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DIRETRIZES, PROCESSOS E ROTINAS - GRUPO PROMINAS

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Núcleo de Educação a Distância
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO

Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!

Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos.
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-

ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a)
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial.
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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5
Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha

é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização.
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professora: Adriana Penna

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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao
seu sucesso profisisional.
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CAPÍTULO 01
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO 02
DIRETRIZES
Definição e Componentes _____________________________________ 12
Aplicação ______________________________________________________ 15
Etapas e Desdobramento ______________________________________ 15
CAPÍTULO 03
PROCESSOS
Definição _____________________________________________________ 32
Estrutura para Gestão de Processos _____________________________ 34

Identificação de Processos Críticos ____________________________ 36
Mapeamento e Fluxo de Processos _____________________________ 41
Melhoria de um Processo _____________________________________ 44
Controle Estatístico de Processo – CEP __________________________ 51
CAPÍTULO 04
ROTINAS
Aplicação da Rotina __________________________________________ 62
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Fluxogramas para as Etapas do Gerenciamento da Rotina ________ 63
Referências _____________________________________________________ 70
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INTRODUÇÃO
Em linhas gerais, qualidade é atributo de um produto ou servi-

ço sem defeito, que atende perfeitamente ao cliente, no entanto, ao se
analisarem seus vários aspectos, pode-se dizer que a qualidade envol-
ve uma multiplicidade de itens e sofre alterações conceituais ao longo
do tempo, isto é, é um processo evolutivo e mais: no mundo competitivo
e globalizado como o que vivemos, é uma condição única e impres-
cindível para que as empresas, de qualquer ramo ou porte, possam
sobreviver e manter-se no mercado atuando com níveis de lucratividade
e aceitação mínimas.
Como diz Paladini (2011), qualidade é fator de liderança estra-
tégica.
Para o Project Management Institute (PMI, 2004), gerenciar a
qualidade inclui todas as atividades da organização executora que de-
terminam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade,
1010
de modo a atender às necessidades e requisitos exigidos.
Podemos dividir o gerenciamento da qualidade em três partes:
1º. planejar a qualidade por meio da identificação dos padrões
de qualidade relevantes para o projeto e determinar o modo de satisfa-
zê-los;
2º. realizar a garantia da qualidade, ou seja, aplicar as ativida-
des de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto
empregue todos os processos necessários para atender aos requisitos;
3º. realizar o controle da qualidade – que acontece através do
monitoramento de resultados específicos do projeto, a fim de determi-
nar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade,
e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho
insatisfatório.
Pois bem, dentre as várias abordagens ou enfoques de geren-
ciar a qualidade, temos o gerenciamento das diretrizes, dos processos e
das rotinas, enfoques estes que veremos ao longo desta apostila.
Enquanto gerenciar diretrizes quer dizer criar condições para
gerenciamento das prioridades de uma organização no seu dia-a-dia;
gerenciar processos significa gerenciar ações que geram um resultado.
Quanto às rotinas, veremos que estas se desdobram em micro
processos e atividades que podem ser aplicados a qualquer departa-
mento ou setor de uma organização que tenha como objetivo a plena
satisfação do cliente por meio do controle sistemático e da melhoria
contínua de cada micro processo em base diária e progressiva.
Ressaltamos em primeiro lugar que embora a escrita acadêmi-
ca tenha como premissa ser científica, baseada em normas e padrões
da academia, fugiremos um pouco às regras para nos aproximarmos
de vocês e para que os temas abordados cheguem de maneira clara e
objetiva, mas não menos científicos. Em segundo lugar, deixamos claro
que este módulo é uma compilação das ideias de vários autores, in-
cluindo aqueles que consideramos clássicos, não se tratando, portanto,
de uma redação original e tendo em vista o caráter didático da obra, não
serão expressas opiniões pessoais.
Ao final do módulo, além da lista de referências básicas, en-
contram-se outras que foram ora utilizadas, ora somente consultadas,
mas que, de todo modo, podem servir para sanar lacunas que por ven-
tura venham a surgir ao longo dos estudos.
11
DIRETRIZES
DEFINIÇÃO E COMPONENTES
Por meio do gerenciamento das diretrizes, procura-se criar

condições para o gerenciamento das prioridades da organização no dia-
-a-dia, portanto, veremos a partir deste momento, o conceito de diretriz
e os passos para sua formulação, sem esquecer do desdobramento das
mesmas e dos processos de comunicação que formam a dinâmica do
gerenciamento das diretrizes.
Trata-se de uma sistemática para alinhar a organização em
torno de seus objetivos estratégicos, mostrando a contribuição que se
deve esperar de cada uma de suas partes; ou seja, graças a esse pro-
cesso de gerenciamento desdobram-se objetivos gerais em objetivos
específicos, de modo participativo. Trata-se de um desdobramento si-
1212
multâneo de metas e meios.
Esse processo torna possível conferir autonomia às diferentes
partes da organização, permitindo estabelecer que contribuição se espe-
ra de cada uma delas e como devem proceder, orientadas por indicadores
de desempenho apropriados e guiadas por planos de ação consistentes.
Segundo King (1989 apud BOUER, 2012, p. 192), as organiza-
ções também têm uma hierarquia de necessidades. Basicamente essa
hierarquia retrata as fases do gerenciamento das diretrizes, como ilus-
trado abaixo.
Antes de apresentar o processo de desdobramento dos obje-

tivos e a articulação das ações, é oportuno destacar quais são os com-
ponentes de uma diretriz, a saber:
A) direção (o que se deseja conquistar, para onde se deseja
caminhar);
B) objetivo (tanto quantitativo como ao longo do tempo);
C) condições de contorno;
D) linhas mestras (indicação das estratégias de ação).
Conjunto de componentes de uma diretriz
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Como ponto de partida, uma representação formal de uma di-
retriz deve apresentar, de referência em uma única tabela, a diretriz que
explicita os quatro componentes, como se indica no exemplo abaixo:
Fonte: Bouer (2012, p. 193)
O gerenciamento das diretrizes pode ser definido como um

processo de gerenciamento cuja finalidade é articular uma diretriz e os
objetivos associados em:
a) áreas de ação;
b) modos de atuação;
c) responsabilidades e recursos;
d) tempos (MERLI, 1993 apud BOUER, 2012).
Estrutura analítica da articulação
É preciso desdobrar as diretrizes até chegar ao ponto de enten-

der, passando do geral para o particular, com a finalidade de articular ações
para alcance de objetivos. Passa-se a ter a direção superior e os níveis
hierárquicos mais elevados exercendo o papel de maior responsabilidade
no sistema da qualidade. Os níveis hierárquicos superiores passam a ser
os grandes promotores das mudanças da organização. Por outro lado, o
método ao promover a participação de todos, torna possível agilizar o pro-
cesso de veiculação das informações e de tomada de decisão.
Em essência, o que se busca, ou seja, a finalidade do geren-
ciamento é dar um direcionamento para a organização e estabelecer
consenso entre suas diferentes partes.
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A sigla IDEIA serve para indicar o conjunto de etapas que de-
vem constar no gerenciamento das diretrizes.
As etapas do IDEIA são:
• Incentivar a geração de ideias;
• Desenvolver iniciativas de melhoria que apresentem resulta-
dos significativos, mesmo a curto prazo;
• Estabelecer o consenso da organização em relação aos ob-
jetivos de melhoria;
• Intensificar contatos;
• Assegurar a coerência entre diretrizes e ações por meio da
cadeia de comando, com ações e objetivos claramente definidos em
cada nível ou a cada micro processo, tornando possível controlar as
atividades de melhoria no dia-a-dia.
APLICAÇÃO
O gerenciamento das diretrizes pode ser aplicado a qualquer

tipo de objetivo, seja ele relacionado a custo, produtividade, qualidade,
tempo de ciclo, retorno sobre investimento, a fim de ser colocado em
prática, contando com uma sólida base de desdobramento de indicado-
res, linhas mestras e condições de contorno. São condições necessá-
rias para sua aplicação (os seis C’s):
1. Comprometimento por parte dos responsáveis pelo geren-
ciamento da função ou da área que deve contribuir para o atendimento/
cumprimento da diretriz;
2. Completa assimilação da dinâmica e dos objetivos do ciclo

PDCA;
3. Conhecimento dos processos de gerenciamento voltados às
atividades de melhoria;
4. Conhecimento e prática na utilização das ferramentas para
diagnóstico e solução de problemas;
5. Comprovação da existência de recursos para revisar/mudar
o processo;
6. Clara disposição e determinação para definir objetivos.
ETAPAS E DESDOBRAMENTO
Conti (1993 apud BOUER, 2012) relata que as primeiras iniciativas

devem ser da direção superior, a fim de especificar as diretrizes a desdo-
brar. Para isso, como se observa na figura abaixo, são utilizadas medições,
15
auditorias e pesquisas, que facilitam o desenvolvimento de um pré-estudo
por parte da direção superior para, a seguir, especificar as diretrizes.
Pré-estudo para especificação de diretrizes
Com o pré-estudo realizado, determina-se onde atuar, o que,

quanto e quando fazer (plano estratégico e o plano de gestão) e o como
fazer (linhas mestras).
Especificação das potenciais diretrizes

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Neste estágio preliminar, a direção superior percorre mais três
etapas até chegar à explicitação das diretrizes:
1. a partir do Plano Estratégico e do Plano de Gestão da Organi-
zação, elabora uma lista de macro indicadores potenciais para a diretriz;
2. analisa a importância dos macro indicadores potenciais, me-
diante critérios devidamente consensados, e elabora uma lista de ma-
cro indicadores selecionados;
3. examina cuidadosamente os macro indicadores seleciona-
dos e determina o ponto de partida e as condições de partida, para, a
seguir, explicitar a diretriz.
Processo de explicitação da diretriz e ferramentas utilizadas
Fonte: Bouer (2012, p. 196).
São importantes as recomendações que se seguem:

