Gestão de Projetos - Modulo 4

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GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS - GRUPO PROMINAS

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Núcleo de Educação a Distância
PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.
O Grupo Educacional Prominas é uma referência no cenário educacional e com ações voltadas para
a formação de profissionais capazes de se destacar no mercado de trabalho.
O Grupo Prominas investe em tecnologia, inovação e conhecimento. Tudo isso é responsável por
fomentar a expansão e consolidar a responsabilidade de promover a aprendizagem.
GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO

Diagramação: Rhanya Vitória M. R. Cupertino
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Prezado(a) Pós-Graduando(a),
Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!

Inicialmente, gostaríamos de agradecê-lo(a) pela confiança
em nós depositada. Temos a convicção absoluta que você não irá se
decepcionar pela sua escolha, pois nos comprometemos a superar as
suas expectativas.
A educação deve ser sempre o pilar para consolidação de uma
nação soberana, democrática, crítica, reflexiva, acolhedora e integra-
dora. Além disso, a educação é a maneira mais nobre de promover a
ascensão social e econômica da população de um país.
Durante o seu curso de graduação você teve a oportunida-
de de conhecer e estudar uma grande diversidade de conteúdos.
Foi um momento de consolidação e amadurecimento de suas escolhas
pessoais e profissionais.
Agora, na Pós-Graduação, as expectativas e objetivos são
outros. É o momento de você complementar a sua formação acadêmi-
ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver

um novo perfil profissional, objetivando o aprimoramento para sua atu-
ação no concorrido mercado do trabalho. E, certamente, será um passo
importante para quem deseja ingressar como docente no ensino supe-
rior e se qualificar ainda mais para o magistério nos demais níveis de
ensino.
E o propósito do nosso Grupo Educacional é ajudá-lo(a)
nessa jornada! Conte conosco, pois nós acreditamos em seu potencial.
Vamos juntos nessa maravilhosa viagem que é a construção de novos
conhecimentos.
Um abraço,
Grupo Prominas - Educação e Tecnologia
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Olá, acadêmico(a) do ensino a distância do Grupo Prominas!
É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha

é sinal de prestígio e consideração. Quero lhe parabenizar pela dispo-
sição ao aprendizado e autodesenvolvimento. No ensino a distância é
você quem administra o tempo de estudo. Por isso, ele exige perseve-
rança, disciplina e organização.
Este material, bem como as outras ferramentas do curso (como
as aulas em vídeo, atividades, fóruns, etc.), foi projetado visando a sua
preparação nessa jornada rumo ao sucesso profissional. Todo conteúdo
foi elaborado para auxiliá-lo nessa tarefa, proporcionado um estudo de
qualidade e com foco nas exigências do mercado de trabalho.
Estude bastante e um grande abraço!
Professor: Maxiliano Ribeiro

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O texto abaixo das tags são informações de apoio para você ao
longo dos seus estudos. Cada conteúdo é preprarado focando em téc-
nicas de aprendizagem que contribuem no seu processo de busca pela
conhecimento.
Cada uma dessas tags, é focada especificadamente em partes
importantes dos materiais aqui apresentados. Lembre-se que, cada in-
formação obtida atráves do seu curso, será o ponto de partida rumo ao
seu sucesso profisisional.
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Esta unidade tem como finalidade estudar Planejamento e
Gerenciamento de Riscos em Projetos e Integração, destacando a im-
portância do planejamento para o gestor na realização de um projeto,
principalmente no âmbito do gerenciamento de risco. Lembrando que
o projeto é o conjunto de atividades que é realizado por um determina-
do momento, com a finalidade de desenvolver um objetivo especifico
ou um resultado exclusivo, logo, o projeto tem começo, meio e fim.
Desta forma, o projeto deve ser planejado visando que sua execução
seja a mais eficiente e eficaz possível, por consequência, que o gestor
consiga obter êxito na sua demanda. Destaca-se ainda que o geren-
ciamento de projeto pode sofrer alguns riscos, que devem ser perce-
bidos pelo gerente de projeto, antes mesmo do projeto ser executado,
bem como em cada atividade deve ser analisado de forma a não com-
prometer o resultado final. Por fim, observa-se que o gerenciamento
de projeto deve ser realizado de forma a integrar todos os grupos de
processo.
Planejamento. Gerenciamento de Projetos. Integração. Risco.
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Apresentação do Módulo ______________________________________ 11
CAPÍTULO 01
GERENCIAMENTO DE PROJETO
Definição e Gestão de Projetos _________________________________ 14
Gestão de Projetos na Prática ____________________________________ 16
Gerente do Projeto _____________________________________________ 19
Habilidades do Gerente de Projetos ______________________________ 19
Equipe do Projeto _____________________________________________ 25
Recapitulando ________________________________________________ 29
CAPÍTULO 02
GERENCIAMENTO DE PROJETOS E SEUS PROCESSOS

Processos de Gerenciamento de Projetos segundo o Guia PM-
BOK ___________________________________________________________ 34
Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, Estru-

tura do Guia PMBOK __________________________________________ 42
Recapitulando _________________________________________________ 50
CAPÍTULO 03
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS E
INTEGRAÇÃO
Planejamento no Gerenciamento de Projeto ___________________ 54

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Gerenciamento de Riscos do Projeto _____________________________ 61
Gerenciamento de Integração do Projeto ________________________ 65
Recapitulando __________________________________________________ 68
Fechando a Unidade ____________________________________________ 72
Referências _____________________________________________________ 75
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Neste módulo será analisado o Gerenciamento de Projeto, ob-
servado o conceito de projeto, bem como de gestão de projetos, dentro
de uma situação prática, evidenciando o gerente de projeto e as habili-
dades que esse deve ter para impulsionar a sua equipe a ser eficiente
na execução do projeto.
Em seguida, serão estudados o gerenciamento e seus proces-
sos, conforme o Guia PMBOK, destacado cada um dos grupos de pro-
cesso, que são: Grupo de processos de iniciação, Grupo de processos
de planejamento, Grupo de processos de execução, Grupo de proces-
sos de monitoramento e controle e Grupo de processos de encerramen-
to. Ainda serão verificados as áreas de conhecimento em gerenciamen-
to de projetos, e a estrutura do Guia PMBOK.
Por fim, será verificado o Planejamento e Gerenciamento de
Riscos em Projetos e Integração, evidenciando a importância do plane-
jamento para o Gerenciamento de Projeto. Na sequência, serão vistos
os dois Gerenciamento de Riscos e o Gerenciamento de Integração.
Ao longo da história da sociedade muitos projetos foram realiza-
dos, como por exemplo, a muralha da China, ou ainda outros monumentos,
fortalezas, máquinas, entre outras construções que foram desenvolvidas
por civilizações anteriores a nossa. Todavia, na sociedade moderna, os
projetos são realizados por meio de uma abordagem conceitual, visando
um processo que paute as atividades, ou seja, uma gestão de projeto.
Para entender melhor sobre essa metodologia é importante des-
tacar que projeto é um rol de atividades que são realizados com o intuito
de obter o resultado esperado. Refere-se a uma combinação de recursos

que a empresa dispõe (materiais e humanos) com a intenção de um obje-
tivo específico. Na finalidade deste projeto ter êxito é necessário realizar
uma gestão, que tem como objetivo obter a melhor conclusão possível.
Outro ponto essencial a ser analisado para que se compreenda
de forma correta sobre gerenciamento de projeto é perceber o porquê
as instituições (privadas ou públicas) precisam empreender projetos, ou
seja desenvolver atividades que não sejam parte da sua rotina de forma
metodológica.
Constata-se que atualmente o mercado está cada vez mais
competitivo, principalmente por causa do avanço tecnológico e da glo-
balização. Diante deste cenário, a gestão estratégica torna-se vital para
que as empresas se mantenham no mercado e tenham destaque no
seu ramo de atuação, logo, ter vantagem competitiva.
Quando o mercado competitivo está em constante modifica-
ção, oferecendo cada vez mais produtos inovadores, visando manter e
chamar novos clientes, faz com que o gestor da empresa visualize que
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é necessário realizar projetos de forma mais estruturada, para atender a
uma estratégica da organização, para se manter no mercado.
Neste contexto, verifica-se que o conceito de estratégia se refe-
re ao caminho que as organizações vão seguir na intenção de alcançar
as metas estabelecidas. Sendo assim, conforme Oliveira (2009, p, 455)
estratégia é a “ação ou o caminho mais adequado a serem percorridos
bem como as ações necessárias para alcançar os objetivos, desafios e
metas das empresas”.
Desta forma, a estratégia é importante para a empresa, prin-
cipalmente quando se ajusta a uma metodologia de projeto, visando
desenvolver seus projetos alinhando de forma operacional, o dia a dia
da empresa com os prazos estabelecidos, a qualidade, os gastos, ou
seja, com o projeto de forma integral.
Por fim, é primordial destacar que existem pontos críticos dentro
de um projeto que podem comprometer com o projeto por inteiro. Verifica-
-se que o gerenciamento destes riscos corresponde as ações que o gestor
realiza no intuito de diminuir ou evitar qualquer acontecimento que afete
negativamente o que se foi planejado para desenvolver o projeto. Eviden-
cia-se que o controlar os riscos é evitar também possíveis desperdícios.
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GERENCIAMENTO DE PROJETO

Este capítulo traz ao leitor uma análise do que significa gerencia-
mento de projeto, destacando a importância do líder de projeto, bem como
da equipe. Destaca-se ainda, que gerenciamento de projeto se refere à
ideia de uma coordenação de atividades que tem como objetivo executar
um projeto, e para que seja realizada essa gestão é necessário que a pes-
soa à frente seja um líder, para que conduza a sua equipe para o êxito.
Todavia, é importante destacar que esse gerente de projeto
deve realizar suas atividades baseadas num planejamento, ou seja,
numa antecipação de atos e fatos, visando levantar possibilidades que
signifiquem riscos ao projeto como um todo.
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DEFINIÇÃO DE GESTÃO DE PROJETOS
Diante do processo de transição no ambiente de negócios, ca-

racterizado pela mudança dos hábitos de consumo de clientes, transfor-
mações tecnológicas, inovações constantes, globalização e cenário eco-
nômico mundial, a área de Gestão de Projetos, conforme Kerzner (2017),
vem adquirindo maior importância para as empresas e organizações, dei-
xando de ser um conjunto recomendável de processos para um método
estratégico para sobrevivência de empresas e organizações. “A gestão
de projetos hoje é vista tanto como um processo de gestão de projetos
quanto como um processo de negócios” (KERZNER, 2017, p. 01).
Por meio de métodos de Gestão de Projetos é possível adminis-
trar de forma assertiva, prazos, recursos, qualidade e tempo, o que pro-
move a possibilidade de alcançar resultados melhores (GIDO et. al. 2018).
A Gestão de Projetos está situada em uma esfera mais ampla
do que o projeto propriamente dito. Compreender esta dimensão auxilia
na realização das diversas atividades que correspondem a um projeto,
bem como a gestão de todos os fatores que envolvem a realização de
um projeto.
O PMI - Project Management Institute - (2017, p. 542), ca-

racteriza a gestão de projetos como a “aplicação de conhecimen-

tos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos”.
Diante do conceito do PMI - Project Management Institute, veri-

fica-se algumas características da Gestão de Projetos, que são:
• O conhecimento é a base teórica e conceitual que serve como
referência para o planejamento, execução monitoramento e controle do
projeto. Pode ser representado pelo registro de documentos e também
está disponível em livros, artigos, sites de referência e outras formas de
socialização do conhecimento (com fontes confiáveis), disponíveis para
indivíduos e organizações.
• A habilidade é a capacidade que indivíduos e organizações
têm de colocar em seus conhecimentos em prática nos projetos. As
habilidades podem ser caracterizadas em: habilidade emocional, como
lidar com a pressão do projeto; habilidade de gerenciar equipes de pro-
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jetos; habilidades de planejamento e controle dos projetos; habilidade
de gerir recursos e custos; habilidades técnicas voltadas para metodo-
logias de Gestão de Projetos.
• Ferramentas são dispositivos ou artefatos utilizados para rea-
lizar as atividades do projeto. Dentre as ferramentas para gestão de pro-
jetos existem diversos softwares e aplicativos disponíveis, que podem
auxiliar a realizar um projeto. Entre eles MS Project; Excel; JIRA, etc.
• Técnicas, são metodologias ou frameworks específicos para
Gestão de Projetos. Estrutura analítica de projetos, ciclo de vida de pro-
jetos, plano de projetos são alguns exemplos de técnicas empregáveis
para a Gestão de Projetos.
Este conjunto de elementos (conhecimentos, habilidades, fer-
ramentas e técnicas), aplicado ao projeto e em suas atividades, busca
satisfazer aos requisitos do projeto, neste caso, projeto de inovação,
tendo como proposta sua conclusão e resultados com valor agregado
para o cliente.
Muitas empresas realizam projetos, sem ao menos entender o
que realmente estão fazendo. Ao realizar projetos, tendo como base me-
todologias de gestão de projetos, podem emergir diversos benefícios, em
especial ao considerar que um projeto envolve diversos elementos que
podem afetar o seu resultado final. Assim, a gestão de projetos pode por
um lado minimizar riscos e custos, e por outro lado maximizar resultados.
Conforme Rabechini Jr. e Carvalho (2013), quanto a adoção da
gestão de projetos enquanto forma para a realização de projetos, é a
preocupação com questões vinculadas diretamente com o projeto e suas
necessidades com o alcance de resultados quanto ao escopo, cronogra-

