Gerenciamento Integrado de Processos

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GERENCIAMENTO INTEGRADO DE PROCESSOS - GRUPO PROMINAS

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Núcleo de Educação a Distância
R. Maria Matos, nº 345 - Loja 05
Centro, Cel. Fabriciano - MG, 35170-111
www.graduacao.faculdadeunica.com.br | 0800 724 2300
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO.

Material Didático: Ayeska Machado
Processo Criativo: Pedro Henrique Coelho Fernandes
Diagramação: Heitor Gomes Andrade
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira, Gerente Geral: Riane Lopes,
Gerente de Expansão: Ribana Reis, Gerente Comercial e Marketing: João Victor Nogueira
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
3
Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!

Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos.
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-

ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atua-
ção no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a) nessa
jornada!
Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial.
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção
de novos conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
4
Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas! .
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha

é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização.
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professor Saulo Aguiar Saes

O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao
seu sucesso profisisional.
Nas últimas décadas, o aumento da competitividade entre as empresas
tem exigido maior profissionalização e busca por vantagens competi-
tivas, que colocam as empresas em situação favorável em relação as
correntes. Nesse contexto, as empresas devem constantemente buscar
entender seu mercado para gerar novas vantagens competitivas, e para
isso, o primeiro passo é criar e rever periodicamente suas diretrizes
de longo prazo. Essa “visão” é que possibilitará a empresa se manter
viva. Após definir as diretrizes, essas devem ser desdobradas em me-
tas pontuais, compreensíveis por todos os colaboradores em todos os
níveis organizacionais. Paralelamente a isso, os principais processos
da empresa devem ser mapeados e modelados para permitir o traba-
lho padronizado. Por fim, as atividades rotineiras de trabalho devem
ser acompanhadas diariamente, visando o atendimento às diretrizes
predeterminadas e ao processo de melhoria contínua da rotina. Assim,
as temáticas “diretrizes”, “processos” e “rotinas” formam um conjunto
coerente de ações que visam a excelência na gestão empresarial. Os
temas acima elencados estão, portanto, divididos em três capítulos, de
forma que, ao final da leitura, o aluno estará apto a discorrer sobre os
fundamentos do gerenciamento pelas diretrizes, processos e rotinas no
ambiente organizacional.
Gerenciamento pelas diretrizes; processos; gerenciamento da rotina.

Apresentação do módulo __________________________________ 10
CAPÍTULO 01
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
Pensando em Diretrizes_____________________________________ 11
Características das Diretrizes_________________________________ 15
Implantação do Gerenciamento pelas Diretrizes________________ 18
Desdobramento das Diretrizes_______________________________ 22
Recapitulando_____________________________________________ 29
CAPÍTULO 02
GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
A Abordagem por Processos_________________________________ 33

A Abordagem por Processos e a Gestão de Qualidade___________ 37
Identificação dos Processos-Chave na empresa________________ 40
Mapeamento e Modelagem de Processos_____________________ 44
Recapitulando_____________________________________________ 51
CAPÍTULO 03

COMPETÊNCIA PARA LEGISLAR X COMPETÊNCIA TRIBUTÁRIA
O Gerenciamento da Rotina_________________________________ 54
Modelando Processos para Gerenciamento da Rotina___________ 55
Indicadores de Desempenho dos Processos___________________ 59
O fator humano na assimilação de Novos processos e rotinas____ 62
Organização do ambiente para gerenciamento da rotina: O Pro-
grama 5S_________________________________________________ 63
Gerenciando a Rotina______________________________________ 64
Recapitulando____________________________________________ 72
Fechando a Unidade_______________________________________ 76
Referências_______________________________________________ 79
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A realidade empresarial atual é de constantes mudanças, que
exigem respostas flexíveis, rápidas e eficientes. Nesse contexto, é ne-
cessário ter proatividade. Ou seja, a organização deve ser capaz de an-
tecipar as mudanças no mercado para sair na frente dos concorrentes.
Nesse contexto, uma das principais fontes de vantagem competitiva de
uma empresa é justamente a capacidade ler o seu ambiente externo e
traçar diretrizes de longo prazo. Isso envolve leitura dos seus clientes,
da economia, da evolução tecnológica, das mudanças culturais e demo-
gráficas, entre outros diversos itens que fazem parte da realidade das
empresas. Não é exagero dizer que a forma de olhar e entender essa
realidade define a sobrevivência da empresa no mercado.
É sob esse contexto que esta unidade foi desenvolvida. O título
“Diretrizes, processos e rotinas” forma justamente o conjunto de ações
que ilustram o que Bouer (2012) chama de excelência na gestão da
qualidade.
Inicialmente, o foco é a construção de diretrizes de longo pra-
zo. Na sequência, essas diretrizes devem ser desdobradas em dire-
trizes e metas mais específicas. Paralelamente a isso, os principais
processos da empresa devem ser mapeados, modelados para que o
trabalho padronizado possa ser executado. Por fim, o trabalho rotineiro
é controlado para que as metas pontuais e, consequentemente, as ma-
crodiretrizes sejam cumpridas.
Deve-se ainda deixar claro que não basta implantar processos
padronizados. É necessário melhorá-los continuamente. Nesse sentido,
é preciso desenvolver um sistema de gestão que seja capaz de mapear,
documentar, padronizar e melhorar processos a todo momento.

Através deste texto, o leitor será capaz de compreender os
principais conceitos e aplicações do gerenciamento pelas diretrizes,
processos e rotinas.
Boa leitura!
10
GERENCIAMENTO PELAS
DIRETRIZES
PENSANDO EM DIRETRIZES

A realidade empresarial atual é de constantes mudanças, que
exigem respostas flexíveis, rápidas e eficientes para atender toda a de-
manda dos avanços tecnológicos e sociais. Dentro da realidade de uma
empresa, a forma de olhar e atender essa realidade, define sua so-
brevivência no mercado internacional. Campos (2004 p.75) relata que
“No TQC isto é conseguido por meio de um sistema administrativo que
chamamos de Gerenciamento pelas Diretrizes (denominado no Japão
de HOSHIN KANRI ou Management by Police.
Já Bouer (2012) entende o gerenciamento pelas diretrizes
como uma forma de organizar as prioridades da organização. Em outras
palavras, é uma forma de propiciar o alinhamento da organização em
torno de seus objetivos estratégicos.
Mas o que é estratégico para uma organização? Nesse ponto,
cabe abordar brevemente o processo de planejamento estratégico. Em-
bora sejam bastante conhecido pelas empresas do mundo todo, tende
a não ser praticado de forma adequada, justamente pela dificuldade
11
que as empresas têm para desdobrar as diretrizes estratégicas para os
demais níveis da organização.
Para Maximiano (2010) planejamento estratégico é um proces-
so que define os objetivos organizacionais e os caminhos para atingir
tais objetivos. Ainda segundo o autor, tal planejamento deve envolver
todas as áreas da organização e pode ser desmembrado ações opera-
cionais para facilitar sua implementação. A figura 1 ilustra a pirâmide or-
ganizacional, para que o leitor enxergue a diferenciação entre os níveis
organizacionais: estratégico, tático e operacional.
Figura 1: Níveis Organizacionais
Estratégico
(diretrizes gerais
da empresa)
Tático
(diretrizes funcionais:
nível das gerências)
Operacional
(gerenciamento da rotina)
Fonte: Elaborado a partir de Maximiano (2010).
O processo de planejamento estratégico tem início com o de-

senvolvimento de diretrizes estratégicas que, posteriormente, deverão
ser desdobradas em diretrizes táticas e operacionais (considerando os
contextos interno e externo, em que a empresa está inserida).
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SAIBA MAIS
Para conhecer melhor o processo de planejamento estratégico, acesse

os links a seguir.
Esse primeiro texto apresenta o conceito de planejamento estratégico e
suas etapas, em linhas gerais:
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/planejamento-estrategico-
-como-fazer-e-por-onde-comecar/
Já esse texto ilustra ferramentas utilizadas no processo de desenvol-
vimento do planejamento estratégico: http://www.sebrae.com.br/sites/
PortalSebrae/artigos/6-ferramentas-para-o-planejamento-estrategico-
-da-sua-empresa,281479e90d205510VgnVCM1000004c00210aRCRD
Tome como base o seguinte exemplo: uma indústria alimen-

tícia brasileira, que produz suco de laranja, tem como visão (objetivo
de longo prazo) atingir toda a América do Sul com seu produto em dez
anos. Essa é uma diretriz de nível estratégico, pois, refere-se ao rumo
da organização no mercado.
Após criar suas diretrizes estratégicas, o que a empresa deve
fazer? Desdobrar tais diretrizes em outras mais específicas (de nível
tático e operacional).
Essa mesma empresa, então, pode entender que necessitará
da certificação ISO 9001 para atingir o mercado externo. Assim, aque-
la diretriz estratégica agora será desdobrada em uma diretriz de nível
tático da gerência da qualidade: a obtenção dessa certificação. E essa

diretriz de nível tático deverá ser desdobrada em diretrizes operacio-
nais: criação e atendimento a procedimentos operacionais, instruções
de serviço, etc., que devem ser seguidas diariamente.
Nesse sentido, Campos (2004) destaca a suma importância de
uma visão consistente e desafiadora como ponto de partida do geren-
ciamento pelas diretrizes. O autor destaca que:
Uma visão não pode ser algo “da boca para fora”. A visão deve ser algo que
todos queiram lutar para conseguir com o apoio e dedicação da alta adminis-
tração. Portanto, sendo a visão uma meta, devem ser definidas estratégias
para realizar a visão a partir de uma análise conduzida pela alta administra-
ção (CAMPOS, 2004, p.80).
A estratégia representa os meios necessários para atingir a vi-

são. Desta derivam a tática (ações em nível gerencial) e as operações
(ações rotineiras). Em outras palavras, aquela visão ampla vai se des-
dobrando em metas pontuais ao longo do tempo e por todos os proces-
13
sos organizacionais. Nesse contexto, na organização cada um tem sua
responsabilidade pelo processo. A figura 2 ilustra essa ideia.
Figura 2: Papeis dos responsáveis no gerenciamento pelas diretrizes.
Fonte: Campos (2013)
É possível notar que as diretrizes são delineadas em uma abor-

dagem top-down (de cima para baixo), mas são gerenciadas bottom-up
(de baixo para cima), pois, foram desdobradas em ações rotineiras que,
se cumpridas, ajudam a empresa a atingir os objetivos definidos em
nível estratégico. Nesse sentido, a figura 3 mostra especificamente o
papel da alta administração no gerenciamento pelas diretrizes.
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Figura 3: Responsabilidade da alta administração na implantação do
gerenciamento pelas diretrizes

Fonte: Adaptado de Campos (2004)
CARACTERÍSTICAS DAS DIRETRIZES

Como pode ser observado na figura 3, não basta planejar. De-
ve-se executar as ações, acompanhá-las e avaliá-las. Cabe aqui, então,
lembrar o leitor sobre o ciclo PDCA. Este foi desenvolvido na década
de 1920 para controle de processo, sendo amplamente utilizado desde
então como base conceitual para a melhoria contínua nas organizações
(MARSHALL Jr, 2007).
Descrição do PDCA:
P (PLAN): planejar o que será realizado ou executado;
D (DO): realizar o trabalho conforme planejado (atendendo pa-
drões definidos);
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C (CHECK): Acompanhar/monitorar o que foi feito, identifican-
do desvios no que foi planejado;
A (ACT): Atuar corretivamente sobre os desvios. Dessa forma,
ao corrigir erros ou identificar oportunidades de melhora, novos padrões
são criados e um novo ciclo de planejamento (P – Plan) pode se iniciar,
em um estágio de desenvolvimento superior ao ciclo anterior.
Essa ideia de “melhoria contínua” permeia todo o processo de
gestão da qualidade na empresa, envolvendo das diretrizes, processos
e rotinas.
A figura 4 ilustra o ciclo PDCA.
Figura 4: Ciclo PDCA
A P
C D
Melhoria contínua
Fonte: Elaborado a partir de Marshall Jr. (2007)
Bouer (2012) define o gerenciamento pelas diretrizes como um

modo de gerenciar prioridades no dia a dia, criando um alinhamento es-
tratégico, onde há um desdobramento do objetivo geral em específico,
de maneira participativa.
O autor ainda ressalta que este processo funciona através da
autonomia de todas as partes da organização, de maneira hierárquica,
com orientações de desempenhos e planos de ação consistentes. Esse
processo de desdobramento e articulação das ações devem seguir a
seguinte diretriz:
Direção (o que se deseja conquistar, para onde se deseja ca-
minhar);
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Objetivo (tanto quantitativo, como ao longo do tempo);
Condições de Contorno;
Linhas Mestras (indicação das estratégias de ação).
Os itens acima citados formam os componentes de uma dire-

triz, ilustrado na figura 5.
Figura 5: elementos de uma diretriz
Fonte: Adaptado de Bouer (2012)

