GP Gerenciamento de Portfolio e PMO V19.0 - 2020 - Slides

Gerenciamento de
Portfolio e PMO
V.19.0 – 2020
6ª. Revisão – 202006
Prof. Marcos Leandro

marcos@scie.com.br
MBA em Gerenciamento de Projetos – Gerenciamento de Portfólio e PMO em Projetos - Prof. Marcos Leandro 1
Zoom - Antes de Começar...
 Anote o ID da reunião para o caso de ter que se reconectar.

 Se cair a conexão, volte! Use o mesmo ID para acesso.
 Em caso de urgência, contate o interlocutor (representante da turma).
 Coloque o nome e matrícula nos trabalhos (eClass).
 Teste o seu microfone e o vídeo.
 Todos devem manter o microfone “desligado” (“off”).
 Quando for falar acione o microfone (aperte a barra de espaço).
 Use a ferramenta “levantar a mão” (“raise hand”) para falar.
 Use as “reações não verbais” (joinha, palmas, café, sim, não).
 Use o bate-papo (chat) para temas pertinentes e perguntas não urgentes.
 O link para a gravação será publicado no eClass depois da aula (~24hrs).
 Estou a disposição no chat, whastapp (21) 98012.5999
e no e-mail: marcos@scie.com.br
Objetivos
 Aprender como gerenciar um Portfolio de Projetos.
 Contextualizar os desafios da gestão de carteiras de projetos

(portfolios).
 Montar e avaliar uma carteira de projetos.
 Diagnosticar o nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos.
 Caracterizar o Gerenciamento de Escritórios de Projeto com

conceitos e técnicas aplicados sobre os processos de gestão de um
PMO em seus diferentes formatos e missão.
Bibliografia Recomendada
 PMI. Benefits Realization Management. Newtown Square, PA, 2019.
 PMI. The Standard for Program Management – Fourth Edition. Newtown Square, PA, 2017.
 Kerzner, Harold. Gerenciamento de Projetos – Uma abordagem sistêmica para planejamento,

programação e controle. 11ª edição. 2015.
 Valle, André B. et al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos, Editora FGV, 2014.
 Pinto, Américo et al. PMO Tools – coletânea de artigos modelos e ferramentas. PMO Alliance Publishing,
2014.
 PMI. The Standard for Portfolio Management – Third Edition. Newtown Square, PA, 2013.
 FINOCCHIO Junior, José. Project Model Canvas: Gerenciamento de Projetos Sem Burocracia. Campus.
1ª. Edição, 2013.
 Barcaui, André. PMO – Escritórios de Projetos, Programas e portfolio na prática. Brasport. 1ª. Edição.
2012.
 Prado, Darci. Gerenciamento de portfolios, Programas e Projetos nas Organizações. INDG, 2004.
Material digital para baixar... e usar!
Kit do Aluno Feliz

http://goo.gl/GnWHXq
Gestão de Projetos
http://goo.gl/tjfKPL
Produção Acadêmica
Avaliação da participação
1 ponto – G - Planilha com a Carteira de Projetos alinhada à Estratégia
1 ponto – I - Análise de Maturidade: Questionário de Maturidade preenchido
1 ponto – G - Diagnóstico de Maturidade
http://www.maturityresearch.com/novosite/index_br.html  avaliação gratuita
Observe seu nome e matrícula (eClass).
Gestão de Portfólios no Brasil
Fonte: PMI Pulse of the Profession® 2020

https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/pulse
Acesso em 10/06/2020
Gerentes de Projetos, Programas e Portfólios
certificados no Brasil (dez/19)
O Brasil no gerenciamento de Projetos
Note: Numbers in red indicate a significant difference compared to the Global Total at a 95% confidence level.
Pressões externas
 Resultados financeiros
 Padrões de qualidade
e conformidade
 Novas Tecnologias
 Requisitos legais
 Fatores políticos
 Concorrência
 Aspectos Sociais
e Ambientais...
A composição de
carteiras de projetos
é um fator crítico
de sucesso para
iniciativas de mudanças
que atendam às
demandas das
pressões externas!
O papel dos projetos na organização
Pensamento
Estratégico Pensando
no futuro
Estratégia
Seleção
de Projetos
Transformando
Projetos
em realidade
Gerenciamento: Portfolio e Projeto
Gerenciamento do
Fazer Gerenciamento do
Portfolio CERTO o Projeto
“Fazer o Projeto Projeto “Fazer certo

