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CONTROLE DE FINANÇAS - GRUPO PROMINAS

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Núcleo de Educação a Distância
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO

Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!

Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos.
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-

rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a)
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial.
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha

é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização.
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professora: Milena Barbosa de Melo

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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao
seu sucesso profisisional.
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Dentro da gestão de negócios, são estabelecidos três mode-
los básicos de gestão do escritório central: planejamento estratégico,
controle estratégico e controle financeiro. Veremos que o planejamen-
to estratégico é uma opção na qual os gestores do centro corporati-
vo participam ativamente na elaboração de estratégias, priorizando
os objetivos de longo prazo. Vamos diferenciar controle estratégico e
controle financeiro. A participação do escritório central nas decisões
estratégicas é relativamente baixa, enquanto o controle seguido é es-
tritamente financeiro. As unidades de negócios são aquelas que defi-
nem suas próprias estratégias. Intermediário entre os dois anteriores,
combina influência moderada no planejamento com estrito controle
estratégico. O centro corporativo ajuda as empresas a desenvolver
suas estratégias, mas deixando a iniciativa no desenvolvimento de
planos para os gerentes de negócios. Logo, o escritório central revisa
e critica os planos que controlam a qualidade da estratégia competitiva
definida.
Controle Estratégico. Controle Financeiro. Gestão.
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Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
CAPÍTULO 01
PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO
Conceitos e Premissas a Respeito do Planejamento e Orçamento 13
Monitoramento Mensal do Planejamento e Orçamento __________ 19
Recapitulando ________________________________________________ 25
CAPÍTULO 02
PROJEÇÕES DOS DEMONSTRATIVOS CONTÁBEIS
Estratégias de Negócios Focada nos Demonstrativos Contábeis _ 29
Estratégias Desde a Perspectiva Financeira _____________________ 35
Recapitulando _________________________________________________ 41
CAPÍTULO 03
TENDÊNCIAS EM PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO
Gestão Financeira ____________________________________________ 45
Estrutura de Capital e Financiamento ___________________________ 49
Recapitulando _______________________________________________ 57
Considerações Finais __________________________________________ 61
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Fechando a Unidade ____________________________________________ 63
Referências _____________________________________________________ 66
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Um sistema que estabelece pontos de referência, regras, mé-
todos e dispositivos para medir a congruência, o progresso, a eficiência,
a eficácia e a efetividade na consecução dos objetivos estratégicos e,
também, permite uma melhor compreensão das crises.
Mesmo quando o Planejamento Estratégico não pode existir
sem o Controle Estratégico, eles são atividades diferentes e é importan-
te entendê-lo. O Planejamento Estratégico é um programa, um proces-
so (nunca um sistema) que cria o futuro através da formulação de um
plano de longo prazo que estabelece as decisões e ações necessárias
para alcançar precisamente esses objetivos futuros, dentro da incerteza
da mudança a ser feita na organização em uma posição competitiva em
comparação com outras entidades similares.
O Controle Estratégico é um sistema que se baseia no Planeja-
mento Estratégico e que é integrado por um conjunto de dispositivos (com
ou sem os recursos tecnológicos da informática) cujo objetivo é influenciar
os resultados do Plano. Para que estabelece critérios de referência ou da
segurança para medir a consistência e o progresso em direção às metas,
o uso eficiente, eficaz e eficiente dos recursos, a precisão das informa-
ções financeiras e recolher a informação real da empresa, para posterior
tomada de decisões que estabelecerá os ajustes do Plano Tático ou do
plano operacional (curto prazo) e do Plano Estratégico (longo prazo).
O Sistema de Controle Estratégico responde às três questões-
-chave da alta administração na vida de qualquer organização nos setores
público e privado. É conveniente revisar e estabelecer as diferenças entre
o conceito "clássico" de controle e o novo conceito de controle estratégico.
O conceito clássico de controle é orientado a buscar detalhes do
que aconteceu no passado e tem forte conotação contábil, pois se limita
à salvaguarda de ativos e à confiabilidade dos relatórios financeiros. Em
nosso meio, é o conceito ou abordagem mais frequente. Na verificação
de controle estratégico do passado, tem como objetivo principal a iden-

tificação de problemas relacionados com a realização dos objetivos do
plano estratégico, a análise das suas causas e efeitos para projetar ações
corretivas para garantir o bom andamento no futuro. Enfrenta, portanto,
problemas diferentes de acordo com a área onde o controle é exercido e
é necessário projetar estratégias específicas para sua aplicação.
A diferença fundamental entre os dois conceitos ou abordagens
está nos resultados. Veremos que é sempre "a posteriori", razão pela
qual se concentra na investigação do passado. Está fortemente orientado
para a identificação de erros e, como consequência, para a constatação
de responsáveis ou culpados. Sua metodologia tem uma abordagem de
vigilância ou policiamento, e seu efeito mais visível e menos desejável é
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um sentimento de insegurança e desconfiança generalizada dentro da
organização. Ao mesmo tempo, o design de sua estrutura é muito rígido,
o que gera um sentimento de medo para a equipe, porque o sistema con-
trola mais pessoas do que os próprios processos e os resultados.
Como consequência, a organização se torna lenta, porque
"mede" seus movimentos e afeta a diligência e a eficácia das opera-
ções. Geralmente, há uma atmosfera de obstrução geral ou arrasta-
mento, que poderia ser chamada de controle ou controle de paralisia.
Sendo assim, o mais importante é que, apesar de todos os esfor-
ços dos novos controles e do custo do medo gerado, a perda não é recupe-
rada, ela é simplesmente documentada. Também, não é possível criar uma
barreira de proteção para erros futuros. O controle clássico desenvolve seu
esforço para aperfeiçoar o controle estratégico, enfoca a contabilidade, pro-
vavelmente, por uma definição pobre de seu objetivo fundamental.
Veremos, também, que a segunda abordagem é orientada para
o futuro e parte do princípio de aprender com o erro, com o objetivo de
identificar os pontos críticos, os problemas identificáveis e projetar as
soluções para o benefício da organização. Por fim, neste estudo, vere-
mos a respeito do planejamento e orçamento, bem como dos conceitos
e premissas a respeito do planejamento e orçamento e o monitoramen-
to mensal do planejamento e orçamento. Além disso, falaremos sobre
as projeções dos demonstrativos contábeis, bem como das estratégias
de negócios focada nos demonstrativos contábeis e das estratégias,
desde a perspectiva financeira e, por fim, trataremos das tendências em
planejamento e controle financeiro, mencionando pontos relevantes da
gestão financeira e da estrutura de capital e financiamento.
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PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO
CONCEITOS E PREMISSAS A RESPEITO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE FINANÇAS - GRUPO PROMINAS
ORÇAMENTO
A função Planejamento e Controle de Gestão começa com o

apoio da atividade Planejamento Estratégico. O objetivo do Plano Es-
tratégico (PLP: Plano de Longo Prazo) é determinar os objetivos da Or-
ganização, as estratégias para alcançá-los e os resultados econômicos
e financeiros que, como consequência da aplicação de tais estratégias,
serão alcançados. (SÁ, 2008)
O horizonte do Plano deve ser, em geral, o necessário para
completar as metas ou objetivos contemplados, e que, exceto em seto-
res com retorno de muito longo prazo (por exemplo, em aeronáutica),
é, geralmente, entre três e cinco anos . O Plano Estratégico, por outro
1313
lado, deve ter duas partes distintas, segundo Sá (2008):
- O Plano de Negócios, com as estratégias de Mercados, Pro-
dutos, Tecnologia e Recursos.
- O Plano Financeiro, com estratégias para financiar investi-
mentos e operações e até mesmo, quando aplicável, as estratégias de
investimento excedente da tesouraria.
O Plano Estratégico, por fim, marca a "direção" onde a Compa-
nhia quer evoluir e estabelece objetivos de longo prazo (do Mercado e
dos Resultados Econômico-Financeiros). Por isso, não possui os deta-
lhes de ações específicas, nem dos investimentos em tecnologia, nem
mesmo do planejamento detalhado de produtos e serviços.
Não entraremos em mais detalhes sobre este ponto, uma vez
que o planejamento estratégico de uma empresa se afasta do Controle
de Gestão e, portanto, deve ser tratado fora deste módulo.
No entanto, a implementação da Estratégia na Empresa requer
sua concretização em um detalhado Plano de Ação, com todos os deta-
lhes necessários e com os objetivos de curto prazo. Este Plano de Ação
é o Orçamento Anual, que se afasta das diretrizes do Plano de Longo
Prazo e os desenvolve em programas e ações concretas e específicas.
É, então, o instrumento de gestão de negócios de curto prazo. Por isso,
é muito importante considerar o Orçamento Anual como um elo integrado
no processo de Planejamento e Gestão da Companhia, ou seja, a "quan-
tificação", para o primeiro ano, do Plano de Longo Prazo. (SÁ, 2008)
Dentro da gestão de negócios, são estabelecidos três mo-

delos básicos de gestão do escritório central: planejamento estra-
tégico, controle estratégico e controle financeiro.
Este estudo também incidirá sobre a função de Controle de

Gestão de Curto Prazo, (cujo âmbito é o Ano Fiscal Anual), que consiste
em quatro fases, de acordo com Sá (2008):
1. Preparação do Orçamento Anual;
2. Monitoramento ou dados reais;
3. Análise de desvios;
4 . Feedback (realimentação) faz parte das ações corretivas
que o orçamento contém, mensal e anual, os detalhes de todas as
ações a serem executadas, todos os investimentos, e, claro, os objeti-
vos a alcançar a todos e a cada uma das variáveis (econômicas e finan-
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ceiras) da Companhia, incluindo os índices de produtividade de todas
as atividades, produtivas e estruturais.
Durante o ano fiscal, com a mesma periodicidade do Orçamen-
to Anual (geralmente mensal), é realizado o rastreamento de dados reais
de cada uma das variáveis orçadas, das Vendas (por segmento, Canal e
Produto), passando pela produção (custo de consumo e produtividade das
instalações), continuando com os custos de cada um dos Departamentos
de Estrutura (Staff) e terminando com as taxas reais de financiamento.
Uma vez que os dados reais para o fechamento do período
considerado foram obtidos (geralmente um mês), o Departamento de
Controle de Gestão analisa os desvios produzidos entre os valores pa-
drões (orçados) e os valores reais, estudando as causas desses des-
vios. Por fim, são estabelecidos os mecanismos necessários para que
cada pessoa responsável possa atuar sobre as variáveis desviadas, in-
troduzindo as ações corretivas apropriadas. (SÁ, 2008)
É evidente, então, como é importante que o acompanhamento
mensal seja realizado nos dias imediatamente posteriores ao final do
período, para que a reação aos desvios seja imediata. Além do "feed-
-back", anteriormente, sobre os objetivos e resultados no curto prazo,
o follow-up da realidade exige também um "feed-back" em metas de
longo prazo, permitindo, de acordo com Sá (2008):
- Confirme as linhas básicas;
- Recolher o Plano Estratégico de Informação mudanças no
ambiente ou internas (por exemplo, organizacionais) que afetam as ba-
ses do Plano Estratégico, para revisão adicional.;
- Garantir que todas as variáveis contidas no Plano Estratégico
sigam uma evolução dentro das margens estabelecidas. Se este não for
o caso, modificações deverão ser feitas na gestão de curto prazo (para
corrigir tendências) ou propor a modificação do Plano Estratégico (no
processo de revisão a seguir).
O processo orçamental começa, geralmente, alguns meses

antes do início do ano em causa, período que depende da complexida-
de da empresa, o primeiro passo é o desenvolvimento pela Diretoria (ou
Comissão Executiva) da Companhia, o quadro orçamental. Ele define
as linhas gerais e objetivos primeiro nível do orçamento, como a parti-
cipação (participação) de mercado, estratégia de produtos e clientes,
Tecnologia Investimento (tanto de TI e no processo de produção), me-
lhorias gerais na produtividade são definidos e crescimento máximo de
despesas gerais (despesas de estrutura). (SÁ, 2008)
Se os investimentos são muito elevados, também, normalmen-
te, eles estabelecem estratégias de financiamento (capital, dívida, fi-
nanciamento de fornecedores ou financiamento bancário único e longo
15
prazo). A segunda etapa, que começa no Controle de Gestão com a
comunicação oficial do início do processo orçamento, ele envia os res-
ponsáveis por áreas importantes, o "orçamento Manual", que inclui toda
a metodologia e os critérios para adaptá-lo, e as informações do quadro
orçamental a ser seguido. (SÁ, 2008)
O Orçamento anual consiste basicamente em três seções fun-
damentais, segundo Sá (2008):
- O orçamento operacional, que abrange todos os aspectos do
"negócio" da Companhia: custos de Aquisição, Produção, Vendas e Es-
trutura.
- O orçamento de investimento, que detalha os investimentos a
serem feitos, bem como os retornos esperados.
- O orçamento financeiro, que avalia as necessidades de fi-
nanciamento derivadas dos orçamentos operacional e financeiro ou, ao
contrário, os superávits do Tesouro para elaborar um Plano financeiro.
Não é necessário insistir que este orçamento não pode ser fei-
to até que os dois anteriores estejam completamente completos.
Neste ponto, deve ficar claro que o Controle de Gestão atua,
neste processo orçamentário, como coordenador e "animador" de todo
o processo, atuando também como consultor, para ajudar, sugerir e trei-
nar todos os participantes do orçamento, bem como como facilitar as
ferramentas que automatizam, ao máximo nível possível, a elaboração
do mesmo. (SÁ, 2008)
A partir daqui, como um terceiro passo, os chefes dos diferen-
tes departamentos, orçamento de todas as operações e atividades que
estão sob sua responsabilidade. Por outro lado, destaca-se a respeito
do Orçamento Operacional. Dentro deste tema sobre Orçamento Ope-
racional, as seções a seguir devem ser orçadas, tanto em unidades
físicas quanto em montantes.
1. Vendas (Unidades e preços em moeda ou moeda local):
a. Por segmento de clientes;

