies individuais!) 5. Uma cultura de equipa positiva, que premeie a honestidade, a abertura s opinies dos outros, o respeito e a consistncia no desempenho (ajudar os mais fracos, para que eles possam tambm contribuir e assim garantir maior fora de trabalho equipa!) 6. Standards de excelncia (no trabalhar para o 10, quem trabalha para o empate perde o jogo!) 7. Apoio e encorajamento externos (no se isolar, falar com docentes, colegas, empresas, etc !) 8. Liderana efectiva e ambiciosa (todos tm de aprender a liderar, esse o vosso futuro!)
Os membros de equipas colaboram em todos os aspectos das suas tarefas e objectivos, mas tambm partilham funes de gesto, de planeamento, de organizao, de estabelecimento de objectivos, de vericao do desempenho da equipa, de desenvolvimento de estratgias e de fornecimento de recursos para o projecto. , no entanto, irrealista pensar que se juntarmos um grupo de pessoas para trabalhar num projecto elas se transformaro numa equipa! A identidade de uma equipa desenvolve-se ao longo do tempo! O modelo de Tuckman sugere que uma equipa se desenvolve em cinco estgios. So eles o forming (formao), o storming (confrontao), o norming (regulao), o performing (performance) e o adjourning (nalizao).
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Em geral, as equipas so formadas por grupos de entre 2 e 25 elementos, sendo o mais habitual um nmero entre 5 e 9 por razes de ordem prtica. No entanto, para o desenvolvimento de produtos de elevada complexidade (avies, automveis, etc.) forma-se uma rede de mltiplas equipas de projecto que trabalham para um objectivo comum. Deve referir-se que, medida que o nmero de membros de equipas aumenta, a comunicao tende a ocorrer de forma mais centralizada. O que impede, muitas vezes, que os elementos falem directamente uns com os outros, levando a decincias de comunicao. Vericou-se estatisticamente que nove em cada dez equipas falham !!!. , portanto, muito importante estudar as caractersticas apresentadas pelas equipas de sucesso, de forma a que possamos desempenhar a nossa actividade de forma eciente quando formos chamados a trabalhar em equipa. So vrios os factores crticos que contribuem para equipas de sucesso:
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6.2.1 Formao da equipa, incluso
Excitao, antecipao, e optimismo.
Orgulho em ter sido escolhido para o projecto. Uma tentativa de se integrar na equipa.
Ansiedade e suspeitas relacionadas com o desconhecimento exacto do trabalho. Denio das tarefas e do modo como estas sero realizadas.
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6.2.2 Confrontao Resistncia colaborao nas tarefas.
Determinao de um perl de comportamento para o grupo.
Tomada de decises sobre a informao que necessrio reunir.
Discusses abstractas sobre os conceitos e aspectos do projecto; alguns membros revelam impacincia com estas discusses.
A armao de diferenas ou confrontao , provavelmente, o estgio mais difcil de ultrapassar pela equipa. Nota-se que o grupo no tem ainda um rumo coerente. Alguns elementos vericam que as tarefas so diferentes, e mais difceis, do que inicialmente tinham pensado. A impacincia surge associada falta de progressos assinalada, o que pode originar fortes discusses entre os elementos do grupo. Pode haver formao de faces na equipa, e at a sada de alguns membros. Estes problemas entre os vrios elementos do grupo deixam em geral pouca energia disponvel para prosseguir com as tarefas da equipa. Nesta fase todos os elementos tm tentar compreender os vrios pontos de vista, o que pode necessitar de 3 ou 4 reunies para ser conseguido. A fase de confrontao pode revelar-se atravs dos seguintes sentimentos, ou estados de esprito:
Variaes bruscas de atitude referentes ao projecto, equipa, e s suas hipteses de sucesso. Ocorrem discusses entre os elementos do grupo, embora at concordem sobre muitos aspectos fundamentais.
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A formao da equipa, incluso ou lua de mel corresponde fase de transio em que os membros da equipa passam de um comportamento individual a um colectivo. Os membros da equipa exploram os limites do seu comportamento no grupo e tentam compreender; 1) a natureza da tarefa, 2) os recursos necessrios e os disponveis, 3) a contribuio que cada membro pode trazer para o grupo, e 4) onde, como e quando comear os trabalhos. Como existem muitas incgnitas nesta fase, a equipa no consegue um desempenho muito bom, o que de esperar. H um conjunto de comportamentos, e sentimentos, que so observveis em equipas que se encontram nesta fase:
CONCEPO E DESENVOLVIMENTO DE EQUIPAS
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Verica-se uma atitude defensiva, competitiva, ou de afastamento em relao ao projecto comum.
Tentam estabelecer-se objectivos irrealistas.
H um visvel aumento da tenso entre os elementos do grupo. 6.2.3 Regulao
A fase de encaixe de diferenas, e de regulao do funcionamento da equipa, corresponde fase de incio efectivo de trabalho como equipa. Os membros aceitam a equipa, aceitam tambm os seus papis na equipa e aceitam as caractersticas pessoais de cada um. O conito reduz-se e passa a prevalecer, em lugar da competio, a cooperao. As regras referentes contribuio de cada um, forma de tomada de decises, e partilha de informao esto devidamente estabelecidas e so apreciadas por todos. Alguns exemplos de regras aceites por equipas de sucesso so: As decises so tomadas com base em factos, e no em meras opinies pessoais.
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S crticas construtivas que so permitidas. 6.2.4 Performance
Todos participam nas reunies da equipa, e tm uma atitude participativa e pr-activa. Todos tm o mesmo peso dentro da equipa, as opinies de cada membro tm o mesmo peso.
medida que os membros da equipa comeam a resolver as divergncias entre eles, comeam tambm a ter mais tempo e energia para dedicar s tarefas do projecto. Portanto, assiste-se a um signicativo aumento do desempenho. Alguns dos sentimentos e emoes apresentadas por equipas nesta fase so: A capacidade para exprimir crticas de forma construtiva. Simpatia, conana no outro, e partilha de problemas pessoais.
Um esprito de equipa coeso, e um claro assumir de objectivos. O estabelecimento e a manuteno de regras de funcionamento na equipa.
Esta fase apresenta relaes estabilizadas e com os papis a desempenhar por cada membro j denidos. A equipa est totalmente focalizada nos resultados. Cada um dos membros da equipa j descobriu, e aceitou, os
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Questiona-se a inteligncia de quem props o projecto (docente da disciplina, neste caso).
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pontos fortes e fracos de cada um dos outros elementos. A equipa agora uma unidade eciente, coesa e que apresenta um elevado desempenho. Alguns dos sentimentos e emoes evidnciados por equipas neste estgio so: Os membros activamente nos processos de trabalho do grupo, e compreendem os pontos fortes e fracos de cada um dos outros. Os louros pelos sucessos alcanados so partilhados entre todos. OS membros demonstram uma grande ligao, e sentimento de pertena, para com a equipa. 6.2.5 Finalizao
Pode ocorrer uma suspenso temporria, ou denitiva dos trabalhos. Nesta fase os membros demonstram orgulho no que conseguiram atingir. No entanto, a suspenso dos trabalhos pode levar a sentimentos de nostalgia e perda. So observados sentimentos mistos. Muitas das relaes estabelecidas no decurso do trabalho continuam para l do momento de dissoluo da equipa. 6.3 GESTO DE CONFLITOS, MOTIVAO E DESEMPENHO
DR A
Existe diculdade em marcar reunies.
A equipa deve, de forma regular, avaliar o seu estado de sade enquanto equipa. Os problemas de funcionamento identicados devem ser ultrapassados. Se no o forem pode ocorrer: A ausncia, ou desinteresse, dos elementos s reunies. Dominao de uns, e fraca participao de outros. Utilizao, por cada elemento, da maior parte do seu tempo disponvel para tarefas que no lhe foram distribudas.
Alguns elementos querem fazer o projecto sozinhos porque no conam nos outros.
No existe uma focalizao nos objectivos do grupo. Formam-se subgrupos, com a excluso de um ou mais membros. O mtodo de tomada de decises ineciente ou inapropriado. H a necessidade de acalmar elementos em conito aberto. Alguns membros no fazem a sua parte do trabalho. Alguns membros no se identicam com os objectivos do trabalho.
Quando uma equipa enfrenta algum, ou alguns, destes desaos ela tem de considerar trs componentes; 1) a gesto de conitos, 2) a gesto do grupo com vista melhoria do desempenho, e 3) formas de motivao.
FT
GESTO DE CONFLITOS, MOTIVAO E DESEMPENHO