Certo” o Projeto”
CERTO
Dificuldades comuns
Não há uma visão clara sobre

A Organização utiliza uma
quais projetos são necessários
estratégia de “Tentativa e Erro” na
para materializar a estratégia da
gestão da carteira de projetos.
Organização.
Não há critérios claros para

escolher quais projetos serão As prioridades estão
desenvolvidos pela constantemente mudando.
Organização.
Não há uma visão clara sobre o

Não há um acompanhamento
retorno que os projetos
efetivo do Portfolio de
desenvolvidos estão trazendo para
projetos a ser realizado.
a Organização.
Modelo para Gestão de Portfolio
Fonte: Rabechini, Maximiano, e Martins – Adaptado pelo professor

O Gerente de Portfolio
 Capacitação
 Formação acadêmica em Gerenciamento de Projetos,
Programas e Portfolio (especializações, MBA´s, Pós-MBA´s...).
 Experiência
 Área Funcional de Projetos com a atividade de Gerenciamento de Programas e Portfolios.
 Algumas competências essenciais
 Facilidade para comunicação com diferentes Stakeholders;
 Habilidade com alinhamento de objetivos do programa à estratégia da Organização;
 Alta capacidade de Integração de Níveis Táticos diferentes, tais como, Gerentes de Projetos e
Funcionais;
 Facilidade com o direcionamento de equipes;
Certificação em Gerenciamento de
 Expertise em análise de riscos.
Portfolio do PMI
O papel do Gerente de Portfolio
Políticas,
Procedimentos e métodos,
Desenvolver, comunicar, implementar,
Estruturas Organizacionais,
monitorar e assegurar:
Práticas associadas, alinhados com a
Governança da Organização.
Definir e usar um framework para o gerenciamento de resultados,

com foco nos objetivos do portfolio.
Governança do Portfolio
 Estabelecer um Comitê para Gestão do

Portfolio;
 Definir uma política para a Gestão do

Portfolio;
 Documentar e comunicar as
responsabilidades do Comitê e o papel
de cada participante.
Algumas responsabilidades do Gerente de
Portfolio...
Determinar Realizar o Autorizar o Garantir o Decisões Assegurar o transições Encerramento

os critérios julgamento início de financia- Go-NoGo; cumprimento projeto x do Portfolio...
para a das Programas e mento do dos processos rotina;
avaliação iniciativas Projetos; Portfolio; de monitora-
das inventariada mento, de
iniciativas s. progresso e do
candidatas controle da
ao Portfolio. qualidade do
Portfolio;
Identificando Projetos candidatos
Atividade do Projeto
Desdobra- 1) Problemas, Objetivo, Benefícios
mento 2) Envolvidos
3) Premissas e Restrições
da
4) Riscos Conhecidos
Estratégia 5) Custos e Prazos
6) Indicadores
Lista de Projetos candidatos ao Portfolio
Contribui-
ções e
Demandas
da Base
Benefícios do Projeto x Programa X Portfólio
Início Término
Benefícios discretos Benefícios Finais
Análise de Fazer
Viabilidade ? Produtos dos Retorno dos projetos e
Projetos das operações
Tempo
Execução dos Execução das
projetos operações
Custos do Projeto Custos da Operação

