Gestão de Produção

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GESTÃO DE PRODUÇÃO - GRUPO PROMINAS

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Núcleo de Educação a Distância
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO

Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!

Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos.
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver
um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de

ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a)
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial.
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha

é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização.
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professora: Heloiza C. Norberto Campos

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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao
seu sucesso profisisional.
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Esta unidade procura oferecer aos alunos os conceitos, es-
tratégias e sistemas produtivos da gestão de produção. Iniciando com
as estratégias gerenciais, pode-se constatar que existem três níveis:
corporativo, competitivo e funcional. A estratégia corporativa está liga-
da ao alto escalão da empresa, é um conjugado de políticas, metas e
objetivos que decidem os negócios a serem explorados. A estratégia
competitiva está relacionada aos negócios da empresa. E a estratégia
funcional diz respeito à estratégia setorial da empresa. Depois parti-
mos para o PCP - Planejamento e Controle da Produção, que é um
sistema de gerenciamento de produção, cujo objetivo é prever, contro-
lar e otimizar o uso dos recursos, bem como melhorar os resultados
da produção de uma empresa. O PCP não é uma responsabilidade
somente da produção, mas sim de todas as áreas que tem ligação
com ele.
Gestão. Produção. Estratégia. PCP.
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Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
CAPÍTULO 01
ESTRATÉGIAS GERENCIAIS
Administração Estratégica _____________________________________ 12
Estratégia Corporativa ___________________________________________ 15
Estratégia Competitiva _________________________________________ 17
Estratégia Funcional ____________________________________________ 19
Estratégia de Produção ________________________________________ 23
Recapitulando ________________________________________________ 27
CAPÍTULO 02
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)
Origem ________________________________________________________ 31
Conceito ______________________________________________________ 32
Objetivos ______________________________________________________ 36
Funcionamento _______________________________________________ 37
Rede de Relações do PCP _____________________________________ 38
Vantagens _____________________________________________________ 40
Etapas do PCP _________________________________________________ 41
Recapitulando _________________________________________________ 46
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CAPÍTULO 03
CONTROLE DA PRODUÇÃO
Conceitos Iniciais ________________________________________________ 50
MRP / MRP II ___________________________________________________ 51
JIT / Kanban ____________________________________________________ 55
OPT (Optimized Production Technology - Tecnologia da Produção

Otimizada)/ TOC (Theory of Constraints - Teoria das Restrições) __ 59
Escolhendo um Sistema de PCP ________________________________ 63
Recapitulando __________________________________________________ 65
Considerações Finais ____________________________________________ 68
Fechando a Unidade ____________________________________________ 69
Referências _____________________________________________________ 72
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No capítulo 1, é apresentado que a estratégia é um conceito ca-
paz de tratar ou abranger diversos aspectos do negócio, ela evolui com o
passar do tempo e depende das áreas de negócios em que está introdu-
zida. Neste capítulo será abordada como um conjunto de ações, suficien-
tes para elevar a empresa a um estágio maior, competente em converter
o que a organização é atualmente, naquilo que quer ser futuramente, em-
basando-se na construção de ambientes de curto, médio e longo prazos.
No capítulo 2 fala-se sobre Planejamento e Controle da Produ-
ção (PCP), que passou por muitas melhorias no decorrer do tempo, ade-
quando-se a diversos cenários organizacionais, tornando-se deste modo,
um dos campos funcionais essenciais das empresas e, por ser classifica-
da como uma área interdisciplinar, está vinculada com as demais áreas
da organização. Observou-se que no processo de desenvolvimento do
PCP as áreas que mais conectam com a produção são: finanças, ven-
das, compras e suprimentos, recursos humanos e engenharia industrial.
O PCP funciona com várias atividades, elaboradas nos níveis estratégico
(longo prazo), tático (médio prazo) e operacional (curto prazo).
No capítulo 3 discorre-se sobre alguns sistemas produtivos in-
dustriais: Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP); Plane-
jamento dos Recursos de Manufatura (MRPII); Produção Just-in-Time
(JIT) e o Sistema Kanban; Tecnologia da Produção Otimizada (OPT) e
a Teoria das Restrições (TOC). Abordamos os conceitos fundamentais
que abrangem os elementos estratégicos no uso destes sistemas e, ao
final, apresentamos um quadro comparativo entre os sistemas tratados
neste capítulo, com as características positivas e negativas.
Deste modo, acredita-se que o aluno contraia o conhecimento
necessário para se compreender a área de gestão de produção.
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ESTRATÉGIAS GERENCIAIS
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Um episódio que resulta na demissão ou troca dos gestores

diz respeito aos erros que ocorrem na administração estratégica da em-
presa, quer seja na criação do planejamento estratégico, quer seja na
aplicação dos atos planejados, podendo levar a grandes complicações.
As operações por meio das quais um acionista ou uma socie-
dade pretende comprar uma participação ou a totalidade das ações de
uma empresa, ou ainda a troca de um único gerente específico após
uma falha estratégica, geram alguns ensinamentos, que seguem:
• Articular o planejamento estratégico concentrado apenas nos
quesitos operacionais ou financeiros, desconsiderando o universo com-
petitivo em que está enquadrado é um grande erro, pois, a questão da
1212
competitividade deve ser abordada de forma mais incisiva.
• Não realizar a criação de um planejamento futuro, tomando
como base um horizonte real, pode provocar prejuízos em razão de
uma “burocracia estratégica”, o que é improdutivo para o negócio.
• Criar as estratégias analisando somente o ambiente interno
propicia a deturpação do panorama geral, isto é, deve-se analisar o
ambiente externo também, como um todo, pois, existem muitos fatores
que influem frontalmente no negócio.
• Em negócios em que exista só um proprietário, ele elabora
a estratégia e ele mesmo a introduz, acontecimento que acelera e pro-
move a imediata efetivação de novidades estratégicas. Entretanto, na
maior parte dos casos, em amplas organizações, aqueles que normal-
mente inovam estão bem afastados daqueles que colocam em prática
as estratégias. Portanto, as transformações decorrem de maneira mais
demorada, podendo provocar diminuição na competitividade.
Apresentamos somente alguns dos diversos ensinamentos
que as falhas estratégicas podem causar nas empresas. No entanto,
deve-se ter em mente a relevância da estratégia nas decisões geren-
ciais, e não somente quando um erro aparece.
A administração estratégica é constituída pela avaliação do am-
biente externo, pelo estabelecimento de objetivos e metas, planejamento,
implantação, acompanhamento e controle, e retroalimentação do progra-
ma. O planejamento estratégico foca em assegurar que as metas sejam
alcançadas através de um programa de ações regularmente conferido.
O procedimento de construção de uma estratégia protocolar
passa por um passo a passo de dez atividades bem estabelecidas:
Figura 1: Passo a passo para Construção de uma Estratégia Protocolar

Fonte: Guolo; Paris. 2015.

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O esforço para construir um competente planejamento estraté-
gico está rigorosamente vinculado ao nível hierárquico alvo, separado
em três níveis.
No nível corporativo atuam as estratégias corporativas como:
em qual tipo de negócios visa atuar e quais os mercados projetados.
Elas também são apreciadas pelo nome de estratégias globais e, na
maioria das vezes, são abordadas somente nas grandes empresas.
No nível dos negócios atuam as estratégias competitivas, em
que o ponto principal passa a ser o mercado específico dos produtos.
Aqui definem-se os campos funcionais fundamentais para a unidade.
Uma elevada quantidade de organizações é formada somente por uma
unidade de negócios e, por isso, este passa a ser o nível estratégico
máximo para essas organizações.
Geralmente, as empresas são segmentadas em duas ou mais
áreas no nível funcional e para cada uma dessas áreas é designado um
gestor (diretor, gerente, coordenador, etc.). Estes são encarregados pelo
gerenciamento das estratégias funcionais. Em se tratando de um setor
industrial, seguramente um dos segmentos funcionais será a área produ-
tiva. Desta maneira, nela serão abordadas as estratégias de produção.
A seguir tem-se uma figura que ilustra os diversos tipos de es-
tratégias com os relativos níveis hierárquicos abrangidos.
Figura 2: Tipos de Estratégias e Relativos Níveis Hierárquicos.