Muito importantes
89
IMPOSIO
CONFRONTAO
Objectivos do projecto
Pouco importantes
DESISTNCIA
Pouco importantes
Figura 6.1 Modelo de conitos de Blake e Mouton (1964), The Managerial Grid, Gulf Publishing Co..
6.3.1 Gesto de conitos
DR A
Ateno ! Se nunca se vericar conito tambm um sinal de problemas. As equipas beneciam imenso de analisar o problema de projecto de diferentes pontos de vista ! Quando enfrentam um conito, no entanto, torna-se importante abordar esse conito de forma a poder tirar benefcio para a equipa. Um dos modelos mais conhecidos de moderao de conitos o de Blake e Mouton, ver Fig. 6.1. Este modelo identica cinco diferentes cursos de aco que podem desenvolver-se numa equipa onde existem conitos devido s diferentes percepes, e objectivos, dos elementos que integram esta relao. So eles a desistncia, a imposio, a acomodao, o compromisso e a confrontao. Para equipas de projecto, a forma de gesto de conitos adoptada pelos elementos da equipa tem consequncias directas na qualidade do projecto e nos resultados que a equipa consegue atingir. A seleco da melhor abordagem gesto de conitos por essa razo muito importante. Para a maioria das equipas de projecto a confrontao melhora os resultados. Quando se escolhe a desistncia como forma de resolver o conito, os elementos envolvidos assumem que nem o objectivo do trabalho nem a relao de grupo importante. Eles no fazem um esforo para comunicar. Este aspecto altamente penalizador numa equipa de projecto, dado que as razes subjacentes ao conito tm implicaes no resultado do projecto. Este apresenta-se pouco claro e as decises de projecto so consideradas inaceitveis por alguns membros das equipas. Quando o objectivo visto como importante mas a relao de equipa no considerada importante, um dos elementos da equipa pode adoptar uma atitude de imposio. Esta estratgia aplicada recorrendo a elementos de poder, como sejam o status, a imagem pessoal, o nvel na empresa, etc. Este comportamento sinal de uma equipa doente, pois na maioria dos casos a equipa no se pode dar ao luxo de perder membros. O facto de um elemento (ou elementos) impor a sua vontade aos outros pode criar uma
FT
COMPROMISSO ACOMODAO
Relaes na equipa
Muito importantes
90
6.3.2 Gesto e avaliao do desempenho
DR A
Alm dos conitos, e da forma como estes so dirimidos, existem ainda mais quatro fontes potenciais de reduo de desempenho em equipas de projecto: Conhecimentos ou nvel de competncias Os elementos das equipas no so capazes de desempenhar as suas tarefas devido falta de competncias ou de conhecimentos. Ambiente Os problemas de fraco desempenho podem ser causados por factores ambientais, por exemplo em casos de decientes condies de trabalho, que podem as capacidades criativas dos elementos da equipa. Recursos Os membros das equipas podem no ter acesso aos recursos, ou tecnologia, necessria para completar a suas tarefas.
Motivao Os membros das equipas sabem como fazer a sua tarefa mas produzem um trabalho incompleto e deciente.
essencial compreender a situao antes de tentar alguma forma de remediar o problema. O quadrante de anlise de desempenho uma ferramenta que pode ser usada para identicar problemas de desempenho, ver Fig. 6.2. Em primeiro lugar devem ser colocadas duas questes; 1) Ser que a equipa tem conhecimentos para efectuar o trabalho? 2) Ser que cada um dos membros deseja fazer o trabalho? de denida uma resposta no intervalo de valores entre 1 e 10. Usando este resultado cada membro da equipa pode ser colocado num dos quatro quadrantes: A, B, C ou D. Quadrante A (Motivao): Se um membro da equipa tem conhecimentos sucientes para desempenhar a tarefa mas no tem um desejo genuno de a completar, ento o problema de desempenho pode ser
FT
atitude de alienao, e resultar na eventual perda de membros. Recrutar novos elementos requer tempo e nanciamento adicional, o que tambm reduz o tempo de trabalho disponvel para a equipa e o seu desempenho. Se a relao entre os elementos em conito for considerada mais importante que o objectivo de projecto (como o caso de equipas formadas s com base na amizade pessoal), pode ocorrer a adopo de uma atitude de acomodao. Quando, ambos, os objectivos de projecto e as relaes pessoais entre os membros so considerados importantes, e existe a uma presso para cumprir os prazos, pode assumir-se um compromisso. No entanto, a melhor opo a assumir em equipas de projecto deve ser a confrontao baseada em factos. Na confrontao so apresentados os pontos de vista pessoais de cada elemento sobre o conito e ouvem-se os dos outros elementos. Neste caso, tanto o objectivo como a relao so importantes. O conito tratado como um problema para o qual deve ser encontrada a melhor soluo usando informao, suportada em factos, e dentro dos limites de tempo e custo impostos.
GESTO DE CONFLITOS, MOTIVAO E DESEMPENHO