• quando se decide utilizar como macroindicador um algoritmo,
é preciso verificar, com rigor, a sensibilidade e a credibilidade do mesmo;
• é sempre oportuno buscar referências para fazer uma análise
preliminar dos dados históricos.
É importante destacar que é possível ter, por diretriz, um ou
mais macroindicadores (BOUER, 2012).
A partir dos macroindicadores selecionados e da utilização das
ferramentas, como por exemplo, diagrama de causa e efeito, diagrama
de relações, diagrama de Pareto, diagrama de correlação e diagrama
em árvore, determina-se o ponto de partida para a diretriz (a partir de
que momento e valor) e formula-se a diretriz, explicitando-a.
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É de vital importância definir a natureza do objetivo, na medida
em que ela pode orientar as escolhas sucessivas. Para isso, é oportuno
saber se o objetivo é:
• imposto pelo mercado;
• vital à sobrevivência;
• passível de transformação ou discutível;
• deve-se alcançar o consenso de todas as áreas envolvidas
em relação aos componentes da diretriz.
Desdobramento dos Objetivos e Articulação das Ações
A partir da explicitação da diretriz, busca-se indicar as áreas de

melhoria operacional. Na busca dessas áreas, cuida-se da articulação
da diretriz em níveis sucessivos de detalhe até encontrar as referidas
áreas, conforme ilustração abaixo:
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Nesse ponto, será preciso definir três conceitos fundamentais:
1. área de melhoria – é um micro processo de importância ou
mesmo uma área de atividade que contém um micro processo impor-
tante, com indicadores passíveis de quantificação;
2. área de melhoria operacional – é uma área de melhoria, de
dimensões e características tais que permitem definir projetos de me-
lhoria específicos;
3. projeto – conjunto de atividades para resolver um problema es-
pecificado, com um objetivo a alcançar, um horizonte de tempo para seu
desenvolvimento, com recursos alocados e responsabilidades definidas.
Bouer (2012) ressalta algumas recomendações importantes
para essa etapa:
• deve-se avaliar a conveniência de desenvolver o desdobra-
mento segundo um dos modelos (série ou paralelo), levando em conside-
ração os critérios de complexidade da diretriz, a dimensão da organiza-
ção, o grau de conhecimento sobre o problema e o clima predominante;
• não se deve perder de vista o significado de diretriz. Para tan-
to é importante fazer, contínua e sistematicamente, referência a dados,
fatos e linhas mestras;
• acompanhar as passagens de nível por meio de visualização
gráfica;
• assegurar o pleno compartilhamento dos objetivos;
• verificar a coerência no estabelecimento dos pontos e dos
itens que devem ser controlados.
A partir da explicitação da diretriz e utilizando ferramentas ge-
renciais da qualidade, selecionam-se as áreas de melhoria.
Ferramentas para seleção das áreas de melhoria operacional

19
Ferramentas para definição dos projetos
A partir das áreas de melhoria selecionadas, segue-se até al-

cançar as áreas de melhoria operacional e, consequentemente, os pro-
jetos a serem desenvolvidos.
Também para esta etapa são feitas algumas recomendações:
• rigor na descrição completa e clara do projeto;
• sistemática e continuamente lembrar e fazer referência a da-
dos, fatos e linhas mestras;
• apresentar sempre a visualização gráfica, utilizando a “gestão
à vista”;
• assegurar o compartilhamento dos objetivos;
• explicitar, claramente, os vínculos entre os objetivos dos pro-
jetos e a diretriz selecionada;
• selecionar a forma de organização de melhoria, de acordo
com as condições encontradas em cada projeto.
Formalização e Comunicação do Plano de Melhorias
Definidos os projetos, é necessário formalizar o plano e comu-

nicá-la a toda a organização.
Ferramentas para formalização e comunicação do plano
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Aqui também destacam-se algumas recomendações para essa
etapa:
• assegurar a compreensão das lógicas do desdobramento, por
parte das áreas e das pessoas diretamente envolvidas;
• assegurar que o esforço para a melhoria que se deseja reali-
zar seja claramente conhecido e entendido por todos;
• utilizar formas de comunicação alinhadas com a cultura e as
práticas empresariais;
• priorizar a disseminação em cascata do desdobramento.
- Não podemos nos esquecer que existe um sistema de contro-
le e informações para gerenciamento. Após a oficialização e comunica-
ção do plano, busca-se sistematicamente prover informações a todo o
pessoal sobre os projetos em andamento e resultados obtidos.
- Mais uma vez existem recomendações para essa etapa:
• o sistema de informações definido deverá contemplar a apli-
cação dos 5W e 1H;
• é oportuno, ao projetar este sistema, envolver desde o início
os envolvidos no fornecimento dos dados e os que irão gerenciar com o
sistema, conforme ilustração abaixo.
Ferramentas para o gerenciamento por meio do sistema de informação
Com relação ao desdobramento das diretrizes, Conti (1993

apud BOUER, 2012) apresenta dois casos extremos para o conceito de
desdobramento dos objetivos.
O primeiro deles é o de uma empresa autoritária, em que a
melhoria da qualidade é o domínio exclusivo da direção superior. Nessa
empresa, os objetivos e as estratégias são desdobrados num processo
de direção única, de cima para baixo. Esse é o gerenciamento de obje-
tivos feito de modo autoritário. Nesse caso, todos sabem quais são os
objetivos e podem também entender sua conexão com os objetivos da
empresa, mas não há garantias de que esses objetivos venham a ser
21
alcançados ou que eles virão a otimizar o resultado global. Mais ainda, a
conexão nos vários níveis entre esses objetivos e as necessidades dos
clientes não ficam claras.
O segundo caso é o da empresa que não possui um plano
estratégico definido pela alta direção. Nesse caso, cada nível hierárqui-
co, ou mesmo função, é instado a especificar seu plano de melhorias
e pode começar a identificar corretamente as lacunas existentes entre
as expectativas dos clientes e os resultados e desenvolver objetivos de
melhoria dos processos. Como consequência, a função adota o proces-
so de desdobramento horizontal, começando com as necessidades dos
clientes e retomando pelos processos que atravessam a empresa até o
seu ponto de partida.
Em nenhum dos casos, a abordagem do processo de desdobra-
mento de objetivos é correta. Conti afirma que o planejamento correto de
objetivos deve combinar tanto o desdobramento horizontal como o vertical.
Quando se fala em sentido de desdobramento da diretriz, diz-
-se que um desdobramento é vertical quando é feito ao longo da cadeia
de comando da organização, seguindo-se a representação do organo-
grama. Ainda referindo-se ao sentido de desdobramento, diz-se que o
desdobramento é horizontal quando é feito ao longo dos processos que
atravessam a organização. Quanto à dinâmica do desdobramento, no
entanto, a classificação mais conhecida é a que apresenta os desdobra-
mentos em série e em paralelo.
Desdobramento e Articulação em Série
A diretriz é articulada individualmente em cada uma das pas-

sagens de nível, verificando-se a coerência com linhas mestras e con-

dições de contorno.
A definição dos objetivos individuais em cada nível resulta do
somatório dos objetivos do nível inferior subsequente, conforme ilustra-
do abaixo:
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Desdobramento e Articulação em Paralelo
A diretriz e o objetivo são articulados, simultaneamente, em

cada uma das passagens de nível. A verificação da coerência, seja da
política ou do objetivo, também é efetuada em cada passagem de nível.
Desdobramento das Metas e dos Meios

Segundo Akao (1997), quando o desdobramento das metas e o
desdobramento dos meios são realizados separadamente, sem a consi-
deração simultânea dos mesmos, o processo de desdobramento traz o
risco de se estabelecer e propagar metas inviáveis.
As metas devem ser associadas a expressões técnicas que pas-
saremos a designar como itens de controle. Os meios consideram os re-
cursos a serem empregados para que as metas sejam alcançadas. Uma
matriz “L” pode ser usada para evidenciar a relação entre metas e meios.
Ainda conforme Akao (1997), pode-se entender como item de con-
trole, no sentido amplo, um item de controle de causas (ligado aos meios)
e um ponto de controle como item de controle de resultados (ligado às me-
tas). O número 3, no interior da matriz, indica item da meta que exerce forte
impacto sobre a melhoria, o 2 tem algum efeito, e o 1 tem efeito limitado.
23
Matriz “L” de desdobramento de metas e meios
Fonte: Bouer (2012, p. 203)
Desdobramento das Prioridades da Organização – DEPRO
Quando o desdobramento das diretrizes é realizado, diversos

objetivos e sub-objetivos são definidos. Para que o trabalho atinja os
objetivos propostos é recomendável qude os resultados sejam monito-
rados continuamente. O DEPRO é o sistema que deve ser utilizado para

esta monitoração.
O DEPRO utiliza vários conjuntos de diagramas de causa e
efeito, sendo que cada um desses conjuntos está associado a uma eta-
pa do desdobramento das diretrizes. Existe uma classificação que per-
mite hierarquizar os diagramas do DEPRO da seguinte forma:
24
O esquema a seguir permite uma melhor visualização da re-
lação existente entre o DEPRO e o desdobramento dos objetivos e a
articulação das ações.
Relações entre o DEPRO e o desdobramento das diretrizes
O DEPRO apresenta uma estrutura semelhante à de um con-

junto de relações de causa e efeito. Do lado direito do painel, coloca-se
o gráfico para o acompanhamento do objetivo relativo àquele DEPRO
que está sendo desenvolvido, conforme abaixo:
25
Estrutura básica do DEPRO
Do lado esquerdo do quadro, elabora-se um diagrama tipo es-

pinha de peixe em que os ramos representam os desdobramentos do
objetivo, ou seja, os subobjetivos.
Cada um desses ramos tem, na extremidade, um gráfico para
acompanhamento do respectivo subobjetivo.
Desdobramento dos objetivos em subobjetivos

A dinâmica do DEPRO se caracteriza pela sistemática de adição

de cartões de problemas (colocados no lado esquerdo do ramo) que impe-
dem e dificultam o alcance dos resultados preestabelecidos para os obje-
26
tivos, bem como pela adição de cartões de sugestões (colocados no lado
direito do ramo) que propiciem a eliminação das causas dos problemas
explicitados pelos cartões afixados à esquerda do ramo (BOUER, 2012).
Cada diagrama DEPRO deve ser afixado na sala do respon-
sável pela obtenção do objetivo definido para o DEPRO em questão.
Dessa forma, coloca-se em prática a chamada gestão à vista.
• O DEPRO MESTRE: este é o DEPRO que será utilizado para
monitorar os objetivos do primeiro desdobramento do desdobramento
das diretrizes. Os elementos necessários à construção desse primeiro
DEPRO são extraídos da primeira árvore derivada da aplicação do des-
dobramento das diretrizes.
• O SUBDEPRO: cada um dos subobjetivos do DEPRO MES-
TRE deve ser monitorado por um SUBDEPRO específico. Neste caso,
cada um dos subobjetivos dará origem a um diagrama espinha de pei-
xe. Para cada um dos diagramas espinha de peixe, destaca-se o subob-
jetivo e seu respectivo gráfico de acompanhamento, à direita do quadro,
e os desdobramentos relativos a esses subobjetivos, com seus respec-
tivos gráficos de controle, esquerda do quadro. Existirão tantos “níveis
de SUBDEPRO” quantos forem os níveis de desdobramento do desdo-
bramento das diretrizes. Para cada SUBDEPRO indica-se um respon-
sável pelo controle do subobjetivo e pela verificação da contribuição dos
diversos desdobramentos pertinentes ao SUBDEPRO em questão.
Quanto aos cartões, eles são mecanismos para estimular a
participação:
1) Cartões de Problemas