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ESTRATÉGIA CORPORATIVA
A estratégia corporativa encontra-se vinculada ao conceito de

uma organização que opera em diversos negócios. Essa circunstân-
cia cria uma necessidade de entendimento superior que as estratégias
competitivas, com importância ao que verdadeiramente acrescenta va-
lor à organização. Dado que esse grau de compreensão às vezes é
inexistente, acaba gerando muitos prejuízos nos processos. Ocasional-
mente, muitos proprietários fazem compras de maneira desordenada,
sem planejamento, e isso acaba causando um adispersão do capital
investido, sem o resultado esperado.
Objetivos
Estratégias corporativas têm de estabelecer as diversas es-

tratégias competitivas, no sentido de alcançar à missão corporativa. É
indispensável que a diversificação não gere caminhos distintos para os
negócios. Deve-se calcular bem os custos que abrangem a diversifi-
cação, pois, podem impossibilitar ou reduzir o crescimento da organi-
zação. Uma das maneiras de se sobressair perante da concorrência é
desenvolver um padrão de como gerenciar a relação entre os gestores
das diversas unidades de negócio.
Figura 3: Objetivos das Estratégias Corporativas

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Conceitos e Estrutura
Estratégia corporativa é um conjugado de políticas, metas e

objetivos que decidem os negócios a serem explorados e em que status
a empresa aspira estar. Normalmente é estruturada por diretores do alto
escalão corporativo e, subsequentemente, avaliada e sancionada por
uma assembleia.
Uma missão clara e bem definida é imprescindível para qualquer
identidade corporativa. É por meio da missão que a empresa diz quem é e
a que veio. Ela deve responder a alguns questionamentos básicos, como
escopo do negócio, essência do negócio, sentido e intensidade de cresci-
mento e como atender aos anseios dos clientes. Dessa maneira, deve-se
levar em conta uma oferta poderosa entregue com eficácia e rentabilidade,
ancorada em competências superiores ao do mercado, que tenham um
alto valor agregado para um número suficiente de clientes, e que a empre-
sa consiga aprender mais rápido, inovando com naturalidade.
O que distingue as organizações é a soma de conhecimentos
e capacidades particulares, referente a determinado produto ou serviço,
isso fundamenta a construção de estratégias individualizadas. Esses
conhecimentos e capacidades são denominados de competência es-
sencial, que nada mais é do que aquilo que você faz que ninguém mais
faz igual. É um diferencial extremamente positivo que te coloca muito à
frente no mercado e diante dos concorrentes, seja enquanto profissional
ou organização. Essa competência desenvolve-se toda vez que é em-
pregada para resolução de problemas.
Estratégia
Tomando como base a doutrina do planejamento, temos que

as relevantes fases do planejamento estratégico são:
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Figura 4: Fases do Planejamento Estratégico
Fonte: Mintzberg; et al. 2010.
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
O clima de competição entre as organizações é o elemento

que prova a disponibilidade para atender, sobretudo, aos desafios vin-
douros, e não apenas às transições e aos desafios correntes.

Competitividade pode ser relatada como a característica ou a
capacidade de qualquer organização, em cumprir a sua missão, com
mais êxito que outras organizações competidoras. Estratégia consiste
em um conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais,
que são executadas para atingir o melhor desempenho da empresa. É
o planejamento da posição da organização no mercado.
As empresas para que sejam capazes de produzir de forma
eficaz, conservar sua presença no mercado e alcançar seus objetivos,
precisam realizar uma reflexão sobre elas próprias, seus adversários e
ter conhecimento do mercado em que estão atuando.
As unidades de negócio, em que estão inseridas as estratégias
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competitivas, estão ligadas às estratégias corporativas, por isso, pode-
-se dizer que são unidades semi-independentes de uma organização.
Estas estratégias do negócio devem ser desenvolvidas para todas as
áreas funcionais da organização, como: vendas, compras, finanças, re-
cursos humanos, entre outros.
Tipos de Estratégias Competitivas
Essencialmente existem três modelos de estratégias: liderança

pelo custo, diferenciação e focalização.
O propósito da estratégia de liderança pelo custo é trabalhar
em custos menores que os dos concorrentes. Uma condição para al-
cançar esse patamar é majorar sua presença no mercado e, deste
modo, fabricar em larga escala. Esse evento propicia a diminuição de
custos com princípios nos resultados da curva de experiência, alocando
os custos fixos na enorme quantidade de produtos produzidos e, conse-
quentemente, praticando domínio de mercado.
De outra forma, a estratégia de diferenciação é geralmente re-
duzida a uma baixa presença no mercado. A organização procura uma
estratégia de diferenciação diante da concorrência, ofertando vanta-
gens únicas para seus consumidores e concebendo, desta forma, uma
proposta única de venda (PUV). Modelos de tais vantagens compreen-
dem: qualidade elevada do produto, constante inovação, rápido prazo
de entrega ou imagem extraordinária. Assim sendo, a diferença entre a
liderança de custo e a diferenciação, não é uma estratégia que possui a
mesma natureza ou tem semelhança de estrutura ou função, mas sim,
um conjugado de diversos modelos de estratégia.
A estratégia de focalização pode ser considerada como uma li-
derança de custo com execução orientada, também como estratégia de
diferenciação para um determinado tipo de mercado, ou ainda uma jun-

ção de ambas as estratégias. Por isso ela também é chamada de estraté-
gia de nicho. Uma organização com o intuito de servir da melhor maneira
possível um nicho de mercado, pode se intensificar em um região geográ-
fica, grupo de consumidores específicos ou grupo de produtos especiais.
Ciclo de Vida da Estratégia Competitiva
Baseado na afirmativa de que a estratégia competitiva, assim

como todo episódio econômico ou sistema, tem o específico ciclo de
vida fortemente associado ao crescimento do mercado do produto em
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menção, pode-se deduzir que as etapas desse ciclo sucedem da se-
guinte maneira:
Figura 5: Ciclo de Vida da Estratégia Competitiva
Fonte: Adaptado de Slack; et al. 2009.
ESTRATÉGIA FUNCIONAL
A estratégia funcional compreende práticas no plano gerencial

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relacionadas aos campos funcionais das unidades de negócio. Todo
campo funcional tem obrigação de colaborar para os resultados da or-
ganização. A estratégia funcional é mais limitada, em confronto com a
estratégia competitiva, já que leva em consideração apenas um campo
funcional, contudo, é muito mais minuciosa e opera com planejamentos
de curto período de tempo.
As estratégias funcionais e competitivas tendem a funcionar
em perfeita conexão, isto é, as estratégias funcionais precisam cola-
borar como o triunfo e com a manutenção da vantagem competitiva
pretendida. Elas necessitam, inclusive, proporcionar recursos para ge-
renciar o relacionamento entre os diferentes campos funcionais.
Contudo, seus objetivos são:
• Comunicar e auxiliar nas metas de pequeno prazo;
• Preparar um grupo de ações para assegurar o cumprimento
das metas;
• Constituir um ambiente favorável para cumprir as metas.
Características Funcionais
As características funcionais divergem muito, conforme a fun-

ção a ser trabalhada. A seguir são apresentadas algumas estratégias
pertinentes às funções mais essenciais no ambiente corporativo.
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Figura 6: Características Funcionais
Fonte: Adaptado de Guolo; Paris. 2015.
21
Tipos de Estratégias Funcionais
Existem diferentes estratégias funcionais. A escolha dos campos

funcionais fundamentais decorre de muitos aspectos, contudo, os mais
importantes são: segmento de trabalho da empresa, mercado a sua vol-
ta, missão, visão e valores das empresas. No ramo industrial, os mais
usados são: estratégia de produção, estratégia de marketing e estratégia
financeira. A seguir, tem-se a explicação de algumas dessas estratégias.
Figura 7: Estratégias Funcionais


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ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
O objetivo primordial da estratégia de produção consiste na

organização do cronograma de produção, incorporado aos limites de
orçamento e de prazo. Isso ocorre através da avaliação de equipe, da
planta, de recursos e de patrimônio, para escolher a melhor forma de
cumprir a quota de produção. Estratégias de produção precisam de-
cidir quais maquinários serão usados, se há necessidade de adquirir
novos equipamentos, se alterações serão importantes e qual a ordem
de produção. É recomendado averiguar o progresso da produção para
confirmar se ele segue dentro cronograma e revisar consertando todos
os inconvenientes que possam aparecer.
Dado que as operações dos diversos campos estão conecta-
das, gerentes de produção tem que atuar em perfeita sinergia com os
encarregados de outras seções, como marketing, compras e recursos
humanos, para idealizar e executar as metas, as políticas e as metodo-
logias da organização.
Conceitos Estratégicos
A maior parte dos padrões consagrados de gestão, de moda e

de anúncios publicitários se enquadra nesse grupo funcional. Produção
enxuta, reengenharia de processos, redução de pessoal (downsizing) e
gestão da qualidade total (TQM) são modelos de conceitos estratégicos
mais difundidos, que atingem diversos papéis na empresa. Normalmen-
te é reunido um conjunto de recursos para implantar a estratégia. Para
a empresa se dar bem com essas novas estratégias, múltiplas funções
de negócios precisam trabalhar conectadas para alcançar uma implan-
tação eficaz.
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Figura 8: Conceitos Estratégicos que Afetam Diferentes Funções na Organi-
zação

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Custos de Aplicação
Os custos de execução de estratégias de produção condizem

com a mesma constituição dos custos da produção, isto é, são aque-
les empregados no processamento da matéria-prima em produto final.
Apenas relembrando que produto compete-se a bens e serviços. Os
elementos que constituem os custos de produção são:
• custos do trabalho (CT);
• custos de materiais (CM);
• custos indiretos (CI).
Esses elementos estabelecem o custo total de um produto
(CP), como podemos ver na fórmula a seguir:
Onde:
Figura 9: Custos do Trabalho
25
Figura 10: Custos de Materiais
Figura 11: Custos Indiretos