ma de execução, custos e qualidade. Também se salienta a necessidade
de integração do projeto com as diversas áreas de uma organização ou
empresa, adotando uma visão mais corporativa do projeto.
É oportuno destacar alguns conceitos importantes do Geren-
ciamento de Projeto, como:
Escopo: “trabalho que deve ser efetuado com a finalidade de
cumprir com as programações do projeto que atendam aos requisitos e
critérios de aceitação do cliente e realizem o objetivo do projeto” (GIDO
et. al. 2018, p. 441).
Cronograma: também nominado como tempo ou programação
do projeto e tem como função especificar quando as atividades de um
projeto iniciam e terminam. Possui um período de tempo específico para
ser realizado. O objetivo do projeto geralmente declara o tempo em que
seu escopo deve ser finalizado de acordo com as datas estipuladas
para sua realização (GIDO et. al. 2018).
Custos: ou orçamento do projeto, refere-se à quantia que se tem
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disponibilidade para pagar pelo projeto, normalmente acordada entre as
partes interessadas no projeto. Tem como base os insumos ou recursos
que serão utilizados ao longo do ciclo de vida do projeto (GIDO et. al. 2018).
Qualidade: diz respeito às especificações de peculiaridades
que o projeto deverá entregar e ainda indicar os critérios para aceitação
do escopo do projeto (GIDO et. al. 2018).
A Gestão de Projetos, de acordo com Larson e Gray (2016),
pode proporcionar um conjunto de ferramentas e métodos de gestão para
aprimorar a capacidade de indivíduos e organizações de planejar, imple-
mentar e gerenciar atividades para alcançar os objetivos propostos para
o projeto. Entretanto, a Gestão de Projetos é mais do que um conjunto de
ferramentas e técnicas sendo “um estilo gerencial orientado para resulta-
dos que enfatiza a construção de relações colaborativas entre diferentes
pessoas com caracteres distintos” (LARSON; GRAY, 2016, p. 02).
GESTÃO DE PROJETOS NA PRÁTICA
Para entender o que é Gestão de Projetos, é necessário com-

preender o que é um projeto. Um projeto é diferente da gestão de pro-
cessos do cotidiano, de forma geral consiste em realizar uma série de
atividades por um período de tempo (com início e fim), por meio do uso
de recursos, para alcançar um objetivo determinado. Projetos podem ser
conceituados sob a perspectiva de diferentes autores, conforme segue:
“Projeto é um empreendimento temporário que visa criar um
produto, serviço ou resultado único” (LARSON; GRAY, p. 04, 2016). Os
autores chamam a atenção quanto a algumas características que envol-

vem um projeto:
1. Busca satisfazer as necessidades de clientes, que podem
ser internos ou externos;
2. Tem objetivo definido;
3. É realizado em torno do ciclo de vida, com início e com o
término definidos;
4. Costuma envolver diversos profissionais e diferentes áreas
da empresa ou organização;
5. Normalmente, faz algo novo ou inovador;
6. Possui requisitos e especificações de tempo, custos e de-
sempenho.
Para Gido et. al. (2018) um “projeto é o esforço para se alcan-
çar um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas
inter-relacionadas e a utilização eficaz de recursos” (GIDO, et. al. 2018,
p. 03). Os autores indicam alguns atributos que ajudam a definir.
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Objetivo: estabelece o propósito pelo qual um projeto é reali-
zado, sendo o produto ou serviço final tangível que a equipe do projeto
irá produzir e entregar. “O objetivo do projeto geralmente é definido em
termos de produto final ou entrega, cronograma e orçamento” (GIDO,
et. al. 2018, p. 03).
Tarefas inter-relacionadas: são atividades que possuem inter-
dependência, não repetidas e realizadas em uma determinada sequên-
cia para alcançar o objetivo do projeto;
Recursos: são os insumos necessários para realizar as ativida-
des do projeto. Podem ser considerados recursos: financeiros, huma-
nos, infraestrutura, softwares, hardwares, etc.;
Período de tempo: especifica o início de um projeto e indica
quando o projeto será encerrado;
Patrocinador ou cliente: referente à entidade que demanda a
realização do projeto. Também possui como característica disponibilizar
recursos para a realização do projeto.
Grau de incerteza: um projeto é realizado tendo como base
um conjunto de atividades, com a estimativa de quando será realizado,
que faz uso de recursos e que possua estimativas de custos e especi-
ficações de qualidade. A conjunção desta reunião de elementos gera
incertezas a respeito da conquista total do objetivo do projeto. Portanto,
faz-se imperioso o planejamento do projeto, tendo em vista gerar um
plano de ações que promulgue sua realização, monitoramento e contro-
le, em prol do alcance dos objetivos com sucesso.

Ainda a respeito da definição do que é um projeto, o PMI
- Project Management Institute (2017, p. 04) conceitua um projeto
como “um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado único”. Esforço refere-se à mobilização para
realizar algo que não faz parte das tarefas cotidianas. Temporário
significa que um projeto tem início e fim claramente definidos. Em-
preendido corresponde à realização de atividades com o uso de
recurso para alcançar um objetivo definido. A entrega ou produto
final do projeto corresponde a um produto, ou um serviço, ou ain-
da, um resultado único.
Um projeto é composto por fases, sendo conhecidas como ci-

clo de vida do projeto. De forma genérica, as fases definem o início e o
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término do projeto, sendo assim, caracterizam não só a temporalidade
de sua realização, como também indicam as atividades que devem ser
realizadas ao longo de cada fase. O PMI (2017), caracteriza o ciclo de
vida do projeto como uma série de fases que o projeto passa, desde
seu início até sua conclusão. “A fase de um projeto é um conjunto de
atividades relacionadas de maneira lógica que culmina na conclusão de
uma ou mais entregas" (PMI, 2017, p. 547).
O ciclo de vida do projeto, considerando que este pode va-
riar de tamanho e complexidade, segundo o PMI (2017), compreende
a seguinte estrutura genérica: 1 – Início do projeto; 2 – Organização e
preparação; 3 – Execução do trabalho; e 4 – Encerramento do projeto.
A primeira fase, segundo o PMI (2017), é o início do projeto. É
nesta fase que se identifica, oportunidade ou a demanda para a realiza-
ção de um projeto. Tem como características o reconhecimento de uma
necessidade, a identificação das metas e objetivos, a análise de viabili-
dade, o desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto (que torna o
projeto oficial), e a decisão para aprovação para a execução do projeto.
A segunda fase, organização e preparação, versa a sua carac-
terística para o planejamento do projeto. Parte da decisão de colocar
o que foi decidido na primeira fase em prática, logo, visa organizar as
ações que serão executadas, considerando as atividades, os prazos de
realização, custos e qualidade. As principais atividades desta fase são:
constituir a equipe que executará as atividades, planejar as atividades,
identificar os recursos e custos, planejar o cronograma, especificações
de qualidade e distinguir riscos do projeto.
A terceira fase é a execução do trabalho. Nesta fase todo o
planejamento realizado é colocado em prática. Sendo que os planos do

projeto são operacionalizados com o intuito de alcançar seu objetivo. Ao
executar as ações planejadas é necessário monitorar e controlar, a par-
tir de um comparativo com o planejado e identificar o valor agregado e
andamento de cada ação. E quando necessário, tomar ações corretivas
para realinhamento das As atividades desta fase concentram os seguin-
tes itens: realizar as atividades previstas no planejamento, executar as
etapas em conformidade com o cronograma previsto e realizar o monito-
ramento e controle do projeto, sendo necessário efetuar ações corretivas.
Terminar o projeto é a quarta fase do ciclo de vida. Correspon-
de a formalização do encerramento, que condiz com as entregas finais
do projeto, seja um produto, serviço ou resultado único. Nesta fase é
observado se o objetivo proposto foi alcançado, sendo o momento de
finalizar, ocorre a avaliação de resultados e aceite por parte do cliente.
As atividades características dessa fase são: organização final dos do-
cumentos do projeto. Avaliação dos resultados, das melhores práticas
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realizadas, bem como as serem melhoradas.
GERENTE DO PROJETO
O gerente de projetos tem papel fundamental na gestão de

recursos humanos, cabe a ele não só estar à frente de todo o proces-
so, mas também liderar as pessoas que participarão deste. O gerente
de projetos é o responsável pela condução e realização do projeto. De
acordo com Menezes (2009, p. 89), o gerente do projeto está envolvido
em todas as fases do ciclo de vida do projeto e busca integrar a visão do
projeto em torno do objetivo, assegurando que os recursos (humanos,
materiais, equipamentos e financeiros), sejam utilizados de forma corre-
ta em conformidade com prazos e qualidade. Responde pelo escopo do
projeto e o orçamento. Sucesso ou fracasso é endereçado ao gerente
de projetos. Assim destaca-se que o gerente de projetos “desempenha
um papel crítico de liderança de uma equipe de projetos para atingir os
objetivos do mesmo” (PMI, 2017, p. 51).
A gestão de projetos requer dos gerentes de projeto o desen-
volvimento de competências e habilidades, como organização, visão
estratégica, relacionamento interpessoal, comunicação clara e objetiva,
negociação, liderança, entre outras.
Em um estudo realizado pelo Project Management Institute,
identificou as habilidades-chave dos gerentes de projetos, as quais são
demonstradas por meio do “Triângulo de Talentos”, conforme segue:
• Gerenciamento de projetos técnicos: conhecimento, habilida-

de e comportamentos relativos a domínios específicos de gerenciamen-
to de projetos, programas e portfólios. Os aspectos técnicos da execu-
ção da sua função (PMI, 2017, p. 56).
• Liderança: conhecimento, habilidades e comportamentos ne-
cessários para orientar, motivar e dirigir uma equipe, para ajudar a orga-
nização a atingir suas metas de negócio (PMI, 2017, p. 56).
• Gerenciamento estratégico e de negócios: conhecimento ex-
pertise no setor e na organização, de forma a melhorar o desempenho
e fornecer melhor os resultados do negócio (PMI, 2017, p. 56).
HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS
O gerente de projetos é a pessoa responsável pelo resultado

do projeto, cabe a ele estar com o projeto desde seu início até sua
conclusão com a apresentação dos resultados. Assim, esse profissio-
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nal tem a “responsabilidade de liderar o planejamento, a organização,
o monitoramento e o controle do trabalho para alcançar o objetivo do
projeto” (GIDO, et. al. 2018, p.275). Para Larson e Gray (2106, p. 294),
“os gerentes de projetos são responsáveis pela integração dos recursos
designados para concluir o projeto de acordo com o plano”.
O PMI - Project Management Institute destaca o papel do ge-
rente de projetos como fundamental na sua realização, pois exerce li-
derança, não só a do projeto, mas também com relação à equipe para
o alcance do objetivo. “O gerente de projeto e a pessoa designada pela
organização executora para liderar a equipe responsável por alcançar
os objetivos do projeto” (PMI, 2017, P. 52).
O gerente de projeto, conforme o PMI (2017, p. 53) é o líder da
equipe do projeto e atua para o alcance do objetivo e, ainda, atender às
expectativas das partes interessadas. Outro ponto de destaque quanto
à atuação desse profissional é o trabalho para “equilibrar as restrições
que atuam sobre o projeto com os recursos disponíveis.”
Os gerentes de projetos cumprem inúmeras funções diante de
sua esfera de influência. “Estas funções refletem as capacidades do ge-
rente de projetos e representam o valor e as contribuições da profissão
de gerenciamento de projeto”.
De acordo como PMI (2017, p. 56), as habilidades do gerente
de projetos, envolvem:
• Gerenciamento de Projetos Técnico: Conhecimento, habili-
dades e comportamentos relativos a domínios específicos de gerencia-
mento de projetos, programas e portfólios (PMI, 2017, p. 56).
• Liderança: Conhecimento, habilidades e comportamentos ne-
cessários para orientar, motivar e dirigir uma equipe, para ajudar a orga-
nização a atingir suas metas de negócio (PMI, 2017, p. 56).
• Gerenciamento estratégico e de negócios: Conhecimento e ex-
pertise no setor e na organização, de forma a melhorar o desempenho e
fornecer de maneira adequada o resultado do negócio (PMI, 2017, p. 56).
Desta forma, é possível considerar que o gerente de projetos
possui habilidades, não somente técnicas, mas também que envolvem
os aspectos gerenciais. Diante destas características, “em suas intera-
ções não fica restritas somente à equipes de projetos, mas se estendem
também aos gerentes funcionais, clientes, fornecedores, com a alta ad-
ministração da organização, principalmente através do patrocinador do
projeto” (RABECHINI JR; CARVALHO, 2013, p. 379).
De forma geral Rabechini Jr. e Carvalho (2013, p. 279), desta-
cam as seguintes habilidades do gerente de projetos apresentadas no
quadro abaixo:
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Quadro 1 - Habilidades do gerente de projetos
Fonte: Rabechini Jr. e Carvalho (2013, p. 379).
Diante das diversas habilidades solicitadas do profissional de

gerenciamento de projetos, dois aspectos requerem especial atenção,
sendo: as habilidades de comunicação e de liderança.
21
Habilidade de Comunicação
Neste contexto, a natureza da comunicação é particularmente

complexa, pois além de tratar das expectativas das partes interessadas,
o gerente de projetos deve considerar vários fatores como, a semântica,
o poder político, o âmbito do indivíduo, questões tecnológicas e meto-
dológicas, além de questões organizacionais (RABECHINI JR.; CARVA-
LHO, 2013, p. 224).
De acordo como PMI (2017, p. 53), diante da habilidade de
comunicação, o gerente de projetos envolve:
• Desenvolvimento de habilidades de comunicação apuradas
por meio de vários métodos. Por exemplo: verbais, escrita, visuais e
gestuais;
• Criação, manutenção e adoção de planos e programas de
comunicações;
• Comunicação previsível e consistente;
• Compreensão das necessidades de comunicação das partes
interessadas do projeto;
• Comunicação concisa, clara, completa, simples, relevante e
personalizada;
• Inclusão de notícias importantes, positivas e negativas;
• Incorporação de canais de feedback;
• Habilidades de relacionamento que envolvam o desenvolvi-
mento de extensas redes de pessoas em todas as esferas de influência
do gerente de projetos.
Habilidade de Liderança
O gerenciamento instaura a ordem e a estabilidade para formular

todos os planos que envolvem o projeto, assim como estabelece o objetivo
do projeto. Na visão de Larson e Gray (2016, p. 294), além de conceber
“estruturas e procedimentos, monitorar resultados em relação a planos e
tomar medidas corretivas, quando necessário”. Enquanto que a liderança
envolve “reconhecer e articular a necessidade de alterar consideravelmen-
te a direção e operação do projeto, alinhar pessoas com a nova direção e
motivá-las a trabalhar juntas a fim de superar os reveses produzidos pela
mudança e concretizar novos objetivos” (LARSON; GRAY, 2016, p. 295).
22
As habilidades de liderança envolvem a capacidade de
orientar, motivar e dirigir uma equipe. Essas habilidades podem
incluir a demonstração de capacidades essenciais como negocia-
ção, resiliência, comunicação, resolução de problemas, pensa-
mento crítico e habilidades interpessoais. Os projetos tornam-se
cada vez mais complexos, com mais empresas executando suas
estratégias através de projetos. O gerenciamento de projetos não
se resume a apenas trabalhar com números, modelos, tabelas, grá-
ficos e sistemas de computação. O denominador comum em todos
os projetos são as pessoas. As pessoas podem ser contadas, mas
não são números (PMI, 2017, p. 60).
O PMI (2017, p. 61), destaca qualidades e habilidades de um

líder:
• Ser um visionário (ou seja, ajudar a descrever os produtos,
metas e objetivos do projeto; ser capaz de sonhar e traduzir os sonhos
a outras pessoas);
• Ser otimista e positivo;
• Ser colaborativo;
• Gerenciar relacionamentos e conflitos por meio de:
- Construção de confiança;
- Solução de preocupações;

