Prominas Aula 1

1
GESTÃO DE PESSOAS - GRUPO PROMINAS

2
Núcleo de Educação a Distância
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO

Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
3
Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!

Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos.
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de

ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a)
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial.
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
4
5
Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha

é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização.
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professor: Mateus Cerqueira Anício Morais

6
O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao
seu sucesso profisisional.
7
O objetivo dessa unidade é apresentar aos estudantes concei-
tos, princípios, abordagens e instrumentos básicos para a implemen-
tação e desenvolvimento da Gestão de Pessoas nas organizações.
Nesse sentido, é descrito no primeiro capítulo o conceito de Gestão
de Pessoas, seus elementos-chave, fundamentos e fatores históricos.
Os capítulos seguintes se aprofundam nas dimensões práticas da Ad-
ministração do Trabalho Humano. Os resultados sistêmicos da Gestão
de Pessoas e ferramentas de análise e departamentalização dessa
função administrativa são apresentados. Nos últimos capítulos, o es-
tudante irá conhecer também alguns processos, normas e práticas in-
dispensáveis para a gestão estratégica de pessoas nas organizações
contemporâneas.
Gestão de Pessoas. Estratégia. Bem-Estar. Desempenho. Desenvolvimento.
8
Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
CAPÍTULO 01
CONHECENDO A GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de Pessoas e Organizações Contemporâneas ___________ 13
Fatores de Desenvolvimento da Gestão de Pessoas _______________ 15
Afinal, o Que é Gestão de Pessoas?______________________________ 21
A Pluralidade da Gestão de Pessoas _____________________________ 26
Recapitulando ________________________________________________ 30
CAPÍTULO 02
A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZA-
ÇÕES
As Contribuições da Gestão de Pessoas para as Organizações ___ 38
Da aplicação à Departamentalização da Gestão de Pessoas nas 40

Organizações __________________________________________________
Quais os Resultados Esperados da Gestão de Pessoas? __________ 45
Processos e Estruturas para a Gestão Estratégica de Pessoas ____ 48
Recapitulando _________________________________________________ 53
9
CAPÍTULO 03
ORIENTAÇÕES PRÁTICAS EM GESTÃO DE PESSOAS
Modelagem do Trabalho e Estruturas Organizacionais _________ 60
Recompensando Pessoas nas Organizações ____________________ 66
Manter Pessoas nas Organizações ______________________________ 68
Recapitulando __________________________________________________ 74
Considerações Finais ___________________________________________ 81
Fechando a Unidade ____________________________________________ 82
Referências _____________________________________________________ 85
10
A atração de grandes talentos e o relacionamento entre em-
presas e seus colaboradores têm se tornado fatores estratégicos para
as organizações contemporâneas. Em um ambiente de mercado cada
vez mais competitivo, em que a criatividade e a inovação se tornam as
chaves para o sucesso empresarial, as pessoas passaram a ser reco-
nhecidas como o principal ativo de desempenho organizacional.
De fato, não há processo produtivo que não dependa da ativi-
dade humana, seja por vias diretas (pela aplicação da força de trabalho),
ou de forma indireta, (por atividades de planejamento, ou pela tomada de
decisão de gestores). Essa realidade faz com que as pessoas sejam a
principal vantagem competitiva das empresas nos mercados modernos.
Tendo em vista esse contexto, a presente unidade se propõe a
apresentar ao estudante algumas ferramentas para enfrentar os novos
desafios de mercado. Para isso, estão descritos nas próximas páginas
vários conceitos e instrumentos da Gestão de Pessoas (GP), seleciona-
dos cuidadosamente para prepará-los para implementar e desenvolver
atividades de administração do trabalho humano nas organizações.
O capítulo 1 apresenta uma pequena introdução ao contexto
histórico, fundamentos e conceitos da Gestão de Pessoas. Ele se faz ne-
cessário porque a gestão do trabalho humano, como é aplicada nos dias
de hoje, vem se desenvolvendo de maneira gradual nas organizações e
ainda enfrenta muitas barreiras para ser devidamente implementada em
sua totalidade. Sendo assim, a definição de Gestão de Pessoas é introdu-
zida de maneira contextualizada, de forma que o leitor possa entender as
causas e os estágios de seu desenvolvimento nas organizações. Espera-
-se que com isso, eles também sejam habilitados a entender a realidade
da prática de Gestão de Pessoas no ambiente em que estão inseridos.
Os capítulos 2 e 3 se aprofundam em dimensões mais práti-
cas da Administração do Trabalho Humano. Mais especificamente, no
segundo capítulo estão descritos os objetivos e os frutos esperados da

implementação da Gestão de Pessoas nas organizações. Um possível
dilema existente entre o investimento em pessoas e os custos organiza-
cionais é desmistificado a partir de uma análise sistêmica. Além disso,
são disponibilizadas algumas orientações para a institucionalização das
práticas de GP nas empresas, e os processos que compõem a Gestão
de Pessoas são analisados.
O último capítulo será aquele que apresentará algumas orien-
tações indispensáveis para a implementação da Gestão de Pessoas
nas organizações. Uma técnica de modelagem de cargos é apresen-
tada, de forma a contribuir com a estruturação organizacional. Além
disso, são descritas modalidades de contrapartida pelo trabalho dos
11
colaboradores, um conceito de remuneração total é ensinado. Por fim,
são descritas algumas estratégias que objetivam reter os talentos nas
organizações, e orientações para a criação de um ambiente seguro e
favorável à produtividade são disponibilizadas.
Espera-se que o conteúdo apresentado nas próximas páginas
inspire os estudantes a assumirem um comportamento empreendedor e
a modificarem a realidade em que estão inseridos, a partir da aplicação
de ferramentas racionais de gestão, e da paixão pela inovação, para a
aprimorar o bem-estar e a vida das pessoas.
12
CONHECENDO A GESTÃO DE
PESSOAS
GESTÃO DE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS GESTÃO DE PESSOAS - GRUPO PROMINAS
Em um esforço de resgatar algumas das principais questões

que envolvem o mundo da Ciência da Administração, certamente se
encontrará uma série de questionamentos envolvendo o papel e a im-
portância das pessoas dentro das organizações. Isso porque, de fato,
os indivíduos estão na essência de todos os processos, tarefas e ativi-
dades a serem geridas pelo administrador. Na essência de toda a admi-
nistração, estão implícitas a dependência direta ou indireta do esforço,
motivação e decisão de indivíduos.
As pessoas são o corpo e a alma de todos os tipos de organiza-
ções. Essa deveria ser uma constatação natural àqueles que se debruçam
a entender a prática administrativa. Entretanto, não são poucos os que re-
1313
legam a gestão de pessoas para um patamar secundário nas organiza-
ções. Que traduzem a complexidade da administração do trabalho humano
em um simples conjunto de números contábeis em folhas de pagamento.
A existência desse tipo de pensamento entre diversos gestores
não indica, porém, que relegar a gestão de pessoas para um segundo
plano seja uma estratégia correta para obter êxito no mercado contem-
porâneo. Apesar de indícios de sobrevivência, tal pensamento se tornou
arcaico, e o entendimento da importância das pessoas como compo-
nentes indispensáveis para as organizações tem se tornado cada vez
mais hegemônico na administração estratégica.
Entre os diversos fatores que explicam a ascensão dessa pers-
pectiva, está a amplificação da competitividade dos mercados a níveis
globais. O desenvolvimento de tecnologias de informação, comunica-
ção e transporte do último século conectaram o mundo e resultaram
na aproximação dos mercados. Assim, empresas que por anos domi-
navam as vendas regionais, começaram a competir com organizações
de diversas localidades, e lojas físicas passaram a se preocupar com
concorrentes que de vendas na internet.
Todo esse contexto gerou efeitos imensuráveis em todo o mun-
do administrativo, dentre eles, a necessidade de valorização das pes-
soas nas organizações. Maiores níveis de competição nos mercados
tendem a criar pressões por melhorias em eficiência e qualidade nos
produtos e serviços ofertados. Estes, por sua vez, são alcançados pelo
empenho e dedicação de pessoas motivadas a contribuir com ideias
para a melhoria contínua dos empreendimentos.
Além disso, convém considerar que o maior fluxo de informa-
ções, gerado pelo avanço das tecnologias, fez com que os indivídu-
os passassem a ter acesso à um maior número de oportunidades de
emprego ao longo de sua carreira. Tal realidade ampliou a competição
das organizações para recrutar os profissionais mais bem qualificados
do mercado. Nesse contexto, surge também a necessidade de se criar

mecanismos internos de remuneração e motivação dos indivíduos, para
que as empresas consigam reter seus colaboradores.
Por esses motivos, e muitos outros, a gestão de pessoas tem
sido entendida como uma função de estratégia para a administração
contemporânea. Essa nova perspectiva e o avanço tecnológico, têm
criado avanços impressionantes no mundo da gestão do trabalho hu-
mano, que resulta, por fim, em ganhos organizacionais, como compe-
titividade, produtividade e lucro, bem como individuais e sociais, pela
criação de ambientes favoráveis ao trabalho, à realização da pessoas,
bem como pela garantia de melhores condições remuneratórias, que
dinamizam a produção e a renda nas economias.
14
FATORES DE DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO DE PESSOAS
É muito comum encontrar perspectivas teóricas que afirmam

que a introdução da Gestão de Pessoas (GP), ou Recursos Humanos
(RH), nas organizações ao longo da história é fruto de uma contínua
conscientização altruísta de gestores e proprietários de negócios a res-
peito das necessidades humanas de seus colaboradores.
Essa tese, entretanto, carrega uma certa ingenuidade e não faz
jus à história, a qual registra que apesar de existirem movimentos e perso-
nagens importantes que buscaram humanizar a gestão em respeito à dig-
nidade das pessoas, a instituição da Gestão de Pessoas, como função ad-
ministrava nas organizações, resulta também de uma série de conjunturas
que derivaram no reconhecimento dos indivíduos como ativos preciosos
para a competitividade e sobrevivência das organizações nos mercados.
Para entender esse contexto, convém resgatar o trabalho dos
professores brasileiros, Miguel Caldas, Maria Tonelli e Beatriz Lacombe,
que oferecem uma perspectiva interessante a respeito do desenvolvi-
mento histórico do RH no Brasil e no Mundo (CALDAS; TONELLI; LA-
COMBE, 2002). Em seu trabalho, os autores buscaram descrever os fa-
tores que levaram à expansão das práticas de Gestão de Pessoas nas
organizações, que passam a ser amplamente aplicadas nas empresas
a partir da introdução de instâncias especializadas em gerir pessoas em
organogramas (ex: Departamentos de Gestão de Pessoas, Divisões de
Recrutamento e Seleção, Departamento Pessoal e outros).
As ideias dos autores passam pelo entendimento de que uma
nova área da administração não surge do nada. As empresas não aplicam
novas práticas de gestão sem motivos específicos e é pouco provável que
um grande número de empresas criem departamentos inteiros, ou divisões
internas, para aplicar práticas administrativas sem que seja previamente
comprovada a contribuição das mesmas para as organizações.
Trata-se de uma premissa de base lógica, quando se parte

do princípio de que as tomadas de decisão dos gestores são realiza-
das das maneiras mais racionais possíveis. Nesse sentido, a gestão
de pessoas surge nas organizações como uma respostas à diversos
fatores ocorridos no fim do século XIX e início do século XX (CALDAS;
TONELLI; LACOMBE, 2002). O primeiro deles é o forte avanço do de-
senvolvimento econômico e tecnológico.
O avanço das tecnologias de produção, como da máquina à
vapor, da energia elétrica e a crescente automatização das fábricas,
ocorridas cada vez mais intensamente a partir do início do século XX,
resultou em uma profunda transformação das relações de trabalho. A
15
introdução das máquinas no processo produtivo desencadeou a neces-
sidade de especialização dos colaboradores, de forma que pudessem
ser introduzidos nas linhas de produção. Com isso, processos de re-
crutamento e seleção, que há tempos ocorriam de forma personalista e
sem muitos critérios racionais, passaram a ser repensados e desenvol-
vidos para promover a captação de pessoas aptas a realizar trabalhos
com uso de um número cada vez maior de ferramentas e tecnologias.
A demanda por mão de obra especializada nas indústrias cres-
ce na velocidade da introdução de inovações no sistema produtivo. É
possível perceber que essa realidade é muito presente nos dias de hoje,
e tende a ser ainda mais intensa à medida que as economias se tornem
mais dependentes dos avanços tecnológicos. Esse processo vem de
longa data. A dependência das empresas com a mão de obra especiali-
zada, fez com que, por consequência, surgissem preocupações organi-
zacionais com o treinamento e desenvolvimento de funcionários.
Nesse sentido, os custos por colaborador cresceu dentro das em-
presas. Além da elevação de gastos com a capacitação, surgiu a neces-
sidade de reter funcionários nas organizações. O treinamento e a experi-
ência dos colaboradores na lida com processos internos das empresas,
passaram a gerar uma dependência organizacional do conhecimento acu-
mulado nas equipes. Isso explica, de certa forma, o aumento gradual da
valorização de funcionários ao longo da história, que reflete, por sua vez,
no aumento das remunerações, na criação de benefícios, planos de carrei-
ra e outras tendências motivacionais desenvolvidas na Gestão de Pessoas.
Um segundo fator importante para entender o desenvolvimen-
to da área de Gestão de Pessoas é a Difusão de Valores Humanistas
na sociedade. O Humanismo é uma corrente de pensamento que parte
do princípio de que todos os sistemas econômicos e sociais têm como
fundamento a existência do ser humano. Isto é, do homem dependem
totalmente e, portanto, deveriam estar inteiramente dedicados à felici-
dade humana. Princípios humanistas amadureceram a partir de deba-

tes filosófico e acadêmico a partir de 1900, e afetaram o pensamento a
respeito das relações de trabalho.
Nesse período surgiram perspectivas marxistas, que influencia-
ram o debate sobre o sistema de produção capitalista, e sobre a qualida-
de de vida da classe de trabalhadores. O crescimento do número de sin-
dicatos e suas reivindicações com base na força, foi um marco do conflito
entre funcionários e proprietários de negócios no início daquele século.
Sob uma perspectiva diferente, surgiram também manifestações por par-
te da Igreja Católica. A encíclica Rerum Novarum – Sobre a Condição
dos Trabalhadores, escrita por Papa Leão XIII em 1891, teve importante
efeito na propagação do pensamento humanista na sociedade.
16
Os escritos do papa, rejeita as ideias do socialismo, mas res-
salta a necessidade de se colocar a dignidade humana à frente de inte-
resses egoístas, de forma que sejam promovidas ações coletivas visan-
do a justiça social. Nesse sentido, o documento descreve o seguinte:
Quanto aos ricos e aos patrões, não devem tratar o operário como escravo,
mas respeitar nele a dignidade do homem, realçada ainda pela do Cristão.
O trabalho do corpo, pelo testemunho comum da razão e da filosofia cristã,
longe de ser um objecto de vergonha, honra o homem, porque lhe fornece
um nobre meio de sustentar a sua vida. O que é vergonhoso e desumano é
usar dos homens como de vis instrumentos de lucro, e não os estimar senão
na proporção do vigor dos seus braços (XIII, 1891, p. 8).
Tais pensamentos influenciaram amplamente o debate público da

época e afetaram também as atividades políticas. O avanço do humanismo
colaborou para a criação de políticas públicas que beneficiaram a popula-
ção de trabalhadores, assim, foram implementadas agendas legislativas
que asseguravam direitos trabalhistas em vários países. Todo esse contex-
to criou também movimentações internas nas organizações que, além de
implementarem ações de melhorias nas condições de trabalhos e outras
medidas de cumprimento das novas legislações trabalhistas, passaram a
reconhecer a necessidade de desenvolver práticas de gestão de pessoas.
Gestão de Pessoas e desafios geracionais

As mudanças promovidas pelas inovações nas economias
transformaram drasticamente as relações trabalhistas, bem como o
entendimento sobre a importâncias das pessoas para o crescimento
sustentado das empresas. A implementação de práticas de Gestão de
Pessoas nas organizações foi institucionalizada ao longo dos anos,

de forma que começaram a surgir nas empresas, ONGs e setor pú-
blico, departamentos, secretarias e outras divisões especializadas
em lidar com seus colaboradores. As práticas de GP, entretanto, se
transformaram ao longo dos anos, sendo fortemente influenciadas
pelas mudanças geracionais na sociedade. A mudança de gerações
representa também uma transformação nas prioridades individuais,
demandas, bem como em seus estilos de vida. No passado, a maio-
ria das pessoas priorizavam a estabilidade, refletidas na necessida-
de uma carreira sólida, com poucas mudanças e com progressões
de salários e benefícios individuais e familiares. As novas gerações,
17
que foram influenciadas pelas revoluções digitais e pela democrati-
zação da informação, tendem a ser mais flexíveis, inquietas e aptas
às mudanças. Essa realidade oferece desafios à Gestão de Pessoas,
que tem se desenvolvido de maneira criativa para atender a um novo
público de colaboradores. Nesse contexto surgem políticas de GP
como: salários por resultado, vales de bem-estar (academia, clubes
de laser), pet friendly offices, home offices, e outros.
Como consequência da ascensão do pensamento humanista,

mais especificamente os de corrente socialista, foi emergido um con-
texto de elevação dos conflitos de trabalho. Esse é um terceiro fator
destacado pelos professores Caldas, Tonelli e Lacombe (2002), para
entender à evolução da Gestão de Pessoas nas organizações.
O pensamento marxista está na base desses movimentos, de-
fende que existem basicamente duas classes que interagem na estrutu-
ra produtiva do sistema capitalista. A classe dos burgueses, seria aque-
la que reúne os detentores do capital, ou seja, os ricos, que detêm os
meios pelos quais são produzidas todas as coisas (fábricas, máquinas,
equipamentos, terra, dinheiro e outros). A classe dos proletários, por
sua vez, seria aquela que reúne a maioria da população, composta por
indivíduos que vendem sua força de trabalho para se manterem.
De maneira bem sintética, essa corrente de pensamento define
que a classe burguesa oprime o proletariado por meio do sistema de tra-
balho. Isso porque, ela entende que, uma vez que o capital não se multi-
plicaria sem o esforço da mão de obra, a burguesia de certa forma estaria
explorando aqueles que não detêm capital, ao extrair grande parte dos
ganhos advindos do trabalho proletariado, obtendo elevados lucros, e de-
volvendo pequenas partes dos ganhos coletivos em forma de salários.
Com base nessas premissas, o marxismo incita a insurreição
dos trabalhadores contra a burguesia. Para essa corrente, somente o
confronto armado e a tomada do capital pelo proletariado ofereceria