Estudos e Gestão dos Projetos Gestão da operação
Alinhamento
Gestão do Programa
MBA em Gerenciamento de Projetos – Gerenciamento de Portfólio e PMO em Projetos - Prof. Marcos Leandro Gestão do Portfólio 23
Identificação dos projetos candidatos
A Organização deve estabelecer um processo que permita identificar quais são os

projetos candidatos ao Portfolio para execução no próximo período.
Deve haver uma regra comum para apresentação dos projetos candidatos.
Todos os projetos identificados devem ser mantidos em uma base única, a qual
poderá ser utilizada como “Banco de Ideias” para ciclos futuros.
Ferramenta de Apoio: Project Model Canvas®
Fonte: www.pmcanvas.com.br
Inventariar!
 Inventariar todos os projetos em andamento e os que ainda são

apenas candidatos a estarem ativos no período.
 A soma desses dois conjuntos constituirá a massa de dados do

Portfolio.
 Um Portfolio de projetos normalmente se refere a um período

específico.
 O ano fiscal da empresa, por exemplo, pode ser adotado como

período de referência.
 O resultado desejado: uma lista de projetos.
Inventário de Projetos
Exercício 1
Constituição da Carteira de Projetos
1. Leia o enunciado do exercício e registre os projetos, considerando as

ideias apresentadas pelo Paulo Barbosa (10 projetos).
2. Estipule o grupo de entregas com pelo menos três grandes entregas

de cada projeto;
3. Estime os recursos de tempo e de custo para cada projeto;
4. Determine Premissas e Riscos para cada projeto;
5. Estabeleça o Inventário dos Projetos catalogados;
 Salve a planilha e trabalhe com uma cópia.
Categorizando os projetos
 A lógica para a criação de Categorias deve ser a mesma utilizada normalmente

para a alocação do Orçamento da Organização.
 Alguns exemplos mais comuns:
 Expansão do Negócio  Novos Produtos

 Melhoria do Negócio  Corporativos
 Mandatórios ou  Internos
Regulatórios  Redução de Custos
 Infraestrutura  Aumento de Receita
Categorizando os projetos
O objetivo é direcionar os recursos financeiros a cada uma das Categorias e de acordo com
a estratégia da Organização.
Dessa forma, todas as Categorias podem ser contempladas com um pedaço do orçamento,
levando-se em consideração os objetivos da
Organização para o próximo período.
A classificação dos projetos apresentados em suas respectivas Categorias pode ser realizada
pelo EGP, o qual atuaria como “guardião” dos processos de Gerenciamento de Portfolio.
Objetivos estratégicos e interesses da Organização
É preciso registrar e atribuir pesos aos objetivos estratégicos.
Esses pesos devem ser derivados da percepção dos executivos do

comitê e proporcionais ao julgamento do grupo de executivos.
Deve-se fazer uma ponderação entre objetivos e julgamentos, como e

quanto um objetivo é mais importante que outro objetivo, para que
possa extrair um peso para cada um deles.
Considerando o mapa estratégico
Objetivo estratégico – O que deve ser alcançado e é crítico para o sucesso da

organização.
Indicador - Como será medido e acompanhado o alcance do objetivo estratégico:

SMART.
Meta – O nível de acompanhamento ou a taxa de melhoria necessários.
Plano de Ação – Ações chave necessárias para se alcançar os objetivos

estratégicos.
Composição do portfolio
de projetos e programas
da organização.
Mapa Estratégico
OE01:
Aumentar em 25% o lucro
operacional até dez/2022
Barreiras
Alto Custo Alto Custo Alto Nível de Relacionamento
de Montagem Perdas e Clientes
Manutenção de Kits Retrabalho deteriorado
Baixa
capacidade Baixa Furtos de
rede de Qualificação Kits de
distribuição Técnica Produtos
OI02: Reduzir Custo OI03: Reduzir custo OI01: OI06: Reduzir furtos
de Insumos de manutenção Profissionalizar a de Kits de Produtos
Gestão
OI05: Incrementar a OI04: Reduzir a OI08: Aumentar o OI09: Ampliar a OI07: Melhorar o
Capacidade da Rede perda na produção Volume de Vendas Carteira de Clientes Relacionamento com
de Distribuição dos Kits Clientes
Desdobrando a estratégia
Projetos relacionados para o Portfolio
Objetivo estratégico Objetivos Intermediários Componentes
OI02 Negociação de
Reduzir Custos Custos com
Fornecedores
dos Insumos
em 10% a.a até Desenvolvimento de
dez/2020 Novos
Aumentar em
Fornecedores
25% no lucro
operacional OI05 Desenvolvimento de
até dez/2022 Aumentar a novo Layout de
Capacidade da Operação
Rede de
Distribuição em Desenvolvimento
15% a.a até nova Malha
dez/2021 Logística
Importância nos Objetivos da Empresa
Exercício 2: Definir os Objetivos Estratégicos
1. Registre os Objetivos Estratégicos definidos no enunciado do caso;
2. Determine o peso relacionando os Objetivos;
3. Pondere e julgue com os componentes do grupo;
4. Estabeleça o resultado que melhor represente o peso