- Busca de consenso;
- Balanceamento de metas concorrentes e opostas;
- Aplicação de habilidades de persuasão, negociação, compro-
misso e resolução de conflitos;
- Desenvolvimento e cultivo de redes pessoais e profissionais;
- Tomada de uma visão de longo prazo de que os relaciona-
mentos são tão importantes quanto o projeto;
- Desenvolver e aplicar constantemente a perspicácia política.
• Comunicação:
- Dedicar tempo suficiente comunicando-se (pesquisas mos-
tram que os melhores gerentes de projetos gastam cerca de 90% do
tempo comunicando-se);
- Administração expectativas;
- Aceite de feedback de forma positiva;
- Fornecimento de feedback de forma construtiva;
- Perguntar e ouvir.
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• Manutenção de uma conduta de respeito (ajudar os outros a
manter suas autonomias), ser cortês e amigável, gentil, honesto, confi-
ável, leal e ético;
• Demonstração de integridade e sensibilidade cultural, cora-
gem, capacidade de solucionar problemas e tomada de decisão;
• Reconhecimento aos outros;
• Ser um aprendiz por toda a vida, orientado aos resultados e
à ação;
Foco nas coisas importantes, como:
- Priorização constante do trabalho, revisando-o e ajustando-o
conforme necessário;
- Encontrar e usar um método de priorização que funcione para
as pessoas e o projeto;
- Diferenciação das prioridades estratégicas de alto nível, es-
pecialmente as relativas aos fatores essenciais do sucesso do projeto;
- Manutenção da vigilância sobre as principais restrições de
projeto;
- Flexibilidade com as prioridades táticas;
- Ser capaz de filtrar grandes quantidades de informação para
obter os dados mais importantes.
• Ter uma visão holística e sistêmica do projeto, considerando
igualmente os fatores internos e externos;
• Ser capaz de aplicar raciocínio crítico (por exemplo, aplicação
de métodos analíticos para tomar decisões) e identificar-se como agen-
te de mudanças.
• Ser capaz de construir equipes eficientes, ser orientado a ser-
viços, divertir-se e compartilhar o humor efetivamente com os membros

da equipe.
As palavras liderança e gerenciamento muitas vezes são

usadas indistintamente. No entanto, não são sinônimos. A palavra
gerenciamento está mais associada a orientar a outra pessoa a ir
de um ponto a outro usando um conjunto conhecido de compor-
tamentos esperados. Por outro lado, liderança envolve trabalhar
com outras pessoas por meio de discussão ou debate para guiá-
-los de um ponto a outro (PMI, 2017, p. 64).
Gerentes de projetos necessitam empregar liderança e geren-

24
ciamento para alcançar o sucesso e o objetivo do projeto. Efetivamente
a habilidade está em estabelecer e equilibrar o estilo certo para cada
situação do projeto. “A maneira como os termos gerenciamento e lide-
rança são empregados quase sempre demonstra o estilo de liderança
do gerente de projetos (PMI, 2017, p. 64).
Quadro 2 - Comparação entre gerenciamento e liderança em projetos.
Fonte: PMI (2017, p. 64) GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS - GRUPO PROMINAS
EQUIPE DO PROJETO
De acordo com Menezes (2009, p. 90), a equipe do projeto é

constituída por pessoas com conhecimentos especializados, encarrega-
das de executar as atividades do projeto. A seleção das pessoas para
participar do projeto e, por consequência, formar a equipe do projeto,
deve considerar fatores que emergem a partir das características do pro-
jeto, tais como complexidade, expectativas de resultados, inovação, es-
tratégica, disponibilidade, competências complementares, entre outras.
A equipe do projeto é um grupo de pessoas que atua em con-
junto para executar um projeto. Podem ser fixas ou atuar em fases e
25
atividades específicas ao longo do projeto, combinando competências
e habilidades distintas mais complementares com o intuito de alcan-
çar o objetivo do projeto com sucesso. Para Kerzner (2017) a equipe
do projeto trabalha como um conjunto de pessoas que agem de forma
conjunta com espírito de cooperação sob os limites da coordenação do
gerente de projetos. “A cooperação é a disposição de indivíduos a tra-
balhar uns com os outros para os benefícios de todos. Inclui as ações
voluntárias de uma equipe que trabalha junto para obter um resultado
favorável” (KERZNER, 2017, p. 445).
De acordo com Kerzner (2017, p. 446), em empresas que se
distinguem por realizar projetos com melhores práticas, as equipes de
projetos concentram as seguintes características:
• Compartilhar ideias uns com os outros e estabelecer alto nível
de inovação, criatividade em grupos de trabalho;
• Confiança entre os participantes da equipe e fidelidade à em-
presa;
• Compromisso com o trabalho que realizam e nas promessas
que assumem;
• Compartilhamento livremente de informações do projeto;
• Inteiramente francos, honestos e abertos uns com os outros.
O tamanho de equipe do projeto pode variar em conformidade
com as características do projeto, sendo de uma única pessoa ou com
centenas de indivíduos. Entretanto, Maximiano (2010, p. 174) explica
que mesmo em caso de projetos individuais, ninguém realiza um pro-
jeto sozinho. Sempre haverá a necessidade de relacionamento entre
pessoas, fornecedores e clientes, ou ainda, reportar-se a uma liderança
imediata, além de atuar com as diversas áreas de uma empresa. Por

exemplo, a área de recursos humanos, finanças e marketing.
O desenvolvimento de uma equipe de projetos, desde sua cria-
ção até o início de seu funcionamento passa por um processo de natural
estruturação. De acordo com Maximiano (2010, p. 175), por mais que
equipes de projetos sejam diferentes umas das outras, elas passam por
um processo de desenvolvimento em cinco estágios: formação, tempes-
tade, normatização, desempenho e encerramento. A forma como a equipe
evolui durante este processo será determinante para o seu desempenho.
26
Quadro 3 - Estágios da formação da equipe de projeto
Fonte: Maximiano (2010, p. 175).

Uma equipe de projeto, quando não bem gerida, pode ficar
presa nos estágios iniciais e nunca alcançar seu potencial de alto ren-
dimento. As pessoas em suas dinâmicas de integração de equipes de
projetos podem ser muito intensas e novos conflitos aparecerem, os
quais devem ser bem administrados, tanto pelo gerente de projetos,
como pelos próprios indivíduos.
Ao considerar os estágios de desenvolvimento de uma equipe de
projetos, é perceptível que não é uma tarefa fácil, especialmente quando
se almeja alcançar um patamar de elevando rendimento. Requer, de to-
dos os envolvidos com o projeto, predisposição de participação no projeto
e nos processos que envolvem o desenvolvimento da equipe, agregando
indivíduos e todo um complexo conjunto de interesses, habilidades, com-
petências que irão transformar em uma célula de trabalho efetiva.
27
Equipes auto-organizáveis. O aumento no uso de aborda-
gens ágeis, principalmente para a execução de projetos de TI, ori-
ginou a equipe auto-organizável, que funciona com ausência de
controle centralizado. Em projetos com equipes auto-organizáveis,
o papel de gerente do projeto (que pode não ser denominado ge-
rente do projeto) fornece à equipe o ambiente e o apoio necessá-
rios, e confia na equipe para que o trabalho seja feito. As equipes
auto-organizáveis de sucesso, em geral, consistem em genera-
listas, em vez de especialistas em um assunto, que se adaptam
continuamente ao ambiente em constante mudança e acolhem o
feedback construtivo (PMI, 2017, p. 310).
28
QUESTÕES DE CONCURSOS
QUESTÃO 1
Ano: 2020 Banca: IBFC Órgão: EBSERH Prova: Analista Adminis-
trativo
Como o gerenciamento de projetos é bastante dinâmico, esses
processos são influenciados uns pelos outros, em várias áreas
da organização. Por essa razão, a equipe do projeto precisa ser
multidisciplinar e com responsabilidades claras para cada pessoa
envolvida. Em relação a equipe multidisciplinar, analise as afirma-
tivas abaixo.
I. A equipe multidisciplinar trabalha no sentido de resolver proble-
mas e trazer soluções de forma rápida, criativa e eficaz, no desen-
volvimento do projeto.
II. Na equipe multidisciplinar, o foco é o gerenciamento das pes-
soas, traduzido como os stakeholders que são os responsáveis
pelos bons resultados do projeto.
III. Em uma equipe multidisciplinar, cada um sabe exatamente por
qual processo é responsável e quais as alterações que devem ser
feitas ou atualizadas no projeto.
Assinale a alternativa correta.
a) Apenas as afirmativas I e II estão corretas
b) Apenas as afirmativas I e III estão corretas
c) Apenas a afirmativa II e III está correta
d) Apenas a afirmativa II está correta
e) Apenas a afirmativa III está correta

QUESTÃO 2
Ano: 2019 Banca: Instituto Consulplan Órgão: Prefeitura de Suza-
no - SP Prova: Gestor Ambiental
Considerando os conceitos gerais e específicos de gestão de pro-
jetos, analise as afirmativas a seguir.
I. Projeto pode ser definido como um esforço temporário empreen-
dido para a criação de um produto, serviço ou um resultado único
e exclusivo. Um projeto difere de uma operação por ser temporá-
rio, ou seja, possui começo, meio e fim — diferentemente da ope-
ração que é contínua.
II. Embora possa parecer prejudicial ao projeto, os riscos normal-
mente são aceitos quando eles representam uma oportunidade; não
são relevantes no contexto do projeto; a resolução dos riscos é mui-
to cara; não é possível solucionar o risco. É importante ter em mente
que nem todos os riscos podem ser gerenciados; afinal, o gerente
29
de projetos possui limitação de materiais, tempo e dinheiro.
III. Um escopo mal definido não compromete totalmente um proje-
to. Ainda que ocorram problemas estes não atrapalham os bene-
fícios que se deseja obter e nem as metas que deveriam ser aten-
didas para se obter os benefícios esperados. Para melhor realizar
um escopo devem ser considerados os parâmetros estabelecidos
nas Normas ISO 14.014.
IV. O gerenciamento de uma equipe é uma das medidas para se
obter melhores resultados. É preciso, primeiramente, estabelecer
procedimentos e padrões comuns a todos. O planejamento cons-
titui uma arma poderosa para assegurar o alinhamento do time e a
resposta às demandas. Sem diretrizes claras e bem estabelecidas,
a equipe terá menos chances de executar o projeto com eficiência.
As principais tarefas de um bom gerenciador de recursos huma-
nos são mobilizar o time, desenvolver os colaboradores (individual
e coletivamente) e gerenciar as equipes.
V. Planejar o gerenciamento de qualidade requer o atendimento às
leis ambientais e às Normas ISO 9.009, além do cuidado com a
elaboração dos documentos passíveis de provar a excelência das
aquisições, procedimentos e metodologias laborais contidas no
Plano Qualitativo Intrínseco registrado na Junta Comercial do mu-
nicípio em que a matriz da empresa está sediada.
VI. Os riscos com efeito negativo são as ameaças ao projeto, já os ris-
cos com efeito positivo são as oportunidades do projeto. Quando não
gerenciadas, as ameaças podem acarretar em atrasos, estouro de or-
çamento e perda de reputação e, portanto, o gerente de projetos deve
programar ações para reduzir esses impactos. As oportunidades, por

sua vez, trazem redução de tempo e de custo, melhor desempenho e
ganho de reputação e, portanto, devem ser potencializadas.
Estão corretas apenas as afirmativas
a) III e VI.
b) I, III e V.
c) II, IV e V.
d) I, II, IV e VI..
QUESTÃO 3
Ano: 2019 Banca: INSTITUTO AOCP Órgão: IBGE Prova: Analista
Censitário
Quanto à elaboração e gestão de projetos em geral, é necessário
que sejam estabelecidos e acompanhados certos pontos. Dentre
esses pontos, está a necessidade de ter um caminho geral, além de
responsabilidades que indicam a presença de
30
a) um plano.
b) um acordo.
c) um escopo.
d) uma doutrina.
e) uma disciplina.
QUESTÃO 4
Ano: 2015 Banca: CETRO Órgão: AMAZUL Prova: Engenheiro de
Telecomunicações
O gerente de projetos de uma grande empresa começa a perceber
que sua equipe não está trabalhando em conjunto. Assinale a alterna-
tiva que melhor representa um indício de que isso está acontecendo.
a) As reuniões são improdutivas.
b) A equipe apresenta descontentamento com o andamento do projeto.
c) Há existência de conflitos e um clima de competição dentro da equipe.
d) O gerente percebe uma certa desconfiança de alguns membros da
equipe em relação ao gerente de projetos.
e) Há comodismo da equipe.
QUESTÃO 5
Ano: 2013 Banca: Prefeitura do Rio de Janeiro - RJ Órgão: Prefei-
tura de Rio de Janeiro - RJ Prova: Analista de Gerenciamento de
Projetos e Metas
Os gerentes de projetos interagem continuamente com os diri-
gentes estratégicos da organização. Dessa forma, não apenas o
sucesso do projeto, mas a própria carreira do gerente de proje-

tos dependerá da construção de relações e das expectativas esta-
belecidas com os gerentes estratégicos. Kerzner (2017) aponta 4
(quatro) variáveis chave capazes de medir a eficácia do gerente de
projetos de lidar com a gestão de nível superior da organização. As
quatro variáveis apontadas por Kerzner (2017) são:
a) acessibilidade, credibilidade, publicidade e efetividade
b) prioridade, credibilidade, facilidade de comunicação e efetividade
c) acessibilidade, capacidade de resolução de conflitos, credibilidade e
efetividade
d) visibilidade, acessibilidade, prioridade e credibilidade
e) capacidade de resolução de conflitos, visibilidade, acessibilidade e
prioridade
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE

Um projeto é mais do que a realização de atividades do cotidiano, con-
siste em empreender, por um período de tempo determinado, uma se-
31
quência de tarefas, com o uso de recursos para se chegar a um ob-
jetivo ou resultado. O PMI Project Management Institute (2017, p. 04)
conceitua um projeto como “um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado único”. Este contexto expõe a
compreensão de que projetos possuem atributos que ajudam na sua
compreensão. Quais são os atributos de um projeto?
TREINO INÉDITO
A gestão de projetos está situada em uma esfera mais ampla que
o projeto propriamente dito, indivíduos, empresas e organizações
adotam metodologias de projetos tendo em vista racionalizar seus
projetos, por meio de sua organização, para alcançar melhores re-
sultados. Ao considerar a importância da Gestão de Projetos no
atual contexto de organizações, em um ambiente de alta competiti-
vidade, o que é Gestão de Projetos?
a) Gestão de projetos é aplicação de conhecimentos, habilidades, fer-
ramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos.
b) Esforço cooperativo em que os participantes da equipe de projetos
avaliam as potencialidades de uma inovação, para transformá-la em
estratégias, diagramas de rede e mudanças.
c) Esforço cooperativo em que os participantes da equipe de projetos
avaliam as potencialidades de uma inovação, mas sem o intuito de
transformá-la em estratégias, diagramas de rede e mudanças.
d) É um sistema de controle de documentos, que define os processos
de mudanças dentro de uma organização e que eventualmente podem
ser empreendidos como projetos.

e) Evento incerto, que provoca atrasos no cronograma e maiores custos
para o projeto.
NA MÍDIA
O QUE FAZ UM GERENTE DE PROJETOS E QUAIS AS COMPETÊN-
CIAS NECESSÁRIAS PARA SE TORNAR UM?
A reportagem estabelece que por trás de um projeto bem sucedido exis-
te um gerente de projeto que é competente, que deve ter algumas ca-
racterísticas, que são ressaltadas neste texto.
Fonte: Site Euax
Data: 13/06/2019
Leia a notícia na íntegra: https://www.euax.com.br/2019/06/gerente-de-
-projetos/
32
NA PRÁTICA
A constante necessidade de adaptação em mercados emergentes e
com acirrada concorrência, faz com que as organizações só consigam
realizar inovações e estratégias por meio de projetos.
Entretanto, ao realizar projetos é necessário considerar prazos, custos,
qualidades e outros elementos que fazem parte de um projeto e que
podem impactar diretamente em seus objetivos.
O primeiro conceito foi compreender o que é um projeto, e o mesmo foi
conceituado como um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado único. Entretanto, a gestão de projetos é
a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
A Gestão de Projetos comunga com conhecimento, habilidades, ferra-
mentas e técnicas, o que configura uma série de padrões de gestão que
pode uniformizar todos os processos da empresa, sem que os mesmos
percam a sua singularidade.
33
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
E SEUS PROCESSOS
Este capítulo traz ao leitor uma análise sobre o planejamento den-

tro do gerenciamento de projeto, visto que esse é uma ferramenta impor-
tante para obter sucesso no projeto. Sendo assim, verifica-se que quando
um gestor for realizar seu planejamento deve pensar nos riscos do projeto.
Destaca-se ainda que existem vários processos em gerencia-
mento de projetos, segundo o Guia PMBOK - Project Management Body
of Knowledge que devem ser analisados de forma conjunta.
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O

GUIA PMBOK
Os processos de gerenciamento de projetos têm como proposta

descrever e organizar a realização de um projeto. O Guia PMBOK propõe
3434
cinco grupos de processos para alcançar este fim (HELDEMAN, 2009, p.
27). Os processos são inter-relacionados e dependentes uns dos outros.
Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados
em cinco grupos, conforme o PMI (2017, p. 554).
• Grupo de processos de iniciação;
• Grupo de processos de planejamento;
• Grupo de processos de execução;
• Grupo de processos de monitoramento e controle
• Grupo de processos de encerramento.
Todos estes processos compreendem uma série de outros pro-
cessos individuais, dentro de cada grupo de processos, juntos constituem
um grupo. Conforme Heldeman (2009) os projetos começam pelo grupo
de processos de iniciação e continuam pelos processos do grupo de pro-
cessos de planejamento, processos de execução, processos de monito-
ramento e controle e finaliza com o grupo de processos de encerramento.
De acordo com o PMI (2017, p. 555), os grupos de processos
não são as fases do ciclo de vida de um projeto, entretanto, interagem
dentro de cada fase. A figura abaixo ilustra a interação entre grupos de
processos e um projeto dividido em fases.
Figura 1 - Interações entre grupos de processos e um projeto dividido em

fases
Fonte: PMI (2017, p. 555).
É importante não confundir as fases do ciclo de vida de projetos

com os grupos de processos do gerenciamento de projetos. As fases do
35
ciclo de vida do projeto descrevem com será concluido o trabalho asso-
ciado ao produto do projeto. Enquanto que os cinco grupos de processos
organizam e descrevem como serão conduzidas as atividades para que
os requisitos do projeto sejam atendidos (HELDEMAN, 2009, p. 28).
Grupo de Processos de Iniciação
O grupo de processo de iniciação, como o próprio nome suge-

re, ocorre no início do projeto. O grupo de iniciação de um projeto confir-
ma que um projeto, ou uma etapa seguinte deve ter início (HELDEMAN,
2009, p. 28). De acordo com o PMI - Project Management Institute, o
grupo de processos de iniciação constitue os processos realizados para
definir que um novo projeto ou fase de um projeto seja realizado, dando
a autorização para iniciar.
O principal objetivo do grupo de processos de iniciação é “ali-
nhar as expectativas das partes interessadas com o objetivo do proje-
to, informar aos interessados sobre o escopo e os objetivos, e discutir
como sua participação no projeto e nas fases associadas pode ajudar
a garantir que suas expectativas sejam realizadas” PMI (2017, p. 561).
As entregas do grupo de processos de iniciação, segundo o
PMI, são:
• Termo de abertura de projeto, processo que gera o documen-
to que autoriza e formaliza o início de um projeto ou fase e fornece ao
gerente de projeto autoridade necessária para aplicar recursos organi-
zacionais às atividades do projeto.
• Identificar as partes interessadas no projeto, é o processo de

identificar e regulamentar aos que tem importância no projeto e analisar e
documentar informações relevantes sobre seus interesses, envolvimento,
interdependências, influência e impacto potencial no sucesso do projeto.
Grupo de Processos de Planejamento
O grupo de processos de planejamento é constituído de pro-

cessos que “definem o escopo total de esforço, estabelecem e refinam
os objetivos e desenvolvem o curso de ação necessário para alcançar
esses objetivos” (PMI, 2017, p. 565).
A entrega final do grupo de processos de planejamento é o
desenvolvimento de componentes do plano de gerenciamento e os do-
cumentos do projeto que serão utilizados em sua realização.
O grupo de processos de planejamento é constituído pelos se-
36
guintes componentes (PMI, 2017, p. 565):
• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. É o processo
de definição, preparação e coordenação de todos os componentes do pla-
no e a consolidação em um plano de gerenciamento integrado do projeto;
• Planejar o gerenciamento do escopo. É o processo de criar
um plano de gerenciamento do escopo do projeto e produto, que docu-
menta como tal escopo será definido, validado e controlado;
• Coletar os requisitos. É o processo de determinar, documen-
tar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a
fim de cumprir os objetivos;
• Definir o escopo. É o processo de uma descrição detalhada
do projeto e do produto;
• Criar a Estrutura Analítica do Projeto – EAP. É o processo de
subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes me-
nores e mais facilmente gerenciáveis;
• Planejar o gerenciamento do cronograma. É o processo de
estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o
planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle
do cronograma do projeto;
• Definir as atividades. É o processo de identificação e docu-
mentação das ações específicas a serem realizadas para produzir as
entregas do projeto;
• Sequenciar as atividades. É o processo de identificação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto;
• Estimar a duração das atividades. É o processo de estimativa
do número de períodos de trabalho que serão necessários para termi-

nar atividades específicas com recursos estimados;
• Desenvolver o cronograma. É o processo de analisar sequên-
cias de atividades, durações, necessidades de recursos e restrições de
cronograma para criar o modelo de cronônimo para execução, monito-
ramento e controle do projeto;
• Planejar o gerenciamento dos custos. É o processo de definir
como os custos do projeto serão estimados, orçados, gerenciados, mo-
nitorados e controlados;
• Estimar custos. É o processo de desenvolvimento de uma
estimativa de recursos monetários necessários para executar o trabalho
do projeto;
• Determinar o orçamento. É o processo de agregação dos
custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para
estabelecer uma linha de base dos custos autorizada;
• Planejar o gerenciamento da qualidade. É o processo de
identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto, suas
37
entregas, e de documentação de como o projeto demonstrará conformi-
dade com os requisitos e/ou padrões de qualidade;
• Planejar o gerenciamento dos recursos. É o processo de definir
como estimar, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe;
• Estimar os recursos das atividades. É o processo de estimar
recursos da equipe, tipo e quantidades de materiais, equipamentos e
suprimentos necessários para realizar o trabalho do projeto;
• Planejar o gerenciamento das comunicações. É o processo
de desenvolver uma abordagem e um plano adequados para atividades
de comunicação do projeto, com base nas necessidades de informação
de cada parte interessada ou grupo, de ativos organizacionais disponí-
veis e nas necessidades do projeto;
• Planejar o gerenciamento dos riscos. É o processo de defi-
nição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de
um projeto;
• Identificar os riscos. É o processo de identificação dos riscos
individuais do projeto, bem como fontes de risco geral do projeto, e de
documentar suas características;
• Realizar análise qualitativa dos riscos. É o processo de prio-
rização de riscos individuais do projeto para análise ou ação posterior,
através da avaliação de sua probabilidade de ocorrências e impactos,
assim como outras características;
• Realizar análise quantitativa dos riscos. É o processo de anali-
sar numericamente o efeito combinado dos riscos individuais identificados
no projeto e outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do projeto;
• Planejar as respostas aos riscos. É o processo de desenvol-
ver alternativas, selecionar estratégias e acordar ações para lidar com

a exposição geral de riscos do projeto, e também tratar os riscos indivi-
duais do projeto;
• Planejar o gerenciamento das aquisições. É o processo de
documentação das decisões de compras do projeto, especificando a
abordagem e identificando vendedores em potencial;
• Planejar o engajamento das partes interessadas. É o proces-
so de desenvolvimento de abordagens para envolver as partes inte-
ressadas do projeto, com base em suas necessidades, expectativas,
interesses e potencial impacto no projeto.
Grupo de Processos de Execução
É o grupo de processos que tem como proposta integrar todos

os recursos disponíveis do projeto para realizar o planejamento suge-
38
rido por ele. De forma geral consiste nos “processos executados para
concluir o trabalho definido no plano de gerenciamento de projetos a fim
de cumprir os requisitos do projeto” (PMI, 2017, p. 595).
“Este Grupo de Processos envolve coordenar recursos, geren-
ciar o engajamento das partes interessadas, e integrar e executar as
atividades do projeto em conformidade com o plano de gerenciamento
do projeto” (PMI, 2017, p. 595).
O grupo de processo de execução consiste nos seguintes com-
ponentes, conforme o (PMI, 2017, p. 595):
• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto. É o processo de
liderança e realização do trabalho definido no plano de gerenciamento
do projeto e implementação das mudanças aprovadas para atingir os
objetivos do mesmo;
• Gerenciar o conhecimento do projeto. É o processo que utiliza
as noções existentes e cria novas informações para alcançar os objeti-
vos do projeto e contribui para a aprendizagem organizacional;
• Gerenciar a qualidade. É o processo de transformar o plano de
gerenciamento da qualidade em atividades de particularidades executá-
veis que incorporam no projeto as políticas de qualidade da organização;
• Adquirir recursos. É o processo de obter pessoas para equi-
pe, bem como instalações, equipamentos, materiais, suprimentos e ou-
tros recursos necessários para concluir o trabalho do projeto;
• Desenvolver a equipe. É o processo de melhoria de compe-
tências, da interação das pessoas e do ambiente do grupo de trabalho
para aprimorar o desempenho do projeto;
• Gerenciar a equipe. É o processo de acompanhar o desem-

penho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas
e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto;
• Gerenciar as comunicações. É o processo de assegurar a
coleta, criação, distribuição, armazenamento, recuperação, gerencia-
mento, monitoramento e disposição final das informações do projeto de
formas oportuna e adequada;
• Implementar respostas aos riscos. É o processo de imple-
mentar planos acordados de resposta aos riscos;
• Conduzir aquisições. É o processo de obtenção de respostas
de vendedores, seleção de um vendedor e adjudicação de um contrato;
• Gerenciar o engajamento das partes interessadas. É o pro-
cesso de se comunicar e trabalhar com as pessoas que tenham afini-
dade com o processo para atender suas necessidades e expectativas,
lidar com questões e promover a participação dos indivíduos que tem
algum vínculo de forma adequada.
39
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle
O grupo de processos de monitoramento e controle consiste

nos processos que são necessários para acompanhar, analisar e ajus-
tar o progresso e o desempenho do projeto (PMI, 2017, p. 613). É neste
grupo de processos que ocorrem o monitoramento e o controle com o
objetivo de monitorar continuamente o progresso do projeto, para veri-
ficar a necessidade de ações corretivas, necessárias para conduzir o
projeto ao alcance do seu objetivo.
“Monitorar e coletar dados de desempenho do projeto,

produzir medições do desempenho, relatar e divulgar informações
sobre o desempenho” (PMI, 2017, p. 613). “Controlar e comparar
o desempenho real com o planejado, analisar as variações, ava-
liar as tendências para efetuar melhorias no processo, avaliar as
alternativas possíveis e recomendar ações corretivas adequadas,
conforme necessário” (PMI, 2017, p. 613).
O grupo de processos de monitoramento e controle, conforme