condições para a justa distribuição dos recursos escassos, a partir de
um novo sistema de produção (não capitalista). Esse pensamento in-
fluenciou profundamente a formação de sindicatos de trabalhadores no
início do século XIX, e a disposição ao conflito violento fez com que
vários confrontos fossem desencadeados no mundo industrializado.
Esses acontecimentos geraram maior poder de barganha dos
trabalhadores e influenciaram a criação de agendas reformistas para a
transformação das relações de trabalho nas organizações. Nesse sen-
tido, surgiram os primeiros departamentos de pessoal nas empresas, e
foi ampliado o número de defensores de medidas de gestão de pessoas
no setor empresarial (CALDAS; TONELLI; LACOMBE, 2002).
18
Um quarto e último elemento a explicar a implementação das téc-
nicas de gestão do trabalho humano nas empresas é o avanço das ciências
comportamentais. O século XX foi marcado pelo crescimento da valoriza-
ção das ciências sociais, vertente científica dedicada a estudar os aspectos
sociais da vida humana, as características, fundamentos e natureza, que
regem as interações dos indivíduos e dos grupos humanos em geral.
O avanço da ciências sociais somado a grandes mudanças
que a humanidade vinha sofrendo, devido aos avanços tecnológicos,
revoluções da indústria, transformações promovidas nas guerras mun-
diais, bem como das convulsões sociais no âmbito do trabalho, trouxe-
ram as questões humanas para o centro das atenções científicas. Nes-
se contexto, ciências comportamentais, como a psicologia, emergem
como meio para se entender os processos cognitivos dos indivíduos e
seus comportamentos em sociedade. Seus resultados e avanços foram,
e ainda são, importantes recursos para o desenvolvimento de ferramen-
tas de gestão de pessoas nas organizações modernas.
O quadro 1 sintetiza os diversos fatores que influenciaram a
institucionalização da Gestão de Pessoas entre as práticas da Ciência
Administrativa:
Quadro 1. Fatores de Institucionalização da Gestão de Pessoas nas Organi-

zações
19
Fonte: Elaborado pelo autor. Baseado em Caldas, Tonelli e Lacombe (2002)
O entendimento desses diversos fatores que ajudaram a con-

solidar a gestão de pessoas como uma das principais funções da admi-
nistração nas organizações, permite que seja esclarecido que a intro-
dução de novas práticas administrativas nas empresas não dependem
somente uma causa, ou fator, como seria a afirmação de que a GP é
unicamente fruto da mudança de pensamento dos gestores e proprie-
tários, que aderiram ao pensamento humanista. O estudo de diversos
fatores, na prática demonstram que as causas da implementação das
ferramentas de gestão de pessoas são complexas, e provenientes não
apenas de um possível altruísmo ou respeito pela dignidade humana,

mas também por conflitos diversos, bem como por transformações tec-
nológicas que mudaram drasticamente as estruturas de mercado.
Essa complexidade histórica pode ser facilmente percebida
pelo leitor na realidade de algumas organizações contemporâneas.
Apesar de todas as transformações aqui citadas, nem todas as empre-
sas valorizam as práticas de gestão de pessoas (GP), muitas, principal-
mente aquelas que ainda não vivem um ambiente de intensa competiti-
vidade, ainda reduzem a GP a tabelas financeiras.
Sabe-se, entretanto, que apesar da grande importância das
técnicas contábeis e financeiras para a implementação de uma sólida
20
e sustentada política de Gestão de Pessoas, reduzi-la a essa seara é
um forte indicador do desconhecimento, ou desinteresse organizacional
pelo valor estratégico das práticas de Recursos Humanos no mercado
contemporâneo. A implementação dessa consolidada função adminis-
trativa nessas empresas, portanto, continua um desafio. Obstáculo esse
que tende a ser superado pelo contínuo aumento da competitividade
dos mercados, pelo avanço tecnológico, pela democratização da edu-
cação e por outros fatores, que tendem a demonstrar os diversos custos
relacionados a não valorização de colaboradores, e os benefícios da
implementação estratégica da Gestão de Pessoas.
AFINAL, O QUE É GESTÃO DE PESSOAS?
Uma vez apresentados os fundamentos de institucionalização

das práticas de gestão de pessoas entre as principais funções da adminis-
tração contemporânea, convém que seja definido mais especificamente o
seu conceito. Mas, antes que sejam descritas as definições mais comuns
na literatura, seria interessante que leitor fizesse um breve exercício reflexi-
vo, ao questionar para si mesmo o que seria gestão de pessoas.
A forma mais intuitiva de responder essa questão seria trazer à
mente o significado das duas palavras que compõem essa expressão. Se
por um lado “gestão” remete a um conjunto de práticas envolvendo o plane-
jamento, a organização, a direção e o controle de recursos para que sejam
atingidos objetivos, a palavra “pessoas” se refere ao “objeto” a ser gerido.
Essa breve reflexão resulta no reconhecimento do cerne dessa
função administrativa nas organizações, um gestor de pessoas de uma
determinada empresa, seria aquele, portanto, que aplica ferramentas
de administração para atingir objetivos organizacionais predetermina-
dos, como por exemplo, auferir o maior nível de receita a partir no me-
nor custo possível.
É importante ressaltar, entretanto, que diferentemente de ou-

tras funções da administração (como a Gestão do Marketing, de Ope-
rações, ou Gestão Financeira), o “objeto” a ser gerido pelos Gestores
de Pessoas não é um conjunto de números, como para as finanças,
ou uma série de processos produtivos, como é para as operações. No
contexto da Gestão de Pessoas, a questão não é relacionada “ao que”
é gerido, mas “quem” é gerido.
Essa premissa básica está no fundamento do pensamento da
Gestão de Pessoas contemporânea, que reconhece o importante papel
dos indivíduos para o sucesso das organizações em um mercado cada
vez mais competitivo. Equiparar as pessoas aos recursos materiais ge-
21
ridos nas organizações é negligenciar o imenso potencial que indivídu-
os motivados detêm para o aumento da produtividade e da inovação
nas empresas. E também, ignorar os possíveis efeitos negativos que a
contínua rotatividade de pessoas, ou o desestímulo dos indivíduos para
o trabalho têm sobre os custos e a qualidade da produção.
Apesar de se tratar de uma visão cada vez mais difundida,
essa realidade não parece ser tão óbvia na prática em muitas organi-
zações, que se empenham em atingir elevados níveis de lucratividade,
sem, porém, se preocuparem com o bem estar e a dignidade dos cola-
boradores. É certo que uma organização não sobrevive sem receitas,
ou sem o controle dos custos. Mais especificamente para as empresas,
é primordial que se busque a constante manutenção dos lucros. Essa
realidade expõe o principal desafio da gestão de pessoas nas organiza-
ções, isto é, atender de maneira efetiva os interesses das empresas, ao
tempo que promove o bem-estar dos colaboradores.
Atingir o equilíbrio desses mútuos interesses que envolvem as
organizações tem sido o esforço de muitos gestores de pessoas nos úl-
timos anos. Com isso, são inúmeros os avanços nas práticas adminis-
trativas nas diversas dimensões da GP. Foram desenvolvidos softwares
que facilitam o recrutamento e seleção de colaboradores, que facilitam a
identificação de perfis adequados à cultura organizacional e aos cargos
ofertados. Foram criadas novas estruturas organizacionais orientadas à
colaboração e à troca de ideias, para a inovação e melhoria contínua.
Existem esforços de melhoria de salários, bem como de oferta de bene-
fícios extras, como tickets alimentação, vale-academia, auxílio educação
e outras medidas que inovaram o ambiente das organizações modernas.
Gestão de Pessoas e Imagem Organizacional

A gestão de pessoas passou a ser uma função estratégica
nos últimos anos. Em um ambiente de elevada competitividade,
empresas de grande porte têm se esforçado por atrair e reter os
melhores profissionais entre sua força de trabalho. Além disso,
muitos consumidores têm se preocupado cada vez mais em ali-
nhar suas práticas de consumo a valores humanos e sustentáveis,
manifestados por empresas em suas ofertas de produtos e ser-
viços. Nesse contexto, práticas empresarias de administração da
força de trabalho têm se aproximado da busca constante de se
promover uma positiva imagem organizacional na sociedade. Em-
22
presas expoentes no mercado têm conferido cada vez mais valor
ao bem-estar dos indivíduos, implementado políticas de promoção
do trabalho, da interação, do lazer e da criatividade, e ostentam
prestígio entre seus colaboradores e consumidores no mercado.
Uma vez feita a reflexão própria a respeito do conceito de Gestão

de Pessoas, vale apresentar uma definição formal encontrada na literatura
acadêmica. Idalberto Chiavenato, importante educador brasileiro no campo
da administração, define a Gestão de Pessoas nos seguintes termos:
Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práti-

cas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados
as “pessoas” ou “recursos humanos”, incluindo, recrutamento, seleção, trei-
namento, recompensas e avaliações do desempenho. [...]. Gestão de Pesso-
as é o conjunto integrado de atividades de especialistas e gestores – como
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no
sentido de proporcionar competências e competitividade à organização. [...]
É a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de proces-
sos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do
seu capital intelectual e a base do seu sucesso (CHIAVENATO, 2010, p. 9).
As definições de Gestão de Pessoas, ou Administração de Recur-

sos Humanos, apresentadas pelo autor, oferecem a interpretação de que
se trata de uma área da gestão ou um conjunto de políticas e práticas admi-
nistrativas, voltadas a gerir as pessoas, contribuir para o desenvolvimento
de suas competências, bem como para a identificação e aplicação dos ta-
lentos internos considerados valiosos para o progresso das organizações.
É interessante notar aqui, que o autor descreve em uma mesma
sequência de conceitos as expressões Administração de Recursos Huma-
nos (ARH) e Gestão de Pessoas (GP). Na citação apresentada, as defini-
ções de ARH e GP são bastante semelhantes e basicamente refletem a
mesma coisa. Vale ressaltar, porém, que existem diversas interpretações
no cotidiano das organizações que buscam diferenciar esses conceitos.

Normalmente, a diferenciação entre Administração de Recur-
sos Humanos e Gestão de Pessoas está baseada no argumento de
que existem duas formas de tratar os colaboradores dentro das orga-
nizações. A primeira maneira seria “Tratar os colaboradores como re-
cursos”. Sob essa perspectiva, os indivíduos nas organizações seriam
“coisificados”, por serem equiparados a qualquer outro patrimônio a
ser gerido pelos administradores. Sendo as pessoas vistas como um
recurso, elas devem ser submetidas a um processos que envolve or-
ganização, direção e controle, de forma que delas sejam extraídos os
melhores retornos possíveis. Sob essa ótica, as pessoas seriam padro-
23
nizadas e submissas a ordens de produção. Essa seria a perspectiva da
Administração de Recursos Humanos (ARH).
A segunda forma de entender as pessoas nas organizações se-
ria “tratar os colaboradores como parceiros”. Essa perspectiva baseia os
princípios de Gestão de Pessoas (GP), que entende que o colaborador é
um parceiro interno das organizações, isto é, que detém algo valioso a ser
barganhado para o desenvolvimento das atividades empresariais. Nesse
sentido, os colaboradores são entendidos como fornecedores de recursos
como a mão de obra, o conhecimento, as habilidades, as competências,
bem como a inteligência que forma o capital intelectual da organização,
capaz de direcioná-la a caminhos prósperos e de desenvolvimento.
A diferenciação entre essas duas expressões, porém, não cor-
responde necessariamente aos nomes que os órgãos do trabalho huma-
no podem receber nas organizações. É possível que na prática, sejam
encontradas empresas com um departamento com o nome de Depar-
tamento de Recursos Humanos e, mesmo assim, entender as pessoas
como parceiras da organização e aplicarem políticas condizentes com o
desenvolvimento dos indivíduos. Por outro lado, nada garante que um ór-
gão cujo nome seja “Departamento de Gestão de Pessoas” assuma prá-
ticas de baixa valorização dos colaboradores, próximas ao entendimento
de que os colaboradores sejam apenas recursos a serem utilizados.
É mais comum, entretanto, que exista nas organizações uma
diferenciação entre os órgão “Departamento de Pessoal” e o “Departa-
mento de Gestão de Pessoas, ou de Recursos Humanos”. É importante
entender a diferença entre esses dois tipos estruturas organizacionais,
pois, apesar de terem nomes semelhantes, devem exercer funções di-
ferentes dentro das empresas.
O Departamento de Pessoal (DP) é uma instituição mais antiga
nas organizações, se tornou mais comum no Brasil a partir da décadas
de 1930. Trata-se do órgão destinado cuidar dos trâmites burocráticos
da contratação, manutenção e desligamento dos colaboradores dentro

das empresas. Nesse sentido, o DP é responsável por atividades como:
admissão do corpo de trabalho, remuneração dos colaboradores (salá-
rio, férias, 13°), controle das horas trabalhadas, cálculos de indeniza-
ções, entre outras atividades.
O Departamento de Gestão de Pessoas ou o Departamento
de Recursos Humanos está mais voltado à realização de atividades de
seleção, produtividades, desenvolvimento e motivação dos colaborado-
res. Nesse sentido, esse tipo de órgão realiza descrição de cargos e
salários, recrutamento e seleção de pessoas, integração de pessoas,
premiação de colaboradores, qualificação, treinamento e desenvolvi-
mento, avaliação do desempenho, planos de carreira, pesquisa sobre o
24
clima organizacional, entre outras atividades.
A diferença entre Capital Humano e Capital Intelectual

Com a valorização das práticas de gestão de pessoas e
dos incentivos para o desenvolvimento de inovações nos merca-
dos, os conceitos de Capital Humano e Capital Intelectual se tor-
naram comuns no cotidiano das organizações. A aplicação desses
termos, porém, pode gerar algumas dificuldades de interpretação
entre seus interlocutores. Diante disso, questiona-se, qual a dife-
rença entre Capital Humano e Capital Intelectual?
O Capital Intelectual corresponde a todos os ativos intangí-
veis que oferecem condições para que as organizações funcionem,
trata-se de um conjunto de informações e conhecimentos que sus-
tenta todas as bases de decisões e de operação das atividades orga-
nizacionais. O Capital Humano é um exemplo de Capital Intelectual.
Trata-se especificamente de toda capacidade de aprendizagem ou
conhecimentos explícito e implícito que os colaboradores de uma
organização detêm, e que aplicam para o desenvolvimento das ati-
vidades da empresa. Além do Capital Humano, o Capital Intelectual
é composto pelo Capital Estrutural, isto é, o conhecimento materia-
lizado em processos, documentos e tecnologias, e também pelo Ca-
pital Relacional, correspondente ao network dos colaboradores. O
reconhecimento e identificação desses capitais dentro das organi-
zações é o primeiro passo para a gestão e preservação dos mesmos
ao longo dos anos. O Capital Intelectual é reconhecido como um im-
portante diferencial competitivo das organizações contemporâneas.
É importante destacar que não é difícil realizar generalizações

a respeito das diferenciações práticas entre Departamento de Pessoal
(DP), Departamento de Recursos Humanos (RH) e Departamento de
Gestão de Pessoas (GP) diante da complexa realidade das organiza-
ções. A apresentação de noções gerais a respeito desses conceitos,
porém, permitirá ao estudante analisar o contexto em que está inserido
e, assim, desenvolver um pensamento adequado para realizar aprimo-
ramentos nas estruturas que envolvem seu cotidiano de trabalho.
25
A PLURALIDADE DA GESTÃO DE PESSOAS
Umas vez entendidos os fundamentos que basearam o desen-

volvimento da gestão de pessoas, e conhecidos os principais conceitos
que a envolvem, é possível perceber que se trata de uma área complexa
da administração, que foi se consolidando nas organizações como res-
posta a vários fatores econômicos, sociais e tecnológicos. Ao se apro-
fundar no campo teórico envolvendo a GP, é possível identificar diversos
campos teóricos que contribuíram para oferecer respostas à questões
importantes para o entendimento dos problemas organizacionais, bem
como, para a criação de métodos de solução em gestão de pessoas.
Por ter como foco de estudo os indivíduos em um contexto de
trabalho em organizações, a Gestão de Pessoas, como área de estu-
do, é constituída pelos mais diversos campos de pesquisa das ciências
comportamentais e organizacionais, como a psicologia, as ciência ad-
ministrativa, a neurociência, e outros. É por isso que, quando um estu-
dante decide se dedicar à área de Gestão de Pessoas, ele aprende uma
série conceitos e técnicas advinda de campos teóricos usualmente fora
da administração. Um exemplo disso, seria o estudo de perfis e compor-
tamentos de colaboradores, muito aplicado por psicólogos, ou técnicas
recrutamento de pessoas, ligado à Comunicação Social. Por esse motivo,
a Gestão de pessoas se consolidou dentro das empresas, ONGs e setor
público, como uma função de grande importância, capaz de solucionar
problemas internos e atender demandas, a partir de técnicas plurais. A
Figura 1 apresenta uma visão geral sobre diversas áreas que cruzam o
campo de Gestão de Pessoas nas organizações contemporâneas.
Figura 1. Intersecções Plurais da Gestão de Pessoas

Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.