10
91
Os elementos da equipa possum os conhecimentos e/ou as competncias necessrias para desempenhar a tarefa
A: MOTIVAO
B: AMBIENTE
C: SELECO
Figura 6.2 Quadrante de anlise de desempenho.
enquadrado no domnio da motivao. As consequncias dramticas que o comportamento desse membro introduz, ao nvel individual e da equipa, devem ser-lhe ditas e este deve ser chamado ateno. Se a situao persistir deve ser encontrada uma soluo que minimize o impacto sobre a equipa.
DR A
20 21
Quadrante B (Recursos/Ambiente): Se um membro da equipa tem o conhecimento necessrio e uma atitude colaborante, mas o seu desempenho ainda insatisfatrio, ento a origem do problema pode estar relacionada com a falta de recursos, de tempo, ou com um ambiente de trabalho desfavorvel. Algumas das forma de remediar o problema podem ser o aumento de recursos (elementos adicionais para a tarefa) e a identicao do aspecto especco que impede um bom desempenho.
Quadrante C (Seleco): Se um elemento de uma equipa no tem conhecimentos para desenvolver o trabalho e no tem uma atitude colaborativa, ento essa pessoa nunca deveria de ter sido includa na equipa20 . Este aspecto pode estar relacionado com erros no processo de seleco de elementos para a equipa, e a soluo passa por um despedimento, ou transferncia21 . Quadrante D (Treino): Se um membro da equipa deseja ter um melhor desempenho, mas tem decincias de conhecimentos ou competncias, deve ser-lhe proporcionada forma de receber formao adicional.
importante referir que, independentemente da natureza da situao, devem ser tomadas medidas imediatas para resolver o problema da falta de desempenho da equipa. Devem ser conduzidas anlises de desempenho da equipa de forma peridica e sistemtica (semanal, mensal...).
No caso de um aluno da disciplina revela falta de maturidade ou ento que escolheu o curso errado. No caso da disciplina corresponde expulso da equipa
FT
D: TREINO
2 3 4 5 6 7 8 9 10
A equipa deseja fazer a tarefa
92
6.4 CONCLUSO
1. importante criar um ambiente de equipa.
2. Trabalhar em equipa uma tarefa exigente.
3. A boa comunicao entre os elementos da equipa fundamental.
4. Reconhecer que existem factores que afectam negativamente o desempenho a equipa e corrigi-los.
DR A
Este captulo apresentou uma abordagem geral a estes assuntos. Embora estejamos consciente de que estes aspectos so muito importantes devemos admitir que o tornar-se um jogador da equipa necessita por vezes de um tempo necessariamente longo de funcionamento da equipa. Um outro aspecto ainda mais importante necessrio, que o de interiorizar que 1+1 > 2. Por outras palavras, mesmo numa pequena equipa de duas pessoas, se esta tiver um bom desempenho, os resultados ultrapassaro largamente os dos dois indivduos a trabalhar de forma separada.
FT
Embora j esteja implementada em conjuntos de equipas desde os anos 80 do sculo passado, dado que o projecto em engenharia uma actividade complexa, h uma necessidade constante de aumentar o desempenho e a eccia das equipas de projecto. Portanto, necessrio que os membros de equipas de projecto tenham uma boa preparao, de forma a manter um elevado nvel de desempenho, e a atingir o sucesso. A boa preparao dos elementos de equipas de projecto est relacionada com o reconhecimento de que:
Bibliograa
DR A
A. Saxena, B. Sahay, Computer Aided Engineering Design, Springer, 2005.
B. Hyman, Fundamentals of Engineering Design, Prentice Hall, 1998.
G. Pahl, W. Beitz, J. Feldhusen, K. Grote, Engineering Design - A systematic approach, Springer, 2007.
G. Voland, Engineering by Design, Pearson Education, 2004.
R. Walsh, Electromechanical Design Handbook, McGraw-Hill, 2000.