Exemplo a par�r dos elementos da figura 2 (Bouer, 2012):
a) Direção: redução no custo de compra de materiais;
b) Objetivo: redução de 20% no custo;
c) Condição de contorno (restrições): é preciso manter a qualidade
dos produtos comprados;
d) Linhas mestras: realizar parcerias com fornecedores, reduzir o nú-
mero de fornecedores, avaliar compras a custo global.
Não há gerenciamento pelas diretrizes se a visão não for des-

dobrada em metas pontuais e específicas por toda a organização. A
participação de todos nesse processo é fundamental.
17
Segundo Campos (2004) o processo de criar diretrizes serve
para estabelecer níveis de controle para melhorar e criar ações de pla-
nejamento de qualidade para novos produtos, aumentar a qualidade
dos produtos já existentes, reduzir custos e prazos, mantendo assim a
sobrevivência da empresa.
O direcionamento dessas ações é feita olhando-se para FORA da empresa

(mercado e concorrentes) e para o FUTURO. A alta administração da empre-
sa, anualmente, propõe para vários níveis hierárquicos novas “diretrizes de
controle” que determinam “níveis de controle” (metas) para os processos da
empresa. (CAMPOS, 2004 p.76)
IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

O gerenciamento das diretrizes para Bouer (2012) tem como
objetivo passar do geral para o particular, promovendo mudanças atra-
vés da participação de todos, estabelecendo ações, assumindo maior
responsabilidade no sistema, tornando possível agilizar o processo de
veiculação de informações e tomadas de decisão. Para que isso ocor-
ra, o gerenciamento das diretrizes, existe a sigla IDEIA, que norteia tal
processo:
Incentivar a geração de ideias;

Desenvolver iniciativas de melhorias que apresentem resultados significati-
vos, mesmo a curto prazo;
Estabelecer consenso da organização em relação aos objetivos de melhoria;
Intensificar contatos;
Assegurar a coerência entre diretrizes a ações por meio de uma cadeia de
comando, ações e objetivos claramente definidos em cada nível ou cada mi-

croprocesso, tornando possível controlar as atividades de melhorias (BOU-
ER, 2012 p.194).
Campos (2004 p.82-83) utiliza a sigla GPD para abreviar Ge-

renciamento pelas Diretrizes e o coloca como cerne da gestão da qua-
lidade (TQC), pois através deste sistema, é possível implantar a garan-
tia da qualidade em uma empresa, pois, “...o maior objetivo do GPD é
assegurar a Garantia de Qualidade em toda a empresa, o que significa
“garantir perfeita satisfação das necessidades dos clientes a um preço
que estes possam pagar”.
Bouer (2012) cita os “seis Cs” como condições necessárias a
aplicação do gerenciamento pelas diretrizes:
1. Comprometimento por parte dos responsáveis pelo gerenciamento da

função ou da área que deve contribuir para o atendimento/cumprimento da
diretriz;
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2. Completa assimilação da dinâmica e dos objetivos do ciclo PDCA;
3. Conhecimento dos processos de gerenciamento voltados às atividades de
melhoria;
4. Conhecimento e prática na utilização das ferramentas para diagnóstico e
solução de problemas;
5. Comprovação da existência de recursos para revisar/mudar o processo;
6. Clara disposição e determinação para definir objetivos.
Na mesma linha, Campos (2004) diz que “palavras de ordem”

para implantação bem-sucedida do gerenciamento pelas diretrizes são:
“Comprometimento, Educação e Treinamento”. E destaca que esse
comprometimento deve começar pela alta administração.
O autor ainda complementa que, sem capacitação dos colabo-
radores (educação e treinamento), não é possível avançar no processo.
Nesse sentido, Campos (2004) destaca que, se a diretriz não for perfei-
tamente entendida pelo colaborador, não há como ser gerenciada. Da
mesma forma, esse colaborador precisa compreender a relação entre
as diretrizes e metas e o trabalho realizado por ele rotineiramente. So-
mente dessa forma, a diretriz terá significado para o trabalhador.
Para conseguir atingir o objetivo de controle de qualidade total
é necessário identificar problemas críticos de administração, melhorar
constantemente a rotina de trabalho, dar suporte para que o empregado
compreenda seu posicionamento na empresa, suas responsabilidades,
sua cooperação e respeito com os colegas de quaisquer cargos, e por
fim, melhorar a comunicação dentro da empresa. Bouer (2012 p.194)
complementa dizendo que:

O gerenciamento das diretrizes pode ser aplicado a qualquer tipo de obje-
tivo, seja ele relacionado a custo, produtividade, qualidade, tempo de ciclo,
retorno de investimento, a fim de ser colocado em prática, contando com uma
sólida base de desdobramentos de indicadores, linhas mestras e condições
de contorno.
O gerenciamento de diretrizes “desaliena” as pessoas da orga-

nização, fazendo com que assumam responsabilidades de suas atribui-
ções (itens de controle) e, por meio de procedimentos metodológicos,
possam também ter autoridade sobre o seu processo (meios). E Cam-
pos (2004) ainda afirma que para que isso ocorra, é necessário levantar
os problemas da empresa e respeitar os dois sistemas que compõem o
gerenciamento de diretrizes, sendo o primeiro gerenciamento funcional,
chamado também de gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia
(Daily Work Routine Management). Ainda nessa unidade será abordado
o assunto “gerenciamento da rotina”.
Para descobrir os problemas da empresa, Bouer (2012) relata
19
que essas primeiras iniciativas devem partir da direção superior, através
de medições, auditorias e pesquisas. A partir dos dados obtidos, conse-
gue-se ter a área de melhoria, dimensões e características, ou seja, um
conjunto que possibilita traçar o objetivo, as estratégias, o tempo neces-
sário, os recursos e a definição de responsabilidades. Com o projeto já
elaborado, é possível formalizar e comunicar o plano de melhorias para
toda organização.
A informação do parágrafo anterior é considerada o “pré-estu-
do” para especificação das diretrizes. Vale destacar a importância de
se realizar um bom diagnóstico interno na organização, visando captar
uma pluralidade significativa de percepções e visões sobre a empresa
e seu mercado. Assim, para definir diretrizes, Bouer (2012) cita as se-
guintes etapas:
1. A partir do Plano Estratégico e do Plano de Gestão da Organização, elabo-

ra uma lista de macroindicadores potenciais para a diretriz;
2. analisa a importância dos macroindicadores potenciais, mediante critérios
devidamente consensados, e elabora uma lista de macroindicadores sele-
cionados;
3. examina cuidadosamente os macroindicadores selecionados e determina
o ponto de partida e as condições de partida, para a seguir, explicitar a dire-
triz.
Carpinetti (2016) ainda destaca que nesse processo de definição

das diretrizes, os seguinte aspectos devem ser considerados:
a) Necessidades dos clientes;
b) Características do mercado;
c) Planos de longo prazo;
d) Situação interna;
e) Desempenho recente da empresa;
f) Fatores críticos de sucesso (fatores-chave para a empresa
se manter competitiva).
Feita tal análise, as diretrizes devem ser priorizadas de acordo

com:
a) Importância para o cliente;
b) Oportunidades de obtenção de vantagens competitivas (di-
ferenciais em relação a concorrências);
c) Áreas que necessitam de mais melhorias;
Assim, percebe-se que naturalmente as diretrizes devem ser
definidas, com base em necessidades da organização. Tais necessida-
des podem ter origem em necessidades impostas pelo mercado ou de-
20
vido a uma mudança de legislação ou no cenário macroeconômico, por
exemplo. O importante é que tais diretrizes devem ser discutidas com
toda a equipe envolvida, de forma a legitimá-las comos colaboradores.
A partir desse ponto, estabelecem-se metas táticas e opera-
cionais sobre as diretrizes e, na sequência, divulgam-se as diretrizes e
metas para os colaboradores.
Saiba mais:
Não é uma tarefa fácil definir diretrizes, considerando a complexidade

de uma empresa. Nesse sentido, uma boa forma para se escolher as di-
retrizes de uma empresa é através de ferramentas colaborativas, com a
participação de colaboradores das mais diversas funções na empresa.
Uma dessas ferramentas é o brainstorming, conhecido como tempesta-

de de ideias. Saiba mais sobre essa ferramenta através do link a seguir:
https://www.siteware.com.br/metodologias/como-fazer-brainstorming-
-passo-a-passo/
No texto do link acima é ainda possível verificar ferramentas

que são usadas juntamente com o brainstorming, como o diagrama de
causa e efeito (para identificar causas de problemas) e o plano de ação
(para ajudar a desdobrar a diretriz e etapas específicas, com seus res-
pectivos prazos e responsáveis.

Campos (2004) nota que as diretrizes (e ações decorrentes de-
las) devem ser escritas de forma clara, para que todos na empresa pos-
sam compreender. Além disso, estas devem ser constantemente discu-
tidas, comunicadas e testadas. O autor ainda destaca que as pessoas
devem estar preparadas para utilizar o gerenciamento pelas diretrizes.
O autor ainda recomenda que nesta etapa seja:
Assegurar a compreensão das lógicas do desdobramento, por parte das áre-

as e das pessoas diretamente envolvidas;
Assegurar que o esforço para a melhoria que se deseja realizar seja clara-
mente conhecido e entendido por todos;
Utilizar formas de comunicação alinhadas com a cultura e as práticas em-
presariais;
Priorizar a disseminação em cascata do desdobramento (BOUER, 2012
p.200).
21
DESDOBRAMENTO DAS DIRETRIZES
Campos (2004) explica que após o levantamento dos proble-
mas da empresa, segue-se para o primeiro sistema que compõe o ge-
renciamento das diretrizes, o gerenciamento funcional, ilustrado na
figura 6.
Figura 6: Gerenciamento funcional e gerenciamento interfuncional

Fonte: Adaptado de Campos (2004).
Esse sistema busca através da educação, de treinamentos e

práticas, que cada empregado compreenda muito bem o seu trabalho,
as metas da empresa, ou seja, consiga dentro do seu cargo ter respon-
sabilidade de pelo seu trabalho e consiga solucionar problemas que
possam surgir na esfera individual ou entre diferentes funções. Mas
para que a empresa consiga implementar o gerenciamento funcional
(rotina), é necessário arriscar a “tentativa e erro” para buscar seu pró-
prio caminho.
Não se deve montar um “Manual de Gerenciamento pelas Diretrizes” e tentar
22
implantá-los sem que as pessoas estejam preparadas. As melhores experi-
ências relatadas por empresas japonesas têm sido:
Iniciar pela solução de problemas em toda a empresa (isto implica se ter a
empresa padronizada, que não é regra no caso brasileiro. No Brasil devemos
simultaneamente com esta etapa iniciar a padronização nas áreas de traba-
lho e a montagem do sistema de padronização). Iniciar pelo estabelecimento
do Gerenciamento Funcional (Gerenciamento da Rotina)
Depois de ter as pessoas envolvidas na solução dos problemas mais impor-
tantes pode-se iniciar a determinação da filosofia da administração, visão,
estratégia e as diretrizes de longo e médios prazos e anuais. (CAMPOS,
2004 p.85)
O segundo sistema que compõe gerenciamento das diretrizes