26
Na Figura 1 é possível notar a pluralidade de áreas que contri-
buem na prática para os afazeres diários dos profissionais em gestão de
pessoas. Tendo em vista os diversos processos que envolvem essa função
que administra o trabalho humano, em toda sua complexidade, são muitas
as suas intersecções com campos científicos, que abrangem desde as ci-
ências sociais, como a psicologia, até as exatas, como as finanças.
De maneira genérica, é possível citar aqui, como essas conver-
gências se desenvolvem na prática, a partir da apresentação das diversas
atividades que um gestor de pessoas pode exercer em uma organização:
• Negociação: Técnicas de negociação são aplicadas diaria-
mente na prática da gestão de pessoas, sejam em processos de defini-
ção de propostas de trabalho e remuneração com novos colaboradores
(prestadores de serviços), ou em contextos mais amplos de resolução
de conflitos, como a intermediação entre interesses divergentes entre
proprietários e funcionários de uma organização.
• Teoria Comportamental: Teoria muito influenciada pelas ci-
ências do comportamento, como a psicologia. Uma vez entendida e
valorizada a importância de fatores humanos para o desempenho das
empresas em geral, as contribuições das ciências comportamentais se
tornaram presentes no ambiente organizacional. Técnicas para análise
de perfis e comportamentos em recrutamento e seleção de pessoas,
métodos de motivação e de formação de lideranças internas são exem-
plos da aplicação dessa teoria para as estratégias de GP.
• Estruturas Organizacionais: O estudo das organizações, mais
especificamente, o de suas estruturas burocráticas, é aplicado em todo
o processo de desenho e institucionalização das estruturas das empre-
sas, ONGs e setores públicos. O desenho dos postos de trabalho, das
funções de autoridade, bem como a formatação de órgãos funcionais,
como diretorias, departamento, e secretarias, são processos ampla-
mente aplicados em Gestão de Pessoas.
• Análises de Processos: O estudo dos processos é uma prática

presente da administração desde sua origem científica, como nas fábri-
cas de Henry Ford. No contexto da Gestão de Pessoas, ela é importante
para a identificação das funções de cada colaborador na organização.
O delineamento das atividades e tarefas dos indivíduos torna possível a
definição dos cargos, bem como, ajuda a projetar as faixas de salários.
Além disso, esses estudos permitem a tomada de decisão para a pro-
moção da saúde e segurança do trabalho, além de ouras contribuições.
• Educação: Os métodos educacionais são de grande valia
para algumas funções da gestão de pessoas. Isso porque a especia-
lização do trabalho nas organizações, fez com que o treinamento se
tornasse uma prática comum para promover a troca de experiências e a
27
rápida adaptação dos colaboradores ao seu ambiente de trabalho. Além
disso, os desafios do mercado fizeram com que muitas organizações
passassem a se preocupar com o desenvolvimento de sua força de tra-
balho. Nesse sentido, se tornou comum circuitos de formação, palestras
e apresentações dentro das organizações modernas. A Andragogia (a
arte de ensinar adultos) tem se destacado nesse contexto.
• Comunicação: O estudo dos processos e padrões de comuni-
cação humana também são importantes para algumas funções da gestão
de pessoas. No âmbito externo das organizações, os profissionais de GP
participam do processo de recrutamento de pessoas, definindo os perfis
demandados e descrevendo os cargos e atividades a serem cumpridas.
Além disso, existem as práticas internas de comunicação, campanhas de
conscientização sobre higiene e segurança, comunicados motivacionais
e de construção de uma imagem positiva da organização entre colabo-
radores, são exemplos da importância da comunicação na Gestão de
Pessoas. É importante que essas atividades sejam realizadas a partir da
aplicação de técnicas de publicidade e de endomarketing.
• Legislação: As relações de trabalho são reguladas por uma
série de leis, que garantem os direitos e apresentam os deveres de
cada colaborador nas organizações. A negligência do sistema legal no
contexto de gestão de pessoas, pode acarretar elevadas perdas tangí-
veis e intangíveis para as empresas. Primeiramente, existe o risco de
multas e indenizações envolvendo processos trabalhistas, e no campo
imaterial, a imagem da empresa pode ficar arranhada perante os agen-
tes de interesse, caso haja a publicitação de erros organizacionais. O
conhecimento do aparato legal facilita a gestão de pessoas, e permite o
controle correto dos riscos envolvidos no contexto do trabalho.
• Contabilidade: A contabilidade é uma ciência aplicada, cujo
objeto de estudo é o patrimônio das organizações. No contexto de Ges-
tão de Pessoas, o conhecimento contábil é principalmente utilizado em
serviços de DP (Departamento Pessoal), focado em folhas de paga-

mento, controle de horas, contratação e desligamento. Em todos esses
processos existem estruturas de custos a serem respeitadas e repassa-
das aos setores de contabilidade geral da empresa.
• Finanças: Uma área muito próxima à contabilidade, a finança
é uma função administrativa focada na saúde financeira das entidades.
Mais especificamente no controle do fluxo de caixa. O conhecimento
financeiro é útil à Gestão de Pessoas, à medida que se ressalta a di-
mensão estratégica da contratação, manutenção ou desligamento de
colaboradores. Cada decisão organizacional apresenta perdas e ga-
nhos financeiros. Essa premissa também se aplica à gestão do trabalho
humano, o custo da elevada rotatividade de colaboradores e o ganho
28
envolvendo uma equipe motivada sobre o desempenho organizacional,
são questões financeiras recorrentes na prática de GP.
Como pôde ser percebido, a Gestão de Pessoas é uma função
administrativa que dialoga com diversas áreas de conhecimento. Além das
descritas nesse material, existem muitas outras, que o estudante pode
identificar a partir de sua experiência presente ou futura nas organizações,
ou pelo aprofundamento no estudo dessa área tão rica de possibilidades de
desenvolvimento pessoal e de contribuições para o ambiente de trabalho.
Em um contexto de mudanças tecnológicas e de pulverização
da informação, as áreas de atuação profissional têm se tornado cada vez
mais plurais e interdisciplinares. No contexto de GP, essa realidade não é
diferente. Por isso, é importante que os profissionais modernos sejam eter-
nos estudantes, sempre dispostos a aprender novos conhecimentos para
aprimorar o que fazem e transformar as realidades aonde estão inseridos.
29
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2016 Banca: FGV Órgão: IBGE Prova: Analista – Auditoria.
Nível: Fácil.
O diretor de recursos humanos de uma empresa de varejo recebeu
as seguintes incumbências: estabelecer metas de desempenho para
os empregados da empresa; definir a estrutura de cargos e salários;
implementar as políticas organizacionais relativas à gestão partici-
pativa. Ao realizar essas incumbências, o diretor estará exercendo,
respectivamente, as seguintes funções administrativas:
a) controle; planejamento; direção;
b) planejamento; organização; direção;
c) direção; organização; organização;
d) planejamento; planejamento; direção;
e) direção; planejamento; organização.
QUESTÃO 2
Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: ALESE Prova: Analista Legislativo –
Administração. Nível: Média.
Entre os modelos de planejamento de RH ordinariamente aponta-
dos pela literatura, destaca-se o modelo baseado em segmento de
cargos, que pressupõe, para sua aplicação, a:
a) adoção da premissa de que cada desligamento deve corresponder a
uma nova admissão, em níveis e segmentos iguais ou superiores.
b) classificação dos funcionários, de acordo com o grau de desempe-
nho, em três níveis diferentes para fins de promoção.
c) análise histórica das entradas e saídas de empregados da organiza-
ção, mapeando o fluxo de contratações necessário para cada segmento.
d) escolha de um fator estratégico, cujas variações afetam proporcional-
mente as necessidades de pessoal.

e) avaliação da quantidade de cargos disponíveis e o recrutamento, no
segmento em que atua a organização, dos melhores profissionais dis-
poníveis.
QUESTÃO 3
Ano: 2015 Banca: FGV Órgão: CODEMIG Prova: Analista de Gestão
de Recursos Humanos. Nível: Fácil.
O clima e a cultura organizacional são temas de grande interesse
entre acadêmicos e gestores de Recursos Humanos. Mas, embora
guardem semelhanças, esses conceitos também apresentam dife-
renças relevantes. Um profissional de gestão de pessoas deve sa-
30
ber distinguir esses conceitos e monitorar tanto a cultura quanto o
clima. São características do clima organizacional:
a) ter como dimensões valores, práticas, ritos, mitos e heróis organiza-
cionais;
b) realizar diagnóstico por meio de métodos qualitativos, prescindindo
de escalas psicometricamente validadas;
c) ser mais abrangente e focalizar o compartilhamento de normas, valo-
res que sustentam as políticas organizacionais;
d) ser formado por percepções compartilhadas pelos empregados acer-
ca do ambiente organizacional;
e) ter padrões de referência criados por um grupo e que passam a in-
fluenciar a forma de perceber e pensar dos demais.
QUESTÃO 4
Ano: 2018 Banca: FUNDEP (Gestão de Concursos) Órgão: CODE-
MIG Prova: Assistente Administrativo. Nível: Médio.
Considere que Rui vem na última semana acompanhando o gerente
de Recursos Humanos em atividades relacionadas à área. Eles estão
envolvidos com diversas funções. Assinale a alternativa em que a fun-
ção e sua respectiva descrição estão incorretamente relacionadas.
a) Avaliação de desempenho: informações sobre o desempenho das
pessoas na empresa e definição de ações, como encaminhar para trei-
namentos que permitam o aprimoramento do desempenho.
b) Planejamento de mão de obra: definição correta da quantidade de
pessoas necessárias para trabalhar nos departamentos da empresa e
das competências que elas devem ter.
c) Recrutamento e seleção: aquisição de pessoas com perfis apropria-
dos para os cargos da instituição e transformação dos potenciais des-
sas pessoas em competências.
d) Remuneração ou compensação: definição dos mecanismos de re-
compensas para as pessoas pela realização dos trabalhos.
QUESTÃO 5
Ano: 2019 Banca: FCC Órgão: AFAP Prova: Agente de Fomento Ex-
terno. Nível: Fácil.
Considere que tenha sido contratada uma consultoria especializada
em recursos humanos para aprimoramento da liderança dos gesto-
res da Agência de Fomento do Amapá. Referida consultoria utilizou,
como embasamento teórico, a Teoria caminho-meta ou caminho-
-objetivo, desenvolvida por Robert House com base nos estudos da
Universidade de Ohio, o que significa, entre outros aspectos,
a) considerar fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais
31
dos subordinados para apontar o estilo de liderança mais adequado à
situação identificada.
b) escolher o líder diretivo como o mais eficaz em quaisquer situações,
salvo quando as tarefas são ambíguas e estressantes, quando cabe
então adotar a liderança participativa.
c) optar pela liderança apoiadora, em contraposição à liderança diretiva,
esta que foi o modelo clássico adotado pela anterior estrutura de inicia-
ção preconizada pela escola de Michigan.
d) optar pelo fortalecimento da eficácia gerencial, somente obtida a par-
tir da liderança autocrática, fundada nas habilidades do líder e desvin-
culada de fatores ambientais ou contingenciais.
e) apostar em uma liderança carismática, fundada no reconhecimento
da superioridade do líder por seus subordinados.
QUESTÃO 6
Ano: 2016 Banca: SUGEP - UFRPE Órgão: UFRPE Prova: Auxiliar
em Administração. Nível: Difícil.
A coesão de um grupo de trabalho depende de:
1) união.
2) sucesso.
3) heterogeneidade.
4) ameaças de agressão.
5) quantitativo grande de componentes.
Estão corretas, apenas:
a) 1 e 2.
b) 1, 3 e 5.
c) 2 e 4.
d) 2, 3 e 4.
e) 3, 4 e 5.
QUESTÃO 7
Ano: 2016 Banca: IBFC Órgão: EBSERH Prova: Pedagogo. Nível:
Difícil.
Baseado na análise do comportamento humano pode se dividir em
quatro grandes grupos os indivíduos de acordo com suas caracte-
rísticas de comportamento. Abaixo a definição de cada grupo, bem
como a análise de como o líder deve abordar cada grupo de for-
ma a maximizar o desempenho e extrair o melhor de cada um de
sua equipe, tendo em vista que os perfis aparecem misturados nas
mais diversas equipes de trabalho: I. Catalisador: indivíduo essen-
cialmente criativo, sendo motivado por reconhecimento à autoesti-
ma. E percebido como empreendedor, convincente e vibrante pelo
32
demais, contudo, é considerado superficial, vaidoso e pretensioso.
Tem dificuldades com disciplina e moderação. Tem uma tendência
a gostar de coisas exclusivas que o diferencie dos demais. Função
do Líder: buscar a todo o momento envolver o funcionário em novas
funções que exijam alto poder de criatividade e ao mesmo tempo
dar constante feedback no que diz respeito à humildade e trabalho
em equipe. II. Controlador: indivíduo focado basicamente em resul-
tados efetivos, sendo motivado essencialmente pela realização. É
percebido como dinâmico, eficiente e objetivo. Em compensação, é
percebido também como crítico, dono da verdade e “mandão”. Cos-
tuma ter dificuldade em ouvir os outros e esperar a hora certa de
executar algo. Função do Líder: buscar desenvolver no colaborador
um foco no resultado e direcionado a conquistas tangíveis. Focar no
aperfeiçoamento do nível de assertividade para eliminar o rótulo que
possa ser criado pelo foco em pessoas. III. Apoiador: indivíduo com
grande foco em relacionamentos, onde o convívio harmônico é sua
grande fonte de motivação. É percebido como amável, compreen-
sivo e disponível. Contudo, é percebido também como ineficiente,
fingido e bonzinho demais. Tem grande dificuldade em dizer não e
trabalhar com metas e objetivos. Função do Líder: desenvolver no
colaborador a escuta ativa mostrando a importância de ouvir, enten-
der e praticar conceitos de terceiros. Estimular o foco em metas e
objetivos direcionados ao crescimento sólido. IV. Analítico: indiví-
duo apagado a procedimento e normas, onde seu grande motivador
é a segurança e estabilidade. É percebido como disciplinado, sério
e cuidadoso. Contudo, é visto também como confuso e perfeccio-
nista. Num processo de decisão busca o máximo de informações
possíveis para uma escolha certa. Tem grande dificuldade em tomar
decisões rápidas ou que tenham algum tipo de risco. Função do Lí-
der: promover aprendizado inovador contínuo, tentando mostrar ao
colaborador como pensar “fora da caixa”; Importante valorizar a dis-

ciplina como sendo a forma mais apropriada de se alcançar maiores
ambições. Dentro das afirmações acima estão corretas:
a) I e II apenas.
b) II e III apenas.
c) III e IV apenas.
d) I e III apenas.
e) Ie IV apenas.
QUESTÃO 8
Ano: 2016 Banca: COMPERVE Órgão: Prefeitura de Ceará-Mirim -
RN Prova: Administrador. Nível: Difícil.
33
O processo de capacitação de pessoas envolve uma série de eta-
pas preliminares, denominadas levantamento de necessidades de
treinamentos. Uma dessas etapas compreende a determinação de
quais são os comportamentos, atitudes e competências necessários
ao alcance dos objetivos da organização. Essa etapa é denominada
a) análise dos cargos.
b) análise organizacional.
c) análise dos recursos humanos.
d) análise do treinamento.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE

“O final do século XIX e as duas primeiras décadas do século XX cons-
tituem um período de assombroso desenvolvimento econômico nas na-
ções mais industrializadas do Hemisfério Norte. Este progresso andou
lado a lado com o grande desenvolvimento da tecnologia produtiva, que
se iniciou com o surgimento da máquina a vapor, aplicada em diver-
sos tipos de manufatura, desde siderurgia à tecelagem. Particularmente
após a Primeira Guerra Mundial, a indústria típica no Ocidente mais de-
senvolvido passa por intensa mecanização, da pequena oficina à gran-
de indústria seriada e baseada em tecnologia aplicada. Como isso tudo
influencia o desenvolvimento de Recursos Humanos?”.
Fonte: Caldas, Tonelli e Lacombe (2002, p. 2)
Tendo em vista a contextualização apresentada no trecho de Caldas, To-
nelli e Lacombe (2002), disserte sobre a questão levantada pelos autores.
TREINO INÉDITO
Com base no conceito de Gestão de Pessoas e suas implicações,
assinale a afirmação INCORRETA.
a) Trata-se de um conjunto integrado de atividades de especialistas e
gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e
monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e com-
petitividade à organização.
b) A Gestão Estratégica de Pessoas parte do princípio de que os colabo-
radores são um tipo de recurso a ser gerido pela organização. Por isso
que essa função administrativa também é conhecida como Administra-
ção de Recursos Humanos.
c) Apesar de muitas organizações chamarem a Gestão de Pessoas
como Administração de Recursos Humanos, isso não implica que as
premissas utilizadas para realizar a gestão estão alinhadas à instrumen-
talização dos colaboradores como recursos organizacionais.
d) Trata-se do conjunto de políticas e práticas necessárias para con-
duzir os aspectos da posição gerencial relacionados as “pessoas” ou
34
“recursos humanos”, incluindo, recrutamento, seleção, treinamento, re-
compensas e avaliações do desempenho
e) Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um con-
junto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações,
o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso.
NA MÍDIA
CEO: CINCO TENDÊNCIAS PARA A GESTÃO DE PESSOAS PÓS-
-PANDEMIA
Área empresarial estratégica, a Gestão de Pessoas deve liderar o pro-
cesso de transformação interna das companhias durante e após a re-
tomada presencial das atividades, já percebida em diversos setores e
cidades do país, em meio à pandemia da Covid-19. A Hug, consultoria
especializada especialmente na gestão de pessoas em empresas de
tecnologia, destaca que devem ganhar força as novas formas de co-
municação e investimentos em saúde mental, a combinação qualificada
entre profissional e empresa, além de maior atenção às questões legais
e jurídicas que envolvem o mercado de trabalho.
Daiane, que também é especialista em Liderança e Gestão de Talentos,
destaca algumas das tendências em Recursos Humanos:
Flexibilização: Pesquisas recentes feitas com gestores empresariais
brasileiros mostram que a ampla maioria aprovou os resultados obtidos
pela adoção do trabalho remoto, alternativa encontrada por muitas em-
presas durante este período de isolamento social. Em diversas compa-
nhias o “home office” já é tido como prática principal pelo menos até o
final de 2020, revelando uma maior flexibilização do trabalho presencial
daqui para frente.
Plataformas de engajamento: A gestão remota dos colaboradores passa
a ser uma das tendências da área e com isso crescem também as pla-
taformas de engajamento. O líder de cada célula da empresa terá de ser
criativo nas estratégias de gestão da equipe, criando rituais de engaja-

mento entre o time. Isso envolve dinâmicas colaborativas, estratégias de
gamificação e recompensa, alternativas de integração entre os times re-
motamente e outros. Hoje já há diversas plataformas intuitivas online que
reúnem diversas funcionalidades e ajudam no processo de engajamento.
Profissionais versáteis: Mais do que nunca as competências dos profis-
sionais deverão estar de acordo com o que a empresa espera deles e,
que vão além de atitudes básicas a qualquer função, como comprometi-
mento e ética. É preciso ter versatilidade para encarar as tarefas do dia
a dia, mas também reunir diferenciais para poder estar apto a contribuir
com a empresa em outros desafios, haja vista as rápidas transforma-
ções que o mercado exige.
35
Foco em comunicação e saúde mental: A transparência na comunica-
ção é elo base entre líder e liderados e, nesse sentido, será prioridade
no setor o entendimento das questões legais e jurídicas que envolvem
as relações de trabalho. Isso evitará desgaste de ambas as partes e
pode ser fundamental para o engajamento e a busca por melhores re-
sultados. Haverá ainda atenção maior à saúde mental, uma vez que as
pessoas tendem a ser mais produtivas e felizes quando são valorizadas
e recebem suporte para solucionar problemas ou superar desgastes
físicos e emocionais.
Fonte: InforChannel
Data: 13 de julho de 2020
Leia a notícia na íntegra: https://inforchannel.com.br/cinco-tendencias-
-na-gestao-de-pessoas-pos-pandemia-para-os-ceos/
NA PRÁTICA
Sobre a Gestão de Pessoas e sua aceitação entre proprietários de ne-
gócios, é importante que sejam tecidas algumas considerações práti-
cas. Há tempos a aplicação de recursos financeiros em Gestão de Pes-
soas deixou de ser vista como um gasto para se tornar uma questão
de investimento. Sim! Um investimento que em um dado momento do
tempo deve ser recompensado com retornos mensuráveis, mais espe-
cificamente, financeiros.
Alguns gestores, porém, têm dificuldades de perceber as contrapartidas
financeiras que o investimento da Gestão de Pessoas tem a oferecer.
Isso ocorre por vários motivos, mas convém que sejam listados pelo
menos dois principais.
O primeiro deles é relacionado ao tempo. Assim como nas outras fun-
ções administrativas, o investimento em Gestão de Pessoas apresenta
retornos em determinado prazo. A realidade da administração do traba-
lho humano, porém, apresenta uma contrapartida financeira um pou-
co mais lenta. Isso ocorre porque a GP lida com questões estruturais,

como a contratação das pessoas certas, a distribuição adequada do
trabalho, a promoção do bem estar, a criação de uma cultura positiva
e outras variáveis, cujo desenvolvimento passa por uma resposta dos
indivíduos, muitas vezes de formas lenta e gradual.
O outro motivo a ser listado, é que os retornos financeiros da Gestão de
Pessoas aparecem aos proprietários, normalmente, por meio de variáveis
indiretas. A produtividade, por exemplo, que indica o desempenho de pro-
dução dos indivíduos em um determinado período, é uma variável indireta
da GP. Trata-se de uma medida que afeta diretamente os retornos finan-
ceiros da empresa. Em um contexto em que as GP aplica boas práticas
de gestão, de forma a selecionar colaboradores talentosos, e criando um
36
ambiente motivacional positivo, os retornos financeiros podem não ser vis-
tos em uma primeira análise, mas certamente serão percebidos quando os
colaboradores passarem a ser mais produtivos em suas funções.
Os retornos de longo prazo e a dependência de variáveis indiretas, são
características das políticas de Gestão de Pessoas. O reconhecimento
dessa realidade facilita o esclarecimento a respeito da importância des-
sa função administrativa para as estratégias de desenvolvimento orga-
nizacional, principalmente em um contexto de longo prazo.
PARA SABER MAIS:

Filme sobre o assunto: O Diabo Veste Prada (David Frankel, 2006)
Livro: COVEY, S. (1989). Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Efi-
cazes (Ed. 1). Editora Free Press.
Acesse o link: https://www.tlnt.com/. Um dos maiores sites de Gestão de
Pessoas do Mundo.
37
A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO
DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
AS CONTRIBUIÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS PARA AS ORGA-

NIZAÇÕES
A Administração é uma ciência social aplicada, dedicada a en-

tender as realidades organizacionais e, assim, desenvolver métodos ra-
cionalizados à gestão. A Gestão de Pessoas constitui uma importante
dimensão das ciências administrativas, e vem ganhando cada vez mais
espaço, à medida que se reconhece que as pessoas são o principal
ativo das organizações.
Os colaboradores podem ser fonte de sucesso ou de fracasso
para as empresas, são capazes de gerar problemas ou construir solu-
ções. Em um contexto de mercado cada vez mais dinâmico e depen-
3838
dente da criatividade e da inovação, as organizações têm se preocu-
pado em selecionar colaboradores talentosos, adequados aos cargos,
e em mantê-los motivados e produtivos pelo maior período de tempo
possível. Essas são algumas das principais funções da Gestão Estra-
tégicas de Pessoas, que visam contribuir para a eficácia organizacional
em todas as suas dimensões.
Os meios de colaboração da GP para que os objetivos organiza-
cionais sejam alcançados são bastante diversos. Chiavenato (2010), por
sua vez, oferece uma descrição básica de sete possíveis contribuição da
Gestão de Pessoas para as estratégias organizacionais. São elas:
1. Auxiliar a organização a alcançar seus objetivos e realizar
sua missão: Cada empresa, ONG e Organização Pública tem sua pró-
pria missão, e determina objetivos, metas e métodos específicos para
aferir resultados. A Gestão Estratégica de Pessoas assume os objetivos
organizacionais e contribui para seu alcance por meio da incorporação
da missão e dos valores da organização no contexto de trabalho. Sendo
assim, desde os processos de recrutamento e seleção, até a análise do
desempenho dos colaboradores, os gestores de pessoas buscam ali-
nhar as competências, as habilidades e o trabalho de cada colaborador
com as expectativas organizacionais.
2. Proporcionar competitividade para a organização: A Gestão
de Pessoas contribui para a competitividade organizacional à medida
que visa alinhar as habilidades e competências dos colaboradores para
criar um ambiente propício para o desenvolvimento do trabalho. Nesse
contexto, a correta distribuição das atividades, a criação de um ambien-
te favorável à produção, a análise do desempenho individual e em equi-
pe e as técnicas motivacionais são alguns dos valiosos instrumentos
que favorecerem o aumento da produtividade.
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem
motivadas: A preparação das pessoas para a realização de seu traba-
lho favorece sua produtividade e rápida adaptação ao seu ambiente de

trabalho. A Gestão de Pessoas é uma função que visa proporcionar a
constante motivação dos colaboradores em seus empregos, de forma a
garantir o ganho de conhecimento, bem como remunerações e benefí-
cios considerados justos, conforme seu progresso e desempenho.
4. Aumentar a autorrealização e a satisfação das pessoas no
trabalho: O trabalho é uma da principais formas de definição da identi-
dade das pessoas em sua fase adulta. Essa afirmativa pode ser cons-
tatada em situações de conversas informais, em que as pessoas são
convidadas a se apresentar. Após as primeiras informações, questões da
vida profissional são rapidamente trazidas para a conversa. A Gestão de
Pessoas tende a contribuir, pela distribuição do trabalho por competência,
39
pela justa remuneração, e por outras medidas, para a autorrealização e
felicidade dos colaboradores. A satisfação das pessoas no trabalho é si-
nônimo de resultados positivos para as organizações. Além de contribuir
para a criação de um ambiente produtivo e colaborativo, tende a reduzir o
absenteísmo e a rotatividade de colaboradores nas empresas.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: A Qua-
lidade de Vida no Trabalho (QVT) é um conceito que se refere à cons-
trução de um ambiente satisfatório para o trabalho cotidiano. Está re-
lacionada ao bem estar no ambiente organizacional, caracterizado por
higiene e segurança local, pelo delineamento de tarefas significativas e
agradáveis, pela harmonia das equipes, entre outras características que
contribuam para a saúde e motivação dos colaboradores.
6. Administrar e impulsionar a mudança: A Gestão de Pessoas
deve estar comprometida com a mudança. Diante de um mercado de
constante desafios para as organizações, os setores responsáveis pela
GP devem estar atentos às adaptação necessárias para a sobrevivência
e desenvolvimento das organizações. Nos últimos anos, o ambiente de
trabalho tem se tornado cada vez mais flexível e adaptativo. Os avan-
ços tecnológicos e seus impactos econômicos, culturais e sociais, têm
impactos diretos sobre as atividades das organizações, fazendo com
que a Gestão de Pessoas assuma uma postura cada vez mais criativa e
inovadora para responder corretamente às transformações do mercado.
7. Manter políticas éticas e comportamento social responsável: A
conquista dos direitos civis do último século fez com que as organizações
se preocupassem cada vez mais com seus princípios éticos de igualdade,
equidade, justiça e transparência perante seus colaboradores e a socieda-
de em geral. A valorização desses ideais tendem a contribuir com as de-
mandas sociais para a construção de um mundo mais justo e de oportuni-
dades equânimes para todas as pessoas. Nesse contexto, a GP assume o

papel de garantir os direitos básicos das pessoas no ambiente de trabalho,
e a contribuir para um ambiente de colaboração mútua entre os indivíduos.
Essas são algumas das formas como a Gestão Estratégica de
Pessoas pode contribuir para o desenvolvimento das organizações. Diante
de tantas possibilidades de ação e de aprimoramento organizacional por
meio da GP, pode surgir uma curiosidade a respeito de como implementar
atividades de Gestão de Pessoas em empresas, ONGs e Organizações
Públicas. Trata-se de uma questão com diversas possibilidades de respos-
ta, mas alguns direcionamentos serão apresentados nas seções a seguir.
40
DA APLICAÇÃO À DEPARTAMENTALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PES-
SOAS NAS ORGANIZAÇÕES
A principal questão a ser respondida nessa sessão é: Como

aplicar e desenvolver a função de Gestão de Pessoas nas organiza-
ções? A resposta para essa pergunta é complexa, pois, certamente
existem várias formas de se construir uma estrutura administrativa, do-
tada de processos e atividades focadas na gestão do trabalho humano.
Convém, entretanto, sintetizar alguns elementos indispensáveis para
orientar aqueles que visam empreender um projeto de transformação
organizacional com base na gestão estratégica de pessoas.
Vale ressaltar primeiro, que existe uma diferença básica entre
uma função administrativa aplicada e uma função administrativa depar-
tamentalizada nas organizações. Esse é um conceito muito importante
para os estudos organizacionais, normalmente ensinado em disciplinas
relacionadas a “Organizações, Sistemas e Métodos (OS&M)”, e será
recordado aqui para que o estudante tenha ciência das dimensões de
implementação da Gestão de Pessoas nas organizações.
Uma função administrativa é uma unidade de gestão que agrega
uma série de processos, atividades e tarefas relacionadas, para garantir a
sustentação e crescimento das organizações administradas. São os ele-
mentos mais básicos de qualquer administração. Normalmente são repre-
sentados por grandes departamentos, controlados por cargos estratégicos.
As funções mais comuns da administração são: Gestão Financeira, Gestão
de Operações (da Produção), Gestão de Marketing, e Gestão de Pessoas.
É importante destacar que, devido às grandes transformações
econômicas, sociais e tecnológicas ocorridas nas últimas décadas, no-
vas funções básicas vêm sendo introduzidas nesse conjunto básico de
funções administrativas, um exemplo disso é a Gestão do Conhecimen-
to, voltada à administração dos conhecimentos tangível e intangível cul-
tivados nas organizações, e a Gestão de Pesquisa e Desenvolvimento,

dedicada à administração dos processos relacionados ao desenvolvi-
mento de inovações nas empresas.
Diferenciando processos e atividades nas organizações

A diferenciação entre Processos e Atividades no ambiente
de trabalho é uma importante operação da Gestão dos Processos,
41
e tem utilidade prática, também, para a Gestão de Pessoas. Um
processo é um conjunto de atividades sequenciais que são execu-
tadas com o objetivo de gerar um resultado de valor, seja para um
cliente final (produto ou serviço), ou para a própria empresa iniciar
um novo processo (como acontece em uma linha de montagem,
em que o trabalho de uma equipe pode resultar em um insumo
para os afazeres da equipe subsequente). As atividades são um
conjunto de tarefas a serem cumpridas para que um processo seja
realizado por completo. A descrição dos processos de produção e
a decomposição dos mesmos em atividades e tarefas, fazem com
que seja possível distribuir o trabalho e, assim, delinear as funções
de cada colaborador da organização.
É possível, portanto, diferenciar uma função administrativa aplica-

da, de uma função administrativa departamentalizada. Quando se diz que
uma determinada função administrativa é aplicada em uma organização, é
explicitado que existem pessoas exercendo atividades de gestão a ela re-
lacionadas. Isso ocorre, por exemplo, quando um empreendedor (proprie-
tário do negócio) realiza a gestão financeira de sua empresa, ou quando
faz o controle dos processos de sua linha de produção. Nesse contexto,
não há um gerente de finanças ou um gerente de produção assumindo es-
sas funções administrativas, o próprio empreendedor as realiza. É possível
afirmar que, nesse caso, essas funções administrativas são aplicadas na
organização, porém, ainda não estão departamentelizadas.
A departamentalização é uma atividade administrativa (frequen-
temente realizada pela gestão de pessoas). Trata-se do agrupamento
de processos, atividades e tarefas em uma determinada unidade de
gestão, a ser institucionalizada nas organizações. O resultado concreto
de uma departamentalização é a organização da entidade administra-
da em órgãos específicos de gestão, como departamentos, gerências,
secretarias e outros. Uma função administrativa departamentalizada é

aquela que está formalmente consolidada nas organizações, ou seja,
que faz parte do organograma das empresas.
Essas funções são representadas, por exemplo, por líderes
formais, como diretores ou gerentes. Sendo assim, diferentemente da
realidade do empreendedor que “fazia um pouco de tudo”, apresenta-
da anteriormente, as funções departamentalizadas nas organizações
são representadas por diversos tipos de órgãos específicos de gestão,
como os Departamentos de Finanças, de GP, Gerências de Operações
ou Diretorias de Marketing.
Entender a diferenciação básica entre funções aplicadas e de-
partamentalizadas nas organizações é um passo importante àqueles
42
que desejam implementar a gestão de pessoas. Diante de um contexto
de análise organizacional, o gestor responsável deve identificar se exis-
tem atividades e processos relacionados à GP acontecendo no caso
estudado. A partir desse resultado será possível classificar o estágio de
desenvolvimento da gestão de pessoas na organização.
Existem empresas em que as práticas de gestão de pessoas são
reduzidas em apenas cumprir com as funções legais que envolvem a con-
tratação, a manutenção e o desligamento de colaboradores. Nesses casos,
há ainda muito a ser desenvolvido em termos de GP. Em primeiro lugar é
necessário que se inicie um processo de convencimento com gestores e
proprietários, a respeito do papel estratégico da gestão de pessoas nas
organizações contemporâneas. Nesse contexto, a proposta de melhoria
de desempenho por meio das técnicas de GP é um ativo de grande valia.
Para além desse primeiro passo, é importante analisar as ne-
cessidades organizacionais que envolvem dimensões de GP, como o
recrutamento e a seleção de pessoas, a estrutura de cargos, os méto-
dos de remuneração, as demandas de treinamento e desenvolvimento,
bem como as medidas de desempenho do corpo de trabalho. As carên-
cias da organização estabelecem o verdadeiro nível de implementação
das práticas de gestão de pessoas.
Micro e pequenas empresas que apresentam menor capacidade
financeira para contratar maior número de colaboradores, principalmente
para compor setores de gestão (em muitos casos as funções são exer-
cidas pelos próprios proprietários), raramente estão dispostas a criar um
departamento específico para a gestão de pessoas. Essa limitação, en-
tretanto, não impede que algumas importantes práticas da função de GP
sejam incentivadas e aplicadas no cotidiano dessas organizações.
A descrição de cargos e de perfis desejados para a contratação
de funcionários, a elaboração de entrevistas de admissão, a implementa-
ção de uma política de participação em lucros, ou em vendas, e a criação
de uma ambiente favorável ao trabalho, são importantes medidas de ges-

tão de pessoas que podem ser aplicadas nas organizações, sem que seja
necessário departamentalizar uma unidade específica para a GP.
O raciocínio que está sendo incentivado com essas orienta-
ções é o seguinte: Se a Gestão de Pessoas é uma função administrativa
tão importante quanto outras funções básicas da administração, por que
não aplicar suas técnicas para colaborar com o desempenho de todos
os tipos de empresas que detêm colaboradores?
De maneira mais clara. É razoável dizer que um gestor não deve
deixar de aplicar a gestão financeira em seu negócio, mesmo que não haja
a possibilidade de se criar um órgão especializado nessa atividade gestão.
Em uma situação assim, certamente não seria possível aplicar métodos
43
mais aprofundados de administração financeira, mas essa limitação não
deve impedir a implementação de atividades básicas de planejamento, or-
ganização, direção e controle sobre as finanças organizacionais.
Da mesma forma deve acontecer com a Gestão de Pessoas.
Uma vez que tenha pelo menos um colaborados na organização, há a
necessidade de gerir sua admissão, motivação, remuneração, desem-
penho e outras dimensões de GP, de forma a se garantir melhores re-
sultados em termos de bem-estar, clima organizacional, produtividade e
lucro para a empresa administrada.
Stakeholders e Gestão de Pessoas