b. Por Canal de Ventas;
c. Por Família de Produtos.
2. Custos de Marketing:
a. Proporcional ao preço de venda (por exemplo, comissões);
b. Proporcional às unidades vendidas (ex .: expedição);
c. Custos de pós-venda.
3. Custos de fabricação (por produto):
a. Produtividade do processo;
b. Perdas.
4. Custos Unitários de Produção (por Seção de Fábrica):
a. Consumo de mão-de-obra;
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b. Consumo de energia;
c. Consumo de custos de instalação (ex .: Manutenção).
5. Custo unitário de consumos:
a. Matérias Primas;
b. Força de trabalho;
c. Assuntos Importantes;
d. Energias e. Instalações.
6. Custos de estrutura:
a. Pelo departamento;
b. Por natureza;
c. Custos de sub-atividade.
7. Amortizações.
8. Custos não operacionais ou extraordinários.
A lista acima foi estabelecida a título de exemplo. O Manual para
a elaboração do orçamento descreve a metodologia do modelo econômico
e o detalhe com que todos os dados devem ser fornecidos. Outro aspecto
muito importante a ter em conta é o agendamento, especialmente, quando
as vendas ou qualquer outro capítulo significativo do orçamento têm uma
sazonalidade muito forte (por exemplo, uma empresa de refrigerantes).
A participação do escritório central nas decisões estraté-

gicas é relativamente baixa, enquanto o controle seguido é estrita-
mente financeiro. As unidades de negócios são aquelas que defi-
nem suas próprias estratégias.
Neste caso, a alocação de custos fixos deve ser estudada muito

bem. Não parece lógico levantar meses com grandes perdas e outras com
grandes benefícios. No exemplo anterior, o mais comum é acumular custos
fixos de acordo com a mesma curva de sazonalidade de renda. Por sua
vez, deve-se destacar a respeito do orçamento de investimento. Ao mesmo
tempo, o orçamento de investimento será feito com todos os projetos de
investimento, que podem ser de natureza diferente, segundo Sá (2008):
Diversificação (novas plantas).
Expansão ou aumento da capacidade produtiva (novas linhas
de produção ou melhoria do atual).
Renovação (mudança de tecnologia).
Redução de custos (automação).
Obrigatório (legal, de segurança, ambiental). Cada projeto,
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além do seu objeto e de sua descrição, deve ser acompanhado da en-
trada e saída esperada. de tesouraria, para permitir o cálculo financeiro
do retorno do investimento.
Uma vez recebidos todos os dados dos diferentes responsá-
veis, eles são inseridos no modelo econômico correspondente para cal-
cular o primeiro esboço do orçamento econômico, que inclui a conta de
lucros e perdas. É muito comum que, neste primeiro rascunho, todas as
peças não caibam; ou porque todos os objetivos do quadro orçamental
não foram atingidos, por exemplo os desfasamentos entre os diferentes
capítulos orçamentais (períodos de investimento, existências, dentre
outros) ou por incoerências detectadas (investimento → produção →
vendas → mercado). (SÁ, 2008)
Nesse caso, os orçamentos retornam aos responsáveis para
refazer os cálculos. O Controle de Gestão, geralmente, convoca reuni-
ões para levantar defeitos ou inconsistências e tomar decisões oportu-
nas. Por exemplo, avance investimentos, modifique o programa de ma-
nufatura, revise as produtividades ou até mesmo proponha mudanças
nas moedas de exportação.
Já em relação ao orçamento financeiro, quando os pedaços
do orçamento econômico já se encaixam e os objetivos estabelecidos
no quadro orçamentário são alcançados, a quinta etapa é lançada: o
orçamento financeiro. Juntamente com os dados orçamentais, os de-
partamentos responsáveis entregaram políticas de recebimentos / pa-
gamentos de clientes e fornecedores, (para calcular o capital de giro)
e qualquer outra informação que afeta o tesouro. Com esses dados, o
primeiro esboço dos saldos mensais estimados é preparado. (SÁ, 2008)
A Área Financeira, em seguida, introduz suas políticas (taxas
orçamentárias para cada linha de financiamento) para financiar, quan-
do ocorrem lacunas, ou investir, no caso de superávits. Também, pode
acontecer que o orçamento econômico exija financiamento excessivo,
difícil de alcançar ou com um custo inaceitável. Nesse caso, o Comitê

Gestor deve decidir a estratégia a seguir: revisar o orçamento operacio-
nal ou estudar alternativas de financiamento de longo prazo. (SÁ, 2008)
E, desta forma, os orçamentos econômico-financeiros para o
exercício seguinte são finalizados. Este orçamento pode passar por re-
visões semestrais ou trimestrais (Forecasts) dependendo da metodolo-
gia seguida pela empresa. Além disso, utiliza-se, cada vez mais, a técni-
ca de "Rolling Forecast", através da qual, no final de cada período (mês
ou trimestre), o orçamento é recomposto sempre com uma perspectiva
dos próximos 12 meses ou 4 trimestres. (SÁ, 2008)
18
MONITORAMENTO MENSAL DO PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO
O Orçamento do Ano Econômico é dividido, normalmente, em

doze meses. No entanto, existem setores onde isso não é feito, sendo
o caso mais representativo de consumo no varejo. Não seria lógico que
uma "grande área" comparasse dois meses, um com quatro finais de
semana e outro com cinco. Ou um mês de abril com a Páscoa e outro
sem ela. (TUNG, 1976)
Neste setor, o exercício é dividido em 53 períodos semanais.
No caso de divisão em doze meses, nos primeiros dias de cada mês, o
mês anterior é "fechado". Todos os dados reais são coletados da Con-
tabilidade Analítica e de outros sistemas de informação (internos e ex-
ternos), com o mesmo detalhe com o qual o orçamento foi feito. As
informações coletadas são as seguintes, de acordo com Tung (1967):
1. Vendas reais (em unidades e preços unitários em moeda
corrente) por Segmento, Canal e Produto;
2. Custos de marketing;
3. Custos unitários de Manufatura por produto, com produtivi-
dade de cada uma das linhas de Fabricação;
4. Custos unitários de cada uma das seções de Produção, com
o desempenho de cada um deles, para cada tipo de consumo;
5. Custos Unitários de Consumo;
As vantagens desse modelo são que ele procura incen-

tivar a alta motivação nos gerentes de negócios. Os critérios de
sucesso para os quais serão controlados são mais claros e mais

definidos, o controle financeiro rigoroso elimina a possibilidade
de complacência com resultados deficientes transitórios e exige o
máximo de gerentes de negócios.
6. Custos de Estrutura, por natureza e destino (centro de custo)

Resgates;
7. Despesas operacionais fluem para dentro e fora dos projetos
de investimento, com o grau de progresso, se eles estão em andamento;
8. Receitas e despesas financeiras, com taxas reais de finan-
ciamento e investimento com toda essa informação, é construído o mo-
delo econômico / financeiro de dados reais para o mês, que é sumariza-
19
do nas Contas Operacionais e Balanços Patrimoniais.
Uma das primeiras tarefas básicas de um Departamento de
Controle de Gestão é participar do fechamento mensal com uma su-
pervisão e análise que permita uma boa qualidade do mesmo. Durante
todo o processo de fechamento, o Controle de Gestão está revisando
diferentes pontos de controle e, quando apropriado, detectando erros
ou estimativas de necessidades que são comunicadas à contabilidade
para serem realizadas. Assim, o Controle Gerencial está revisando a
qualidade do processo e, incidentalmente, "entendendo" o fechamento,
o que permitirá uma melhor análise do mesmo. (TUNG, 1976)
Em relação à análise de desvios, assim que os dados estiverem
disponíveis para o fechamento do período (geralmente o mês), um docu-
mento é, normalmente, preparado descrevendo, com o máximo de deta-
lhes possível, os valores orçados para cada uma das variáveis (tanto físi-
cas, quanto econômicas). Dados reais do período e os desvios produzidos.
Esse trabalho é feito tanto para o período finalizado, quanto para o ano
acumulado até o momento (acumulado no ano até a data). (TUNG, 1976)
Este documento pode estar em diferentes formatos, utilizando
um scorecard ou "cadernos de desvios." Eles também se apresentaram
em resumos ascendentes para que uma carga de vários centros de cus-
to tenha uma visão geral de sua área de responsabilidade. Da mesma
forma, os responsáveis pelas Unidades de Negócio, se existirem, terão
um relatório com as informações resumidas em seu nível. (TUNG, 1976)
Finalmente, um resumo executivo é preparado para a Alta Ad-
ministração, com os dados e desvios mais significativos. Este resumo,
pode ser o scorecard (desenvolvido posteriormente) ou um documento
específico que é tratado como um anexo ao Scorecard acima mencio-
nado. (TUNG, 1976)
O resumo executivo dos desvios é um documento crítico que
deve ser realizado com grande inteligência. Não deve ser um documen-
to enorme cheio de informações detalhadas. Pelo contrário, ele deve

ser uma abordagem de cima para baixo, em que, após o Balanço e
Demonstração de Resultados, irá destacar apenas os desvios com um
impacto significativo. O resumo, também, deve "iluminar" tendências,
isto é, seções com resultados aceitáveis, mas cuja tendência a piorar
pode transformá-las em críticas. (TUNG, 1976)
Já em se tratando da retroalimentação e das ações corretivas,
esta é a atividade mais valiosa da função de Controle de Gerenciamento.
O sucesso de uma Diretoria depende da qualidade dos objetivos definidos,
assim como da capacidade de analisar o que foi feito e tomar as decisões
relevantes para aproximar essa realidade dos objetivos. (TUNG, 1976)
20
Filme sobre o assunto: Trabalho Interno (2010)
Filme sobre o assunto: Margin Call - O Dia Antes do Fim (2011)
Acesse os links: https://youtu.be/MlUD-h2jWZo e https://
youtu.be/ReWQWJFndAY
Observação: Sobre a temática, é importante que o aluno
note a relevância do assunto dentro do seu campo de atuação.
Por outro lado, de acordo com Rodrigues (2015), com os "ca-

dernos desvios" feitos, na fase anterior, são realizados a fim de os res-
ponsáveis pelas unidades ou centros de custo e os responsáveis pelo
Controle de Gestão analisem as causas dos desvios e auxiliem no pro-
cesso de tomada de decisões necessárias para corrigir o problema. As
decisões operacionais (ou que afetam apenas o escopo de cada Comitê
de Desvios) são documentadas (com detalhes de ação, responsável e
data de compromisso) e são colocadas em operação. Se a decisão é
de maior hierarquia ou afeta diferentes áreas, é levantada ao Comitê
Gestor, que estuda os aspectos mais relevantes de todos os Comitês de
desvios e assume as decisões de seu nível de responsabilidade.
Nessa linha, e como observamos no início deste capítulo, a Com-
panhia deve assegurar que a evolução dos resultados da Companhia, bem
como políticas e programas desenvolvidos são consistentes e bem alinha-
do com o Plano Estratégico da companhia. Se não for esse o caso, varia-
ções devem ser introduzidas, seja na gestão de curto prazo, seja na própria
estratégia, caso a realidade revele algumas das bases ou premissas do
Plano Estratégico acima mencionado. (RODRIGUES, 2015)
A partir deste ponto, é necessário perguntar: Como fazer o con-
trole de gerenciamento? O Controle Gerencial baseia sua atividade na

análise de dados para gerar informações necessárias e suficientes para
a tomada de decisões. A análise dos dados pode ser feita de várias ma-
neiras, mas, basicamente, vamos nos lembrar de algumas técnicas, de
acordo com Rodrigues (2015):
1. Análise em cascata ou “drill down”: toda análise econômica
ou operacional deve ser feita a partir de uma composição local ou análi-
se global. Antes de entrar em detalhes, precisamos ter uma perspectiva
global da situação e, assim, sermos capazes de detectar as diferentes
formas de análise. É um erro muito comum começar a analisar uma si-
tuação e deixar-se levar por um primeiro problema detectado. Antes de
nos aprofundarmos, precisamos estar bem claros de que identificamos
21
todos os possíveis problemas em potencial.
2. Análise horizontal: com esta análise, comparamos a magni-
tude ao longo do tempo. Não é um sistema aplicável a qualquer magni-
tude. Eles têm um significado próprio: vendas, despesas gerais, custos
fixos, modelo, etc.
3. Análise vertical: comparamos magnitudes com outras do
mesmo período. Nesse caso, os dados que estamos analisando não
têm sentido em si, mas só podem dizer algo em comparação com outros
dados do mesmo período. A análise vertical é utilizada para grandezas
como margem bruta, contas a receber, absenteísmo, produtividade, etc.
O centro corporativo ajuda as empresas a desenvolver

suas estratégias, mas deixando a iniciativa no desenvolvimento de
planos para os gerentes de negócios.
4. Análise combinada: obviamente, o mais comum é fazer uma

análise cruzada, comparando as informações no tempo e no mesmo
período. Dá uma visão mais completa da situação. Algumas recomen-
dações a esse respeito:
a. Tanto quanto possível, tente sempre ter dois pontos de refe-
rência. É melhor comparar os dados atuais com um período similar do
passado (ano anterior, mês anterior, mesmo mês do ano anterior) e com
o orçamento ou objetivo.
b. Dependendo da informação analisada, será conveniente
usar dados do período (semana, mês, trimestre) ou dados acumulados.
Deste modo, se analisarmos dados econômicos, é muito prático
inserir colunas que, em forma de porcentagem, comparem cada dado com

o volume de atividade, incluindo os custos fixos. (RODRIGUES, 2015)
Por outro lado, a função de controle na empresa pode ser en-
tendida como a avaliação, controle e avaliação das atividades realiza-
das nela, bem como assegurar que o processo de tomada de decisão é
realizado e os objetivos propostos são alcançados e, se não, corrigir o
desvios observados.
O controle estratégico é a última etapa do processo de gestão
estratégica e pode ser considerado como um tipo especial de controle
baseado na análise e avaliação do processo de gestão estratégica, a
fim de garantir seu funcionamento adequado.
Deste modo, o processo de controle estratégico, pode ser, em
22
resumo:
Entendido como um sistema que busca a efetividade da em-
presa como objetivo, em relação a três aspectos fundamentais:
• Realizado com os objetivos propostos dentro dos prazos
apropriados.
• Obtido com o menor custo.
• Mantido o grupo humano envolvido, motivando em sua con-
quista.
Ele pode ser influenciado pelo estilo de direção e planejamen-
to, uma vez que eles determinarão em grande parte os parâmetros aos
quais o controle atende, determinando, assim, sua eficiência e funcio-
namento.
Portanto, o controle não pode, muitas vezes, ser visto como
uma função isolada exercida pela gerência da empresa, mas, sim, como
uma função exercida de maneira contínua, em um processo circular que
ocorre repetidas vezes com um feedback, através de que corrige os
desvios produzidos em relação aos objetivos definidos pela empresa.
A sua vez, o processo de controle é dividido nas seguintes etapas:
• Definir objetivos;
• Avaliação dos resultados;
• Comparação e contraste com os objetivos estabelecidos;
• Analise e avalie os desvios;
• Ação corretiva de desvios (RODRIGUES, 2015).
O controle não é um fim em si mesmo, mas deve ser usado
com a consciência de que é um processo que visa manter a empresa
alinhada com seus objetivos. A direção estratégica adota medidas, polí-
ticas e estratégias que visam alcançar determinados resultados e retor-
nos, que podem ser monitorados, um controle através do qual o grau de
conformidade e possíveis anomalias na implementação da estratégia
podem ser determinados. .
Ao monitorar o controle, a gerência será capaz de conhecer