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QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2018 Banca: CS UFG Órgão: SANEAGO Prova: Analista
O método voltado ao reprojeto dos processos de negócio, que visa
aumentar a produtividade e envolve o redesenho radical dos pro-
cessos de negócio para alcançar drásticas melhorias em medidas
críticas de desempenho, é:
a) Downsizing.
b) Matriz BCG.
c) Just in Time.
d) Reengenharia.
QUESTÃO 2
Ano: 2018 Banca: FAURGS Órgão: UFCSPA Prova: Administrador
A qualidade total se aplica a todas as áreas e níveis da organização
e deve começar no topo da empresa. O comprometimento da alta
administração é indispensável para garantir uma profunda mudan-
ça na cultura da organização. O gerenciamento da qualidade total
trouxe técnicas conhecidas. Qual é a técnica que promove a re-
dução de níveis hierárquicos e enxugamento organizacional para
reduzir as operações ao essencial do negócio?
a) Reengenharia.
b) Downsizing.
c) Outsourcing.
d) Empowerment.
e) Terceirização.
QUESTÃO 3
Ano: 2017 Banca: COVEST-COPSET Órgão: UFPE Prova: Técnico
A Gestão da Qualidade Total (TQM) pode ser caracterizada por:

a) um método interativo de gestão baseado em quatro passos, utilizado
para o controle e melhoria contínua de processos e produtos.
b) um padrão mundialmente reconhecido de melhores práticas para
avaliar e desenvolver capacidades organizacionais na gestão de portfó-
lios, programas e projetos.
c) um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão
da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo
ou dimensão.
d) uma estratégia de administração orientada a criar consciência da
qualidade em todos os atores e processos organizacionais, sejam es-
ses internos ou externos à organização.
27
e) um conjunto de práticas para gestão de projetos organizado pelo
instituto PMI e considerado a base do conhecimento sobre gestão de
projetos por profissionais da área.
QUESTÃO 4
Ano: 2018 Banca: FUNRIO Órgão: ALERR Prova: Administrador
A estratégia que torna uma organização mais competitiva, ofere-
cendo aos seus consumidores produtos a menor preço que os
concorrentes, é denominada
a) diferenciação.
b) focalização.
c) implementação.
d) liderança de custo.
QUESTÃO 5
Ano: 2014 Banca: CESGRANRIO Órgão: LIQUIGÁS Prova: Profis-
sional de Vendas
Para desenvolver uma proposta de valor, as empresas têm estas
três alternativas bem conhecidas no segmento de vendas e difun-
didas na literatura de estratégia empresarial:
a) diferenciação de produtos, liderança em custo ou atendimento a um
nicho.
b) escolha adequada do público-alvo, forças competitivas ou marca forte.
c) comunicação interna, competência gerencial ou cultura organizacional.
d) liderança de mercado, adequação da marca ou expertise em produção.
e) preço baixo, marca popular ou aumento da capacidade de inovação.
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE

O ato de gerenciar envolve saber ou não fazer algo, levando em conta
aspectos como a celeridade, a eficiência e o custo, assim, uma boa or-
ganização será aquela responsável por proporcionar a melhor obtenção

de qualidade, aumento dos lucros e diminuição dos custos de um negó-
cio. Nesse sentido, apresente as três funções da gestão de produção.
TREINO INÉDITO
Assunto: Gestão de Produção
A gestão de produção tem como função principal a administração
responsável pela produção de bens e serviços. Dessa forma, a fun-
ção da produção tem como base uma série de aspectos, exceto:
a) Ergonomia;
b) Estudos de tempos e movimentos;
c) As estratégias de produção não fazem relação com as diversas for-
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mas de organizar a produção para atender à competição;
d) Planejamento de controle e projetos
e) Nenhuma das alternativas
NA MÍDIA
GESTÃO DE MATERIAIS
Está difícil encontrar o ponto exato entre comprar e vender materiais?
Veja agora tudo sobre gestão de materiais e resolva o seu problema!
O processo de produção da sua empresa está bagunçado e gerando
inúmeros transtornos? Isso costuma ocorrer porque você está falhando
na gestão deste setor, que é um dos mais importantes da empresa.
Afinal de contas, se não houver produção de qualidade, os produtos
oferecidos aos clientes não irão satisfazê-los, fazendo com que levem o
seu dinheiro para outro estabelecimento.
Fonte: Casa da Consultoria
Data: Sem data
Leia a notícia na íntegra: https://casadaconsultoria.com.br/gestao-de-
-materiais/
NA PRÁTICA
PROFISSIONAL DE LOGÍSTICA SE DESTACA COM "BOOM" DO
E-COMMERCE
Fazer compras online virou hábito entre os brasileiros. A Associação
Brasileira de Comércio Eletrônico estima que o faturamento das vendas
no e-commerce chegue a R$ 79,9 bilhões em 2019, um crescimento
de 16% em comparação a 2018. Segundo Patrícia Gomes, supervisora
pedagógica do Centro Brasileiro de Cursos (Cebrac), esse cenário pode
contribuir para que os profissionais de logística ganhem cada vez mais
espaço no mercado de trabalho, já que são responsáveis pela gestão
do transporte, do armazenamento, das compras, da distribuição e da
entrega de produtos.
De fato, a carreira de logística tem se mostrado promissora. Um estudo
encomendado pela DHL, uma das maiores empresas do setor, realiza-
do com 350 companhias, nas cinco regiões do planeta, mostra que há,
em média, seis vagas para cada profissional. Em relação aos salários,
a profissão também é atrativa. Segundo o site Glassdoor um gerente de
logística tem salário médio de R$ 9.527.
Conforme Patrícia Gomes, um dos setores logísticos mais carentes de
mão de obra qualificada é o PCP (Planejamento e Controle de Produ-
ção). Quem trabalha nessa área é responsável pelo gerenciamento de
produção, cujo objetivo é prever, controlar e otimizar o uso dos recur-
sos, bem como melhorar os resultados da produção de uma empresa.
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Fonte: https://portogente.com.br/noticias/transporte-logistica/108489-pro-
fissional-de-logistica-se-destaca-com-boom-do-e-commerce
PARA SABER MAIS

Acesse os links: https://nucleohealthcare.com.br/blog/2018/02/22/ges-
tao-de-producao-como-funciona-e-quais-as-melhores-praticas/
http://www.thinkfn.com/wikibolsa/Gest%C3%A3o_da_produ%-
C3%A7%C3%A3o
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PLANEJAMENTO E CONTROLE
DA PRODUÇÃO (PCP)
ORIGEM GESTÃO DE PRODUÇÃO - GRUPO PROMINAS
O desenvolvimento histórico do planejamento e controle da

produção é um conteúdo pouco falado pelos livros. A compreensão das
transições sucedidas no PCP a partir da revolução industrial é de enor-
me importância para que se possa compreender o futuro do mesmo e
da própria engenharia de produção.
A avaliação histórica a cerca do panorama da engenharia de
produção tem por propósito a consciência da conduta desta perante a
sociedade, já que muitos não conhecem seu valor, e é no planejamento
e controle da produção que estão os fundamentos das ferramentas ope-
racionais e da engenharia de produção.
Há uma clara subjetividade com relação ao surgimento do pla-
3131
nejamento e controle da produção, dado que, dependendo do autor, este
evento passa a ser meramente uma questão de preferência. Deste modo,
para esse capítulo, considera-se sua origem como sendo desde da anti-
guidade. Contudo, é com a introdução da revolução industrial que o PCP
tem sua expansão, como acelerador da eficiência produtiva, mais estri-
tamente quando foi concebido, em 1785, o primeiro tear. Esse fato foi
um enorme passo para as primícias do PCP, pois, o proletariado largou
o trabalho domiciliar para exercer seus afazeres em engenhos. É o que
podemos chamar de primeiro planejamento e controle da produção.
Em torno de 1850, mais caminhos expressivos foram percorridos,
convertendo-se o PCP no que ele é atualmente. Os maquinários nas in-
dústrias tornaram-se difundidos somente na segunda revolução industrial.
No ano de 1924 algumas estratégias de PCP obtiveram mais vi-
gor atráves dos empreendimentos de Henry Ford, com o conceito de pro-
dução em massa. Uma vez que, foi o primeiro empresário a colocar ordem
na produção, segmentando as etapas e fixando trabalhos específicos.
Era o princípio meio tímido das estratégias de PCP, que depois
adquiriria traços mais fortes com o toyotismo, dos quais os fundamentos
recorriam a um modelo de qualidade mais exigente, com maior segmen-
tação e pouco estoque.
No entanto, isso só seria o princípio da modificação assim
como conhecemos hoje em dia. Nas décadas de 70 e 80, com o adven-
to dos computadores, surgiram alguns sistemas para o auxiliar o PCP,
com isso ficou mais acessível para as organizações trabalharem com
esta metodologia.
CONCEITO
Produção
A produção, da ótica de sistema, é um conjunto de recursos

humanos, físicos, tecnológicos e informacionais, apta em processar as
entradas e transformá-las em saídas. Pode-se produzir produtos, como
também serviços. A produção, pode ser dividida em subsistemas con-
forme a importância definida. Na figura a seguir, pode-se constatar o
ciclo de um sistema de produção.
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Figura 12: Ciclo do Sistema de Produção
Fonte: Filho; Sprakel. Acesso em 2019.
Para que uma organização consiga produzir satisfatoriamen-

te, ela necessita planejar e controlar corretamente sua produção. Para
tanto, existe o planejamento e controle da produção (PCP), que foca
em aumentar a eficiência e eficácia da organização por meio da admi-
nistração da produção.
Planejamento
Planejamento é a atividade administrativa que define anteci-

padamente quais os objetivos a serem alcançados e o que necessita
ser feito para atingi-los através da otimização e recursos de entrada. O
planejamento define os caminhos, mira o futuro e está voltado para a
sobrevivência e a sustentabilidade da empresa. A sua relevância con-
siste no seguinte: sem o planejamento, a organização fica sem rumo.
Baseado da determinação dos objetivos almejados, o plane-
jamento decide: o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazer e
como fazer. O planejamento integra um conjunto de planos estreitamen-

te interligados.
33
Figura 13: O planejamento e seus desdobramentos
Fonte: Chiavenato. 2008.
Controle
O controle é a atividade administrativa que tem a função em

mensurar e corrigir o desempenho, para garantir que os planos sejam
realizados do melhor modo possível. O dever do controle é conferir se
tudo está sendo realizado conforme o que foi estabelecido no planeja-
mento, segundo as ordens entregues, para descobrir as falhas ou des-
vios, com intuito de corrigi-los e prevenir sua reincidência.
Figura 14: O controle e seus desdobramentos


