Curso de Instrumentação

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INSTRUMENTAÇÃO E INDICADORES DE MANUTENÇÃO - GRUPO PROMINAS

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Núcleo de Educação a Distância
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO.

Diagramação: Ayrton Nícolas Bardales Neves
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!

Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos.
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são

outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atua-
ção no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a)
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial.
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!..
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha

é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização.
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professor: Eduardo Estambasse

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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao
seu sucesso profisisional.
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Abordaremos nessa unidade, que a gramática da Língua Bra-
sileira de Sinais (Libras), é uma área de conhecimento explorada re-
centemente por linguistas no Brasil, consequentemente, de interesse
da sociedade. Estudaremos então: a morfologia, a estrutura interna das
palavras; processos de formação das palavras e sinais; a forma de si-
nal; o conjunto de configuração de mãos, de ponto de articulação e de
movimento que expressa um significado próprio e predeterminado. Des-
se modo, entender o meio de comunicação. O conceito e a importância
da compreensão das línguas de sinais devem ser difundidos por todos
aqueles que fazem parte da comunidade escolar. Ademais, os não fa-
lantes devem ser vistos enquanto sujeitos de direitos e, principalmente,
devem ser integrados à sociedade de forma igualitária.
Libras (Língua Brasileira de Sinais); Língua de Sinais;

Avaliação da linguagem; Fonologia; Processos fonológicos.
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Apresentação do módulo ______________________________________ 11
CAPÍTULO 01
INTRODUÇÃO AO SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE
MANUTENÇÃO BASEADO EM INDICADORES
Introdução ____________________________________________________ 13
Manutenção e Engenharia de Manutenção _____________________ 14
Medição de Desempenho de Manutenção ______________________ 15
Estratégia de Manutenção _____________________________________ 19
Elementos de Gestão de Manutenção __________________________ 21
Recapitulando _________________________________________________ 29
CAPÍTULO 02
INDICADORES
Introdução aos Indicadores ____________________________________ 34

Indicadores Gerais de Manutenção _____________________________ 34
Indicadores de Desempenho __________________________________ 37

Quatro Fases para Redução de Quebras em Máquinas __________ 38
Tempo Médio de Quebras (MDT) _______________________________ 44
Tempo Médio de Reparo (MTTR) ________________________________ 44
Tempo Médio entre Falhas (MTBF) ______________________________ 45
Indicadores de Custos __________________________________________ 49
Requisitos dos indicadores _____________________________________ 54
Recapitulando _________________________________________________ 57
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CAPÍTULO 03
IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DOS INDICADORES EM GESTÃO
DE MANUTENÇÃO
Dificuldades na Avaliação do Desempenho de Manutenção _____ 63
Variáveis de Medição, Monitoramento e Benchmarking de

Desempenho de Manutenção. _________________________________ 64
Medidas de Desempenho de Manutenção _____________________ 65
Diferentes Tipos de Indicadores ________________________________ 66

Controle de Estoque em Manutenção __________________________ 67
Erro Humano na Manutenção __________________________________ 69
Erro de Manutenção no Ciclo de Vida do Sistema e Distribuição do

Tempo da Pessoa de Manutenção ______________________________ 70
Razão Para o Erro de Manutenção ______________________________ 71
Recapitulando _________________________________________________ 76
Fechando Unidade ____________________________________________ 81
Referências ____________________________________________________ 84
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Não é possível melhorar o que não se pode medir. É por isso que
o primeiro passo no caminho para a excelência da confiabilidade é calcular
seus principais indicadores de desempenho de manutenção (KPIs) para
ajudá-lo a atingir suas metas. Os KPIs são usados para acompanhar o
desempenho em várias áreas ao longo do tempo e indicam quando a em-
presa está operando dentro ou fora de níveis aceitáveis.
A gestão desempenha o papel além dos limites financeiros, é um
instrumento capaz de proporcionar uma visão decisiva no sistema de ge-
renciamento da empresa, a medição de desempenho é amplamente utili-
zada pelas unidades de negócios e pelas indústrias para avaliar o progres-
so em relação às metas e objetivos definidos de maneira quantificável para
eficácia e eficiência na maioria das vezes.
O gerenciamento de manutenção é definido pela ABRAMAN
como sendo todas as atividades do gerenciamento que determinam os ob-
jetivos, estratégias e responsabilidades de manutenção e as implementam
por meios como planejamento de manutenção, controle e supervisão de
manutenção e melhoria de métodos na indústria o que inclui também as-
pectos econômicos.
Neste modulo o aluno verá a aplicação dos indicadores como uma
ferramenta fundamental para a tomada de decisão dos gestores de proces-
so. No primeiro capítulo o objetivo é apresentar a introdução aos indicado-
res, ou seja, como o gestor de um processo produtivo ou de manutenção
pode fazer a implantação. O conhecimento dos dados é fundamental, com

isso a preocupação em criar um indicador que seja realmente aplicado as
suas necessidades.
É importante que o aluno conheça a estratégia de manutenção
utilizada e saiba como atuar na engenharia de manutenção, observando
o desempenho do departamento ou até mesmo dos colaboradores que
atuam em uma determinada frente de trabalho que lhe dará subsídio para
o gerenciamento das melhorias.
No segundo capítulo deste modulo serão apresentados os princi-
pais indicadores utilizados na manutenção industrial, conhecidos e aplica-
dos mundialmente em indústrias que visam boas práticas de manutenção
e, com isso, tornam a empresa competitiva mundialmente. Ainda, será ex-
plicado como fazer a implantação destas ferramentas para a coleta dos
dados. Vale destacar que três indicadores são essenciais para o depar-
tamento de manutenção na gestão dos ativos, entre eles o indicador de
tempo médio entre falhas, o indicador do tempo médio de reparo e, por fim,
o indicador do tempo médio de máquina parada.
O terceiro e último capítulo deste modulo traz o impacto da im-
plantação dos indicadores na gestão da manutenção. Através da coleta de
11
dados é possível gerenciar de forma eficaz a manutenção ou outro proces-
so produtivo. Serão exploradas as dificuldades na implantação, mudança
de cultura etc., como também trará o conhecimento de como fazer uma
medição das peças de reposição, análise de estoque e custos relacionados
à manutenção industrial.
Neste modulo o aluno vai aprender a gerenciar a manutenção in-
dustrial baseado em dados, ou seja, de forma efetiva, a manutenção exer-
ce um papel fundamental nas indústrias e, portanto, necessita de ferramen-
tas para sua atuação. O desenvolvimento de cada um dos indicadores se
torna uma ferramenta nas mãos de um gestor, e diante do exposto logo no
início, de que o que não se mede não se pode gerenciar, é possível obter
com precisão dados para a tomada de decisão e para o que vai ser signifi-
cativamente importante para a gestão.
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INTRODUÇÃO AO SISTEMA
DE GERENCIAMENTO DE
MANUTENÇÃO BASEADO

EM INDICADORES.
INTRODUÇÃO
Desde a Revolução Industrial, a engenharia de manutenção
para máquinas e equipamentos tem sido um desafio para gestores e
empreendedores de maneira geral. Embora um progresso impressio-
nante tenha sido feito de maneira eficaz na manutenção de máquinas e
equipamentos, a manutenção ainda é um desafio devido a fatores como
tamanho, custo, complexidade e concorrência entre outros fatores rela-
cionados à produção industrial. Desnecessário será dizer que as práti-
cas de manutenção atuais são orientadas pelo mercado, em particular
para a indústria de manufatura e processo, fornecedores de serviços e
assim por diante.
Notamos ainda uma cultura totalmente fundamentada nas dé-
cadas anteriores, em que a manutenção, de modo geral, foi considera-
da um “mal necessário”, contudo, podemos observar fábricas, indústrias
13
e muitos sistemas produtivos atuando de maneira totalmente corretiva,
onde se percebe que ocorre a utilização de um determinado equipamen-
to até o momento em que um de seus componentes começa a falhar e
somente após a falha há uma preocupação com a reparação do item.
Um evento de correção pode apresentar uma implicação nes-
tes sistemas produtivos que atuam preocupados somente na correção,
desempenho ou segurança imediata. Assim, há uma necessidade de-
finitiva de práticas eficazes de gerenciamento e manutenção de ativos
que influenciarão positivamente os fatores críticos de sucesso, como
segurança, qualidade do produto, velocidade de inovação, preço, lucra-
tividade e entrega confiável.
A cada ano, aumentam os gastos em manutenção de equipa-
mentos em todo o mundo. Ao longo dos anos, muitos novos desenvol-
vimentos ocorreram nesta área com a finalidade de melhorar os indi-
cadores de manutenção nas fábricas em geral. Para tanto, os termos
“manutenção” e “engenharia de manutenção” podem significar coisas
diferentes para pessoas diferentes. Por exemplo, a engenharia de ma-
nutenção pode ser vista como uma disciplina ou conceito que auxilia na
aquisição de recursos necessários para manutenção e fornece políticas
e planos para o uso de recursos na execução ou manutenção pensando
sempre na melhoria contínua dos sistemas, e isto inclui os fatores de
sucesso em uma indústria, como prazos cumpridos de acordo com o es-
tabelecido com o cliente, segurança na operação, economia de matéria
prima e principalmente na qualidade de produtos. Em contrapartida, as
atividades de manutenção são vistas como aquelas que usam recursos

para executar fisicamente as ações e tarefas que acompanham a fun-
ção de manutenção do equipamento para teste, manutenção, reparo,
calibração, revisão, modificação e assim por diante.
Os indicadores de manutenção elevam os níveis de qualidade
das instituições, através dos dados extraídos, tabulados e analisados é
possível interpretar situações futuras. Um gestor certamente se apoiará
nos dados para determinar ações para suas equipes.
MANUTENÇÃO E ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO

Embora a manutenção e a engenharia de manutenção tenham
os mesmos objetivos, os ambientes aos quais estão inseridos são di-
ferentes. Mais especificamente, a engenharia de manutenção é uma
função analítica e é deliberada e metódica, está fundamentada no pla-
nejamento, ou seja, atua na inteligência e programação para que fa-
tores não planejados não ocorram, ou que ao contrário disso, eventos
que devem ser planejados possam ocorrer sem nenhum impedimento,
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transformando-se assim em economia de custos para a indústria.
Por outro lado, a manutenção é uma função que deve ser exe-
cutada sob circunstâncias normalmente adversas e estresse, e seu
principal objetivo é restaurar rapidamente o equipamento ao estado de
prontidão operacional usando os recursos disponíveis. No entanto, os
objetivos da engenharia de manutenção incluem: melhorar as opera-
ções de manutenção, reduzir a quantidade e a frequência de manuten-
ção, reduzir o efeito da complexidade, reduzir as habilidades de ma-
nutenção necessárias, reduzir a quantidade de suporte de suprimento,
estabelecer a frequência ideal e a extensão da manutenção preventiva
ser realizada, melhorar e garantir o máximo de utilização das instala-
ções e melhorar a organização de manutenção, estes fatores devem
ser pautados sob a luz de indicadores, que auxiliam o gestor na tomada
de decisão.
Cabe ainda ressaltar que a manutenção, mesmo tendo este
nome que a remete a algo que já falhou, deve trabalhar em conjunto
com a engenharia de manutenção para antecipar os eventos de falhas
que certamente iriam impedir uma parada indesejada, e quando fala-
mos em parada indesejada certamente entendemos os principais pro-
blemas atrelados que vão contra os objetivos da empresa.
MEDIÇÃO DE DESEMPENHO DE MANUTENÇÃO

A medição de desempenho permite identificar as lacunas de

desempenho entre o desempenho atual e o desempenho desejado e
fornece indicação de progresso no sentido de minimizar as falhas. Os
gestores devem definir uma direção clara, concentrando-se na visão
da empresa, devem adotar ferramentas de gerenciamento e qualidade
para ajudá-los a orientar a organização, monitorar e avaliar o progresso.
Todas as funções e níveis de gerenciamento requerem um tipo
de medida de desempenho e, ao definir essas medidas, os líderes de
manutenção precisam entender sua necessidade, precisão, fonte e apli-
cabilidade para indicar aqueles que são mais adequados, entre muitos
disponíveis.
Os indicadores devem apoiar o monitoramento e controle de
desempenho, ajudar na identificação de falhas de desempenho, dar
suporte à aprendizagem e melhoria e a ações de manutenção para a
realização e concretude dos objetivos, fornecer recursos de manuten-
ção para áreas que afetam diretamente o desempenho de produção.
Em geral, os indicadores são medidos ao conjunto de dados numéricos
sobre os processos que queremos controlar e melhorar.
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Para Xavier (2013) os indicadores fornecem quatro benefícios
principais a uma empresa, os quais podemos destacar:
Satisfação dos clientes;

Melhoria nos processos;
Possibilitar o benchmarking dentro e fora da organização;
Promover mudança nas estratégias implementadas.
Princípios Importantes de Gerenciamento de Manutenção

16
Quadro 1 – Conceitos e princípios para indicadores de manutenção
Fonte: Autor, 2019.
17
É importante e necessário que a escolha dos indicadores te-
nha o principal objetivo que é apresentar os dados reais, estes dados
necessitam ser confiáveis isto significa que a coleta precisa ser eficiente
e confiável.
A manutenção pode ser conceituada como sendo a maneira
como o ativo da empresa desempenha a função requerida, tal conceito
se justifica diante de uma produção que precisa ser entregue aos clien-
tes e em determinado momento algo que impede esse processo precisa
ser conhecido, ser detalhado e sanado de maneira a dar seguimento na
produção. Diante disso podemos concluir que os principais objetivos da
manutenção podem ser:
Prevenir a parada de máquinas por quebras;

Minimizar os custos com substituições de emergências;
Aumentar o tempo de produção do equipamento.
Após este entendimento relacionado ao objetivo de manuten-

ção podemos entender que a criação de um modelo de monitoramento
é fundamental e temos então:
Aumento da confiabilidade operacional;

Gerenciamento de custos;
Maximização da capacidade produtiva.
Segundo Spinola e Pessoa (1997, p. 99), “a informação é uma

ferramenta poderosa para uma organização, pois através dela pode-se

ter um domínio dos diversos parâmetros que regem a sua dinâmica”.
18
Quadro 2 – Indicadores de manutenção
Fonte: Adaptada de Engeteles, 2019.
Assim, ALVAREZ (1988, p. 382), afirma que os indicadores de

desempenho na manutenção propiciarão:

O controle estatístico global ou particular dos sistemas produtivos através do
monitoramento dos índices utilizados para medir a eficiência dos serviços de
manutenção, otimizando os níveis de manutenção em termos econômicos,
em função da potencialidade máxima oferecida pelos sistemas analisados.
ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO
Diversos autores descrevem as estratégias genéricas de ma-
nutenção. Gama (1999) descreve estratégia como sendo o “conjunto de
ações para atingir os objetivos previstos” e que após definidos os indica-
dores que serão utilizados para quantificar os objetivos deve-se traçar
as estratégias, as quais podemos descrever citando alguns itens típicos
que constam das estratégias de manutenção das empresas. São elas:
Racionalização da mão de obra própria e da contratação de serviços de ter-

ceiros;
Qualificação e motivação da mão de obra;
Controle de materiais e sobressalentes de manutenção;
Sistema de planejamento, programação e controle de manutenção;
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Sistemática de manutenção preventiva, inspeção e de manutenção preditiva;
Planos periódicos de paradas programadas;
Controle de custos;
Sistema de padrões de manutenção (normalização);
Engenharia de manutenção em geral, como apoio à manutenção de área;
Controle gerencial integrado de todas as funções de manutenção;
Melhorias nos equipamentos em final de vida, obsoletos ou eliminar pontos
críticos.
Os indicadores de manutenção, assim como os indicadores de

performance (ou desempenho), são um conjunto de informações que
buscam mensurar e otimizar o funcionamento dos processos, a fim de
aumentar a eficiência e a produtividade de uma empresa.
Para saber mais sobre esse assunto, acesse:

https://fieldcontrol.com.br/blog/processos/indicadores-de-
manutencao/
Como já mencionado o grande mote dos gestores industriais e

de manutenção está em melhorar os custos de produção e aumentar a
confiabilidade dos equipamentos de produção. Deve-se ainda destacar
algumas formas de gestão para estratégias de manutenção, na figura 5

observamos algumas formas, entre elas, os painéis onde são apresen-
tadas as metas, dados e resultados.
20
Figura 5 – Formas de gestão a vista.
Fonte: Siteware, 2019.
Já Kardec et al. (2002) define a estratégia de manutenção sob

a ótica do Balanced Scorecard: “A manutenção, para ser estratégica,
precisa estar voltada para os resultados empresariais da organização”.
ELEMENTOS DE GESTÃO DE MANUTENÇÃO

Existem muitos elementos de gerenciamento de manutenção
efetivos cuja eficácia é a chave para o sucesso geral da atividade de
manutenção. Muitos desses elementos são descritos abaixo.
Política de Manutenção
Uma política de manutenção é um dos elementos mais impor-
tantes do gerenciamento de manutenção efetivo. É essencial para a
continuidade das operações e um claro entendimento do programa de
gerenciamento de manutenção, independentemente do tamanho de
uma organização de manutenção, a política deve incluir formas de cole-
ta de dados e estratificação clara de maneira que os gestores possam
se apoiar nestes dados e tomar decisões mais assertivas, abaixo na
figura 6 vemos o exemplo de um gráfico apresentado dados de homem
hora atuando nos seguimentos de manutenção.
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Figura 6 – Gráfico com apontamento de horas e percentual para
homem hora nos tipos de manutenção.
Fonte: Engeteles, 2019.
Normalmente, as organizações de manutenção têm manuais

contendo itens como políticas detalhadas, programas, objetivos, res-
ponsabilidades e autoridades para todos os níveis de supervisão, re-
quisitos de relatórios, métodos e técnicas úteis e índices de medição de

desempenho. Na falta de tal documentação, um manual de políticas, um
documento de política deve ser desenvolvido contendo todas as infor-
mações essenciais da política.
Controle De Material
A experiência passada indica que, em média, os custos de ma-
terial representam aproximadamente 30 a 40% dos custos totais de ma-
nutenção direta. A utilização eficiente do pessoal depende em grande
parte da eficácia na coordenação de materiais. Problemas com falta de
materiais podem levar a falsas partidas, excesso de tempo de viagem,
atrasos, datas de vencimento não atendidas etc. Etapas como planeja-
mento de tarefas, coordenação com compras, coordenação com lojas,
coordenação da emissão de materiais e revisão do trabalho concluí-
do podem ajudar a reduzir problemas relacionados ao material. Decidir
se manter as peças sobressalentes armazenadas é um dos problemas
mais importantes do controle de materiais.
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A figura 7 apresenta uma forma simples para acompanhamen-
to das peças de reposição utilizando uma técnica de estoque mínimo e
máximo.
Figura 7 – Planilha com dados de entrada e saída de materiais.
Fonte: Luz Planilhas, 2019.

A identificação da quantidade de material adquirida e arma-
zenada deve ser monitorada com a finalidade de identificar possíveis
formas de melhoria. Note que um custo muito elevado de estoque pode
ser uma forma de prejuízos para a industrial. Estoques com custo alto e
que falte ainda peças para reposição quando o equipamento apresenta
uma falha pode ser um prejuízo maior. Os estoques devem ter um custo
acessível, com peças que suportem uma parada de máquina indese-
jada, o suporte deve atuar no sentido de trabalhar em conjunto com a
manutenção prevendo possíveis falhas nos componentes.
Sistema de Trabalho Perdido

Uma ordem de trabalho autoriza e direciona um indivíduo ou
um grupo para executar uma determinada tarefa. Um sistema de ordens
de serviço bem definido deve cobrir todos os trabalhos de manuten-
ção solicitados e executados, sejam trabalhos repetitivos ou únicos. O
sistema de ordens de serviço é útil para o gerenciamento no controle
23
de custos e na avaliação do desempenho do trabalho. Embora o tipo
e tamanho da ordem de serviço possa variar de uma organização de
manutenção para outra, uma ordem de serviço deve conter, pelo me-
nos, informações como: datas de conclusão solicitadas e planejadas,
descrição do trabalho e suas razões, data de início planejada, custos de
mão de obra e material ou itens a serem afetados, categoria de traba-
lho (manutenção preventiva, reparo, instalação, etc.) e assinaturas de
aprovação apropriadas.
Como calcular corretamente o MTBF por equipamento e

da planta.
Filme sobre o assunto: Neste vídeo você vai ver um

exemplo de como calcular o MTBF para a planta fabril.
Acesse os links:
https://www.youtube.com/watch?v=oNwl_ulY8B8
Observação: É importante observar os detalhes, certamente

você vai ser um gestor de manutenção e deverá atuar de forma correta,
os cálculos auxiliam a tomada de decisão, porém formas ou cálculos

incorretos levarão você a um caminho errado.
Registros De Equipamentos
Os registros dos equipamentos desempenham um papel crítico
na eficácia e eficiência da organização de manutenção. Geralmente,
os registros de equipamentos são agrupados em quatro classificações:
execução de trabalho de manutenção, custo de manutenção, inventário
e arquivos. A categoria de trabalho de manutenção realizada contém
documentação cronológica de todos os reparos e manutenções preven-
tivas (MP) realizadas durante a vida útil do item até a data. A categoria
de custo de manutenção contém perfis históricos e acumulações de
mão de obra e custos de material por item. Geralmente, as informações
sobre o estoque são fornecidas pelas lojas ou pelo departamento de
contabilidade. A categoria de estoque contém informações como núme-
ro de propriedade, tamanho e tipo, custo de aquisição, data de fabrica-
ção ou aquisição, fabricante e localização do equipamento/item.
24
Figura 7 – Tagueamemto de componentes
Fonte: Manutenção em Foco, 2020.
A categoria de arquivos inclui manuais de operação e serviço,

garantias, desenhos e assim por diante. Registros de equipamentos são
úteis na aquisição de novos itens/equipamentos para determinar ten-

dências de desempenho operacional, solução de problemas, tomada
de decisões de substituição ou modificação, investigação de incidentes,
identificação de áreas de preocupação, estudos de confiabilidade e ma-
nutenção e realização de estudos de custos e projetos.
Manutenção Preventiva E Corretiva

O objetivo básico da execução da Manutenção Preventiva é
manter a instalação/equipamento em condições satisfatórias por meio
de inspeção e correção de deficiências em estágio inicial.
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Figura 8 – Metas para tipos de manutenção
Fonte: Engeteles, 2019.
Três fatores principais moldam o requisito e o escopo do es-

forço da Manutenção Preventiva: confiabilidade do processo, economia
e conformidade com os padrões. Uma grande parte do esforço de uma
organização de manutenção é gasto em manutenção corretiva. As-
sim, a manutenção de correção é um fator importante na eficácia da
organização de manutenção. Tanto a Manutenção Preventiva quanto a
corretiva são descritos em detalhes no Capítulo 1.
Planejamento e Programação dos Trabalhos

O planejamento de trabalho é um elemento essencial do ge-
renciamento de manutenção efetivo. Várias tarefas podem ser exe-
cutadas antes do início de um trabalho de manutenção; por exemplo,
aquisição de peças, ferramentas e materiais, coordenação e entrega de
peças, ferramentas e materiais, identificação de métodos e sequencia-
26
mento, coordenação com outros departamentos e garantia de licenças
de segurança. Embora o grau de planejamento requerido possa variar
com a embarcação envolvida e os métodos utilizados, a experiência
vivenciada em outras empresas indica que, em média, um planejador é
necessário para cada vinte manutentores. Estritamente falando, o pla-
nejamento formal deve cobrir 100% da carga de trabalho de manuten-
ção, mas trabalhos de emergência e atribuições de pequenos trabalhos
diretos são realizados em um ambiente menos formal. Assim, na maio-
ria das organizações de manutenção, a cobertura de planejamento de
80 a 85% é atingível. O agendamento de manutenção é tão importante
quanto o planejamento do trabalho.
Figura 9 – Exemplo de cronograma de manutenção
Fonte: Autor, 2020.
A eficácia do cronograma baseia-se na confiabilidade da fun-

ção de planejamento. Para trabalhos grandes, em particular aqueles
que requerem coordenação de técnicos junto à realização das ativida-
des, deve-se considerar seriamente o uso de métodos como Avaliação
de Programas e Técnica de Revisão (PERT) e Método de Caminho Crí-
tico (CPM) para assegurar um controle global efetivo.
27
Atuar em manutenção é algo que exige competência técnica e
ética profissional, a manutenção é responsável pelo correto funciona-
mento dos sistemas em geral, desde um sanitário, uma escada rolan-
te, um avião e até mesmo uma estação espacial. Atuar corretamente
nestes sistemas é a certeza de que eles funcionarão corretamente sem
prejuízos à sociedade que deles se utilizam.
Medição De Desempenho
Organizações de manutenção bem-sucedidas medem regular-
mente seu desempenho por vários meios. As análises de desempenho
contribuem para a eficiência do departamento de manutenção e são es-
senciais para revelar o tempo de inatividade dos equipamentos, pecu-
liaridades no comportamento operacional da organização em questão,
desenvolver planos para manutenção futura e assim por diante. Vários
tipos de índices de desempenho para uso pelo gerenciamento de ma-
nutenção são discutidos mais adiante nesta unidade.
28
QUESTÃO 1
Ano: 2014 Banca: INPE Órgão: Instituto Nacional de Pesquisas
Aplicadas Prova: Tecnologista da Carreira de desenvolvimento
Tecnológico Nível: Médio.
Uma empresa levantou o histórico do Índice de Manutenção - MTTR
(Mean Time To Repair) ou TMR (Tempo Médio de Reparo) referente
a um de seus equipamentos críticos, e sua evolução é representa-
da no gráfico da Figura 1.
Analisando o gráfico apresentado pode-se afirmar que:

a) ( ) Está ocorrendo uma melhora na manutenabilidade deste equipa-
mento.
b) ( ) Está ocorrendo uma piora na manutenabilidade deste equipamen-
to.
c) ( ) Não é possível inferir sobre a evolução da manutenabilidade deste
equipamento.
d) ( ) O custo destas intervenções vem sofrendo uma evolução positiva
indicando uma diminuição no custo dos serviços.
e) ( ) O custo destas intervenções vem sofrendo uma evolução negativa
indicando um aumento no custo dos serviços.
QUESTÃO 2
Uma empresa levantou o histórico do Índice de Manutenção -
MTBF (Mean Time Between Failures) ou TMEF (Tempo Médio Entre
Falhas) referente a um de seus sistemas críticos, e sua evolução é
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representada no gráfico da Figura 2.
Analisando o gráfico apresentado pode-se afirmar que:

a) ( ) Está ocorrendo uma melhora nas ações de manutenção realizadas
neste sistema.
b) ( ) Está ocorrendo uma degeneração nas ações de manutenção rea-
lizadas neste sistema.
c) ( ) Não é possível inferir sobre a evolução das ações de manutenção
realizadas neste sistema.
d) ( ) O custo destas intervenções vem sofrendo uma evolução positiva
indicando uma diminuição no custo dos serviços.
e) ( ) O custo destas intervenções vem sofrendo uma evolução negativa
indicando um aumento no custo dos serviços.
QUESTÃO 3
Considere as seguintes proposições sobre manutenção:
I. Indicadores de Manutenção são dados estatísticos relativos à si-
tuação da manutenção, sua performance e o crescimento de sua
qualidade e desempenho de suas funções.
II. Manutenabilidade representa a dificuldade com que se realiza
uma intervenção de Manutenção.
III. Manutenção Corretiva é toda a manutenção efetuada em uma
máquina, equipamento, sistema operacional, unidade ou item
como resultado de uma falha, para devolver ao item a condição
especificada para que ele possa desempenhar sua função.
IV. Disponibilidade representa o tempo que uma máquina, equipa-
mento, sistema operacional, unidade ou item está à disposição da
Manutenção para realização de suas atividades.
30
Assinale a alternativa correta:
a) ( ) Somente as afirmativas II e IV são verdadeiras.
b) ( ) Somente as afirmativas I e II são verdadeiras.
c) ( ) Somente as afirmativas I e III são verdadeiras.
d) ( ) Somente as afirmativas II e III são verdadeiras.
e) ( ) Somente as afirmativas III e IV são verdadeiras.
QUESTÃO 4
Ano: 2015 Banca: UTFPR Órgão: COPEL Prova: Técnico Industrial
Eletromecânica I Nível: Médio.
Manutenção efetuada em intervalos predeterminados, ou de acor-
do com critérios prescritos, destinada a reduzir a probabilidade de
falha ou a degradação do funcionamento de um item. Esta é a de-
finição de:
a) ( ) Manutenção Condicional.
b) ( ) Manutenção Preditiva.
c) ( ) Manutenção Produtiva Total.
d) ( ) Manutenção Preventiva.
e) ( ) Manutenção Corretiva.
QUESTÃO 5
Ano: 2017 Banca: NC-UFPR Órgão: COPEL Prova: Engenheiro Me-
cânico Júnior Nível: Superior
Manutenção que permite garantir uma qualidade de serviço dese-

jada, com base na aplicação sistemática de técnicas de análise,
utilizando-se de meios de supervisão centralizados ou de amostra-
gem, para reduzir ao mínimo a manutenção preventiva e diminuir a
manutenção corretiva. Esta é a definição de:
QUESTÃO 6
Ano: 2017 Banca: NC-UFPR Órgão: COPEL Prova: Engenheiro Me-
cânico Júnior Nível: Superior
Manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane destinada a
recolocar um item em condições de executar uma função requeri-
da. Esta é a definição de:
31
TREINO INÉDITO
São exemplos de componentes de um sistema de controle de ma-

nutenção:
1. Faturamento das frotas.
2. Ordem de serviço.
3. Controle de pneus.
4. Ficha técnica dos veículos.
Assinale a alternativa correta.
a) Somente o item 4 é verdadeiro.
b) Somente os itens 2 e 3 são verdadeiros.
c) Somente os itens 1, 2 e 3 são verdadeiros.
d) Somente os itens 2, 3 e 4 são verdadeiros.
e) Os itens 1, 2, 3 e 4 são verdadeiros.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE
A partir dos dados informados deve-se proceder com a aplicação da

fórmula vista ao longo do capítulo, pode-se realizar manualmente, mas
como bom gestor utilize uma planilha no Excel e chegue aos valores
apresentados:
jan/17 fev/17 mar/17 abr/17 mai/17 jun/17 jul/17 ago/17 set/17 out/17 nov/17 dez/17
Máquina 1
Horas Prog. 709,6 584,1 523,7 604,3 676,5 665,2 734,8 606,9 627,5 682,2 709,8 646,8
QUEBRAS 47,1 90,0 38,9 34,7 24,6 37,8 35,7 19,2 29,8 10,8 19,2 16,7
Nº QUEBRAS 17 20 19 23 17 18 21 07 18 11 14 14
MDT 2,8 4,5 2,0 1,5 1,4 2,1 1,7 2,7 1,7 1,0 1,4 1,2
MTBF 40,7 28,2 26,6 25,3 38,8 36,0 34,0 85,7 33,9 61,0 49,7 45,2
Nestes exercícios procure realizar os cálculos apresentados e o resulta-

do em um gráfico para melhor visualização.
NA MÍDIA
Produção industrial acumula queda de 2,7% no ano
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) divulgou nesta

terça-feira (04) que a produção industrial nacional acumulou uma queda
32
de 2,7% nos quatro primeiros meses deste ano, frente ao mesmo pe-
ríodo de 2018.
O quadro dos Indicadores da Produção Industrial por Grandes Catego-

rias Econômicas apontou que todas as categorias foram negativas para
os primeiros meses deste ano, em comparação com o mesmo período
de 2018.
Fonte: Hora do Povo