os resultados que estão realmente sendo obtidos no momento atual e,
assim, ser capaz de determinar o que eles devem fazer para alcançar
uma maior eficácia do processo de gestão estratégica.
Podemos dividir os métodos de medir os resultados em duas
categorias: qualitativa e quantitativa.
Medidas qualitativas
Medidas qualitativas sem avaliações organizacionais resultan-
tes de dados que são subjetivamente apreciados e podem não ser uni-
versalmente admitidos. Atenção especial será dada às questões que
passam despercebidas em outro tipo de controle, focando, principal-
mente, na viabilidade e posterior verificação do cumprimento dos crité-
23
rios de adequação, viabilidade e aceitabilidade. As conclusões devem
ser obtidas com cuidado e cautela.
Medidas quantitativas
A avaliação, monitoramento e controle do grau de cumprimento
dos objetivos estabelecidos nas diversas áreas críticas relacionadas à
estratégia é definida por uma quantidade numérica, que determina essa
conformidade na forma de uma relação e que tomaremos como um indi-
cador do comportamento. Os indicadores a serem tomados serão deter-
minados pela empresa em questão de seu ambiente e atividade.
Por fim, destacamos a respeito dos modelos fundamentais.
São cinco modelos fundamentais de controle interno das unidades or-
ganizacionais podem ser identificados, segundo Rodrigues (2015):
• Centros de custos: a unidade organizacional assume a res-
ponsabilidade pelo uso adequado dos recursos. Consiste em fixar a
quantidade a ser produzida e estabelecer como objetivo a minimização
do custo total da unidade organizacional.
• Centrais de receita: a unidade organizacional é avaliada de
acordo com o volume de vendas ou receita, tentando maximizá-la.
• Centros de lucro: neste modelo, há responsabilidade pelos cus-
tos ou pelo consumo de recursos e pela receita da atividade de desen-
volvimento. A unidade visa maximizar alguma medida do lucro contábil.
• Centros de investimento: trata-se de otimizar, não tanto o lu-
cro contábil quanto a rentabilidade dos investimentos realizados.
• Centros de gastos discricionários: É aplicável às unidades
organizacionais que prestam serviços a outras unidades da empresa.
Normalmente, esse tipo de unidade recebe um orçamento anu-
al de despesas com as quais deve cobrir suas atividades de serviço.
24
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2018 Banca: UNIFAL Órgão: UNIFAL Prova: Assistente em Ad-
ministração Nível: Superior
Albuquerque et al (2008) ensina que a legislação brasileira, em es-
pecial a Constituição Federal, a Lei nº 4320/64, a Lei de Respon-
sabilidade Fiscal e a Lei nº 8666/93, estabelecem conjuntamente
um ordenamento orçamentário e financeiro para o setor público.
Assim, de forma ampla, a execução da despesa se realiza median-
te cumprimento de várias etapas, além dos estágios da despesa
previstos na legislação. Tendo em vista as etapas tratadas pelos
autores, aponte a alternativa incorreta entre as alternativas abaixo:
a) Lançamento da despesa;
b) Efetivação do pagamento;
c) Liquidação da despesa;
d) Emissão da nota de empenho.
QUESTÃO 2
Ano: 2018 Banca: FGV Órgão: AL-GO Prova: Assistente Legislativo
Nível: Superior
Uma montadora de automóveis, após grave atraso na entrega de um
lote de pneus por um de seus fornecedores, tem um prejuízo finan-
ceiro de grande monta. Temerosa de enfrentar novamente o mesmo
problema, a montadora opta por comprar a empresa fornecedora dos
pneus, de modo a adquirir total controle sobre a qualidade e a distri-
buição de sua produção. No exemplo apresentado, fica evidente que
a ação da montadora corresponde a um processo conhecido por
a) Integração vertical para a frente;
b) Integração vertical à jusante;
c) Integração vertical à montante;

d) Integração horizontal relacionada;
e) Integração horizontal não relacionada.
QUESTÃO 3
Ano: 2018 Banca: FUNRIO Órgão: CGE Prova: Assistente de Con-
trole Interno Nível: Superior
A seguinte despesa se classifica no grupo Outras Despesas Cor-
rentes:
a) Aquisição de veículos;
b) Energia elétrica;
c) Construção de viadutos;
25
d) Juros de mora;
e) Amortização de dívidas.
QUESTÃO 4
Ano: 2019 Banca: UPENET Órgão: Prefeitura e Petrolina Prova:
Analista em Contábil Nível: Superior
Sobre Orçamento Público e Plano Plurianual (PPA), analise as afir-
mativas abaixo e coloque V nas Verdadeiras e F nas Falsas.
( ) Orçamento público como sendo o ato formal (legal) pelo qual o Po-
der Judiciário aprova e autoriza que sejam realizadas despesas pelos
demais Poderes (Executivo, Judiciário e o próprio Judiciário), assim
como pelo Ministério Público, por um determinado período, destina-
das ao funcionamento dos serviços públicos em geral e outros ns
previstos em políticas econômicas. ( ) O plano plurianual (PPA) é de-
nominado de planejamento estratégico de médio prazo da adminis-
tração pública brasileira, sendo elaborado para viger por quatro anos.
( ) A vigência do PPA se inicia no segundo ano do mandato do Chefe
do Poder Executivo e vai até o último dia do primeiro exercício finan-
ceiro do mandato seguinte. O objetivo dessa regra é garantir que,
quando um governante assumir o poder, tenha o primeiro ano do
seu mandato para propor seu programa de trabalho, adaptando sua
plataforma eleitoral à forma de uma lei que norteará o planejamento
e as ações da Administração Pública durante o seu mandato.
( ) O orçamento público é um instrumento de planejamento, mas
também é uma lei. Nela encontram-se contemplados os recursos
a serem usados pelo governo, provenientes dos impostos, taxas e
contribuições. Esses tributos são revertidos em obras e serviços
que beneficiam a sociedade brasileira. Assinale a alternativa que
contém a sequência CORRETA.
a) V-V-F-V;
b) F-V-V-F;
c) F-V-F-V;
d) V-F-V-F;
e) F-V-V-V.
QUESTÃO 5
Ano: 2018 Banca: UFG Órgão: UFG Prova: Analista em Contábil
Nível: Superior
O planejamento das necessidades de materiais (MRP) é uma fer-
ramenta abrangente de planejamento e controle dos recursos da
organização. O MRP, diferentemente do lote econômico de compra
(LEC), é uma técnica de gestão de estoques que baseia-se:
26
a) Em estimativas imprecisas das necessidades passadas de materiais
na organização;
b) Em estimativas imprecisas das necessidades futuras de materiais na
organização;
c) Em estimativas precisas das necessidades futuras de materiais na
organização;
d) Em estimativas precisas das necessidades passadas de materiais na
organização.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE

Explique qual o objetivo do plano estratégico.
TREINO INÉDITO
Assunto: CONTROLE DE GESTÃO
Sobre o departamento do controle de gestão, assinale a alternativa
correta:
a. Analisa os desvios produzidos entre os valores padrão (orçados) e os
valores reais, estudando as causas desses desvios;
b. Analisa os desvios produzidos entre os valores padrão (orçados) e os
valores irreais, estudando as causas desses desvios;
c. Analisa os desvios produzidos entre os valores padrão (orçados) e os
valores abstratos, estudando as causas desses desvios;
d. Analisa os desvios produzidos entre os valores padrão (orçados) e os
valores ponderados, estudando as causas desses desvios;
e. NDA.
NA MÍDIA
CONTROLE DE GESTÃO: O QUE É? PARA QUE SERVE? QUAIS AS
VANTAGENS PARA A SUA EMPRESA?
O objetivo é discutir controle de gestão à luz de uma abordagem con-
textual e organizacional, de modo a chamar a atenção de acadêmicos

e profissionais, atuando na área de contabilidade de gestão, para a im-
portância de consideração adequada aos aspectos sócio-econômicos,
políticos, culturais e estruturais no desenho de sistemas de controle or-
ganizacional. A ligação do planejamento estratégico com controle de
gestão é considerada fundamental para o desenvolvimento dos siste-
mas de controle voltados para os desafios do mundo contemporâneo,
altamente competitivo. A tipologia de sistemas de controle organizacio-
nal apresentada assinala a necessidade de se desenhar sistemas de
controle que sejam capazes de identificar os fatores-chave e possibilitar
a sua utilização no processo de planejamento e controle estratégico, de
modo a facilitar a melhora contínua da gestão dos mais diversos tipos
27
de organização.
Fonte: Rogério Rêga
Para ler a notícia na íntegra acesse o link:
https://www.rcradmin.com/2018/09/07/controlo-de-gestao-nas-empre-
sas-para-que-serve-e-as-vantagens/
NA PRÁTICA
PROCESSO DE FORMAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO: UM ESTU-
DO NO MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO, ORÇAMENTO E GESTÃO
O planejamento ajuda a garantir que a organização permaneça relevan-
te e sensível às necessidades de sua comunidade, e contribui para es-
tabilidade e crescimento organizacional. O objetivo deste estudo foi de
analisar como ocorreu o processo de formação do plano estratégico do
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MP) - entre 2012 e
2015. Para tal, foi empregada a abordagem qualitativa, tendo como mé-
todo o estudo de caso único e o instrumento adotado para a coleta dos
dados foi a análise documental. A análise dos dados dividiu-se em três
etapas: a da apresentação das principais metas estabelecidas pelo MP,
os resultados alcançados em cada ano e a correlação das estratégias
ao modelo de Mintzberg e Waters (1985). O trabalho possibilitou cons-
tatar que os macro-objetivos tiveram como características a estratégia
planejada e a guarda-chuva, diferentemente dos processos internos,
que tiveram o desenvolvimento das estratégias com foco no processo
e, por fim, as ações de sustentação voltadas para a estratégia planejada
e ideológica. Também foi possível constatar que metas estabelecidas
pelo MP não foram cumpridas de acordo com o que fora planejado para
o referido período.
Fonte: Rocha Firmo Júnior, Antônio & Ribeiro Rocha Marques, Ricardo.
Data: 2017
Disponível em: Processo de Formação do Plano Estratégico: Um Estu-
do no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Gestão.Org.

14. 401-412. 10.21714/1679-18272016v14n2.p401-412.
PARA SABER MAIS

Filme sobre o assunto: Invictus
Peça de teatro: Amor sem escalas
Acesse os links:
https://youtu.be/9UIRmbYDZkA
https://youtu.be/0JBVQbkSbDA
Leia mais em:
O Ponto da Virada
Nesta obra de Malcolm Gladwel.
28
PROJEÇÕES DOS DEMONSTRATIVOS
CONTÁBEIS
ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS FOCADA NOS DEMONSTRATIVOS CONTROLE DE FINANÇAS - GRUPO PROMINAS
CONTÁBEIS
As empresas têm como parte integrante do seu desenvolvi-

mento, ao longo de planos de negócios, criar derivados de sua estraté-
gia, onde a sua missão, podem ser identificados os objetivos internos e
externos, análise tática e políticas que se materializam em uma estrutu-
ra numérica chamada orçamento.
De acordo com as estratégias definidas por Oliveira (2004), as
empresas aplicam as seguintes abordagens:
1) Liderança geral em custos;
2) Diferenciação;
3) A abordagem.
2929
O objetivo do primer será baseado na primeira estratégia, que
visa à produção eficiente de muitos volumes, o que permite eficiência
nos custos variáveis e uma absorção total dos custos fixos, onde as
principais características desta estratégia baseada em custos são, se-
gundo Oliveira (2004):
• Ser o produtor com os menores custos do setor;
• A empresa possui uma grande capacidade instalada;
• Tenha economias de escala (integrações verticais);
• Alta tecnologia;
• Eficiência focada em baixos custos e despesas operacionais.
Em se tratando dos investimentos mínimos necessários na es-
tratégia baseada em custos, embora a estratégia baseada em custos
envolva investimentos em diferentes campos, este trabalho apenas ex-
põe aqueles relacionados aos dois que têm um impacto direto na gera-
ção de volumes, que são, de acordo com Oliveira (2004):
Investimentos Fixos: investimentos fixos são os incorridos com a
finalidade de desenvolver o principal objeto de negócio, tem mais de uma
vida útil, depreciação, os principais itens que são representados são: má-
quinas e equipamentos, edifícios, mobiliário, luminárias, veículos, obras
civis, instalações e outros. A terra é o único ativo que não é depreciado.
As finanças se originam na conclusão de uma transação

econômica com a transferência de recursos financeiros. Isso rece-
be contribuições, principalmente, de disciplinas como economia,
gestão, contabilidade e métodos quantitativos de análise.
Custos derivados de investimentos fixos: Há um período entre