é o gerenciamento interfuncional. Para Bouer (2012) esse sistema é
composto por desdobramentos. Campos (2004 p.92) detalha dizendo
que:
As atividades do Gerenciamento Funcional dependem apenas de cada chefe
mas as atividades do Gerenciamento Interfuncional requerem concordância
entre as chefias, pois as metas são alcançadas pela colaboração de vários
departamentos. Uma maneira de fazer esta interligação é por meio dos Co-
mitês Interfuncionais, estabelecidos para promoverem o entendimento e a
ação conjunta das várias linhas de hierarquia da empresa em torno de um
objetivo comum que é a sobrevivência da empresa
Bouer (2012) relata que o gerenciamento interfuncional deve

ser um processo contínuo, em conjunto, associado a expressões técni-
cas de controle para não correr o risco de estabelecer ou propagar me-
tas inviáveis, mas quando o desdobramento é feito corretamente, diver-

sos objetivos e subobjetivos são definidos. Nesta perspectiva, Campos
(2004) diz que nesta organização são criadas orientações que descem
as hierarquias e tornam-se concretas, se tornando projetos específicos,
ou planos de ação a serem conduzidos por um chefe de departamento
ou seção.
Uma diretriz (meta + método) é desdobrada para que seja alcançada pelo
controle de qualidade (Rotina). Um gerenciamento pelas diretrizes deve ser
monitorado em cima do Gerenciamento Funcional competente. O estudo e
a prática do controle de qualidade são um pré-requisito para a entrada no
Gerenciamento pelas Diretrizes. (CAMPOS, 2004 p.100)
A figura 7 mostra o desdobramento das diretrizes, representan-

do desdobramento funcional e interfuncional.
23
Figura 7: Mecanismo de desdobramento das diretrizes
Meta: aumentar • Diretor de

market share de 5% vendas
Meta: Aumentar a
• Gerente de
penetração na zona vendas
norte da cidade
Meta: Aumentar em
o número de visitas
em 15% prospectar •Vendedor
novos clientes por
duas semanas
Fonte: Elaborado a partir de Campos (2004)
Para sucesso do desdobramento, Bouer (2012) recomenda a

utilização do sistema de monitoramento chamado DEPRO (Desdobra-
mento das prioridades da organização), o qual se utiliza diagramas de

causa e efeito para visualizar o desdobramento dos objetivos e a articu-
lação das ações. Que devem ser fixados na sala do responsável pelo
objeto, para colocar em prática a chamada gestão à vista. Esses qua-
dros possuem cartões, tendo como função principal a descrição do ob-
jetivo a ser atingido, e outro dois grupos, sendo que o primeiro identifica
os possíveis problemas que impedem o alcance dos objetivos, e o se-
gundo contém sugestões que possam eliminar os supostos problemas.
O sistema DEPRO apresenta uma classificação para hierarqui-
zá-los:
DEPRO MESTRE: monitora o primeiro desdobramento das di-
retrizes (nível estratégico);
SUB DEPRO: monitora os desdobramentos subsequentes (ní-
vel gerencial ou tático);
DEPRO DE AÇÃO: monitora os projetos (ações específicas
operacionais ou de rotina).
24
A figura 8 ilustra o desenvolvimento do DEPRO, conforme re-
comendado por Beuer (2012).
Figura 8: A metodologia DEPRO
Fonte: Bouer (2012)
O conteúdo do DEPRO é formado por gráficos de relação de

causa e efeito: do lado esquerdo elencam-se as causas dos problemas
ou necessidades; do lado direito, elencam-se as ações que devem ser
realizadas para sua resolução.
25
A figura 9 ilustra esse detalhe.
Figura 9: lado esquerdo e direito do DEPRO
Fonte: Bouer (2012)
Além disso, os usuários podem incluir no painel DEPRO car-

tões de problemas (indicando os motivos, caso não consiga realizar
uma ação) ou cartões de sugestão, caso perceba alguma possibilidade

de melhoria no painel (BOUER, 2012).
Nesse sentido, o DEPRO se torna uma forma de gestão visual
das metas. O autor ainda destaca que:
Cada painel do DEPRO é afixado na sala da pessoa responsável por ele.

Olhando para o quadro, o responsável tem condições de verificar se o de-
sempenho está caminhando em direção aos resultados de maneira adequa-
da, ou se existem gargalos. Observando os gráficos existentes que compõem
os diagramas, é possível verificar qual ramo do desdobramento apresenta
maior criticidade. (BOUER, 2012 p.207)
Campos (2004) adverte que todas as ações devem ser padro-

nizadas e absorvidas, não bastando apenas uma cobrança de resulta-
dos do gerente da organização, mas sim, fazer o acompanhamento os
itens de controle, atuar nas causas dos desvios, para conseguir atingir
26
as metas. E ressalta que não adianta trabalhar de forma correta sem
fazer a revisão anual, que tem como objetivo analisar todos os dados
obtidos para realimentar o planejamento para o próximo ano. Por fim,
CAMPOS (2004, p.102) diz que “É provável que somente ao final de uns
cinco anos a empresa tenha um sistema razoavelmente estabilizado”.
Em síntese, Campos (2004) destaca que boas práticas de seu
uso tem sido:
Iniciar pela solução de problemas em toda a empresa: sistema de padroniza-

ção que busque de forma sistemática uma melhoria contínua dos padrões de
desempenho. Aqui fica claro que deve se buscar implantar a cultura da busca
pela melhoria contínua (Kaizen, em japonês).
Determinação da filosofia da administração, visão, estratégia e as diretrizes
de longo e médio prazos e anuais. Esse processo se inicia pelo levantamento
dos problemas da instituição (“shakedown”) e definir o que deve ser feito para
resolvê-los.
Para que as diretrizes amplas (estratégicas) sejam cumpridas,

portanto, é necessário implantar primeiro um gerenciamento da rotina
que servirá de base para o restante.
E para implantar gerenciamento da rotina, é necessário ter
um gerenciamento consistente de processos. É nesse sentido que os
demais capítulos dessa unidade abordarão exatamente tais temas:
processos e rotinas, respectivamente.
27
BOUER, G. Gerenciamento das diretrizes. In: CARVALHO, M. M.; PA-
LADINI, E. P. (org.) Gestão da qualidade: teoria e casos. Cap. 6. Rio de
Janeiro: Campus, 2012.
CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia.

9ed. São Paulo: Falconi Editora, 2013.
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da qualidade total no estilo japonês.

Nova Lima: INDG, 2004.
CARPINETTI, Luiz Cezare Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e téc-

nicas. São Paulo: Atlas, 2016.
MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à

revolução digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
MARSHALL JUNIOR, Isnard; ROCHA, A. V.; MOTA, E. B.; QUINTELLA, O.

M. Gestão da qualidade e processos. 8ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
28
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2006 Banca: FUNDAÇÃO CESGRANRIO Órgão: Prominp Pro-
va: Qualidade Nível: SUPERIOR.
Qual o motivo de usar as técnicas de amostragem nos processos
de qualidade?
a) As técnicas de amostragem são mais confiáveis do que fazer inspe-
ção em 100% dos produtos fabricados.
b) As empresas optam pela amostragem pois estas técnicas permitem
encobrir falhas que os clientes não perceberão.
c) Os clientes preferem os produtos de empresas que fazem amostra-
gem em vez de inspecionar todos os produtos fabricados.
d) O uso de técnicas de amostragem possibilita a modernização das
empresas.
e) Por motivos técnicos, econômicos ou de prazo é impraticável realizar
inspeções em todos os produtos fabricados.
QUESTÃO 2
Ano: 2005 Banca: FUNDAÇÃO CESGRANRIO Órgão: Casa da Moe-
da do Brasil Prova: Qualidade Nível: TÉCNICO.
O Masp, método de solução de problemas, é uma peça fundamen-
tal para a realização do controle da qualidade. Este método é deno-
minado pelos japoneses de:
a) CEP.

b) TQC.
c) JUST IN TIME.
d) PDCA.
e) QC STORY.
QUESTÃO 3
A ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) é o órgão res-
ponsável pela distribuição da ISO 9000 em nosso País, sob o título
NBR ISO 9000. As séries NBR ISO 9000, 9001 e 9004, voltadas para
o sistema de gestão da qualidade, estão relacionadas, respectiva-
mente, com os(as):
a) fundamentos e vocabulário; requisitos; e diretrizes para melhoria de
desempenho.
b) fundamentos e vocabulário; diretrizes para melhoria de desempenho;
29
e requisitos.
c) requisitos; fundamentos e vocabulário; e diretrizes para melhoria de
desempenho.
d) diretrizes para melhoria de desempenho; fundamentos e vocabulário;
e requisitos.
e) diretrizes para melhoria de desempenho; requisitos; e fundamentos
e vocabulário.
QUESTÃO 4
da do Brasil Prova: Analista Nível: SUPERIOR.
O ciclo da figura acima é conhecido como ciclo PDCA, de Deming

ou de Shewhart, no qual, na fase:
a) A, executam-se atividades para formular um plano de ação para me-
lhorar o desempenho.
b) A, implementa-se o plano de ação formulado.
c) P, avaliam-se os resultados da ação da implementação.
d) D, executam-se as atividades planejadas na fase anterior.

e) C, concebem-se os planos para atingir metas futuras do processo.
QUESTÃO 5
Ano: 2012 Banca: FUNCERN Órgão: IFRN Prova: Gestor de
Construção Civil Nível: SUPERIOR.
O gerenciamento pelas diretrizes é um sistema administrativo, pra-
ticado por todas as pessoas de uma empresa. Ele é constituído
por dois subsistemas: gerenciamento funcional e gerenciamento
interfuncional. Das opções que seguem, assinale aquela que defi-
ne esses dois subsistemas, respectivamente.
A) gerenciamento que cuida da manutenção e melhoria contínua das
operações do dia-a-dia de uma empresa e gerenciamento que cuida da
solução dos problemas prioritários da alta administração.
B) gerenciamento que cuida dos problemas com os funcionários e ge-
renciamento que cuida dos problemas prioritários da alta administração.
30
C) gerenciamento que cuida da manutenção e melhoria das operações
do dia-a-dia de uma empresa e gerenciamento que cuida dos proble-
mas relacionados aos funcionários.
D) gerenciamento que cuida essencialmente da rotina da empresa, de
uma forma geral, e gerenciamento que cuida dos problemas financeiros
da empresa.
QUESTÃO DISSERTATIVA
O planejamento estratégico é uma ferramenta essencial para a sobrevi-

vência da empresa a longo prazo. Faça uma pesquisa para elencar as
etapas do delineamento do planejamento estratégico.
TREINO INÉDITO
Essa ideia de “melhoria contínua” permeia todo o processo de gestão

da qualidade na empresa, envolvendo as diretrizes, processos e roti-
nas. Assinale o mecanismo que ilustra o ciclo de melhoria contínua uti-
lizado na gestão:
Ciclo PDCA
Ciclo PDGC
Ciclo ABCD
Ciclo de diretrizes
Ciclo de controle operacional
NA MÍDIA

O delineamento de diretrizes de longo prazo pode fazer parte do contex-
to de qualquer tipo de organização. Observe a notícia a seguir:
“Serra Catarinense fará plano estratégico para desenvolver o turismo: A

intenção é criar uma orientação estratégica do que cada município deve
fazer para desenvolver as potencialidades turísticas [...]. O plano come-
ça a ser desenvolvido neste ano, entre abril e julho, meses destinados
para elaboração do diagnóstico nos 18 municípios serranos. Todas as
ações serão pensadas e desenvolvidas com a participação dos empre-
sários, poder público e sociedade para definir em conjunto as melhores
estratégias e atuações nos próximos anos. O plano vem justamente
identificar essa potencialidade. A ideia é ampliar a permanência, núme-
ro de turistas e o gasto médio de quem vêm visitar a Serra Catarinense
[...].”
31
Data: 16/04/2019
Fonte: NSC total
Links: https://www.nsctotal.com.br/colunistas/eduarda-demeneck/serra-
-catarinense-fara-plano-estrategico-para-desenvolver-o-turismo
NA PRÁTICA
Qualquer empresa para começar a delinear suas diretrizes, basta reser-

var um tempo para que a tarefa seja executada. O primeiro passo im-
portante é reunir pessoas de diferentes funções na empresa. Em segui-
da, captar suas percepções sobre o futuro da empresa e mudanças do
mercado. Depois, busca-se complementar as percepções com leituras,
como análises de tendências, relatórios setoriais, artigos publicados em
eventos da área, opiniões de consultores. Dessa forma, a empresa co-
meça a enxergar os rumos desejados e viáveis para longo prazo. Com
isso, a empresa está começando a traçar suas diretrizes.
32
GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS

A ABORDAGEM POR PROCESSOS
Normalmente, quando questionamos os colaboradores de uma
empresa sobre a estrutura organizacional da empresa onde trabalham,
a primeira coisa que se pensa é no organograma. Este é uma repre-
sentação tipicamente piramidal que mostra a cadeia de comando e as
relações hierárquicas em uma empresa (OLIVEIRA, 2013).
Não há problemas em se utilizar os organogramas nas em-
presas; porém, esta abordagem “vertical” de enxergar a estrutura em-
presarial não é suficiente. É preciso incorporar a visão “horizontal”, que
envolve processos.
Rotondaro (2012) faz um comparativo entre a abordagem ver-
tical (ou funcional) e a abordagem horizontal (por processos), presente
na figura 10.
33
Figura 10: abordagem funcional e abordagem por processos
Fonte: Frederico e Toleto (2008)

Lambert et al (2001) exemplifica a abordagem por processos

de maneira similar, ao evidenciar que os processos da empresa muitas
vezes rompem as fronteiras funcionais, fluindo “horizontalmente” na or-
ganização (fluindo em direção ao cliente).
A figura 11 ilustra essa ideia.
34
Figura 11: A Abordagem por Processos Versus a Abordagem Vertical
CESSOS - GRUPO PROMINAS

Fonte: Lambert et al (2001)
Na abordagem por processos, não se despreza a abordagem
hierárquica; porém, procura-se compreender quais são os clientes e o
que eles esperam em cada atividade. Dessa maneira, explica Rotonda-
ro (2012) que a sobrevivência das empresas está condicionada ao de-
senvolvimento da abordagem por processos, e não pelas suas funções.
Mas o que é um processo? Processo pode ser definido como
qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adicio-
na valor a ele e fornece um output a um cliente específico (GONÇAL-
VES, 2000).
Na mesma linha, Carpinetti e Gerolamo (2016) afirmam que
processo pode ser definido como uma atividade ou sequência de ativi-
dades, que visa transformar insumos (informação ou materiais), que são
as entradas do processo, em resultados (saídas) por meio da agregação
de valor às entradas. A entrada de um processo, pode ser proveniente
da saída de um processo anterior, interno ou externo à organização.
Toda organização desenvolve inúmeras atividades, que levam
à produção de resultados na forma de produtos e serviços. O conjunto
dessas atividades, devido a sua natureza e aos resultados gerados,
pode ser enquadrado na forma de processos organizacionais. E estes
processos trabalham no sentido de promover a consecução dos objeti-
vos da organização. “Todo trabalho importante realizado nas empresas
faz parte de algum processo. Não existe um produto ou serviço ofereci-
do por uma empresa sem um processo organizacional” (GONÇALVES,
2000, p.6).
Nesse sentido, Gonçalves (2000) observa que toda empresa é,
portanto, uma coleção de processos. E a geração de um produto ou ser-
viço para um cliente é realizada pela cadeia de uma ou mais atividades

interligadas (ROTONDARO, 2012).
Na abordagem por processos, cliente não é somente o consu-
midor final. É nesse sentido que a empresa é vista como uma “cadeia”
de clientes e fornecedores.
Enxergar essa cadeia interna de clientes é fundamental para
entender a abordagem por processos. A figura 12 mostra essa ideia,
chamada de “cadeia de clientes”.
36
Figura 12: A cadeia de clientes
Fonte: Elaborado a partir de Gonçalves (2000).
Exemplificando a cadeia de clientes, no processo de abertura

de uma conta bancária: o cliente está abrindo uma conta bancária com o
funcionário João no banco “X”. Nesse caso, João é o fornecedor nesse
processo; em determinado momento do processo de abertura da conta,
o funcionário João precisa que o gerente do banco (Flávio) digite uma
senha “master” no sistema para finalizar o processo. Nessa parte do
processo de abertura da conta, Flávio é o fornecedor e João é o cliente.
Não se pode perder de vista que, embora exista toda uma rela-
ção de clientes e fornecedores internos, o objetivo final é a produção do
produto ou serviço para o cliente final. Toda análise e decisão dos pro-
blemas que ocorrerem nas interfaces entre cliente e fornecedor interno
devem ser resolvidas com a visão do cliente final.
Para Barbará (2008), a abordagem por processos de acordo

com o Fundação Nacional da Qualidade (2005), apresentam as seguin-
tes justificativas:

A) Para agregar valor ao produto, é necessário conhecer os
clientes de cada processo e suas necessidades;
B) A satisfação do cliente é alcançada pela tradução de suas
necessidades em requisitos para os produtos e seus desdobramentos
para cada processo na cadeia de valor;
C) A identificação e análise de processos levam ao melhor en-
tendimento de como funciona a organização;
D) Permite a definição adequada de responsabilidades e uso
eficiente de recursos, prevenção e solução de problemas, bem como a
eliminação de atividades redundantes.
A ABORDAGEM POR PROCESSOS E A GESTÃO DA QUALIDADE

Antes de correlacionar processos com qualidade, uma questão
a ser primeiramente respondida é: o que é qualidade? Garvin (1992)
buscou responder essa questão organizando o conceito de qualidade
37
em categorias. O autor explica que o conceito de qualidade pode ser
abordado das seguintes formas: transcendental, foco no usuário, foco
no valor, foco no produto e foco no processo. Seguem detalhes das
abordagens a seguir:
Transcendental: Marcas muito fortes, com liderança consoli-
dada e universalmente reconhecíveis.
Foco no usuário: adequação ao uso. Preferências pessoais
do consumidor.
Foco no valor: boa relação custo-benefício (adequação ao
usuário e/ou conformidade a um custo aceitável)
Foco no produto: características mensuráveis ou observáveis
objetivamente de um produto, como durabilidade, ausência de defeitos,
design, garantias.
Foco na produção: conformidade às especificações (baixa
variabilidade no processo produtivo em relação ao que foi projetado/
planejado).
As três primeiras abordagens (transcendental, usuário e valor)
são mais subjetivas, ou seja, o julgamento depende das percepções de
cada usuário. Já as outras duas (produto e processo) são mais objeti-
vas, ou seja, mais mensuráveis.
Como então definir o que é qualidade? Em linhas gerais, Gar-
vin (1992) cita que a definição de qualidade depende do contexto em
que é aplicada.
Além disso, o usuário, com base nas suas percepções e expe-
riências anteriores, tende a formar uma imagem em sua mente sobre
a qualidade de um produto. Essa percepção é conhecida como “quali-
dade percebida” (KOTLER; ARMSTRONG, 2014). Notadamente, essa

é uma abordagem subjetiva, moldada por expectativas dos consumido-
res (SLACK, CHAMBERS; JOHNSTON, 2002): se a expectativa de um
consumidor sobre um produto ou serviço é alta, a tendência é que esse
consumidor tenda a ser mais exigente quanto à avaliação da qualidade
sobre esse produto ou serviço; da mesma forma, expectativas baixas
tendem a gerar melhores avaliações sobre a qualidade de um produto
ou serviço.
Por fim, as empresas, através de suas ações de propaganda e
marketing, podem influenciar o consumidor na avaliação de seus produ-
tos. É aqui que entram aspectos como força da marca, tradição da mar-
ca, veiculação de notícias favoráveis sobre a empresa, disseminação
de boas experiências de uso por parte dos consumidores, etc.
Dito tudo isso, parece que ficou mais difícil ainda definir qua-
lidade. É nesse ponto, portanto, que deve ficar clara a diferença entre:
a) conceito de qualidade sob a ótica do consumidor ou sob a ótica do
38
marketing da empresa; b) conceito de qualidade sob a ótica da gestão
da qualidade nas organizações.
Nesse sentido, a abordagem para definir qualidade utilizada
pelas empresas refere-se àquela chamada por Garvin (1992) de “foco
na produção” (já especificada acima). Essa abordagem define qualida-
de com base na conformidade dos processos as suas especificações,
ou seja, padronização dos processos, execução destes conforme pla-
nejado e documentado, além da busca pela redução de desperdícios
(otimização e melhoria contínua dos processos).
Em outras palavras, ao falar de gestão da qualidade, está se
falando de padrões. E ao se falar em processos, ocorre exatamente a
mesma coisa: busca por padrões sobre como realizar as atividades da
empresa.
Padronização significa estabelecer padrões de referência para
a realização de operações ou atividades (CAMPOS, 2004). A padroni-
zação gera procedimentos que devem ser conhecidos e aplicados por
todos na empresa.
Até a própria certificação ISO 9001 (a norma internacional de
gestão da qualidade mais conhecida no mundo) tem o foco voltado,
entre outros aspectos, para gerenciamento de processos e atendimen-
to as necessidades dos clientes (considerando que o primeiro aspecto
contribui para o sucesso do segundo).
Rotondaro (2012) afirma que empresas que querem implantar
um sistema de gestão da qualidade devem começar com o mapeamen-
to dos processos e com a padronização das atividades. Os mesmos
autores destacam que a própria norma ISO 9001 tem como intenção

encorajar o uso da abordagem por processos na gestão das empresas,
lembrando que o escopo final é o atendimento às necessidades dos
clientes.
SAIBA MAIS
A norma ISO 9001 ganhou sua mais recente versão em 2015 (NBR ISO
9001:2015).
Para conhecer mais sobre tal norma, acesse os links a seguir:
Site da ABNT para aquisição da norma: https://www.abntcatalogo.com.
br/norma.aspx?ID=345041
Comentários sobre a norma ISO 9001:2015, no que diz respeito às mu-
danças observadas em relação à versão anterior: https://blogdaqualida-
de.com.br/iso-9001-2015/
39
IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS-CHAVE NA EMPRESA
Uma empresa, mesmo que pequena, possui muitos processos.
Não é recomendável nem viável querer mapear a empresa toda de uma
só vez. Então por onde começar? Rotondaro (2012) sugere que, inicial-
mente, seja montada uma equipe que liderará a identificação e mapea-
mento inicial dos processos-chave da empresa. O autor destaca que:
A equipe deve ser escolhida considerando-se os processos que serão envol-

vidos pelo projeto. Devem ser escolhidas pessoas que conheçam e dominem
esses processos, que possuam competências e experiência adequadas ao
porte da mudança que se planeja, e não escolhidas simplesmente devido
aos cargos ou às funções que desempenham (ROTONDARO, 2012, p.220).
Além disso, é importante que a e equipe tenha boa representa-

tividade de todos os níveis hierárquicos, visando aumento do interesse
pela atividade e, consequente, abrindo caminho para a implantação dos
novos processos de forma mais tranquila possível. A primeira atividade
da equipe é identificar os processos críticos. Nesse sentido, Rotondaro
(2012) sugere a seguinte sequência de ações, exposta na figura 13.
Figura 13: etapas para identificação dos processos-chave

Fonte: Rotondaro (2012)
40
O quadro 1 ilustra as etapas supramencionadas através de um
exemplo.
Quadro 1: Etapas e exemplos da seleção de processos.