o PMI (2017, p. 613), é composto pelos seguintes processos:
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto. É o processo de
acompanhamento, análise e relato do progresso geral para atender aos

objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto;
• Realizar o controle integrado de mudanças. É o processo de
revisar todas as solicitações de modificação, aprovar as transformações
e gerenciar as mudanças nas entregas, ativos de processos organiza-
cionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto,
além de comunicar a decisão sobre os mesmos.
• Validar o escopo. É o processo de formalização da aceitação
das entregas concluídas do projeto.
• Controlar o escopo. É o processo de monitorar o status do
projeto e o escopo do produto e gerenciar mudanças feitas na linha de
base do escopo.
• Controlar o cronograma. É o processo de monitorar o status
do projeto para atualizar o cronograma do projeto e gerenciar mudanças
na linha de base do mesmo;
• Controlar custos. É o processo de monitoramento do anda-
40
mento do projeto para atualização no seu orçamento e gerenciamento
das mudanças feitas na linha de base de custos;
• Controlar a qualidade. É o processo de monitorar e registrar
resultados da execução de atividades de gerenciamento da qualidade
para avaliar o desempenho e garantir que as saídas do projeto sejam
completas, corretas e atendam às expectativas do cliente.
• Controlar recursos. É o processo de garantir que os recursos
físicos designados e alocados ao projeto estão disponíveis conforme
planejado, bem como monitorar a utilização planejada versus utilização
real de recursos e executar ação corretiva conforme necessário;
• Monitorar as comunicações. É o processo de garantir que as
necessidades de informação do projeto e de suas partes interessadas
sejam atendidas;
• Monitorar riscos. É o processo de monitorar a implementação
de planos acordados de resposta aos riscos, rastrear riscos identifica-
dos, identificar e analisar novos riscos, e avaliar a eficácia do processo
de risco ao longo do projeto;
• Controlar as aquisições. É o processo de gerenciar relacio-
namentos de aquisições, monitorar o desempenho do contrato, fazer
alterações e correções conforme apropriado, e encerrar contratos;
• Monitorar o engajamento das partes interessadas. É o proces-
so de monitorar as relações das stakeholders do projeto e adaptação de
estratégias para engajar as partes interessadas através da modificação
de planos e estratégias de engajamento;
Grupo de Processos de Encerramento

O grupo de processos de encerramento trata da formação do
aceite dos resultados gerados pelo projeto. Conforme o PMI (2017, p.
655) consiste nos processos executados para concluir ou encerrar for-
malmente um projeto, fase ou contrato.
“Este Grupo de Processos verifica se os processos definidos
estão concluídos em todos os Grupos de Processos a fim de encerrar o
projeto ou uma fase, de forma apropriada, e define formalmente a fina-
lização do projeto ou da fase” (PMI, 2017, p. 655).
Os processos deste grupo, conforme PMI (2017, p. 655), com-
preende: encerrar o projeto ou fase. Sendo o processo de finalizar todas
as atividades do projeto, fase ou contrato.
Do ponto de vista de gestão de projetos, um dos principais be-
nefícios deste processo é a correta finalização, incluindo a entrega da
documentação, devolução de recursos, encerramento perante a organi-
41
zação com a demonstração dos resultados alcançados.
ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJE-

TOS, ESTRUTURA DO GUIA PMBOK
O Guia PMBOK organiza os cinco grupos de processos em dez

áreas de conhecimento, que descrevem as práticas gerenciais necessárias
para realizar a gestão de projetos. “Áreas de conhecimento é uma área
identificada de gerenciamento de projetos definida por seus requisitos de
conhecimento e descrita em termos dos processos que a compõem: práti-
cas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas” (PMI, 2017, p. 23).
Cada área tem aspectos e conhecimentos específicos que de-
monstram como colocar em prática os diversos elementos de um projeto;
as áreas são independentes, mas compreendem uma inter-relação de
funcionalidade para apoiar o desenvolvimento dos grupos de processos.
De acordo com PMI (2017, p. 23) as áreas de conhecimento são:
1. Gerenciamento da integração do projeto;
2. Gerenciamento do escopo do projeto;
3. Gerenciamento do cronograma do projeto;
4. Gerenciamento dos custos do projeto;
5. Gerenciamento da qualidade do projeto;
6. Gerenciamento dos recursos do projeto;
7. Gerenciamento das comunicações do projeto;
8. Gerenciamento dos riscos do projeto;
9. Gerenciamento das aquisições do projeto;
10. Gerenciamento das partes interessadas no projeto.
As dez áreas de conhecimento e sua inter-relação são de-

monstradas na figura, a seguir.
Figura 2 - Guia PMBOK Áreas de conhecimento
42
Fonte: Autor, 2020.
Gerenciamento da integração do projeto: Inclui os processos

e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e
coordenar o gerenciamento dos projetos nos Grupos de Processos de
Gerenciamento de Projetos. Os processos de gerenciamento da inte-
gração do projeto, conforme o PMI (2017, p. 70) são:
Quadro 4 - Gerenciamento da integração do projeto
Fonte: PMI (2017, p. 70), adaptado pelo autor.
Gerenciamento do escopo do projeto: Inclui os processos ne-

cessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho fun-
damental, e apenas o basilar, para que o mesmo termine com sucesso.
Os processos de gerenciamento do escopo do projeto, conforme o PMI
(2017, p. 129) são:
43
Quadro 5 - Gerenciamento do escopo do projeto
Gerenciamento do cronograma do projeto: Inclui os processos ne-

cessários para gerenciar o término pontual do projeto. Os processos de ge-
renciamento do cronograma do projeto, conforme o PMI (2017, p. 173) são:
Quadro 6 - Gerenciamento do cronograma do projeto

44
Gerenciamento dos custos do projeto: Inclui os processos en-

volvidos em planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos,
gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser
terminado dentro do orçamento aprovado. Os processos de gerencia-
mento dos custos do projeto, conforme o PMI (2017, p. 231) são:
Quadro 7 - Gerenciamento dos custos do projeto
Gerenciamento da qualidade do projeto: Inclui os processos

para incorporação da política de qualidade da organização com relação
ao planejamento, gerenciamento e controle dos requisitos de qualidade
do projeto e do produto para atender as expectativas das partes in-

teressadas. Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto,
conforme o PMI (2017) são:
Quadro 8 - Gerenciamento da qualidade do projeto

45
Gerenciamento dos recursos do projeto: Inclui os processos
para identificar, adquirir e gerenciar os recursos necessários para a con-
clusão bem-sucedida do projeto (PMI, 2017, p. 24). Os processos de ge-
renciamento dos recursos do projeto, conforme o PMI (2017, p. 307) são:
Quadro 9 - Gerenciamento dos recursos do projeto

Gerenciamento das comunicações do projeto: Inclui os proces-

sos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam
planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recupera-
das, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente organizadas
de maneira oportuna e apropriada (PMI, 2017, p. 24).
Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto,
conforme o PMI (2017, p. 359) são:
46
Quadro 10 - Gerenciamento das comunicações do projeto
Gerenciamento dos riscos do projeto: Inclui os processos de

condução de planejamento, identificação e análise de gerenciamento
de risco, planejamento de resposta, implementação e monitoramento
de risco em um projeto (PMI, 2017, p. 24).
Os processos de gerenciamento dos riscos do projeto, confor-
me o PMI (2017, p. 395) são:
Quadro 11 - Gerenciamento dos riscos do projeto
47
Gerenciamento das aquisições do projeto: Inclui os processos

necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados
externos a equipe do projeto (PMI, 2017, p. 24)
Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto,
conforme o PMI (2017, p. 459) são:
Quadro 12 - Gerenciamento das aquisições do projeto
Gerenciamento das partes interessadas do projeto: Inclui os pro-

cessos exigidos para identificar as pessoas, grupos ou organizações que
podem impactar ou serem influenciadas pelo projeto, analisar as expecta-
tivas das partes interessadas e sua consequência no projeto, e desenvol-
ver estratégias de gerenciamento apropriadas para o seu engajamento
eficaz nas decisões e execução do projeto (PMI, 2017, p. 24).

Os processos de gerenciamento das partes interessadas no
projeto, conforme o PMI (2017, p. 503) são:
48
Quadro 13 - Gerenciamento das partes interessadas no projeto
49
QUESTÃO 1
Ano: 2020 Banca: FCC Órgão: AL-AP Prova: Analista Legislativo -
Administrador de Rede e Telecomunicações
O parecer de uma auditoria apontando a probabilidade de não ser
possível implementar uma nova rede local de dados, em função de
problemas de falta de conhecimento da equipe técnica para confi-
gurar a rede de acordo com o planejado, em um projeto que está em
curso, diz respeito à área de conhecimento do PMBoK 5ª edição:
a) Gerenciamento das partes interessadas no projeto.
b) Iniciação do projeto.
c) Gerenciamento dos riscos do projeto.
d) Encerramento do projeto.
e) Gerenciamento das aquisições do projeto.
QUESTÃO 2
Ano: 2018 Banca: IBADE Órgão: IPM - JP Prova: Analista Previden-
ciário – Administrador
A engenharia simultânea diminuiu os prazos de desenvolvimen-
to dos produtos ao assumir, para a realização em paralelo, várias
atividades que eram feitas em série. Essa mudança aumentou o
nível de risco de cada projeto, o que forçou a gestão de projetos a
recuar em práticas tais como, a existência de gerente de projeto de
elevado nível na hierarquia, a documentação exorbitante e a autori-
dade do gerente de projeto instituída. Essas práticas caracterizam
a seguinte abordagem de gerenciamento de projetos:

a) Técnica de Avaliação e Análise de Programas (PERT).
b) Sistema de Engenharia Reversa.
c) Gestão formal de Projetos.
d) Método do Diagrama de Impacto.
e) Gestão de Projetos Sequencial.
QUESTÃO 3
Ano: 2020 Banca: CESPE / CEBRASPE Órgão: TJ-PA Prova: Pro-
gramador
Assinale a opção que indica as estratégias disponíveis para ser
dada uma resposta a riscos positivos ou oportunidades, segundo
o Guia PMBOK.
a) explorar, monitorar, compartilhar
b) explorar, melhorar, compartilhar, aceitar
c) monitorar, explorar, melhorar, compartilhar
50
d) prevenir, monitorar, transferir, mitigar
e) prevenir, transferir, mitigar, aceitar
QUESTÃO 4
Ano: 2020 Banca: IBFC Órgão: EBSERH Prova: Analista de Tecno-
logia da Informação
No PMBOK existem cinco grandes grupos de processos de geren-
ciamento. Assinale, das alternativas abaixo, a única que identifica
incorretamente um desses processos:
a) Processos de Auditoria
b) Processos de Execução
c) Processos de Planejamento
d) Processos de Encerramento
e) Processos de Monitoramento e Controle
QUESTÃO 5
Ano: 2019 Banca: IBADE Órgão: Prefeitura de Vilhena - RO Prova:
Administrador de Empresas
Segundo o GUIA PMBOK®, uma das abordagens para conceituar a
gestão de projeto considera os processos que ocorrem no ciclo de
vida do projeto, visando à organização do trabalho. Nesse aspecto a
gestão de projetos divide-se em cinco categorias conhecidas como
grupos de processos de gerenciamento de projetos. Qual das alter-
nativas abaixo NÃO corresponde a um dos grupos de processos?
a) Grupo de processos de encerramento
b) Grupo de processos de planejamento

c) Grupo de processos de iniciação
d) Grupo de processos de iteração
e) Grupo de processos de execução

"Os riscos têm potencial para desviar o projeto do plano e impedir que
alcance os objetivos definidos do projeto” (PMI, 2017, p. 397). Porém,
indivíduos ou organizações que realizam projetos assumem que os
riscos podem ocorrer, sendo necessário buscar um equilíbrio entre os
possíveis riscos e as recompensas que o projeto irá proporcionar. Ao
considerar os riscos, os mesmos podem ser observados sob dois ní-
veis, sendo que em ambos os casos podem impactar o projeto de forma
direta ou indireta. Quais são os dois níveis de riscos em projetos?
TREINO INÉDITO
Todo projeto envolve um certo grau de incertezas. As incertezas po-
51
dem ser convertidas em eventos adversos. Riscos em projetos po-
dem ser entendidos como um “evento incerto que, se ocorrer, pode
comprometer a realização do projeto (GIDO, et. al. 2018, p. 246). Tendo
em vista que sabe-se que em todo projeto podem ocorrer riscos, a
Gestão de Riscos tem papel de grande importância, não só da identi-
ficação, mas também para responder aos riscos, objetivando minimi-
zar seus impactos no projeto. O que é a gestão de riscos em projetos?
a) A gestão de riscos não diz respeito somente a saber que todo projeto
envolve certo grau de incerteza. Caberá a gestão de riscos antecipar
aos riscos e responder aos mesmos, caso ocorram. O plano de respos-
tas aos riscos é por: identificar os riscos e seu impacto potencial; avaliar
a probabilidade de ocorrência e o grau de impacto; planejar respostas
aos riscos e monitorar riscos.
b) É a mudança no projeto, sendo algo que se tem certeza que irá acon-
tecer. Entretanto é valido lembrar que algumas mudanças podem ser
previstas, enquanto outras ocorrem sem previsões, afetando o crono-
grama, os custos e expectativas das partes interessadas.
c) O gerente de projetos deverá deter o controle total do projeto, consi-
derando os adventos adversos que podem afetar os resultados do pro-
jeto. Desta forma a gestão de riscos é de responsabilidade do gerente
do projeto, sendo uma das competências que devem ser potencializa-
das para exercer a profissão
d) A gestão e riscos é uma categoria do projeto, que faz o agrupamento
de possíveis riscos é considera quais podem afetar o projeto, quais po-
dem ocorrer e quais não ocorrerão.
e) A gestão de riscos faz uso de uma metodologia que utiliza a prioriza-
ção para levar em consideração o tamanho e a complexidade do proje-

to. Também categoriza os riscos, por meio de uma lista de riscos mais
comuns e estabelece quando irão ocorrer.
NA MÍDIA
O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETO E QUAL SUA IMPOR-
TÂNCIA?
Neste texto você entenderá o que é preciso para ser um bom gerente
de projeto, bem como para que serve o gerenciamento de projeto. De-
monstra ainda a diferença entre projeto e processo, entre outras coisas.
Fonte: Voitto
Data: 30/01/2020
Leia a notícia na íntegra: https://www.voitto.com.br/blog/artigo/gerencia-
mento-de-projetos-o-que-e
NA PRÁTICA
52
Normalmente o planejamento é realizado pelo gerente de projeto, con-
juntamente com a equipe e pode envolver também as partes interessa-
das no projeto e em média consome cerca de 20% do tempo do projeto.
O plano do projeto é o documento que representa todo o esforço do
planejamento. Ele contém as diretrizes, como o objetivo e escopo, as
definições de qualidade, uso de recursos, custos e orçamento, riscos,
comunicações e outros elementos que envolvem, não só o projeto, mas
também todos os aspectos da gestão de projetos.
Porém, antes de iniciar pode ser necessário indicar qual projeto será
realizado. Desta forma, as organizações podem se valer de métodos de
seleção de projetos.
A seleção de projetos envolve avaliar projetos potenciais, e então, de-
cidir quais os processos que serão levados adiante a fim de serem im-
plementados
Após a seleção do projeto o Termo de Abertura de Projetos é o docu-
mento que aprova formalmente a realização de um projeto, ele define a
razão do projeto e atribui o projeto a um gerente do projeto e o nível de
autoridade sobre o projeto.
Um dos pontos apresentados no termo de abertura do projeto é o gerente
de projeto, sendo ele a pessoa responsável pela realização do projeto, unir
a equipe em torno do objetivo e com autoridade para utilizar os recursos.
O plano do projeto é o documento que emerge do planejamento. Neste
estão contidos:
• Objetivo e escopo do projeto
• Estrutura analítica de projetos
• Cronograma