Stakeholders, ou Agentes de Interesse, são todos os indiví-
duos que apresentam interesse no empreendimento, seja pela sua
capacidade de afetar as decisões e operações organizacionais, ou
por serem de alguma maneira afetados por elas. Os colaboradores
de uma organização são Stakeholders classificados como “Stakhol-
ders internos”. Isso implica que eles apresentam uma ligação direta
com o empreendimento. Stakeholders classificados como “exter-
nos”, apresentam ligações indiretas com a empresa, alguns exem-
plos são os Fornecedores e Consumidores. Como Stakeholders
internos, os colaboradores apresentam elevado interesse nos pla-
nos e decisões que são tomadas pelos gestores das organizações.
Além disso, eles detêm poder de interferir no desempenho organi-
zacional, contribuindo ou não para que planos e decisões tomadas
sejam, respectivamente, alcançados e implementados de maneiras
eficientes. No contexto de “Gestão Estratégica”, a identificação
Stakeholders com elevado interesse e poder de interferência inspira

uma certa dedicação organizacional para mantê-los satisfeitos. Uma
efetiva Gestão de Pessoas, visa equilibrar os interesses de gestores
e colaboradores, contribuindo assim, para a satisfação de ambos e,
por fim, para o bom desempenho das organizações.
Á medida que as empresas aumentam o seu porte, e seu núme-

ro de colaboradores, as demandas organizacionais em termos de gestão
de pessoas se tornam cada vez maiores. Nesse contexto, a ampliação do
corpo de trabalho dedicado às atividades de GP se torna ainda mais ne-
cessária. Existem casos em que empresas terceirizam parte das ativida-
des da administração de seus funcionários. Por outro lado, é comum que
44
as organizações criem departamentos especializados na gestão de pes-
soas, e ofereçam cada vez mais espaços de atuação estratégica dessa
função administrativa na empresa, de acordo com seus bons resultados.
Entender a importância da GP e os diversos contextos, atividades
e etapas para a sua aplicação, é um valioso recurso para a transformação
das realidades de trabalho e de desempenho de colaboradores nas orga-
nizações. O desafio para a implementação de um número cada vez maior
de práticas de GP, reside na capacidade organizacional e na abertura dos
gestores e empreendedores para as novas propostas administrativas.
Esses possíveis limitantes, porém, não justificam a ausência de
práticas racionais de gestão de pessoas para o aprimoramento das empre-
sas. Pequenos esforços no sentido de aplicação dessa função, tão consoli-
dada no campo da administração, são passos em direção a resultados po-
sitivos, que tendem a beneficiar tanto colaboradores, quanto proprietários,
em um contexto de melhorias de desempenhos organizacionais.
QUAIS OS RESULTADOS ESPERADOS DA GESTÃO DE PESSOAS?
Muitos gestores têm reconhecido a Gestão de Pessoas como

uma função administrativa estratégica para a melhoria do desempenho
organizacional. Isso porque, em diversos casos de sucesso, as pessoas
se apresentam como o principal ativo das organizações, seja pela sua
capacidade produtiva, por suas habilidades criativas, ou pelo poder que
exercem sobre a construção de um ambiente de bem- estar, favorável
ao trabalho e à inovação.
Uma efetiva Gestão Estratégica de Pessoas passa pelo enten-
dimento de que “todas as pessoas, colaboradores e gestores, detêm um
certo nível de poder dentro da organização”. Em termos práticos, isso
implica que, não somente aqueles que assumem cargos de autoridade
estratégica ou tática, como diretorias, gerência e de supervisão, são
detentores de poder no contexto empresarial. Aqueles que assumem

cargos operacionais de baixa influência individual no desempenho da
empresa, também apresentam um nível de poder, mesmo que pequeno.
Uma Gestão de Pessoas efetiva visa atender todos os níveis de
colaboradores, de forma a criar condições satisfatórias de trabalho. Um
colaborador de baixo poder de influência no desempenho organizacional
pode não ser uma grande fonte de preocupação dos gestores. Um conjunto
de funcionários insatisfeitos, porém, detém o poder de criar cenários de fra-
casso, se transformando em grandes fontes de problemas. O desempenho
das pessoas depende muito da forma como são tratadas, e geralmente,
o problema coletivo é o reflexo de uma soma de insatisfações individuais.
45
O desafio da Gestão Estratégica de Pessoas é criar condições
de satisfações individuais e coletivas dos colaboradores, sem porém,
comprometer a saúde financeira e o crescimento da organização. O
equilíbrio entre esses elementos não é uma atividade simples. Vale
ressaltar, porém, que existe uma relação causal entre a satisfação dos
colaboradores e o desempenho das organizações. Isto é, quanto maior
a motivação e a satisfação dos parceiros-colaboradores, maior tende
a ser o desempenho da organização. Essa visão desperta o interesse
organizacional sobre a Gestão de Pessoas, e favorece a busca pela
harmonização entre GP e gestão financeira a médio e longo prazos.
A Figura 2 ilustra a relação sistêmica dos retornos que envol-
vem a Gestão de Pessoas.
Figura 2 Ciclo de retorno da Gestão de Pessoas para as organizações

A relação proposta na Figura 2 representa um ciclo de retroa-

limentação das práticas de gestão de pessoas nas organizações, ten-
do por base os seus retornos financeiros. De maneira geral é possível
afirmar que, a aplicação de “Boas Práticas de Gestão de Pessoas” ten-
de a resultar em um maior “Nível de Satisfação dos Colaboradores”. O
sentimento positivo das equipes de trabalho em relação às atividades a
serem por elas exercidas tende, por sua vez, a impactar também positi-
vamente o “Desempenho Geral da Organização”.
46
De maneira prática, essas relações de causa e efeito têm como
plano de fundo a ideia de que: pessoas motivadas com o trabalho, são
mais propícias a se dedicar com mais afinco a suas tarefas cotidianas,
apresentando maior abertura para assumir responsabilidades e a contribuir
com soluções criativas para problemas organizacionais. Com base nessa
premissa, espera-se que vendedores satisfeitos, vendam mais produtos,
que equipes de produção satisfeitas, produzam mais e que os gestores,
tenham maior capacidade de implementar seus projetos, contando com um
corpo de trabalho de qualidade, e com motivação suficiente para apoiá-lo.
Todo esse contexto afetam os “Resultados Financeiros” da orga-
nização, contribuindo assim para o aumento da “Capacidade Investimento
em Gestão de Gestão de Pessoas”. O ciclo se fecha quando os resultados
e capacidades financeiras justifiquem a aplicação de recursos para a manu-
tenção das “Boas Práticas de Gestão de Pessoas”, seja para continuidade
das políticas previamente implementadas, ou também, para a inclusão de
novas propostas de aprimoramento da gestão do trabalho na organização.
Essa é uma forma sistêmica de entender os retornos da im-
plementação da Gestão Estratégica de Pessoas, ela oferece insights
sobre os possíveis meios pelos quais a GP oferecerá resultados de seu
investimento. Existe uma racionalidade básica nesse modelo, a de que,
assim como em outras áreas da administração, a implementação das
técnicas de Gestão de Pessoas, deve garantir, pelo menos a médio e
longo prazos, condições financeiras que justifiquem a sua existência.
No caso específico da GP, os gestores devem ficar atentos, pois, seus
retornos em termos materiais são majoritariamente indiretos. Isto é,
passam pelo processo de melhoria de setores intermediários.
Em outras palavras, a implementação de práticas efetivas de
Gestão de Pessoas guardam o potencial de impactar positivamente o lucro
empresarial. Tais retornos, por sua vez, dependem do resultado das práti-
cas de GP sobre, por exemplo, o aumento das vendas, sobre o aumento
da produtividade, das soluções inovadores que passam a surgir na organi-
zação e outros resultados intermediários. Essa realidade pode ofuscar mo-

mentaneamente os efeitos positivos da implementação de boas práticas
de GP, mas os gestores atentos a esses impactos entendem os avanços
graduais de sua organização a curto, médio e longo prazos.
A ausência dessa perspectiva sistêmica entre gestores e pro-
prietários configura uma das principais barreiras para o avanço da Ges-
tão de Pessoas entre as organizações. Sendo a GP uma função admi-
nistrativa de retornos financeiros que depende de intermediários, e da
ação do tempo, o investimento em atividades dessa função tende a ser
menos valorizados em algumas realidades. Esse contexto, porém, inibe o
desenvolvimento organizacional ao longo do tempo, e pode gerar proble-
47
mas imediatos de gestão, como a dificuldade de reter talentos, a elevada
rotatividade de mão de obra, a baixa motivação para o trabalho, e outros
fatores que apresentam relações diretas com os custos organizacionais.
Os problemas do Turnover
O Turnover, que quer dizer “rotatividade” em inglês, é a taxa
de rotatividade dos colaboradores de uma organização. Trata-se de
um dos mais importantes índices do campo de Gestão de Pessoas.
Ele relaciona o fluxo de funcionários contratados e demitidos com
o estoque médio de colaboradores, e oferece um percentual que re-
presenta a movimentação dos funcionários nas organizações. Baixas
taxas de Turnover indicam que existe uma certa estabilidade no corpo
de trabalho da organização. Elevadas taxas, por sua vez, implicam na
alta rotatividade de colaboradores. Esse índice é monitorado no con-
texto da GP, principalmente porque, taxas elevadas de rotatividade en-
tre colaboradores, podem ser disfuncionais para as organizações. As
pessoas são os principais ativos das empresas. A baixa permanência
de funcionários tende a resultar em perdas financeiras diretas (pelos
custos de contratação, treinamento e demissão de funcionários), mas
também indiretas, pois, justamente com o desligamento de pessoas,
são perdidos conhecimentos, informações e até mesmo relações de
negócios, ativos importantes para o desempenho das organizações.
A partir de uma visão sistêmica da organização, portanto, é pos-

sível reforçar o importante papel da implementação da Gestão Estratégica
de Pessoas nas organizações. Nessa seção foi ressaltada a necessidade
de analisar os retornos financeiros dessa função administrativa, isso por-
que a saúde financeira das organizações é uma questão indispensável

para sua sobrevivência e desenvolvimento ao longo dos anos.
Além disso, variáveis de saúde física e mental dos colaboradores,
como bem-estar, motivação, satisfação com o trabalho, realização profis-
sional e outros indicadores, devem ser vistos como valores indispensáveis
para a prática da Gestão de Pessoas. O alinhamento dessa dimensão com
as questões financeiras, é uma atividade chave para a manutenção correta
e sustentada das práticas de GP nas organizações contemporâneas.
48
PROCESSOS E ESTRUTURAS PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA DE
PESSOAS
Cada função administrativa é recheada de uma série de proces-

sos. Eles refletem o conjunto de atividades que a caracterizam e são úteis
para o delineamento de etapas, para a distribuição do trabalho e para o
acompanhamento do desempenho de cada colaborador, equipe ou órgão
especializado. Sobre o conceito de processos, Chiavenato (2010, p. 16)
afirma que:
Processos é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar

em um produto específico para um determinado cliente. É uma ordenação es-
pecífica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo e
um fim, e entradas e saídas claramente identificadas. O Processo é entendido
como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente no
processo não é necessariamente um cliente externo à empresa. Ele pode estar
dentro da empresa. É o chamado cliente interno (CHIAVENATO, 2020, p. 16).
Sendo assim, quais seriam os processos da Gestão de Pesso-

as (GP)?
A GP é uma função administrativa que atende principalmente
clientes internos das organizações, colaboradores, gerentes e proprie-
tários. E são basicamente seis os processos que a compõem, são eles:
1. Processo de Agregar Pessoas: Composto pelas atividades
de recrutar e selecionar pessoas. Embora muitos entendam como prá-
ticas idênticas, o recrutamento de pessoas tem o objetivo de alcançar
e atrair candidatos para os processos seletivos. A seleção, por sua vez,
é uma atividade de análise e escolha dos melhores candidatos para as
vagas disponíveis;
2. Processo de Aplicar Pessoas: Aplicar pessoas é o processo
de delegação de responsabilidades, orientação e acompanhamento dos
colaboradores. As principais atividades que compõem este processe são,

a Modelagem do Trabalho, a Orientação, e a Avaliação do Desempenho.
3. Processo de Recompensar Pessoas: Esse processo corres-
ponde às atividades de contrapartida das organizações pelos serviços
prestados pelos colaboradores. A recompensa das pessoas não se limita
apenas à remuneração (como o pagamento de salários), mas é compos-
ta também por outras atividades, como a oferta de benefícios (vale-ali-
mentação, plano de saúde) e por programas de incentivo (bônus anual,
participação em lucros e outros). É função da GP buscar o alinhamento
dessas atividades, com os objetivos e estratégias das organizações.
4. Processo de Desenvolver Pessoas: Esse processo tem
49
como objetivo capacitar as pessoas para suas funções, visa também
desenvolver um ambiente favorável crescimento pessoal dos colabo-
radores com base no aprendizado e na troca de ideias para o aprimo-
ramento conjunto dos membros da organização. Atividades ligadas ao
Treinamento e Desenvolvimento de pessoas compõem esse processo,
são inclusas também, atividades ligadas à documentação e aplicação
do conhecimento gerado pelos colaboradores.
5. Processo de Manter Pessoas: Esse processo é focado na
manutenção dos colaboradores na organização. São aplicadas ativida-
des de Relacionamento, voltadas à captação de demandas, sugestões
de aprimoramentos e negociação de pautas que envolvem os interes-
ses organizacionais e dos colaboradores. Aqui se encaixam também as
medidas de promoção de Higiene e Segurança do Trabalho.
6. Processos de Monitorar Pessoas: A informação é matéria-
-prima para as decisões estratégicas nas organizações. A Gestão de
Pessoas contemporânea incorpora o processo de monitoramento de
pessoas pela implementação de um conjunto de atividades que envol-
vem a coleta, organização e análise de dados a respeito dos colabora-
dores. A criação de um Banco de Dados de um sistema de informação
acessível aos gestores, a respeito de suas equipes de trabalho, também
é uma importante atividade desse processo.
A aplicação de todos esses processos visa contemplar a totali-
dade das demandas por Gestão de Pessoas nas organizações. Isso con-
tribui para o aumento da Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) e para a
construção de um ambiente de produtividade e eficácia. Alguns desses
processos serão especialmente aprofundados no próximo capítulo.
Assim como em outras áreas de gestão, existem vários tipos de
estruturas de Gestão de Pessoas dentro das organizações. Uma vez esta-
belecido um órgão departamentalizado da GP em uma empresa, ONG ou
setor público, ele pode assumir pelos menos dois formatos de organização,
sendo eles: Estruturados por Função e Estruturados para Projetos.
Órgãos de Gestão de Pessoas Estruturados por Função são
aqueles focados na distribuição das atividades com base na especiali-
zação das divisões, das equipes e dos colaboradores. Esse modelo é
muito comum em organizações burocráticas, geridas a partir de um estilo
tradicional de administração, que crê que a eficiência é alcançada pela
divisão do trabalho e pela contínua repetição das tarefas realizadas na
organização. A Figura 3 apresenta um exemplo desse tipo de estrutura.
50
Figura 3 Estrutura Funcional Tradicional de Gestão de Pessoas
Fonte: Elaborado pelo autor. Baseado em Chiavenato (2010)

Essa estrutura de trabalho é inspirada no modelo fordista de
produção, e oferece várias vantagens como a formação de grupos es-
pecializados, a concentração dos esforços conjuntos sobre determina-
dos processos, a coordenação intradepartamental e o aprimoramento
das atividades. No caso exemplificado na Figura 3, cada divisão será
responsável por todas as etapa de um dos processos de GP aplicado na
organização. Assim, a Divisão de Recrutamento e Seleção de Pessoas
assumirá todas as tarefas relacionadas a esse processo, como identifi-
car a necessidade de novos colaboradores, descrever os perfis deman-
dados, publicar vagas, entrevistar candidatos, selecionar candidatos e
solicitar a admissão dos selecionados à Administração de Pessoal.
Vela ressaltar, porém, que apesar de ainda ser uma estrutura
popular entre as empresas, esse modelo de departamento vem sendo
desafiado pelas constantes transformações organizacionais. O aprimo-
ramento exigido pelo mercado sobre as organizações contemporâneas
passa pela necessidade de desenvolvimento de uma visão holística dos
processos de trabalho, e pela coordenação e integração dos esforços
entre os diversos departamentos.
Diante desse contexto, as estruturas funcionais oferecem des-
vantagens, devido a sua especialização em apenas um tipo de processo
dentro de uma determinada divisão. Essa característica cria condições de

concentração dos esforços em objetivos locais, prejudicando a coordena-
ção e cooperação com outras divisões ou departamentos. Nesse modelo,
esforços que dependem do envolvimento de vários órgãos dentro da or-
ganização, são frequentemente prejudicados pelas estruturas hierárqui-
cas, ameaçando a eficiência e eficácia das políticas empreendidas.
Para atender às necessidades de integração organizacional, fo-
ram desenvolvidos órgãos multifuncionais, Estruturados para Projetos. A
Figura 4 oferece um exemplo desse tipo de organização departamental.
51
Figura 4 - Estrutura para Projetos em Gestão de Pessoas

Essa modelagem de organização do trabalho se tornou comum
em vários campos de gestão, e no contexto da GP, isso não foi diferen-
te. Nesse modelo não há uma divisão específica para cada processo no
Departamento de Gestão de Pessoas (como na Estrutura Tradicional),
mas são formadas equipes multifuncionais internas, destinadas a apli-
car diversas técnicas de GP para atender às demandas da organização.
A estruturação do departamento por projeto implica que os cola-
boradores formarão equipes de trabalho, fixas ou rotativas, a fim de prestar
consultoria interna aos diversos departamentos e órgãos que compõem a
empresa, ONG ou Organização Pública em que estão inseridos. Isso im-
plica que cada membro da GP deverá “fazer de tudo um pouco”, ou seja,
todos devem ser capazes de realizar tarefas a aplicar técnicas dos diferen-
tes processos da Gestão de Pessoas, conforme a demanda a ser atendida.
Os benefícios desse tipos de departamentalização estão liga-
dos ao desenvolvimento de uma visão sistêmica entre os colaboradores.
A flexibilidade dessa estrutura favorece o aprendizado, a cooperação e
a criatividade. Isso ocorre porque o contato das equipes com os diver-
sos desafios organizacionais, demanda a análise dos casos, a interação
com gestores locais e a apresentação de soluções criativas e específi-
cas para cada situação. Essa forma de trabalho permite também que o
departamento de GP tenha uma visão holística da organização, o que
auxilia na proposição de ações mais efetivas.
Essa modalidade de organização, porém, carece de treina-
mento e desenvolvimento de seus colaboradores. A falta de dedicação
das equipes em um só processo (como ocorre na estrutura funcional)
atrasa a eficiência e a especialização. Além disso, esse modelo depen-
de de uma cultura organizacional favorável, em que a cooperação entre
departamentos, órgãos e gestores seja bem- vinda. Caso contrário, a
organização sofrerá com vários competições e conflitos internos.
Cada organização oferece um desafio diferente para os ges-
52
tores de pessoas. Os modelos apresentados não conseguem compre-
ender toda a complexidade envolvida nas realidades organizacionais.
Eles são importantes, porém, por serem referências básicas para que
os administradores reflitam e, assim, implementem as estruturas mais
adequada à situação que enfrentam no momento.
53
QUESTÃO 1
Ano: 2018 Banca: NC-UFPR Órgão: Câmara de Quitandinha - PR
Prova: Técnico Legislativo. Nível: Fácil.
Sobre o processo de planejamento, identifique como verdadeiras
(V) ou falsas (F) as seguintes afirmativas:
( ) O planejamento tático geralmente envolve planos de produção,
financeiros, de marketing e de recursos humanos.
( ) O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a
visão do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores orga-
nizacionais internos.
( ) As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcio-
nam como guias gerais de ação e funcionam como orientações
para a tomada de decisão.
( ) Os planos operacionais são focalizados para médio prazo e en-
volvem uma determinada unidade organizacional.
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta, de cima
para baixo.
a) V – V – V – F.
b) V – F – F – V.
c) V – V – F – V.
d) F – V – V – F.
e) F – F – V – V.
QUESTÃO 2
Ano: 2017 Banca: Quadrix Órgão: CONTER Prova: Assistente Ad-
ministrativo JR. Nível: Difícil.
Assinale a alternativa correta acerca de gestão de pessoas.
a) Ocorre de formas diferentes no setor público e no setor privado.
b) Ocorre por meio da aplicação de recompensas e punições.