o início da empresa e a produção, que é chamado de "start-up" e cuja
duração pode variar de algumas semanas a vários meses. Logicamen-
te, uma série de despesas são incorridas durante este período, que
podem ser divididas em dois grupos:
• Despesas durante o start-up (perdas em linhas e equipamen-
tos, defeitos de projeto que devem ser resolvidos, falha de instrumen-
tos, necessidade de equipamentos adicionais, etc.).
• Custos operacionais iniciais (salários, matérias-primas, pro-
dutos semi-acabados ou acabados fora de especificação, etc.).
Os primeiros são sempre incluídos como investimentos fixos e,
como tal, amortizados durante a vida útil da usina.
30
Depreciação: O termo depreciação refere-se, no campo da
contabilidade e economia, a uma redução anual no valor de um ativo
imobilizado. A depreciação pode ser derivada de três razões principais:
desgaste devido ao uso, a passagem do tempo e a obsolescência.
Existem diferentes métodos para encontrar o valor da depre-
ciação, no entanto existem dois mais utilizados, que são definidos abai-
xo, de acordo com Oliveira (2004):
Método linear: O método linear é o método mais simples e mais
utilizado pelas empresas, e consiste em dividir o valor do ativo entre a
vida útil do método em análise. [Valor do ativo / vida útil].
Para usar este método, primeiro, determinamos a vida útil dos
diferentes ativos.
Além da vida útil, outro conceito conhecido como valor residual
ou valor residual é tratado, e é esse valor pelo qual a empresa calcula
que o ativo pode ser vendido uma vez que a vida útil do ativo tenha ter-
minado. O valor de recuperação não é obrigatório. Uma vez que a vida
útil e o valor residual de cada ativo foram determinados, o cálculo da
depreciação é executado.
Para Oliveira (2004) existem outros métodos, como:
- Método de Unidades de Produção;
- Método de redução de saldo;
- Método da soma dos dígitos do ano;
- Métodos decrescentes.
Risco gerado pelo uso inadequado da capacidade instalada:
Alguns empreendedores têm a ideia de que ter grandes instalações, um
grande número de máquinas e grandes quantidades de matéria-prima é
um ponto a favor da sua empresa; mas isso é relativo, pois, se esses ativos
não contribuem para o lucro operacional, estão destruindo valor e gerando
uma perda de lucro, o que é difícil de medir na contabilidade da empresa.
A título de exemplo, é possível citar uma empresa que adquiriu
um grande depósito para armazenar seu produto, por exemplo, cores

da escola. A princípio, eles pensaram que era uma boa ideia, porque,
supostamente, seria resolver o problema de espaço para armazenar
os produtos e que estes seriam no mesmo lugar, mas omitiu a análise
que o porão estava sobredimensionado para o tempo presente e que a
mudança gerou uma variedade de custos fixos, como arrendamentos,
seguros, segurança e manutenção, que lhes causaram uma maior ne-
cessidade de vendas para cobri-los. (OLIVEIRA, 2004)
Se for uma empresa start-up pequena, deve manter as propor-
ções do que realmente necessita em instalações e capacidade instalada.
Capacidade instalada: Termo que é usado para se referir ao
volume de produção que pode ser obtido em um determinado período.
31
Está, intimamente, relacionado com os investimentos realizados na em-
presa, o valor com o qual conta e a oferta que existe em um determi-
nado momento. A capacidade instalada, normalmente, não é usado na
totalidade, existem alguns produtos que são utilizados apenas de forma
limitada, uma vez que têm um maior do que outros potenciais envolvi-
dos em conjunto na produção de um bem particular.
A capacidade instalada é uma das variáveis que representa
um grande desafio para os criadores do projeto, já que não pode ser
sub-dimensionado, pois, em caso de ocorrência, teria que fazer ajustes
ao investimento logo após ter colocado o projeto está em andamento.
Caso contrário, a variável capacidade instalada era superdimensiona-
da, os custos fixos começariam a ter impacto significativo, o que, tam-
bém, significaria uma grande necessidade de vender unidades maiores
do produto. (OLIVEIRA, 2004)
As estatísticas do exemplo mostram que a capacidade instalada não é utiliza-

da 100% na vida útil do projeto, o que daria aos seus gestores a oportunida-
de de serem mais agressivos na parte comercial tentando buscar mercados
alternativos. No entanto, tendo a hipótese de que a capacidade instalada
será coberta no terceiro ano, os investidores devem pensar em obter mais
recursos econômicos para adquirir novas máquinas e equipamentos que su-
portem a produção, além de dar à empresa a possibilidade de que cresce por
ser capaz de produzir mais elementos. (OLIVEIRA, 2004, p. 25)
Em relação aos métodos de custo na projeção de demonstrati-

vos contábeis, eles classificam, controlam e atribuem os valores que foram
usados para a empresa desenvolver suas atividades ordinárias. Estes po-
dem ser encontrados de duas maneiras, de acordo com Peleias (2002):
Custeio absorvente: É o mais utilizado para tomar decisões,
pois tenta incluir todos os custos da função produtiva dentro do custo
do produto, independentemente de seu comportamento fixo ou variável,
mas é inflexível para a análise de projeções financeiras.

Deve-se levar em conta que este método de custeio é mais utiliza-
do na apresentação de Demonstrações Financeiras de acordo com as nor-
mas contábeis, geralmente, aceitas na Colômbia, pois seu objetivo é mais
fiscal ou tributário, pois seu resultado é maior que o custeio direto, a maioria
das empresas de serviços as utiliza devido ao propósito de suas atividades.
Custeio direto: Afirma que os custos fixos de produção estão rela-
cionados à capacidade instalada e esta, por sua vez, é função de um perí-
odo específico, mas nunca com o volume de produção (Padilla). Os custos
fixos de produção devem ser trazidos para o período; isto é, para enfrentar
a receita do ano em questão, portanto nenhuma parte deles é atribuída
ao custo das unidades produzidas. O primeiro autor que falou sobre esse
32
método de custeio foi Jonathan Harris, em seu artigo publicado em 1936.
Finanças podem ser definidas como "a arte de administrar

dinheiro", enquanto a gestão financeira "refere-se às tarefas do ad-
ministrador financeiro".
Esse sistema de cálculo de custos é usado em projeções financei-

ras para avaliar a flexibilidade da administração ao gerenciar o efeito dos
custos fixos e, assim, poder colocar políticas de preço e vendas. A maioria
das empresas que fabricam produtos usa esse método. (PELEIAS, 2002)
Os custos ou despesas variáveis são aqueles que têm correla-
ção direta com as operações da empresa, enquanto os custos e despe-
sas fixas geram a mesma saída de caixa, sem levar em conta o volume
produzido em condições normais. Os custos fixos são aqueles que têm
mais riscos, porque, se a empresa não estiver operando, estes continu-
arão a ser gerados. (PELEIAS, 2002)
Deve-se notar que este estudo é um guia geral para planos de
negócios, razão pela qual não inclui negócios específicos como cons-
trução, semeadura de produtos de desempenho tardio ou como transa-
ções em moeda estrangeira que exigem um cálculo de mudança.
Devido ao fato de que, no exemplo aplicado deste estudo, não
está contemplado que seja uma empresa exportadora, é prudente men-
cionar que a variável da taxa de câmbio deve ser levada em conta ao
se executar o método de custeio, e, assim, conhecer o valor de custos
e despesas na mesma moeda, para poder analisá-lo de uma maneira
melhor, tendo sempre em mente a taxa de câmbio que está sendo tra-
tada ao fazer a despesa ou o custo para a empresa. (PELEIAS, 2002)

Por outro lado, quando se fala em economias de escala, faz-se re-
ferência ao fato de que, na produção mais alta, o custo fixo por unidade di-
minui, então, para resolver essa questão. É muito importante diferenciar os
tipos de custos que são fornecidos nas organizações e quais são os mais
usados, quais sejam: custos fixos e custos variáveis. (PELEIAS, 2002)
Os custos fixos são aqueles que não variam com a produção,
como pessoal administrativo, locações, etc. Seguro, no entanto é bom
esclarecer que isto não significa que este é limitado, em algum momen-
to, é possível que estes custos fixos e sofram um salto de nível, por
exemplo, quando alugam uma nova adega, já que a atual não é sufi-
ciente para um nível mais alto de produção. (PELEIAS, 2002)
33
Já os custos variáveis são aqueles que variam diretamente
com a produção, como mão-de-obra direta e matérias-primas, se as ho-
ras extras forem implementadas, maiores quantidades de matéria-pri-
ma terão que ser usadas, no entanto isso não implica um aumento na
produção, pessoal administrativo. Estes conceitos podem abordar uma
questão muito importante em finanças e está relacionada com a deter-
minação do nível de vendas que permite à empresa estar em equilíbrio,
ou seja, no nível em que você não ganhar ou ponto que nos permite
perder tem uma referência para o controle da gestão de uma empresa,
uma vez que se sabe que você pode determinar as quantidades para
produzir e vender para obter lucros. (PELEIAS, 2002)
Também, é definido como o nível de atividade, no qual a receita
total e as despesas totais são iguais, ou seja, nenhum lucro é gerado
para a empresa. Este ponto é calculado a fim de estabelecer o nível de
vendas que uma empresa deve fazer para atingir um percentual esta-
belecido de lucro. Também, é usado para estabelecer uma estrutura
ótima de custos variáveis e custos fixos, com os quais os lucros da
empresa são maximizados. Esta ferramenta é muito útil para a gestão
de projetos, já que, do ponto de vista dos mercados, indica o número de
unidades vendidas, o que converte os números em objetivos que devem
ser alcançados por meio de diferentes estratégias e, portanto sua asso-
ciação com o mercado de projeção de vendas. (PELEIAS, 2002)
A sua vez, a margem de contribuição é a diferença entre o preço
de venda menos os custos variáveis. Também, é considerado como um
excesso de receita com relação a custos variáveis, um excesso que deve
cobrir custos fixos e lucro. Quando há uma variação nas vendas ou na
receita, ocorre, também, uma mudança na margem de contribuição, o que
afeta, diretamente, o lucro operacional (LO). Se a variação for positiva, a
margem de contribuição e o LO aumentarão positivamente; Por outro lado,
se a variação for negativa, os resultados serão exibidos dessa maneira.
A definição mais básica de capital de giro considera os recur-

sos requeridos pela empresa para operar, uma vez que estes cobrem o
custo de matérias-primas, mão-de-obra, reposição de ativos fixos, en-
tre outros. Esses recursos devem estar disponíveis a curto prazo para
atender às necessidades da empresa no prazo e garantir sua perma-
nência no mercado. (PELEIAS, 2002)
Já em se tratando do Capital de Giro Líquido Operacional, este
compreende um conceito muito mais estratégico do que o conceito con-
tábil de Capital de Giro, pois considera apenas os ativos que interferem
diretamente na geração de recursos, menos as contas a pagar aos for-
necedores. Para este efeito, o caixa e investimentos de curto prazo são
excluídos. (PELEIAS, 2002)
34
Para fins de geração de valor, assume-se que o uso eficiente dos
ativos envolvidos na operação é uma variável chave que deve ser observa-
da pela administração das empresas; portanto ter excesso de caixa, deve-
dores e estoques é um erro, uma vez que esses excessos destroem valor
ao medir sua eficiência através do custo médio de capital. (PELEIAS, 2002)
Desse modo, a variável Capital de Giro é uma ferramenta co-
mercial cujo objetivo estratégico é aumentar o volume de vendas, ofe-
recendo facilidades de crédito aos clientes, mantendo-os disponíveis o
tempo todo, e o controle é feito sob a perspectiva da área financeira. Já
que qualquer desequilíbrio que ocorra tem efeitos drásticos na geração
de fluxo de caixa. (PELEIAS, 2002)
ESTRATÉGIAS DESDE A PERSPECTIVA FINANCEIRA
A partir de agora, veremos a respeito das estratégias desde

a perspectiva financeira no que tange às projeções de demonstrativos
contábeis. Vejamos de acordo com Lacombe (2008):
Seleção de Investimento: A seleção de projetos de investimento
necessário para crescer ou manter a capacidade de agir da empresa,
deve ser feita tendo em conta as limitações financeiras da mesma, a in-
cidência de impostos que impostas e a existência de riscos, tais como
mercado, crédito, liquidez, entre outros, que o leitor pode aprofundar em
um livro baseado em riscos financeiros. Desinvestimentos que decidem
tornar a empresa, também, deve ser a atenção aqui, bem como ter em
conta a importância para os acionistas para recuperar o seu investimento.
Avaliação Financeira de Investimentos: A função comercial do
investimento consiste em realizar novos projetos, que exigem a alocação
de recursos, de acordo com os objetivos de longo prazo da empresa. Es-
ses objetivos são tomados como ponto de partida para identificar, selecio-
nar e executar projetos de investimento que desenvolvam as estratégias.

Nestes termos, a alocação de recursos é, normalmente, feita através da
aquisição de ativos que permanecerão em operação por vários anos.
Decisões de investimento têm, em geral, as seguintes caracte-
rísticas, de acordo com Lacombe (2008):
• Eles, normalmente, exigem a alocação de fundos importantes
em relação ao tamanho da empresa.
• Uma vez em operação, os investimentos são difíceis de reverter.
• Supõem a escolha de opções estratégicas sobre o futuro da
empresa, uma vez que selecionam um mercado, optam por determina-
dos canais de distribuição ou configuram uma tecnologia de produção,
versus outras alternativas possíveis.
35
As finanças contêm um conjunto de princípios, técnicas e
procedimentos, que são usados para transformar as informações
refletidas nas demonstrações financeiras de uma empresa, em in-
formações processadas, utilizáveis para a tomada de decisões.
É por essa razão que a função de investir, cujo objetivo é mate-

rializar as estratégias selecionadas, é uma área crítica para o sucesso de
longo prazo da empresa e requer um rigoroso controle em sua fase de
planejamento e execução. O sucesso de uma empresa depende de sua
capacidade de gerar novas atividades rentáveis, que dão continuidade e
substituem as já existentes, de acordo com estas estão cumprindo seu
ciclo e são substituídas por esses novos projetos. (LACOMBE, 2008)
Como já explicado no parágrafo anterior, o processo de planeja-
mento de um investimento é fundamental: uma vez iniciada a implemen-
tação de um novo projeto, se no local detectarmos que estamos errados,
o retrocesso é difícil e caro. A realização do fracasso de um investimento,
após isso ter sido feito, é útil para melhorar os métodos de gestão e ava-
liação no futuro, mas será difícil recuperar as perdas produzidas. O obje-
tivo final da maioria dos investimentos reside na sua capacidade de gerar
um excedente e criar valor. Os projetos podem ser classificados em duas
categorias: estratégico e operacional, estratégico são aqueles que afe-
tam, significativamente a posição competitiva da empresa e operacional
estão mais relacionados à continuidade do mesmo. (LACOMBE, 2008)
Critérios de Investimento: Segundo as áreas da empresa, os
recursos que o investidor tem no momento devem ser atribuídos para
financiar a função dos critérios de investimento. O investimento destes
é aumentar o fluxo de caixa livre da empresa com o qual o objetivo bá-