34
Resumindo
Não havendo planejamento, programação e controle da pro-

dução, seguramente a empresa passará por problemas em atingir os
índices de produtividade e qualidade que o mercado demanda, por con-
sequência estará condenada a seu encerramento.
Para que este evento não aconteça, o proprietário deve admi-
nistrar sua organização de uma forma mais objetiva, criativa e eficiente.
Assim sendo, é fundamental assegurar uma maneira da organização
atingir os objetivos de produzir com qualidade e produtividade.
O cumprimento de excelentes resultados está vinculado ao
bom planejamento, programação e controle de todo o sistema produti-
vo. Assim sendo, é capaz de se intervir de modo correto quando aconte-
cerem desvios ou erros no processo, agindo rapidamente para corrigir.
Figura 15: A Ideia Central do Planejamento e Controle de Produção.
Fonte: Portogente. Acesso em 2019.

35
OBJETIVOS
Quando são criados objetivos em um sistema de produção, é

fundamental desenvolver medidas para alcançá-los, providenciar recur-
sos humanos e físicos essenciais para o trabalho, administrar a atuação
dos recursos humanos a cerca dos recursos físicos e monitorar esta
atuação para o conserto de possíveis erros. No contexto da gestão da
produção e operações, este procedimento é efetuado pelo PCP.
Teoricamente sabe-se que o PCP é um conjunto de atividades
inter-relacionadas que tem como objetivo conduzir o processo de produ-
ção e articulá-lo com os outros setores administrativos da organização.
Da mesma forma o PCP tem como objetivo viabilizar um des-
tino efetivo dos recursos, de maneira que produtos específicos sejam
fabricados por técnicas específicas para cumprir o plano de vendas
combinado. Também pode-se admitir que o objetivo do PCP é conceder
informações suficientes para o bom relacionamento diário do sistema
de manufatura, diminuindo as discussões presentes entre os setores de
vendas, engenharia, logística, financeiro e produção.
Ainda, o objetivo primordial do PCP é conduzir o processo de
produção, convertendo informações de diversos departamentos em
ordens de produção e ordens de compra, para isso, desempenhando
funções de planejamento e controle, de maneira a agradar os consumi-
dores com produtos e serviços, assim como os sócios com lucro, isto é,
que tragam resultados econômicos positivos.
Figura 16: Alguns do Objetivos do PCP

Fonte: Elaborado pelo Autor. 2019.

36
FUNCIONAMENTO
Entendemos a relevância que o planejamento e controle da

produção têm para uma boa administração de uma organização, prin-
cipalmente para uma indústria, posto que o PCP é o produtor das infor-
mações que são fundamentais para que as demais áreas da organiza-
ção exerçam com eficácia as suas funções.
Em uma indústria, o PCP pode ser separado em dois segmen-
tos, isto é, o segmento mais exclusivo do planejamento, onde acontecem
as ações de administração dos prazos de entrega dos produtos confec-
cionados pela organização, trata-se de um etapa antes da área comercial
finalizar qualquer acordo com um cliente, deve-se realizar um contato
com a área de planejamento para avaliar se existem recursos para a fabri-
cação do produto no prazo e quantidade esperados pelo possível cliente.
Encerradas as negociações, os documentos relativos ao proje-
to passam primeiro pelo setor de planejamento, que tendo ciência das
informações presentes no contrato, e possuindo conhecimento dos re-
cursos acessíveis nos processos de confecção, por exemplo: engenha-
ria, compras, produção e recursos humanos, poderá realizar um plane-
jamento que seja capaz de cumprir.
Concluída essa etapa, que pode ser referida como avaliação crí-
tica do contrato, em que quaisquer questões que, por acaso, poderiam
existir foram solucionadas, o planejamento é encarregado por permitir a
execução do MRP (Material Requeriment Planning), que é software de
gerenciamento que permite definir com precisão uma lista com todos os
recursos materiais necessários e suas quantidades ideais para abastecer
um meio de produção. Além disso, ele busca determinar o tempo que es-
sas matérias primas precisam estar disponíveis para manter os níveis de
produção, de forma a atender o lead time prometido ao cliente.
Finalizada essa etapa, entra em atuação a área de programa-

ção e controle da produção, que de posse das informações concebidas
pelo MRP, será capaz de validar e conceder para os demais processos
produtivos as ordens de fabricação para que estes possam realizar as
tarefas de fabricação dos elementos.
O monitoramento no cotidiano da execução do processo pro-
dutivo do que foi combinado é por competência dessa área, que neces-
sita ter uma conexão muito boa com os supervisores da produção, para
constantemente fornecer informações para o planejamento, a qual deve
ser a área que porta as informações essenciais para a gerenciamento
da pasta de pedidos e que seja capaz, em todo o momento, de estar
comunicando as outras áreas da organização e o cliente sobre em que
37
situação encontra-se o pedido.
Estas considerações ilustram como sucede um processo de
planejamento e controle da produção na prática. Sabe-se que essa se-
quência não acontece em todas as organizações, no entanto, é a que
mais se demonstra nas indústrias.
Figura 17: Interação do PCP com Outras Áreas
Fonte: Pasqualini; et al. 2010.

REDE DE RELAÇÕES DO PCP
Ao desempenhar as suas atividades, o PCP forma uma rede de

relações com as outras áreas da organização. As inter-relações acon-
tecem, pois, o PCP busca usar coerentemente os recursos, sejam eles
materiais, tecnológicos, humanos, etc. Deste modo, as inter-relações es-
senciais do PCP com as outras áreas da organização são as seguintes:
38
Figura 18: As Redes de Relações do PCP

39
VANTAGENS
A seguir elencamos algumas das principais vantagens que o

PCP traz para as empresas:
Mais Organização
A organização é uma das peculiaridades das empresas que

tratam o PCP com seriedade. Isso ocorre por causa da coordenação
dos processos, que assegura a objetividade na linha de produção, refe-
rente ao que fabricar, quando, quanto, onde, como e em qual prazo. O
desfecho é o sequenciamento das ações, das posições de trabalho, do
estoque, da logística e de todas as áreas abrangidas na empresa.
Integração Completa
Ao estabelecer o PCP, o gerente desempenha sua função não

apenas nas ações da produção, mas também na interação com as ou-
tras áreas da empresa. Essa interação propicia o alcance dos objetivos
e colabora com o trabalho em equipe.
Monitoramento Constante
Após elaborar as atividades de produção, é fundamental moni-

torar os resultados, para que a contabilização das perdas, ganhos, lu-
cros, prejuízos, seja posta na mesa. Apenas por meio do controle cons-
tante, que o gestor compreenderá os desvios dos processos e, com
isso, poderá fazer modificações apropriadas para melhorar a atmosfera
de trabalho e a lucratividade.
Informações Atualizadas
O monitoramento constante só é exequível em virtude do PCP,

que possibilita a adesão das informações em tempo real. Essa presteza
leva a empresa superar muitos de seus concorrentes, uma vez que é a
instantaneidade impede diversos erros na linha de produção e contribui
para o desenvolvimento do processo de ascensão da empresa.
40
Desperdício Amenizado
O planejamento e o monitoramento do estoque diminuem o

desperdício com materiais desnecessários, mão de obra a mais, maqui-
nário ocioso, retrabalho, entre outros.
Funcionários Satisfeitos
Fazer com que os funcionários fiquem motivados e comprome-

tidos com a produção o tempo todo, não é tarefa fácil. Este fato deman-
da empenho da empresa com um certo custo financeiro. No entanto,
quando você aplica o PCP fica mais simples formular um sistema de
premiação dos colaboradores. Isso é praticável por que você terá infor-
mações reais sobre a produtividade de cada área e de cada posto de
trabalho. Essa ideia irá impulsioná-los e incentivá-los.
ETAPAS DO PCP
Para conseguir operar perfeitamente, o PCP funciona com uma

grande quantidade de dados. Verdade seja dita, o PCP coleta informa-
ções de diversos agentes e gera dados incansavelmente. Fundamental-
mente, é uma sede de informações para a manufatura. Nessa perspec-
tiva, o PCP revela-se em seis etapas principais:
• Previsão de demanda;
• Planejamento da capacidade de produção;
• Planejamento agregado da produção (PAP);
• Planejamento mestre da produção (PMP);
• Programação detalhada da produção (PDP); GESTÃO DE PRODUÇÃO - GRUPO PROMINAS
• Controle da produção.
41
Figura 19: As Seis Principais Etapas do PCP