Etapa Exemplo
Seleção dos objetivos estratégicos Tornar-se a maior indústria
do setor da região Sul do
Brasil
Seleção dos fatores-chave Capacidade produtiva e For-
ça de vendas
Seleção dos processos-chave Processo de produção e
processo de vendas
Seleção dos processos prioritários Processo de produção
Fonte: Elaborado a partir da figura 11 (ROTONDARO, 2012).
Cabe aqui uma explicação mais detalhada sobre como chegar

nos itens mencionados no quadro 1.
Sobre os objetivos estratégicos, isso já foi discutido no capí-
tulo 1 desta unidade, quando o planejamento estratégico e o gerencia-
mento pelas diretrizes foram abordados.
Sobre os fatores-chave, estes também são conhecidos como
FCS (Fatores críticos de sucesso). Representam fatores de muita im-
portância para a empresa, que não podem ser perdidos de vista. Cada

organização tem seus FCS particulares, próprios daquele negócio. Ta-
vares (2010) recomenda que a empresa elenque uma quantidade pe-
quena de FCS (menos de dez, para deixar claro que são prioritários).
Alguns exemplos podem ser: atendimento ao cliente, agilidade na co-
municação com o cliente, confiabilidade dos produtos, custos de produ-
ção baixos, logística eficiente, alto grau de inovação, flexibilidade nos
produtos/serviços oferecidos.
Sobre os processos-chave, uma das formas para se identifi-
car na empresa é através da construção da cadeia de valor, desenvol-
vida por Michael Porter (BARBARÁ, 2008). Segundo a ótica da cadeia
de valor, todas as atividades da empresa estão ligadas a dois tipos de
processos: “processos principais” do negócio (também chamados de
processos essenciais ou críticos) e “processos de apoio” (ou suporte).
Processos principais: Todos os processos relacionados direta-
mente ao produto e a criação de valor aos clientes. Exemplo: Desen-
volvimento de produto, Vendas e distribuição, Atendimento de pedidos.
41
Processos de apoio: São aqueles que dão suporte direto aos
processos principais. Exemplos: Planejamento estratégico, Gestão fi-
nanceira, Contabilidade, TI, Gestão de recursos humanos.
Processos que são considerados críticos (principais) em uma

empresa podem ser considerados apoio em outra. Isso depende da na-
tureza da atividade.
Por exemplo, uma escola tem os processos principais ligados à
captação e formação do aluno. A logística de compras e armazenagem
é atividade de apoio.
Já em uma indústria, a logística de compras e armazenagem é
atividade principal.
A figura 14 ilustra uma cadeia de valor genérica. Sob essa óti-

ca, a relação hierárquica cede espaço para as atividades que essa em-
presa desenvolve, com foco no cliente final (note que o fluxo vai da
esquerda para a direita, em direção ao cliente). Aqui, ao invés de pensar
em “Gerente de Logística” (função), por exemplo, o foco é a atividade
de expedição (processo), destacando a figura de um responsável pelo
processo, que não é necessariamente um chefe funcional.
42
Figura 14: A cadeia de valor

Fonte: Porter (1985) apud Barbará (2008)
Dessa forma, fica evidente a necessidade de se compreender
previamente as características do negócio, seu mercado, suas diretrizes
de longo prazo (visão) e suas estratégias para o bom desenvolvimento
da cadeia de valor da organização.
Ficou claro que a cadeia de valor mostra a empresa sob uma
abordagem macro (ampla). Após esse primeiro passo, é necessário de-
compor esses macroprocessos em processos mais específicos, para
fins gerenciais.
E a cadeia de valor ajudará a empresa a definir quais são os
processos prioritários que serão primeiramente trabalhados em mais
detalhes. É aqui que em
tram as técnicas de mapeamento e modelagem de processos.
A sequência para identificação dos processos-chave da em-

presa, acima apresentada, vai ao encontro do que foi exposto no capí-
tulo 1 dessa unidade: através do planejamento estratégico, a empresa
traça suas diretrizes de longo prazo (visão), que são transformadas em
ações específicas em todos os níveis da organização. Naturalmente, as
atividades se mostram importantes para o cumprimento das diretrizes
definidas, são representativas de processos prioritários da empresa.
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

Para que serve um mapa? Serve para orientar sobre a direção

correta em um trajeto. Na gestão de processos, utiliza-se a palavra “ma-
peamento” no mesmo sentido: uma orientação sobre o caminho a ser
percorrido, porém, como foco nas atividades da empresa.
Um processo só pode ser melhorado se este for visualizado. É
aqui que reside a importância do mapeamento. Em um processo fabril,
isso se torna mais fácil, pois, normalmente é clara a sequência de má-
quinas pelas quais um produto passa para ser produzido. Porém, quan-
do se fala em processos administrativos ou em prestação de serviços,
essa visualização é bem mais nebulosa.
Inicialmente, portanto, deve-se mapear os processos-chave.
Para depois modelá-los, para que sirvam de orientação para a rotina do
trabalhador.
44
Lembre-se que os processos que serão inicialmente mapea-
dos são aqueles definidos como prioritários, conforme informações con-
tidas no tópico anterior.
Para o mapeamento dos processos, é importante compreender

sua característica hierárquica: enquanto a cadeia de valor (já abor-
dada) mostra o processo de forma macro na empresa, a ferramenta
SIPOC decompõe um processo escolhido de forma um pouco mais de-
talhada. E o fluxograma decompõe mais uma vez o processo, deixan-
do-o em um nível de detalhamento pronto para utilização do dia a dia
(gerenciamento da rotina). A figura 15 ilustra essa informação.
Figura 15: níveis de mapeamento dos processos
Cadeia de
valor
(macroproc
essos da
empresa) SIPOC (visão
geral de cada

processo)
Fluxograma
(detalhamento
para
gerenciamento
da rotina)
Mapeamento e modelagem de
processos
Fonte: Elaborado pelo autor a partir de Barbará (2008) e Rotondaro

(2012)
45
A ferramenta SIPOC: a representação esquemática de um pro-
cesso, pode ser feita, conforme adotado pela ISO 9001, pelo diagrama
SIPOC cujo nome é formado pelas iniciais das palavras, em inglês, su-
pplier (fornecedor), input (entrada), process (processo), output (saída),
customer (cliente). A Figura 16 mostra um diagrama SIPOC para o pro-
cesso de preparação de um “cafezinho” onde podem ser identificadas
as etapas (MONTGOMERY, 2017):
S (suppliers): fornecedores internos ou externos de matéria-
-prima, insumos em geral ou de produto inacabado;
I (input): itens consumidos durante o processo, tais como ma-
téria-prima, energia elétrica e informação;
P (process): processo ou atividades;
O (output): características geradas no processo;
C (customers): clientes desse processo (interno ou externo).
Figura16 – Diagrama SIPOC para o processo de preparação de um

“cafezinho”.
Fonte: Adaptado de Montgomery (2017).
A figura 17 ilustra um outro exemplo de SIPOC. Observe que

a lógica é a mesma. Porém, a maior dificuldade é iden�ficar as frontei-
ras do processo. Nem sempre está claro onde um processo começa e
onde acaba, pois, processos rompem fronteiras hierárquicas ou mesmo
organizacionais. Assim, cabe a equipe responsável realizar tal análise e
definir o escopo do mapeamento.
46
Figura17 – Diagrama SIPOC para o processo de tirar uma fotocópia.

Fonte: Rotondaro(2012.
A seguir, na figura 18, segue uma sugestão de passos para ela-

borar o SIPOC, conforme Rotondaro (2012). Observe que a sequência
de elaboração não é a mesma de visualização. Enquanto a visualização
ocorre da esquerda para a direita, a elaboração começa na pergunta
“por que?” Se esse processo não tem justificativa para sua existência,
não deve ser mapeado, mas eliminado ou revisto.
Na sequência, analisa-se as “saídas”, “clientes”, “entradas”,
“fornecedores” e, por fim, uma descrição das etapas do processo.
47
Figura 18: Etapas para elaboração do SIPOC
Fonte: Adaptado de Rotondaro (2012)
Assim, qualquer processo, do mais simples ao mais complexo,

tem que agregar valor, ou seja, sua saída tem que ser mais valorizada
que as suas entradas. Qualquer processo que não agregue valor deve
ser considerado como desnecessário na organização e deve ser elimi-
nado (BARBARÁ, 2008).
Após o desenvolvimento do SIPOC, podemos elaborar o fluxo-
grama do processo, visando seu maior detalhamento. Essa ferramenta,
que é essencial para gerenciamento da rotina, será abordada no próxi-
mo capítulo.
48
BARBARÁ, Saulo (Org.). Gestão por processos: fundamentos, téc-
nicas e modelos de implementação: foco no sistema de gestão da
qualidade com base na ISO 9000:2000. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2008

CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro; GEROLAMO, Mateus Cecílio. Ges-

tão da qualidade ISO 9001:2015: requisitos e integração com a ISO
14001:2015. São Paulo: Atlas, 2016.
FREDERICO, G.F.;TOLEDO, J.C. A Gestão por Processos: um estu-

do de caso deum operador logístico. ENEGEP (XXVIII). Anais...Encon-
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Engenharia de Produção.Rio de janeiro, 2008
GARVIN, D. A. Gerenciando a Qualidade: a visão estratégica e com-

petitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
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qualidade. Rio de Janeiro: LTC, 2017.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, Organização &

Métodos - Uma Abordagem Gerencial. 21ed. São Paulo: Atlas, 2013
ROTONDARO, Roberto Gilioli. Gerenciamento por Processos. In: CAR-

VALHO,
Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco (Coord.) Gestão da qua-
lidade: teoria
49
e casos. 2ed. Rio de Janeiro: Elsevier/ABEPRO, 2012.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert.Administra-
ção da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. 3ed. São Paulo: Atlas,

2010.
50
QUESTÃO 1
Em processos de produção industrial, causas especiais são facil-
mente detectadas através de:
a) cartas de controle.
b) cálculo da mediana.
c) cálculo do desvio padrão.
d) determinação da amplitude.
e) especificações do produto.
QUESTÃO 2
da do Brasil Prova: Analista Nível: SUPERIOR.
Os princípios do Just In Time (JIT) produziram mudanças radicais
em relação à prática tradicional da gestão da produção utilizada
até as décadas de 60/70 do século XX.
Dentre as características e fatores adotados no JIT, podem-se citar:
I - produção antecipada, considerada como desperdício;
II - melhor eficiência da mão de obra dedicando um trabalhador por
máquina;
III - sistema empurrado de controle da produção;
IV - utilização de lotes de produção reduzidos.

Estão corretos os itens
a) I e II, apenas.
b) I e IV, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, III e IV, apenas.
e) I, II, III e IV.
QUESTÃO 3
Uma das ferramentas utilizadas nos processos de qualidade é o
brainstorm, que é um processo de:
a) avaliação crítica das idéias levantadas pelos colaboradores das li-
nhas de produção de uma empresa.
b) controle estatístico dos resultados obtidos pela padronização das ati-
vidades de uma empresa.
51
c) medida do desempenho das equipes de trabalho com base em técni-
cas americanas de pressão e persuasão.
d) trabalho em grupo no qual os indivíduos emitem ideias de forma livre,
sem críticas, no menor tempo possível.
e) busca dos responsáveis pelas falhas de qualidade e não-conformida-
des do sistema de produção.
QUESTÃO 4
Ano: 2012 Banca: Grupo Magistério Órgão: IFRN Prova: Gestão e
Qualidade Nível: SUPERIOR.
Toda a documentação que compõe o sistema da qualidade de uma
empresa serve essencialmente para
a) promover o aperfeiçoamento da estrutura de elaboração e difusão de
normas técnicas, dos códigos de práticas e dos códigos de edificações.
b) obter a qualidade requerida do produto, apoiar a avaliação de sistemas
da qualidade e assegurar melhoria da qualidade.
c) apoiar a introdução de inovações tecnológicas e fomentar a garantia da
qualidade de materiais.
d) estruturar e animar a criação de programas específicos, visando à for-
mação e requalificação de mão de obra, em todos os níveis.
QUESTÃO 5
Ano: 2012 Banca: Grupo Magistério Órgão: IFRN Prova: Gestão e con-
trole da Qualidade Nível: SUPERIOR.
O diagrama mais comumente usado para documentar processos em
gestão de produção é o de fluxo de processo. Esse tipo de diagrama
usa diversos símbolos diferentes para identificar os diferentes tipos

de atividades. Sobre a representação dada às atividades, observe os
três símbolos que seguem.
Assinale a opção que corresponde à denominação das respectivas

atividades.
a) I - operação, II - estocagem e III - inspeção.
b) I - inspeção, II - operação e III - estocagem.
c) I - estocagem, II - operação e III - inspeção.
d) I - estocagem, II - inspeção e III - operação.
52
Uma das fases da gestão de processos é a definição dos processos princi-

pais do negócio. Comente sobre essa fase.
TREINO INÉDITO
Assinale a alternativa que representa a fermenta utilizada para visualizar os

componentes de um processo (entradas, saídas, fornecedores, clientes e
etapas do processo):
Organograma
Cadeia de valor
PDCA
TQM
SIPOC
NA MÍDIA
A reportagem “Como a gestão de processos poupou 40 mil horas de tra-

balho e perdas milionárias ao ano à Berneck?” mostra como a empresa
fabricante de painéis de madeira foi beneficiada pela padronização dos
processos. A melhoria gerou queda de 31% no prazo de entrega dos pro-
dutos exportados e economia de 10 mil horas de trabalho a cada trimestre.
Data da publicação: 24/04/2019