Data: 09 jun. 2019.
Leia a notícia na íntegra: https://horadopovo.org.br/producao-indus-
trial-cai-em-todas-as-grandes-categorias-e-acumula-queda-de-27-no-
-ano/
NA PRÁTICA
Agora que você já conhece os principais indicadores de manutenção,

proponho colocar seus conhecimentos em prática, abaixo apresenta-se
um quadro com dados fictícios de uma indústria, você deverá trabalhar
os dados e utilizá-los para a sua gestão, ou seja, você precisa tomar
decisões com base nestes dados, então vamos lá!
jan/17 fev/17 mar/17 abr/17 mai/17 jun/17 jul/17 ago/17 set/17 out/17 nov/17 dez/17
Máquina 1

Horas Prog. 709,6 584,1 523,7 604,3 676,5 665,2 734,8 606,9 627,5 682,2 709,8 646,8
QUEBRAS 47,1 90,0 38,9 34,7 24,6 37,8 35,7 19,2 29,8 10,8 19,2 16,7
Nº QUEBRAS 17 20 19 23 17 18 21 07 18 11 14 14
MDT 2,8
MTBF 40,7
Deixei pronto o mês de janeiro, com ele você pode verificar seus conhe-
cimentos, para que você faça de uma maneira mais fácil e rápida procu-
re utilizar uma planilha eletrônica de cálculos (Excel) crie as fórmulas e,
como desafio, crie também os gráficos para que você possa verificar de
uma maneira gerencial e visual todos os dados para esta máquina. Veja
quais foram os meses com maiores dificuldades e procure interpretar os
dados, tire suas próprias conclusões.
PARA SABER MAIS
Filme sobre o assunto: Indicador Tempo Médio Entre Falhas e Indica-

dor de Tempo Médio de Reparo
Acesse os links: https://www.youtube.com/watch?v=J5fO1PLMWC8
33
INDICADORES
INTRODUÇÃO AOS INDICADORES
Como toda atividade empresarial das mais variadas formas de

produção, a manutenção deve corresponder a critérios explícitos de Efi-
ciência, Eficácia, Efetividade, Produtividade e Qualidade, que a torne,
de maneira econômica, atrativa. Embora bastante lavrados na literatura
e no meio empresarial, estes termos necessitam de significados exatos,
que facilitem seu aproveitamento nesta e em outras áreas, com o intuito
de fornecer dados e definições formais sobre estes termos, visando sua
aplicação no ambiente da manutenção.
A avaliação da qualidade de serviços é subdividida, segundo
JURAN (1992), em dois vetores de medidas de desempenho distintos.
O primeiro tem unidades “objetivas” de medida, onde as medidas são
estabelecidas por unidades de tempo (dias, horas, minutos, segundos),
temperatura etc., ou unidades tecnológicas de medida, como, por exem-
plo, partículas de poluentes lançadas na atmosfera.
INDICADORES GERAIS NA MANUTENÇÃO

De forma geral os indicadores visam mostrar e acompanhar
34
a evolução de uma determinada atividade. Em um sistema de geren-
ciamento é comum um painel onde pode-se visualizar as fases de um
projeto, o custo de mão de obra, o tempo de parada de maquinas, no
quadro abaixo é apresentado um modelo de acompanhamento de vá-
rios índices, que com suas metas estabelecidas norteiam a forma de
atuação em maquinas e equipamentos. Neste quadro é possível ter
uma visão global dos seguintes itens:
Custo de manutenção: este é um indicador chave de performance, onde é

analisado os custos mês a mês, atrelado à apresentação dos custos men-
sais, é projetado uma meta mensal e através dela pode-se verificar se os
custos estão ou não sendo cumpridos de acordo com o planejamento.
Números de quebras: este é um dos principais indicadores a serem monito-
rados num departamento de manutenção, através deste indicador pode-se
verificar a eficiência operacional do sistema, de forma simples são apontados
os números de quebras que ocorreram diariamente no sistema produtivo.
Outros indicadores são apresentados no quadro, que serão

explorados com maior riqueza de detalhes mais adiante.
Figura 10 – Indicadores chaves de performance com

acompanhamento
Fonte: Autor, 2019
Note que os dados são atualizados diariamente e para que isso

ocorra deve haver um responsável para esta atualização, todas estas infor-
mações devem vir das ordens de serviços.
35
Os dados apresentados na planilha são mensais porém a cada
dia dados são inseridos no banco de dados.
Os gestores podem avaliar o indicador diário com objetivo de
determinar possíveis correções ao longo do percurso, a falta de itens em
estoque para manutenção pode ser um índice a ser monitorado mensal,
semanal ou até mesmo diário, e que pode ser corrigido. Podemos tomar
como exemplo manutenções que não foram efetivadas, ou efetivadas com
qualidade baixa devido à falta de parafusos. Neste caso, o gestor de ma-
nutenção pode apontar para o departamento de compras a necessidade de
aquisição deste componente.
Figura 11 – Indicadores chaves de performance

Fonte: Autor, 2019
Os indicadores fornecem informações críticas sobre o desem-

penho, a realização e a prestação de contas, que são a base do moni-
toramento e avaliação eficazes. Além disso, os dados dos indicadores
fornecem os insights estratégicos que são essenciais para o gerencia-
mento efetivo da gestão de manutenção. É impossível subestimar o va-
lor dos indicadores para continuar a melhorar o conhecimento sobre os
dados da manutenção industrial. Para serem indicadores valiosos, eles
precisam ser de alta qualidade e capazes de coletar os dados certos no
36
lugar certo, na hora certa.
Um bom indicador deve ser claro e conciso. Deve se concen-
trar em um único problema que forneça informações relevantes sobre
uma situação; informações que fornecem a visão estratégica necessá-
ria para um planejamento eficaz e uma tomada de decisão sólida.
Segundo Kardec e Nascif (2013), na visão atual, a gestão e en-
genharia de manutenção são concebidas para que não ocorram manu-
tenções, no sentido de manutenção corretiva não planejada. Por maior
que seja o paradoxo aqui, numa visão mais aprofundada, percebe-se
que o trabalho da manutenção está sendo fundamental onde, cada vez
mais, o pessoal ligado a esta atividade precisa de qualificação e equipa-
mentos suficientes para evitar falhas e não para corrigi-las.
Na gestão e engenharia de manutenção atua-se em quatro fa-
ses para redução de quebras e, consequentemente, a implantação do
sistema de manutenção planejada.
Filme sobre o assunto:

BACKLOG DE MANUTENÇÃO:
O que é e como calcular o Backlog?
Acesse os links:

https://www.youtube.com/watch?v=O5VIxH_qguk
Observação: O vídeo aborda o que é backlog e como calcular

o backlog enquanto indicador de manutenção. O backlog é um indi-
cador de tempo, usado na Gestão da Manutenção. Em meio a tantos
outros indicadores, podemos classificar o backlog como o indicador que
mede o acúmulo de atividades pendentes de finalização. O backlog é
a nossa carteira de serviços oriunda das atividades de manutenções
corretivas, preventivas, preditivas, inspeções, melhorias, lubrificações,
instalações etc.
INDICADORES DE DESEMPENHO
Bons indicadores também são definidos pela viabilidade de
coletar dados significativos e confiáveis para eles. Além disso, bons in-
dicadores devem medir de maneira precisa o que eles desejam medir.
Se não for viável coletar dados para um indicador, ou se os dados que
podem ser coletados não forem significativos, o indicador terá pouca
37
ou nenhuma utilidade. Entre as dezenas de fatores em jogo na coleta
de dados para indicadores, há pelo menos três que devem ser sempre
abordados devido ao seu impacto na credibilidade dos dados: (1) vali-
dade, (2) confiabilidade e (3) viés.
Validade: medição ou teste que mede com precisão o que se
pretende medir.
Confiabilidade: a consistência dos dados quando coletados
repetidamente usando os mesmos procedimentos e sob as mesmas
condições.
Viés: qualquer efeito durante a coleta ou interpretação de infor-
mações que leva a um erro sistemático em uma direção.
MTBF, MTTR e MTTF são termos de confiabilidade utilizados
para manutenção de máquinas, são baseados em métodos e procedi-
mentos para previsões de ciclo de vida de um produto, do tempo para
reparo em uma máquina e a vida útil de um equipamento. Os clientes
geralmente precisam incluir dados de confiabilidade ao determinar qual
produto comprar para determinada aplicação. MTBF (tempo médio en-
tre falhas), MTTR (tempo médio de reparo), MTTF (tempo médio de
falha) são maneiras de fornecer um valor numérico baseado em uma
compilação de dados para quantificar uma taxa de falha e tempo resul-
tante do desempenho esperado. O valor numérico pode ser expresso
usando qualquer medida de tempo, mas a hora é a unidade mais co-
mum na prática.
Antes de conceituar cada um dos indicadores vamos interpre-
tar como eles surgem e como podem ser gerenciados.
QUATRO FASES PARA REDUÇÃO DE QUEBRAS EM MÁQUINAS

A seguir são detalhados índices que podem ser monitorados
com objetivos claros de redução de quebras, há ainda a possibilidade
de criar um banco de dados que alimentado diariamente pode dar ao
gestor a flexibilidade para atuação em máquinas e equipamentos que
operam em regime de trabalho constante.
Redução da variação no intervalo entre as quebras.
Reduzir o intervalo de tempo entre as quebras pode significar

que as manutenções realizadas no equipamento podem não estar sen-
do bem realizadas, note que quando ocorre uma quebra o manuten-
tor deve ter o cuidado de observar outras partes do equipamento que
podem estar em falha. Certamente uma parada indesejada deve ser
minimizada o mais breve possível, sim, isso deve ser feito, porém reali-
38
zar apenas o problema que fez com que o equipamento parasse neste
momento não é o suficiente para redução das quebras. O manutentor
deve ter um senso de gestão e verificar outros possíveis problemas no
equipamento com objetivo de que os tempos entre as falhas sejam sem-
pre maximizados. Vamos tomar como exemplo uma máquina que parou
indesejadamente por um problema no sistema pneumático, ocorreu
uma falha em um atuador, o manutentor apenas reparou o cilindro
pneumático, mas analisando outras ordens de serviço, este mesmo
equipamento veio a falhar horas depois também com problemas pneu-
máticos mas desta vez a conexão do mesmo cilindro. Este é um caso
clássico em que o manutentor preocupou-se apenas com o problema
em si, não teve o cuidado de analisar ao redor desta parte da máquina
e verificar possíveis outros problemas, de fato, se ele tivesse feito um
check up nos demais componentes do sistema poderia ter visto que a
conexão estava prestes a apresentar defeitos.
Figura 12 – Minimização da variação entre os tempos de falhas
Fonte: Autor, 2019
Como restaurar a deterioração dos equipamentos/

componentes:
Estabelecer condições de base (limpeza, lubrificação, apertos, ajustes);

Esclarecer as condições de operação nos equipamentos;
Eliminar as maiores fontes de contaminações;
39
Estabelecer controle diário de lubrificação;
Introduzir os controles visuais, disponíveis a todos envolvidos.
Prolongar a vida útil do equipamento.
Certamente o investimento em máquinas e equipamentos é

alto, e de maneira geral, um investidor vai desejar que seus equipa-
mentos durem e produzam pelo máximo de tempo possível. Mas, como
determinar o tempo de vida de um equipamento? Equipamentos de pro-
dução foram projetados para não quebrarem, ou ter um fim, eles fo-
ram projetados para a máxima produção durante um tempo significativo
para que sua produção retorne o investimento. Podemos analisar uma
máquina muito antiga que ainda está em funcionamento, certamente ela
passou por diversas manutenções e todas tiveram a finalidade de que o
equipamento tornasse a produzir com qualidade. A necessidade de um
novo investimento com outro equipamento pode ser prolongada.
Figura 13 – Vida útil do equipamento

Fonte: Autor, 2019
Implantar sistema de análise das quebras das máquinas

(implantar melhorias)
40
Avaliar e selecionar os itens para manutenção preventiva;
Classificar as quebras segundo a gravidade prevenindo a recorrência;
Melhorar os pontos fracos de projetos;
Eliminar quebras, prevenindo erros de operação e manutenção.
Restaurar periodicamente a deterioração.

Reparar um equipamento no momento ideal é muito vantajoso,
podemos notar que o componente foi utilizado em sua totalidade, e que
ainda não houve paradas indesejadas na produção. Note que o gráfico
da figura 14 destaca o ponto ideal da troca com manutenção, vamos
tomar como exemplo um rolamento que foi substituído em um determi-
nado momento, e que na substituição o fornecedor indica um tempo de
operação confiável para ele de oito mil horas, e o equipamento volta a
trabalhar e quando decorridas as oito mil horas informadas pelo fabri-
cante, ocorre novamente a substituição do componente.
Figura 14 – Momento ideal de manutenção
Fonte: Autor, 2019
Manutenção preventiva com intervalo de substituição correto,

manutenção baseada no tempo.
41
Implantar um sistema de manutenção periódica;
Manutenção terceirizada periódica;
Inspeção periódica;
Implantar padrões para manutenção;
Controle de peças de reposição;
Controle dos dados;
Detecção antecipada de anomalias em máquinas;
Correção adequada das anomalias.
Predizer a vida do equipamento.