O responsável por um SUBDEPRO, ao notar que os problemas
que o impedem de atingir os resultados predeterminados para o nível de
desdobramento pelo qual responde, ultrapassam sua área de atuação e de-
cisão, deve escrever um cartão relatando a dificuldade ou o problema diag-
nosticado e, em seguida, afixá-lo no SUBDEPRO do nível imediatamente
superior, no ramo que corresponde ao subobjetivo que lhe fora delegado.
Assim, fica mais fácil identificar quais são os principais obstá-
culos à consecução dos subobjetivos e objetivos pertinentes ao DEPRO
e, consequentemente, associados ao desdobramento das diretrizes.
2) Cartões de Sugestões
A gestão à vista proporcionada pela implantação do DEPRO

27
não almeja apenas tornar as informações mais claras e transparentes,
mas também estimular a participação de todos aqueles que desejam
contribuir para que as dificuldades e os problemas sejam removidos de
forma eficaz e eficiente. Dessa forma, qualquer pessoa tem a liberdade
de elaborar e afixar cartões de sugestão que sejam coerentes, consis-
tentes e exequíveis para solucionar os problemas elencados nos car-
tões de problemas. Para manter a organização e a facilidade de leitura
e interpretação dos diagramas do DEPRO, deve-se afixar o cartão de
sugestão à direita do cartão de problema a que se refere. Note que pode
haver mais de uma sugestão para o mesmo problema.
Adição de cartões de problemas e sugestões no diagrama DEPRO

Como dito, cada painel do DEPRO é afixado na sala da pessoa

responsável por ele. Olhando para o quadro, o responsável tem condi-
ções de verificar se o desempenho está caminhando em direção aos
resultados de maneira adequada, ou se existem gargalos. Observando
os gráficos existentes nos ramos que compõem os diagramas, é possí-
vel verificar qual o ramo do desdobramento que apresenta maior critici-
dade. Essa criticidade pode estar associada a duas situações distintas:
1. o responsável por este ramo do diagrama DEPRO está en-
frentado problemas que estão ao seu alcance e sob sua área de ação
e decisão, mas que até o momento não foram efetivamente eliminados;
2. o responsável pelo diagrama não possui a autoridade ou os
recursos necessários para superar seus problemas e, portanto, deve ter
indicado tais obstáculos em um cartão de problemas afixado no diagra-
28
ma DEPRO a nível imediatamente superior.
Esses desdobramentos sugerem que se deve dedicar especial
atenção aos pontos de controle e pontos de verificação.
Na figura anterior, o nível superior controla o seu indicador re-
lacionado ao objetivo que deve alcançar (é o seu ponto de controle) e
verifica os subobjetivos do nível subsequente do desdobramento (é o
seu ponto de verificação), que, por sua vez, é o ponto de controle do
responsável por alcançar o subobjetivo (BOUER, 2012).
O percurso completo do gerenciamento das diretrizes permite
transformar o modo de atuação da organização, conferindo a todos os
níveis da organização a oportunidade de se alinhar com suas priorida-
des no dia-a-dia.
29
PROCESSOS
No início do século XX, as empresas, influenciadas pelos resul-

tados da revolução de produtividade obtida pela Administração Científica
de Taylor, Fayol e Ford, e do trabalho de pensadores como Weber (criador
do conceito de burocracia) e de outros com Gilbreth e Gantt (micromo-
vimentos, ergonomia, planejamento), começaram a organizar-se quase
sem exceção em estruturas hierárquicas (pirâmides) de poder, que eram
divididas em departamentos estanques, cada qual cuidando de tarefas
específicas. A lógica embutida era de que o ótimo de cada parte levaria
ao ótimo do todo. E assim foi por décadas com aumentos sucessivos de
produtividade, até o esgotamento deste modelo por volta dos anos 1970.
A partir daí, as empresas vêm lutando para alterar esse modelo profunda-
mente arraigado na mente das pessoas (ROTONDARO, 2012).
Não há dúvida que a pirâmide organizacional e a divisão de-
partamental são as duas figuras que geralmente vêm à nossa mente
3030
quando pensamos em organização.
As principais características que são consideradas vantagens
dessa estrutura são:
• é fácil atribuir, localizar e cobrar responsabilidades, pois a
divisão de tarefas é cristalina;
• cada função tem tarefas bem definidas sobre “quem tem de
fazer o quê”;
• o número de chefes tende a ser reduzido;
• favorece a especialização e a competência nas técnicas es-
pecíficas da função;
• decisões hierárquicas.
Todavia, nos últimos anos, as empresas começaram a sofrer
perdas em competitividade apesar de estarem bem organizadas, con-
forme o modelo funcional.
Os fatores que causam essa perda de competitividade aconte-
cem fora da empresa; elas ocorrem no seu mercado de atuação, a saber:
• a concorrência com empresas internacionais dentro de um
mundo globalizado;
• consumidores conscientes e o aumento das redes de coope-
ração;
• necessidade de rapidez nas mudanças;
• o desenvolvimento da informática, que vê as atividades das
empresas como processos;
• a contínua evolução da tecnologia;
• a rede mundial de computadores (ROTONDARO, 2012).
As colocações acima nos mostram que organizar uma com-
panhia em torno de funções e, trabalhos em torno de tarefas, em um
mundo competitivo como o atual não é mais adequado.
Para se conseguir as melhorias necessárias para a sobrevivên-
cia das empresas, é necessário que as atividades empresariais sejam
vistas não em termos de funções, departamentos ou produtos, mas de
processos-chave. A geração de um produto ou serviço para um cliente é
realizada pela cadeia de uma ou mais atividades interligadas.
Existe toda uma relação de clientes e fornecedores internos,
mas o objetivo final é a produção do produto ou serviço para o cliente
final. Toda análise e decisão dos problemas que ocorrerem nas interfa-
ces entre cliente e fornecedor interno devem ser resolvidas com a visão
do cliente final, conforme ilustração abaixo.
31
Tipos de estruturas organizacionais
Analisando a figura, podemos dizer que focar em processo sig-

nifica que o ótimo de todos prevalecerá sobre o ótimo da parte, uma vez
que o mais importante é o resultado do processo e não apenas da ta-
refa individual. Diferentemente nas empresas de organização clássica,
inúmeras vezes o ótimo do todo é prejudicado pela busca do ótimo da
tarefa individual de cada pessoa ou departamento. Quando o foco é o
processo, é necessária a união de propósitos na busca da meta comum.
A definição dos processos de uma organização pode não ser
uma tarefa simples. Os processos devem ser analisados sob a ótica de
“gerar valor ao seu cliente”, ou então serão processos que tendem a
tornar a empresa pouco competitiva.
Nesse contexto, o Sistema de Gestão da Qualidade tem na
abordagem por processos uma poderosa ferramenta para o gerencia-
mento de uma organização por permitir uma avaliação contínua, a análi-
se e a melhoria do desempenho dos processos exercendo maior impacto

na satisfação dos clientes, a descrição das atividades de forma mais clara
e um melhor desempenho das habilidades pelo aumento da autoridade e
autonomia individual. Assim, é fundamental o mapeamento dos proces-
sos, permitindo que todas as operações sejam conhecidas com detalhe e
profundidade (CARVALHO; PALADINI, 2012). Empresas que pretendam
implantar um sistema de gestão da qualidade devem iniciar com o mape-
amento dos processos e a padronização de suas atividades.
DEFINIÇÃO
A gestão por processos pode ser entendida como a aplicação de

diferentes conceitos e teorias direcionadas para melhor organizar e, ou,
gerir os processos de cada organização, sendo estas com ou sem fins
32
lucrativos. Para chegar a esses conceitos e teorias, devem-se perceber
direcionamentos estratégicos para os processos, defini-los, controlar sua
execução, identificar e implantar tecnologias de apoio, e, incorporar à
organização a melhoria contínua de seus processos. Para que a gestão
por processos seja eficiente, a organização não mais deve ser enxerga-
da de maneira funcional, compartimentada, departamentalizada, e sim de
uma maneira horizontal, integrando os diversos modelos e tipos básicos
de processos. Estão surgindo organizações geridas por processos, que
abandonam a estrutura por funções, tornando-se estruturas matriciais, que
possuem tanto elementos funcionais quanto processuais, ou até mesmo
estruturas organizacionais por processos “puras” (PAIM et al., 2009).
Qualquer atividade ou conjunto de atividades que usa recur-
sos para transformar insumos (entradas) em produtos (saídas) pode ser
considerado um processo.
1. De acordo com Rados (2000) e Almeida (2002) apud Faria et
al. (2006), os processos classificam-se em:
a) macroprocesso – é aquele que normalmente envolve mais
de uma função na organização, possuindo impacto significativo nas de-
mais atividades. Dependendo da complexidade, o processo é dividido
em subprocessos;
b) subprocesso – divisões do macroprocesso com objetivos
específicos, organizadas seguindo linhas funcionais. Os subprocessos
recebem entradas e geram saídas em um único departamento e podem
ser divididos nas diversas atividades que os compõem;
c) atividades – são procedimentos que ocorrem dentro do pro-
cesso ou subprocesso, geralmente desempenhadas por uma pessoa ou
departamento, para produzir um resultado particular. Elas constituem a
maior parte dos fluxogramas;
d) tarefa – é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o
menor micro enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/
ou um subconjunto de uma atividade.
Como já dito, o foco no processo evidencia o fato de que o ótimo
de todos prevalecerá sobre o ótimo da parte, uma vez que o resultado do
processo como um todo é mais importante que o da tarefa individual. Esta
preocupação sistemática e a gestão dos processos colaboram para que as
organizações funcionem de maneira mais eficaz. Desta forma, a empre-
sa possui melhores oportunidades de otimizar sua produtividade uma vez
que, qualidade e produtividade são essenciais para o aumento da compe-
titividade uma organização. A gestão por processos é por definição, uma
metodologia para avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho
dos processos. Segundo Carvalho e Paladini (2012), a meta da gestão por
processos é dotar os processos das seguintes características:
33
a) necessidades e indicadores de desempenho para clientes
internos e externos claramente definidos e contratados;
b) procedimentos simplificados e burocracia reduzida;
c) altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e
produtos que alimentam o processo;
d) estabelecimento de consenso na visão, direcionamento e
prioridades dos processos;
e) rompimentos de barreiras e regularidade no fluxo de infor-
mações.
ESTRUTURA PARA GESTÃO DE PROCESSOS
As necessidades e os desejos dos clientes e acionistas são