c) Deve ser definida pelo setor de recursos humanos.
d) Tem por objetivo alcançar as metas da organização.
e) É uma associação de habilidades contábeis e financeiras.
QUESTÃO 3
Ano: 2017 Banca: FGV Órgão: IBGE Prova: Agente Censitário Re-
gional. Nível: Fácil.
Uma gerente de recursos humanos costuma envolver todos os
membros de sua equipe na tomada de decisões que afetam o gru-
po. Ela acredita que vários pontos de vista ajudam a construir uma
decisão melhor do que uma decisão tomada individualmente.
54
No entanto, a tomada de decisão em grupo apresenta algumas
desvantagens quando comparada com a tomada de decisão indi-
vidual, tais como:
a) resistência à implantação da decisão;
b) baixa partilha de informações;
c) baixa aceitação da decisão pelos envolvidos;
d) diminuição da motivação dos envolvidos na decisão;
e) diluição da responsabilidade pelos resultados.
QUESTÃO 4
Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: TRT - 2ª REGIÃO (SP) Prova: Analis-
ta Judiciário - Área Administrativa. Nível: Médio
A Gestão Estratégica de Pessoas tem a capacidade de
a) conciliar interesses de mercado com interesses pessoais.
b) administrar os serviços de pessoal.
c) aumentar a vantagem competitiva organizacional.
d) gerir a produtividade da empresa.
e) definir processos de administração de pessoal.
QUESTÃO 5
Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: MPE-AL Prova: Técnico do Ministé-
rio Público – Geral. Nível: Fácil
Manuel é gerente de recursos humanos de um renomado escritório
de advocacia. Ao realizar os processos de recrutamento de novos
colaboradores, Manuel aplica uma avaliação que contém as disci-
plinas de Direito Civil, Língua Portuguesa, Língua Inglesa e Conhe-
cimentos Gerais, propiciando a seleção de candidatos adequados
ao perfil da empresa.
Com base no aspecto temporal, evidencia-se na situação, a utiliza-
ção de um controle
a) reativo.
b) posterior.
c) simultâneo.
d) preventivo.
e) feedback.
QUESTÃO 6
Ano: 2018 Banca: FCC Órgão: TRT - 15ª Região (SP) Prova: Analis-
ta Judiciário – Psicologia. Nível: Médio.
Em muitas empresas, especialmente aquelas que confiam mais na
informação, criatividade no conhecimento e nos serviços dos cola-
boradores, mais do que na produção das máquinas, o sucesso de
55
muitas empresas depende da capacidade de administrar o capital
humano. O capital humano refere-se:
a) ao valor relativo que cada colaborador tem para o mercado, adiciona-
do aos seus interesses pessoais e propósitos de vida.
b) ao potencial, ao nível de inteligência e à capacidade de engajamento
dos colaboradores em relação aos objetivos da empresa.
c) ao valor econômico da combinação de conhecimento, experiência,
habilidades e competências dos colaboradores.
d) à missão e ao propósito de vida de cada colaborador que deve estar
diretamente integrado à missão e aos valores da empresa.
e) ao nível de engajamento que cada colaborador deve demonstrar para
colocar em prática suas competências em prol da empresa em que tra-
balha para que possa dar os melhores resultados possíveis.
QUESTÃO 7
Ano: 2019 Banca: UFSC Órgão: UFSC Prova: Administrador. Nível:
Difícil.
Com base no texto a seguir e considerando a gestão de pessoas
nas organizações, analise as afirmativas abaixo e assinale a alter-
nativa correta.
Cléo trabalha em uma universidade federal e é responsável pelo
setor de gestão de pessoas da instituição. Em recente entrevista
ao setor de comunicação da universidade, Cléo destacou duas ini-
ciativas recentes de sua gestão:
a) a criação de uma escola de líderes com o objetivo de oportunizar
aprendizagem ampla aos servidores, desenvolvendo seus conhe-
cimentos, habilidades e atitudes;
b) a implantação do feedback 360 graus.
I. A iniciativa “a” de Cléo pode ser relacionada à área de desenvol-
vimento de pessoas.
II. A iniciativa “b” de Cléo pode ser relacionada à área de avaliação

de pessoas.
III. Ambas as iniciativas podem ser relacionadas às áreas de plane-
jamento de pessoas.
a) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
b) Somente as afirmativas I e II estão corretas.
c) Somente as afirmativas II e III estão corretas.
d) Todas as afirmativas estão corretas.
e) Somente a afirmativa III está correta.

“Com objetivo de auxiliar na seleção do melhor candidato para a função,
56
ferramentas e aplicativos estão usando inteligência artificial para pro-
mover o match perfeito da vida profissional. A plataforma “contrate-me”,
por exemplo, é uma delas. Lançada em janeiro deste ano com foco na
indústria, por meio de uma parceria entre o Serviço Nacional de Apren-
dizagem Industrial (Senai) e o site de empregabilidade Speck, já conta
com mais de 11 mil currículos cadastrados. Há vagas para eletricista
mecânico, profissional de linha de produção e programador, entre ou-
tras. Cada uma fica aberta por sete dias”.
Fonte: Match do emprego: apps usam inteligência artificial para unir
candidato ideal e vaga. Revista Extra: < https://extra.globo.com/empre-
go/match-do-emprego-apps-usam-inteligencia-artificial-para-unir-candi-
dato-ideal-vaga-24514874.html >.
O aplicativo descrito na reportagem visa auxiliar as empresas em um
importante processo da Gestão de Pessoas. Qual seria esse processo?
Justifique a sua resposta.
TREINO INÉDITO
Analise o organograma a seguir e assinale a alternativa CORRETA:
a) Trata-se de um departamento estruturado por função, por se basear

na distribuição das atividades a partir da especialização das divisões,
das equipes e dos colaboradores.
b) O Departamento de Gestão de Pessoas apresentado na figura é es-
truturado para projetos.
c) O processo de Gestão de Pessoas mais contemplado pela estrutura
dessa empresa é o de “Manter Pessoas”.
d) A estrutura departamental apresentada favorece a cooperação entre
os diversos departamentos da organização.
e) O processo de “Recompensar Pessoas” está sendo contemplado por
essa estrutura organizacional.
57
NA MÍDIA
HOME OFFICE DEVE SER TENDÊNCIA ENTRE EMPRESAS APÓS
A PANDEMIA
O fim do isolamento social não significará o fim do home office para
várias empresas estrangeiras e nacionais. Algumas estenderam o tra-
balho remoto até o fim do ano, outras já decidiram migrar de vez para
o formato a distância e há aquelas que planejam voltar à medida que a
crise sanitária melhorar, mas com flexibilização, possibilitando ao traba-
lhador ficar ou não em casa. Mesclar trabalho presencial e a distância
deverá ser comum no cenário pós-pandemia.
Pesquisa da Robert Half, empresa global de consultoria de recursos
humanos, revela que 86% dos profissionais entrevistados querem tra-
balhar de casa mais vezes após o fim da quarentena. Ainda segundo o
estudo, que ouviu mais de 800 pessoas, 67% perceberam que é possí-
vel executar as tarefas remotamente; 49% consideram que o equilíbrio
entre vida profissional e pessoal melhorou sem o deslocamento para o
trabalho; e 25% estão mais confortáveis com as tecnologias.
“No nosso entendimento, ainda é difícil afirmar como será o futuro do
home office, mas a percepção é de que muitas empresas que não eram
adeptas desse modelo de trabalho precisaram se adaptar e quebraram
paradigmas sobre sua eficácia, com tendência a dar continuidade ao
formato”, afirma Alexandre Mendonça, especialista em recrutamento da
Robert Half. “Aquelas empresas que já faziam, mas de forma tímida,
devem ampliar essa possibilidade aos colaboradores”, completa.
Fonte: Correio Brasiliense. Isadora Martins
Data: 05 de Julho de 2020
Leia a notícia na íntegra: https://www.correiobraziliense.com.br/app/no-
ticia/eu-estudante/trabalho-e-formacao/2020/07/05/interna-trabalhoe-
formacao-2019,869603/home-office-deve-ser-tendencia-entre-empre-
sas-apos-a-pandemia.shtml
NA PRÁTICA
A nova era digital, composta por processadores de elevado desempe-
nho e internet cada vez mais rápida, tem gerado um novo impacto na
gestão de negócios. A aplicação de tecnologia da informação para a
tomada de decisões estratégicas, se tornou uma prática corriqueira en-
tre os processos organizacionais. Esse é o caso da implementação de
abordagens como Business Intelligence e Data Science. A Inteligência
Artificial e o Machine Learning têm sido aplicados para auxiliar os ges-
tores no processo de coleta, limpeza e análise de dados, a fim de em-
basar a administração dos negócios.
A Gestão de Pessoas também está sendo influenciada por esse contex-
58
to. A fusão entre a tecnologia e as práticas de GP tem revolucionado a
efetividade da administração do trabalho humano. Sistemas de Geren-
ciamento de Pessoas, Aplicativos de encontros remotos e procedimentos
de People Analytics, são alguns exemplos da transformação que a nova
onda da informação tem causado sobre a prática de Gestão de Pessoas.
Tais mudanças implicam na necessidade desenvolvimento de habilida-
des dos gestores de pessoas para lidar com as novas tecnologias. Essa
demanda se desdobra também para os candidatos às vagas de GP. Por
isso, o treinamento prévio em softwares e a experiência com práticas
inovadoras comuns no ambiente das organizações, tende a tornar os
aspirantes a Gestores de Pessoas em indivíduos com maior potencial
de empregabilidade no novo mercado que está para surgir.
PARA SABER MAIS:

Filme sobre o assunto: Walt antes do Mickey (Kvibe Prodruction, 2015)
Livro: CARNEGIE, D. Como fazer amigos e influenciar pessoas. Simon
& Schuster, 1936.
Acesse o link: https://hbrbr.com.br/ Havard Business Review. Uma pu-
blicação da Universidade de Havard com excelentes conteúdos em
Gestão de Negócios.
59
ORIENTAÇÕES PRÁTICAS EM
GESTÃO DE PESSOAS
MODELAGEM DO TRABALHO E ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

A Modelagem do Trabalho é parte do processo de “Aplicar Pes-

soas”. Trata-se de um conjunto de ações dedicadas à definição dos cargos
e atividades a serem desenvolvidas por cada colaborador na organização.
A divisão do trabalho é a base para a construção de toda a estrutura orga-
nizacional. É com base na distribuição dos afazeres e da autoridade entre
os indivíduos que estruturas (como divisões e departamentos) e posições
(como Diretores, Gerentes, Supervisores e Analistas) são criadas.
A modelagem do trabalho diz muito sobre a estrutura das or-
ganizações. Se as distribuições das competências forem realizadas de
maneira rígida, criando cargos especializados em atividades, sem que
6060
haja o compartilhamento de responsabilidades entre os membros de um
grupo, a organização apresentará uma estrutura fixa, burocrática e pou-
co adaptativa. Nessa modalidade estrutural, o que se visa é a eficiência,
a definição clara das atividades por colaborador, e a redução de custos
com base na especialização. Essa é a forma de organização tradicional,
inspirada em métodos de produção industrial (de base Fordista).
Se por outro lado as distribuições das atividades forem reali-
zadas com base em equipes, isto é, quando um conjunto de pessoas
trabalham em colaboração para realizarem diversos processos, a es-
trutura organizacional passa a ser mais flexível, pois, a multifuncionali-
dade dos seus colaboradores tende a resultar na maior capacidade de
adaptação organizacional a novos projetos. Essa forma de modelar o
trabalho é mais recente, e está voltada para um novo tipo de mercado,
baseado na criatividade e na inovação.
Competências e Habilidades
Apesar de serem, por vezes, utilizadas como palavras sinô-
nimas, competências e habilidades são conceitos relacionados, mas
distintos no contexto da Gestão de Pessoas. A habilidade é associada
à capacidade de algum indivíduo de realizar determinada ação, física
ou mental. A competência, por sua vez, é um conceito mais amplo,
que se refere ao domínio de diversas habilidades, e coordenação das
mesmas com o conhecimento e as atitudes para suas aplicações prá-
ticas. Um indivíduo, por exemplo, pode apresentar algumas habilida-
des extraordinárias de velocidade, drible e de precisão em chutes ao
gol. O que o torna competente para uma posição de jogador profissio-
nal, por outro lado, é a sua capacidade de coordenar essas habilida-

des, aplicando-as no momento certo, em um contexto tático e estra-
tégico, e com uma atitude de empenho e persistência perante o time.
A estrutura das empresas e a distribuição do trabalho devem

ser adequadas aos objetivos de cada organização. Não há receitas
prontas para definir a melhor forma de modelar uma empresa. Isso
depende muito das atividades a serem desenvolvidas em cada um de
seus setores. Uma mesma empresa pode apresentar em uma mesma
estrutura, modelos fixos e flexíveis de distribuição de competências. Um
exemplo seria, uma empresa que aplica um modelo burocrático na linha
de produção e um modelo flexível no setor de marketing.
61
Sobre as diferentes formas de estruturação do trabalho nas
organizações, a Figura 5 apresenta uma síntese.
Figura 5 - Tendências de Modelagem Organizacional
Fonte: Baseado em Chiavenato (2010, p. 199)
É interessante destacar que a estruturação organizacional e a

forma como o trabalho é modelado são práticas mutuamente dependen-
tes. Essa característica deve ser levada em conta durante as atividades
de desenho de cargos nas organizações. Chiavenato (2010) define o
desenho de cargos como:
[...] o processo de organizar o trabalho através de tarefas necessárias para

desenhar um específico cargo. [...] É a organização das tarefas e atividades

repetitivas de um cargo e as qualificações necessárias ao ocupante, bem
como sua posição do trabalho como um todo (CHIAVENATO, 2010, p. 201)
O design de cargos é uma atividade básica para o funciona-

mento e a eficiência das organizações. Trata-se de uma prática de Ges-
tão de Pessoas que influencia a organização como um todo. Isso por
que atua sobre as questões mais diversas relacionadas à distribuição
do trabalho, quantidade de colaboradores, perfis demandados, cultura
organizacional, método de trabalho e outras atividades que desenvol-
vem corpo e alma para as organizações.
Em um processo de desenho de cargos e salários, pelo menos
62
quatro condições básicas devem ser atendidas, sendo elas: (I) O conte-
údo do cargo: O conjunto de tarefas que determinado colaborador deve
desempenhar; (II) Os métodos de trabalho: Como as tarefas deverão
ser desempenhadas; (III) As responsabilidades: A definição de quem o
colaborador deve prestar contas de sua atuação; e (IV) A autoridade: A
descrição das pessoas a serem supervisionadas e que dependem des-
se colaborador para realizarem o seus trabalhos (CHIAVENATO, 2010).
Um exemplo de descrição de cargo pode ser conferido na Figura 6.
A definição de um cargo, depende de uma série de descrições
prévias dos processos, atividades e tarefas a serem realizadas nas
organizações. Esse conjunto de informações embasam as estruturas
organizacionais, uma vez que são a matéria-prima para a criação de
órgãos, hierarquias e postos de trabalho.
As formas como a construção desses elementos se dão na
prática, são as mais diversas possíveis. Para fins didáticos, será apre-
sentado aqui um modelo para servir de inspiração ao leitor. Para que
ele tenha condições de implementar a modelagem de trabalho e de es-
truturas organizacionais, atendendo de maneira criativa às demandas
específicas de cada caso que estiver analisando.
O primeiro passo para a modelagem de trabalho é entender a
estrutura organizacional. Para isso, é necessário recordar alguns con-
ceito básicos, como função, processos, atividades e tarefas. Foi previa-
mente definido que, um processo é um conjunto de atividades sequen-
ciais que são executadas com o objetivo de gerar um resultado de valor.
As atividades, por sua vez, são um conjunto de tarefas a serem cumpri-
das para que um processo seja realizado por completo. Um conjunto de
processos define uma função administrativa dentro das organizações.
Figura 6 Exemplo de Descrição de Cargo GESTÃO DE PESSOAS - GRUPO PROMINAS
Fonte: Chiavenato (2010, p. 219)

63
A Gestão de Pessoas, por exemplo, é uma função adminis-
trativa correspondente a um conjunto de processos: Agregar Pessoas,
Aplicar Pessoas, Recompensar Pessoas, Desenvolver Pessoas, Man-
ter Pessoas e Monitorar Pessoas. O processo de Agregar Pessoas, é
composto pelas atividades de recrutamento e seleção de candidatos.
Uma atividade de recrutamento, por sua vez, é composta por uma série
de tarefas, como a análise do cargo a ser preenchido na empresa, a
definição do perfil ideal para a vaga, a descrição da vaga e a publicação
da oportunidade no mercado de trabalho.
Como esses conceitos estão ligados à modelagem de cargos
para as organizações?
Esses elementos podem ser considerados como unidades de
distribuição do trabalho e de estruturação das organizações. Funções
Administrativas, por exemplo, dificilmente poderiam ser totalmente cum-
pridas por apenas um colaborador, em um curto período de tempo. Por
isso, são utilizadas como referências para o estabelecimento de órgãos
de gestão necessários em uma empresa, como o número de diretorias,
ou departamentos, por exemplo.
Os processos representam uma unidade de menor abrangên-
cia que uma função administrativa. A implementação de processos tam-
bém é um trabalho destinado à uma equipe, não à apenas um cola-
borador. Por esse motivo, a definição de processos em uma empresa
pode ser utilizada como referência para a criação de cargos de gestão.
Os gestores organizacionais são responsáveis pela administração de
processos, sejam eles distribuídos entre vários órgãos da empresa, ou
inerentes à apenas uma unidade de trabalho da organização.
A definição da demanda de cargos em uma empresa é resul-
tante da quantidade de atividades que a organização necessita realizar

em um dado período de tempo. Quanto mais atividades uma empresa
necessita realizar no período de um mês, por exemplo, maior é o núme-
ro de colaboradores que ela precisa contratar. Isso implica que, uma for-
ma de calibrar o número necessário de trabalhadores em uma empresa,
é pela determinação das atividades a serem exercidas, e distribuindo-as
de maneira equânime entre os indivíduos. Uma saudável medida é a
destinação de uma atividade para cada (um) posto de trabalho.
A Figura 7 apresenta um exemplo da distribuição das ativida-
des em um Departamento de Gestão de Pessoas.
64
Figura 7 Modelagem de Estruturas e Trabalho nas Organizações
A aplicação dos parâmetros de Função, Processos, Ativida-

des e Tarefas, presente na Figura 7, demonstra como cada um desses
elementos pode contribuir para a estruturação organizacional. No caso
apresentado, a Função Administrativa de Gestão de Pessoas foi utiliza-
da para a criação de um departamento específico, com isso, torna-se
necessária a criação de um cargo para exercer uma atividade de gestão
estratégica. Os processos de Gestão de Pessoas, como o “Recruta-
mento e Seleção” e “Desenvolvimento de Pessoas” são compostos por
várias atividades. Por isso, se tornaram referências para a criação de
unidades de supervisão. Com isso, é necessária a criação de postos de
trabalho para supervisores, dedicados à atividade de gestão tática.
Por fim, as atividades relacionadas aos processos de Gestão
de Pessoas, são assumidas, cada uma por um colaborador. No caso
exemplificado, o Analista de Recrutamento está destinado a realizar ta-
refas operacionais como, analisar cargos, definir o perfil ideal, descre-
ver a demanda e publicar a oportunidade. Assim como o Analista de
Treinamento, tem suas próprias tarefas a serem cumpridas.
Essa forma de modelagem do trabalho nas organizações nem