A técnica de manutenção preditiva é muito bem-vinda, porém
muitos gestores a realizam de maneira equivocada, aqui vale ressaltar
que a manutenção preditiva apontada na figura 15 deve ser realizada
quando se tem um planejamento preventivo muito bom. A técnica predi-
tiva maximiza os lucros fazendo com que o componente indicado pelo
fornecedor necessita de reposição, deve-se analisar utilizando para isso
ferramentas adequadas de maneira a identificar a condição do compo-
nente, caso ele ainda suporte uma carga maior de trabalho, deve-se
acompanhar e maximizar a manutenção.
Figura 15 - Preditivas
Fonte: Autor, 2019
42
Implantação da manutenção preditiva, manutenção
baseada em condições.
Implantar um sistema de manutenção preditiva;

Treino em equipamentos e diagnósticos;
Introduzir técnicas em diagnósticos de equipamentos;
Consolidação das atividades de melhoria;
Aplicar análise sofisticada de quebras;
Estender a vida dos equipamentos através de desenvolvimento de novos
materiais e tecnologias.
Para exemplificar os tempos veja na figura 16 como coletar

os dados para estratificação.
Figura 16 – Linha do tempo em manutenção
Fonte: Autor, 2019
43
TEMPO MÉDIO DE QUEBRAS (MDT)
O tempo médio de parada é uma medida básica de confiabili-
dade para sistemas não reparáveis. É o tempo médio em que o equipa-
mento fica parado em detrimento de uma falha de máquina. Note que
de acordo com a figura 16 neste tempo médio estão inclusos todos os
tempos, entre eles a falta de uma peça para reposição, a falta de uma
ferramenta para o manutentor entre outros tempos que possam existir
em uma parada de máquinas. É dado pela seguinte equação:
Onde:
TQ = Tempo de quebras
nQ = Número de quebras
TEMPO MÉDIO DE REPARO (MTTR)

O Tempo Médio de Reparo (MTTR) é o tempo necessário es-
pecífico para reparar um determinado equipamento em falha. Em um
sistema, o reparo geralmente significa substituir uma peça com falha.
Assim, o MTTR pode ser visto como tempo médio para substituir um
componente com falha. Levar muito tempo para consertar um produto
aumenta o custo da instalação a longo prazo, devido ao tempo de inati-
vidade até que a nova peça chegue e a possível janela de tempo neces-
sária para agendar a instalação. Para evitar o MTTR, muitas empresas
compram produtos de reposição para que uma substituição possa ser
instalada rapidamente.
Onde:
TR = Tempo específico de reparo
nQ = Número de quebras
44
TEMPO MÉDIO ENTRE FALHAS (MTBF)
O tempo médio entre falhas (MTBF) é um termo de confiabi-
lidade usado para fornecer a quantidade de falhas em horas para um
equipamento, setor ou até mesmo a fábrica como um todo. Essa é a
pergunta mais comum sobre o tempo de vida de um produto e é impor-
tante no processo de tomada de decisão do usuário final.
Onde:
HP = Horas de produção
nQ = Números de quebras
A figura 17 é uma forma de determinar estes indicies para uma

máquina, para um grupo de máquinas, um setor em específico e até
mesmo para a fábrica toda.
Figura 17 – Apontamento de tempos e indicadores

INDICADORES MANUTENÇÃO 2017/2018
MÁQUINA 1 2015 2016 2017 jan/18 fev/18 mar/18 abr/18 mai/18 jun/18 jul/18 ago/18 set/18 out/18 nov/18 dez/18
Horas Prog. 503,4 395,2 445,2 414,5 521,5 441,5 437,4 429,8 254,8 574,83 492,8 440,0
QUEBRAS 18,9 1,0 31,5 23,0 8,4 5,3 0,8 4,9 115,4 129,3 110,0 80,0

Nº QUEBRAS 07 02 12 06 06 02 02 02 04 01 05 06
MDT 2,7 0,5 2,6 3,8 1,4 2,7 0,4 2,5 28,9 129,3 22,0 13,3
MTBF 70,9 196,6 36,1 68,1 85,9 219,8 217,7 213,9 62,7 573,8 97,6 72,3
OEE 77,20% 90,00% 81,70% 78,10% 83,60% 83,40% 46,5
% H Q/HP 3,76% 0,25% 7,08% 5,55% 1,61% 1,21% 0,17% 1,14% 45,29% 22,50% 22,32% 18,18%
MAQUINA 2
Horas Prog. 501,4 383,0 320,2 362,7 224,5 307,8 364,4 354,2 153,2 331,6 480,3 478,2
QUEBRAS 18,8 16,5 11,8 17,3 8,8 11,0 20,2 8,0 4,3 5,8 2,2 1,0
Nº QUEBRAS 11 04 07 05 03 04 02 05 05 01 01 01
MDT 1,7 4,1 1,7 3,5 2,9 2,8 10,1 1,6 0,9 5,8 2,2 1,0
MTBF 44,6 94,7 44,7 71,5 73,8 76,0 181,2 69,8 29,6 330,6 479,3 477,2
OEE 87,40% 83,90% 88,90% 84,10% 88,80% 86,10% 91,5
% H Q/HP 3,74% 4,31% 3,67% 4,78% 3,90% 3,57% 5,53% 2,26% 2,83% 1,76% 0,45% 0,21%
MAQUINA 3
Horas Prog. 607,6 305,4 399,9 342,6 407,6 348,8 277,2 465,8 272,3 589,7 425,7 451,5
QUEBRAS 31,5 29,3 19,1 46,9 14,3 12,8 9,3 6,8 0,0 20,1 8,7 5,0
Nº QUEBRAS 09 07 04 05 07 05 05 05 04 10 05 04
MDT 3,5 4,2 4,8 9,4 2,0 2,6 1,9 1,4 0,0 2,0 1,7 1,3
MTBF 66,5 42,6 99,0 67,5 57,2 68,8 54,4 92,2 67,1 58,0 84,1 111,9
OEE 83,90% 78,80% 80,10% 66,30% 85,40% 88,50% 90,1
% H Q/HP 5,18% 9,58% 4,77% 13,69% 3,50% 3,68% 3,34% 1,47% 0,00% 3,41% 2,04% 1,11%
Fonte: Autor, 2019.
45
Os dados coletados alimentam uma planilha com as fórmulas
predeterminadas e geram gráficos que auxiliam o gestor do processo,
a forma de visualização é importante pois trata-se da gestão a vista,
tratada em outros capítulos, os gráficos podem ser compartilhados em
tabelões disponíveis a todos os envolvidos no processo produtivo.
Nos gráficos a seguir são apresentados os dados de MDT
(MTTR), ou seja, tempo médio de parada de máquinas para reparo.
Figura 18 – Gestão a vista para indicadores
ANÁLISE MDT (Tempo médio de quebras)

MDT GERAL FABRIL
TENDÊNCIA MDT FABRIL
6,00
5,00
3,61 3,32 3,92 3,30
4,00 3,69 3,34
2,86
3,23
HORAS
3,00 2,63 2,91 2,56 2,34 2,60 2,48

2,00 1,32
1,00
0,00
mar/18
2015
2016
2017
jul/18
jan/18
fev/18
jun/18
set/18
ago/18
abr/18
mai/18
nov/18
dez/18
out/18
MÊS
MDT DAS MÁQUINAS

TENDÊNCIA MDT IN LINE 01 2006 TENDÊNCIA MDT IN LINE 03 2006
7,00 15,00
6,00
12,00
5,00 9,33
8,86
9,00
HORAS
4,00
HORAS
3,16
3,00 2,47 2,40 5,82
2,14 6,00 4,88 4,64
1,66 1,69 1,76 4,09 4,13
2,00 1,49 1,34 1,33 1,33 1,46
1,04 1,02 1,1 2,93 3,12
1,00 3,00 2,18 1,95 1,85 2,46 1,82
0,21
0,00
0,00
ago/18
abr/18
2015
2016
2017
mai/18
nov/18
dez/18
jul/18
out/18
jan/18
fev/18
mar/18
jun/18
set/18
ago/18
abr/18
2015
2016
2017
mai/18
nov/18
dez/18
jul/18
out/18
jan/18
fev/18
mar/18
jun/18
set/18
TENDÊNCIA MDT IN LINE 02 2006

TENDÊNCIA GERAL MDT IN LINES 2006
6,00
12,72
13,00 4,76
5,00 4,55
4,30
10,32 3,98 3,89
10,00 8,54 4,00
3,26 3,21
3,16
2,85
3,00 2,47 2,45
7,00 2,40 2,33
4,55 3,94 2,00 1,73
4,00 3,31 3,30
2,79
2,15 1,98 2,01 2,50 2,22
0,65
1,00
1,00
1,00
0,00
ago/18
abr/18
2015
2016
2017
mai/18
nov/18
dez/18
jul/18
out/18
jan/18
fev/18
set/18
mar/18
jun/18
ago/18
abr/18
2015
2016
2017
mai/18
nov/18
dez/18
jul/18
out/18
jan/18
fev/18
set/18
mar/18
jun/18
Fonte: Autor, 2019
46
Muitas vezes, os termos “previsão” e “estimativa” são usados
de forma intercambiável, no entanto, isso não está correto. Métodos
que predizem o MTBF, calculam um valor baseado apenas nos dados
levantados mês a mês. Os métodos de previsão são úteis quando os
dados de campo são escassos ou inexistentes. Quando existem dados
de campo suficientes, os métodos de previsão não devem ser usados.
Em vez disso, métodos que estimam o MTBF devem ser usados porque
representam medidas reais de fábrica.
O gráfico da figura 18 apresenta os dados reais de máquinas
em uma indústria de grande porte, nele são apresentados os valores
da fábrica como um todo, depois são estratificados os valores para os
tempos médios entre falhas para um determinado grupo de maquinas,
aqui intitulado como inlines.
Figura 19 – Análise de dados, estratificação.

ANÁLISE MTBF (Tempo médio entre falhas)
MTBF GERAL FABRIL
TENDÊNCIA MTBF FABRIL
100,00
72,9 65,0 62,2 68,4
75,00 55,7 52,3 55,0 58,8 56,8
50,4 53,6 49,5 46,4 45,9
HORAS
50,00 27,1
25,00
0,00
mar/18
2015
2016
2017
jul/18
jan/18
fev/18
jun/18
set/18
ago/18
abr/18
mai/18
nov/18
dez/18
out/18
MÊS
MTBF DAS MÁQUINAS

TENDÊNCIA MTBF IN LINE 01 2006 TENDÊNCIA MTBF IN LINE 03 2006
90,00
80,00
80,00 75,23
70,00
70,00 65,72
60,00 54,08
45,22 46,79 60,00
50,00 51,77
44,3042,20
HORAS
HORAS
36,0037,45 50,00 41,79 41,76

40,00 34,0735,4337,81 35,56
31,84 31,49 39,34
40,00 35,41
24,23 26,60
30,00 28,30
20,3922,66 30,00
28,99 25,0924,84
20,00 15,72
20,00
10,00
10,00
0,00
0,00
ago/18
abr/18
2015
2016
2017
mai/18
jul/18
nov/18
dez/18
out/18
jan/18
fev/18
mar/18
jun/18
set/18
ago/18
abr/18
2015
2016
2017
mai/18
jul/18
nov/18
dez/18
out/18
jan/18
fev/18
mar/18
jun/18
set/18
TENDÊNCIA MTBF IN LINE 02 2006

TENDÊNCIA GERAL MTBF IN LINES 2006
70,00
70,00
60,00 58,22
60,00
48,42 47,86 49,23
50,00 43,01 48,28 48,46
40,25 39,53 50,00 44,18
40,00 36,68 33,29 36,66
32,86 30,16 30,16 40,00 34,07 35,43 37,81 35,83 34,26
30,00 26,85
30,00 24,20 22,43 26,35 28,22 27,78
30,00
20,00 16,22
20,00
8,15
10,00
10,00
0,00
0,00
ago/18
abr/18
2015
2016
2017
mai/18
jul/18
nov/18
dez/18
out/18
jan/18
fev/18
mar/18
jun/18
set/18
ago/18
abr/18
2015
2016
2017
mai/18
jul/18
nov/18
dez/18
out/18
jan/18
fev/18
mar/18
jun/18
set/18
Fonte: Autor, 2019
47
Os indicadores a serem usados no nível de gestão de manu-
tenção devem ser escolhidos cuidadosamente para receber a atenção
adequada e serem interpretados corretamente e de maneira a apresen-
tar dados que submetidos a tratamentos possam surtir efeito no planeja-
mento estratégico que é baixar custos e maximizar a confiabilidade nos
equipamentos. A maneira mais apropriada de conseguir isso é converter
o máximo de empenho em solucionar as paradas indesejadas, pois elas
vão contra os dois principais objetivos, custo e confiabilidade. Entre os
gestores de manutenção em geral, também existe a crença de que os
modelos econômicos são a única maneira pela qual eles podem trans-
formar a empresa competitiva mundialmente. Por exemplo, uma dis-
ponibilidade de 97% em um determinado equipamento pode significar
pouco para um gerente, enquanto um número de quanto essa indispo-
nibilidade custa à empresa pode ser mais fácil de compreender.
Por esse motivo, os indicadores genéricos de alto nível, foca-
dos na perspectiva do negócio e não na visão técnica, são usados como
principais KPIs.
48
Figura 20 - Análise de dados, estratificação.
ANÁLISE MTBF e MDT (Grupos de Máquinas)
TENDÊNCIA MTBF 2006 - MÁQUINAS A TENDÊNCIA MDT 2006 - MÁQUINAS A

120,00
92,80 5,00
100,00 80,29 77,5577,10
80,00 63,25 62,7667,72 65,73 4,00
3,82
HORAS
60,66 56,02
60,00 49,3249,7750,44 3,39 3,20
3,00 2,80 3,23 3,07
2,97 2,96
HORAS
40,00 28,00 2,50
2,27 2,43 2,45
20,00 2,00 2,16
0,00 1,59
1,00
mar/18
2015
2016
2017
jul/18
jan/18
fev/18
jun/18
set/18
ago/18
abr/18
mai/18
nov/18
dez/18
out/18
0,00
MÊS
mar/18
out/18
2015
2016
2017
jan/18
fev/18
jun/18
jul/18
ago/18
set/18
abr/18
mai/18
nov/18
dez/18
TENDÊNCIA MTBF 2006 - MAQUINAS B TENDÊNCIA MDT 2006 - MÁQUINAS B
50,00 9,00
44,45 7,64
41,86 8,00
37,96
40,00 7,00
34,10 33,14 32,94 33,83 35,03 33,40
30,60 6,00
Nº QUEBRAS
30,00 4,47 4,33
5,00 4,27 4,13
21,16 20,32 3,84 3,81
17,77 4,00 3,70 3,62
20,00 15,36 2,89
2,63
3,00 2,19 2,16
10,00 2,00 1,06
1,00
0,00 0,00
ago/18
abr/18
2015
2016
2017
mai/18
jul/18
nov/18
dez/18
out/18
jan/18
fev/18
mar/18
jun/18
set/18
ago/18
abr/18
2015
2016
2017
mai/18
jul/18
nov/18
dez/18
out/18
jan/18
fev/18
mar/18
jun/18
set/18
TENDÊNCIA MTBF 2006 - MAQUINA C TENDÊNCIA MDT2006 - MAQUINA C
8,00
140,00 131,60
6,72
7,00
120,00
6,00
100,00 5,20
5,00 4,21
80,00 69,84 68,06 72,62 3,76
64,11 4,00
54,25 58,22 55,04 3,11
55,43 49,82 2,93 2,70 2,69 2,85
60,00 45,66 48,41 45,10 3,00 2,39 2,43
34,06 1,94
40,00 2,00 1,63
20,00 0,73
1,00
0,00 0,00
ago/18
abr/18
2015
2016
2017
mai/18
jul/18
nov/18
dez/18
out/18
jan/18
fev/18
mar/18
jun/18
set/18
ago/18
abr/18
2015
2016
2017
mai/18
jul/18
nov/18
dez/18
out/18
jan/18
fev/18
mar/18
jun/18
set/18