itens básicos na orientação que as empresas dão aos seus negócios.
As empresas criam processos voltados à satisfação dessas necessida-
des e desejos.
A gestão do processo é, por definição, uma metodologia para
avaliação contínua, análise e melhoria do desempenho dos processos
que exercem mais impacto na satisfação dos clientes e dos acionistas
(processos-chave).
Na gestão por processos, há um amplo envolvimento de to-
dos os integrantes da organização, o que tem como consequência uma
maior satisfação no trabalho, uma descrição mais clara das atividades,
um melhor desenvolvimento de habilidades e um aumento da autorida-
de e autonomia individual.
Essa metodologia traz benefícios, como a melhoria de resulta-
dos e da satisfação do cliente em função da melhoria do desempenho
em áreas críticas e menores custos devido à redução da complexidade

e do retrabalho.
A meta da gestão por processos é dotar os processos das se-
guintes características:
• necessidades (requisitos) e indicadores de desempenho para
clientes internos e externos claramente definidos e contratados;
• procedimentos simplificados e burocracia reduzida;
• altos níveis de desempenho no fornecimento de serviços e
produtos que alimentam o processo;
• estabelecimento de consenso na visão, direcionamento e
prioridades dos processos;
• rompimento de barreiras e regularidade no fluxo de informações.
A estrutura de direção da gestão por processos é composta por
níveis, composição e atribuições, conforme descrito na tabela abaixo:
34
Cada processo estudado tem características diferentes e, em
muitos casos, a sua execução exige a participação de pessoas de diver-
sos departamentos, unidades ou de setores dentro da organização, com
diferentes graus de contribuição para o projeto. Por esse motivo, o coor-
denador do processo deve estruturar uma equipe de gestão por processos
com um núcleo base, composto pelas pessoas que serão as responsáveis
pelo projeto, por seu planejamento e execução. A equipe deve também ser
constituída por membros que farão parte dela somente em determinadas
fases, temporariamente, enquanto seu trabalho for mais necessário. Além
dessas pessoas, a equipe deve lançar mão de especialistas, que prestarão
seus serviços quando requisitados. Assim, a equipe será constituída por:
- equipe núcleo – composição fixa, que planeja e dirige o projeto;
- equipe ampliada – membros que fazem parte da equipe so-
mente em determinadas fases do projeto.
Além destes, a equipe pode contar com auxílio de outras pes-
soas (especialistas).
O planejamento deve iniciar com a escolha da equipe núcleo,
que irá planejar e organizar o trabalho. A equipe deve ser escolhida
considerando-se os processos que serão envolvidos pelo projeto. De-
vem ser escolhidas pessoas que conheçam e dominem esses proces-
sos, que possuam competências e experiência adequadas ao porte da
mudança que se planeja, e não escolhidas simplesmente devido aos
cargos ou às funções que desempenham (ROTONDARO, 2012).
A equipe deve também ter boa representatividade, tanto dos
setores envolvidos no projeto, como dos níveis hierárquicos da orga-
nização (a equipe deve ser uma “diagonal” da organização). Também
deve se tomar cuidado para que haja envolvimento e interesse dos
membros, buscando integrar à equipe as pessoas que têm interesse
nos resultados do projeto e que tenham disposição para contribuir. Em
resumo, a equipe núcleo deve ser formada levando-se em conta:
• planejamento adequado – focalizar o processo e não as funções;
35
• representatividade adequada – tomar uma “diagonal” da or-
ganização;
• competência adequada – experiência e habilidades comple-
mentares;
• envolvimento e interesse adequados – partes interessadas,
contribuição e disposição.
IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSOS CRÍTICOS
A aplicação da gestão de projetos prevê duas etapas operacio-

nais distintas, sendo a primeira a identificação, avaliação e seleção dos
processos prioritários, e a segunda a gestão e o aperfeiçoamento dos
processos selecionados.
A primeira etapa é confiada à Equipe PM de 1º nível e segue

estes passos:
a) Seleção dos Objetivos Estratégicos de Referência
Correspondem ao estabelecimento dos resultados desejados

para o negócio, derivados de uma análise da missão da empresa, do
plano estratégico e do cenário do mercado, capazes de proporcionar
vantagens competitivas à empresa, mediante a criação e entrega de
valor a acionistas, proprietários e clientes.
Alguns exemplos são:
• aumentar o market-share;
• aumentar o retorno sobre os investimentos;
• aumentar o valor unitário das ações;
36
• aumentar receitas com exportações;
• reduzir os custos industriais;
• reduzir os custos de compra;
• melhorar a capacitação dos recursos humanos.
b) Seleção dos Fatores-Chave
Os fatores-chave correspondem ao conjunto de condicionantes/

variáveis críticas de sucesso necessárias e suficientes que permitem à
organização perseguir e realizar os objetivos estratégicos de referência.
Alguns exemplos são:
• satisfação dos clientes;
• qualidade/confiabilidade dos produtos;
• time to market;
• inovação;
• flexibilidade e agilidade;
• custos de projeto e produção;
• logística integrada.
c) Seleção dos Processos Relacionados aos Fatores-Chave
Para cada um dos fatores-chave é preciso relacionar todos os

processos de negócio necessários para sua satisfação. O conjunto dos
processos, assim apontados, deve ser suficiente para atingir os objeti-
vos do negócio.
Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz “fatores-chave ver-

sus processos” – matriz FC-P
Legenda: Correlação forte: xxx

Correlação média: xx
Correlação fraca: x
37
d) Seleção dos Processos Prioritários
Para cada um dos processos devem ser conduzidas avalia-

ções de duas naturezas:
(1) avaliação de seu impacto sobre os negócios (B), por meio
da atribuição de pesos aos fatores-chave e da avaliação da intensidade
da correlação e; (2) avaliação da qualidade de seu desempenho (Q) em
função do atendimento às expectativas e necessidades (ROTONDARO,
2012).
Com base nessas avaliações, são selecionados os processos
prioritários, ou seja, aqueles que têm maior impacto sobre os negócios
e o pior desempenho.
Para cumprir esta fase, utiliza-se a matriz B-Q
Matriz B versus Q – impacto do negócio versus qualidade

38
Caracterização das Zonas de Melhoria da Matriz B-Q
a) Zona de urgência – processos de importância fundamen-

tal e desempenho inadequado. São processos que requerem ruptura.
Provavelmente, deve-se revisar e reprojetar o processo em termos de
organização, procedimentos, pessoal, tecnologia e responsabilidades.
Aconselha-se a constituição de um grupo de projeto para o estudo e a
definição das mudanças necessárias.
b) Zona de melhoria – processos de importância média e desem-
penho inadequado. São processos que requerem melhorias localizadas,
de pequena amplitude. Não é necessário rever a organização existente.
c) Zona de aprimoramento – processos de importância fundamen-
tal e desempenho adequado. São processos que requerem aprimoramen-
to contínuo (kaizen). Provavelmente é suficiente agir sobre a configuração
existente, sem modificar a organização; a utilização sistemática das ferra-
mentas da qualidade é vital para assegurar a contínua busca da melhoria.
d) Zona de adequação – processos de importância discreta e
desempenho adequado. São processos que não requerem intervenção e
aos quais não se deve atribuir maior relevância. É suficiente delegar res-
ponsabilidades de direção associada à adoção de mecanismos de acom-
panhamento/monitoração do tipo verificação/controle dos resultados.
A segunda etapa trabalha a gestão e o aperfeiçoamento dos
processos selecionados, conforme descrito a seguir:
Rotondaro (2012), com muita propriedade, procede a uma aná-

39
lise detalhada de cada uma das fases lógicas apresentadas acima.
a) Atribuição da Responsabilidade pelo Processo
A direção do processo prioritário e sua melhoria são atribuídas

ao coordenador do processo, que é o responsável pelo desempenho de
todo o processo e deve coordenar todas as funções que intervêm no pró-
prio processo a fim de assegurar que os resultados sejam adequados.
Compete ao coordenador do processo definir o escopo do pro-
cesso, as áreas/setores envolvidos, os principais produtos e serviços
gerados pelo processo e os seus principais clientes.
Ele deve liderar e coordenar a melhoria do processo através da:
• implantação e coordenação da Equipe GP de 2º Nível;
• definição, em conjunto com a equipe, dos requisitos do pro-
cesso e dos sistemas de controle;
• seleção, em conjunto com a equipe, das oportunidades de
melhoria;
• realização das modificações necessárias, verificação dos re-
sultados e padronização dos novos métodos de operação.
b) Enquadramento do Processo
As finalidades do enquadramento do processo são:

• identificar a missão do processo (destacando-se a razão pela
qual ele existe e a sua amplitude, ou seja, quais as atividades que mar-
cam o início e o fim do processo). Utiliza-se nesta fase, normalmente, uma
ferramenta denominada FEPSC, conforme será explicado posteriormente;

• identificar os macroindicadores do desempenho do processo.
Os macroindicadores escolhidos devem ser consistentes com a missão
estabelecida para o processo. Se possível, efetuar uma análise históri-
ca dos mesmos.
c) Identificação das Necessidades dos Clientes e Definição dos In-

dicadores de Desempenho
Esta fase lógica visa:

• estabelecer, em conjunto com os clientes, o elenco de ne-
cessidades esperadas e valorizadas pelos clientes para os principais
produtos e serviços;
• contratar com os clientes as necessidades prioritárias;
40
• definir os indicadores de desempenho correlacionados às ne-
cessidades dos clientes com a finalidade de medir o desempenho global
do processo e avaliar as melhorias;
• implantar as medições oportunas para dispor, regularmente,
dos indicadores de desempenho.
d) Registro do Fluxo do Processo
Nesta fase, ocorre a construção do fluxograma do processo

que identifica todos os subprocessos em execução, o registro das in-
ter-relações entre os subprocessos, ou seja, o fluxo de informações/
serviços/produtos existente no processo atual e, por fim, a identificação
das relações cliente-fornecedor internas ao processo.
MAPEAMENTO E FLUXO DE PROCESSOS
Para se gerenciar um processo de maneira eficaz é necessá-

rio, então, primeiramente, visualizá-lo. Isso é possível pelo emprego de
técnicas de análise do processo que, segundo Mello e Salgado (2005),
permitem identificar falhas e oportunidades de melhoria, destacando as
tarefas críticas e eliminando tarefas que não agregam valor ou que são
duplicadas, tentando levar a organização para um patamar diferente do
atual e igual aquele em que a alta direção deseja.
O mapeamento de processos, a partir desse ponto de vista, se
torna fundamental para uma boa gestão por processos, pois ele define
como as atividades são desenvolvidas no processo e qual a inter-rela-
ção entre elas. O mapeamento é realizado pela utilização de técnicas
para representar as diversas tarefas necessárias, na sequência em que
elas ocorrem, para a realização e entrega de um produto ou serviço.
O mapeamento dos processos permite que sejam conhecidas em
detalhe e profundidade todas as operações que ocorrem durante a fabrica-
ção de um produto ou a produção de um serviço. As pessoas que vão fazer
o mapeamento de processos têm de entender os conceitos do processo e
sistema; os elementos do sistema como fornecedores, entradas, proces-
sos, saídas, clientes; o que é valor para a empresa e o cliente; bem como
ser capaz de identificar melhorias (CARVALHO; PALADINI, 2012).
Ao elaborar o mapa de processos, de acordo com Colenghi
(2003 apud Faria; Mota; Vieira, 2008), é necessário identificar a existên-
cia de disfunções nos processos e os indicadores estabelecidos para
controle dos mesmos, sendo importante definir: os processos a serem
41
mapeados, as atividades existentes nestes processos, o fluxo de movi-
mentação, os controles existentes para gestão, as entradas e saídas e
o tempo gasto na execução dos processos. Os fluxogramas dos proces-
sos devem mostrar como matérias-primas, informações, materiais em
processo e produtos/serviços finais se relacionam no processo macro.
No mapeamento dos processos, os clientes externos e internos devem
ser identificados, bem como seus requisitos.
Segundo Rotondaro (2005), um serviço geralmente é avaliado
por meio de dimensões ou características. As mais relevantes dimensões
da qualidade em serviços são: atendimento, confiabilidade, resposta, com-
petência, cortesia, credibilidade, segurança, acesso, comunicação, conve-
niência, velocidade, flexibilidade, entendimento sobre o cliente. Assim, o
mapeamento dos processos de prestação de serviços é fundamental, pois
essa atividade permite que sejam conhecidas com detalhe e profundidade
todas as operações que ocorrem durante a produção de um serviço.
No dia-a-dia de uma empresa, todas as variações que ocorrem
no processo, sejam devidas a matéria-prima, mão de obra ou manuten-
ção das máquinas, provocam ajustes no processo, que, com o tempo,
vão criando novos procedimentos, novos caminhos, que, por sua vez,
modificam o processo original.
Dessa forma, para termos um mapeamento correto, é funda-
mental que o levantamento das atividades seja feito no local de trabalho
e que as pessoas envolvidas sejam entrevistadas, se possível no centro
de trabalho. Entrevistar o chefe em seu escritório pode levar a erros
muito sérios que comprometerão todo o trabalho.
As pessoas que vão fazer o mapeamento de processos têm de:
• entender os conceitos do processo e sistema;
• entender os elementos do FEPSC (fornecedor, entrada, pro-
cesso, saída, cliente) e estar aptas a aplicá-los a seu próprio processo;

• entender o que é valor para a empresa e o cliente;
• saber como usar os rendimentos obtidos nos passos do pro-
cesso para identificar onde uma melhoria deve ter maior impacto.
Toda atividade acontece em termos de um processo, isto implica
que a qualidade do processo determina a qualidade do resultado (saída).
A equipe deve sempre lembrar que a maioria das pessoas não pensa em
termos de processos, prefere pensar em termos de eventos isolados.
A primeira fase de um mapeamento é feita para definir as fron-
teiras do processo que será estudado, onde começam e onde acabam
as atividades.
A técnica estudada chama-se FEPSC, acrônimo de fornecedo-
res, entradas, processo, saídas, clientes.
42
O FEPSC aplica-se a todo tipo de trabalho, seja ele repetitivo
por natureza ou “único de sua espécie”.
A sequência lógica na elaboração do FEPSC é:
Exemplo de mapeamento de processo: tirando uma cópia em uma copiadora

43
Fonte: Rotondaro (2012, p. 228)
O Fluxograma do Processo
Nesta fase, o grupo de gestão de processos começa a fazer

um mapa detalhado dos fluxos que existem dentro dos limites demar-
cados pelo FEPSC. Relembrando, fluxogramas são ferramentas que
tornam um processo visível, exemplificado abaixo:
fluxograma possibilita:
• criar um entendimento comum, tornar claro os passos em um
processo, identificar oportunidades de melhoria (complexidade, desper-
dício, atrasos, ineficiências e gargalos), revelar problemas no processo
e revelar como este opera (PALADINI, 1990).
MELHORIA DE UM PROCESSO
O controle e a capacidade do processo devem sempre ser ava-

liados em termos de exigências tanto dos clientes como dos negócios.
Existem várias maneiras de melhorar um processo, desde me-
lhorar as etapas administrativas, utilizar um diagrama funcional até ana-
lisar criticamente as unidades funcionais.
a) Melhorando as Etapas Administrativas do Processo:
Esta metodologia compõe-se dos seguintes passos básicos:

1. definir e traçar o diagrama funcional – tarefas básicas para
cumprir objetivo do processo;
44
2. análise crítica das unidades funcionais – supressão de ativi-
dades, compressão, delegação;
3. reformulação do fluxo operacional;
4. indicadores e itens de controle;
5. padronização, comunicação e treinamento.
b) Diagrama Funcional:
O diagrama funcional é uma representação para determinar as re-

lações entre clientes e fornecedores internos, conforme o modelo a seguir:
Subsistemas são recursos, produtos ou informações de que a

unidade funcional necessita para completar sua atividade e que estão
à sua disposição.
Alguns subsistemas típicos seriam:
S – subsistema de suprimentos;
M – subsistema de manutenção;
A – subsistema de avaliação;
I – subsistema de informação.
Exemplo de um digrama funcional: processo de compra
Fonte: Rotondaro (2012, p. 230)

45
c) Análise Crítica das Unidades Funcionais
Devem ser feitas as seguintes perguntas para cada etapa fun-

cional do processo:
1. A atividade pode ser suprimida?
a) Qual é a relação entre a satisfação do cliente imediato e final?
Se não houver aumento de valor, a atividade deve ser supri-
mida, desde que não aumente o sacrifício do cliente e da organização.
b) Qual é o sacrifício para o cliente se a atividade for suprimida?
c) Qual é o sacrifício para a organização se a atividade for su-
primida?
2. A atividade pode ser comprimida/acumulada?
a) Se houver informação, padronização e/ou simplificação, a
atividade pode ser feita numa unidade funcional anterior ou posterior?
Qual é a informação/padronização necessária?
Quem executará a nova tarefa?
b) Existem fornecedores fora do fluxo? Eles podem ser trans-
formados em subsistemas de apoio?
3. A atividade pode ser feita em um nível hierárquico mais baixo?
a) Se houver informação, padronização, simplificação e dele-
gação adequada, a atividade pode ser feita em um nível hierárquico
mais baixo?
Quais são as informações ou padronizações?
O que pode ser delegado? Requer treinamento?
4. Atividades em série podem ser feitas em paralelo?
a) As atividades listadas necessariamente precisam ser enca-
deadas como pré-requisito?
b) Mais de uma atividade não pode ser iniciada logo no início

do processo?
c) Existe um caminho crítico (gargalo)?
d) As informações podem ser disponibilizadas a todas as ativi-
dades logo no início do processo?
Abaixo temos mais um exemplo, agora de simplificação de um
processo de compra:
46
Aplicando as perguntas às atividades, temos:
A atividade de classificar a compra acrescenta valor para o pro-
cesso, mas pode ser feita numa atividade anterior, ou seja, pelo solici-
tante. Para isso, ele tem de ter acesso às informações sobre classifica-
ção dos insumos.
Criando um sistema de aprovação em que o comprador pode
aprovar compras abaixo de um determinado valor, o gerente não neces-
sitará aprovar todas as compras, simplificando o processo.
A atividade de emitir o pedido acrescenta valor, mas pode ser
feita numa atividade anterior, ou seja, o comprador pode ele mesmo
emitir o pedido de compra.
Para isso o software de apoio deve ser adaptado de modo que
facilite a operação do comprador (ROTONDARO, 2012).
47
Melhoria por Meio da Identificação e Análise das Variáveis Críticas
do Processo
Para podermos identificar as variáveis críticas de um processo, te-

mos de transformar os elementos do processo em dados numéricos. Para
isso, primeiramente é preciso representar matematicamente um processo.
O processo pode também ser interpretado como um conjunto
de fatores (causas) que geram uma ou mais respostas (efeitos), que
também podem ser afetadas por fatores não controláveis (ruído), con-
forme demonstrado abaixo:
Processo – perspectivas de modelagem

O “Y” representa o resultado do processo, o desempenho do

negócio, o objetivo estratégico, o requisito do cliente, ou seja, a saída do
processo. O “X” significa todas as ações que são efetuadas para alcan-
çar os objetivos do processo, são as variáveis, como pessoal, tempo,
máquinas, tecnologia, etc.
A maioria dos gerentes não consegue distinguir de forma clara
a relação entre o “X” e o “Y”, e, o que é pior, onde atuar para melhorar
seus processos. Onde devemos agir? No “Y” ou no “X”?
Devemos atacar as causas dos problemas ou os efeitos?
A metodologia de gestão por processos procura definir as cau-
sas obvias e não óbvias que afetam o processo, de modo a eliminá-las,
ou melhorá-las e controlá-las.
O cliente sente de forma clara quando o “Y”, aquilo que ele
recebe, varia, seja nos prazos de entrega, seja nas especificações di-
48
mensionais ou de características físicas; ele sente, fica insatisfeito e
muda de fornecedor.
Exemplo
A empresa ParQual, que fabrica aparelhos para medicina de
diagnóstico, tem por objetivo a melhora no tempo de reparo de equipa-
mentos em assistência técnica.
1) Caracterização do processo de assistência técnica a ser me-
lhorado:
• macroprocesso – assistência técnica de equipamentos em
todo o Brasil;
• processo a ser analisado – reparo de equipamentos pela as-
sistência técnica;
• objetivo – análise do tempo de reparo de equipamentos pela
assistência técnica (Brasil);
• “Y” (variável a ser melhorada) – tempo medido entre a aceita-
ção pelo técnico para a execução do serviço e o serviço realizado;
• Defeito – uma liberação com tempo superior a 5 dias;
• Unidade – dias;
• impacto para o cliente – manter os prazos deixa o cliente
satisfeito;
• impacto na empresa – cobrança mais rápida.
2) Definindo o FEPSC do processo.
A próxima figura mostra as fronteiras do processo que será
analisado para melhoria. Os fornecedores são os técnicos da assistên-
cia técnica que recebem pedidos dos clientes para reparo de equipa-
mentos. A atividade principal é o reparo dos equipamentos e a saída do
processo é o equipamento reparado e funcionando no cliente.
49
3) e 4) Desenhando o fluxograma do processo de assistência
técnica.
A seguir, temos o fluxograma detalhado do processo, indicando
todas a atividades envolvidas e, na sequência, o diagrama espinha de
peixe analisando as principais causas de melhoria.
Fluxograma do processo
Diagrama tipo espinha de peixe para determinação das possíveis causas do

problema
Fonte: Rotondaro (2012, p.235)