sempre resultará em uma estrutura organizacional como a exemplifica-
da na Figura 7. O número de colaboradores, os objetivos organizacio-
nais, os produtos comercializados, e outros fatores, definem o tipo e a
quantidade de atividades a serem cumpridas na organização, além do
período de tempo disponível para que sejam realizadas.
Algumas empresas de pequeno porte, por exemplo, funcionan-
do em um contexto de estabilidade organizacional, nem sempre deman-
dam a aplicação contínua de processos de gestão de pessoas. Nesse
contexto, apenas uma pessoa, ou uma equipe, realizaria a função de
Gestão de Pessoas, aplicando os processos em períodos distintos e
65
realizando as atividades com o devido tempo disponível.
O equilíbrio da distribuição do trabalho organizacional e a de-
finição dos cargos, são questões de análise das realidades, e carecem
de adaptação contínua. A medida de equilíbrio para a tomada de deci-
são sobre a admissão, ou redução do número de colaboradores, deve
ser a relação estabelecida entre a produtividade e a satisfação dos in-
divíduos. Uma empresa em que os colaboradores estão sendo força-
dos ao seu extremo para a realização das suas tarefas, normalmente
apresenta um comportamento de elevada produtividade a curto prazo,
seguido da instalação de uma insatisfação geral no trabalho. Esses são
indicadores reais para a remodelagem dos cargos na organização.
RECOMPENSANDO PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
A organização é uma entidade que converte a aplicação de

recursos em valor. Esse processo, entretanto, é contabilizado a partir
de uma estrutura de custos e retornos. Toda a aplicação de insumos de
produção nas empresas tem como objetivo a geração de outputs (pro-
dutos ou serviços) capazes de sobreporem seus custos, de forma que
sejam auferidos resultados positivos em termos de lucratividade.
Com a gestão de pessoas não é diferente. As pessoas são
contratadas para contribuírem com o sistema de produção das orga-
nizações. Da mesma forma, prestação de serviço dos colaboradores
entra nas estruturas de custo, e demanda de uma contrapartida em ter-
mos de retornos financeiros, para que sua inclusão no processo seja
sustentável. A remuneração é a contrapartida da Gestão de Pessoas.
Certamente, o investimento em pessoas é muito mais complexo
do que a aplicação financeira em recursos materiais. O trabalho dos colabo-
radores pode intermediar todos os processos produtivos das organizações.
Essa capilaridade, e a dimensão motivacional dos indivíduos, fazem com
que a correta aplicação dos recursos em pessoas gere um efeito sistêmico,

que resulta na superioridade dos benefícios sobre os custos de aplicação.
O processo de recompensar pessoa tem esse objetivo, o de criar
contrapartidas ao trabalho de forma a impactar positivamente o desempe-
nho organizacional. A recompensa mais comum no ambiente empresarial
é o salário. Trata-se de uma recompensa básica pelo esforço e dedicação
dos colaboradores. Existem, entretanto, outras formas de remuneração,
financeiras e não financeiras, capazes de complementar os salários bási-
cos e transformar os postos de trabalho ainda mais atraentes.
Os três tipos de recompensa da Gestão de Pessoas são:
• Remuneração Básica: Trata-se do pagamento regular dos cola-
66
boradores em uma organização. A remuneração básica é realizada na for-
ma de salários, seja na modalidade mensal, com base em horas trabalha-
das. Essa remuneração tende a ser fixada em medidas temporais (como o
número de horas trabalhadas), mas pode também variar com base na pro-
dutividade, como, por exemplo, pela quantidade de vendas realizadas, ou
pelo número de serviços ou produtos gerados pela aplicação do trabalho.
• Incentivos Salariais: Essa forma de remuneração é focada na
dimensão motivacional dos colaboradores. Os programas de incentivos
salariais têm o objetivo de recompensar as pessoas pelo seu bom de-
sempenho. São diversas as formas de aplicação dos incentivos, eles
vão desde o estabelecimento de bônus salariais àqueles que atingem
metas individuais ou setoriais preestabelecidas, até a participação dos
trabalhadores em lucros e resultados.
• Benefícios: Trata-se de uma recompensa complementar à
remuneração básica. São conhecidos também como Remuneração In-
direta e entre seus diversos objetivos, a promoção do bem-estar dos co-
laboradores, bem como a valorização dos cargos por eles ocupados na
organização. Alguns benefícios são exigidos por lei, como por exemplo,
as férias, o 13° salário, aposentadoria, auxílio-doença, salário-materni-
dade e outros. Por outro lado, existem também os Benefícios Espontâ-
neos, disponibilizados pela própria empresa. Alguns exemplos são, as
gratificações, o subsídio e transporte, seguro de vida, empréstimos a
funcionários, aposentadoria privada e outros.
A aplicação das três modalidades de remuneração descritas,
é conhecida na Gestão de Pessoas como Remuneração Total. A imple-
mentação de contrapartidas financeiras e não financeiras que vão além
das recompensas salariais, tende a resultar na valorização dos postos
de trabalho das organizações. Em um contexto em que a competitivi-
dade empresarial depende cada vez mais de seus talentos internos, a
Remuneração Total se torna parte da estratégia de atração e retenção
dos melhores colaboradores para as organizações. São investimentos

em pessoas, que têm o forte potencial de criar condições de retorno
superiores a seus custos de implementação.
Filme sobre o assunto: Invictus (Clint Eastwood, 2009)

Programa de TV: O Sócio (History Channel)
Site: https://www.shrm.org/ - Site da Society for Human
Resource Management (SHRM), a maior sociedade do mundo dedi-
67
cada à Gestão de Recursos Humanos.
MANTER PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES
Uma vez atraídos e selecionados os talentos necessários para

o desenvolvimento das organizações, um dos desafios dos gestores de
pessoas é o de manter as equipes de trabalho motivadas e, por conse-
quência, produtivas pelo maior período de tempo possível. O processo
de “Manter Pessoas” é um conjunto de atividades da Gestão de Pesso-
as que lida com a satisfação e o bem-estar dos colaboradores.
Esse objetivo passa pelo alinhamento das necessidades indivi-
duais e dos projetos e capacidades das organizações. Algumas ações
da GP para proporcionar a manutenção dos colaboradores podem ser
dividias em algumas dimensões: O Relacionamento com colaborado-
res: voltado ao estabelecimento da forma como se tratam os colabora-
dores e a empresas. A Higiene e Segurança no Trabalho: Conjunto de
medidas que visam a melhoria contínua das condições de trabalho.
Relacionamento com Colaboradores
É estratégico para as organizações o alinhamento dos colabo-

radores com seus objetivos. A união eficiente dos esforços de trabalho
na direção desejada pelos gestores configura uma constante busca da
administração de pessoas. Lidar com pessoa é uma atividade complexa.
Cada indivíduo tem suas próprias convicções, objetivos e necessidades.
A formação de grupos de interesse dentro das organizações é algo inevi-
tável, tornando ainda mais desafiador o processo de gestão, uma vez que
aglutina o poder de impacto, e por isso, de barganha dos envolvidos, po-
dendo afetar diretamente o desempenho da organização como um todo.
É papel da gestão de pessoas cuidar do relacionamento entre

organização e colaboradores. Isso se dá por meio da aplicação prática
de gestão que possa garantir que os objetivos organizacionais sejam
atendidos. A forma como a administração dos interesses é realizada na
prática, porém, depende muito da maneira como os gestores entendem
as pessoas que trabalham na organização.
Existem gestores que pressupõem que as pessoas são, em
média, avessas ao trabalho, e que seus interesses estão baseados
em uma constante tentativa de obter ganhos a partir do menor esforço
possível. Essas premissas resultam em um estilo de gestão totalitário,
baseado na coação, na direção estrita e no controle das atividades de
68
cada indivíduo. A estratégia de motivação ligada a esse estilo de gestão
tem por base a demonstração contínua de autoridade por parte dos
superiores. A oferta de salários e benefícios é acompanhada pelas ame-
aças de demissão e outras sanções para forçar a produtividade.
Uma outra perspectiva gerencial acredita que o trabalho é par-
te fundamental para a felicidade das pessoas, por ser uma atividade
que compõe a identidade, que promove o autodesenvolvimento e que
se relaciona com a contribuição dos indivíduos para a coletividade como
um todo. O estilo de gestão que resulta desse paradigma é aquele que
busca criar motivações positivas entre as pessoas. Para isso, são apli-
cados mecanismos de incentivos organizacionais, como salários satis-
fatórios, benefícios e programas de incentivo alinhados aos resultados.
Tais atividades visam o maior desempenho dos colaboradores, e assim,
também, da organização como um todo.
Os estilos de gestão devem estar em função da realidade em
que se encontra o gestor de pessoas. Por isso, podem variar muito en-
tre empresas, e até mesmo entre as diversas equipes e setores que
compõem uma organização. É importante ter em mente que é muito di-
fícil de se fazer generalizações em Gestão de Pessoas. Cada colabora-
dor tem um perfil, uma motivação e uma forma de lidar com o trabalho.
Situações distintas exigem diferentes formas de gerir as pessoas, seja
pela aplicação de medidas mais rígidas, ou pela implementação de pro-
gramas de incentivos, que lidam com o reconhecimento e recompensa
por bons desempenho dos indivíduos.
Higiene e Segurança do Trabalho
O ambiente de trabalho corresponde ao lugar onde as pessoas

passam a maior parte do seu tempo cotidiano. Exatamente por isso,
suas características ambientais e estruturais exercem um efeito expres-
sivo sobre diversos aspectos da vida dos indivíduos, tanto no contexto

profissional, quanto em dimensão pessoal.
A Gestão de Pessoas é uma função administrativa que tam-
bém se dedica a criar condições favoráveis para o trabalho, de forma a
preservar a saúde, tanto física como mental dos colaboradores nas or-
ganizações. A construção de um ambiente de trabalho livre de riscos às
integridades física e mental dos indivíduos é um dever legal, e também
moral, de todas as organizações. Por isso, medidas de higiene e segu-
rança do trabalho ganham cada vez mais expressão entre as atividades
de gestão nas organizações.
A Higiene do Trabalho é um conceito que envolve uma série de
69
normas e práticas que visam a proteção das integridades física e psico-
lógica dos colaboradores enquanto desempenham suas atividades de
trabalho. No campo da integridade física, a gestão da higiene do traba-
lho se dedica a criar um condições ambientais que não ofereçam riscos
aos órgãos dos sentidos humanos, relacionados a visão, audição, tato,
olfato e paladar. As questões psicológicas se enquadram entre os itens
da higiene do trabalho, à medida que se configuram como uma dimen-
são importante para a promoção da saúde dos colaboradores.
A higiene do trabalho é aplicada nas organizações a partir da
implementação de programas, isto é, um conjunto de ações regidas por
normas, e controladas por um corpo de trabalho específico (indivíduos
ou equipes). O Quadro 2 oferece uma síntese sobre as dimensões con-
templadas por programas de higiene no trabalho:
Quadro 2 Áreas e Dimensões da Higiene do Trabalho

Fonte: Elaborado com base em Chiavenato (2010, p. 470-471)

70
As condições de higiene nas organizações oferecem as bases
para uma efetiva aplicação de medidas de segurança no ambiente de tra-
balho. Silveira (2014 p. 28) define a Segurança do Trabalho como “uma
série de medidas técnicas, administrativas, médicas e, sobretudo, educa-
cionais e comportamentais, empregadas a fim de prevenir acidentes, e
eliminar condições e procedimentos inseguros no ambiente de trabalho.
As medidas de segurança dos colaboradores em seu ambiente
de trabalho são amplamente regidas por lei que, por sua vez, oferecem
orientações gerais para procedimentos de segurança, bem como defi-
nem sanções para o descumprimento das práticas de prevenção listadas.
Os acidentes de trabalho são os principais alvos das medidas
de prevenção para a segurança. Eles podem ser classificados em dois
grupos de cometimento mórbidos, sendo eles: (I) Doenças de Profis-
são: Aquelas doenças resultantes dos esforços físico e mental contínu-
os, peculiares à determinadas atividades da profissão (Ex: Lesões de
Esforço Repetitivo –LER, Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao
Trabalho – DORT, Sofrimentos Psíquicos relacionados ao trabalho, e
outros); (II) Doença do Trabalho: disfunções adquiridas ou desencade-
adas em função de condições especiais em que o trabalho é realizado,
e que com ele se relacione diretamente. Isto é, são doenças resultantes
do ambiente aonde o trabalho é realizado (Ex: surdez originada da ex-
posição do colaborador a elevados níveis de ruído).
A prevenção de acidentes é o maior objetivo dos gestores em
segurança do trabalho. Medidas prevencionistas configuram um conjunto
de esforços organizacionais que visam preservar a vida e a saúde, tanto
física, quanto mental dos colaboradores. Além disso, a constante busca
por criar ambientes de trabalho livres de ocorrências não programadas
que oferecem riscos à integridade dos indivíduos, favorece também a
economia de tempo e de materiais envolvidos no processo de produção.
A Normas Regulamentadoras, também conhecidas como NRs,
são instrumentos legais criados para orientar as organizações em pro-
cedimentos obrigatórios para proteção dos colaboradores no ambiente

de trabalho. As NRs tiveram suas bases lançadas na Consolidação das
Leis Trabalhistas (CLT) na década de 1970. Sob os fundamentos da CLT,
o antigo Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) aprovou um conjunto
de normas de orientação e fiscalização de procedimentos de segurança,
obrigatório para todos os estabelecimentos produtivos do Brasil.
O aparato legal de NRs se desenvolveu ao longo dos anos, e
atualmente é composto por 37 normas regulamentadoras. Atualmente
são as principais referências para o desenvolvimento de práticas saluta-
res de higiene e segurança no trabalho (H&S). O Quadro 3 apresenta a
lista do conjunto de normas regulamentares sobre segurança e higiene
71
no trabalho aprovadas no país.
Quadro 3 Lista de Normas Regulamentadoras (NR)

72
Fonte: Elaborado pelo autor, 2020. Baseado em < https://www.maconsultoria.
com/normas-regulamentadoras-atualizadas-mte>
As Normas Regulamentadoras estão em constante processo

de atualização, para acompanhar as demandas provenientes da dinâ-
mica do mercado. Por isso, os profissionais que trabalham com a hi-
giene e segurança do trabalho nas organizações devem estar sempre
alertas, de forma que estejam cientes das mudanças das normas a se-
rem implementadas nas empresas. As NRs listadas no Quadro 3 estão
vigentes no momento em que esse material está sendo escrito (Julho de
2020). Informações atualizadas podem sempre ser adquiridas a partir
de pesquisas na internet, em sites oficiais do governo brasileiro, e em
outras plataformas dedicadas à esse tema.
73
QUESTÃO 1
Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: Câmara de Salvador - BA Prova:
Analista Legislativo Municipal - Serviços Gerais. Nível: Fácil.
A estrutura organizacional é representada pelo organograma, no
qual se encontram diversas informações, como a divisão do traba-
lho, a cadeia de comando e a comunicação organizacional. O orga-
nograma no qual se encontram abaixo da Presidência as unidades
de trabalho especializadas, como Direção de Marketing, Direção de
Finanças, Direção da Produção e Operações, e Direção de Recur-
sos Humanos, caracteriza uma organização:
a) por produto;
b) funcional;
c) por clientes;
d) gerencial;
e) departamental.
QUESTÃO 2
Ano: 2017 Banca: COMPERVE Órgão: IF-RN Prova: Administrador.
Nível: Médio.
O planejamento estratégico de Gestão de Pessoas (GP) deve estar
alinhado ao planejamento estratégico da organização, de forma a in-
tegrar a função de Gestão de Pessoas aos objetivos organizacionais.
Considerando o contexto de gestão de pessoas, no planejamento
a) autônomo, o foco se concentra no planejamento empresarial, sendo
as práticas de Gestão Organizacional (GO) consideradas como reflexão
posterior.
b) autônomo, o resultado é uma síntese das práticas de GP necessárias
à realização dos planos empresariais.
c) adaptativo, as discussões cabem aos gerentes de linha, com envolvi-

mento tangencial de profissionais de GP.
d) adaptativo, os profissionais de GP trabalham no plano e o apresen-
tam aos gerentes de linha.
QUESTÃO 3
Ano: 2019 Banca: VUNESP Órgão: UNICAMP Prova: Recursos Hu-
manos. Nível: Fácil.
Alguns autores especializados em Comportamento Organizacional
têm insistido no fato de que há uma certa confusão entre os con-
ceitos de administração e liderança e, de fato, é possível notar essa
confusão principalmente nas notícias em colunas de jornais e revis-
74
tas de negócios. A esse respeito, assinale a alternativa correta.
a) Não há nenhum equívoco em tratar líderes e administradores pelo
mesmo conceito.
b) A maior parte dos líderes são também excelentes administradores,
porém a recíproca não é verdadeira.
c) A administração se refere basicamente à capacidade de influenciar
pessoas no atingimento dos objetivos, diferentemente da liderança.
d) A maior parte dos administradores são também grandes líderes, po-
rém a recíproca não é verdadeira.
e) Nem todos os líderes são administradores e nem todos administra-
dores são líderes.
QUESTÃO 4
manos. Nível:Fácil.
Um dos níveis da cultura organizacional, apresentado por alguns
autores como o primeiro nível, e que, na visão mais popular, pode
ser confundido com o próprio conceito de cultura organizacional,
relaciona-se com aquilo que é mais visível e mais fácil de ser obser-
vado: como as pessoas se vestem, como se comportam, o que fa-
lam, o que consideram ou não importante. Esse nível é denominado:
a) valores.
b) artefatos.
c) crenças.
d) pressupostos.
e) comportamentos.
QUESTÃO 5
manos. Nível: Fácil.
A maneira como as pessoas se relacionam – entre si, no e com o

ambiente de trabalho, tanto físico quanto psicológico – constituin-
do um elemento conjuntural, e não estrutural, porque é mutável,
denomina-se
a) estrutura organizacional.
b) cultura organizacional.
c) desenho organizacional.
d) clima organizacional.
e) desenvolvimento organizacional.
QUESTÃO 6
Ano: 2016 Banca: UFTM Órgão: UFTM Prova: UFTM - 2016 - UFTM
75
- Psicólogo – Organizacional. Nível: Difícil.
Qual a temática que perpassa os debates atuais sobre poder orga-
nizacional?
a) A influência das bases de poder sobre os tipos de conflitos e de lide-
rança.
b) A influência que os líderes exercem sobre seus liderados.
c) O poder de coerção e a habilidade de uma pessoa exercer controle
sobre a outra.
d) As relações entre poder e o clima organizacional.
QUESTÃO 7
Ano: 2015 Banca: INSTITUTO AOCP Órgão: EBSERH Prova: Analis-
ta Administrativo - Administração (HU-UFJF). Nível: Difícil.
Assinale a alternativa que apresenta a função da administração de
recursos humanos nas organizações.
a) Gerir os esforços e as atividades das pessoas que compõem a orga-
nização.
b) Assegurar que as pessoas sejam o elemento essencial à existência
da organização.
c) Fazer com que as pessoas sejam a principal fonte de vantagem com-
petitiva da organização.
d) Organizar um grupo estruturado de pessoas para alcançar os objeti-
vos organizacionais.
e) Administrar as pessoas como ferramentas de produção.
QUESTÃO 8
Ano: 2019 Banca: FGV Órgão: DPE-RJ Prova: Técnico Superior Es-
pecializado - Administração de Empresas. Nível: Difícil.
Em um órgão público, um gerente da área de finanças assumiu a
gerência de recursos humanos. A área de recursos humanos não
vem apresentando resultados satisfatórios, as tarefas são pouco

estruturadas e não há metas bem definidas. Nesse quadro, a indi-
cação foi justificada pela direção do órgão com base no estilo de
liderança do gerente, orientado para a tarefa. O gerente enfrenta
forte resistência por parte da equipe e tem pouca autonomia para
recompensar, punir ou substituir os subordinados. Na situação
descrita, pela teoria da liderança contingencial de Fiedler, é corre-
to afirmar que:
a) o estilo de liderança orientado para o relacionamento é o mais eficaz;
b) o estilo de liderança orientado para a tarefa é o mais eficaz;
c) o forte poder de posição torna qualquer estilo de liderança igualmente
eficaz;
76
d) a resistência dos subordinados neutraliza o estilo de liderança orien-
tado para a tarefa;
e) as tarefas pouco estruturadas neutralizam tanto o estilo de liderança
orientado para o relacionamento quanto o orientado para a tarefa.