Fonte: Autor, 2019
INDICADORES DE CUSTOS
De acordo com Ambrozewicz, (2012),
a utilização de padrões externos à empresa tornou-se uma necessidade nos

dias de hoje, pois, através do reconhecimento da utilização desses padrões,
portas de mercados internacionais estão se abrindo. A uniformização de nor-
mas de elaboração de produtos e de execução de serviços tem o objetivo de
garantir que todas as atividades desenvolvidas por empresas de diferentes
países sigam os mesmos padrões e tenham seu controle de qualidade ga-
rantido.
Os gráficos abaixo apresentam a estratificação dos custos de

manutenção industrial, especificamente na figura 21, são apresenta-
dos os dados de custos com a aquisição de peças para reposição em
49
maquinas do setor produtivo, onde o gráfico está mostrando dados de
compra direta, aquela onde houve a necessidade de aquisição de peças
para reposição em um determinado equipamento, porém por estratégia
ou descuido não havia o item no almoxarifado da empresa isso resultou
na necessidade de cotações, ou seja, envolvimento de outros setores
em caráter emergencial.
Em contrapartida outros dados apresentados neste gráfico,
são das baixas de peças que constavam no almoxarifado, aquelas que
foram previamente adquiridas, negociados preços e prazos de entre-
gas, e com isso há diferentes oportunidades para este processo.
Podemos entender que nos dois casos é a estratégia que de-
termina a posição para um gestor tomar a decisão, se não mantiver
um estoque e não tiver este custo, e quando necessitar da aquisição
de uma peça de reposição mesmo que em caráter emergencial deverá
fazer a aquisição. No outro caso há um almoxarifado contendo as peças
que se utiliza no processo produtivo, nas máquinas e com isso se man-
tém um custo com esse almoxarifado de reposição.
Figura 21 – Custos de Manutenção

Fonte: Autor, 2019
Indicadores de desempenho devem servir aos gestores como

forma de definição de metas e atuação, são índices elaborados para a
medição e avaliação, na prática e na forma de aplicar os dados cole-
tados e tabulados, o desempenho de um sistema produtivo. Observe a
50
funcionalidade do sistema.
Primeiramente, antes de iniciar qualquer mudança seja ela de
layout, de processos ou até mesmo cultural, é necessário identificar
como é a situação atual, observar o momento e somente após esta
análise criteriosa fazer um balanço sobre onde deverá estar com a im-
plantação dos indicadores. Para esta primeira avaliação damos o nome
de visibilidade. Depois deste ponto os objetivos se tornam mais claros e
mais fácil o estabelecimento das metas.
Posteriormente à identificação do patamar com a implantação
dos sistemas de indicadores, inicia-se a fase de estratificação dos da-
dos, esta análise pode ser baseada em índices de classe mundial, ou
seja, baseado nas boas práticas de produção.
Após a definição dos objetivos para os indicadores a instituição
deve fazer uso da implantação e colocar em prática todos os passos ne-
cessários, analisar os dados coletados tabular as informações fazendo
entre eles o controle estatístico visualizando as metas propostas.
É fundamental que as empresas optem por mudar uma cultura
de correção das falhas em máquinas e equipamentos, é necessário que
o planejamento possa fazer parte dos objetivos das indústrias, este por
sua vez, deve estar atrelado aos objetivos da empresa.
Os indicadores precisam ter confiabilidade, ser bem marcan-
tes, adequadamente publicados e estudados permanentemente para
que sejam aceitos e tornem-se dados valiosos para a tomada de de-
cisões. Devem ainda ser utilizados rotineiramente com a finalidade de

nortear a decisão, gestores devem utilizar um indicador como um méto-
do de definição e estratégia.
Na figura 22 é apresentado um gráfico de custos de manuten-
ção, mas de forma estratificada, para mostrar os custos de peças de
reposição com os diferentes tipos de manutenção concebidos, neste
caso, manutenção corretiva e manutenção preventiva.
51
Figura 22 – Custo de Manutenção por tipo.
Fonte: Autor, 2019.
Deve-se obedecer a um intervalo entre uma coleta de dados

e outra, este tempo é necessário para verificar a efetividade da ação
tomada. Caso o tempo seja inferior ao efeito da ação podemos ter um

relato falso para a implantação da melhoria ou entender erroneamente
que não está dando certo tal ação. Os dados têm a responsabilidade de
informar, ou seja, dar base para interpretação do gestor do processo.
Após a análise criteriosa um gestor pode lançar outros projetos princi-
palmente para melhoria em manutenção ou prevenção nas máquinas e
equipamentos.
A coleta dos dados para gerar os indicadores deve ser feita de

maneira eficaz. No caso do Tempo médio de parada (MDT) os tempos
de parada contemplam desde o momento em que é aberta a ordem de
serviço, até o momento em que a ordem de serviço é encerrada. Para
o Tempo médio de reparo (MTTR), neste caso, deve ser anotado ape-
nas o tempo em que ocorreu o reparo, independente de quanto tempo
a máquina fica parada. No caso do tempo médio entre falhas, há duas
52
possibilidades para mensurar, a primeira é com relação ao planejamen-
to de tempo das máquinas, e a outra é com relação ao tempo realmente
trabalhado, nestes dois casos divide-se o tempo pelo número de que-
bras. Caso não ocorram quebras em máquinas deve-se adotar para o
MTBF o tempo total de produção, no caso de MDT deve-se adotar como
0 (zero) ele deve ser para o MTTR.
Além dos gráficos apresentados, um sistema robusto de coleta

de dados deve ser implantado e alimentado constantemente. A tabela
apresentada na figura 23 mostra os dados que refletem os gráficos,
apresentados de maneira visual, dando assim, a oportunidade ao gestor
de tomada de decisão.
Figura 23 – Limite de custos em manutenção

CUSTO DE MANUTENÇÃO 2018
BAIXA COMPRA COMPRA
TOTAL TOTAL LIMITE BAIXA ALMOX
ALMOX DIRETA DIRETA
JANEIRO 72.000,00 48.000,00 120.000 120.000,00 107.500 60,00% 40,00%
FEVEREIRO 85.000,00 52.000,00 137.000,00 137.000,00 107.500 62,04% 37,96%
MARÇO 77.900,00 38.000,00 115.900 115.900,00 107.500 67,21% 32,79%
ABRIL 68.790,00 97.000,00 165.790 165.790,00 107.500 41,49% 58,51%
MAIO 0,00 0,00 107.500 #DIV/0! #DIV/0!
JUNHO 0,00 0,00 107.500 #DIV/0! #DIV/0!
JULHO 0,00 0,00 107.500 #DIV/0! #DIV/0!
AGOSTO 0,00 0,00 107.500 #DIV/0! #DIV/0!

SETEMBRO 0,00 0,00 107.500 #DIV/0! #DIV/0!
OUTUBRO 0 0 107.500 #DIV/0! #DIV/0!
NOVEMBRO 0 0 107.500 #DIV/0! #DIV/0!
DEZEMBRO 0 0 107.500 #DIV/0! #DIV/0!
Fonte: Autor, 2019
53
Figura 24 – Custo de manutenção baixas do almoxarifado
CUSTO DE MANUTENÇÃO - BAIXA ALMOXARIFADO

CORRETIVA PREVENTIVA PREDITIVA OUTROS TOTAL TOTAL LIMITE CORRETIVA PREVENTIVA PREDITIVA OUTROS
JANEIRO 34.000,00 18.000,00 4.000 56.000,00 56.000,00 107.500 60,71% 32,14% 7,14% 0,00%
FEVEREIRO 68.000,00 12.000,00 0 80.000,00 80.000,00 107.500 85,00% 15,00% 0,00% 0,00%
MARÇO 35.000,00 23.000,00 2.300 60.300,00 60.300,00 107.500 58,04% 38,14% 3,81% 0,00%
ABRIL 56.700,00 30.000,00 3.000 89.700,00 89.700,00 107.500 63,21% 33,44% 3,34% 0,00%
MAIO 0 0,00 107.500 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
JUNHO 0 0,00 107.500 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
JULHO 0 0,00 107.500 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
AGOSTO 0 0,00 107.500 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
SETEMBRO 0 0,00 107.500 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
OUTUBRO 0 0 107.500 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
NOVEMBRO 0 0 107.500 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
DEZEMBRO 0 107.500 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
Fonte: Autor, 2019
É necessário entender como fazer a medição de um determinado

dado, após a definição deve-se padronizar a forma de coleta das infor-
mações, um exemplo claro de coleta de dados nos é dado pela ordem
de serviço ou como conhecemos a OS, através delas, todos os dados
relacionados à parada de máquina por manutenção são informados,
diante destas informações pode-se tabular todos os indicadores.
Há muitos indicadores que são utilizados na gestão da ma-

nutenção, indicadores que mostram a quantidade de horas de serviço
pendentes em relação à quantidade de horas disponíveis, é chamado
de Backlog. Indicadores como disponibilidade de máquinas auxiliam o
planejamento de produção, dão ao gestor do processo a informação de
quanto uma máquina pode estar disponível para produção. Indicadores
de cumprimento dos planos de manutenção preventiva.
REQUISITOS DOS INDICADORES

O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP,
1991) especificou os requisitos básicos que os indicadores de desem-
penho devem atender. Veja quais características os indicadores devem
possuir:
54
seletividade: os indicadores devem estar relacionados aos as-
pectos, etapas e resultados essenciais ou críticos do produto, serviço
ou processo. Um número excessivo de indicadores dificulta a coleta e
leva à interrupção do acompanhamento.
estabilidade: deve perdurar ao longo do tempo, com base em
procedimentos otimizados, incorporando as atividades da empresa ou
departamento. Além disso, um histórico da evolução de cada indicador
é mais importante, pois permite avaliar a evolução do processo ao longo
do tempo.
simplicidade: deve ser de fácil compreensão e aplicação,
usando relações percentuais simples, médias, medidas de variabilidade
e números absolutos. Fórmulas complicadas de cálculo e coletas de
dados trabalhosas desestimulam e inviabilizam sob o ponto de vista de
custo o acompanhamento dos indicadores.
baixo custo: o custo para coleta, processamento e avaliação
não pode ser superior ao benefício obtido pela medida.
acessibilidade: os dados para coleta do indicador devem ser
de fácil acesso, caso contrário, as pessoas envolvidas na sua obtenção
abandonam a coleta, interrompendo o acompanhamento.
representatividade: o indicador deve ser formulado de forma
a representar satisfatoriamente o processo ou produto a que se refere.
Indicadores pouco representativos não são úteis para orientar tomadas
de decisão.
rastreabilidade: devem ser adequadamente documentados

os dados e as informações utilizadas, bem como os formulários e me-
mórias de cálculo, incluindo o registro do pessoal envolvido. Esse pro-
cedimento favorece o recálculo rápido do indicador em caso de dúvida,
além de permitir que outra pessoa possa efetuar a coleta e o cálculo.
abordagem experimental: é recomendável testar, inicialmente,
os indicadores. Caso não se mostrem importantes e eficazes ao longo
do tempo, devem ser alterados. Essa abordagem é importante, pois
protege a persistência no uso de indicadores.
O trabalho pode ainda ser considerado como a principal ativi-

dade desenvolvida pelo ser humano ao longo dos dias, visto que, além
de ofertar ao homem uma contraprestação financeira, traz consigo a
utilidade, necessidade como ente social, uma integralidade dentro de
uma comunidade, motivando-o, consequentemente.
55
Os indicadores são importantes e necessários para a gestão
dos processos, cabe ao gestor analisar e identificar os reais objetivos da
empresa, utilizar apenas indicadores que realmente são fundamentais
no processo, caso utilize indicadores que não auxiliam na capacidade
de decisão, terá apenas trabalho e nenhum resultado.
56
QUESTÃO 1
ELABORADO PELO AUTOR

Pode se dizer que a combinação de todas as ações técnicas e admi-
nistrativas, incluindo as de supervisão gerencialmente destinadas
a manter ou recolocar um item máquina ou equipamento em um
estado no qual possa desempenhar uma função requerida geral-
mente para produção de produto ou serviço. Esta é a definição de:
a) ( ) Manutenção.
b) ( ) Planejamento de Manutenção.
c) ( ) Planejamento de Fabricação.
d) ( ) Planejamento de Produção.
e) ( ) Controle da Manutenção.
QUESTÃO 2
Ano: 2014 Banca: CESGRANRIO Órgão: Petrobras Prova: Técnico
de Manutenção Junior Nível: Técnico
Em uma instalação hidráulica, o setor onde todas as bombas es-
tão montadas chama-se praça de bombas. Nesse local, uma das
bombas apresentou problema, vibrando excessivamente. Após mi-
nucioso exame, constatou-se que os rolamentos estavam gastos e
com folga além do tolerado, devido ao tempo de uso.
Nesse caso, a manutenção que deveria ter sido feita antes de a

falha ocorrer é a do tipo:
a) preventiva
b) corretiva planejada
c) corretiva não planejada
d) detectiva não planejada
e) detectiva planejada
QUESTÃO 3
Ano: 2014 Banca: CESGRANRIO Órgão: Petrobras Prova: Técnico
de Manutenção Junior Nível: Técnico
Uma vantagem que pode proporcionar uma constante manutenção
preventiva em um equipamento é a(o):
a) eliminação de horas extras
b) folha de pagamento mais elevada
c) parada programada em vez de parada imprevista
d) menor preço em uma eventual troca do equipamento
e) maior número de pessoas envolvidas na manutenção
57
QUESTÃO 4
Ano: 2011 Banca: UTFPR Órgão: ITAIPU Binacional Prova: Técnico
de Transportes Nível: Técnico
Manutenção que tem como principal objetivo não apenas melhorar
a conservação do veículo, mas também evitar o seu retorno à ofici-
na por quebras e outros problemas que exigem correções:
a) Manutenção preditiva.
b) Manutenção preventiva.
c) Manutenção corretiva.
d) Manutenção de operação.
e) Manutenção de reforma
QUESTÃO 5
Ano: 2016 Banca: IADES Órgão: Ceitec SA Prova: Técnico em Ele-
trônica Nível: Técnico
Em relação aos aspectos da manutenção corretiva, é correto afir-
mar:
a) Executa-se a manutenção em um tempo padrão.
b) Possui custos menores em relação a outras manutenções.
c) Necessita de mão de obra mais treinada e mais bem qualificada.
d) Existe programação de parada dos veículos.
e) Redefine o estoque da oficina.
QUESTÃO 6
Ano: 2011 Banca: UFPR Órgão: ITAIPU Binacional Prova: Profissio-

nal de Nível Superior Jr Nível: Superior.
São atribuições básicas relacionadas com o controle de manuten-
ção de frotas:
1. Avaliação de desempenho.
2. Identificação dos desvios existentes.
3. Adição de informações ao processo de planejamento.
4. Ações corretivas.
a) Os itens 1, 2, 3 e 4 são verdadeiros.
b) Somente os itens 1, 2 e 3 são verdadeiros.
d) Somente os itens 1 e 4 são verdadeiros.
e) Somente os itens 2 e 4 são verdadeiros.
58
Os dados e indicadores de excelência em manutenção ou KPI (Key Per-

formance Indicators) são verificados e utilizados para medir o desem-
penho de uma planta industrial. Podem mensurar desde o tempo gasto
numa parada (prevista ou não), até o processo de evolução produtiva.
Quais são os principais indicadores de manutenção para uma planta
industrial?
TREINO INÉDITO
Nas indústrias, de maneira geral, é comum encontrar barreiras para a

realização da manutenção preventiva, entre os fatores que influenciam
a manutenção preventiva destacamos os seguintes:
1. O meio ambiente e seus intemperes.
2. Capacidade operacional, forma e tamanho dos equipamentos.
3. Análise visual cotidiana dos equipamentos.
4. Identificação do tempo de vida útil para cada componente, conjunto
ou equipamento:
a) Somente o item 3 é verdadeiro.
b) Somente os itens 2 e 3 são verdadeiros.
d) Somente os itens 1, 2 e 4 são verdadeiros.