dos objetivos em relação à estratégia organizacional;
 Salve a planilha e trabalhe com uma cópia.
A Avaliação do Portfólio
O próximo passo da avaliação é identificar que objetivos estratégicos cada

projeto inventariado afeta e atribuir uma taxa que mede a intensidade com
a qual aquele objetivo é afetado pelo projeto.
A taxa atribuída deve ser baseada na percepção de valor relativo que os

executivos atribuem ao projeto em relação ao objetivo em questão.
Alinhamento: Projetos x Objetivos Estratégicos
A Seleção do Portfólio
Qual seria a melhor combinação de
projetos?
Qual conjunto de projetos levaria mais

rapidamente a organização ao encontro
dos seus objetivos estratégicos?
 Escolher o melhor conjunto de

projetos a ser executado na vigência
do Portfólio.
 O melhor conjunto é o que
MAXIMIZA o alinhamento
estratégico.
 Projetos não selecionados vão para a
“lista de espera”.
Otimização
Um modelo de otimização, para definir o melhor conjunto

de projetos a serem executados, deve possuir, de maneira
simplificada, ao menos os seguintes componentes:
 Restrições de uso de recursos;
 Restrições de orçamento;
 Restrições de dependência entre projetos;
 Maximização da contribuição estratégica.
Análise das Restrições
Análise dos Ganhos
Validação do Portfólio
O portfolio apresentado é
Todos os projetos são
suficiente para a realização
necessários para realizar os
dos objetivos estratégicos
objetivos?
elencados?
Objetivos, cujos indicadores Todos os departamentos da

de desempenho não estavam empresa estão propondo
bem, estão endereçados por projetos? Existe alguma
projetos que os levarão a lacuna de proposta?
níveis desejados? Ela é justificável?
Exercício 3 – Balanceamento, Otimização e
Validação da Carteira de Projetos
1. Determine o grau de contribuição que cada projeto inventariado oferece

aos objetivos da LEVA & TRAZ;
2. Considerando as Restrições de Recursos Humanos (H&H) e Orçamentária

da LEVA & TRAZ, realize o balanceamento e determine a melhor
composição de Projetos para o Portfólio e submeta o portfolio para a
avaliação do CAD.
Não esqueça:
 Salve a planilha
 Entre no eClass e localize a pasta do seu grupo em “Pasta de Entrega de

Atividades”.
 Submeta a planilha à sua pasta de trabalho “Exercício Elaboração e

Avaliação de Portfólio”, no eClass.
Caracterizando Maturidade em
Gerência de Projetos...
O que vem a ser maturidade?
 A maturidade de um processo indica o

seu grau de desenvolvimento
e sofisticação.
 Esse indicativo reflete o estado de

adaptação ou concordância das
atividades (a competência com que
executa as melhores práticas) que são
desenvolvidas neste processo em
relação ao ambiente em que são
realizadas.
Modelos de Maturidade
Modelos de maturidade têm o objetivo de implementar uma

metodologia de gestão de projetos fornecendo uma visão
sistêmica da corporação e dos envolvidos no negócio.
Fornecer uma referência (caminho de melhoria) a ser seguida

rumo à excelência em Gerenciamento de Projetos.
Modelos de Maturidade
Posição relativa do Nível de Maturidade