sico que leva a aumentar o fluxo de caixa livre e o aumento de valor na
empresa é alcançado.
Estrutura de Capital: Mostra como a empresa deve financiar
seus investimentos e qual é a proporção adequada de cada uma das fon-
tes de financiamento. Cada meio de financiamento tem seu custo e a em-
presa deve garantir que o custo médio ponderado de capital seja o mais
baixo possível, respeitando uma proporção adequada entre mídia própria
e estrangeira. Considerando que a Estrutura de Capital é composta de dí-
vidas e patrimônio de longo prazo, o financiamento permanente deve ser
levado em conta durante o projeto ou a empresa. Também, é chamado
de capitalização total, porque o passivo de longo prazo financia, perma-
36
nentemente, o projeto ou a empresa da mesma forma que o patrimônio.
Projetos e empresas utilizam diferentes fontes de financiamen-
to de longo prazo para financiar suas operações. Esses instrumentos
são basicamente a emissão de ações e títulos de longo prazo, em qual-
quer caso, superior a cinco (5) anos.
Hipoteticamente, em um mundo sem impostos, sem custos tran-
sacionais e sem outras limitações, a modificação da proporção entre ações
e títulos não altera o custo do capital. Se o custo do capital não for modifi-
cado, o valor das empresas e dos projetos também não será modificado.
Por outro lado, em um mundo com impostos, o valor da empresa
cresce proporcionalmente à alavancagem, ou seja, na medida em que
seu endividamento aumenta. Isso se deve, principalmente, ao fato de que
o custo médio ponderado de capital é reduzido como resultado do bene-
fício fiscal sobre o pagamento de juros sobre a dívida. (LACOMBE, 2008)
De acordo com o exposto, vale a pena ser endividado na me-
dida do possível? Na prática, se houver um limite no qual as empresas
se endividam, porque, além desse limite, os requisitos sobre o fluxo de
caixa são tais que seu valor, em vez de aumentar, diminui.
Isso nos leva a afirmar que existe uma combinação ideal entre
os diferentes instrumentos de financiamento de longo prazo, quando se
diz que a empresa opera com uma estrutura de capital ideal. As fontes
para obter os recursos financeiros e as classes de ativos que possuem
determinam o maior ou menor grau de solvência e estabilidade finan-
ceira das empresas ou projetos. A proporção usada de cada um desses
componentes também é importante para avaliar a posição financeira em
um determinado momento. (LACOMBE, 2008)
O exposto está refletido nos indicadores de solvência que de-
monstram a capacidade da empresa ou do projeto em cumprir as obriga-
ções representadas em encargos fixos de juros e outras despesas finan-
ceiras, produto de suas obrigações de curto e longo prazo, bem como o
reembolso atempado da dívida. Das muitas razões pelas quais empresas

e projetos estão endividados, a principal razão é que a dívida pode ser
mais barata do que o próprio financiamento, porque, via de regra, os in-
vestidores exigem um pagamento em maio. (LACOMBE, 2008)
Em relação a políticas de dividendos, atua na distribuição dos
benefícios que a empresa obtém. Os dividendos, também chamados de
participação nos lucros, referem-se à proporção desses parceiros, que se-
rão distribuídos de acordo com o compromisso realizado e a utilidade para
empresa, por exemplo: Se você precisa de reter parte do fluxo de caixa
bruto para reabastecer os ativos financeiros de capital de giro, tem compro-
missos passivos e planos para investir em projetos, a distribuição de lucros
será limitada. Existe uma relação íntima entre a capacidade de gerar fluxo
37
de caixa livre e a decisão de distribuir lucros. (LACOMBE, 2008)
Atualmente, vemos que muitas empresas fazem a decisão de
distribuir lucros tendo em conta apenas a demonstração de resultados,
o que não deve ser a única fonte de informação para definir os utilitários,
além de isso, você deve levar em conta os diferentes itens do ativo refleti-
das na ficha financeira. O Estado da Fonte e Aplicação de Demonstrações
de Fluxo de Caixa e o orçamento de caixa permitem uma melhor análise
da proporção que será entregue aos membros. (LACOMBE, 2008)
Tenha em mente que altos percentuais de participação nos lucros podem

fazer com que a empresa nem tenha recursos para garantir a substituição do
Capital de Giro que tem como finalidade manter o funcionamento da empre-
sa. Também a perspectiva de estabilidade na participação nos lucros é uma
questão crítica, porque nem todos os investidores têm as mesmas expectati-
vas ao fazer um investimento e aqueles que procuram maior liquidez esperar
um dividendo estável e se dado o caso do Conselho de Membros decidir não
distribuir dividendos, diminuí-los ou não aumentá-los, os acionistas tomarão
decisões para recuperar seu investimento e colocá-lo em outro que forneça
tal liquidez. (LACOMBE, 2008, p. 3-4)
Do exposto, podemos ver que, através das demonstrações fi-

nanceiras, podemos tomar decisões estratégicas para a sobrevivência da
empresa, por exemplo, para saber o total do que a empresa ganhou em
um período, devemos usar a Demonstração de Resultados, se o que que-
remos é verificar onde o dinheiro que foi gerado em um período específico
foi usado, devemos analisar em detalhes o Estado de Fontes e Aplicações,
bem como a Demonstração do Fluxo de Caixa, e se estamos interessados
em saber se o empresa tem dinheiro para o desenvolvimento de seus pro-
cessos, devemos analisar o orçamento de caixa. (LACOMBE, 2008)
O fluxo de caixa da empresa desempenha um papel mui-

to importante, porque, quando é líquido e positivo, indicará que a
empresa tem financiamento suficiente. Caso contrário, mereceria
financiamento adicional.
Sendo assim, deste subtópico, aprendemos que as estraté-

gias desempenham um papel decisivo no sucesso da empresa, pois
são um mapa de orientação para atingir os diferentes objetivos que a
empresa estabeleceu, por isso devem refletir a realidade do ambiente e
38
não entrar com premissas que não estão de acordo com o dia a dia da
empresa e que influenciam sua posição futura.
Vimos que o capital que é alocado para as diferentes áreas da
empresa deve ser utilizado para a operação dos mesmos, sempre levan-
do em conta que quanto menos despesas forem geradas na produção, a
empresa será mais competitiva em termos de custos. (LACOMBE, 2008)
Desse modo, destacou-se, também, a respeito das formas de
criar valor para a empresa é através de um crédito de longo prazo, levan-
do em consideração o benefício fiscal gerado pelo pagamento de juros,
e, por fim, existe o risco de que os custos fixos não sejam absorvidos
adequadamente, impactando o lucro operacional, para o qual o custeio
direto e o ponto de equilíbrio nos ajudam a conhecer os níveis aos quais
uma empresa ou projeto deve operar, a fim de diminuir o referido riscos e
gerar que a alocação de custos seja o mais equilibrada possível.
Por fim, devemos destacar a respeito do Scorecard ou Balan-
ced Scorecard ou Command Board, é um método de obter e classificar
as informações geradas pelos sistemas de controle de gerenciamento.
Ele se desenvolve da base para os mais altos níveis de direção. To-
dos os departamentos pagam o comportamento de seus indicadores
em painéis específicos, eles viajam e se adaptam à necessidade de
informação dos diferentes níveis mais altos, até que eles cheguem a um
ponto (pessoa) encarregado de classificar todas as informações depen-
dendo das necessidades dos indicadores.
As principais informações gerenciais para tomada de decisão é
a de que todo o processo é desenvolvido por meio de sistemas automa-
tizados que permitem que as informações percorram todos os pontos
em que precisam ser usados ou enriquecidos.
O objetivo será enfocar uma hierarquia organizacional muito
específica. Essa hierarquia será a base do que será analisado como
uma Pirâmide do Scorecard. Esta pirâmide será composta de um Ba-
lanced Scorecard para o mais alto nível de responsabilidade, outros

imediatamente abaixo estão intimamente ligados a ele e nos níveis de
responsabilidade com a menor incidência.
As etapas de Execução e Controle, mas, já neste caso com es-
copo temporal não superior a um ano, serão realizadas pelos níveis mé-
dio e inferior da pirâmide. Nesse caso, direções e subdirecionamentos
funcionais. Algumas das vantagens oferecidas por esta ferramenta são:
• Facilita o processo de tomada de decisão.
• Instrumento de ação a curto e longo prazo, de implantação
rápida.
• Inclui variáveis quantitativas, monetárias e não monetárias e
qualitativas.
39
• Combina as orientações operacionais e estratégicas.
• Fornece informações padronizadas e sistematizadas, em
tempo hábil e com a periodicidade apropriada
Duas das principais dificuldades deste método são:
• Alguma preparação é necessária para os responsáveis pela
entrada e processamento da informação.
• A existência de um sistema de rede automatizado local ou In-
ternet é essencial para o trânsito de informações através dos diferentes
níveis de decisão.
Essas limitações, uma vez resolvidas, garantem que as infor-
mações cheguem ao endereço no momento da ocorrência e atuem,
imediatamente, antes de um determinado desvio. Sendo assm, este
mecanismo de informação (a curto prazo) também permite obter infor-
mações sobre o meio ambiente e adaptar a operação da organização
às mudanças ocorridas.
O scorecard de longo prazo (estratégico) é, em grande parte,
orientado para os níveis gerenciais de maior responsabilidade, marcado
pela estratégia realizada na organização e, acima de tudo, imerso na
gestão global desenvolvida pelo centro.
40
QUESTÃO 1
Ano: 2018 Banca: Instituto FIP órgão: Prefeitura de Ivai Prova: Au-
xiliar Administrativo Nível: Médio
A Lei de Responsabilidade Fiscal tem como foco a prevenção de
desequilíbrios financeiros dos Entes públicos, através do controle
de gastos e do Endividamento. Assinale a alternativa que apresenta,
corretamente, o percentual máximo da Receita Corrente Líquida que
pode ser utilizado pelos Municípios para as despesas de pessoal:
a) 50%, sendo 42% para o Poder Executivo;
b) 50%, sendo 45% para o Poder Executivo;
c) 60%, sendo 54% para o Poder Executivo;
d) 60%, sendo 56% para o Poder Executivo.
QUESTÃO 2
Ano: 2018 Banca: Instituto FIP órgão: Prefeitura de Ivai Prova: Au-
xiliar Administrativo Nível: Médio
Assinale a opção correta quanto a Lei nº 4.320, de 17 de março
de 1964 que trata das Normas Gerais de Direito Financeiro para
elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos
Estados, dos Municípios e do Distrito Federal:
a) Todas as receitas e despesas constarão da Lei de Orçamento pelos
seus totais, vedadas quaisquer deduções;
b) Tributo é a despesa derivada instituída pelas entidades de direito pú-
blico, compreendendo os impostos, as taxas e contribuições nos termos
da constituição e das leis vigentes em matéria financeira;
c) A receita classificar-se-á nas seguintes categorias econômicas: Re-
ceitas Correntes e Receitas de Custeio;
d) Classificam-se como Receitas de Custeio as dotações para manuten-
ção de serviços anteriormente criados, inclusive as destinadas a aten-

der a obras de conservação e adaptação de bens imóveis.
QUESTÃO 3
Ano: 2018 Banca: UFC Órgão: UFC Prova: Assistente Administrati-
vo Nível: Superior
Qual a função administrativa que envolve o processo de monitora-
mento das atividades para se ter certeza de que elas estão sendo rea-
lizadas como planejado e para corrigir qualquer desvio significativo?
a) Direção;
b) Decisão;
c) Controle;
41
d) Organização;
e) Planejamento.
QUESTÃO 4
Ano: 2018 Banca: UFSC Órgão: UFSC Prova: Assistente Adminis-
trativo Nível: Superior.
A capacidade de influenciar o comportamento das pessoas nas
organizações nos remete às discussões sobre a dinâmica do po-
der em seu interior. Em relação a esse tema, analise as afirmativas
abaixo e assinale a alternativa correta.
I. Existem diferentes tipos e fontes de poder nas organizações. Nes-
se sentido, podemos identificar como tipos de poder o de recom-
pensa, o coercitivo, o legítimo, o de referência e o de especialização.
II. As fontes de poder relacionadas ao poder coercitivo são a expe-
riência, o conhecimento e o talento, e as relacionadas ao poder de
referência são a atração e o carisma.
III. Além de derivar de fontes interpessoais, o poder também se
origina da estrutura das atividades e do fluxo de informações en-
contradas em toda a organização. Assim, dentre as características
organizacionais que moldam as relações de poder, podem-se citar
a redução da incerteza, a substituibilidade e a centralidade.
IV. De acordo com o modelo de contingências críticas, tudo o que
uma organização e suas diversas partes necessitam para realizar
suas metas e continuar a sobreviver pode ser classificado como
contingência crítica. A obtenção do controle de recursos é uma
maneira de se reduzir a incerteza quanto à disponibilidade perma-
nente dessas contingências críticas e uma forma de indivíduos ou
grupos adquirirem poder na organização.
V. A capacidade de uma pessoa ou grupo de adquirir poder também
é afetada pela centralidade ou pela posição no interior do fluxo de
trabalho em uma organização.

a) Somente as afirmativas II, IV são corretas;
b) Somente as afirmativas I, II, IV são corretas;
c) Somente as afirmativas II, III e V são corretas;
d) Somente as afirmativas I, III, IV e V são corretas;
e) Somente as afirmativas I, III e V são corretas.
QUESTÃO 5
Ano: 2018 Banca: CESGRANRIO Órgão: Petrobras Prova: Técnico de
Suprimento de Bens e Serviços Júnior – Administração Nível: Médio
Uma empresa de petróleo tem várias refinarias dispersas em um
determinado país. Essa empresa, em seu planejamento operacio-
42
nal, deve levar em conta as seguintes informações, EXCETO:
a) Quantidade de petróleo e dos diferentes tipos de derivados a serem
exportados
b) Quantidade de matéria-prima, por tipo, a ser comprada;
c) Distribuição dos mercados de derivados entre as refinarias;
d) Receita de importação;
e) Receita de exportação.