• Atividades
• Qualidade do projeto
• Gestão de riscos
• Planejamento de recursos
• Gestão dos recursos humanos
• Custos e orçamento
• Plano de comunicação do projeto
Todos estes elementos devem ser cuidadosamente analisados e ava-
liados, para que sejam detalhados durante o planejamento do projeto.
Muitas pessoas que empreendem projetos ignoram a fase do planeja-
mento, assumindo o risco de falhas, retrabalho, perda de tempo e, prin-
cipalmente, utilizando desnecessariamente os recursos. O que acarreta
em prejuízo para o projeto e clientes.
Planejar um projeto é tão importante quanto realizar o projeto em si. Seu
resultado é a apurada atenção ao projeto como um todo, tendo em vista
alcançar resultados e o objetivo do projeto.
53
PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO
DE RISCOS EM PROJETOS E INTEGRAÇÃO
Esse capítulo traz para o leitor as áreas de conhecimento que

o Guia PMBOK estabeleceu como sendo importante, destacando a área
do Gerenciamento da integração do projeto, que tem como objetivo de-
finir os pontos críticos, visando o sucesso de um projeto.
PLANEJAMENTO NO GERENCIAMENTO DE PROJETO
Para realizar um projeto, o mesmo deve estar alinhado com as

aspirações da organização, ou seja, deve estar ligado às estratégias e
ao planejamento estratégico. Esse planejamento é implementado por
meio de projetos. Assim, todo projeto deve estar alinhado as táticas
organizacionais. “As empresas utilizam projetos para converter a es-
tratégia em novos produtos, serviços e processos necessários para o
5454
sucesso” (LARSON; GRAY, 2016, p. 19).
Diante deste conceito, compreender o que são estratégias e
planejamento estratégico é fundamental não só para a realização de
projetos, mas também para os gerentes de projetos, sendo eles os res-
ponsáveis por implementar estratégias adequadamente por meio de
projetos. Complementam Gido et. al. (2018, p. 08), que “a necessidade
de projetos é frequentemente identificada como parte de um processo
de planejamento estratégico de uma organização”.
Estratégia, segundo Oliveira (2013, p. 271) é a “ação ou cami-
nho mais adequado a ser executado para se alcançar objetivos, desa-
fios e metas da empresa”. Enquanto o planejamento estratégico pode
ser caracterizado como uma “metodologia administrativa que permite
estabelecer uma direção a ser seguida pela empresa, e que visa ao
maior grau de interação com o ambiente, no qual estão os fatores exter-
nos ou não controláveis pela empresa”.
A implementação de estratégias é caracterizada pela execução
de projetos, portanto, requer ações, realização de atividades, monito-
ramento e controle. Desta forma, a adoção formal de metodologias de
Gestão de Projetos pode promover o desenvolvimento das estratégias.
Para um projeto, o planejamento é um de seus momentos mais impor-
tantes, sendo nesta fase definidos os prazos e cronograma, atividades,
recursos, custos, riscos e demais elementos que compõem um plano de
projeto. Entretanto, antes de iniciar o planejamento do projeto propria-
mente dito é necessário identificar o objetivo do projeto.

O objetivo do projeto é o alvo, aquilo que se quer alcançar
com o projeto. Em um conceito mais amplo um objetivo, segundo
o PMI (2017, p. 04), pode ser caracterizado “como um resultado a
que o trabalho é orientado, uma posição estratégica a ser alcança-
da ou um propósito a ser atingido, um produto a ser produzido ou
um serviço a ser realizado”. Ainda pode ser compreendido como
“o que deve ser realizado; produto final tangível que a equipe do
projeto deve produzir e entregar” (GIDO, et. al. 2018, p. 442).
Um aspecto relevante para estabelecer um objetivo de projeto

é caracterizá-lo como SMART. Conforme quadro a seguir:
55
Quadro 14 - SMART
Fonte: LARSON; GRAY (2016, p. 25).
O planejamento do projeto consiste em delimitar todos os as-

pectos relacionado à realização do projeto, sendo assim, traçar o plano
de realização das ações a serem realizadas para alcançar o objetivo do
projeto. Segundo Rabechini Jr. e Carvalho (2013, p. 49), planejar um
projeto demanda tempo, portanto, pode ser considerado como oneroso.
Contudo, não planejar pode acarretar desperdício de recursos e custos,
o que pode impactar de forma negativa os resultados finais do projeto.
O planejamento do projeto traçará as ações a serem realizadas
durante a realização do projeto, tendo em vista alcançar seu objetivo. De-

terminará o que precisa ser realizado, quando deverá ser feito, quem irá
executá-lo, quais são as estimativas de riscos e quanto o projeto irá custar.
• O que precisa ser realizado: demonstra todas as fases do proje-
to, suas atividades ou tarefas que necessitam ser realizadas. Também irá
estimar os recursos necessários para empreender as atividades do projeto.
• Quando deverá ser realizado: demonstra o cronograma de
atividades do projeto, considerando as estimativas de tempo. Este pro-
cedimento define os prazos para realização do projeto e a sequência de
realização das atividades.
• Quem irá realizar: são as pessoas envolvidas com a reali-
zação do projeto e que constituem a equipe do projeto, assim como o
gerente do projeto e que têm a responsabilidade de executar o projeto.
• Quais os riscos do projeto: constitui na identificação de pos-
síveis riscos que podem acontecer dentro do projeto, sendo estes cir-
cunstâncias indesejadas que resultam em prejuízo para o projeto.
56
• Quanto o projeto irá custar: consiste fundamentalmente nos
valores ou custos a serem desembolsados para realizar o projeto.
Ao final do planejamento, o projeto terá constituído o plano do
projeto. Este é o documento que apresenta de forma detalhada o orga-
nizada toda a abrangência do projeto, considerando o seu alinhamento
com as estratégias, objetivo e ações necessárias para sua realização.
Servirá como base de referência para a implementação do projeto, seu
monitoramento e controle.
O PMI (2017), atua na gestão de riscos do projeto por meio de
processos de condução de planejamento, identificação, análise do pla-
nejamento de respostas, da implementação de respostas aos riscos e
monitoramento dos riscos de um projeto. Desta forma, para colocar em
prática aponta sete processos, conforme segue:
• Planejar a gestão de riscos: diz respeito às definições de
como conduzir as atividades de gestão de riscos de um projeto;
• Identificar os riscos: é o processo que identifica os riscos indi-
viduais do projeto, assim como as fontes que podem gerar riscos, docu-
mentação e apontamento de suas características;
• Realizar a análise qualitativa dos riscos: o processo de prio-
por meio da avaliação de sua probabilidade de ocorrência e impacto,
• Realizar a análise quantitativa dos riscos: processo de analisar
numericamente o efeito combinado dos riscos individuais identificados no
projeto e outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do projeto;
• Planejar respostas aos riscos: apresentar alternativas, sele-

cionar estratégias e implementar ações para minimizar a exposição ge-
ral de riscos, e também tratar de os riscos individuais do projeto;
• Implementar respostas a riscos: processo de implementar
planos acordados de respostas aos riscos;
• Monitorar riscos: constitui o processo de monitorar a imple-
mentação de plano acordados de respostas aos riscos, acompanhar ris-
cos identificados, identificar e analisar novos riscos, e avaliar a eficácia
do processo de risco ao longo do projeto.
Gerenciamento de Riscos
Todo projeto envolve um certo grau de incerteza, pois por si

só é um evento incerto. De uma forma ou de outra esta incerteza pode
afetar os resultados do projeto, portanto, é necessário buscar formas
para minimizar sua ocorrência e possíveis impactos em seu resultado.
57
Assim, os riscos em projetos podem ser entendidos como um “even-
to incerto que, se ocorrer, pode comprometer a realização do projeto
(GIDO, et. al. 2018, p. 246).
Já a gestão de riscos “envolve a identificação, avaliação e res-
postas a riscos, a fim de minimizar a probabilidade de sua ocorrência e/
ou potencializar impacto de e eventos adversos sobre a realização do
objetivo do projeto” (GIDO, et. al. 2018, p. 246).
Assim, conforme o PMI (2017, p. 397), é válido considerar que
todo projeto possui riscos, pois são empreendimentos únicos, com uma
grande variedade de complexidades, mas que visam proporcionar be-
nefícios. Indivíduos ou organizações que optam por realizar um projeto
devem ter como certo que ocorrerá algum tipo de risco, sendo de maneira
controlada ou intencional, que visa gerar algum tipo de valor. Entretanto,
deverá buscar equilibrar os riscos e as recompensas da realização do
projeto. “Riscos têm potencial para desviar o projeto do plano e impedir
que alcance os objetivos definidos do projeto” (PMI, 2017, p. 397).
Os riscos em projetos podem ser considerados em dois

níveis, sendo:
1. Risco individual do projeto: é um evento ou condição
incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo
em um ou mais objetivos do projeto (PMI, 2017, p. 397);
2. Risco geral do projeto: é o efeito da incerteza do pro-

jeto como um todo, decorrente de todas as fontes de incerteza,
incluindo riscos individuais, representando a exposição das partes
interessadas às implicações de variações no resultado do projeto,
sejam positivas ou negativas (PMI, 2017, p. 397).
Os riscos individuais do projeto podem ter impactos positi-

vos ou negativos nos objetivos do projeto, se ocorrerem. O Gerencia-
mento dos Riscos do Projeto objetiva explorar ou aumentar os riscos
positivos (oportunidades) e, ao mesmo tempo, evitar ou reduzir os
riscos negativos (ameaças). Ameaças não administradas podem re-
sultar em questões ou problemas como atrasos, estouros de orça-
58
mento, desempenho insuficiente ou perda de reputação. As oportuni-
dades aproveitadas podem trazer benefícios como redução de tempo
e custo, melhor desempenho ou reputação. O risco geral do projeto
também pode ser negativo ou positivo. O gerenciamento do risco ge-
ral do projeto visa manter a exposição aos riscos do projeto dentro de
uma faixa aceitável, reduzindo as fontes de variação negativa, promo-
vendo as fontes de variação positiva, e maximizando a probabilidade
de alcançar os objetivos gerais do projeto (PMI, 2017, p. 397).
O PMI (2017, p. 395), estabelece na gestão de riscos do proje-

to por meio de processos de condução de planejamento, identificação,
análise do planejamento de respostas, da implementação de respostas
aos riscos e monitoramento dos riscos de um projeto. Desta forma, para
colocar em prática, o PMI aponta sete processos, conforme segue:
1. Planejar a gestão de riscos: diz respeito às definições de
como conduzir as atividades de gestão de riscos de um projeto;
2. Identificar os riscos: é o processo que identifica os riscos
individuais do projeto, assim como as fontes que podem gerar riscos,
documentação e apontamento de suas características;
3. Realizar a análise qualitativa dos riscos: o processo de prio-
por meio da avaliação de sua probabilidade de ocorrência e impacto,
4. Realizar a análise quantitativa dos riscos: processo de analisar
numericamente o efeito combinado dos riscos individuais identificados no