Previsão de Demanda
As avaliações das circunstâncias de mercado e a previsão de

demanda vindoura são de grande valor para construção do planejamen-
to de longo prazo. Inclusive em empresas que produzem sob encomen-
da, onde não se tem qualquer pesquisa precisa de previsão de venda,
a alta cúpula da empresa deve realizar um estudo referente aos rumos
da economia e o sua influência nos negócios futuros da organização.
As classificações da estimativa de demanda podem ser de:
longo, médio e curto prazo.
Um bom método para fundamentar-se as previsões é analisar
42
as informações do histórico da empresa.
Planejamento da Capacidade de Produção
As organizações precisam estar preparadas para isso conceben-

do planejamento de longo prazo, para enquadramento de seus recursos e
atribuições futuras, através de análises de previsão de demanda e metas
elaboradas pelo nível estratégico, que corresponde à alta cúpula da em-
presa, com o intuito de realizar a estimativa dos recursos essenciais, como:
maquinário, recursos humanos, financeiro, tecnologia, entre outros.
Planejamento Agregado da Produção (PAP)
O planejamento agregado de produção é concebido com fun-

damento no longo prazo, em que a finalidade é uma proposta de médio
prazo, que constitui volume de produção, estoque, demissão e contra-
tação de pessoas, subcontratação, necessidade de horas extras e con-
tratos de serviços logísticos e de fornecimento. O PAP normalmente é
anual, com revisões mensais.
A função de planejamento agregado nem sempre é, de fato,
ponderada de maneira destacada conforme este estudo. Peculiarida-
des de cada empresa, como exemplo: previsão de venda e alto grau
de repetitividade dos produtos, fazem com que ela não seja adotada
em algumas oportunidades. Nestas ocorrências, ela destina-se a ser in-
corporada pelo planejamento mestre da produção que é uma operação
posterior e mais minuciosa.
Planejamento Mestre da Produção (PMP) GESTÃO DE PRODUÇÃO - GRUPO PROMINAS
É estabelecido logo após o planejamento agregado da produ-

ção, dividindo-o em produtos acabados, decidirá as atividades do sis-
tema de produção no médio prazo, determinando em que momento e
em qual volume cada produto terá de ser confeccionado, incorporado
na perspectiva do planejado. O PMP pode variar de um a três meses,
lembrando que quanto menor for o prazo, maior será o rigor do planeja-
mento mestre da produção.
É preciso destacar que quando existem numerosos elementos
para se conseguir produzir o produto final, é mais aconselhável formular
o PMP baseado nos produtos um nível anterior, isto é, desenvolver o
planejamento a nível de segmentos e/ou conjuntos.
43
Programação Detalhada da Produção (PDP)
Refere-se a uma fase do planejamento, na qual será decidido

como desenrolar-se-á o trabalho no dia a dia da organização. Por essa
razão, o PDP abrange o gerenciamento dos materiais, a expedição de
ordens e sua sequência. Veja abaixo:
• gerenciamento dos materiais — projetar e monitorar o esto-
que, definir a dimensão dos lotes, tomar decisões referentes à matéria-
-prima e empregar os estoque de segurança;
• expedição e liberação de ordens — executar o plano de pro-
dução através da expedição e liberação de documentos, por intermédio
do providenciamento de recursos;
• sequência das ordens de produção — projetar o encadea-
mento das ações de produção que deverão ser realizadas, visando a
diminuição dos atrasos, e eliminados os desperdícios.
Controle da Produção
Possui a função de monitorar a produção e a aquisição dos

elementos planejados, com o intuito de assegurar que os prazos de-
finidos sejam cumpridos. A função de controle da produção inclusive
coleta informações preciosas do processo como: quantidade de horas
trabalhadas, quantidade de retrabalhos, quantidade de matéria-prima
efetivamente gasta e quantidade de produtos confeccionados.
Se por ventura alguma irregularidade importante ocorra, o CP
(Controle de Produção) precisa obrigatoriamente comunicar o PMP
para que haja o replanejamento ou comunicar ao PDP para que haja a
reprogramação necessária.
Níveis de Planejamento em Função do Tempo
Esta correlação dos níveis de planejamento em função do tem-

po, pode ser caracterizada conforme a seguir:
• Nível estratégico: aqui são determinados os planejamentos
de longo prazo. O PCP decide um plano estratégico da produção, fo-
cando no resultado do planejamento produtivo;
• Nível tático: aqui são determinados os planejamentos médio
prazo. Neste patamar o PCP decide um plano mestre de produção, de-
finido através da quantidade que cada produto deverá ser confecciona-
do, dentro daquele período;
44
• Nível operacional: aqui são determinados os planejamentos
de curto prazo. O PCP avança com PDP e com o controle da produção,
por meio das ações de expedições de ordens de compras e de produ-
ção, controle de estoques, sequência de produção, etc.
Figura 20: Níveis de Planejamento em Função do Tempo
Fonte: Adaptado de Santos. 2015.

45
QUESTÃO 1
Ano: 2012 Banca: FUNRIO Órgão: CEITEC Prova: Especialista em
Tecnologia Eletrônica Avançada
Assinale a alternativa que NÃO está relacionada ao Planejamento
Agregado.
a) Planejamento de nível tático.
b) Plano anual de produção.
c) Planejamento de nível operacional.
d) Plano anual de operações.
e) Planejamento de médio prazo.
QUESTÃO 2
Ano: 2014 Banca: FUNDEP Órgão: IF SP Prova: Administrador
O planejamento e o controle da produção têm a finalidade de au-
mentar a eficiência e eficácia da produção. Planejar, organizar, di-
recionar e controlar o desempenho produtivo.
Sobre os principais objetivos do planejamento e do controle da
produção, assinale a alternativa CORRETA.
a) Atender a clientela dentro dos prazos e quantidades negociadas, in-
crementando custos e reduzindo receitas.
b) Assegurar a utilização da capacidade instalada de forma parcial e do
pessoal disponível, controlando a rapidez de circulação do material, a
fim de formar estoques intermediários.
c) Fornecer informações sobre o que, quando e quanto comprar de ma-
térias-primas e insumos, reduzindo custos.
d) Planejar melhor a produção desconsiderando fatores como materiais,
pessoas e qualidade desejada, pois são elementos intrínsecos ao pro-
cesso produtivo.
QUESTÃO 3
Ano: 2011 Banca: CESGRANRIO Órgão: TRANSPETRO Prova: En-
genheiro Júnior
Em um sistema produtivo, são necessários os seguintes insumos:
a formulação de planos para atingir as metas empresariais; a des-
crição dos produtos feita através da lista de material e suas quanti-
dades; as especificações do processo com instruções detalhadas;
o tempo necessário para realizar as tarefas; e os recursos que es-
tão disponíveis na empresa.
Esses insumos básicos são integrantes do sistema de
a) compras e financeiro da empresa
46
b) distribuição e recebimento de materiais
c) planejamento e controle da produção
d) promoções e vendas de produtos e serviços
e) marketing empresarial
QUESTÃO 4
Ano: 2012 Banca: FUNRIO Órgão: CEITEC Prova: Especialista em
Tecnologia Eletrônica Avançada
O plano que detalha quantos itens finais serão produzidos em inter-
valos de tempo específicos, desmembrando o plano de produção
agregado em programas de produtos específicos, é chamado de
a) MPS (Plano-Mestre de Produção).
b) MRP (Planejamento das Necessidades dos Materiais).
c) Lista de Materiais.
d) DRP (Planejamento das Necessidades de Distribuição).
e) MRP II.
QUESTÃO 5
Ano: 2014 Banca: COPEVE (UFAL) Órgão: ALGÁS Prova: Engenheiro
Qual processo de gestão, projetado a médio prazo (geralmente
para um período de seis a doze meses), balanceia a produção e
a demanda e procura ajustar a velocidade de produção, mão de
obra disponível, estoque, matéria-prima, contratação, demissão e
outras variáveis controláveis?
a) Planejamento natural.
b) Planejamento utilizável.
c) Planejamento otimizado.
d) Planejamento agregado.
e) Planejamento sustentável. GESTÃO DE PRODUÇÃO - GRUPO PROMINAS