nível de maturidade Esperada
Programas Portfólio
• Não há padronização • Padronização dos
da gestão de projetos. processos em todas
• Ausência de as áreas.
ferramentas de controle.
• Sistema integrado
• Integração insuficiente,
entre a metodologia de
entre as diversas
gestão de projetos e
Projetos
instâncias envolvidas na Caminho a

percorrer todas suas interfaces.
administração de
projetos. • Gestão de Portfólio
• Ausência de gestão do Melhorar
Padronizar Mensurar Controlar Continuamente
integrado com a
conhecimento e a Etapa 3 Etapa 4 Estratégia.
Etapa 1 Etapa 2
conseqüente falta de Estabelecer Estabelecer Estabelecer
Estabelecer
padrões processos para processos para
processos para
histórico e rastreabilidade mínimos para a o controle das a melhoria dos
indicação de
Gestão de tendências dos resultados
resultados dos
dos projetos. Projetos projetos
resultados dos obtidos com os
projetos projetos
t
MMGP – Darci Prado
 Baseado na experiência do seu autor.
 Modelo Setorial lançado em 2002 e Corporativo lançado em 2004.
https://maturityresearch.com/avaliacao-da-maturidade/  avaliação gratuita

Nível 1: Inicial
 Gerenciamento de Projetos é feito na base da “boa
vontade”.
 Planejamento e controle praticamente inexistentes.
 Não existem procedimentos padronizados.
 O sucesso é fruto de desenvolvimento individual ou
sorte.
Nível 2: Conhecido
 A organização fez investimentos constantes em treinamento e
adquiriu softwares de gerenciamento de projetos.
 Podem ocorrer a existência de iniciativas isoladas de padronização

de procedimentos, mas seu uso é restrito.
 Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e

controle padronizados.
 Os “fracassos” teimam em continuar acontecendo.
Nível 3: Padronizado
 Padronização de procedimentos, difundidos e utilizados em todos os
projetos sob a liderança de um Escritório de Gerenciamento de
Projetos.
 Uma metodologia de GP está disponível! É praticada por todos e parte

dela está informatizada.
 Os processos de planejamento e controle são consistentes e o

processo de aprendizagem promove a “melhoria contínua” no GP.
 Os resultados “estão aparecendo”.
Nível 4: Gerenciado
 Os processos estão consolidados e a empresa está aperfeiçoando o
modelo através da coleta e da análise de um banco de dados sobre
projetos executados.
 Existe um alinhamento dos projetos com os negócios da

organização.
 A aplicação de processos de gerenciamento de projetos é

reconhecida como fator de sucesso para os projetos.
Nível 5: Otimizado
 Existe uma otimização na execução de projetos com base na larga experiência e
também nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina, liderança,
persuasão...).
 Os novos projetos passam a usufruir de um excelente banco de dados de

“melhores práticas”.
 Percebe-se crescimento exponencial no nível de sucesso dos projetos realizados.
 A organização tem alta confiança em seus profissionais e aceita desafios de alto

risco.
Maturidade e Excelência em GP
CMMI (1986) x Kerzner (2001) Prado (2002) x OPM3 (2004)...
Vantagens da metodologia
:: Processos repetitivos
:: Menos erros e retrabalho (treinamentos)
:: Modelos (templates) pré-constituidos - diminui o tempo de ciclo e custo
:: Atividades de plano de trabalho/projetos padronizados
:: Menos tempo para começo de novos projetos, base histórica
:: Controle e aprovação apropriados – melhora comunicação no time
Exercício - Análise de Nível de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos
Exercício 4 (I): Identifique-se, preencha o questionário e o gabarito na folha de
respostas.
Exercício 5 (G): Diagnóstico e plano de ação para melhoria da maturidade.
Supondo que a sua organização foi avaliada como INICIAL - nível 1 de maturidade
em gerenciamento de projetos, a partir do Modelo de Maturidade CMMI (SEI).
Reflita e responda:
a) Enumere e descreva os investimentos e esforços devem ser feitos para alcançar o

nível 2 de maturidade em gerenciamento de projetos - GERENCIADO, que será
medido por essa metodologia.
b) Descreva e justifique as características que deverão ser notadas a fim de se