e) Os itens 1, 2, 3 e 4 são verdadeiros.
NA MÍDIA
CEB investe R$ 94 milhões para melhorar fornecimento
Obras serão concentradas nas chamadas “áreas críticas”, aquelas com

baixo desempenho em indicadores como frequência de queda
Fonte: Agência Brasília

Data: 17 fevereiro. 2020.
Leia a notícia na íntegra:
https://www.agenciabrasilia.df.gov.br/2020/02/06/ceb-investe-r-94-mi-
lhoes-para-melhorar-fornecimento/
59
NA PRÁTICA
Imagine que você participou de um processo seletivo para ser o gestor

de manutenção em uma indústria agropecuária, onde possuem muitos
equipamentos para plantio, cuidados e colheita de grãos. Neste trabalho
que você assumiu não existia uma política de manutenção e você, como
gestor, deve instituir tudo, planejamento de manutenções, estoque de
peças de reposição, cuidados com outros equipamentos pertinentes ao
processo.
Assim, os primeiros passos a serem dados para uma boa gestão, pode
ser iniciado pela construção de um modelo de gestão baseado em indi-
cadores, com a elaboração de um gráfico para apontamento das ordens
de serviço corretivas, e a criação de uma ferramenta de coleta de dados
para custos de manutenção.
60
IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO
DOS INDICADORES EM GESTÃO
DE MANUTENÇÃO

As organizações de manufatura de hoje necessitam operar
como sistemas tecnológicos muito mais avançados que algumas dé-
cadas atrás, este fato se dá em função da modernização dos sistemas.
Note que muitas máquinas que no passado necessitavam de diversos
operadores hoje estão em função da automação. Em sistemas moder-
nos, as tecnologias avançadas de manufatura e operacional são com-
binadas com modernos e avançados sistemas informatizados de coleta
de dados com monitoramento para integrar e coordenar recursos ope-
racionais, como já abordamos, são diversas ferramentas que auxiliam a
gestão no processo de decisão.
Os softwares são cada vez mais inteligentes e proporcionam
qualidade na geração de dados muito mais confiáveis, até bem pouco
tempo um gestor de manutenção utilizava simples planilhas com gráfi-
cos ilustrativos para demonstrar em quais caminhos poderiam seguir,
hoje, vemos aplicativos nos aparelhos celulares que dispõe de informa-
ções e dados numa velocidade impressionante.
61
O acompanhamento de processos e atividades diversas tem
gerado um fluxo de operações de valor agregado, visando capturar
uma vantagem competitiva. Com a crescente complexidade, o escopo
e o papel organizacional das tecnologias operacionais avançadas de
manufatura, a manutenção dessas tecnologias está se tornando muito
importante para a capacidade da organização de competir em todos os
setores.
Figura 25 - Benchmarking
Fonte: Vale, 2019.
O benchmarking é uma ferramenta muito utilizada nas institui-

ções e o departamento de manutenção deve fazer uso dela sempre que
possível, pois por meio dela é possível implantar tecnologias e proces-
sos de melhoria através do conhecimento de outras indústrias que já
realizam o procedimento.
É comum, nas grandes instituições, a busca pela melhoria dos
seus processos visando sempre lucros mais sólidos. Uma das ferramen-
tas é o benchmarking que propõem adotar melhores práticas produtivas
e qualidade de entrega de produtos e serviços. Esta é uma técnica que
consiste no aprendizado de novas culturas, processos e formas de se
realizar atividades, ou seja, um gestor visita outras empresas parceiras
com intuito de aprender como fazer melhor e com maior eficiência, este
profissional tem a missão de ir em busca do novo, da melhoria constan-
te.
62
O impacto que esta ferramenta pode trazer é benéfico pois
muitos processos em outras empresas já estão estabelecidos, e ao pas-
so que é aprendido e padronizado pode ser disseminado nesta nova
cultura que se adequa ao novo processo, sempre com o objetivo de
melhoria.
Trabalhar o benchmarking em uma instituição pode alavancar
o processo produtivo, muitas vezes os profissionais podem ser muito
dedicados, porém, acabam por se acostumar com a cultura da empresa
que faz com que ele não enxergue novas possibilidades. Ao passo que
ele conhece algo novo em outra instituição ele pode aderir e ver novas
possibilidades de melhoria. Essa imersão em novas frentes de trabalho
disseminada na própria empresa causa um impacto que contagia todos
os colaboradores e faz com que o processo melhore significativamente.
DIFICULDADES NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DE MANUTEN-

ÇÃO
Em geral, as melhorias na eficácia da manutenção técnica e
econômica geralmente são motivadas pelas necessidades reais. Algu-
mas dessas necessidades podem ser exploradas fazendo-se perguntas
sobre:
os custos de manutenção podem ser reduzidos e a eficiência melhorada; efi-

ciência de manutenção é definida aqui por duas medidas, eficácia e precisão;
a política de manutenção aplicada é melhor ou pior do que a utilizada em

outras empresas (dentro da mesma filial ou outras indústrias);
havia motivos pelos quais arranjos especiais e investimentos em manuten-
ção estavam sendo implementados em outras empresas e não nas nossas.
Alguns estudos apontam que existem várias dificuldades ao

se tentar medir o desempenho de manutenção. Essas dificuldades são:
1. identificação das atividades que devem ser incluídas pela manutenção: por
exemplo, reparo, limpeza, engraxamento e ajuste;
2. distinguir os ativos de produção dos edifícios e instalações;
3. atividades do operador que podem ser consideradas parte da manutenção;
4. distinguir as peças sobressalentes e o material consumido ao realizar
ações de manutenção;
5. dificuldades ao julgar e calcular a disponibilidade.
Muitas tentativas de desenvolver medidas gerais para avaliar

o desempenho da manutenção foram feitas. Por exemplo, uma atua-
ção que usou uma série de medidas para comparar o desempenho de
manutenção em empresas multinacionais. A identificação e o desen-
63
volvimento de medidas relevantes para monitorar o desempenho da
manutenção são necessários antes de iniciar a manutenção do ben-
chmarking. As medidas de desempenho de manutenção selecionadas
devem cumprir requisitos como capacidade de:
1. descrever o comportamento de desempenho do processo de fabricação

em questão;
2. fornecer dados relevantes e menos ruído;
3. oferecer possibilidade de realizar medições periódicas e contínuas;
4. usar medidas que sejam compreensíveis e aceitáveis dentro da empresa
e externamente;
5. as medidas devem ser capazes de avaliar as melhorias no desempenho
de manutenção e seu impacto nos resultados da empresa.
VARIÁVEIS DE MEDIÇÃO, MONITORAMENTO E BENCHMARKING

DE DESEMPENHO DE MANUTENÇÃO.
Benchmarking significa se esforçar para se igualar ao melhor.
Em japonês, a palavra equivalente para benchmarking é dantotsu. É o
processo contínuo de medir produtos, serviços e processos contra os
líderes industriais ou os concorrentes mais difíceis. Em geral, melhorias
podem ser facilmente realizadas com relação a alguns padrões esta-
belecidos. O benchmarking interno é uma comparação de operações
internas.
Normalmente, uma ampla gama de áreas pode ser compara-
da, com metas de curto, médio e longo prazo. O benchmarking de ma-

nutenção é uma maneira de identificar o melhor resultado obtido por
um concorrente (ou outra empresa em um ramo diferente) que faz uso
de aproximadamente o mesmo maquinário, equipamento, processo etc.
Isso pode, em última análise, levar à adoção de uma política de ma-
nutenção mais econômica ou à realização das mudanças necessárias
dentro da atualmente disponível. A implementação de uma nova política
de manutenção ou o desempenho das mudanças necessárias deve le-
var a uma melhoria excepcional na eficácia do processo de fabricação,
em particular no custo de produção de produtos de qualidade.
Muitos parâmetros podem ser utilizados no monitoramento do
desempenho de manutenção de um equipamento específico, como por
exemplo podemos citar os seguintes: tempo de inatividade, disponibili-
dade, confiabilidade, eficiência de desempenho, taxa de qualidade do
produto, eficácia geral do equipamento (OEE), custos relacionados à
manutenção, perdas de receita, custo total de manutenção penalidade
de atraso, número e custo de acidentes, peças sobressalentes, capital
imobilizado, paradas planejadas, falhas, custo de fabricação de um pro-
64
duto de qualidade, etc.
Antes do benchmarking, é necessário coletar dados sobre as
variáveis relevantes, necessárias para estimar as medidas de manuten-
ção. O objetivo do benchmarking de manutenção é selecionar e melho-
rar a política mais econômica através da comparação de seu conceito,
objetivos, ferramentas, métodos e benefícios etc., com a empresa “me-
lhor da classe”.
É por isso que é sempre benéfico explorar as situações
econômicas dos concorrentes internos a serem usados para
benchmarking. Mas, as informações exigidas dos «melhores da
categoria» para poder realizar essa comparação nem sempre são fá-
ceis de encontrar. Além disso, é difícil para a empresa “melhor da clas-
se” escolher com qual empresa se comparar se não implementar o con-
ceito de manutenção de qualidade total.
MEDIDAS DE DESEMPENHO DE MANUTENÇÃO

O modelo desenvolvido abaixo descreve, de forma lógica e sis-
temática, como identificar as variáveis relevantes necessárias para de-
senvolver medidas de monitoramento do desempenho de manutenção.
Quatro critérios foram considerados no desenvolvimento deste modelo:
a saber, que deve ser simples, ilustrativo, utilizável e lógico. Ele é de-
senvolvido com base no conceito de melhoria interminável ao usar um
ciclo PDCA (planejamento, controle, ação, implementação e padroniza-

ção), ou seja, o modelo incorpora melhoria contínua.
O primeiro passo é a adoção do conceito de melhoria sem fim,
que geralmente é baseado em demandas internas ou externas declara-
das, por exemplo, análise técnica, clientes, reclamações e novas inova-
ções, acionistas etc. O segundo passo é naturalmente iniciado quando
a empresa percebe onde as melhorias devem ser focadas. Identificar e
coletar dados relevantes na frequência correta (terceira etapa) é neces-
sário para descrever e avaliar a situação. Os três primeiros passos são
muito importantes para construir uma plataforma sólida para o próximo
trabalho.
A análise dos dados coletados na etapa quatro leva a uma des-
crição das condições atuais do processo de manutenção e fabricação
e identifica quais processos ou equipamentos devem ser melhorados.
No passo cinco, medidas relevantes devem ser identificadas e definidas
claramente para evitar qualquer má interpretação. As variáveis previa-
mente selecionadas devem ser categorizadas na etapa seis para de-
senvolver as medidas necessárias para monitorar o desempenho da
manutenção.
65
DIFERENTES TIPOS DE INDICADORES
Neste trabalho foram abordados os principais indicadores de
manutenção, ainda existem outros tantos modelos que auxiliam o ges-
tor na tomada de decisão. Com base nestes indicadores foi identificado
que uma indústria necessita de dados para sair de uma determinada
situação econômica e projetar-se para galgar níveis de excelência equi-
parando-se a outras indústrias de referências.
A evolução histórica da manutenção e seu papel organizacio-
nal mostra um caminho claro para a integração do gerenciamento de
manutenção. Essa evolução dos diferentes tipos de manutenção evo-
luiu de reparação, prevenção e preditiva para uma perspectiva organi-
zacional mais holística/orientada a processos. Este caminho também
é marcado por uma primeira, segunda, terceira e recente geração de
marcos de manutenção.
Com base neste contexto, os altos níveis de disponibilidade de
equipamentos podem não ser atribuídos apenas às práticas de manu-
tenção. Essa disponibilidade pode ser atribuída a algumas práticas, que
também levam ao sucesso de outras técnicas de melhoria contínua, ci-
clo PDCA e Manutenção Produtiva Total. Essas práticas incluem, entre
outros compromissos de gestão, treinamento de colaboradores, analise
apurada dos dados de maquinas e equipamentos com tomada de deci-
são à luz de indicadores.
Esta revisão dos tipos de indicadores apresentados também

enfatiza a evolução da função de manutenção no contexto da organi-
zação de fabricação. Como tal, ressalta a consistência entre a organi-
zação e sua visão sobre manutenção. Neste contexto, as organizações
de sistemas fechados tendem a ver a manutenção como um custo ou
um mal necessário. Essas organizações de manufatura viam a manu-
tenção como uma função operacional autônoma, elas tendem a ter uma
perspectiva do sistema de processamento, elas usaram benchmarking
interno, elas focalizaram objetivos operacionais e metas, e eles usam
tecnologias operacionais independentes.
Organizações de sistemas abertos tendem a ver a manutenção
como um recurso competitivo e estratégico. Essa visão é consistente
com as medidas de manutenção usadas e os sistemas de informação
utilizados para coletar os dados necessários. A mudança na complexi-
dade das tecnologias de fabricação também é evidente na evolução da
função de manutenção e seu papel nas organizações de manufatura
atuais.
Essas organizações de manufatura veem a manutenção como
66
um sistema organizacional estratégico integrado. Elas tendem a utili-
zar a perspectiva informacional baseadas em dados. Elas também ten-
dem a usar benchmarking competitivo. Essas organizações tendem a
se concentrar em objetivos e metas estratégicos e de valor agregado.
Finalmente, elas tendem a utilizar tecnologias integradas de fabricação
avançada.
CONTROLE DE ESTOQUE EM MANUTENÇÃO

Geralmente, a principal reclamação dos envolvidos na manu-
tenção é a indisponibilidade de materiais e peças de reposição no mo-
mento da necessidade, ou seja, da parada da máquina. Hoje, à medida
que os modernos equipamentos projetados por engenheiros se tornam
mais complexos, o custo de manutenção do estoque de peças de repo-
sição aumentou de forma alarmante, tanto em quantidade quanto em
valores, diante desse fato é fundamental o conhecimento e análise do
estoque de peças de reposição.
Em muitas organizações de manutenção, os materiais repre-
sentam de um terço à metade do orçamento operacional e maior ainda
em alguns setores industriais intensivos em capital, costuma-se ouvir a
expressão “uma fábrica rodando e outra no estoque” fato este que se dá
em função da administração incorreta dos itens de reposição.
Desnecessário dizer que as funções de manutenção depen-
dem muito da disponibilidade de itens como peças sobressalentes para

equipamentos e máquinas de produção. Exemplos específicos incluem
lubrificantes, válvulas, acessórios para tubos, tintas, cantoneiras, canal
de ferro, controles e porcas e parafusos. Um sistema de controle de
estoque bem gerenciado desses itens ajuda a reduzir o custo de ma-
nutenção, o tempo de inatividade do trabalhador e do equipamento e
melhora a produtividade. O controle de estoque desempenha um papel
importante na manutenção.
A história do controle de inventário começa no início dos anos
1900 e foi usada apenas para obter ajuda administrativa para o ge-
renciamento de primeira linha. Hoje, o controle de estoque subiu para
níveis organizacionais mais altos, com responsabilidades em áreas
como planejamento e controle. O controle do estoque pode ajudar as
organizações de várias maneiras. A Figura 26 apresenta seis propósitos
importantes.
Existem muitos tipos de controles para o estoque. Os tipos co-
mumente identificados incluem estoque de matérias-primas, estoque de
produtos acabados, estoque de suprimentos, estoque de processo em
processo, estoque de ferramentas e estoque de peças de reposição. No
67
caso de estoque de matérias-primas, os itens são comprados de forne-
cedores para uso em processos de produção. O estoque de produtos
acabados refere-se a itens do produto fabricado e acabado porém ainda
não entregues aos clientes. O estoque de suprimentos refere-se a pe-
ças/materiais utilizados para apoiar o processo de produção.
Geralmente, esses itens não são um elemento do produto. O
controle de estoque dos produtos ainda não finalizados refere-se a itens
parcialmente acabados (ou seja, componentes, peças, submontagens
etc.) que foram iniciados no processo de produção, mas precisam ser
processados posteriormente. O controle de estoque de produtos em
transporte refere-se a itens enviados de fornecedores ou a clientes atra-
vés do canal de distribuição. O inventário de peças de reposição está
relacionado à manutenção de itens para a substituição de outros itens
na empresa ou nos equipamentos/sistemas do cliente à medida que se
desgastam.
Figura 26 – Benefícios do controle de estoque