Explique o que são investimentos fixos.
TREINO INÉDITO
Assunto: MÉTODO LINEAR
Sobre método linear, assinale alternativa correta:
a. Para usar o método linear, primeiro, determina-se a vida útil dos
ativos iguais;
b. Para usar o método linear, primeiro, determina-se a vida útil dos di-
ferentes ativos;
c. Para usar o método linear, primeiro, se determina a vida útil dos ati-
vos reflexivos
d. Para usar o método linear, primeiro, determina-se a vida útil dos di-
ferentes aditivos;
e. NDA.
NA MÍDIA
MÉTODOS DE DEPRECIAÇÃO
Com as alterações impostas pelo comitê de pronunciamento contábil, apro-
vado pela comissão de valores imobiliários (CVM), as regras do imobiliza-
do foram alteradas. A nova forma modifica os cálculos da depreciação do
ativo imobilizado. Nesse novo tempo, a empresa deverá, primeiramente,
estipular por meio de cálculos os prazos estimados para depreciação, e

informar por meio estimativa o valor residual após a depreciação.
De fato, o valor residual apurado é o valor que se espera obter na venda
do bem. Repiso a matéria no intuito de chamar a atenção ao tratamento
dado à depreciação, após alterações da Lei nº. 6.404/76 da pela Lei nº.
11.638/07 e MP nº. 449/08. Com a simples leitura da lei, observamos
que o valor depreciável de um ativo é determinado após a dedução de
seu valor residual. “Na prática, o valor residual de um ativo, frequente-
mente, não é significativo e, por isso, imaterial para o cálculo do valor
depreciável”. Seguindo por esse caminho, o nosso trabalho não aborda
o quesito valor residual devido a sua insignificância econômica.
Fonte: Wainer Matos
43
Data: 13/O3/2014
Disponível em: https://www.contabeis.com.br/artigos/1646/metodos-de-
-depreciacao/
NA PRÁTICA
MÉTODOS DE CUSTEIO
Custeio variável, custeio direto e teoria das restrições-Estudo aplicado
em uma empresa do segmento metal-mecânico do Rio Grande do Sul.
Congresso Internacional de administração.
O objetivo do estudo é analisar a forma como os métodos de custeio
variável, custeio direto e a teoria das restrições podem auxiliar na ava-
liação de resultados das empresas e de seus respectivos produtos. Tra-
ta-se de um estudo de caso único desenvolvido em uma empresa do
segmento metal-mecânico do Rio Grande do Sul. Quanto à classifica-
ção, a pesquisa é aplicada com abordagem qualitativa e exploratória. A
coleta de dados deu-se por entrevistas, análise documental e observa-
ção direta na organização objeto de estudo. Dentre os principais resul-
tados, identificou-se que a utilização de diferentes métodos de custeio
para fins de análise não altera o resultado final (resultado operacional),
e que o método de custeio direto proporciona um nível maior no de-
talhamento dos dados segregados por produtos. Também, é possível
perceber que cada um dos métodos tem características específicas.
Comparando com outros trabalhos relacionados foi confirmado o resul-
tado do estudo constatamos que o método de custeio variável, é um dos
métodos de custeio gerencial mais utilizado pelas empresas, também,
constatamos que os métodos não são excludentes, eles podem ser uti-
lizados simultaneamente.
Fonte: NUNES, Alberto Blanco Adão; PIRAN, Fabio
Data: Abril de 2014. Congresso Internacional de Administração
Disponível https://www.researchgate.net/publication/326752948_Meto-
dos_de_Custeio_Custeio_variavel_custeio_direto_e_teoria_das_restri-
coesestudo_aplicado_em_uma_empresa_do_segmento_metalmecani-
co_do_Rio_Grande_do_Sul/citation/download
SAIBA MAIS
Filme: Fuga à meia noite
Peça de teatro: Uma ótima estratégia
Acesse os links: https://youtu.be/AoYtihSWl5s
https://youtu.be/4GhenW75YKU
44
TENDÊNCIAS EM PLANEJAMENTO
E CONTROLE FINANCEIRO
GESTÃO FINANCEIRA CONTROLE DE FINANÇAS - GRUPO PROMINAS
Gestão financeira está, intimamente, relacionada com decisões

sobre o tamanho e a composição dos ativos, o nível e a estrutura do finan-
ciamento e da política de dividendos, com foco em dois fatores principais,
como a maximização do lucro e maximização da riqueza acionistas, para
atingir essas metas, uma das ferramentas mais utilizadas para a gestão
financeira para ser, verdadeiramente, eficaz é o controle de gestão, o que
garante um alto grau alcançar as metas estabelecidas pelos criadores,
gestores e implementadores do plano financeiro. (CHIAVENATO, 2009)
O controle da gestão financeira exige uma interpretação ampla
em torno dos elementos básicos envolvidos neste processo, primeiro, você
tem que controlar parte de um definida dentro de parâmetros para meta
4545
realização, e, por outro, o controle requer técnicas específicas para levar
a cabo de forma eficaz, dentro de um contexto organizacional particular.
O primeiro é definida por uma estrutura específica para o planeamento e
sistematizar o segundo controle operacional. (CHIAVENATO, 2009)
O controle financeiro permite que especialistas ou gerentes na
área das finanças de uma organização garantam que as atividades sejam
realizadas como previsto, uma vez que fornece as ferramentas necessá-
rias para o efeito através do sistema de contabilidade. Os processos de
controle financeiro, estão diretamente relacionados com o planejamento
estratégico de uma empresa, e deve ter em conta o processo de feedba-
ck desta forma para aumentar o desempenho (CHIAVENATO, 2009).
Os objetivos do controle financeiro é a fase de implementação
em que planos financeiros são implementados, o controle é o processo
de feedback e ajustamento necessário para assegurar que os planos
sejam seguidos e para modificar os planos existentes devido a mudan-
ças imprevistas no controle financeiro têm vários objetivos, entre os
quais os seguintes, segundo Chiavenato (2009):
Diagnosticar: Aplica-se quando há áreas problemáticas e medi-
das de prevenção utilizadas antes da correção.
Comunicar: Realizada através da informação dos resultados
das diversas atividades da empresa.
Motivar: De todas as realizações que a empresa tem, por meio
de sistemas de controle, irá beneficiar todos os funcionários.
O fluxo de caixa é o elemento essencial para as previsões

financeiras, porque, com base nisso, as projeções serão feitas para
atingir a meta ou meta final de qualquer empresa: rentabilidade.
Em se tratando da Importância do Controle Financeiro, esta é

uma função de todos os gestores, desde o presidente de uma empre-
sa para supervisores. Administradores, particularmente em níveis mais
baixos, eles esquecem-se de que a responsabilidade primária para o
exercício do controle cai, igualmente, sobre toda a análise financeira, a
realidade da situação e do comportamento de uma entidade é avaliada,
além do puramente contábil e leis financeiras, isso tem caráter relativo,
já que não existem duas empresas iguais ou atividades, ou tamanho,
cada um tem as características que distinguem positiva e alguns podem
ser prejudiciais para os outros. (CHIAVENATO, 2009).
46
O uso de informações contábeis para fins de planejamento e con-
trole é, extremamente, necessário para um procedimento executivo. Esta
informação mostra, geralmente, os pontos fortes e fracos devem ser reco-
nhecidos para a tomada de ações corretivas e forte deve ser cuidada para
uso como permitindo que as forças em atividade de gestão. A importância
da gestão financeira reside no seguinte, segundo Chiavenato (2009):
a) A interpretação das variáveis estratégicas econômicas e fi-
nanceiras, integrando globais da companhia às aplicadas à área de fun-
ções de administração e finanças.
b) Corrigir desvios na mosca e reagir a mudanças: responder
de forma consistente e avançar para mudanças maneira e gerar fee-
dback e ajustes aos planos financeiros e informações relevantes que
servirão como base para a tomada de decisões alternativas de alcançar
ou reformular os planos e objetivos.
c) Melhoria contínua dos resultados: as falhas do processo de
implementação dos planos financeiros são detectados e corrigidos para
eliminar ou minimizar os erros.
d) Decisões corretas, presente e futuro, deve ser construído
para que os indicadores de boa gestão financeira, interpretar, tendo em
conta os aspectos do acima e tomar decisões eficazes.
Já em relação às bases de controle financeiro. A função de con-
trole serve aos gestores para responder a ameaças ou oportunidades
para todos, porque os ajuda a detectar mudanças que estão afetando
os produtos e serviços de suas organizações. Produzir ciclos mais rápi-
dos, reconhecendo a demanda do consumidor por um design, qualida-
de ou tempo de entrega aprimorados, e acelerando os ciclos que envol-
vem o desenvolvimento e a entrega desses novos produtos e serviços
aos clientes são de grande importância para o controle financeira, que
se baseia nas seguintes fundações, de acordo com Chiavenato (2009):
Controle de Custos: O custo mede o consumo de recursos, é
expresso em termos monetários e está sempre relacionado a alguma

finalidade ou objetivo, seu controle é fundamental na gestão financeira.
Análise do modelo custo-benefício-volume: É um modelo de
estimativa de lucro, considerando diferentes níveis de produção ou ven-
das. Ele estabelece o que acontece com os resultados financeiros se
um determinado nível de produção ou atividade de vendas flutuar.
Margem de Contribuição Unitária: É o resultado da diferença
entre o preço de venda de um produto e seu custo variável unitário. É
o excesso de receita com relação aos custos variáveis, ou seja, a parte
que contribui para cobrir os custos fixos e fornecer utilidade.
Margem de Contribuição Total: Para um determinado número
de unidades é o produto da multiplicação desse número de unidades
47
pela margem de contribuição unitária.
Análise Patrimonial e Financeira: Este é o primeiro passo no
controle da gestão financeira, através da análise das demonstrações fi-
nanceiras, é possível avaliar aspectos como capacidade de pagamento
de dívidas, independência financeira e eficiência no uso de ativos.
Existem vários tipos de controle financeiro, entre os mais co-
muns são os seguintes, segundo Chiavenato (2009):
a) Controle Financeiro Imediato ou Direcional: É aquele em que
se sabe com certeza que ocorrerá em um determinado período, pois sua
ação corretiva é fácil de ser feita, mesmo antes do tempo estabelecido.
b) Controle Financeiro Seletivo (por exceção): É aquele que é
determinado de antemão, em um aspecto específico, de tal forma que é
detectado se os processos planejados são atendidos ou se são busca-
das opções para alcançar os objetivos.
c) Controle Financeiro Subsequente: É aquele que é realizado,
quando os resultados são mensurados, quando as operações são con-
cluídas, ou seja, o realizado é comparado com o planejado.
Em relação as fases do controle financeiro, para ter um contro-
le financeiro adequado na empresa, temos as seguintes etapas, segun-
do Frezatti (2008):
Definir os resultados futuros: Nesta parte, os diretores da em-
presa definem uma série de parâmetros (indicadores) que devem ser
atingidos para este, e maior retorno sobre análise financeira de investi-
mentos foi realizada e a situação da empresa é conhecida, por exemplo,
aumentar a margem líquida, diminuir o grau de endividamento, diminuir
a alavancagem, etc.
Determinar os objetivos futuros: Nesta fase de controle, a em-
presa planeja os aspectos que podem acontecer no futuro. Para isso,
faz uso da análise fatorial, com isso, tem maior controle das condições
externas e, assim, evita problemas de abastecimento, produção, comer-
cialização e cobranças.
Ação corretiva: É a última etapa do controle financeiro, quando
já é certo que o problema da empresa pode ser resolvido com as medi-
das corretivas aplicadas, a este respeito, deve ser levado em conta que
uma decisão pode ser irreversível.
Adicionamento: Os padrões devem ser flexíveis: as margens
devem ser mantidas nos padrões esperados, caso contrário, podem
surgir problemas se as metas planejadas não forem alcançadas.
Fluxo de informações constantes: Deve haver canais de infor-
mação claros, de tal forma que os alcances não alcançados sejam di-
retamente informados, por sua vez, as correções de possíveis desvios
devem ser reportadas diretamente aos responsáveis pela área.
48
O tema Planejamento Financeiro e Controle, visa desenvol-
ver conceitos básicos de finanças, planejamento financeiro, análi-
se financeira, capital de giro, fundos e títulos negociáveis, política
de crédito e cobrança, bem como financiamento de curto e médio
prazo, empréstimos bancários, financiamentos de bens e análise
de investimento, e suas aplicações para problemas práticos que
surgem nas organizações e na vida real.
Na empresa, de acordo com a estrutura que sustenta que é

necessário rever esse processo, é feito pelas pessoas certas, com a
participação de todas as áreas organizacionais tendo em conta a solu-
ção técnica de problemas de grupo, embora a execução dessa tarefa
seja exercida em áreas especializadas da organização, é de respon-
sabilidade do mais alto executivo da entidade, levando em conta que
qualquer decisão implica uma adequada fundamentação das variações
que ocorrem na entidade em decorrência dela, bem como o grau de
sensibilidade dos resultados econômicos a essas variações. Muitas ve-
zes, as causas mais frequentes de dificuldades financeiras que afetam
o controle financeiro são, segundo Frezatti (2008):
• Conhecer o excedente ou perder dinheiro e tomar medidas
para investir adequadamente o excedente e financiar as insuficiências.
• Identificar o comportamento do fluxo de dinheiro por insumos,
produtos, investimento e financiamento, e estabelecer um controle per-
manente sobre esses fluxos.
• Avaliar a razoabilidade das políticas de cobrança e pagamento. CONTROLE DE FINANÇAS - GRUPO PROMINAS
Logo, a consecução dos objetivos delineados, através do or-