confirmar que o objetivo foi alcançado:
 Entregue as respostas na pasta de trabalho “Análise de Maturidade”, no

eClass.
Exercícios 4 e 5 – Em Salas de Reunião
Retornaremos logo!
Exercício 5 - Gabarito
Supondo que a sua organização foi avaliada como nível 1 de maturidade em
gerenciamento de projetos, a partir do Modelo de Maturidade CMMI (SEI).
Reflita e responda:
a) Passar para o Nível 2 de maturidade:
 Implementar políticas e processos para o gerenciamento de projetos. Atuar full time
em planejamento e gerenciamento. Montar um grupo para gestão da qualidade e dar
autonomia e poder para atuar constantemente. Estabelecer regras claras para
acompanhar o custeio do projeto. O acompanhamento do projeto passa a ser realizado
com informações acuradas e precisas e que possam ser obtidas em tempo real.
 As ações para o gerenciamento dos requisitos (matriz de rastreabilidade, plano de
gestão de requisitos, árvores de decisão, EAP, dicionário da EAP - linha de base do
escopo) passam a funcionar obrigatoriamente para os projetos.
b) O que será notado?
 Processo disciplinado ainda que de forma reativa. O processo de gestão de projetos
torna-se disciplinado. As pessoas envolvidas começam a entender os procedimentos e
a metodologia para o gerenciamento de projetos na organização.
Caracterizando um EGP...
Missão, Funções e Benefícios
Demandas típicas por um EGP
• Baixo desempenho dos • Escassez de recursos x pressão

projetos crescente sobre o GP
• Necessidade de consolidação • Aumento da complexidade dos

dos dados projetos
• Transferência de conhecimento • Expectativas dos stakeholders
• Redução da proliferação de frustradas
aplicativos de suporte • Fim da “reinvenção da roda”
Ponto focal dos esforços de gerenciamento de projetos...

Cadeia de Valor de um EGP
Redução Mais barato,

do mais rápido,
desperdício melhor
Suporte Melhoria Alinhamento Valor

Controle
Estratégico  Agregado
Escolher os
Fonte
projetos
única
certos
Qual é a missão de um EGP?
Ser o centro de suporte a projetos (unificação de esforços)
Desenvolver e disseminar práticas e métodos de Gerenciamento de Projetos
Desenvolver a carreira dos gerentes de projetos
Administrar as ferramentas de suporte de Gerenciamento de Projetos
Ser o guardião do histórico dos projetos – lições aprendidas
Dar visibilidade dos andamentos dos projetos
Antecipar problemas nos projetos – análise de riscos
Acompanhar os projetos críticos – estratégia organizacional
Auxiliar na gestão dos projetos – métricas e indicadores

As funções de um EGP
Metodologia Gerência Gerência Gerência Integração

de Infra-estrutura de Técnica com o Negócio
Recursos
• Processos do • Estrutura e • Contratação • Coaching • Políticas

ciclo de vida e Organização • Treinamento • Auditoria • Gerência de
da empresa Portfólio
• Sistemas • Desenvolvimento • Suporte
• Método e da carreira • Interfaces
• Análises • Biblioteca e
procedimentos funcionais
• Métricas e • Avaliação de Arquivos
• Comunicação Desempenho • Gerência de
Padrões • Competência
e Reporte Clientes
• Equipamentos • Contratação de Técnica
• Gerência de 3os. e parceiros • Melhoria
e facilidades
Stakeholders Contínua
• Gerência de
Mudanças
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001: “Establishing a PMO Organization”de Larry Lambertsen, Technical Solutions Director
da ESI International

Recursos
• Estrutura e • Desenvolver, implementar • Políticas

Organização e manter um
• Contratação método de
• Coaching
• Processos do • Gerência de
ciclo de vida e • Sistemas
gerência de projetos
• Treinamento • Auditoria Portfólio
da empresa • Avaliar o uso do método e
• Análises • Desenv. odaseu desempenho
• Suporte • Interfaces
• Método e carreira funcionais
• Métricas e • Integrar o •método com
Biblioteca e o
procedimentos
Padrões • Avaliaçãoas
deTecnologias para
Arquivos • Gerência de
• Comunicação DesempenhoGerenciamento PPP Clientes
• Equipamentos • Competência
e Reporte • Incorporar melhores
e facilidades • Contratação de Técnica • Melhoria
• Gerência de práticas
3os. e parceiros Contínua
Stakeholders
• Gerência de
Mudanças