50
O grupo, após análise, priorizou as seguintes variáveis como as mais
importantes para a melhoria do processo: sobrecarga do técnico e
controle de contratos.
Em seguida, o grupo analisou os tempos das fases do contrato
para saber qual a fase que levava mais tempo no processo (abaixo).
5) Resultado da análise das variáveis

Considerando que o maior tempo é o de elaboração da docu-
mentação final e que a disponibilidade do técnico e controle de contra-
tos são as principais variáveis, foi proposta como solução pelo grupo
a maior interação entre os técnicos para acertar a situação de cada
pedido, além de uma melhora do sistema de informação que controla os
pedidos, evitando-se sobreposição de técnicos em férias.
6) Propostas para ações de melhoria do processo

• Estabelecer uma teleconferência semanal para que os técni-
cos entrem em contato entre si e discutam a situação dos pedidos.
• Mudar o sistema operacional para um melhor controle dos
pedidos e auxiliar os técnicos nas soluções dos problemas.
• Estudo da programação de férias/treinamento para evitar so-
breposição.
• O controle sobre a eficiência das propostas foi acompanhado
pela variação dos tempos de reparos dos equipamentos (Y). (ROTON-
DARO, 2012).
CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO – CEP
O uso da estatística como instrumento básico da avaliação da

qualidade em nível de processos foi introduzido no começo do século
51
XX, a partir, principalmente, do desenvolvimento dos chamados gráficos
de controle, modelo concebido por Shewhart, conhecido como o pai do
Controle Estatístico da Qualidade.
Durante a Segunda Guerra Mundial, o Controle Estatístico da
Qualidade teve grandes avanços, sobretudo em termos da consolidação
das inspeções por amostragem, atividade fundamental em um momen-
to em que os exércitos aliados faziam grandes aquisições de produtos
que, por serem usados nas frentes de batalha, precisavam ter elevados
índices de confiabilidade.
A ideia principal do CEP é que melhores processos de produ-
ção com menos variabilidade propiciam níveis melhores de qualidade
nos resultados da produção. E surpreendentemente quando se fala em
melhores processos, isso significa não somente qualidade melhor, mas
também custos menores. Os custos diminuem principalmente em fun-
ção de duas razões: a inspeção por amostragem e a redução de rejeito
(SAMOHYL, 2005).
Estes dois conjuntos de mecanismos – o Controle Estatísti-
co de Processos e a chamada Avaliação da Qualidade por Inspeção e
Amostragem – sempre foram considerados os instrumentos mais impor-
tantes do Controle Estatístico da Qualidade.
Um dos conceitos mais consistentemente fixados pelos mode-
los de avaliação estatística foi o de “processo”, definido como qualquer
conjunto de condições, ou causas que, agindo juntas, geram um dado
resultado (PALADINI, 2009). Trata-se, como se vê, de um conceito mui-
to amplo, que tenta expandir a ação da avaliação estatística para além
do ambiente estritamente fabril.
Já o controle de processos, nesta abordagem, trata das atividades
planejadas e desenvolvidas com a finalidade de conhecer o processo em
estudo. Este, aliás, é o objetivo básico do Controle Estatístico da Qualidade

aplicado aos processos produtivos: conhecer como opera o processo.
Este objetivo e as diretrizes gerais do Controle Estatístico da Qua-
lidade (e do Controle Estatístico de Processos) nunca mudaram. Novas
abordagens foram adotadas, novas ferramentas foram desenvolvidas, no-
vos suportes teóricos foram agregados ao que já se conhecia, enfim, nunca
se perdeu o interesse pela área e nem definhou o senso de importância
a ela atribuído. Algumas referências bibliográficas mais recentes atestam
esta constatação (ver, por exemplo, os artigos de VINNING, 2009; TRIP e
DOES, 2010; ANDERSON-COOK et aI., 2010; BROWNE, 2010; SANIGA
et aI., 2009 ou a releitura de clássicos como MONTGOMERY, 2010 e BOX
e NARASIMHAN, 2010 citados por PALADINI, 2012).
Os mecanismos do Controle Estatístico de Processos (CEP)
envolvem técnicas que analisam as alterações no processo produtivo,
52
de modo a determinar sua natureza e a frequência com que ocorrem.
A análise dessas alterações é feita por mensuração de variáveis funda-
mentais do processo ou do número de defeitos por peças ou grupo de
peças, ou, ainda, do número de peças defeituosas por amostra, expres-
so em termos absolutos ou relativos.
O CEP introduziu o conceito de capabilidade, que vem a ser o
comportamento normal de um processo, quando operando em estado
de controle estatístico. Esta seria uma situação operacional ideal, já que
aqui o processo atua com efeitos previsíveis. Esta situação só ocorre
se forem eliminadas quaisquer influências, sobre o processo, de causas
relevantes externas a ele.
A capabilidade fornece as tolerâncias naturais do processo,
que são os valores por ele assumidos, quando em estado de contro-
le estatístico. O Controle de Processo possui uma metodologia própria
para determinar as tolerâncias naturais do processo.
Os mecanismos mais conhecidos do CEP são:
• os gráficos de controle por variáveis, dos quais os mais usa-
dos são o da média, para avaliar a tendência central do processo, e os
gráficos da amplitude e do desvio, que avaliam a dispersão dos dados
obtidos em torno desta média;
• os gráficos de controle por atributos, dos quais os mais em-
pregados são gráfico p (frações defeituosas), np (quantidades de peças
defeituosas em amostras), u (quantidades de defeitos por unidade do
produto) e c (número de defeitos por amostra).
O CEP, assim como os demais procedimentos do Controle Es-
tatístico da Qualidade, tem algumas características relevantes que preci-
sam ser levadas em conta durante sua implantação e efetiva utilização.
1. A determinação da capabilidade de um processo e a avalia-
ção das situações sob controle ou fora de controle do processo utilizam
métodos científicos que não comportam procedimentos baseados em
improvisações, método de ensaio-erro ou mera intuição. Isso requer um
nível adequado de conhecimento técnico de todos os que lidam com
estes instrumentos – especialmente em termos de estatística.
2. Em sua essência, o CEP trabalha com as variações de um
processo. Por mais que esta abordagem seja crítica para uma avaliação
precisa do processo e por mais utilidade que tenha esta informação, o
CEP está restrito a áreas bem determinadas do processo produtivo.
3. Há muitas decisões técnicas que envolvem a implantação do
CEP, Por exemplo: que tipo de controle deve ser utilizado, como deter-
minar o gráfico de controle mais adequado para cada situação, como
desenvolver projetos de experimentos que envolvem controles feitos por
atributos ou por variáveis, que procedimentos adotar diante das amostras
53
que fornecem dados para a execução do Controle Estatístico de Proces-
so, como interpretar os modelos que compõem o Controle de Processos,
como desenvolver estudos de capabilidade de processos ou que ações
compõem a estruturação do controle de processos. Cada uma destas
questões deve ser considerada com cuidado, pois decisões equivocadas
podem comprometer irremediavelmente todo o processo de avaliação.
4. A implantação do CEP segue um roteiro bem definido, que en-
volve as atividades como definições quanto ao Projeto do Sistema de Con-
trole, a listagem dos padrões da qualidade e de desvios e defeitos a eles
associados, a organização dos dados, o cálculo dos parâmetros do modelo
escolhido, a identificação da condição de controle (ou falta dele), a nature-
za dos gráficos, a obtenção do diagnóstico do processo, a identificação de
ações sugeridas pelos gráficos (se for o caso), a análise de casos críticos,
a correção dos limites, a análise do gráfico com os limites corrigidos, a defi-
nição dos experimentos, a análise dos resultados em processos corrigidos,
a análise da consistência do processo e toda a sistematização do controle.
Conclui-se, assim, que o Controle Estatístico do Processo é
um instrumento valioso, mas de utilização complexa e restrita aos níveis
operacionais do processo produtivo.
Inspeção e Amostragem
A Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostragem sempre

foi considerada um conjunto de modelos, que, se corretamente imple-
mentados, são capazes de gerar uma análise precisa da qualidade dos
produtos e, por extensão, dos processos que os geram. Além disso,
sempre foi, também, um conjunto de procedimentos cujos resultados
servem de base para decisões que afetam diretamente a atividade