Fonte: Autor, 2020.
68
O pessoal de gerenciamento de manutenção toma decisões
em áreas básicas, como as listadas abaixo, com relação ao estoque.
Itens/materiais a serem armazenados: as decisões requerem consideração

de fatores como a capacidade do fornecedor de fornecer no momento da
necessidade, custo e o grau de deterioração do armazenamento.
Quantidade de itens/materiais a serem armazenados: as decisões são toma-
das considerando fatores como grau de uso e prazo de entrega.
Fornecedores de itens/materiais: as decisões sobre fornecedores de itens/
materiais são tomadas considerando fatores como preço, entrega, qualidade
e serviço.
Níveis mais baixos de suprimento: as decisões sobre os níveis mais bai-
xos de suprimentos, em particular os principais itens da loja, são tomadas
considerando fatores como registros históricos da compra e necessidades
projetadas.
Níveis mais altos de suprimento: à medida que a taxa de uso de suprimentos
periodicamente diminui, as decisões sobre os níveis mais altos de suprimen-
to são tomadas tendo em mente fatores como experiência de pedidos ante-
riores e período de férias de pico.
Hora de comprar e pagar: as decisões sobre esses dois itens geralmente são
interligadas. Tais decisões são tomadas considerando fatores como anúncios
de fornecedores sobre descontos especiais, registros de compras anteriores
e histórico de saques e reparos de lojas.
Local para guardar itens/materiais: como o controle de localização é crucial
para um departamento de manutenção produtiva, as decisões relativas ao
armazenamento de itens/materiais são tomadas tendo em mente que elas
podem ser recuperadas com eficiência. A experiência passada indica que um

único local físico para cada item é o melhor.
Preço adequado a pagar: o preço é uma preocupação contínua e as decisões
a respeito são regidas principalmente pela oferta e pela demanda percebi-
das, e não reais.
ERRO HUMANO NA MANUTENÇÃO

Os seres humanos desempenham um papel importante duran-
te o ciclo de vida de um determinado equipamento nas fases de projeto,
produção, operação e manutenção. Embora o grau de sua função possa
variar de um tipo de equipamento para outro e de uma fase para outra,
a interação humana está sujeita a deterioração devido ao erro humano.
O erro humano pode ser definido como a falha na execução
de uma tarefa especificada (ou a execução de uma ação proibida) que
pode levar à interrupção das operações programadas ou ainda resultar
em danos à comunidade, fábrica ou ao equipamento.
Algumas das causas de erro humano incluem projeto de equi-
pamento inadequado, ambiente de trabalho ruim, layout de trabalho
69
inadequado, ferramentas de trabalho inadequadas, treinamento inapro-
priado e procedimentos de manutenção e operação de equipamentos
mal elaborados.
O erro humano pode ser classificado em seis categorias: pro-
jeto, montagem, inspeção, instalação, operação e manutenção. O erro
de manutenção ocorre devido ao reparo incorreto ou ações preventi-
vas não assertivas. Dois exemplos típicos são calibração incorreta do
equipamento e aplicação de graxa incorreta, ou seja, lubrificantes incor-
retos nos pontos apropriados do equipamento. Geralmente, é um fato
que pode ocorrer à medida que a manutenção aumenta ou à medida
que o equipamento envelhece devido ao aumento da frequência de
manutenção.
ERRO DE MANUTENÇÃO NO CICLO DE VIDA DO SISTEMA E DIS-

TRIBUIÇÃO DO TEMPO DA PESSOA DE MANUTENÇÃO
A ocorrência de erro de manutenção no ciclo de vida da má-
quina, equipamento ou sistema, pode ocorrer desde o início do projeto,
e deve ser pensado, planejado e eliminado. Podemos ainda entender
que à medida que o equipamento ou instalação envelhece, os erros de
manutenção e operação aumentam e, conforme já mencionado, estes
fatores devem ser minimizados. Um bom estudo baseado nos indicado-
res deve remeter o gestor a adotar políticas condizentes no treinamento
e conscientização da sua equipe, que por sua vez, deve ser compro-
metida o suficiente para auxiliar na maximização de trabalho para o

equipamento e minimização das paradas indesejadas.
Muitas ferramentas podem ser adotadas para que o fator erro
se torne menor, entre elas, a adoção de procedimentos claros e conci-
sos auxiliam a operação e manutenção no momento da ação. O treina-
mento constante deve ser um dos vieses da instituição, treinar operado-
res, manutentores e pessoal envolvido com a produção.
A gestão a vista é uma das ferramentas fundamentais para au-
xílio de operação e manutenção. O operador deve ser capaz de identifi-
car uma situação de risco e apontar para ela ações que levem à resolu-
ção do problema mesmo antes dele ocorrer.
Um bom entendimento do tempo gasto em várias tarefas de
manutenção pode ser útil para analisar erros de manutenção. Ao longo
dos anos, muitos estudos mostraram que a maior parte do tempo é
gasta no diagnóstico de falhas. De acordo com um estudo, o tempo do
técnico de manutenção para equipamentos eletrônicos pode ser classi-
ficado em três grupos: diagnóstico, ações corretivas e verificação. Este
fato se dá em função do técnico em eletrônica necessitar analisar uma
70
grande quantidade e de esquemas elétricos, diagramas multifilares para
encontrar o problema. Já o manutentor mecânico possui uma certa van-
tagem pois a identificação do problema pode ser muito mais visual.
O erro de falha do equipamento refere-se a situações em que
um item do equipamento de manutenção ou um componente do equi-
pamento falhou independentemente das ações de manutenção. Por
exemplo, o comportamento inseguro ou incorreto dos técnicos de ma-
nutenção mecânica resultou em contato com equipamentos elétricos
defeituosos, portanto o mau contato entre os cabos pode resultar numa
pane elétrica, ou até mesmo caso ocorra cabos com problemas, um
manutentor pode sofrer um acidente de trabalho e bem sabemos que
choques elétricos podem ser fatais.
Um estudo de incidentes de manutenção em equipamentos re-
velou os seguintes resultados:
• Perigo potencial
• Correção de problema
• Exposição a perigos
• Dano potencial ao equipamento
• Danos a máquina
• Máquinas liberadas ainda com problema não corrigido
• Equipamentos parados e produção atrasada
RAZÕES PARA O ERRO DE MANUTENÇÃO

Existem muitas razões para a ocorrência de erro de manuten-
ção. Alguns deles podem ser os seguintes:
layout de trabalho inadequado, design de equipamento inadequado, procedi-

mentos de manutenção mal elaborados, tarefas de manutenção complexas,
ferramentas de trabalho inadequadas, ambiente ruim (temperatura, umidade,
iluminação etc.), pessoal de manutenção fatigado, manuais de manutenção
desatualizados, treinamento e experiência inadequados etc.
Com relação ao treinamento e à experiência, um estudo com

técnicos de manutenção revelou que aqueles que obtiveram classifica-
ção mais alta possuíam características como mais experiência, maior
aptidão, maior estabilidade emocional, menos relatos de fadiga, maior
satisfação com o grupo de trabalho e maior moral.
Além disso, a análise de correlação indicou um grau significa-
tivo de correlações positivas entre o desempenho da tarefa e fatores
como anos de experiência, quantidade de tempo no campo da carreira,
capacidade de lidar com responsabilidades e moral.
71
A IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE MANUTENÇÃO PLANEJADA
COM FOCO PARA A EFICÁCIA TOTAL DA MANUTENÇÃO
Frequentemente, um sistema de manutenção planejada imple-
mentado nas empresas lida com a eficácia interna do sistema de ma-
nutenção. Todas essas medidas são focadas em medir a produtividade
em termos de custo de manutenção por unidade ou produtividade em
termos de ordem de serviço executada por unidade de tempo. O desen-
volvimento e implementação de um sistema de manutenção planejada
normalmente deve ser focado em medir a eficácia total da manuten-
ção, refletindo a contribuição do processo de manutenção para a meta
de negócios das empresas. É difícil desenvolver manutenção planeja-
da que incorpore métricas para medir a eficácia externa. Atualmente, a
questão mais desafiadora para os gerentes de manutenção é desenvol-
ver e implementar um sistema que mede a eficácia externa e interna do
processo de manutenção.
A eficácia total da manutenção baseada em um modelo de
eficiência operacional e organizacional considerando eficácia interna
é fornecida na figura 27. O conceito de eficácia total da manutenção
envolve toda a gestão da organização. A efetividade total é um produto
da efetividade interna medida através de indicadores, caracterizada por
questões relacionadas ao uso efetivo e eficiente dos recursos tanto de
peças, ferramental e operacional além de outros quesitos como forne-
cimento ideal baseado em boas práticas de fabricação. Isso facilita a
entrega da manutenção e serviços relacionados.
72
Figura 27 – Eficácia total com base em um modelo de eficácia
organizacional
Fonte: Autor, 2020.
As medidas de desempenho dos indicadores para eficácia ex-

terna tratam de medidas que têm efeito de longo prazo na rentabilidade
das empresas e são caracterizadas pela prestação do tipo certo de ser-

viços de manutenção que o cliente (nestes casos pode-se entender que
o cliente da manutenção pode ser um setor de produção ou até mesmo
podemos citar um controle de qualidade que necessita de melhoria em
uma determinada ferramenta de produção para atender a uma solicita-
ção de deficiência em um determinado produto) deseja.
Do ponto de vista dos clientes, a qualidade e a pontualidade
da entrega de serviços geralmente são de extrema importância. Aqui
o conceito de fornecer não apenas os serviços exigidos pelos clientes,
mas também ajudá-los em outros processos de negócios relacionados
a seus próprios serviços, podemos ter como exemplo um departamento
de melhoria na empresa que necessita do auxílio da manutenção para
planejar um treinamento para operadores e auxiliares, podemos ainda
citar o departamento de segurança do trabalho e meio ambiente que
pode solicitar ajuda para desenvolver algo relacionado ao meio ambien-
te. Essa atitude geralmente ajuda no crescimento da produção, serviços
inovadores e prestação de serviços; e capturando ou criando possibili-
dades de melhorias.
73
Exemplo empírico de eficácia total de manutenção
Tradicionalmente, o conceito de OEE (índice de eficiência
global), usado pela empresa de manufatura para medir a eficácia de sua
organização, quando utilizado somente é inadequado, pois apenas
mede a eficácia interna de manutenção ou organização. O índice
de eficiência global mede a produtividade de máquinas, a grosso modo,
podemos dizer que uma máquina foi adquirida para trabalhar 100% do
tempo, e que o fabricante indicou que o equipamento tem capacidade
para produzir determinada quantidade de peças por horas, dias ou me-
ses, caso isso não ocorra o equipamento não tem uma eficiência global,
portanto o índice fica baixo.
Por exemplo, se o nível OEE de uma organização for alto, o
produto de disponibilidade, velocidade de desempenho, utilização de
recursos e qualidade será alto, refletindo uma maior eficiência interna.
Porém, se a eficácia externa, caracterizada por um índice de satisfação
do cliente, como qualidade do serviço (de reparo/modificação e rapidez
de resposta), pontualidade da entrega e segurança, é baixo; então, a
eficácia total da manutenção será baixa.
A eficácia interna é expressa em termos de eficiência interna,
que se reflete em termos de fabricação de produtos da maneira corre-
ta, em qualidade e quantidade certas. A eficácia interna da empresa
de manufatura é geralmente expressa em termos de OEE, que é um
produto de disponibilidade, velocidade de desempenho e qualidade do
produto. Para a indústria de serviços, a eficácia interna é medida de
maneira diferente, conforme indicado no exemplo. A eficácia externa é

uma medida do desempenho dos negócios, refletindo o julgamento do
cliente quanto à satisfação, qualidade do serviço, intenções futuras de
compra e disposição de recomendar a empresa de serviços a terceiros.
Para uma planta de transformação que processa polímeros
em copos descartáveis de renome internacional de classe mundial, a
eficiência interna, medida pela disponibilidade, velocidade de desem-
penho e qualidade da produção (eficácia geral do equipamento) é de
72%. A eficácia externa desta planta; medida através da satisfação do
cliente, que considera; entrega pontual de produtos e serviços, quanti-
dade e qualidade do produto entregue, além de retenção e crescimento
de clientes.
Questões como, quantas vezes o transporte necessita esperar
no carregamento devido à quebra de um determinado equipamento na
produção da planta e qual é a retenção de clientes e o crescimento do
mercado; são considerados para medir a eficácia externa. Por exemplo,
nos últimos três anos, não houve reclamações de clientes com relação
à entrega pontual e à qualidade do produto. Com uma eficácia externa
74
de 99%, a eficácia total de manutenção da planta é como meta ser de
95% tem-se que o índice de eficiência foi positivo.
Esses dois exemplos empíricos indicam que, para uma alta efi-
cácia total de manutenção, a eficácia interna e externa deve ser alta e
impacta diretamente o crescimento desta empresa.
Pode-se observar, neste capítulo, que a necessidade de manu-
tenção preventiva é fundamental para o crescimento de uma instituição.
O crescimento se dá por diversas formas, entre elas, podemos citar o
custo mais baixo para manter equipamentos, a satisfação interna e ex-
terna de clientes, o treinamento e melhor atendimento de manutentores
e operadores da planta industrial etc.
A medição da manutenção é uma questão complexa e que pode
ser desenvolvida de diversas maneiras, entre elas a implantação de um
sistema de medição baseada em indicadores que de maneira gráfica
pode dar a oportunidade de melhor escolha para um gestor. Quando
se trata de medir a eficácia externa, fica mais difícil vincular o resultado
objetivo no nível operacional ao nível estratégico da empresa. Os pro-
blemas e desafios envolvidos no desenvolvimento e implementação de
um sistema de manutenção planejada eficaz faz toda a diferença para
uma indústria que tem por objetivo o melhor fornecimento de produtos e
serviços. O modelo de manutenção planejada baseada em indicadores
de qualidade e confiabilidade, treinamento, entre outros, pode facilitar a
estimativa correta da contribuição da manutenção para a meta de negó-
cios estipuladas pela gestão industrial.
75
QUESTÃO 1
Ano: 2010 Banca: FGV Órgão: CAERN Prova: Engenheiro de Pro-
dução Nível: Superior.
Em relação à gestão da manutenção, analise as afirmativas a se-
guir:
I. A manutenção corretiva é uma técnica de gerência reativa que
espera pela falha da máquina ou equipamento.
II. A manutenção preventiva presume que as máquinas se deterio-
rarão com o tempo, e isso estabelece o fator tempo como aciona-
dor dos programas de gerência de manutenção.
III. A manutenção preditiva prescinde do monitoramento regular da
condição das máquinas.
Assinale
a) se apenas as afirmativas I e III estiverem corretas.
b) se apenas as afirmativas I e II estiverem corretas.
c) se todas as afirmativas estiverem corretas.
d) se nenhuma afirmativa estiver correta.
e) se apenas as afirmativas II e III estiverem corretas.
QUESTÃO 2
Ano: 2010 Banca: FGV Órgão: CAERN Prova: Agente Administrati-
vo Nível: Médio.
Considerando a figura abaixo, assinale a afirmativa INCORRETA.
76
a) Contempla as etapas a serem desenvolvidas.
b) As iniciais PDCA compreendem os itens Plan, Do, Check e Act.
c) É associada a programas de qualidade.
d) O ciclo acima não é recomendável para o setor público.
e) É utilizada no setor privado.
QUESTÃO 3
Ano: 2016 Banca: UECE-CEV Órgão: DER-CE Prova: Engenheiro
Mecânico Nível: Superior.
Uma parte dos gestores reforça a necessidade da terceirização da
manutenção às empresas especializadas, face à importância das
atividades de manutenção. Identifique, dentre as alternativas a se-
guir, aquela que NÃO corresponde às ideias de terceirizar a manu-
tenção.
a) O aumento da tecnologia utilizada nas máquinas e nos equipamentos
fabris força as empresas a ter necessidade de mão de obra qualificada,
com investimentos maciços em treinamento e capacitação, além de fer-
ramental adequado para este fim.
b) Ao contratar-se empresa especializada em manutenção, os custos
totais de manutenção tendem a aumentar, fruto do nível de especializa-
ção técnica da empresa contratada.
c) O aumento do uso de novas filosofias de gestão da produção que
visam reduzir estoques de produtos acabados e de material em pro-
cessamento leva a empresa a sentir mais fortemente o impacto das