A preocupação direcionada aos custos, lucros e prejuízos envolvidos
em qualquer processo assume uma importância enorme em vários se-
tores, além de fazer parte do cotidiano das organizações empresariais,
dessa forma são necessárias estratégias que inibam os prejuízos e pro-
movam os lucros. Nesse sentido, explique o que pode ser entendido
como estratégia gerencial.
TREINO INÉDITO
Assunto: Gestão Estratégica
A Gestão Estratégica envolve vários indicadores e relatórios gerenciais,
dessa forma, resumidamente, o processo envolve dessa gestão, só não
47
envolve:
a) Análise das forças e fraquezas internas e externas.
b) Formulação de planos de ação.
c) Execução de planos de ação.
d) Acompanhamento.
e) Avaliação dos planos.
NA MÍDIA
FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS GEREN-
CIAIS
O processo de gestão pressupõe atividades de: planejamento, exe-
cução e controle e a administração estratégia é parte deste processo.
Para Ansoff (1993), estratégia é o conjunto dos grandes propósitos, ob-
jetivos, metas, políticas e planos para concretizar uma situação futura
desejada. Se as empresas buscam constantemente um objetivo, a es-
tratégia é o caminho que se percorre para chegar a ele. E este caminho
deve ser percorrido por passos fundamentais: formulação e implemen-
tação de estratégias.
Fonte: Administradores.com
Data: 24 de fevereiro de 2012
Leia a notícia na íntegra: https://administradores.com.br/artigos/formu-
lacao-e-implementacao-de-estrategias-gerenciais
NA PRÁTICA
FORMULAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS GEREN-
CIAIS
Vamos tomar como referência hipotética uma pequena empresa que
vende um tipo de software em nuvem.
Objetivo
Aumentar o faturamento em 20% dentro de cinco anos.
Diagnóstico
Os serviços oferecidos são idênticos aos do principal concorrente.
Estratégias
Criar algo que diferencie o produto no mercado
Aprimorar o atendimento ao cliente
Aumentar a retenção e fidelizar mais clientes.
Ações
Criação do cargo de gerente de pós-venda
Investir em marketing digital e redes sociais
Montar um calendário de treinamentos para vendedores
Fazer pesquisas de mercado periódicas.
Fonte: https://blog.contaazul.com/planejamento-estrategico
48
PARA SABER MAIS
Acesse os links:https://administradores.com.br/artigos/formulacao-e-
-implementacao-de-estrategias-gerenciais
https://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/viewFile/289/304
49
SISTEMAS UTILIZADOS PELO
PCP (PLANEJAMENTO E CON-
TROLE DA PRODUÇÃO)
CONCEITOS INICIAIS
O sistema produtivo empregado precisa ser abordado como

elemento competidor entre as organizações e necessita estar vinculado
às estratégias da empresa. Ele é um elemento determinante para os ob-
jetivos da organização e, para tanto, suas ações operacionais de fábrica
necessitam traduzir o sequenciamento dos processos determinados no
planejamento estratégico.
Em relação à decisão do sistema de produção precisa-se ana-
lisar, ainda, dois outros aspectos essenciais:
• Agregação de valor: o consumidor precisa constatar a quali-
dade e as características dos produtos e processos, assim como, con-
sentir pagar por eles;
5050
• Inovação: competência em realizar melhorias com objetivo de
diminuir custos e evoluir a qualidade dos produtos.
A gestão da produção em uma organização pode ser carac-
terizada pelas ações de planejamento e controle da produção. Deste
modo, o vocábulo PCP é utilizado para indicar um sequenciamento de
atividades, que historicamente era praticada dentro de uma área mais
abrangente, que é a gestão da produção. Essas atividades são, geral-
mente, realizadas pelos denominados sistemas de PCP. A seguir pode-
mos conferir alguns dos principais sistemas:
Figura 21: Sistemas Utilizados pelo PCP
A rotina do funcionário que programa a produção inclui defi-

nições que serão relevantes na composição dos custos de produção,
como por exemplo: a precisão de horas extras, exclusão de recursos de
pouca utilidade e recrutamento de mão de obra temporária. Os progra-
mas de produção despachados ao chão de fábrica, definem, na maioria

das vezes, a performance de entrega da indústria. Uma definição desta
natureza, decidida à parte, é capaz de causar um impacto negativo no
desenvolvimento global da organização, no entanto, o conjunto das de-
finições proporcionado por todas as áreas do planejamento da produção
executado todos os dias seguramente terá um grande valor estratégico.
MRP / MRP II
O sistema MRP, que traduzindo significa planejamento das ne-

cessidades de materiais, teve seu início nos anos 60, com o propósito
51
de exercer computacionalmente o trabalho de planejamento das exi-
gências de materiais, admitindo assim especificar, de forma rápida e
precisa, as necessidades das ordens de fabricação e compra.
O sistema MRP foi criado baseado na compreensão das con-
cepções desenvolvidas, de que as unidades em estoque podem ser
separadas em duas classes: unidades de demanda dependente e uni-
dades de demanda independente. Desta forma, as unidades de produ-
tos acabados apresentam uma demanda independente, que precisa ser
calculada, baseada no mercado consumidor.
As unidades dos materiais que constituem o produto acabado
apresentam uma demanda dependente de alguma outra unidade, sen-
do capaz de ser prevista segundo a demanda deste. A correlação entre
tais unidades pode ser determinada por uma tabela de materiais, que
indica a quantidade de elementos que será fundamental para se fabricar
um determinado produto.
Figura 22: Registros do MRP

Fonte: Adaptado de Slack; et al. 2009.
Depois da execução do PMP e dos lead times de compra dos

materiais pode-se mensurar exatamente as datas que os mesmos se-
rão precisos, igualmente também pode-se mensurar, através do PMP,
as quantidades necessárias de materiais e situação dos estoques.
As informações de entrada necessitam ser checadas e apro-
vadas, pois, a entrada enganosa de dados descenderá em ordens de
52
compra e fabricação ilegítimas. A equivalente metodologia precisa ser
aplicada também à lista de materiais, que espelhando o que ocorre no
chão de fábrica, tanto em números (quantidade), quanto em prazos (da-
tas), já que, caso não seja aplicada, elas materiais sucederão em ne-
cessidades equivocadas de materiais.
Os benefícios alcançados com o MRP são:
Figura 23: Benefícios Obtidos com o MRP
Com a finalidade de obter-se uma implantação brilhante do sis-

tema MRP, é fundamental entre outros aspectos: executar uma adapta-

ção do MRP ao sistema da empresa, o engajamento de toda organiza-
ção e muito treinamento dos funcionários.
O sistema MRP II, que traduzido significa planejamento dos
recursos da manufatura, é o progresso espontâneo do sistema MRP,
com a ampliação da ideia a outros recursos da fábrica e não somente
dos recursos materiais.
O MRP II é um sistema ordenado de gestão da produção, em
que os planejamentos de longo prazo são progressivamente discrimina-
dos até atingir o patamar do planejamento de componentes e máquinas
típicas, visto que o sistema MRP II é composto de programação e plane-
jamento da produção, fundamentado na utilização de softwares.
53
Estes programas de computador são elaborados de maneira
modular, contendo vários módulos que diversificam-se em especialida-
de e números. Contudo, consegue-se estabelecer os principais módu-
los do MRP II, que são:
Figura 24: Principais Módulos do MRP II

Fonte: Adaptado de Pasqualini; et al. 2010.

54
JIT / KANBAN
Just-in-time fundamenta-se em fabricar os componentes ne-

cessários, em quantidades necessárias, no prazo determinado, por
isso, o sistema JIT tem como princípio fabricar no instante em que for
preciso, isto é, estoque o mínimo possível, quase zero. O seu êxito está
associado ao evento de que o controle da programação assegure a pre-
sença da matéria-prima na hora exata da fabricação e o balanceamento
da capacidade produtiva consiga fabricar no prazo correto.
Muitas pessoas identificam o JIT como sendo os “cinco zeros”
da produção, a seguir pode-se observar quais são eles:
Figura 25: Os Cinco Zeros do JIT
A premissa fundamental do sistema JIT, no que tange à produ-

55
ção, é responder de maneira imediata e flexível à variável demanda do
mercado, fabricando habitualmente em lotes de tamanho menor. A pro-
gramação e o planejamento da produção inclusos no ambiente do siste-
ma JIT buscam conciliar a demanda futura à capacidade do sistema de
produção. Esta meta pode ser atingida através do uso consciente dos
prazos, materiais e tecnologia. Destaca-se que esse sistema, originado
no Japão, é atualmente empregado em indústrias de diversos setores,
tais como alimentícia, máquinas e equipamentos, têxtil, etc.
Através da ideia de produção nivelada, as linhas de produção são
capazes de confeccionar diversos produtos distintos todos os dias, obede-
cendo à demanda do mercado. É primordial para ouso da produção nivela-
da que se procure a diminuição dos prazos estabelecidos na programação.
A produção nivelada é abrangida em duas etapas:
• programação mensal, adequando a produção do mês às mu-
danças da demanda no decorrer do ano;
• programação diária, que adéqua a produção do dia às mu-
danças da demanda no decorrer do mês.
Figura 26: Etapas da Produção Nivelada

A seguir pode-se observar um esquema de programação de

produção nivelada, adequado do modelo empregado na Toyota.
56
Figura 27: Estrutura de Produção Nivelada de um Sistema JIT
Fonte: Pasqualini; et al. 2010.
Definido o PMP e balanceadas as linhas de produção, é preci-

so “puxar” a fabricação dos componentes através de todas as fases do
processo de produção para a montagem final dos produtos.
O conceito de “puxar” compreende em remover as peças fun-
damentais do processo anterior, começando uma nova etapa na linha

de montagem final, visto que é aqui onde a informação é contemplada
com precisão de tempo e quantidades necessárias de peças para suprir
à demanda. O processo precedente, portanto, fabrica apenas as peças
que serão removidas pelo processo posterior, e por conseguinte, cada
etapa de produção remove as peças necessárias dos processos ante-
cedentes no decorrer da linha.
No sistema de “puxar” a produção, o controle é realizado pelo
sistema kanban, que é um dos mecanismos fundamentais a instauração
do sistema JIT, em que um posto de trabalho avisa suas necessidades
de mais componentes para a setor anterior, dando início ao processo
de confecção entre os centros de trabalho somente quando possuir ne-
57
cessidade de produção, assegurando desta forma a competência do
sistema de “puxar” a produção.
A sequência e o controle da produção no universo JIT, orien-
tado pelo sistema Kanban, é de uma simplicidade maior que os meios
de produção convencionais. As peças são guardadas em embalagens
padronizadas, recebendo uma quantidade limitada destas, com o cartão
Kanban de identificação condizente.
Cada cartão Kanban significa uma permissão para fabricação de
um novo componente em quantidades determinadas. Cada seção é en-
carregada pelo provimento dos componentes solicitados no prazo de re-
posição, na quantidade determinada no cartão Kanban e com a qualidade
assegurada para prevenir paradas indevidas no processo de produção.
Há uma série de técnicas de Kanban que podem ser emprega-
das, a seguir são apresentadas algumas:
Quadrados Kanban
Estes quadrados são identificados no chão de fábrica por meio

de pintura. A existência de um quadrado vazio dispara a produção no
estágio que abastece o quadrado.
Kanban de Sinal
Refere-se a um sinal nas cores: verde, amarela e vermelha.