produtiva, como, por exemplo, quanto à determinação de quais ações
corretivas e preventivas devem ser implementadas para garantir níveis
aceitáveis da qualidade (PALADINI, 2012).
Da mesma forma que o CEP, a Avaliação da Qualidade por Ins-
peção e Amostragem possui técnicas eficientes, desenvolvidas com ba-
ses teóricas consistentes e com grande emprego prático. Pelo interesse
que despertou nos estudiosos do Controle Estatístico da Qualidade no
século passado, dispõe-se, hoje, de vários mecanismos de avaliação
que podem ser aplicados em diferentes situações. Essa variedade tanto
amplia o conjunto de opções para quem deseja avaliar processos e pro-
dutos quanto cria restrições para seu uso, já que a maioria das técnicas
de inspeção e amostragem tem características próprias de utilização e
apresenta resultados úteis apenas em determinadas situações.
54
Um conceito bem aceito de inspeção da qualidade é o que a
define como o conjunto de dispositivos que busca identificar se uma
peça, amostra ou lote atende determinadas especificações da qualida-
de. Assim, o resultado da inspeção determina o nível da qualidade de
uma peça, sempre comparando-o com um padrão preestabelecido. Ao
avaliar a qualidade de um produto, a inspeção desempenha sua função
essencial: detectar defeitos. E, na verdade, cessa aí sua ação; o que se
faz posteriormente (correção ou prevenção, por exemplo) já não integra
o processo de inspeção. Por isso, é possível afirmar que a inspeção tem
um papel único e bem definido: avaliar a qualidade de produtos. A par-
tir do resultado desta inspeção, diversas ações podem ser acionadas,
visando garantir a melhoria da qualidade do processo que originou o
produto em questão (PALADINI, 2012).
Uma grande preocupação que sempre tiveram os estudiosos
da qualidade foi a de distinguir inspeção e controle da qualidade. De
fato, se a inspeção se atém a um diagnóstico do produto, o controle da
qualidade vai além, definindo também o que fazer a partir dos resulta-
dos da inspeção. Por isso, o controle da qualidade envolve maior quan-
tidade de recursos, gera resultados mais amplos e significativos, além
de possuir maior abrangência, já que envolve o processo de correção e,
principalmente, prevenção de defeitos.
A aplicação da inspeção a uma determinada peça conduz a
dois resultados: rejeição ou retificação. No primeiro caso, a peça é des-
cartada da linha de produção; no segundo, a inspeção determina que
o defeito encontrado na peça seja corrigido. Para aplicar a inspeção a
um lote de peças, recorre-se, no mais das vezes, aos procedimentos
da amostragem. A ideia é simples: avalia-se a qualidade da amostra.
Se for aceitável, o lote todo é aceito. Se a qualidade da amostra esti-
ver em níveis inaceitáveis, o lote todo é rejeitado. O mesmo processo
de retificação pode igualmente ser aplicado aqui: avalia-se a qualidade
da amostra; se for aceitável, o lote todo é aceito; já se a qualidade da
amostra estiver em níveis inaceitáveis, o lote todo é inspecionado, subs-
tituindo-se as peças defeituosas encontradas por peças perfeitas.
Torna-se importante observar que amostra não significa sim-
plesmente uma parte do lote. Amostra significa uma parte do lote, estru-
turada a partir de determinados critérios.
Assim, a amostra é o resultado da aplicação destes critérios ao
lote. Amostras assim obtidas são chamadas aleatórias e servem de base
para a avaliação da qualidade baseada em mecanismos de inspeção.
O objetivo da inspeção por amostragem é bem claro: reduzir
custos de inspeção por avaliar uma quantidade menor de peças. Mas
é fundamental garantir a segurança de seus resultados, já que o que
55
se decide para a amostra vale para todo o lote. Por isso, a inspeção
por amostragem requer cuidados e atenção que a tornam de realização
mais difícil (é o caso, por exemplo, do problema da representativida-
de da amostra). Embora estes sejam os resultados essenciais de uma
inspeção, cabe notar que ela possui variadas utilidades – é o caso da
classificação de peças, por exemplo (PALADINI, 2012).
O processo de inspeção desenvolve-se em etapas bem defini-
das, que envolvem a interpretação das especificações, a execução da
avaliação e o registro das informações.
A realização da inspeção depende de razões bem definidas.
Por exemplo: o custo de execução da inspeção deve ser compatível
com a importância da peça e com o próprio custo do produto insatisfató-
rio – quanto maior esse custo, mais se justifica a execução da inspeção.
Pode-se, também, deixar de realizar as inspeções se o histórico das
peças foi considerado suficientemente confiável para tanto.
Os modelos estatísticos de inspeção da qualidade aplicam-se,
essencialmente, à construção e à avaliação de planos de amostragem.
Um plano de amostragem é um esquema que relaciona os níveis de qua-
lidade desejados para um determinado lote e os riscos de erro na decisão
(aceitar lotes ruins e rejeitar lotes bons) com o tamanho das amostras a
avaliar e os critérios de aceitação ou rejeição que serão aplicados às pe-
ças que compõem esta amostra. Um plano de amostragem classificado
como bom plano é aquele que toma a decisão a respeito do lote a partir da
amostra, de forma tal que o nível de qualidade observado nas amostras
é aproximadamente o nível real de qualidade do lote (PALADINI, 2012).
Para facilitar o uso de planos de amostragem, pode-se utili-
zar tabelas prontas, em sistemas de amostragem desenvolvidos como
norma básica para utilização prática. No Brasil, por exemplo, estão de-
finidas várias normas relativas ao desenvolvimento e à aplicação dos

planos de amostragem por atributos e variáveis. A própria norma ISO
9000 é um exemplo deste tipo de procedimento.
A base teórica sofisticada, a variedade de modelos e a diver-
sidade de situações para aplicação prática mostram que, da mesma
forma que o Controle Estatístico do Processo, a Avaliação da Qualida-
de por Inspeção e Amostragem é um instrumento que gera resultados
úteis, possui praticidade de uso, é conveniente e valiosa, mas cria al-
gumas dificuldades técnicas para quem vai usá-lo. Essas dificuldades
ocorrem porque nem todos os usuários têm conhecimento adequado do
suporte teórico dos modelos e nem sempre sabem selecionar critérios
para escolher a ferramenta mais adequada a cada caso prático conside-
rado. Em certo sentido, também a Avaliação da Qualidade por Inspeção
e Amostragem está direcionada para produtos e para os níveis opera-
56
cionais do processo produtivo que o geram.
São Vantagens dos Métodos Quantitativos e Modelos Estatísticos

aplicados à Qualidade
A aplicação de métodos quantitativos, sobretudo aqueles com

base estatística, criou o que se pode chamar de efetiva avaliação da quali-
dade. Com efeito, o uso de mecanismos subjetivos ou de práticas intuitivas
não pode, de modo algum, ser considerado parte de uma avaliação séria
da qualidade. Nunca se vai deixar de considerar o peso de certas avalia-
ções feitas por pessoas com inegável qualificação técnica ou notável expe-
riência prática como base, por exemplo, para a tomada de decisões geren-
ciais; mas, também, nunca se vai considerar que essas avaliações sejam
suficientes para determinar o nível da qualidade de processos, produtos e
mesmo serviços. Dessa forma, foi o uso dos métodos quantitativos que as-
segurou a existência de processos consistentes de avaliação da qualidade.
Além de ter criado as formas básicas com as quais se desen-
volve a avaliação da qualidade, o uso de métodos quantitativos teve
reflexos em outras áreas da organização e da própria gestão da quali-
dade. E alterou até mesmo conceitos. É o caso, por exemplo, da visão
que se tem hoje do controle da qualidade. Considera-se que controle da
qualidade é a confrontação entre resultados obtidos (como decorrên-
cia da implementação de ações organizadas) com padrões predefinidos
(objetivos a atingir). Essa confrontação requer que seja viabilizado um
modelo de planejamento da qualidade, no qual estejam determinados
os padrões que servem de referencial para o desempenho da organi-
zação, e também um modelo que avalie, em termos quantitativos, os
resultados alcançados. Medir resultados é a única forma de confrontar o
que foi planejado com o que foi produzido – para verificar, por exemplo,
o alcance dos objetivos propostos (PALADINI, 2012).
O uso de métodos quantitativos criou, também, uma nova con-
cepção gerencial para o processo produtivo. Com efeito, em sua es-
sência, o Controle Estatístico de Processos e os modelos de Avaliação
da Qualidade por Inspeção e Amostragem não se limitam a criar um
diagnóstico do passado, um levantamento do histórico ou uma simples
massa de dados que gera uma fotografia detalhada do processo produ-
tivo. Eles podem ser utilizados para avaliar a tendência do processo, ou
seja, para onde se direciona toda a operação produtiva. A análise desta
tendência cria as bases para ações preventivas, que se antecipam à
ocorrência de problemas, danos, defeitos, erros, etc. A análise da ten-
dência do processo é, sem dúvida, o elemento de maior importância na
57
avaliação da qualidade com o uso de instrumentos do Controle Estatís-
tico da Qualidade. Em última análise, este estudo informa se o processo
tende a permanecer sob controle ou se pode sair dele.
Inúmeras outras vantagens poderiam ser listadas. Quase to-
das estão relacionadas com a forma relevante, conveniente, eficiente
e prática de avaliar a qualidade introduzida por estes métodos. E de
gerenciar o processo a partir deles.
São Desvantagens dos Métodos Quantitativos e Modelos Estatísti-

cos Aplicados à Qualidade
A rigor, não podem ser listadas desvantagens da aplicação de

métodos quantitativos à avaliação da qualidade. Há, sim, talvez, duas
armadilhas a evitar. A primeira diz respeito, curiosamente, a um dos
pontos mais positivos dos métodos em questão, que é o rigor teórico
que os caracteriza. De fato, os modelos estatísticos do Controle Estatís-
tico de Processos e da Avaliação da Qualidade por Inspeção e Amostra-
gem apresentam conteúdos teóricos sofisticados que lhes dão suporte,
inacessíveis para a maioria dos operadores de processo, o que parece
compreensível pela natureza relativamente complexa dos conceitos e
das técnicas da estatística descritiva ou da inferência estatística. Para
contornar esta dificuldade, foram criados dispositivos simples de aplica-
ção, uma prática comum nas organizações.
De fato, observa-se que a operação rotineira das empresas não
dispensa (nem nunca dispensou) a exatidão teórica dos instrumentos que
possuem algum grau de importância na gestão do processo produtivo –
seja a forma como se extrai carvão do subsolo ou da superfície, o modo
como se produz uma porta de madeira, ou ainda como se define a melhor

forma de organizar o layout do ambiente de trabalho. Em todas estas
situações, porém, sempre se busca tornar este rigor teórico transparente
ao usuário, de forma que a implementação das ações técnicas envolvidas
seja fácil, singela tanto quanto possível e operacionalmente interessante.
E é nesta simplificação que reside o perigo: por não entender
exatamente por que se deve coletar dados de tais ou tais formas; por
que se deve organizar as informações desta maneira e não daquela;
porque se deve respeitar os intervalos regulares para retirar amostras
do processo e outras tantas normas e orientações, os operadores alte-
ram as diretrizes de implementação das ações básicas dos modelos,
adequando-os à sua conveniência. E, com isso, corrompem inteiramen-
te os instrumentos de avaliação da qualidade, falsificando, deformando
ou inutilizando seus resultados. Somente um monitoramento intenso no
58
processo evita o surgimento deste problema – mas esse monitoramen-
to faz com os mecanismos do gerenciamento do processo percam um
pouco seu sentido, que é o de conferir, ao operador, responsabilidade
por suas próprias ações (PALADINI, 2012).
Decorrência desta armadilha: inúmeros erros cometidos ao
longo da implementação de modelos estatísticos de avaliação da quali-
dade. Alguns exemplos são mostrados a seguir.
Uma segunda armadilha consiste na excessiva generalização
dos resultados obtidos com a aplicação de gráficos de controle ou com
planos de amostragem. Os modelos de Controle Estatístico de Proces-
sos, por exemplo, não podem mais ser acusados de possuir um isola-
mento evidente em relação ao contexto de todo o processo produtivo
ou mesmo do gerenciamento da organização. Também não podem ser
apontados como agentes de melhorias apenas pontuais. Mas deve-se
observar, por exemplo, que são modelos que se esgotam. Veja-se o caso
do CEP: é ilimitada a duração dos estudos baseados nestes modelos,
ou seja, o estudo da capabilidade de processos é um procedimento fini-
to. Se o processo estiver sob controle, não há mais o que fazer. Talvez
substituir o modelo de controle por um sistema de auditoria. Se o pro-
cesso não consegue ser posto sob controle ou se manter sob controle,
a análise com o uso do CEP está encerrada, porque esses dispositivos
não são capazes de por si mesmos alterar as operações do processo
produtivo, e também não conseguem definir as melhores ações para
corrigir os defeitos e erros que tornam o processo sem controle. Por
fim, cabe observar que os resultados dos gráficos já começam a ser
dissimulados, pelos níveis elevados de dispersão do processo. Deve-se
observar também que as avaliações de processos e de lotes não podem
ser usadas para avaliar todo o comportamento da organização.
Decorrência desta armadilha: tomada de decisões (sobretudo
táticas e estratégicas) equivocadas, já que tiveram por base informa-
ções locais que se pretendiam globais, ou seja, informações válidas
para setores bem delimitados da organização foram consideradas como
reais para toda a organização (PALADINI, 2012).
59
ROTINAS
Conforme Garvin (1998 apud BOUER, 2012), processos orga-

nizacionais podem ser subdivididos em três categorias, a saber:
1. processos de trabalho;
2. processos comportamentais;
3. processos de mudanças.
Já o processo de gerenciamento pode ser subdividido em três