decisões da gestão da manutenção, já que a capacidade de produção,
a qualidade dos produtos e o tempo de parada para manutenção podem
representar a parada de toda a planta fabril.
d) Serviços de manutenção executados de forma inadequada podem
resultar na produção de peças não conformes, fazendo com que a dis-
ponibilidade da máquina não se traduza em peças prontas para venda.
QUESTÃO 4
Ano: 2017 Banca: UFOP Órgão: UFOP Prova: Engenheiro Mecânico
Nível: Superior.
Quando propomos uma política de manutenção baseada na condi-
ção estamos aplicando o que tipo de manutenção:
a) Manutenção corretiva.
b) Manutenção preditiva.
c) Manutenção preventiva.
d) Manutenção detectiva.
77
QUESTÃO 5
Ano: 2017 Banca: UFOP Órgão: UFOP Prova: Engenheiro Mecânico
Nível: Superior.
A maneira pela qual é feita a intervenção nos equipamentos, sis-
temas ou instalações caracteriza os vários tipos de manutenção
existentes, que podem ser também considerados como políticas
de manutenção, desde que sua aplicação seja o resultado de uma
definição gerencial ou política global de instalação, baseada em
dados técnico-econômicos.
Assinale a alternativa CORRETA sobre os tipos de manutenção.
a) A manutenção preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou
evitar falhas ou de queda no desempenho, obedecendo a um plano pre-
viamente elaborado, baseado em intervalos de tempo bem definidos.
b) A manutenção preditiva pode implicar em altos custos, pois a quebra
inesperada pode acarretar perdas de produção, perda da qualidade do
produto e elevados custos indiretos de manutenção.
c) A manutenção corretiva tem como objetivo prevenir falhas nos equi-
pamentos ou sistemas através de acompanhamento de parâmetros
diversos, permitindo a operação contínua do equipamento pelo maior
tempo possível.
d) O equipamento, sistema ou instalação permitir algum tipo de monito-
ramento ou medição é uma condição básica para se adotar a manuten-
ção corretiva.
Normalmente, a manutenção corretiva é uma ação de manutenção não

programada, composta basicamente por necessidades imprevisíveis
de manutenção que não podem ser pré-planejadas ou programadas
com base na ocorrência em um determinado momento. A ação requer
atenção urgente que deve ser adicionada, integrada ou substituída por
agendamentos previstos. Isso incorpora a conformidade com alterações
no campo “ação imediata”, retificação de deficiências encontradas du-
rante a operação do equipamento/item e execução de ações de reparo
devido a incidentes ou acidentes.
Você como gestor no processo deve sair imediatamente do contexto de
correção entre os passos a serem dados é a implantação de indicadores
de monitoramento para os serviços prestados e atuação da equipe de
manutenção, mas como mudar essa cultura? Quais passos devem ser
dados no caso de uma empresa que não possui um bom plano de ma-
nutenção? Como quebrar essa cultura e alterar o mote a ser seguido?
78
TREINO INÉDITO
Os indicadores de manutenção têm por objetivo apresentar a si-

tuação real de uma instituição ou departamento com seus ativos.
É através dos indicadores que os gestores em sua maioria tomam
decisões baseadas em seus dados que muitas vezes são apresen-
tados graficamente.
Com relação aos indicadores de manutenção assinale a alternativa
verdadeira:
a) ( ) Os Indicadores são dados alfabéticos apresentados com figuras
ilustrativas e estabelecidos sobre os processos produtivo que se quer
controlar.
b) ( ) Em uma indústria de transformação a manutenção tem como fun-
ção manter em funcionamento ou uma disponibilidade de maquinas ou
equipamentos a qualquer custo.
c) ( ) Pode se dizer que no meio de outras atividades, cabe ao processo
de fabricação aprovar o funcionamento correto das instalações de for-
ma que os produtos ou serviços produzidos atendam a critérios estabe-
lecidos pelo controle de qualidade baseados em indicadores.
d) ( ) O tempo de trabalho que pode variar em positivo ou negativo,
também conhecido como Back Log demonstra o tempo que o quadro
de pessoal da manutenção deverá trabalhar para concluir os serviços
solicitados, está definição leva em consideração que não haverá novos
chamados de manutenção no momento em que está executando estes

serviços.
e) ( ) Não existem normas que produzam a sistematização de verifica-
ção / reparação de equipamentos como subestações ou tanques de
combustível.
NA MÍDIA
O desejo de todo empresário é crescer financeiramente com a sua in-

dústria, porem para muitos casos isso é apenas o sonho que não se
materializa, de acordo com o artigo publicado no link abaixo o patamar
de produção industrial de 2019 é semelhante ao de 2009; é como se o
país tivesse regredido dez anos. Neste caso vimos um atraso significati-
vamente grande, fatores como crise, falta de mão de obra, falta matéria
prima, carga tributária elevada são responsáveis por isso.
Fonte: Brasil de Fato
Data: 17 fev. 2020.
Leia a notícia na íntegra: https://www.brasildefato.com.br/2020/02/06/
artigo-a-decada-perdida-para-a-industria-brasileira
79
NA PRÁTICA
Embora sejam feitos todos os esforços para tornar os sistemas de en-

genharia o mais confiáveis possível por meio de projeto, manutenção
preventiva etc., de tempos em tempos eles falham. Consequentemente,
eles são reparados em seu estado operacional. Assim, o reparo ou ma-
nutenção corretiva é um componente importante da atividade de manu-
tenção. Manutenção corretiva pode ser definida como a ação corretiva
executada devido a falha ou deficiências descobertas durante a manu-
tenção preventiva, para reparar um equipamento/item em seu estado
operacional.
Pensando nos indicadores e no fator de impacto que eles têm dentro do
gerenciamento, você como gestor de um processo poderia atuar com
manutenção corretiva? A resposta parece ser fácil, muitos dirão que
quando temos equipamentos novos não teríamos a possibilidade de
manutenção corretiva. Portanto, vamos tomar como exemplo um auto-
móvel novo que sai da concessionária e que logo na saída ocorre um
esbarrão em outro veículo.
Veja um veículo praticamente zero km em uma manutenção corretiva
para reparar a avaria. Como um gestor de processos industriais, pode
elaborar uma relação dos impactos causados pela adoção da prática de
manutenção corretiva, assim como uma estratégia para sair da situação
cultura de correção para uma política de manutenção preventiva.
80
GABARITOS
CAPÍTULO 01
QUESTÕES DE CONCURSOS
01 02 03 04 05
A A C B B
06
E
QUESTÃO DISSERTATIVA – PADRÃO DE RESPOSTA
Para os dados apresentados, você deve criar gráficos semelhantes aos

apresentados abaixo com a finalidade de tornar os dados visualmente
mais fáceis de serem interpretados.
81
TREINO INÉDITO
Gabarito: D
CAPÍTULO 02
01 02 03 04 05
A A C B C
06
B
Os principais indicadores a serem utilizados são aqueles em que o ges-

tor possa ter um direcionamento claro, e através deste direcionamento
determinar quais ações podem ser executadas, entre os indicadores
chaves de performance que podem elevar uma indústria a padrões de
excelência são:
Tempo médio entre falhas
Tempo médio de reparo
Tempo médio de máquina parada
Custo de peças de reposição
82
Backlog de homem horas
Outros índices podem ser listados de acordo com cada atuação, por
exemplo desperdícios de matéria prima com manutenção, setup de fer-
ramentas etc.
TREINO INÉDITO
Gabarito: D
CAPÍTULO 03
01 02 03 04 05
C B C B B
Como um gestor do processo você deve atuar intensamente para pro-

gramar o máximo de atividades possíveis, os passos a serem dados são
de monitorar e acompanhar todas as quebras com atuação de correção,
para todas as quebras um indicador deve ser criado com a finalidade de

orientação ao gestor.
Um plano de ação deve ser elaborado para cada atividade corretiva,
este plano deve fornecer embasamento teórico, científico e de interven-
ção para que esta quebra que neste momento foi de correção para um
planejamento.
A quebra da cultura deve estar na elaboração de metas claras e ob-
jetivas para melhoria do sistema de manutenção, elevando o nível de
satisfação dos clientes interno e principalmente externo.
TREINO INÉDITO
Gabarito: D
83
XAVIER,MOTTA EDUARDO. Aderência de Indicadores de Desempe-
nho baseados no balanced scorecards, lean thinking e theory of
constraints: estudos multicasos em empresas caxias do sul, Caxias
do Sul, 2013. 135p. Dissertação (Mestrado) – Universidade Caxias do
Sul, Programa de Pós Graduação em Administração.
ALVAREZ, Omar Emir. Manual de Manutenção Planejada. João Pes-

soa: Editora Universitária/UFPB, 1988.
SPINOLA, M. M.; PESSÔA, M. S. P. Tecnologia da Informação. IN: Ges-

tão de Operações. São Paulo: Edgar Blucher, 1997.
KARDEC, Alan; CARVALHO, Cláudio Ribeiro de. Gestão Estratégica e

Terceirização. Manutenção Coleção. RJ: Qualitymark, 2002.
JURAN, Joseph M. Juran Planejando para a Qualidade. São Paulo:

Pioneira 1990
KARDEC, A. NASCIF, J.; Manutenção-Função Estratégica. Qualitymark

Editora Ltda, 2001.
Engeteles. Disponível em: < https://images.app.goo.gl/iyUqgGvamK3G-

FPtg7>. Acesso em: 05 mar. 2020.
Engeteles. Disponível em: < https://images.app.goo.gl/Fkgwj72p1jRA-

tS6g9>. Acesso em: 05 mar. 2020.
Engeteles. Disponível em: < https://images.app.goo.gl/717vzaEQrSvo-

Db1L9>. Acesso em: 05 mar. 2020.
Engeteles. Disponível em: <https://images.app.goo.gl/DhurVkCvocC-

gwrxA8>. Acesso em: 05 mar. 2020.
Luz Planilhas. Disponível em: <https://images.app.goo.gl/717vzaEQrS-

voDb1L9>. Acesso em: 05 mar. 2020.
Manutenção em Foco. Disponível em: <https://images.app.goo.gl/

HSUmR4MXnZ8QJhKT6 >. Acesso em: 05 mar. 2020.
Vale. Disponível em: < https://images.app.goo.gl/MqHat4MQHSw-
5ZYYg9>. Acesso em: 05 mar. 2020.
84
Siteware. Disponível em:
<https://twitter.com/siteware/status/1002609028881698816>. Acesso
em: 05 mar. 2020.
Ambrozewicz, Paulo Henrique Laporte . Gestão da Qualidade na Admi-

nistração Pública: Histórico, PBQP, Conceitos, Indicadores, Estraté
85
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Libras (Língua Brasileira de Sinais); Língua de Sinais;

Introdução aos Indicadores ____________________________________ 34

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Indicadores de Desempenho __________________________________ 37

Dificuldades na Avaliação do Desempenho de Manutenção _____ 63

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Diferentes Tipos de Indicadores ________________________________ 66

Erro Humano na Manutenção __________________________________ 69

Erro de Manutenção no Ciclo de Vida do Sistema e Distribuição do

Fechando Unidade ____________________________________________ 81

INSTRUMENTAÇÃO E INDICADORES DE MANUTENÇÃO - GRUPO PROMINAS

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atividades de manutenção são vistas como aquelas que usam recursos

MANUTENÇÃO E ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO DE MANUTENÇÃO

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Satisfação dos clientes;

Princípios Importantes de Gerenciamento de Manutenção

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Fonte: Autor, 2019.

Prevenir a parada de máquinas por quebras;

Após este entendimento relacionado ao objetivo de manuten-

Aumento da confiabilidade operacional;

Segundo Spinola e Pessoa (1997, p. 99), “a informação é uma

ferramenta poderosa para uma organização, pois através dela pode-se

Fonte: Adaptada de Engeteles, 2019.

Assim, ALVAREZ (1988, p. 382), afirma que os indicadores de

INSTRUMENTAÇÃO E INDICADORES DE MANUTENÇÃO - GRUPO PROMINAS

Racionalização da mão de obra própria e da contratação de serviços de ter-

Os indicadores de manutenção, assim como os indicadores de

Para saber mais sobre esse assunto, acesse:

Como já mencionado o grande mote dos gestores industriais e

algumas formas de gestão para estratégias de manutenção, na figura 5

Fonte: Siteware, 2019.

Já Kardec et al. (2002) define a estratégia de manutenção sob

ELEMENTOS DE GESTÃO DE MANUTENÇÃO

INSTRUMENTAÇÃO E INDICADORES DE MANUTENÇÃO - GRUPO PROMINAS

Fonte: Engeteles, 2019.

Normalmente, as organizações de manutenção têm manuais

quisitos de relatórios, métodos e técnicas úteis e índices de medição de

Figura 7 – Planilha com dados de entrada e saída de materiais.

Fonte: Luz Planilhas, 2019.

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Sistema de Trabalho Perdido

Como calcular corretamente o MTBF por equipamento e

Filme sobre o assunto: Neste vídeo você vai ver um

Observação: É importante observar os detalhes, certamente

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Fonte: Manutenção em Foco, 2020.

A categoria de arquivos inclui manuais de operação e serviço,

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Manutenção Preventiva E Corretiva