5. Planejar respostas aos riscos: apresentar alternativas, se-
lecionar estratégias e implementar ações para minimizar a exposição
geral de riscos, e também tratar de os riscos individuais do projeto;
6. Implementar respostas a riscos: processo de implementar
planos acordados de respostas aos riscos;
7. Monitorar riscos: constitui o processo de monitorar a imple-
mentação de um plano acordado de respostas aos riscos, acompanhar
riscos identificados, identificar e analisar novos riscos, e avaliar a eficá-
cia do processo de risco ao longo do projeto;
A gestão de riscos em projetos requer um grau elevado de pla-
nejamento, pois trata de adventos incertos que podem afetar o projeto.
Desta forma, é necessário atuar pró-ativamente para o caso de situa-
ções negativas ocorrerem, e assim minimizar seus impactos nos obje-
tivos do projeto. Gido et. al. (2018, p. 247), propõe que o planejamento
dos riscos, envolve: identificar os riscos e seu potencial de impacto;
avaliar a probabilidade de ocorrência e o grau de impacto; planejar as
59
respostas aos riscos; e monitorar os riscos.
Identificar os riscos e seu potencial de impacto determina quais
riscos podem ocorrer e afetar adversamente o objetivo do projeto qual
o seu impacto, caso ocorram. Para cada risco identificado, seu impacto
potencial deve ser previsto, como despesas adicionais, não cumprimen-
to do cronograma e não cumprir os critérios de aceitação do cliente.
Com exemplos de riscos em projetos, podem ser mencionados:
• Deixar de cumprir os requisitos de desempenho do cliente;
• Inovações tecnológicas não previstas, com alto custo associado;
• Pessoas indisponíveis, com conhecimento específicos, para
atuar em atividades do projeto;
• Recursos indisponíveis ou com baixa qualidade;
• Custos excessivos ou elevados, além daqueles previstos no
orçamento do projeto;
• Atrasos no cronograma.
Avaliação dos riscos envolve determinar qual a sua probabili-
dade de ocorrência, assim como o grau de impacto ou efeito que acar-
retará ao projeto, (GIDO et. al. 2018, p. 249).
Para cada probabilidade de ocorrência de risco ou fator pode
ser aferido uma classificação de níveis baixo, médio ou alto, dependen-
do da natureza dos riscos e seu efeito no projeto como um todo. Tendo
como base a probabilidade de o risco ocorrer, o gerente do projeto po-
derá estabelecer uma lista de priorização e atuar prontamente para o
caso de ocorrência do evento adverso (risco).
Por exemplo, para os riscos com elevada probabilidade de
ocorrência e alto grau de impacto devem ser atribuídas maiores priori-
dade e alta consideração do que aos riscos que têm baixa probabilidade
de ocorrência e baixo grau de impacto” (GIDO et. al. 2018, p. 249).
Planejar respostas aos riscos é um conjunto de ações para
prevenir ou reduzir a probabilidade de ocorrência ou o impacto de um
risco, o qual deverá ser implementado caso o evento adverso ocorra.
Desta forma, este planejamento envolve o desenvolvimento de um pla-
no de ação para reduzir a sua probabilidade de ocorrência e o impacto
potencial de cada risco.
Um plano de resposta aos riscos pode evitar, mitigar ou

aceitar os riscos, Gido et. al. (2018) Evitar significa eliminar o risco
pela escolha de uma ação diferente daquela em que certamente o
60
risco ocorrerá. Mitigar o risco envolve tomar medidas para reduzir a
probabilidade de que o evento de risco ocorra ou reduzir o impacto
potencial. Aceitar um risco significa lidar com ele, se e quando ocor-
rer, em vez de tomar medidas para evitar ou reduzir o impacto.
Monitorar riscos envolve estar atento a respeito de eventos adver-

sos que podem afetar o projeto e, quando necessário, colocar em prática
o plano de ação. Colocar em prática o plano de respostas aos riscos pode
requerer, ou certamente irá requerer, gastar mais recursos financeiros ou
tomar maiores prazos para realização de atividades. Desta forma, todos
estes elementos devem estar previstos no plano de riscos do projeto.
Uma das formas para realizar a gestão de riscos de projeto é
adotar uma matriz gestão de riscos, conforme demonstrado no exemplo
do projeto de implementação do sistema de informação.
GERENCIAMENTO DE RISCO DO PROJETO
Conforme Nokes e Kely (2012, p. 268) “o gerenciamento de

risco não pode eliminar todos os riscos, mas pode garantir que a expo-
sição a eles opere dentro de níveis aceitáveis". Sendo assim, verifica-se
que o gerente de projeto deve controlar, planejar e implementar ações
para evitar possíveis riscos, antes mesmo destes acontecerem.
Observa-se que o projeto é planejado nas fases iniciais, devido
a isso muitas vezes a informação que o gerente de projeto se baseia é
insuficiente para uma tomada de decisão precisa, consequentemente,

à medida que surgem possíveis riscos, devem ser identificados, anali-
sados e sanados.
Segundo Nokes e Kely (2012, p. 268) “um risco de projeto

é uma crise que ainda não aconteceu”.
Percebe-se que o gerenciamento de risco é mais fácil de ser tra-

tado do que o gerenciamento de crise, visto que quando aparece um risco
no projeto, é uma possibilidade de crise, logo, o gerente tem tempo hábil
para identificar possíveis resoluções, minimizando o impacto deste no
projeto, por consequência, manter o projeto com padrões de eficiência.
Percebe-se que para realizar um projeto de risco adequado
61
o gerente de projeto deve se antecipar aos fatos, e limitar possíveis
situações que venham desvirtuar o projeto. Sendo assim, Nokes e Kely
(2012, p. 269) estabelecem algumas ações que devem ser feitas:
• Conscientizar todos sobre os riscos do projeto antes deles se
realizarem;
• Auxiliar o processo de tomada de decisão;
• Auxiliar a identificação de áreas críticas do projeto.
• Determinar o nível de exposição a riscos relativo à estratégia
do projeto para melhor informar o processo de avaliação;
• Criar o potencial para maximizar as oportunidades e reduzir
as ameaças;
• Garantir o gerenciamento proativo de riscos previsíveis;
• Oferecer estimativas mais precisas sobre gastos e cronogra-
mas dos projetos.
Conforme o PMI (2017, p. 340) “O Gerenciamento de risco

do projeto inclui os processos que tratam da realização de iden-
tificação, análise, respostas, monitoramento, controle, e planeja-
mento do gerenciamento de riscos em um projeto. Os objetivos do
gerenciamento de risco do projeto são aumentar a probabilidade e
o impacto dos eventos adversos nos objetivos do projeto”.
O gerenciamento de risco do projeto deve se pautar pela ideia

de informar todos os envolvidos sobre as decisões tomadas, visando
mostrar as pessoas e suas respectivas responsabilidades sobre cada
possível risco, bem como o que é preciso fazer para que esse risco seja
contornado. Sendo assim, quando o gerente de projeto montar um pla-
no de ação para gerenciar os riscos, deve estabelecer as orientações
para sua equipe proceder mediante ao problema avaliado.
Sendo assim, verifica-se que existem seis processos de geren-
ciamento de risco de projeto, que pode ser verificado no quadro abaixo:
62
Quadro 15 - Os processos de gerenciamento
Fonte: Nokes e Kely (2012, p. 269).
A primeira coisa que o gerente de projeto deve realizar antes de

começar o processo de identificação de riscos, ou ainda antes de deter-
minar o plano de gerenciamento é verificar qual será sua estratégia no
que se refere ao gerenciamento de risco. Destaca-se que o planejamento
do gerenciamento de risco tem a finalidade de identificar, analisar, moni-
torar, controlar e revisar as situações que podem ser um risco ao projeto.
Desta forma, é importante destacar que todos os planos de gerenciamen-
to de riscos devem compor, conforme Nokes e Kely (2012, p. 271)
• Como os riscos serão identificados, analisados e avaliados.
• Como os riscos serão definidos no contexto do seu impacto
63
e probabilidade;
• Como os riscos serão alocados e controlados, as decisões
tomadas e as ações implementadas;
• Como as ações implementadas serão monitoradas e avaliadas;
• Como as partes interessadas serão envolvidas e informadas
sobre o processo de gerenciamento de riscos.
Dito isso, é importante destacar que quem formula o plano de
ação é o gerente do projeto, todavia, as entradas do plano devem ser es-
tabelecida pela equipe, bem como partes interessadas no projeto (patro-
cinador, cliente, entre outros). Para realizar um plano de gerenciamento
de riscos, é necessário começar por verificar as fontes de informações
existentes, como são os casos dos registros do projeto, bem como o ter-
mo de abertura do projeto, cronograma. Sendo assim, verifica-se na figu-
ra abaixo o processo de planejamento do gerenciamento de risco:
Figura 3 - Processo de Planejamento do Gerenciamento de Risco

Fonte: Adaptado do Nokes e Kely (2012, p. 271).
Sendo assim, destaca-se que os planos de gerenciamento de

risco do projeto devem ser estruturados com as informações abaixo:
• Metodologia: de que forma o gerente de projeto vai executar
o gerenciamento de risco (qual a prioridade?)
• Funções e Responsabilidade: quem será responsável por
cada etapa.
• Orçamentação: verificar a provisão estabelecida para os pos-
síveis riscos, que estavam alocados no orçamento inicial;
64
• Categorias de riscos: levantamento de possíveis riscos que a
empresa sofre quando realiza projetos.
• Definições de probabilidade e impacto: determinar o padrão
de probabilidade e impactos dos riscos;
• Tolerâncias das partes interessadas: o nível de tolerância dos
riscos que o projeto está disposto a aguentar.
• Formatos de relatórios: qual será o layout que será usado;
• Acompanhamento: qual a forma de registro que as atividades
de riscos serão submetidas.
Sendo assim, verifica-se que o gerenciamento de risco deve
começar com a identificação do risco, sendo que esse reconhecimento
pode ser feito por meio de revisão de documentos, ou outras técnicas
de coleta de informação (brainstorming, técnica Delphi, entrevistas, entre
outras). Após esses dados selecionados, é importante que ocorra a aná-
lise tanto quantitativa, quanto qualitativa das informações. E, assim pode
ocorrer um planejamento de resposta ao risco mais eficiente e eficaz, que
monitore e controle todos os itens que estão elencados no planejamento.
GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO DO PROJETO
Conforme Rabechini Jr; Carvalho (2013, p. 69) “a integração exer-

ce um papel essencial no gerenciamento de projetos na medida em que,
inicialmente, cria as condições propícias para o desenvolvimento adequado
de um projeto”. Saindo deste contexto, é importante destacar que a integra-
ção coordena vários planos do projeto, de forma sincronizada. Sendo as-
sim, essa área tem como objetivo controlar todas as alterações do projeto,

logo, todas as modificações devem ser realizadas pela área de integração.
Os processos do gerenciamento da integração, conforme Ra-
bechini Jr; Carvalho (2013, p. 70) são:
• Desenvolver o Project charter (termo de abertura);
• Desenvolver o plano de gerenciamento de projeto;
• Orientar e gerenciar a execução do projeto
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
• Realizar e Controlar o trabalho do projeto;
• Encerrar o projeto ou fase.
Sendo assim, pode se entender que a área que cuida do ge-
renciamento de integração deve estar em sintonia com todas as áreas,
conforme se verifica na figura abaixo:
65
Figura 4 - A interligação do Gerenciamento de Integração com as demais
áreas
Fonte: RABECHINI JR; CARVALHO (2013, p. 68)
Diante deste contexto, é importante destacar como o projeto

vai interagir com as operações. Ou seja, como mudam as organizações,
entre outros fatores, inclusive a cultura organizacional, visando minimi-
zar a probabilidade de o projeto não ser aceito pela parte interessada.

Desta forma, o gerente de projeto deve reunir, priorizar e coordenar
todas as atividades do gerenciamento do projeto.
No que se refere a influenciar e coordenar recursos, o geren-
te de projeto deve, preferencialmente, ter a possibilidade de estar no
controle dos recursos financeiros destinados ao projeto, visto que falta
autoridade quando não há a presença do gerente, o que promove uma
diminuição do poder do gestor do projeto. Lembrando que muitas vezes
o projeto tem a finalidade de inovar no processo, pessoas ou produto
dentro de uma organização, que pode ter ou não sua cultura organi-
zacional enraizada e, por consequência, sem ter domínio de todos os
recursos, o gerente pode encontrar um obstáculo.
Dito isso, o gerente de projeto deve selecionar as ferramentas
de gerenciamento de projeto adequadas, dada a complexidade do pro-
jeto, visando não utilizar mais recursos do que o projeto necessite, bem
como verificar qual metodologia é mais adequada para o projeto que
66
será exercido por ele.
Os processos e grupos de processos do gerenciamento de in-
tegração do projeto, são:
Desenvolver o termo de abertura do projeto -> Iniciação
Desenvolver a declaração do escopo do projeto preliminar ->
Iniciação
Desenvolver o Plano de gerenciamento do projeto -> Planeja-
mento
Orientar e gerenciar a execução do projeto -> Execução
Monitorar e controlar o trabalho do Projeto -> Monitoramento
e Controle
Controle Integrado de mudanças -> Monitoramento e Controle
Encerrar o projeto -> Encerramento
Diante destes processos verifica-se que o gerenciamento de
integração começa com a iniciação do projeto, ou seja, o desenvolvi-
mento do termo de abertura do projeto e a declaração do escopo preli-
minar. Em seguida, passa para o planejamento, que verifica as saídas
da iniciação do projeto, integrando todas as áreas de conhecimento do
projeto, relacionadas no plano de gerenciamento de projeto.
Em seguida, o gerenciamento de integração deve orientar e
gerenciar os grupos de execução, munindo o gerente de informações
sobre as saídas do projeto, para que o gestor do projeto possa verificar
se o projeto está sendo executado de forma correta. Verifica-se ainda,
que a integração estará presente até o encerramento do projeto.
67
QUESTÃO 1
Ano: 2018 Banca: INAZ do Pará Órgão: CRF-PE Prova: Analista –
Administrador
Uma das áreas do conhecimento no gerenciamento de projetos é
a que se refere aos aspectos de unificação, consolidação, articula-
ção e ações agregadoras que são necessárias para que um projeto
tenha sucesso.
A qual área de conhecimento no gerenciamento de projetos o con-
ceito acima se refere?
a) Comunicações.
b) Recursos Humanos.
c) Integração
d) Qualidade.
e) Escopo.
QUESTÃO 2
Ano: 2019 Banca: IF-BA Órgão: IF Baiano Prova:Administrador
O termo de abertura do projeto, também denominado de project
charter, constitui-se de um documento que deve conter o objetivo
do projeto, a justificativa, os riscos, as principais partes interessa-
das e os limites do projeto, além do orçamento e do cronograma. O
desenvolvimento do termo de abertura do projeto pertence à área
de conhecimento
a) escopo
b) comunicação
c) integração
d) partes interessadas
e) recursos
QUESTÃO 3
Ano: 2018 Banca: FUNDATEC Órgão: Prefeitura de Eldorado do Sul
- RS – Prova: Administrador
No estudo do gerenciamento de projetos, destaca-se um tema de
grande relevância, conhecido como análise de grupo de processos
de projetos, que se constituem em atividades e tarefas inter-rela-
cionadas e executadas em busca de resultados definidos. Dentre
esses processos, inclui-se o grupo planejamento que, entre outros
assuntos, engloba:
a) Gerenciar a equipe do projeto, mobilizar os recursos humanos do
projeto e planejar as aquisições.
68
b) Gerenciar as expectativas das partes interessadas, garantir a quali-
dade do projeto e administrar as aquisições.
c) Definir escopo do projeto, criar Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e
desenvolver o cronograma do projeto.
d) Desenvolver o termo de abertura do projeto, identificar as partes inte-
ressadas e planejar as restrições de tempo, escopo e custos.
e) Monitorar o trabalho do projeto, controlar o cronograma e reportar o
desempenho do projeto.
QUESTÃO 4
Ano: 2016 Banca: FCC Órgão: PGE-MT Prova: Analista - Analista
de Sistemas
Considere que um Analista de Sistemas foi indicado para atuar
como gerente de projeto de um novo sistema a ser desenvolvido.
Ele criou o Termo de Abertura do Projeto, um documento que for-
malmente autoriza a existência do projeto e dá ao gerente do pro-
jeto a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais
às atividades do projeto. De acordo com o PMBOK 5ª edição, esta
atividade pertence a um processo do Gerenciamento
a) da Integração do Projeto.
b) das Comunicações do Projeto.
c) dos Custos do Projeto.
d) do Planejamento do Projeto.
e) do Escopo do Projeto.
QUESTÃO 5

Ano: 2019 Banca: IF-BA Órgão: IF Baiano Prova: Administrador
Sobre os riscos em gerenciamento de projetos, segundo a sexta
edição do PMBOK, assinale a alternativa correta.
a) Risco de um projeto é um evento com uma probabilidade de ocorrer
no futuro impactando o projeto sempre de forma negativa.
b) No processo “identificar os riscos” na área de gerenciamento de riscos
do projeto, deverão ser determinados quais riscos podem afetar o projeto
sem necessitar realizar uma descrição sobre suas características.
c) No gerenciamento de riscos do projeto deve-se realizar uma análise
quantitativa dos riscos, no qual se avalia a exposição ao risco, de ma-
neira a criar uma escala de prioridades indicando os riscos com maior
ou menor probabilidade e impacto no projeto.
d) O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de condu-
ção do planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas,
implementação das respostas e monitoramento dos riscos em um projeto.
e) Os riscos são determinados no início do projeto, não havendo ne-
69
cessidade de alteração na lista de riscos e nem de mudança sobre sua
probabilidade de ocorrência e impacto no projeto.