Fonte: Gazeta do povo

Link para acesso: https://www.gazetadopovo.com.br/economia/berneck-pi-
pefy-gestao-processos/
NA PRÁTICA
Qualquer empresa pode começar a melhorar seus processos sem muito

investimento. Basta dedicação da equipe. O primeiro passo é identificar os
principais processos da empresa. Para isso, a organização tem que res-
ponder a questões como: Que processos geram mais valor para o cliente?
Que processos estão diretamente ligados aos nossos produtos ou servi-
ços? Que processos podem afetar nossa competitividade se não forem
executados de forma eficiente. Com essas perguntas, a empresa identi-
fica quais são as suas atividades-chave. Na sequência, esses processos
eleitos como prioritários devem ser mapeados (identificação de suas fron-
teiras, entradas e saídas) e receberem indicadores de performance para
acompanhamento.
53
GERENCIAMENTO DA
ROTINA
O GERENCIAMENTO DA ROTINA
O gerenciamento da rotina forma, juntamente com o gerencia-

mento pelas diretrizes e gerenciamento de processos, a base para a
implantação da gestão da qualidade em uma empresa (BOUER, 2012).
O gerenciamento da rotina é um processo que “pode ser aplicado a
qualquer departamento ou setor de uma organização que tenha como
objetivo a plena satisfação do cliente por meio do controle sistemático e
da melhoria contínua de cada microprocesso em base diária e progres-
siva” (GALGANO, 1993 apud BOUER, 2012).
Como já abordado no capítulo 1, Campos (2004) destaca que
é responsabilidade da alta administração e dos gestores de nível tático
definir claramente as diretrizes e metas a serem atingidas. E junto com
tais diretrizes e metas vem a necessidade de informar como as ativida-
des e tarefas solicitadas devem ser realizadas: definição dos processos.
Aqui entra a modelagem dos processos escolhidos para que as
atividades do cotidiano empresarial sejam realizadas de forma padroni-
zada e rotineiramente controladas.
54
Liker e Meier (2008) afirmam que muitas empresas, visando
a implantação da padronização em suas atividades, criam registros de
procedimentos detalhados, mas não são bem-sucedidas devido à falta
de treinamento ou capacitação para que as pessoas sigam os procedi-
mentos.
É importante observar que colaboradores de todos os níveis
podem participar ativamente no planejamento para a execução das ta-
refas e procedimentos de trabalho. Nesse sentido, Barbará (2008) ob-
serva que trabalhadores que estão diretamente ligados a uma tarefa
detêm maior conhecimento prático a respeito de como executar tal tra-
balho. E ao fazer parte da construção de melhoria e padronização em
tais processos, este colaborador passa a se sentir parte importante na
empresa, uma vez que está sendo ouvido e reconhecido.
Em síntese, todos os colaboradores ligados a um processo po-
dem participar de sua modelagem e acompanhamento de rotina (visan-
do a execução padronizada e a implementação de melhorias).
E uma das técnicas mais comuns de modelagem de processos
é o fluxograma.
MODELANDO PROCESSOS PARA GERENCIAMENTO DA ROTINA

Fluxograma é uma técnica de representação gráfica que utiliza
símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição da se-
quência de um processo, bem como sua análise e redesenho (melho-
ria). Como um fluxograma auxilia no gerenciamento da rotina? Esta é
uma ferramenta poderosa utilizada:

Quando se deseja entender um processo;
Quando se deseja implantar melhorias em um processo;
Quando se deseja comunicar para outras pessoas como fun-
ciona um processo;
Quando se deseja melhorar a comunicação entre as pessoas
em um processo;
Quando se deseja documentar um processo;
No capítulo anterior foi abordada a ferramenta SIPOC para ma-
peamento de processos. Como visto, o SIPOC mostra as principais ati-
vidades de um processo. Mas e se for necessário expor mais detalhes
para que o trabalhador possa ser guiado na execução de sua rotina?
É aqui que entra o fluxograma. A figura 19 mostra como o fluxograma
deriva do SIPOC. Enquanto o processo do SIPOC é pouco detalhado, o
fluxograma busca expor com o máximo de detalhes as tarefas daquele
processo.
55
Figura 19: Relação entre SIPOC e flxograma
Fonte: Adaptado de Rotondaro (2012)
Observe que o fluxograma utiliza símbolos previamente defini-

dos. Embora existam algumas variações nessa simbologia, a padroni-
zação é desejável, uma vez que o fluxograma deve ser compreendido
por todos que o leem.
Nesse contexto, a linguagem internacional para o registro de
processos de negócio em fluxogramas é chamada de BPMN (Business
Process Management Notation). Essa notação utiliza uma simbologia
para processo aceita mundialmente. Isso é fundamental para o geren-
ciamento da rotina, uma vez que todos na empresa devem ser capazes
de ler, interpretar e aptos a sugerir melhorias para os processos orga-
nizacionais.
A figura 20 apresenta os principais símbolos utilizados nos flu-
xogramas, utilizando a linguagem BPMN. As principais categorias de
símbolos são (HEFLO, 2019):
a) Conectores: ligam diferentes elementos em um fluxo BPMN
(simbolizados por flechas).

b) Gateway: pontos de desvio que determinarão o caminho
que o processo seguirá (simbolizados por losangos);
c) Atividades: o trabalho que é executado (simbolizados por
retângulos);
d) Eventos: as ocorrências, como início e fim de um processo
(simbolizados por círculos).
56
Figura 20: notação BPMN

Fonte: Heflo (2019)
Para exemplificar, a figura 21 mostra um fluxograma construí-
do utilizando a notação BPMN. Observe a presença de cada elemento
supracitado.
Figura 21: Exemplo de fluxo de processo
Fonte: Adaptado de Iprocess (2013)
As vantagens da utilização da notação BPMN para o gerencia-

mento da rotina são as seguintes:
Apoiar a gestão de processos de negócios; Apresentar uma notação intuiti-

va e fácil de compreender para usuários não especialistas em BPM; Repre-
sentar a semântica de processos complexos de forma facilmente inteligível;
Diminuir ruídos de comunicação entre a etapa de design de processos e sua
implementação, execução e gerenciamento; Com este nível intuitivo de com-
preensão, é possível facilitar em muito a integração de outros profissionais
envolvidos no BPM, tais como os analistas de negócios, o corpo técnico que
executa os processos e também os gestores, que terão acesso aos dados
para controlar e monitorar um processo que compreendem plenamente; Fa-
cilita a automação do processo (HEFLO, 2019, s/p).
SAIBA MAIS
Acesse o link a seguir para o aplicativo online de desenvolvimento de
fluxogramas, chamado HEFLO: https://app.heflo.com/
E no link a seguir há um vídeo tutorial para sua utilização: http://youtube.
com/watch?v=ZMoKvtt4ITY
58
INDICADORES DE DESEMPENHO DOS PROCESSOS
É sabido que uma empresa possui muitos processos, sendo al-
guns críticos e outros de apoio (conforme abordado no capítulo 2). Des-
sa forma, embora possa não ser possível criar indicadores para todos
os processos, ao menos os processos críticos devem ser monitorados
de perto.
Esses indicadores são chamados de KPIs (Key Performance
Indicators – Indicadores chave de desempenho), que servem como “veí-
culos de comunicação” sobre as diretrizes da empresa, uma vez que
através de sua utilização, é possível tangibilizar os resultados obtidos.
Os indicadores devem servir como metas a serem alcança-
das ou superadas. Pode ser inviável e até improdutivo criar indicadores
de desempenho para todos os processos de uma empresa. Por isso,
devem ser escolhidos indicadores para os processos-chave. Oliveira
(2004) apresenta a seguinte classificação para os indicadores:
Indicadores de produtividade: por exemplo, peças produzi-
das pelo total de horas trabalhadas;
Indicadores de qualidade: por exemplo, quantidade de peças
não conforme pelo total de peças produzidas;
Indicadores de capacidade: por exemplo, quantidade de pro-
dutos processados por hora em uma máquina;
Indicadores estratégicos: por exemplo, porcentagem ou
quantidade de etapas atingidas de uma grande diretriz da empresa (vi-
são).
Observe que os indicadores podem ser criados para qualquer
processo da empresa, de processos produtivos a processos adminis-

trativos, passando por satisfação dos clientes e imagem da empresa. A
empresa é que deve definir os seus próprios indicadores-chave a partir
da definição de suas diretrizes e dos seus processos-chave. A figura 22
ilustra alguns exemplos de indicadores.
59
Figura 22 – Indicadores de desempenho de processos
Fonte: Martins e Costa Neto (1998)
Ao escolher um indicador, este pode ser desdobrado em indi-

cadores mais específicos para chegar ao nível operacional e, conse-
quentemente, facilitar o gerenciamento da rotina. A figura 23 mostra o
desdobramento de um indicador. No exemplo o indicador “número de
pares de calçados devolvidos/mês” é desdobrado em nível de proces-

sos de negócio e, posteriormente, desdobrado novamente em nível de
microprocesso.
60
Figura 23 – Desdobramento dos indicadores de desempenho de pro-
cessos

Fonte: Martins e Costa Neto (1998)
Os indicadores são ferramentas poderosas para o acompanha-

mento da rotina. Porém, seu uso somente será bem-sucedido se as
diretrizes e as metas estiverem claras para todos e se os processos-
-chave estiverem mapeados e padronizados.
61
SAIBA MAIS
Uma metodologia bastante conhecida para delineamento de indicado-

res é chamada de “BalancedScorecard” (BSC). Esse método, criado
pelos autores Kaplan e Norton em 1997, foi pioneiro ao incorporar ou-
tras perspectivas, além da financeira, na avaliação de desempenho das
empresas. Ou seja, a avaliação de desempenho de um negócio deve
estar balanceada entre as perspectivas “financeira”, “clientes”, “proces-
sos internos” e “aprendizado e crescimento”.
Para conhecer mais sobre a metodologia BSC, acesse:

https://blogdaqualidade.com.br/o-que-e-bsc-balanced-scorecard/
O conteúdo completo sobre o tema está presente no livro:

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A Estratégia em Ação: Balanced Sco-
recard. Rio de janeiro, Elsevier, 1997.
O FATOR HUMANO NA ASSIMILAÇÃO DE NOVOS PROCESSOS E