6060
etapas principais, a saber:
1. direcionamento;
2. negociação e venda;
3. monitoração e controle.
Quanto ao gerenciamento da rotina este é por si só, um pro-

cesso que pode ser aplicado a qualquer departamento ou setor de uma
organização que tenha como objetivo a plena satisfação do cliente por
meio do controle sistemático e da melhoria contínua de cada micropro-
cesso em base diária e progressiva (GALGANO, 1993)
A aplicação do gerenciamento da rotina é uma responsabilida-
de do chefe do departamento/setor, mas o processo de melhoria deve
se desenvolver com a participação e o envolvimento de todo o pessoal.
O gerenciamento da rotina é praticado de modo permanente e
contínuo em base diária, ocorrendo, portanto, “na” e “durante” a prática
de cada microprocesso do departamento/setor.
Mais uma vez utiliza-se o 5W1H:
• o que é (What) – um sistema de gestão;
• quem o aplica (Who) – áreas de operação ou processos da
empresa;
• por que (Why) – para permitir que os clientes venham a ter
suas expectativas atendidas;
• onde (Where) – em cada atividade ou processo da empresa;
• como (How) – através da melhoria contínua dos processos.
Recomenda-se a aplicação do gerenciamento da rotina quan-
do se está diante das condições a seguir especificadas:
• os microprocessos são repetitivos;
• os microprocessos estão definidos operacionalmente;
• há interesse em melhorar o desempenho dos microprocessos
em cada uma das unidades organizacionais ou áreas em que se pratica
algum processo de trabalho;
• há interesse em aplicar o conceito da cadeia cliente-fornecedor;
• há necessidade de dar um significado à qualidade também
61
fora do âmbito da manufatura ou das operações de produção;
• há disposição de criar o hábito de trabalhar de maneira sis-
temática sobre uma base de dados confiáveis, para identificar e agir
prontamente sobre os gargalos do microprocesso, que afetam seu de-
sempenho (BOUER, 2012).
APLICAÇÃO DA ROTINA
O gerenciamento da rotina é desenvolvido em quatro etapas,

a saber:
a) Orientação para o Microprocesso

Para aplicar esta orientação, deve-se:
• identificar os microprocessos da unidade sobre os quais se
deve aplicar o gerenciamento da rotina;
• selecionar os microprocessos mais importantes que têm apre-
sentado desempenho insatisfatório;
• analisar o microprocesso por meio de seu fluxograma, da correta
identificação de fornecedores e clientes e das tarefas que agregam valor;
• caracterizar o microprocesso, formalizando qual é sua finalida-
de, que linhas mestras e condições de contorno devem ser consideradas.
b) Orientação para o Cliente

• identificar os clientes do microprocesso;
• identificar as necessidades, expectativas e exigências dos

clientes do microprocesso;
• definir características mensuráveis associadas às necessida-
des, expectativas e exigências;
• estabelecer indicadores da qualidade que permitam monitorar
e avaliar o alcance, ou não, das características mensuráveis preestabe-
lecidas.
c) Orientação para o Controle do Microprocesso

• estabelecer objetivos e limites de controle para os indicadores
da qualidade;
• definir o sistema de controle para o acompanhamento e a
62
avaliação da evolução dos indicadores da qualidade;
• estabelecer “pontos de controle” do microprocesso;
• definir características de controle do output da etapa do mi-
croprocesso;
• definir parâmetros de controle durante a etapa do micropro-
cesso;
• definir métodos de controle;
• definir frequência de controle;
• definir responsabilidades pelo controle;
• implementar o sistema de controle.
d) Orientação para a Melhoria

• verificar os efeitos indesejados em cada uma das etapas do
microprocesso que estão comprometendo o alcance dos indicadores da
qualidade;
• analisar as causas possíveis (causas potenciais) responsá-
veis pelos efeitos indesejados;
• propor ações de melhoria para eliminação das causas poten-
ciais;
• definir a forma de execução das ações de melhoria, o crono-
grama para implantação, responsável e recursos necessários;
• gerenciar à vista, a evolução e os resultados decorrentes da
aplicação das ações de melhoria.
FLLUXOGRAMAS PARA AS ETAPAS DO GERENCIAMENTO DA

ROTINA
A seguir temos vários fluxograma que apresentam as quatro eta-

pas do gerenciamento da rotina, com seus respectivos desdobramentos.
63
64
Fluxograma do gerenciamento da rotina
Fluxograma da orientação para o microprocesso
Fluxograma da orientação para o cliente
65
66
Fluxograma para o controle do microprocesso
Fluxograma da orientação para melhoria
Fonte: Rotondaro (2012, p. 145-8)
O gerenciamento da rotina, o gerenciamento por proces-

sos e o gerenciamento das diretrizes são estratégias ocidentais
para implementação do Gerenciamento da Qualidade Total (BOU-
ER, 2002). A Figura a seguir mostra como elas se integram para
67
compor os mecanismos de desdobramento de objetivos e a articu-
lação dos esforços de melhoria em uma organização.
Estratégias ocidentais para o gerenciamento da qualidade total
Essas estratégias foram desenvolvidas mesclando-se os con-

ceitos de processos organizacionais e processos de gerenciamento.
Sabe-se que processos de trabalho (um dos tipos de processos organi-
zacionais) produzem e entregam bens e serviços pela transformação de
entradas em saídas, utilizando como recursos capital e trabalho.
Por meio de processos de negócio, que atravessam várias fun-
ções da organização bens e serviços são projetados, produzidos e en-
tregues. Esses processos de negócio, que são processos de trabalho
desenvolvidos concomitantemente com processos de gerenciamento,
podem também receber o nome de operações.

Pode-se considerar qualquer organização ou qualquer uma de
suas partes como sendo atravessada por um ou mais processos de tra-
balho, devidamente gerenciados, que transformam entradas em saídas.
Para avaliar e melhorar o desempenho de processos é preciso exami-
nar essa transformação de entradas em saídas e o seu gerenciamento
(BOUER, 2012).
O gerenciamento da rotina é voltado para o gerenciamento do
dia-a-dia das operações, enquanto o gerenciamento das diretrizes é re-
comendado para o gerenciamento do dia-a-dia das prioridades.
Na tabela a seguir é possível comparar as principais caracte-
rísticas desses dois processos de gerenciamento.
68
Enfim, ao integrar os três processos de gerenciamento (geren-
ciamento das diretrizes, gerenciamento por processos e gerenciamento
da rotina), consegue-se compor um plano da qualidade, uma integração
harmoniosa, apresentada esquematicamente na sequência.
Fonte: Bouer (2012, p. 251).
69
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DIRETRIZES, PROCESSOS E ROTINAS - GRUPO PROMINAS

PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.

GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO

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um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-

Grupo Prominas - Educação e Tecnologia

É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha

Estude bastante e um grande abraço!

Professora: Adriana Penna

DIRETRIZES, PROCESSOS E ROTINAS - GRUPO PROMINAS

Definição e Componentes _____________________________________ 12

Etapas e Desdobramento ______________________________________ 15

Estrutura para Gestão de Processos _____________________________ 34

Identificação de Processos Críticos ____________________________ 36

Mapeamento e Fluxo de Processos _____________________________ 41

Melhoria de um Processo _____________________________________ 44

Controle Estatístico de Processo – CEP __________________________ 51

Aplicação da Rotina __________________________________________ 62

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Em linhas gerais, qualidade é atributo de um produto ou servi-

Por meio do gerenciamento das diretrizes, procura-se criar

Antes de apresentar o processo de desdobramento dos obje-

Conjunto de componentes de uma diretriz

Fonte: Bouer (2012, p. 193)

O gerenciamento das diretrizes pode ser definido como um

É preciso desdobrar as diretrizes até chegar ao ponto de enten-

O gerenciamento das diretrizes pode ser aplicado a qualquer

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Conti (1993 apud BOUER, 2012) relata que as primeiras iniciativas

Pré-estudo para especificação de diretrizes

Com o pré-estudo realizado, determina-se onde atuar, o que,

Especificação das potenciais diretrizes

Processo de explicitação da diretriz e ferramentas utilizadas

Fonte: Bouer (2012, p. 196).

São importantes as recomendações que se seguem:

Desdobramento dos Objetivos e Articulação das Ações

A partir da explicitação da diretriz, busca-se indicar as áreas de

Ferramentas para seleção das áreas de melhoria operacional

A partir das áreas de melhoria selecionadas, segue-se até al-

Formalização e Comunicação do Plano de Melhorias

Definidos os projetos, é necessário formalizar o plano e comu-

Ferramentas para formalização e comunicação do plano

Ferramentas para o gerenciamento por meio do sistema de informação

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Com relação ao desdobramento das diretrizes, Conti (1993

Desdobramento e Articulação em Série

A diretriz é articulada individualmente em cada uma das pas-

sagens de nível, verificando-se a coerência com linhas mestras e con-

A diretriz e o objetivo são articulados, simultaneamente, em

Desdobramento das Metas e dos Meios

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Fonte: Bouer (2012, p. 203)

Desdobramento das Prioridades da Organização – DEPRO

Quando o desdobramento das diretrizes é realizado, diversos

rados continuamente. O DEPRO é o sistema que deve ser utilizado para

Relações entre o DEPRO e o desdobramento das diretrizes

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O DEPRO apresenta uma estrutura semelhante à de um con-

Do lado esquerdo do quadro, elabora-se um diagrama tipo es-

Desdobramento dos objetivos em subobjetivos

A dinâmica do DEPRO se caracteriza pela sistemática de adição

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A gestão à vista proporcionada pela implantação do DEPRO