93
FT
ANEXO - Exemplo de trabalho efectuado por alunos da disciplina
DR A
PROJECTO XMAGA 94
FT

Introdução Ao Projecto Electromecânico

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INTRODUO AO PROJECTO ELECTROMECNICO

INTRODUO AO PROJECTO ELECTROMECNICO

Servios Grcos da UBI

2.4 2.5 2.6 3

Ferramentas de Desenvolvimento do Projecto 3.1 3.2 3.3 3.4

5.3.1 5.3.2 5.3.3

Implementao de Projectos Colaborativos 6.1 6.2

ANEXO - Exemplo de trabalho efectuado por alunos da disciplina

Covilh, Universidade da Beira Interior. Fevereiro de 2008.

INTRODUO AO PROJECTO EM ENGENHARIA

INTRODUO AO PROJECTO EM ENGENHARIA

CAMINHANDO DO PENHASCO PARA O PNTANO

Terreno Slido Cincias da Engenharia

Figura 1.1 Estudante de engenharia a contemplar o pntano do projectista.

Estudante Tpico de Engenharia com Bases Slidas em Matemtica e Cincias

INTRODUO AO PROJECTO EM ENGENHARIA

Terreno Slido Cincias da Engenharia

Modo como o professor de introduo ao projecto vai guiar o estudante.

Professor de Introduo ao Projecto Neste Sentido

DEFENIO DO PROJECTO EM ENGENHARIA

Professor de Introduo ao Projecto

Terreno Slido Cincias da Engenharia

1.4 DEFENIO DO PROJECTO EM ENGENHARIA

INTRODUO AO PROJECTO EM ENGENHARIA

DEFENIO DO PROJECTO EM ENGENHARIA

A vericao, conduo e integrao no trabalho de equipas.

Compreender a necessidade de dar respostas urgentes.

INTRODUO AO PROJECTO EM ENGENHARIA

Possuir capacidades de superviso e motivao.

INTRODUO AO PROJECTO EM ENGENHARIA

O PROCESSO DE PROJECTO SISTEMTICO EM ENGENHARIA

INTRODUO AO PROJECTO EM ENGENHARIA

O PROCESSO DE PROJECTO SISTEMTICO EM ENGENHARIA

INTRODUO AO PROJECTO EM ENGENHARIA

Gabinetes e escritrios para mdicos, enfermeiros e restantes funcionrios.

3. Construir um edifcio mais pequeno, de dois andares, ligado por corredores.

INTRODUO AO PROJECTO EM ENGENHARIA

Figura 1.7 projecto.

Interfaces e comunicao no seio da empresa no mbito da realizao de um

Por exemplo, na indstria alimentar (ao inox) e na hospitalar (plsticos especiais).

INTRODUO AO PROJECTO EM ENGENHARIA

Educao acadmica clssica

Perigo! - no tem conhecimentos aprofundados

Figura 1.8 Perl da formao do engenheiro.

5. Louvor e distino para quem no esteve envolvido no projecto!

Figura 2.1 Diferentes tipos de saca-rolhas de design clssico.

Figura 2.2 Dois saca-rolhas de design moderno.

2. E a formulao o mais exacta possvel do mesmo problema.

2.3.1 A tcnica de recolocao do problema

3. Identicar objectivos mensurveis, em lugar de objectivos dados ou pressupostos inicialmente.

4. Identicar relaes entre entradas, sadas e incgnitas.

Diagrama Why-Why usado para procurar a causa de um problema.

Figura 2.6 Diagrama de Drucker para o problema de transportes pblicos.

Diagrama de Drucker para o problema dos computadores pessoais para uso

CRITRIOS PARA A DEFINIO DAS ESPECIFICAES DO PROJECTO

2.3.6 Abordagem fresca ao problema

2.4 CRITRIOS PARA A DEFINIO DAS ESPECIFICAES DO PROJECTO

Figura 2.8 Especicao dos critrios de projecto.

CRITRIOS PARA A DEFINIO DAS ESPECIFICAES DO PROJECTO

Factores humanos a ter em conta na relao entre a pessoa e o produto

CRITRIOS PARA A DEFINIO DAS ESPECIFICAES DO PROJECTO

CONTEDO DE UMA ESPECIFICAO DE PROJECTO

d) Prefcio: a razo da preparao das especicaes e as circunstncias em que foram preparadas.