çamento em dinheiro ou caixa, torna-se importante em virtude de sua
relação direta com ativos e passivos correntes e estes nos permitem
medir a liquidez de qualquer organização. (FREZATTI, 2008)
ESTRUTURA DE CAPITAL E FINANCIAMENTO
Figueiredo (2007) define a estrutura de capital como: "A estru-

tura de capital ideal é o que alcança um equilíbrio entre risco e desem-
penho e, portanto, maximiza o preço da ação".
Outros autores argumentam que não há uma estrutura de ca-
pital ideal da empresa, mas concordam em quão conveniente é definir
49
uma composição de capital, na qual capital e dívidas separados são
estabelecidos. Por seu turno, o financiamento é o mecanismo que visa
obter recursos ao menor custo possível. Sua principal vantagem é obter
recursos e pagamento em anos ou meses após um custo de capital
fixo chamado juros, geralmente, é uma taxa de juros é composta, o que
significa que eles são capitalizados a cada mês. (FIGUEIREDO, 2007)
Da mesma forma, hoje, no mundo global, também, deve

considerar as tendências estratégicas e econômicas que a empre-
sa deve conhecer para alcançar a sustentabilidade no longo prazo.
A estrutura de capital, também, pode ser definida como a soma

dos recursos provenientes de contribuições próprias e adquiridas por en-
dividamento. A estrutura de capital de uma empresa é baseada na com-
posição de fundos de longo prazo, cujas principais fontes são passivas de
longo prazo, ações preferenciais, ações ordinárias e lucros acumulados.
Como resultado do acima exposto, dois tipos fundamentais de fon-
tes de financiamento podem ser distinguidos, segundo Figueiredo (2007):
• Contribuição de sócios proprietários: É a quantidade de recur-
sos financeiros fornecidos por pessoas jurídicas e naturais que podem
ser promotores / proprietários.
• Empréstimos de instituições financeiras e emissão de obriga-
ções de longo prazo: A participação de crédito inclui as dívidas contra-
ídas em empréstimos bancários, emissão de títulos (bonds) e qualquer
outra forma de crédito em parcelas para cobrir parte do empréstimo e
do investimento necessário.
• O financiamento é determinante no custo de capital de uma

empresa e sua participação na estrutura de capital é determinante do
grau de risco do investimento. Assim, quanto maior a participação de
um determinado componente da estrutura de capital, maior o risco da
pessoa que contribuiu com os fundos.
• Decisões sobre estrutura de capital referem-se a um mix dife-
renciado entre o risco que se deseja assumir e o retorno esperado. As
dívidas adicionais aumentam o risco da empresa, no entanto, a alavan-
cagem adicional pode resultar em maiores retornos sobre o investimento.
• A estrutura ótima de capital, além de exigir a maximização do
preço das ações, exige uma minimização do custo de capital.
• O custo de capital e a estrutura financeira da empresa são dois
50
aspectos inseparáveis para sua análise. O custo de capital é o retorno es-
perado de uma carteira formada pelos títulos da empresa"; isto é, o custo
de capital, refere-se à soma ponderada do custo do financiamento com o
dinheiro dos fornecedores, outros credores, dos recursos bancários e não
bancários, das contribuições dos acionistas e dos lucros acumulados.
A estrutura de capital definida como uma meta é o mix de dí-
vida, ações preferenciais e instrumentos de patrimônio com os quais
a empresa planeja financiar seus investimentos. Essa política de es-
trutura de capital envolve um trade-off entre risco e desempenho, uma
vez que o uso de uma quantidade maior de dívida aumenta o risco dos
lucros da empresa e se o maior endividamento leva a uma taxa mais
alta de retorno esperado. (FIGUEIREDO, 2007)
Em relação às fontes de financiamento, financiamento é forne-
cer o dinheiro necessário para uma empresa. É o conjunto de recursos
monetários financeiros para realizar uma atividade econômica, com a
característica de que, geralmente, são somas emprestadas que com-
plementam os recursos próprios. (FIGUEIREDO, 2007)
A estrutura de capital definida como uma meta é o mix de

dívida, ações preferenciais e instrumentos de patrimônio com os
quais a empresa planeja financiar seus investimentos.
Em todas as empresas, é importante obter recursos financeiros

para enfrentar gastos de curto prazo, modernizar as instalações e substituir
máquinas e equipamentos, realizar novos projetos ou reestruturar passi-
vos, no curto prazo, médio e longo prazo. Pode-se dizer que existem dife-
rentes fontes de financiamento, dentre as quais fontes internas, fontes ex-

ternas e outras, como explicado abaixo, de acordo com Figueiredo (2007):
Fontes Internas:
São aquelas que são geradas dentro da empresa, como resul-
tado de suas operações e desempenho, entre eles estão:
Contribuições dos Parceiros: Aquelas feitas pelos sócios, no
momento da constituição legal da empresa (capital social) ou através
de novas contribuições.
Os lucros reinvestidos (retida): Esta fonte é muito comum, es-
pecialmente em empresas start-up, e em que os parceiros decidem que,
nos primeiros anos sem dividendos, serão distribuídos, mas estes serão
investidos na organização.
51
A interpretação dos dados financeiros é extremamente im-
portante para cada uma das atividades que são realizadas dentro
da empresa, pois, através disso, os executivos utilizam para a cria-
ção de diferentes políticas de financiamento externo, assim como
podem se concentrar em a solução de problemas específicos que
afligem a empresa, por exemplo, contas a receber ou contas a pagar.
Depreciação e amortização: Por meio do qual, e ao longo do

tempo, as empresas recuperam o custo do investimento, pois as provi-
sões para esse fim são aplicadas diretamente às despesas incorridas
pela empresa, reduzindo, assim, os lucros e, portanto, não há saída de
dinheiro pagando menos impostos e dividendos.
Aumentos no passivo acumulado: São aqueles que são gera-
dos, integralmente, na empresa, como pensões, provisões contingentes
(acidentes, desvalorizações, incêndios), etc.
Os lucros reinvestidos (retida): Esta fonte é muito comum,

especialmente, em empresas start-up, e em que os parceiros deci-
dem que, nos primeiros anos sem dividendos, serão distribuídos,
mas estes serão investidos na organização.
Venda de ativos (desinvestimento): Como a venda de terrenos,

edifícios ou maquinário. Não é mais necessário que o valor seja usado

para cobrir necessidades financeiras.
Fontes Externas: São aquelas que são concedidos através de
terceiros, tais como:
Fornecedores: É o mais utilizado, é gerado através da aquisi-
ção ou compra de bens e serviços, a crédito, que a empresa utilizará
para sua operação, seja a curto, médio ou longo prazo.
Créditos bancários: As principais operações de crédito, ofereci-
das por instituições bancárias, segundo sua classificação são:
A curto prazo:
O desconto: Trata-se de uma operação em que o banco adqui-
re bens, letras de câmbio ou notas promissórias.
52
Empréstimo quirografário e em garantia (direta): Leva em con-
sideração para sua outorga, a solvência moral e econômica.
Empréstimo de garantia: Esse tipo de crédito existe para ser
concedido por uma garantia de não propriedade real.
Créditos simples e conta corrente: São créditos especiais e exi-
gem a existência de um contrato.
A longo prazo:
Empréstimo com garantia de unidades industriais: O emprésti-
mo é formalizado através de um contrato de abertura.
Créditos para conserto e / ou ampliação: Esse tipo de crédito
serve para apoiar a produção e visa, especificamente, aumentar as ati-
vidades produtivas da empresa.
Empréstimo com garantia imobiliária: Também, conhecido
como hipotecas, seu prazo é superior a cinco anos.
Outras fontes:
Cartões de crédito corporativo: São as linhas de crédito concedi-
das aos principais executivos da empresa, onde todas as compras de bens
e serviços que realizam são cobradas da conta da empresa credenciada.
Financiamento do sistema de bolsa de valores: São todos os
financiamentos adquiridos em bolsa, que podem ser de longo ou curto
prazo, tais como: emissão de ações e títulos, arrendamento mercantil
financeiro, etc.
Através da interpretação dos dados apresentados nas de-

monstrações financeiras, administradores, clientes, funcionários
e financiadores, podem perceber o desempenho que a empresa
apresenta no mercado. É tomado como uma das principais ferra-

mentas da empresa.
A aplicação do procedimento para a análise demonstra a im-

portância de utilizar as ferramentas acima mencionadas para um co-
nhecimento profundo da situação financeira e sua posterior tomada de
decisão, bem como, a determinação dos custos é uma parte importante
para alcançar o sucesso em quaisquer negócios. (FIGUEIREDO, 2007)
Já em relação à utilidade dos prognósticos financeiros, as
demonstrações financeiras proforma nos permitem estudar a compo-
sição do balanço patrimonial e a demonstração dos resultados previs-
tos. Com eles, você pode calcular os índices financeiros para a análise
53
desses estados. Estas razões e os números não modificados podem
ser comparados com os das demonstrações financeiras atuais e passa-
das. Usando essas informações, é possível analisar tanto a direção da
mudança na situação financeira quanto o desempenho da empresa no
passado, no presente e no futuro. (CHIAVENATO, 2009)
Se a empresa está acostumada a fazer estimativas exatas, a
elaboração de um orçamento de caixa, declarações proforma, ou am-
bos, literalmente, obriga a planejar com antecedência e coordenar a
política nas diferentes áreas de operação. A contínua revisão e análise
dessas previsões mantém a empresa atenta às mudanças de condi-
ções em seu ambiente e suas operações internas. Além disso, as de-
clarações proforma podem ser construídas para itens selecionados com
base em uma escala de valores prováveis em vez de estimativas de
pontos individuais. (CHIAVENATO, 2009)
Desse modo, é uma estimativa de vendas futuras (em termos
físicos ou monetários) de um ou vários produtos, por um período de
tempo específico. A execução deste tipo de previsão permite preparar
o orçamento de vendas e, a partir disso, obter os outros orçamentos. É
uma entrada fundamental do processo de planejamento financeiro de
curto prazo e, portanto, do orçamento de caixa. A unidade de marke-
ting fornece os dados para o gerenciamento administrativo. Com base
nessa previsão, o gerente financeiro estima os fluxos de caixa que re-
sultariam da receita de vendas, além dos desembolsos relacionados à
produção, estoque e vendas. (CHIAVENATO, 2009).
Se a empresa está acostumada a fazer estimativas exatas,

a elaboração de um orçamento de caixa, declarações proforma, ou

ambos, literalmente, obriga a planejar com antecedência e coorde-
nar a política nas diferentes áreas de operação.
A previsão de vendas, também, permite conhecer os lucros de

um projeto (subtraindo as despesas futuras a vendas futuras) e, as-
sim, determinar a viabilidade do projeto; razão pela qual a previsão de
vendas é, geralmente, um dos aspectos mais importantes do plano da
empresa. Ele, também, determina o nível de ativos fixos necessários
e o montante de financiamento necessário, se houver, para suportar a
previsão do nível de produção e vendas.
A previsão de vendas pode ser baseada na análise de informa-
54
ções externas ou internas, ou uma combinação de ambas, sendo elas,
segundo Chiavenato (2009):
Previsão externa: Baseiam-se na relação estabelecida entre as
vendas da empresa e alguns indicadores econômicos externos impor-
tantes, como o Produto Interno Bruto (PIB), novos projetos habitacio-
nais ou a renda pessoal disponível, etc.
Previsões internas: Baseadas na centralização ou consenso das
previsões de vendas, através dos canais internos da mesma empresa.
Para isso, pede-se aos fornecedores da empresa que façam uma estimati-
va do número de unidades, de cada tipo de produto, que esperam vender.
Previsões combinadas: As empresas, geralmente, usam a
combinação de informações de previsões externas e internas para a
preparação da previsão final de vendas. As informações internas forne-
cem perspectivas internas sobre as expectativas de vendas, enquanto
as informações externas fornecem os meios para fazer ajustes a essas
expectativas, levando em consideração fatores econômicos gerais.
A sua vez, o processo de planejamento financeiro concentra-
-se na preparação dos Estados Pro Forma, que são demonstrações
financeiras projetadas (ou esperadas), tais como Demonstração de Re-
sultados, Balanço Patrimonial e Orçamento de Caixa. Isso requer uma
cuidadosa combinação de procedimentos para contabilizar receitas,
custos, despesas, ativos, passivos, investimentos, capital social, etc.,
que resultam do nível antecipado de vendas ou operações da empresa.
(CHIAVENATO, 2009)
Por fim, para preparar as demonstrações financeiras projetadas
(ou esperadas), procedimentos contábeis e métodos orçamentários de-
vem ser utilizados, os quais, juntamente com as demonstrações financei-
ras de anos subsequentes e considerando previsões de vendas, preços e
receitas e outras variáveis, podem ser estimados. (CHIAVENATO, 2009)
Como exemplo de projeção de demonstrações financeiras, te-
mos: Uma empresa espera que, nos próximos quatro anos, aumente
suas vendas em 10% ao ano. O que ele fará é projetar as demonstra-
ções financeiras baseadas nesta figura. Você, também, precisa saber
como fazer crescer os custos operacionais (10% no nosso exemplo) e
despesas administrativas (5% em nosso exemplo) e aumentos de ven-
das para ver em que percentagem aumentá-los (dependendo da po-
sição do custo marginal, poderia aumentar a uma taxa maior do que
as vendas, no entanto, as despesas administrativas tendem a crescer
menos que proporcionalmente graças a economias de escala).
55
Previsões internas: Baseadas na centralização ou con-
senso das previsões de vendas, através dos canais internos da
mesma empresa. Para isso, pede-se aos fornecedores da empresa
que façam uma estimativa do número de unidades, de cada tipo de
produto, que esperam vender.
A empresa vai compor uma renda com vendas projetadas, cus-

tos de depreciação, o que dará um benefício e um imposto. Isso irá
afetar o balanço declaração de rendimentos a variar a equidade para o
benefício e reduzir o valor dos ativos de amortização. Deve, também, ter
em conta as necessidades de novas máquinas, se existirem, etc.
Deste modo, assim, para os próximos dois anos, irão conseguir
que a situação financeira da empresa ao final deste período se organi-
ze, o que nos permite ver os potenciais problemas que possam surgir e
sendo usados, principalmente, em análise de investimentos para calcu-
lar os fluxos de caixa futuros projetados.
56
QUESTÃO 1
Ano: 2018 Banca: VUNESP Órgão: TJ Prova: Contador Judiciario
Nível: Superior
Sobre as normas de finanças públicas voltadas para a responsa-
bilidade na gestão fiscal, podemos dizer que a emissão de títulos
para pagamento do principal acrescido da atualização monetária
pode ser definida como:
a) Dívida pública mobiliária;
b) Refinanciamento da dívida pública;
c) Operação de crédito;
d) Dívida pública consolidada ou fundada;
e) Assunção ou confissão de dívida.
QUESTÃO 2
Ano: 2018 Banca: FUNDATEC Órgão: Prefeitura de Santa Rosa Pro-
va: Agente de Controle Interno Nível: Superior
Acerca da responsabilidade fiscal, fixada pela Lei Complementar
nº 101/2000, assinale a alternativa INCORRETA:
a) A responsabilidade na gestão fiscal pressupõe a ação planejada e
transparente, em que se previnem riscos e corrigem desvios capazes
de afetar o equilíbrio das contas públicas, mediante o cumprimento de
metas de resultados entre receitas e despesas e a obediência a limites
e condições no que tange a renúncia de receita, geração de despe-
sas com pessoal, da seguridade social e outras, dívidas consolidada e
mobiliária, operações de crédito, inclusive por antecipação de receita,
concessão de garantia e inscrição em Restos a Pagar;
b) Integrará o projeto de lei de diretrizes orçamentárias Anexo de Metas
Fiscais, em que serão estabelecidas metas anuais, em valores corren-
tes e constantes, relativas a receitas, despesas, resultados nominal e

primário e montante da dívida pública, para o exercício a que se referi-
rem e para os dois seguintes;
c) Todas as despesas relativas à dívida pública, mobiliária ou contratual,
e as receitas que as atenderão, constarão da lei orçamentária anual;
d) O resultado negativo constituirá obrigação do Tesouro para com o Banco
Central do Brasil e será consignado em dotação específica no orçamento;
e) Os recursos legalmente vinculados à finalidade específica serão utili-
zados exclusivamente para atender ao objeto de sua vinculação, apenas
quando utilizados no mesmo exercício daquele em que ocorrer o ingresso.
57
QUESTÃO 3
Ano: 2018 Banca: FUNRIO Órgão: CGE Prova: Assistente de Con-
trole Interno Nível: Superior
A seguinte despesa se classifica no grupo Outras Despesas Cor-
rentes:
a) Aquisição de veículos;
b) Energia elétrica;
c) Construção de viadutos;
d) Juros de mora;
e) Amortização de dívidas.
QUESTÃO 4
Ano: 2018 Banca: CESGRANRIO Órgão: Petrobras Prova: Técnico de
Suprimento de Bens e Serviços Júnior – Administração Nível: Médio
Quando uma empresa escolhe um fornecedor que participa do de-
senvolvimento de um novo produto e esse fornecedor por sua vez,
terá exclusividade na fabricação desse componente, diz-se que a
empresa adotou a seguinte estratégia de Sourcing:
a) Single sourcing;
b) Global sourcing;
c) Follow sourcing;
d) Local sourcing;
e) Mono sourcing.
QUESTÃO 5
Ano: 2018 Banca: FAUEL Órgão: AGEPAR Prova: Auxiliar de Regu-
lação Nível: Médio
Em termos de gestão da qualidade, o método de gestão baseado
em quatro etapas bastante usado para garantir controle e melhoria
contínua dos processos e produtos, no intuito de sempre realizar
determinado conjunto de tarefas da forma mais eficiente possível,

recebe o nome de:
a) Ciclo PDCA;
b) Motivação;
c) Licitação;
d) 5 S.