Nessa técnica, sempre que um usuário acabar com um lote de itens,
ele ativa eletronicamente o sinal de seu fornecedor, que estará liberado
a produzir. Ao passo que os requerimentos de itens forem acumulan-
do-se, as lâmpadas correspondentes ao grau de urgência acenderão.
Quando o centro do trabalho fornecedor finalizar um lote, ele acionará
um painel para desativar a lâmpada correspondente.
Kanban Informatizado
Opera por meio de computadores, dispositivos de entrada e

saída de dados, e de uma rede de comunicações para unir os diversos
pontos de produção. Um bom emprego desta técnica em uma empresa
ocorre da seguinte forma: o almoxarifado ao despachar um lote de pro-
dutos, faz a leitura do código de barra do cartão Kanban e, em seguida,
descarta-se este cartão, a informação em tal caso é efetivada por um
computador que libera a impressão de um novo cartão Kanban, similar
58
ao antecedente, em conjunto com o centro produtor encarregado pela
produção do item expedido.
Kanban de um Único Cartão
Aqui somente kanbans de retirada são empregados e a produ-

ção é controlada externamente. Essa prática pode ser encarada como
um sistema híbrido (puxado-empurrado).
Figura 28: Cartão Kanban
Fonte: Adaptado de Towbar. 2019.
OPT (OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY - TECNOLOGIA DA

PRODUÇÃO OTIMIZADA)/ TOC (THEORY OF CONSTRAINTS - TEO-

RIA DAS RESTRIÇÕES)
A TOC, que traduzido significa teoria das restrições, progrediu

do sistema OPT, e procura descobrir as restrições do sistema e estudá-
-las para aperfeiçoar a produtividade. A TOC foi concebida baseada em
uma gestão forte e flexível. A teoria das restrições pode ser sintetizada
como uma resposta para a desenvolvimento contínuo, compreendendo
estratégias de operações, sistemas de cálculo de desempenho e ferra-
mentas de processo.
O OPT, que traduzido significa tecnologia de produção otimi-
59
zada, é uma ferramenta de gestão da produção, que está sendo pon-
derada como uma importante técnica de programação e planejamento
da produção. O OPT consiste de dois aspectos essenciais: seu sistema
(composto de nove princípios) e um software “proprietário”.
O objetivo primordial das organizações é obter lucro, e o siste-
ma de produção auxilia para isso com três parâmetros:
• Ganho;
• Estoque;
• Despesa operacional.
A seguir os significados para estes três parâmetros:
Figura 29: Parâmetros Operacionais Globais
Conforme o sistema OPT, para se cumprir o objetivo é preciso

que o chão de fábrica reforce os ganhos, diminua os estoques e as des-
pesas operacionais.
Para programar as ações de produção na perspectiva de se
cumpriras metas antes indicadas, é preciso compreender a relação en-
tre duas categorias de recursos, que estão geralmente presentes nas
empresas: os recursos gargalos e os recursos não gargalos.
• Recurso gargalo: é máquina, equipamento ou centro de tra-
balho mais sobrecarregado de uma organização ou encarregado pela
fase mais lenta no processo de produção. Dessa forma, a produção da
organização é restrita à capacidade ou agilidade do gargalo.
• Recurso não gargalo: qualquer máquina, equipamento ou
centro de trabalho, em que a capacidade é maior do que a deman-
da posta nele, isto é, quando o processo apresenta capacidade de so-
60
bra para satisfazer à produção e, consequentemente, apresentam-se
inoperantes em certos momentos.
A seguir são apresentados os fundamentos do sistema OPT:
Figura 30: Os Fundamentos do Sistema OPT
O sistema OPT é constituído de quatro módulos, que são:
61
Figura 31: Módulos do sistema OPT
As principais críticas ao software OPT são decorrentes da ve-

racidade de que o mesmo é um sistema “proprietário”, o que indica que
particularidades referentes aos algoritmos usados pelo software não es-
tão disponíveis para todos verem; além dele ser um sistema que possui
um preço alto.
Na uso do dia a dia, encontra-se outras limitações em relação
ao OPT, em que a execução sujeita-se a alguns aspectos, tais como:
• porcentagem de recursos gargalos existentes;
• quantidade de recursos ou centros de trabalho existentes;
• dimensão da estrutura dos produtos;

• grau de detalhamento dos documentos de produção.
Contudo, pode-se admitir que o OPT caracteriza uma nova
opção para os inconvenientes apresentados no controle de material e
planejamento das operações, visto que os seus fundamentos são perti-
nentes e podem ser eficientes em diversos modos de produção, com a
utilização ou não do software.
Algumas propriedades relevantes do OPT que podem ser bem
aproveitadas pelas organizações são:
• maleabilidade em modificar seu conjunto de produção;
• pode ser utilizado como teste de fábrica, considerando ape-
nas os recursos cruciais nos testes realizados.
62
ESCOLHENDO UM SISTEMA DE PCP
Existem alguns aspectos que precisam ser levados em conta

na hora de optar por um sistema de PCP. Estes aspectos são:
Figura 32: Aspectos que devem ser levados em conta na escolha de um Sis-
tema de PCP

É recomendado analisar que, qualquer adaptação de um siste-

ma de PCP a um estipulado sistema produtivo, não deve ser realizada
de maneira separada, mas sim em conjunto, dentro das circunstâncias
da organização.
Para adotar medidas apropriadas em relação à introdução de
um sistema produtivo, é primordial que a empresa tenha uma compre-
ensão muito desenvolvida acerca do negócio e de qual é o seu centro
de operação. As diversas estratégias de mercado precisam de sistemas
de produção eficientes.
Na tabela a seguir são apresentadas algumas características
positivas e negativas dos sistemas MRP, JIT e TOC.
63
Quadro 1: Comparação entre MRP, JIT e TOC
Fonte: Paris. 2011.

64
QUESTÃO 1
Ano: 2014 Banca: PR4 (UFRJ) Órgão: UFRJ Prova: Técnico
As metodologias ágeis são frequentemente utilizadas juntamente
com um método, que, basicamente, tem como principal objetivo
transformar o trabalho em andamento visível para toda a equipe,
criando um sinal visual que indica que o novo trabalho pode ou
não ser iniciado, e se o limite acordado para cada fase está sendo
respeitado. Esse método é o(a):
a) Bankan
b) Ruby
c) Kanban
d) SOA
e) ATT
QUESTÃO 2
Ano: 2018 Banca: CEBRASPE (CESPE) Órgão: IFF Prova: Profes-
sor de Ensino Básico, Técnico e Tecnológico
Determinada indústria fabricante de peças eletrônicas produz exa-
tamente a quantidade de produtos necessários para atender aos
pedidos dos compradores, nas datas previstas para entrega.
Essa empresa utiliza a metodologia:
a) lean production.
b) sistema Kanban.
c) seis sigma.
d) just-in-time.
e) TQM.
QUESTÃO 3
Ano: 2018 Banca: CESGRANRIO Órgão: PETROBRAS Prova: Ad-

ministrador
Uma empresa deseja implementar um sistema capaz de planejar as
necessidades de materiais a cada alteração na programação de pro-
dução, nos registros de inventários e na composição do produto.
O sistema indicado para essa empresa é o
a) JIT
b) ECR
c) MRP
d) S&OP
e) LEC
65
QUESTÃO 4
Ano: 2018 Banca: IADES Órgão: APEX Prova: Analista
Na gestão de estoques, o método utilizado para se trabalhar com
volumes menores de estoques, na medida da necessidade sinali-
zada pelo usuário, é
a) o auto lote.
b) o kanban.
c) a produção em escala.
d) empurrar a produção.
e) o just in time.
QUESTÃO 5
Ano: 2010 Banca: CETAP Órgão: ALERR Prova: Secretário
O sistema em que os fornecedores devem mandar os suprimentos
à medida que eles vão sendo necessários na produção, buscando
a eliminação de tudo que não agrega valor ao produto ou serviço,
utilizando-se de baixos inventários desde o fornecedor até o pro-
duto acabado para o cliente, é conhecido por:
a) Just-in-time.
b) Kanban.
c) Círculo de Controle de Qualidade.
d) Benchmarking.
e) Gestão da Qualidade.