PROGRAMA DA REDE DE AGÊNCIAS ITAÚ UNIBANCO
O Programa da Rede de Agências foi criado com o objetivo de atrair
potenciais talentos para vagas de caixa, priorizando o desenvolvimento
de competências comerciais para atender cada vez mais e melhor as
necessidades dos clientes.
Ao ingressar no programa, o novo colaborador tem a oportunidade de
acompanhar a rotina da rede de agências, dos fluxos para fortalecer o
relacionamento com os clientes, assim como ampliar o conhecimento
sobre os produtos bancários. São fornecidos também experiência com
treinamentos técnicos, comportamentais e funcionais, avaliações perió-
dicas e plano de desenvolvimento pessoal.
Responsabilidades: Atuar com foco no desenvolvimento de competên-
cias comerciais por meio do atendimento ao cliente, orientação sobre
produtos bancários e geração de novos negócios.
Requisitos e Formação: Cursando bacharelado a partir do 2º ano ou
formado nos cursos de humanas ou exatas;
Remuneração
Disponibilidade para trabalhar 6 horas diárias (das 10h até às 16h).
Salário de R$2.762,89;
Vale Alimentação;
PLR – Participação em Lucros e Resultados,
Assist. Médica;
Assist. Odontológica;
Seguro de Vida;
Vale Refeição;
Vale Transporte;
Desconto em produtos bancários.
Fonte: Sine Uai.
O anúncio de vaga apresentado pelo Banco Itaú apresenta os principais
componentes da Remuneração Total da Gestão de Pessoas. O que é
Remuneração Total? Quais são seus componentes? E como classificar
os itens de remuneração ofertados pelo Itaú entre os componentes des-
se tipo de remuneração?
TREINO INÉDITO
Os três tipos de recompensa da Gestão de Pessoas são:
77
a) Remuneração Básica; Incentivos Salariais; Benefícios.
b) Salários; PLRs; Vales-alimentação.
c) Vales; Lucro Líquido; Incentivos Salariais.
d) Salários; Benefícios; Participação nos Lucro.
e) Benefícios; Remuneração Básica; Indenizações.
NA MÍDIA
AS 6 FORMAS DE PROMOVER A TECNOLOGIA NO RH
1. Invista nas redes sociais: Uma das formas mais simples e econômicas
de incorporar recursos tecnológicos ao RH é aproveitar as redes sociais
para ações de employer branding. Esse termo em inglês significa “marca
empregadora” e a prática diz respeito ao fortalecimento da imagem de
uma organização enquanto um bom local para se trabalhar. A ideia é que,
da mesma forma que uma empresa divulga o que vende ou o serviço que
oferece, ela deve voltar a atenção para a sua marca como empregadora.
2. Aplique People Analytics: Praticar People Analytics significa analisar
dados sobre pessoas para embasar decisões que envolvam colabora-
dores e candidatos. Mais precisamente, essa técnica é útil em proces-
sos seletivos, programas de desenvolvimento, análise de desempenho,
práticas de retenção e muitos outros processos da gestão de pessoas.
Além de tudo, é uma das maiores tendências em RH.
3. Use uma ferramenta de comunicação interna: Se utilizamos nossos
aplicativos pessoais de mensagens instantâneas para tratar assuntos
do trabalho, as informações podem ficar perdidas, misturadas e o pro-
fissionalismo pode ser comprometido. Há muitos aplicativos gratuitos,
com excelente funcionamento e muitos recursos.
4. Implante o e-learning: Como já mencionamos, a forma de aprender, es-
pecialmente das gerações mais jovens, mudou. Uma das saídas para se
adaptar a esse novo modelo de consumo e aprendizado são os conteúdos
e-learning. A ideia é oferecer treinamentos e capacitações online e com
recursos que extrapolam o clássico conteúdo expositivo. Quanto mais o

e-learning incorporar outros formatos de mídia (como vídeos, gamification
e testes práticos), mais estratégico se torna o seu uso. Isso porque ele su-
prirá essa demanda de aprendizado, que envolve conteúdos rápidos, leves
e que podem ser consumidos no ritmo que o aprendiz deseja.
5. Automatize o seu processo seletivo: Executar um processo de seleção
é uma das tarefas que mais consome o tempo de quem trabalha no setor
de gestão de pessoas. Considere incorporar a tecnologia no RH por meio
de uma ferramenta que te poupe das tarefas operacionais. As soluções
podem ser um funil automático de currículos, inteligência artificial por
meio de chatbots e o mapeamento comportamental, por exemplo.
6. Use um sistema de gestão de pessoas: Nossa última dica é a mais clás-
78
sica: não perca mais tempo, recursos e informações em planilhas de excel
e concentre seus dados em um sistema de gestão de pessoas. Um bom
sistema fará análises automáticas, oferecerá segurança e trará muita agili-
dade para o dia a dia de quem trabalha no RH. É a mais óbvia e indispen-
sável forma de ajudar o setor a atuar de forma tecnológica e estratégica.
Fonte: Solides. Tecnologia no RH: o fim do tradicionalismo e o começo
de uma nova era.
Data: 05 de fevereiro, 2020.
Leia a notícia na íntegra: https://blog.solides.com.br/tecnologia-no-rh/
NA PRÁTICA
O aprimoramento constante deve ser um dos objetivos das organiza-
ções que ambicionam o seu desenvolvimento ao longo do tempo. Esse
processo vai além da busca por melhorias estruturais, que visam es-
tabelecimentos, máquinas e equipamentos. A transformação contínua
passa principalmente pela capacitação e motivação das pessoas que
formam o corpo e que constituem a alma das empresas.
Nesse contexto, as atividades de Treinamento e Desenvolvimento assu-
mem um papel primordial para a formação e o crescimento do conheci-
mento coletivo dos colaboradores. São atividades que compõem o pro-
cesso de “Desenvolvimento de Pessoas” da Gestão de Pessoas (GP) e
que, apesar de serem entendidas como sinônimas por alguns gestores,
se constituem como procedimentos totalmente diferentes, capazes de
auxiliar as organizações em diferentes propósitos.
O Treinamento é uma atividade de capacitação circunstancial. É uma for-
mação de curto prazo, voltada a atender as necessidades específicas
das empresas. A aplicação de treinamentos é útil para as organizações
transmitirem conhecimentos tácitos ou formais a respeito de procedimen-
tos internos. Visa construir habilidades necessárias para o trabalho e en-
curtar o processo de aprendizado nas empresas, favorecendo assim o
engajamento e a produtividades dos colaboradores na organização.

O Desenvolvimento é uma atividade mais ampla, voltada para resultados
mais abrangentes, muitas vezes de caráter estrutural. A construção de uma
cultura organizacional colaborativa é um exemplo de objetivo característico
das atividades de desenvolvimento. Para alcançar um objetivo como esse,
a organização deve aplicar uma série de programas e práticas de formação
humana (como treinamentos, coachings, recreações, e outros) a fim de de-
senvolver, pela gradual transformação da realidade, as habilidades e com-
petências individuais e coletivas que resultem naquilo que é objetivado.
PARA SABER MAIS:

Filme sobre o assunto: À Procura da Felicidade (Gabriele Muccino, 2006)
79
Livro: CHIAVENATO, I. Gestão De Pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizações. Ed. Campus. 2010.
Acesse o link: http://revistamelhor.com.br/ Revista da Associação Brasi-
leira de Recursos Humanos (ABRH).
80
O objetivo desse módulo foi apresentar aos estudantes concei-
tos, princípios, abordagens e instrumentos básicos para o desenvolvimento
da Gestão de Pessoas nas organizações modernas. A GP se tornou uma
função administrativa indispensável para o desenvolvimento empresarial.
A preocupação com o bem-estar organizacional e o reconhecimento das
pessoas como o principal ativo das organizações, são fundamentos que
estão ganhando cada vez mais espaço entre gestores e empreendedores
que buscam maior desempenho de suas equipes no mercado competitivo.
A aplicação de boas práticas e princípios em gestão de pes-
soas, validados e registrados pela literatura acadêmica, é um elemento
indispensável para a correta implementação e desenvolvimento dessa
função administrativa nas organizações. Espera-se que, a partir do es-
tudo realizado nesse módulo, os estudantes tenham insumos suficien-
tes para embasarem seus projetos como profissionais em GP, de forma
a agirem de maneira criativa e inovadora em favor do crescimento des-
sa atividade de gestão nas organizações em que estiverem inseridos.
81
GABARITOS
CAPÍTULO 01
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO

DE RESPOSTA
A resposta deve levar em conta os fatores que influenciaram o desen-

volvimento da Gestão de Pessoas ao longo da história. A seção 1.2 do
primeiro capítulo aborda pelo menos quatro elementos a serem conside-
rados: (I) A implementação das novas tecnologias; (II) A difusão de va-
lores humanistas; (III) Os conflitos trabalhistas; (IV) O desenvolvimento
das ciências comportamentais. No caso do trecho apresentado no exer-
cício, os autores se remetem ao papel que o crescimento econômico e
a implementação de novas tecnologias teve sobre as transformações
industriais. Como isso tudo influencia o desenvolvimento de Recursos
Humanos? O avanço tecnológico nas fábricas influenciou muito o de-
senvolvimento da Gestão de Pessoas. O fator mais importante a ser
considerado aqui é que a implementação de máquinas e equipamentos
no sistema de produção, gerou especialização do trabalho. A partir de
então, as empresas passaram a se preocupar mais com a contratação
de colaboradores competentes. Além disso, passou-se a treinar as pes-
soas para determinados tipos de trabalhos. E os custos envolvidos nes-
se processo gerou a preocupação em reter os colaboradores dentro das
organizações. Todo esse contexto criou a necessidade de uma função
administrativa dedicada às questões do trabalho. Fortaleceu-se assim a
área de Gestão de Pessoas.
TREINO INÉDITO
Gabarito: B
82
CAPÍTULO 02

DE RESPOSTA
O aplicativo descrito na reportagem objetiva a cumprir tarefas relacio-

nadas às atividades de Recrutamento e Seleção de candidatos para
as organizações. Essas atividades compõem o processo de Agregar
Pessoas. Processo da gestão de pessoas dedicado a promover o ali-
nhamento entre as necessidades de colaboradores das organizações
e os perfis adequados para corresponderem às ofertas de trabalho. O
recrutamento de pessoas tem o objetivo de alcançar e atrair candidatos
para os processos seletivos. A seleção, por sua vez, é uma atividade de
análise e escolha dos melhores candidatos para as vagas disponíveis.
Por conta do aplicativo ter o “objetivo de auxiliar na seleção do melhor
candidato para a função”, ele se apresenta com uma ferramenta ade-
quada ao processo de “Agregar Pessoas”.
TREINO INÉDITO
Gabarito: A
83
CAPÍTULO 03

DE RESPOSTA
A Remuneração Total é uma modalidade de contrapartida organizacio-

nal ofertada pelo trabalho, que é parte do processo de “Recompensar
Pessoas” da Gestão de Pessoas. Trata-se de um conjunto de medidas
de remuneração que visam gerar satisfação e motivação entre os cola-
boradores de uma empresa. A Remuneração total é composta por três
itens distintos: (I) A Remuneração Básica: Trata-se do pagamento regu-
lar dos colaboradores em uma organização. (II) Os Incentivos Salariais:
Que têm o objetivo de recompensar as pessoas pelo seu bom desem-
penho. (III) Os Benefícios: Trata-se de uma recompensa complementar
à remuneração básica, conhecida também como Remuneração Indireta
e entre seus diversos objetivos, a promoção do bem-estar dos colabo-
radores, bem como a valorização dos cargos por eles ocupados na or-
ganização. No caso da vaga ofertada pelo Banco Itaú, a Remuneração
Básica corresponde ao salário de R$2.762,89. Os Benefícios são os
componentes: Vale-alimentação; Assist. Médica; Assist. Odontológica;
Seguro de Vida; Vale-refeição; Vale-transporte; Desconto em produtos
bancários. Por fim, o Programa de Incentivos que o banco oferece é o
PLR – Participação em Lucros e Resultados.
TREINO INÉDITO
Gabarito: A
84
CALDAS, Miguel Pinto; TONELLI, Maria José; LACOMBE, Beatriz. De-
senvolvimento histórico do RH no Brasil e no mundo. In ABRH-Nacional,
APARTH. Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e ten-

dências. Volume1. São Paulo: Editora Gente, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O Novo Papel dos Recur-

sos Humanos (3 ed.). Elsevier: Rio de Janeiro. 2010.
XIII, Papa Leão. Rerum novarum: Sobre a Condição dos Operários.

1891. Resgatado de < http://www.vatican.va/content/leo-xiii/pt/encycli-
cals/documents/hf_l-xiii_enc_15051891_rerum-novarum.html>
85
86

Prominas Aula 1

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Prominas Aula 1

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

1

GESTÃO DE PESSOAS - GRUPO PROMINAS

PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.

GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO

Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!

rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de

Grupo Prominas - Educação e Tecnologia

É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha

Estude bastante e um grande abraço!

Professor: Mateus Cerqueira Anício Morais

GESTÃO DE PESSOAS - GRUPO PROMINAS

Gestão de Pessoas. Estratégia. Bem-Estar. Desempenho. Desenvolvimento.

Gestão de Pessoas e Organizações Contemporâneas ___________ 13

Fatores de Desenvolvimento da Gestão de Pessoas _______________ 15

Afinal, o Que é Gestão de Pessoas?______________________________ 21

A Pluralidade da Gestão de Pessoas _____________________________ 26

As Contribuições da Gestão de Pessoas para as Organizações ___ 38

Da aplicação à Departamentalização da Gestão de Pessoas nas 40

Quais os Resultados Esperados da Gestão de Pessoas? __________ 45

Processos e Estruturas para a Gestão Estratégica de Pessoas ____ 48

Modelagem do Trabalho e Estruturas Organizacionais _________ 60

Recompensando Pessoas nas Organizações ____________________ 66

Manter Pessoas nas Organizações ______________________________ 68

Considerações Finais ___________________________________________ 81

Fechando a Unidade ____________________________________________ 82

segundo capítulo estão descritos os objetivos e os frutos esperados da

GESTÃO DE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS GESTÃO DE PESSOAS - GRUPO PROMINAS

Em um esforço de resgatar algumas das principais questões

do mercado. Nesse contexto, surge também a necessidade de se criar

É muito comum encontrar perspectivas teóricas que afirmam

Trata-se de uma premissa de base lógica, quando se parte

dade humana. Princípios humanistas amadureceram a partir de deba-

Tais pensamentos influenciaram amplamente o debate público da

Gestão de Pessoas e desafios geracionais

Pessoas nas organizações foi institucionalizada ao longo dos anos,

Como consequência da ascensão do pensamento humanista,

confronto armado e a tomada do capital pelo proletariado ofereceria

Quadro 1. Fatores de Institucionalização da Gestão de Pessoas nas Organi-

GESTÃO DE PESSOAS - GRUPO PROMINAS

O entendimento desses diversos fatores que ajudaram a con-

apenas de um possível altruísmo ou respeito pela dignidade humana,

AFINAL, O QUE É GESTÃO DE PESSOAS?

Uma vez apresentados os fundamentos de institucionalização

É importante ressaltar, entretanto, que diferentemente de ou-

Gestão de Pessoas e Imagem Organizacional

Uma vez feita a reflexão própria a respeito do conceito de Gestão

Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práti-

As definições de Gestão de Pessoas, ou Administração de Recur-

no cotidiano das organizações que buscam diferenciar esses conceitos.

da contratação, manutenção e desligamento dos colaboradores dentro

A diferença entre Capital Humano e Capital Intelectual

É importante destacar que não é difícil realizar generalizações

Umas vez entendidos os fundamentos que basearam o desen-

Figura 1. Intersecções Plurais da Gestão de Pessoas

Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.

• Análises de Processos: O estudo dos processos é uma prática

serviços de DP (Departamento Pessoal), focado em folhas de paga-

GESTÃO DE PESSOAS - GRUPO PROMINAS

mente as necessidades de pessoal.

compensas para as pessoas pela realização dos trabalhos.

colaborador como pensar “fora da caixa”; Importante valorizar a dis-

QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE

criativo nas estratégias de gestão da equipe, criando rituais de engaja-

co mais lenta. Isso ocorre porque a GP lida com questões estruturais,