O PMI (2017) permite a atuação na gestão de riscos do projeto por meio
de processos de condução de planejamento, identificação, análise do
planejamento de respostas, da implementação de respostas aos riscos
e monitoramento dos riscos de um projeto. Desta forma, aponte os sete
processos da gestão de risco.
TREINO INÉDITO
Assinale a alternativa que corresponde ao processo do gerencia-
mento de integração na área do planejamento?
Os processos e grupos de processos do gerenciamento de inte-
gração do projeto, são:
a) Desenvolver o termo de abertura do projeto;
b) Desenvolver a declaração do escopo do projeto preliminar;
c) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
d) Orientar e gerenciar a execução do projeto;
e) Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
NA MÍDIA
O QUE É GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO?
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento da integração inclui os pro-
cessos e atividades para identificar, definir, combinar, unificar e coor-
denar os vários processos e atividades de gerenciamento de projeto
dentro dos Grupos de Processos de Gerenciamento do Projeto.

Fonte: PMO -Escritório de Projeto
Data: 15 outubro 2020
Disponível em: https://escritoriodeprojetos.com.br/gerenciamento-da-
-integracao-do-projeto
NA PRÁTICA
O PMI - Project Management Institute é uma instituição voltada para a
gestão de projetos, reúne profissionais que atuam na área de gerencia-
mento de projetos, congrega e promove um conjunto de práticas reco-
nhecidas mundialmente.
O Guia PMBOK é uma publicação do PMI, que envolve todas as práti-
cas de gestão de projetos, chamado como corpo de conhecimento em
gerenciamento de projetos
RESUMO DA UNIDADE DE APRENDIZAGEM
O Guia PMBOK ®, estabelece uma proposta de gestão de projetos que
70
pode ser realizada em cinco grupos de processos e 10 áreas de conhe-
cimento.
O grupo de processos é um agrupamento lógico de entradas, ferramen-
tas, técnicas e saídas de gerenciamento de projetos.
Os cinco grupos de processos são:
Grupo de processos de iniciação;
Grupos de processos de planejamento;
Grupo de processos de execução;
Grupo de processos de monitoramento e controle;
Grupo de processos de encerramento.
As áreas de conhecimento são identificadas de gerenciamento de pro-
jetos definidas por seus requisitos de conhecimentos e descritos em
termos dos processos que a compõem: suas práticas, entradas, saídas,
ferramentas e técnicas (PMI, 2017, p. 18).
As áreas de conhecimento proposta pelo Guia PMBOK são:
1. Gerenciamento da integração do projeto;
2. Gerenciamento do escopo do projeto;
3. Gerenciamento do cronograma do projeto;
4. Gerenciamento dos custos do projeto;
5. Gerenciamento da qualidade do projeto;
6. Gerenciamento dos recursos do projeto;
7. Gerenciamento das comunicações do projeto;
8. Gerenciamento dos riscos do projeto;
9. Gerenciamento das aquisições do projeto;
10. Gerenciamento das partes interessadas no projeto;
Para promover toda esta articulação em gerenciamento de projetos o

PMI promove certificações em gerenciamento de projetos, reconheci-
das mundialmente, entre elas: PMP e CAPM
PMP - É uma certificação para profissionais comprovadamente experien-
tes em gerenciamento de projetos e com conhecimento a respeito dos
conceitos propostos no Guia PMBOK (NOKES; KELLY, 2012, p. 328).
CAPM - Capital Asset Pricing Model. Esta certificação está voltada para
profissionais iniciantes em gerenciamento de projetos.
O CAPM é uma certificação adequada para profissionais que atuam em
equipes de projetos e outras partes interessadas, que de uma forma ou
de outra se beneficiam com o entendimento mais adequado do Guia
PMBOK e sua aplicação em projetos (NOKES; KELLY, 2012, p. 328).
Conhecer e empregar as práticas de gestão de projetos, propostas pelo
PMI, por meio do Guia PMBOK reduz riscos de gestão e ampliam as
possibilidades de sucesso na realização de projetos.
71
GABARITOS
CAPÍTULO 01
QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE – PADRÃO

DE RESPOSTA
Objetivo: estabelece o propósito pelo qual um projeto é realizado, sendo o

produto ou serviço final tangível que a equipe do projeto irá produzir e en-
tregar. “O objetivo do projeto geralmente é definido em termos de produto
final ou entrega, cronograma e orçamento” (GIDO, et. al. 2018, p. 03).
Tarefas inter-relacionadas: são atividades que possuem interdependên-
cia, não repetidas e realizadas em uma determinada sequência para
alcançar o objetivo do projeto;
Recursos: são os insumos necessários para realizar as atividades do
projeto. Podem ser considerados recursos: financeiros, recursos huma-
nos, infraestrutura, softwares, hardwares, etc.;
Período de tempo: especifica o início de um projeto e indica quando o
projeto será encerrado;
Patrocinador ou cliente: referente à entidade que demanda a realização
do projeto. Também possui como característica disponibilizar recursos
para a realização do projeto.

Grau de incerteza: um projeto é realizado tendo como base um conjun-
to de atividades, com a estimativa de quando será realizado, que faz
uso de recursos e que possua estimativas de custos e especificações
de qualidade. A conjunção desta reunião de elementos gera incertezas
a respeito da conquista total do objetivo do projeto. Portanto, faz-se
imperioso o planejamento do projeto, tendo em vista gerar um plano
de ações que promulgue sua realização, monitoramento e controle, em
prol do alcance dos objetivos com sucesso.
TREINO INÉDITO
Gabarito: A
72
CAPÍTULO 02

DE RESPOSTA
1. Risco individual do projeto: é um evento ou condição incerta que, se

ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objeti-
vos do projeto (PMI, 2017, p. 397);
2. Risco geral do projeto: é o efeito da incerteza do projeto como um
todo, decorrente de todas as fontes de incerteza, incluindo riscos indi-
viduais, representando a exposição das partes interessadas às implica-
ções de variações no resultado do projeto, sejam positivas ou negativas
(PMI, 2017, p. 397).
TREINO INÉDITO
Gabarito: C
73
CAPÍTULO 03

DE RESPOSTA
1. Planejar a gestão de riscos: diz respeito às definições de como con-

duzir as atividades de gestão de riscos de um projeto;
2. Identificar os riscos: é o processo que identifica os riscos individuais
do projeto, assim como as fontes que podem gerar riscos, documenta-
ção e apontamento de suas características;
3. Realizar a análise qualitativa dos riscos: o processo de priorização de
riscos individuais do projeto para análise ou ação posterior, por meio da
avaliação de sua probabilidade de ocorrência e impacto, assim como
outras características (PMI, 2017, p. 395);
4. Realizar a análise quantitativa dos riscos: processo de analisar nu-
mericamente o efeito combinado dos riscos individuais identificados no
5. Planejar respostas aos riscos: apresentar alternativas, selecionar es-
tratégias e implementar ações para minimizar a exposição geral de riscos,
e também tratar de os riscos individuais do projeto (PMI, 2017, p. 395);
6. Implementar respostas a riscos: processo de implementar planos
acordados de respostas aos riscos;
7. Monitorar riscos: constitui o processo de monitorar a implementa-

ção de um plano acordado de respostas aos riscos, acompanhar riscos
identificados, identificar e analisar novos riscos, e avaliar a eficácia do
processo de risco ao longo do projeto (PMI, 2017, p. 395).
TREINO INÉDITO
Gabarito: C
74
GIDO, Jack; CLEMENTS, Jim; BAKER, Rose. Gestão de projetos. 7ª
ed. São Paulo, SP: Cengage, 2018.
HELDMAN, Kim; Gerência de Projeto: Guia para o exame oficial do

PMI. 5º edição e ampliada, tradução: Edson Furmankiswicz – Rio de
Janeiro: Elsevier: 2009.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. 3ª ed.

Porto Alegre: Bookman, 2017.
LARSON, E. W.; GRAY, C. F. Gerenciamento de projetos: o processo

gerencial. 6ª ed. Porto Alegre: AMGH, 2016.
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia

PMBOK). 6ª ed. EUA: Project Management Institute, 2017.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de Projetos. 4º edi-

ção. São Paulo: Editora Atlas S. A, 2010
MENEZES, Luís Cesar de Moura. Gestão de Projetos. 3º ed. 2ºreimpr.

São Paulo: Atlas, 2009.
NOKES, Sebastian. KELLY, Sean. O Guia definitivo do Gerenciamento

de Projetos como alcançar resultados dentro do prazo e do Orçamento.

Tradução: Francisco Araújo da Costa. Revisão Técnica: cassio Sclovsky
Grinberg – 2º edição. Porto Alegre: Bookman, 2012.
OLIVEIRA, de, D.D.P. R. Administração estratégica na prática: a com-

petitividade para administrar o futuro das empresas, São Paulo: Atlas,
2013. 9788522475612. Disponível em: https://integrada.minhabibliote-
ca.com.br/#/books/9788522475612/. Acesso em: 29 Mar 2020
RABECHINI JR., Roque. CARVALHO, Marly Monteiro de. Fundamentos

em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar proje-
tos. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2013.
75
76

Gestão de Projetos - Modulo 4

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GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS - GRUPO PROMINAS

PRESIDENTE: Valdir Valério, Diretor Executivo: Dr. Willian Ferreira.

GRUPO PROMINAS DE EDUCAÇÃO

Seja muito bem-vindo(a) ao nosso Grupo Educacional!

ca, se atualizar, incorporar novas competências e técnicas, desenvolver

Grupo Prominas - Educação e Tecnologia

É um prazer tê-lo em nossa instituição! Saiba que sua escolha

Estude bastante e um grande abraço!

Professor: Maxiliano Ribeiro

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS - GRUPO PROMINAS

Planejamento. Gerenciamento de Projetos. Integração. Risco.

Definição e Gestão de Projetos _________________________________ 14

Gestão de Projetos na Prática ____________________________________ 16

Gerente do Projeto _____________________________________________ 19

Habilidades do Gerente de Projetos ______________________________ 19

Equipe do Projeto _____________________________________________ 25

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS - GRUPO PROMINAS

Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, Estru-

Planejamento no Gerenciamento de Projeto ___________________ 54

Gerenciamento de Integração do Projeto ________________________ 65

Fechando a Unidade ____________________________________________ 72

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS - GRUPO PROMINAS

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS - GRUPO PROMINAS

Diante do processo de transição no ambiente de negócios, ca-

O PMI - Project Management Institute - (2017, p. 542), ca-

racteriza a gestão de projetos como a “aplicação de conhecimen-

Diante do conceito do PMI - Project Management Institute, veri-

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS - GRUPO PROMINAS

GESTÃO DE PROJETOS NA PRÁTICA

Para entender o que é Gestão de Projetos, é necessário com-

autores chamam a atenção quanto a algumas características que envol-

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS - GRUPO PROMINAS

Um projeto é composto por fases, sendo conhecidas como ci-

planejamento realizado é colocado em prática. Sendo que os planos do

O gerente de projetos tem papel fundamental na gestão de

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS - GRUPO PROMINAS

HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS

O gerente de projetos é a pessoa responsável pelo resultado

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS - GRUPO PROMINAS

Fonte: Rabechini Jr. e Carvalho (2013, p. 379).

Diante das diversas habilidades solicitadas do profissional de

Neste contexto, a natureza da comunicação é particularmente

O gerenciamento instaura a ordem e a estabilidade para formular

O PMI (2017, p. 61), destaca qualidades e habilidades de um

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS - GRUPO PROMINAS

viços, divertir-se e compartilhar o humor efetivamente com os membros

As palavras liderança e gerenciamento muitas vezes são

Gerentes de projetos necessitam empregar liderança e geren-

Quadro 2 - Comparação entre gerenciamento e liderança em projetos.

Fonte: PMI (2017, p. 64) GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS - GRUPO PROMINAS

De acordo com Menezes (2009, p. 90), a equipe do projeto é

imediata, além de atuar com as diversas áreas de uma empresa. Por

Fonte: Maximiano (2010, p. 175).

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS - GRUPO PROMINAS

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS - GRUPO PROMINAS

programar ações para reduzir esses impactos. As oportunidades, por

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS - GRUPO PROMINAS

QUESTÃO DISSERTATIVA – DISSERTANDO A UNIDADE

ser empreendidos como projetos.

GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS - GRUPO PROMINAS

Este capítulo traz ao leitor uma análise sobre o planejamento den-

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O