ROTINAS
Campos (2004) observa que todas as diretrizes e processos
devem ser perfeitamente compreendidos por todos para uma implan-
tação bem-sucedida. As pessoas devem ser capazes de internalizar os
processos. Mas para isso, elas precisam se convencer de que aquela é
realmente a melhor forma de se executar uma tarefa.
Nesse sentido, talvez um dos pontos mais difíceis no geren-
ciamento da rotina é fazer com que as pessoas realmente mudem seus

hábitos e sigam procedimentos recém-definidos; em outras palavras, os
trabalhadores devem “comprar a ideia” da mudança. Mas mesmo que a
comunicação prévia sobre diretrizes e processos tenha sido bem-suce-
dida, é comum encontrar resistências.
Nesse ponto, entra um aspecto implícito em todo esse proces-
so: a questão humana na organização. Nesse sentido, a “cultura organi-
zacional” é uma temática que permeia a implantação do gerenciamento
pelas diretrizes. A cultura organizacional representa o conjunto de hábi-
tos, crenças e valores dos indivíduos de uma organização; esta também
representa características próprias (identidade) de uma organização.
(LUZ, 2003). Onde existem pessoas existe cultura organizacional.
A questão é que um dos itens representativos da cultura orga-
nizacional é a resistência a mudança. Não é nada fácil convencer um
trabalhador que executa uma tarefa da mesma forma há anos a mudar
62
seus hábitos. É nesse sentido que, antes de estabelecer novos proces-
sos de trabalho, a empresa deve se certificar de que os colaboradores
têm compreensão clara das diretrizes e metas estabelecidas e estão
comprometidos com estas.
Luz (2003) observa que algumas empresas possuem uma
cultura muito enraizada, dificultando a implementação de mudanças.
Porém, não há outra forma de se realizar o trabalho de gerenciar diretri-
zes, processos e rotinas. Mais do que promover mudanças de cultura,
a empresa deve internalizar (e isso leva tempo) que a mudança é um
processo natural nas organizações. Com o passar do tempo, vai se es-
tabelecendo a cultura da mudança na empresa.
SAIBA MAIS
O link a seguir possui um texto sobre possíveis caminhos para realizar
mudanças na cultura organizacional:
https://www.setting.com.br/blog/gestao-empresarial/mudanca-cultura-
-organizacional/
Já este link apresenta um artigo acadêmico completo para quem gos-
taria de aprofundar seus conhecimentos sobre cultura organização e
mudanças nas organizações: http://www.psicologia.pt/artigos/textos/
A0893.pdf
ORGANIZAÇÃO DO AMBIENTE PARA GERENCIAMENTO DA ROTI-

NA: O PROGRAMA 5S
O programa 5S é um conjunto de conceitos e práticas voltados

à organização e à racionalização do ambiente de trabalho. Também co-
nhecido como Housekeeping, o 5S surgiu no Japão pós-guerra com o
objetivo de organizar o ambiente de trabalho das indústrias. O nome 5S
faz referência às cinco palavras em japonês iniciadas pela letra S: Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke (CARPINETTI, 2016).
Na tradução para o português, não foi possível encontrar pa-
lavras com significados correspondentes e iniciadas também pela letra
S. Sendo assim, foi adotado a expressão “senso de” antes de cada sig-
nificado preservando, dessa forma, o nome 5S em português (LOBO,
2010). Os significados comumente adotados para as cinco palavras ja-
ponesas, bem como os conceitos envolvidos são:
a) Seiri = senso de utilização: O conceito é separar o que de
fato é útil do que é inútil, eliminando o que é desnecessário e que leva
ao excesso ou desperdício de documentos, dados, insumos, equipa-
mentos e ferramentas. Essa classificação permite que sejam identifica-
das práticas a serem corrigidas a fim de evitar desperdícios.
63
b) Seiton = senso de arrumação ou ordenação: O objetivo é
identificar e organizar tudo para que qualquer pessoa possa localizar
facilmente documentos, dados, insumos, equipamentos e ferramentas.
O conceito é “cada coisa no seu devido lugar” evitando o desperdício de
tempo e pessoal para encontrar um determinado item.
c) Seiso = senso de limpeza: Para que os ambientes estejam
sempre limpos, mais importante do que limpar constantemente, é elimi-
nar as causas da sujeira e aprender a não sujar.
d) Seiketsu = senso de saúde e higiene ou asseio: O objetivo é
criar e manter um ambiente favorável à saúde, física e mental, seja em
áreas comuns ou não e zelar pela higiene pessoal.
e) Shitsuke = senso de autodisciplina: Este conceito consiste
na avaliação sistemática na busca por manter os padrões definidos nos
passos anteriores. Muitas mudanças propostas pelo 5S são simples e
podem até ser alcançadas com facilidade, porém, encontram grande
dificuldade para serem mantidas.
Os benefícios esperados com o 5S são decorrentes de melho-
rias do ambiente de trabalho, com consequências sobre a redução de
desperdícios, aumento de produtividade em razão da redução de tem-
pos improdutivos, melhoria da saúde e segurança dos trabalhadores.
O sistema 5S é visto como aspecto fundamental para implan-
tação de muitos métodos que envolvam mudanças culturais na empre-
sa, desde atividades mais simples como alterações em procedimentos
rotineiros, até na implementação de sistemas de gestão da qualidade,
por exemplo.
SAIBA MAIS
Talvez a maior dificuldade do 5S não seja a criação e implantação do

sistema, mas sua continuidade. Manter o ambiente limpo e organizado
continuamente não é tarefa fácil e normalmente leva tempo, pois envol-
ve mudanças de hábitos e cultura.
Nesse sentido, vale a pena a leitura do texto presente no link a seguir,
que ilustra um caso real de implementação do programa 5S:
http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0201_0471.pdf
GERENCIANDO A ROTINA
Como já abordado nessa unidade, o gerenciamento da rotina
deve ser algo diário e contínuo. Campos (2006) ilustra o ciclo de geren-
ciamento da rotina tomando como base o ciclo PDCA, já mencionado
no capítulo1.
64
A ideia por trás do ciclo PDCA é que tudo começa no planeja-
mento, mas não basta planejar. No planejamento (P), são definidas as
metas (diretrizes e seus desdobramentos) e métodos (caminhos para
cumprir as metas, incluindo a definição clara dos processos).
Na execução (D) são criadas as condições para cumprir
as metas; esse processo envolve organização do ambiente (5S) e
motivação da equipe. O monitoramento (C) envolve o acompanhamento
contínuo dos resultados, tomando como referência as metas internas e
os benchmarks (boas práticas observadas externamente, como padrões
da concorrência e de empresas de outros setores). Por fim, a atuação
corretiva (A) busca constantemente atuar sobre os processos para
manter e melhorar resultados. Esse ciclo se reinicia constantemente,
gerando um processo contínuo de aprendizado organizacional. A figura
24 ilustra esse processo.
Figura 24 – O processo de gerenciamento da rotina
Fonte: Campos (2006)
Ao longo dessa unidade, foram abordadas diversas ferramen-

tas para planejar (P) e executar (D) ações de excelência na gestão
ilustradas pelo ciclo PDCA. Cabe, a partir daqui, abordar os itens finais
do gerenciamento da rotina: o monitoramento (C) e o acompanha-
mento (A).
E para fechar o ciclo do gerenciamento da rotina (acompanha-
mento), uma ferramenta necessária é conhecida como 5W2H, ilustrada
65
no quadro 2 (BOUER, 2012). A letra “W” aparece cinco vezes enquanto
a letra “H” aparece duas vezes. A partir das sete palavras iniciadas por
tais letras, tem-se a ferramenta essencial para o gerenciamento da ro-
tina.
Quadro 2: 5W2H – ferramenta essencial para o gerenciamento da roti-

na
Palavra Tradução
What? O que?
When? Quando?
Who? Quem?
Why? Por que?
Where? Onde?
How? Como?
Howmuch? Quanto?
Fonte: Elaborado a partir de Bouer (2012)
A título de ilustração, o quadro 3 exemplifica o uso do 5W2H.

Mesmo que para todas as atividades não seja possível preencher todas
as colunas, é fundamental que ao menos as colunas “O que?”, “Quan-
do?” e “Quem?” sejam completamente preenchidas.
66
Quadro 3: 5W2H – Exemplos
O que? Quem? Quando? Por que? Onde? Como? Quanto?
Usando mate-
riais da estação
de limpeza dis-
Limpeza da Para garantir o
Área da ponível na pro-
área de produ- José 14/06/2019 atendimento ao R$ 100,00
produção dução. Seguir
ção programa 5S
procedimentos
conforme treina-
mento
Fonte: Elaborado a partir de Bouer (2012)

Bouer (2012, p.242) recomenda a aplicação o gerenciamento
da rotina quando:
Os microprocessos são repetitivos;

Os microprocessos estão definidos operacionalmente;
Há interesse em melhorar o desempenho dos microprocessos
em cada uma das unidades organizacionais ou áreas em que se pratica
algum processo de trabalho;
Há interesse em aplicar o conceito da cadeia cliente/fornece-
dor;
Há necessidade de dar um significado à qualidade também
fora do âmbito da manufatura ou das operações de produção;
Há disposição de criar o hábito de trabalhar de maneira
sistemática sobre uma base de dados confiáveis, para identificar e agir
prontamente sobre os gargalos do microprocesso, que afetam seu de-
sempenho
68
Por fim, a figura 25 sintetiza, em um fluxo do gerenciamento da
rotina, todo o conteúdo da unidade.
Fonte: Bouer (2012)
69
Analisando a figura, tem-se que, a partir das diretrizes, se de-
finem os processos prioritários, sempre com foco no atendimento às
necessidades dos clientes. A partir disso, modela-se os processos para
criar formas de controle (indicadores). Na sequência, realiza-se o ge-
renciamento diário da rotina, tendo como base conceitual o ciclo PDCA.
Dessa forma, deve ficar claro para o leitor que não há geren-
ciamento da rotina sem mapeamento dos processos. E não há como
identificar os processos prioritários sem a definição clara das diretrizes.
Ou seja, tudo começa a partir da iniciativa da alta direção em definir as
diretrizes do negócio (observando mercado, clientes, características do
negócio); porém, sem a participação de todos, não é possível desdo-
brar essas diretrizes em processos mais específicos e rotinas a serem
gerenciadas.
70
BARBARÁ, Saulo (Org.). Gestão por processos: fundamentos, técni-
cas e modelos de implementação: foco no sistema de gestão da quali-
dade com base na ISO 9000:2000. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008
BOUER, G. Gerenciamento da rotina. In: CARVALHO, M. M.; PALA-

DINI, E. P. (org.) Gestão da qualidade: teoria e casos. Cap. 8. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2012.

CARPINETTI, Luiz Cezare Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e

técnicas. São Paulo: Atlas, 2016.
HEFLO.Notação BPMN, a mais usada para modelar processos. ht-

tps://www.heflo.com/pt-br/bpm/notacao-bpmn/
IPROCESS – Soluções em tecnologia. Respondendo dúvidas em

BPMN: Desenhar processo na vertical ou horizontal?http://blog.ipro-
cess.com.br/wp-content/uploads/2013/05/BPMN-pools-e-lanes-diagra-
ma-horizontal1.png
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodolo-

gia e Práticas. São Paulo: Atlas, 2004.

LIKER, J. K.; MEIER, D. P. O Talento Toyota: o modelo aplicado ao
desenvolvimento de pessoas. Porto Alegre: Bookman, 2008.
LOBO, Renato Nogueirol. Gestão da Qualidade. São Paulo: Erica,

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LUZ, R. S. Gestão do clima organizacional. São Paulo: Qualitymark,

2003.