Explique o que é cartão de crédito corporativo.
TREINO INÉDITO
Assunto: BOLSA DE VALORES
58
Sobre financiamento do sistema de bolsa de valores, assinale a
alternativa correta.
a. São todos os financiamentos adquiridos em banco;
b. São todos os financiamentos adquiridos em cooperativa;
c. São todos os financiamentos adquiridos em crédito consignado;
d. São todos os financiamentos adquiridos em bolsa;
e. NDA.
NA MÍDIA
O QUE É A BOLSA DE VALORES E PARA QUE ELA SERVE?
Quando alguém quer comprar ou vender ações de uma empresa, entre
outros investimentos, precisa ir à bolsa de valores. No Brasil, a bolsa é
a B3, antigamente conhecida como Bovespa. Ela também já se chamou
BM&F Bovespa, até 2017. A ação é parte de uma empresa. Essas par-
tes podem ser agrupadas para formar o que se chama de “composição
societária” de uma empresa, que nada mais é do que a forma como ela
se divide entre os vários donos. Exemplo: se uma empresa é composta
por 1 milhão de ações, e 500.001 pertencem a uma só pessoa, isso
significa que esse indivíduo é o controlador da companhia, por possuir
mais da metade das ações.
Fonte: Karina Trevizan
Data: 25/07/2018
Disponível em: https://g1.globo.com/economia/educacao-financeira/no-
ticia/2018/07/25/o-que-e-a-bolsa-de-valores-e-para-que-ela-serve.ghtml
NA PRÁTICA
ENTENDA COMO FUNCIONA O MERCADO DE AÇÕES.
A bolsa de Valores ou, também conhecido como mercado de capitais
é um mercado, onde pessoas e empresas se relacionam através da
compra e venda de seus títulos de ações e, funciona como sendo um
ambiente onde as entidades se reúnem para comercializarem os ati-

vos que estão listados nela. Então, se você decide vender uma ação e
outro investidor em comprá-la, o mercado de capitais será o ponto de
negociação. Seu principal objetivo é organizar essas negociações em
um ambiente seguro, garantindo que você irá receber o dinheiro pelas
suas ações e, o investidor receberá as ações que comprou, de forma
eficiente, segura e justa. Além, de garantir que suas ações sejam guar-
dadas em um lugar 100% seguro. O pregão é o horário de negociação.
Há muitos anos, as negociações ocorriam por voz, ou seja, as pessoas
se reuniam para negociarem e as ordens de “compra” e “venda” eram
ditas em voz alta.
FONTE: Ruan Nogueira
59
Fonte: 14/11/2018
Disponível em: https://turnwise.com.br/como-funciona-a-bolsa-de-valores/
SAIBA MAIS:
Filme: Enron: os mais espertos da sala
Peça de teatro: Dinheiro quente
Acesse os inks: https://youtu.be/P7igyrCM4Fw
https://youtu.be/j3M5wTOPP70
60
O Planejamento Financeiro envolve uma série de ferramentas
que permitirão, com base nas análises e observações correspondentes,
não apenas prever o futuro provável de uma empresa, mas também de-
finir os principais objetivos e metas. Não existe um plano perfeito, mas
você pode criar cenários alternativos prováveis e possíveis, que podem
ser ajustados ao longo do tempo para tentar obter o melhor possível.
Por seu turno, as demonstrações financeiras são documentos,
que fornecem informações para a tomada de decisões na salvaguarda
dos interesses da empresa, neste sentido, a precisão e veracidade das
informações que esses estados podem conter é importante. As demons-
trações pró-forma (projetados) receitas e custos mostram o esperado
no futuro, bem como a posição financeira esperada, ou seja, ativos,
passivos e patrimônio líquido no final do período de previsão, enquanto
o fluxo de caixa tenta mostrar movimento do dinheiro.
Pelas demonstrações financeiras proprietários, acionistas ou
do conselho de administração pode obter informações sobre a posição
financeira de uma empresa, bem como fazer uso de certas ferramentas
de previsão financeira, para estudar, analisar o que foi feito e o que se
espera ou projetados executar no futuro.
A estrutura de capital oferece uma combinação de recursos fi-
nanceiros próprios e de outros e financiar este capital no curto e longo
prazo, que é destinado para a compra de ativos que a empresa precisa
para cumprir seus objetivos. Além disso, o empregador ou gerente que
terá a responsabilidade de tomar decisões de financiamento que a em-
presa precisa, você deve considerar os tipos de financiamento conside-
radas necessárias, e ao escolher, você deve fazer o que representa mais
economia a empresa, isso porque existem muitas fontes que o ambiente
oferece, tanto internas quanto externas e a seleção das mais adequadas
deve se basear no risco que o empregador está disposto a correr.
Por fim, vimos que o controle é um elemento muito importante

dentro de qualquer organização, pois é o que permite avaliar os re-
sultados e saber se estes são adequados aos planos e objetivos que
devem ser alcançados. Somente, através desta função os erros podem
ser identificados, os responsáveis identificados e as falhas corrigidas,
para que a organização seja roteada corretamente.
O controle deve ser realizado em qualquer nível da organiza-
ção, garantindo, assim, que os objetivos sejam atingidos. Mas é preciso
esclarecer que o controle não deve ser apenas no final do processo
administrativo, mas, pelo contrário, deve ser permanentemente feito,
para que desta forma são resolvidos de forma eficaz e no menor tempo
possível, todos os desvios presente.
61
Logo, alguns elementos fundamentais para levar a cabo o con-
trole financeiro numa entidade empresarial baseiam-se no balanço, na
demonstração dos resultados, no fluxo de caixa e no estado de origem
e aplicação dos fundos.
62
GABARITOS
CAPÍTULO 01
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO

DE RESPOSTA
O Plano Estratégico, por fim, marca a "direção" onde a Companhia quer

evoluir e estabelece objetivos de longo prazo (do Mercado e dos Re-
sultados Econômico-Financeiros). Por isso, não possui os detalhes de
ações específicas, nem dos investimentos em tecnologia, nem mesmo
do planejamento detalhado de produtos e serviços.
TREINO INÉDITO
Gabarito: A
Justificativa:
A alternativa “a” está correta, pois o departamento de Controle de Ges-
tão analisa os desvios produzidos entre os valores padrão (orçados) e
os valores reais, estudando as causas desses desvios. As alternativas
b,c,d estão incorretas, pois indicam respectivamente: os valores irreais,
os valores abstratos, os valores padrão. A alternativa “e” vai de encontro
com o estabelecido na alternativa “a” visto ela estar correta.
63
CAPÍTULO 02

DE RESPOSTA
Investimentos fixos são os incorridos com a finalidade de desenvolver

o principal objeto de negócio, tem mais de uma vida por útil por ano,
depreciação, os principais itens que são representados são: máquinas
e equipamentos, edifícios, mobiliário, luminárias, veículos, obras civis,
instalações e outros. A terra é o único ativo que não é depreciado.
TREINO INÉDITO
Gabarito: B
Justificativa:
A alternaitva “b” está correta, pois para usar o método linear, primeiro
determina-se a vida útil dos diferentes ativos. As alternativas a,c,d es-
tão incorretas, pois indicam respectivamente: Diferentes ativos, ativos
reflexivos, aditivos
64
CAPÍTULO 03

DE RESPOSTA
São as linhas de crédito concedidas aos principais executivos da em-

presa, onde todas as compras de bens e serviços que realizam são
cobradas da conta da empresa credenciada.
TREINO INÉDITO
Gabarito: D
Justificativa:
A alternativa correta é “d”, pois são todos os financiamentos adquiridos
em bolsa. As alternativas a,b,c estão incorretas, pois indicam respecti-
vamente: adquiridos em banco; adquiridos em cooperativa; adquiridos
em crédito consignado; adquiridos em bolsa. A alternativa “e” está incor-
reta, pois vai de encontro ao estabelecido na alternativa “d”
65
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico. RJ: Elsevier,
2009. P.30-1, 252-8.
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: Teoria e Prática.

São Paulo: Atlas, 2007.
FREZATTI, F. Orçamento Empresarial. São Paulo: Atlas, 2008.
LACOMBE, F. J. M.; HEILBORN, G. L. J. Administração: princípios e

tendências.2.ed. ver. e atualizada. SP. SARAIVA. 2008. p.3-4.
OLIVEIRA, L. M.; PEREZ, J. H.; SILVA, C. A. S. Controladoria Estratégi-

ca, 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2004.
PELEIAS, I. R. Controladoria: gestão eficaz utilizando padrões. São

Paulo: Saraiva: 2002.
RODRIGUES, D. ; TEIXEIRA, R. (2015). As contribuições do empreen-

dedorismo corporativo à implementação de estratégias. Revista Ibero-
-Americana de Estratégia - RIAE. vol.14 no.1. Janeiro/Março. 2015. Dis-
ponível em: <http://www.revistaiberoamericana.org/ojs/index.php/ibero/
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SÁ, Carlos Alexandre. Fluxo de caixa. A visão da Tesouraria e da Con-

troladoria. 3. Ed. São Paulo: Atlas, 2008.
TUNG, N. H. Controladoria financeira das empresas: uma abordagem

prática, 5. Ed. São Paulo: Universidade de São Paulo, 1976.
66
67

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1

CONTROLE DE FINANÇAS - GRUPO PROMINAS

PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.

GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO

Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!

importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-

Grupo Prominas - Educação e Tecnologia

É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha

Estude bastante e um grande abraço!

Professora: Milena Barbosa de Melo

CONTROLE DE FINANÇAS - GRUPO PROMINAS

Controle Estratégico. Controle Financeiro. Gestão.

Conceitos e Premissas a Respeito do Planejamento e Orçamento 13

Monitoramento Mensal do Planejamento e Orçamento __________ 19

Estratégias de Negócios Focada nos Demonstrativos Contábeis _ 29

Estratégias Desde a Perspectiva Financeira _____________________ 35

TENDÊNCIAS EM PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO

Gestão Financeira ____________________________________________ 45

Estrutura de Capital e Financiamento ___________________________ 49

Considerações Finais __________________________________________ 61

de controle estratégico do passado, tem como objetivo principal a iden-

CONCEITOS E PREMISSAS A RESPEITO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE FINANÇAS - GRUPO PROMINAS

A função Planejamento e Controle de Gestão começa com o

Dentro da gestão de negócios, são estabelecidos três mo-

tégico, controle estratégico e controle financeiro.

Este estudo também incidirá sobre a função de Controle de

O processo orçamental começa, geralmente, alguns meses

a. Por segmento de clientes;

A participação do escritório central nas decisões estraté-

Neste caso, a alocação de custos fixos deve ser estudada muito

difícil de alcançar ou com um custo inaceitável. Nesse caso, o Comitê

O Orçamento do Ano Econômico é dividido, normalmente, em

As vantagens desse modelo são que ele procura incen-

sucesso para os quais serão controlados são mais claros e mais

6. Custos de Estrutura, por natureza e destino (centro de custo)

to enorme cheio de informações detalhadas. Pelo contrário, ele deve

Por outro lado, de acordo com Rodrigues (2015), com os "ca-

trole de gerenciamento? O Controle Gerencial baseia sua atividade na

O centro corporativo ajuda as empresas a desenvolver

4. Análise combinada: obviamente, o mais comum é fazer uma

inserir colunas que, em forma de porcentagem, comparem cada dado com

Ao monitorar o controle, a gerência será capaz de conhecer

c) Integração vertical à montante;

QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE

textual e organizacional, de modo a chamar a atenção de acadêmicos

do no Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Gestão.Org.

PARA SABER MAIS

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS FOCADA NOS DEMONSTRATIVOS CONTROLE DE FINANÇAS - GRUPO PROMINAS

As empresas têm como parte integrante do seu desenvolvi-

As finanças se originam na conclusão de uma transação

Custos derivados de investimentos fixos: Há um período entre

um grande depósito para armazenar seu produto, por exemplo, cores

As estatísticas do exemplo mostram que a capacidade instalada não é utiliza-

Em relação aos métodos de custo na projeção de demonstrati-

mas é inflexível para a análise de projeções financeiras.

Finanças podem ser definidas como "a arte de administrar

Esse sistema de cálculo de custos é usado em projeções financei-

tada ao fazer a despesa ou o custo para a empresa. (PELEIAS, 2002)

A definição mais básica de capital de giro considera os recur-

ESTRATÉGIAS DESDE A PERSPECTIVA FINANCEIRA

A partir de agora, veremos a respeito das estratégias desde

nar e executar projetos de investimento que desenvolvam as estratégias.

É por essa razão que a função de investir, cujo objetivo é mate-

é aumentar o fluxo de caixa livre da empresa com o qual o objetivo bá-