Parte das dificuldades de planejamento de uma empresa pode ter como
base a gestão de materiais para o seu desenvolvimento positivo, sendo
utilizada também para melhorar o desempenho das produções. Nesse
sentido, a gestão de materiais pode ser entendida como?
TREINO INÉDITO
Assunto: Gestão de Recursos
A gestão de recursos é utilizada no âmbito da gestão material, ten-
do como objetivo a sua ampliação e execução. Nesse sentido, os
___________ são bens tangíveis, que fazem parte da empresa, mas
não devem permanecer nela. O mencionado trecho faz referência a:
a) Recursos patrimoniais;
b) Recursos materiais;
c) Recursos humanos;
d) Recursos financeiros;
e) Recursos tecnológicos.
66
NA MÍDIA
A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE MATERIAIS
A gestão de materiais compreende o abastecimento contínuo dos itens
que entram nas empresas, sejam para fabricação dos produtos ou para
subsidiar todas as ações que dependam de materiais para serem reali-
zadas como matéria prima, materiais de escritório, do setor de vendas
como embalagens e afins, do setor de limpeza, atendimento, etc.
A finalidade da gestão de materiais é a otimizar os investimentos em
estoques, pois os custos que a empresa possui para funcionar, nada
mais são do que e o capital empregado em mercadorias ou produtos
que estão sujeitos a degradação, depreciação ou vencimento.
Fonte: Portal Educação
Leia a notícia na íntegra: https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/
artigos/direito/a-importancia-da-gestao-de-materiais/16177
NA PRÁTICA
MÉTODOS QUANTITATIVOS APLICADOS NA GESTÃO DE ESTO-
QUES – UM ESTUDO DE CASO PRÁTICO PARA AS ORGANIZAÇÕES
O estudo de caso relatado neste item é hipotético e foi realizado em uma
organização empresarial durante o ano de 2008. Todos os parâmetros de
cálculos apresentados têm como referência o tópico anterior deste texto. A
sua aplicabilidade está para as empresas privadas e para o setor público.
Levantamento de dados
O primeiro passo foi o levantamento de estoques do exercício fiscal
passado, ou seja, o ano de 2007. Porém, para este estudo, foi escolhido
um item classificado como importante para a organização em estudo.
Fonte: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/658
PARA SABER MAIS

Acesse os links: https://casadaconsultoria.com.br/gestao-de-materiais/
http://www.acomsistemas.com.br/blog/adm-gestao-de-materiais-e-su-
primentos/
67
Conforme estudado neste módulo, podemos aprender sobre as
estratégias gerencias de uma empresa, que basicamente se resumem em
três estratégias macros: corporativas, competitivas e funcionais. No âmbi-
to corporativo são decididos: em que ramo a empresa irá atuar, quais os
mercados propensos e quais negócios almejados. Na esfera competitiva
o assunto principal passa a ser o mercado específico do produto ofertado
pela empresa, também aqui são definidas áreas funcionais primordiais.
Por último, a área funcional, que nada mais é que as divisões de setores
dentro da empresa, como exemplo, podemos citar: produção, marketing,
financeiro, recursos humanos, etc. Neste módulo focamos na estratégia
funcional de produção, abordando com mais contundência esta área.
Entendemos também como sucedem as ações em uma área de
planejamento e controle da produção, suas inter-relações com as outras
áreas da empresa, assim como a relevância da elaboração de um pla-
nejamento eficaz e competente das atividades de produção, objetivando
usar de forma racional os recursos disponíveis, conduzindo a organiza-
ção a ser mais competitiva no mercado. Apresentou-se também as seis
etapas do PCP: previsão de demanda, planejamento da capacidade de
produção, planejamento agregado da produção, planejamento mestre da
produção, programação detalhada da produção e controle da produção.
Abordou-se também os principais tipos de sistemas produtivos:
MRP, MRP II, JIT, Kanban, OPT e TOC. Foram apresentados os cinco
principais módulos do MRP II. Depois foram abordados o JIT e seus
objetivos, bem como algumas técnicas de Kanban. Discorreu-se sobre
OPT e TOC. E por último, trouxemos um comparativo entre os sistemas
com as características positivas e negativas dos sistemas.
68
GABARITOS
CAPÍTULO 01
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO

DE RESPOSTA
A gestão de produção tem principalmente três formas de se desdobrar,

sendo essas o planejamento, a execução e controle, assim como o mo-
nitoramento.
TREINO INÉDITO
Gabarito: C
Justificativa: A alternativa C é a única que não faz menção a uma função
da produção, pois, as estratégias de produção se relacionam direta-
mente as formas de organização.
69
CAPÍTULO 02

DE RESPOSTA
A estratégia gerencial pode ser compreendida como um conjunto de

ações responsáveis pelo planejamento, execução, controle a metas,
planos e objetivos, dessa forma, faz relação a estratégias que deverão
ser trilhadas pela organização empresarial rumo ao sucesso.
TREINO INÉDITO
Gabarito: D
Justificativa: A única alternativa que não entra nos processos da gestão
estratégica é a letra D, sendo que tal estratégia engloba o framework e
não o processo da gestão em si.
70
CAPÍTULO 03

DE RESPOSTA
A gestão de materiais pode ser compreendida como o ato de controlar e

fiscalizar todas as questões que envolvem os materiais utilizados, para
que as atividades presentes na empresa sejam executadas da maneira
que se deseja e se espera.
TREINO INÉDITO
Gabarito: B
Justificativa: A alternativa correta é a letra B, tendo em vista que os pro-
dutos serão consumidos ou vendidos, assim haverá o giro do estoque,
sendo necessário para que a empresa continue funcionando.
71
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento e Controle da Produção. Mano-
le, 2008.
FILHO, C. S.; SPRAKEL, E. B. A Evolução dos Sistemas de PCP sob a

Ótica da Engenharia de Produção. UFPB. Acesso em 26 de set. 2019.
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zacao=CART%C3O%20KANBAN%20T%20EM%20PVC>
73
74

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GESTÃO DE PRODUÇÃO - GRUPO PROMINAS

PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.

GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO

Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!

rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de

Grupo Prominas - Educação e Tecnologia

É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha

Estude bastante e um grande abraço!

Professora: Heloiza C. Norberto Campos

GESTÃO DE PRODUÇÃO - GRUPO PROMINAS

Gestão. Produção. Estratégia. PCP.

Administração Estratégica _____________________________________ 12

Estratégia Corporativa ___________________________________________ 15

Estratégia Competitiva _________________________________________ 17

Estratégia Funcional ____________________________________________ 19

Estratégia de Produção ________________________________________ 23

Rede de Relações do PCP _____________________________________ 38

Etapas do PCP _________________________________________________ 41

Conceitos Iniciais ________________________________________________ 50

MRP / MRP II ___________________________________________________ 51

JIT / Kanban ____________________________________________________ 55

OPT (Optimized Production Technology - Tecnologia da Produção

Escolhendo um Sistema de PCP ________________________________ 63

Considerações Finais ____________________________________________ 68

Fechando a Unidade ____________________________________________ 69

Um episódio que resulta na demissão ou troca dos gestores

Figura 1: Passo a passo para Construção de uma Estratégia Protocolar

Fonte: Guolo; Paris. 2015.

Figura 2: Tipos de Estratégias e Relativos Níveis Hierárquicos.

Fonte: Guolo; Paris. 2015.

A estratégia corporativa encontra-se vinculada ao conceito de

Estratégias corporativas têm de estabelecer as diversas es-

Figura 3: Objetivos das Estratégias Corporativas

GESTÃO DE PRODUÇÃO - GRUPO PROMINAS

Fonte: Guolo; Paris. 2015.

Estratégia corporativa é um conjugado de políticas, metas e

Tomando como base a doutrina do planejamento, temos que

as relevantes fases do planejamento estratégico são:

Fonte: Mintzberg; et al. 2010.

O clima de competição entre as organizações é o elemento

douros, e não apenas às transições e aos desafios correntes.

Tipos de Estratégias Competitivas

Essencialmente existem três modelos de estratégias: liderança

diferenciação para um determinado tipo de mercado, ou ainda uma jun-

Ciclo de Vida da Estratégia Competitiva

Baseado na afirmativa de que a estratégia competitiva, assim

Figura 5: Ciclo de Vida da Estratégia Competitiva

GESTÃO DE PRODUÇÃO - GRUPO PROMINAS

Fonte: Adaptado de Slack; et al. 2009.

A estratégia funcional compreende práticas no plano gerencial

As características funcionais divergem muito, conforme a fun-

GESTÃO DE PRODUÇÃO - GRUPO PROMINAS

Fonte: Adaptado de Guolo; Paris. 2015.

Existem diferentes estratégias funcionais. A escolha dos campos

Figura 7: Estratégias Funcionais

Fonte: Adaptado de Guolo; Paris. 2015.

O objetivo primordial da estratégia de produção consiste na

A maior parte dos padrões consagrados de gestão, de moda e

Fonte: Adaptado de Guolo; Paris. 2015.

Os custos de execução de estratégias de produção condizem

Figura 9: Custos do Trabalho