VALHO,
lidade: teoria
e casos. 2ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
71
QUESTÃO 1
Ano: 2012 Banca: Grupo Magistério Órgão: IFRN Prova: Funda-
mentos da Administração e Gestão Nível: SUPERIOR.
A estrutura organizacional é representada graficamente pelo orga-
nograma. É correto afirmar que a estrutura organizacional
a) costuma apresentar uma natureza predominantemente dinâmica.
b) utiliza retângulos para indicar as relações de autoridade e de respon-
sabilidade.
c) é a forma pela qual as atividades da organização são divididas, orga-
nizadas e coordenadas.
d) é abordada por duas formas: especialização vertical e especialização
integrada.
QUESTÃO 2
Ano: 2018 Banca: ENADE Prova: Tecnologia em Gestão da Quali-
dade Nível: Superior.
O sistema de gestão da qualidade é formado por processos pa-
dronizados e auditados constantemente. Assim, para se obterem
informações que servirão de base para a implementação desse sis-
tema, é preciso realizar o mapeamento dos processos da empresa.
Nesse sentido, processo pode ser definido como um conjunto de
atividades inter-relacionadas que transformam insumos ou entra-
das em produtos ou saídas. Desse modo, os processos devem ser
planejados e realizados sob condições controladas para possibili-

tar que a empresa alcance os seus objetivos estratégicos. A partir
das informações apresentadas, avalie as afirmações a seguir.
I. O procedimento operacional padrão é uma descrição das ativi-
dades a serem realizadas para que um processo seja executado.
II. O fluxograma, que é uma representação gráfica dos processos,
permite visualizar as entradas, as etapas de processamento, as
saídas, os fluxos de informações e os documentos que compõem
o processo.
III. O PDCA consiste em uma sequência de passos utilizada para o
controle e a melhoria dos processos e para definir diretrizes para a
condução de projetos.
É correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) III, apenas.
c) I e II, apenas.
72
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.
QUESTÃO 3
Determinado método de gestão da qualidade tem como meta redu-
zir os efeitos indesejados para próximo de zero. Nele, as variações
nos processos e não-conformidades são medidas pelo número
de desvios padrão. Surgiu na Motorola e utiliza ferramentas como
DMAIC e FMEA, entre outras.
Que método é esse?
a) GQT.
b) PDCA.
c) QFD.
d) 5S.
e) 6 Sigmas.
QUESTÃO 4
A representação gráfica que permite a visualização dos passos do
processo, apresentando a sequência lógica, o encadeamento de
atividades e as decisões, é:
a) ISO 9000.
b) histograma.

c) brainstorm.
d) fluxograma.
e) estratificação.
QUESTÃO 5
O 5W2H é uma ferramenta utilizada no mapeamento, padronização
e elaboração de planos de ação, que busca o fácil entendimento
das definições de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e
recursos. Assinale a alternativa
que contém os elementos dessa ferramenta.
a) “Tarefa”, “Responsável”, “Consultado”, “Executor”, “Informado”.
b) “O que”, “Quando”, “Responsável”, “Consultado”, “Executor”, “Infor-
mado”.
c) “O que”, “Quem”, “Quando”, “Onde”, “Por que”, “Como”, “Quanto”.
73
d) “O que”, “Quem”, “Quando”, “Como”, “Responsável”, “Método”.
e) “O que”, “Como”, “Responsável”, “Método”, “Prazo”, “Contingência”.
De acordo com o autor Ricardo Luz (2003), diversos fatores influenciam

na disposição de um colaborador, para seguir procedimentos e rotinas
redefinidas. Alguns desses fatores residem no que é chamado de “Cli-
ma organizacional”. Explique o que é o clima organizacional.
TREINO INÉDITO
O fluxograma é uma poderosa ferramenta para se gerenciar uma rotina

através do mapeamento de processos. Assinale a alternativa correta.
São motivos para se utilizar um fluxograma:

(I ) Entender um processo;
(II) Implantar melhorias em um processo;
(III) Comunicar para outras pessoas como funciona um processo;
(IV) Melhorar a comunicação entre as pessoas em um processo;
(V) Documentar um processo;
Estão corretas as alternativas:

a) I, II e III
b) I, III e IV
c) II, III, IV e V
d) II, III e IV
e) Todas estão corretas (I, II, III, IV e V)
NA MÍDIA
O gerenciamento das diretrizes, processos e rotinas contribuem para

uma gestão de excelência no que se refere à qualidade. E sua imple-
mentação é aderente qualquer tipo de negócio. O notícia a seguir “Escri-
tório de Qualidade do Hospital Celso Ramos foca na melhoria contínua
de serviços” mostra o caso de um hospital que se estruturou em torno
da gestão de processos e rotinas para melhorar o serviço oferecido ao
cliente. Segundo a reportagem, “O objetivo é padronizar os processos
e condutas da entidade com foco na melhoria de produtos e serviços,
para garantir a satisfação dos clientes (pacientes e funcionários)”.
Data: 07/05/2019
74
Fonte: Folha Nobre
Link de acesso: http://folhanobre.com.br/sulista/santa-catarina/escrito-
rio-de-qualidade-do-hospital-celso-ramos-foca-na-melhoria-continua-
-de-servicos/31084
NA PRÁTICA
O gerenciamento da rotina deve ser praticado pelas empresas em qual-

quer momento em que se tenha diretrizes bem específicas. Ou seja,
atividades bem detalhadas a ponto de se atribuir responsáveis, prazos
e meios para execução. Para isso, a ferramenta chamada de 5W2H é
indispensável. O importante é que ele seja bem acompanhada, para
que os responsáveis sejam cobrados pelas tarefas que foram atribuídas
a eles. Com uma comunicação clara e diretrizes e processos bem defi-
nidos, o 5W2H resolve muitos problemas de gerenciamento da rotina.
75
GABARITOS
CAPÍTULO 01
Questões de concursos
01 02 03 04 05
E E A D A
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO

DE RESPOSTA
Questão: O planejamento estratégico é uma ferramenta essencial para

a sobrevivência da empresa a longo prazo. Faça uma pesquisa para
elencar as etapas do delineamento do planejamento estratégico.
Padrão de resposta:
Autores diferentes podem sugerir algumas alterações nas etapas a se-
guir. Mas são mudanças pontuais. Sugestão:
Análise dos ambientes interno e externo da empresa (análise SWOT –
forças e fraquezas internas e ameaças e oportunidade externas)
Delineamento da missão e da visão (diretrizes de atuação da empresa,
com foco no longo prazo)
Desenvolvimento de estratégias (meios) para se atingir a missão e a
visão propostas, considerando o ambiente identificado (SWOT)

Criação de planos de ação para implementação das estratégias.
TREINO INÉDITO
Gabarito: Alternativa “A”
CAPÍTULO 02
01 02 03 04 05
A B D B C
76
DE RESPOSTA
Questão: Uma das fases da gestão de processos é a definição dos

processos principais do negócio. Comente sobre essa fase.
Padrão de resposta: Nessa fase, deve-se partir das diretrizes que fo-
ram definidas para a empresa (visão e metas de médio e longo prazo). A
partir das diretrizes, deve-se desenhar a cadeia de valor para identificar
os processos que mais agregam valor e estão ligados as atividades-fim
da empresa. Esses são os processos principais. Ou seja, os proces-
sos principais de cada empresa são muito particulares e podem ser
definidos usando a cadeia de valor, a partir de informações como ca-
racterísticas do negócio, clientes e a visão da alta administração sobre
o futuro da organização. Cabe ainda observar que devem ser também
identificados os processos de apoio para construção da cadeia de valor.
TREINO INÉDITO
Gabarito: E
CAPÍTULO 03
01 02 03 04 05

C E E D C

DE RESPOSTA
Questão: De acordo com o autor Ricardo Luz (2003), diversos fatores

influenciam na disposição de um colaborador para seguir procedimentos
e rotinas redefinidas. Alguns desses fatores residem no que é chamado
de “Clima organizacional”. Explique o que é o clima organizacional.
Padrão de resposta: Clima organizacional refere-se às percepções do

colaborador em relação ao ambiente empresarial. Se ele está vendo a
empresa e seus relacionamentos, estrutura, ações e gestão com bons
olhos, o clima tende a estar bom, contribuindo para o bom andamento
das rotinas de trabalho. Porém, se a percepção do colaborador sobre
77
a empresa estiver prejudicada, esse clima ruim pode gerar resistência
na adesão a novos procedimentos e rotinas, dificultando o atingimento
dos objetivos organizacionais. Para avaliar o clima organizacional, re-
comenda-se que a empresa aplique anualmente uma pesquisa de clima
organizacional e que desta derivem planos de melhoria.
TREINO INÉDITO
Gabarito: E
78
BARBARÁ, Saulo (Org.). Gestão por processos: fundamentos, téc-
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CARPINETTI, Luiz Cezare Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e

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MAXIMIANO, A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à

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MARSHALL JUNIOR, Isnard; ROCHA, A. V.; MOTA, E. B.; QUINTE-
LLA, O. M. Gestão da qualidade e processos. 8ed. Rio de Janeiro: FGV,
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IPROCESS – Soluções em tecnologia. Respondendo dúvidas em

BPMN: Desenhar processo na vertical ou horizontal?http://blog.ipro-
cess.com.br/wp-content/uploads/2013/05/BPMN-pools-e-lanes-diagra-
ma-horizontal1.png
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Métodos - Uma Abordagem Gerencial. 21ed. São Paulo: Atlas, 2013
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VALHO,
lidade: teoria
e casos. 2ed. Rio de Janeiro: Elsevier/ABEPRO, 2012.
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TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. 3ed. São Paulo: Atlas,

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81
82

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GERENCIAMENTO INTEGRADO DE PROCESSOS - GRUPO PROMINAS

GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO.

Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!

outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-

Grupo Prominas - Educação e Tecnologia

É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha

Estude bastante e um grande abraço!

Professor Saulo Aguiar Saes

Gerenciamento pelas diretrizes; processos; gerenciamento da rotina.

A Abordagem por Processos_________________________________ 33

GERENCIAMENTO INTEGRADO DE PROCESSOS - GRUPO PROMINAS

documentar, padronizar e melhorar processos a todo momento.

GERENCIAMENTO INTEGRADO DE PROCESSOS - GRUPO PROMINAS

Figura 1: Níveis Organizacionais

Fonte: Elaborado a partir de Maximiano (2010).

O processo de planejamento estratégico tem início com o de-

Para conhecer melhor o processo de planejamento estratégico, acesse

Tome como base o seguinte exemplo: uma indústria alimen-

GERENCIAMENTO INTEGRADO DE PROCESSOS - GRUPO PROMINAS

A estratégia representa os meios necessários para atingir a vi-

Figura 2: Papeis dos responsáveis no gerenciamento pelas diretrizes.

Fonte: Campos (2013)

É possível notar que as diretrizes são delineadas em uma abor-

GERENCIAMENTO INTEGRADO DE PROCESSOS - GRUPO PROMINAS

CARACTERÍSTICAS DAS DIRETRIZES

Figura 4: Ciclo PDCA

Fonte: Elaborado a partir de Marshall Jr. (2007)

Bouer (2012) deﬁne o gerenciamento pelas diretrizes como um

Os itens acima citados formam os componentes de uma dire-

Figura 5: elementos de uma diretriz

Fonte: Adaptado de Bouer (2012)

GERENCIAMENTO INTEGRADO DE PROCESSOS - GRUPO PROMINAS

Não há gerenciamento pelas diretrizes se a visão não for des-

O direcionamento dessas ações é feita olhando-se para FORA da empresa

IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

Incentivar a geração de ideias;

comando, ações e objetivos claramente deﬁnidos em cada nível ou cada mi-

Campos (2004 p.82-83) utiliza a sigla GPD para abreviar Ge-

1. Comprometimento por parte dos responsáveis pelo gerenciamento da

Na mesma linha, Campos (2004) diz que “palavras de ordem”

GERENCIAMENTO INTEGRADO DE PROCESSOS - GRUPO PROMINAS

O gerenciamento de diretrizes “desaliena” as pessoas da orga-

1. A partir do Plano Estratégico e do Plano de Gestão da Organização, elabo-

Carpinetti (2016) ainda destaca que nesse processo de deﬁnição

Feita tal análise, as diretrizes devem ser priorizadas de acordo

Não é uma tarefa fácil deﬁnir diretrizes, considerando a complexidade

Uma dessas ferramentas é o brainstorming, conhecido como tempesta-

No texto do link acima é ainda possível veriﬁcar ferramentas

GERENCIAMENTO INTEGRADO DE PROCESSOS - GRUPO PROMINAS

O autor ainda recomenda que nesta etapa seja:

Assegurar a compreensão das lógicas do desdobramento, por parte das áre-

Figura 6: Gerenciamento funcional e gerenciamento interfuncional

Fonte: Adaptado de Campos (2004).

Esse sistema busca através da educação, de treinamentos e

Não se deve montar um “Manual de Gerenciamento pelas Diretrizes” e tentar

O segundo sistema que compõe gerenciamento das diretrizes

Bouer (2012) relata que o gerenciamento interfuncional deve

GERENCIAMENTO INTEGRADO DE PROCESSOS - GRUPO PROMINAS

A ﬁgura 7 mostra o desdobramento das diretrizes, representan-

Meta: aumentar • Diretor de

Fonte: Elaborado a partir de Campos (2004)

Para sucesso do desdobramento, Bouer (2012) recomenda a