Recursos
• Estrutura e • Políticas
Organização • Contratação • Coaching
• Estabelecer e manter as
ciclo de vida e • Sistemas • Treinamento • Auditoria Portfólio
da empresa Tecnologias para
• Análises • Desenv. da Gerenciamento
• Suporte PPP • Interfaces
• Método e carreira • Integrar as TGPPP comfuncionais
• Métricas e • Biblioteca e
procedimentos
Padrões • Avaliação de outros sistemas
Arquivos • Gerência de
• Comunicação
• Equipamentos Desempenho corporativos: Financeiro,
Clientes
e Reporte • Competência
e facilidades • Contratação de
RH, Técnica
Custos, etc. • Melhoria
• Gerência de •
3os. e parceiros Manter a base de Contínua
Stakeholders conhecimento em
• Gerência de gerência de projetos
Mudanças • Dar suporte às TGPPP

Recursos
Disponibilizar umOrganização • Contratação • Coaching
• Processos do
currículo completo de • Gerência de
ciclo de vida e • Sistemas • Treinamento • Auditoria Portfólio
treinamento incluindo:
da empresa
• Fundamentos; • Análises • Desenv. da • Suporte • Interfaces
• Metodologia
• Cursos avançados; carreira funcionais
• Métricas e • Biblioteca e
•
• ComunicaçãoFerramentas Padrões • Avaliação de Arquivos • Gerência de
e Reporte específicas; Desempenho Clientes
•
• Gerência deTreinamento no
e facilidades • Contratação de Técnica • Melhoria
método;
Stakeholders 3os. e parceiros Contínua
• Processos e
• Gerência de
procedimentos;
Mudanças
• Preparação para
certificações.
Metodologia Gerência Gerência Gerência Integração com

de Infra-estrutura de Técnica o Negócio
Recursos
• Prover expertise técnica;

• Facilitador deOrganização
atividades • Contratação • Coaching
ligadas
ciclo de vida e ao •time de projeto;
Sistemas • Treinamento • Auditoria Portfólio
• Facilitador para as
da empresa
• Análises • Desenv. da • Suporte • Interfaces
avaliações
• Metodologia
do gerente e do
• Métricas e carreira funcionais
time de projeto; • Biblioteca e
• Comunicação Padrões de
• Prover transferência • Avaliação de Arquivos • Gerência de
e Reporte Desempenho Clientes
conhecimento entre os
• Gerênciagerentes
de de eprojeto;
facilidades • Contratação de Técnica • Melhoria
Stakeholders
• Prover aconselhamento em 3os. e parceiros Contínua
• Gerênciagerência
de de projetos para
Mudanças executivos.

de Infra- de Técnica com o
estrutura Recursos Negócio
• Gerenciar Conflitos;
• Facilitar tomada de decisão;
• Gerir
• Processos do
•visão comum
Estrutura e dos
• Contratação • Coaching • Políticas
Organização
projetos;
ciclo de vida e • Treinamento • Auditoria • Gerência de
• Influenciar
da empresa a probabilidade
• Sistemas
• Desenv. da • Suporte
Portfólio
de atingir
• Metodologia objetivos carreira
• Análises • Interfaces
• Biblioteca e
corporativos;
• Comunicação • Métricas e • Avaliação de Arquivos
funcionais
• Facilitar
e Reporte o acesso a Desempenho
Padrões • Gerência de
•
informações
• Gerência de relativas• Contratação
• Equipamentos aos de Competência
Clientes
projetos
Stakeholders e ao seu
e facilidades 3os. e parceiros Técnica • Melhoria
gerenciamento.
• Gerência de Contínua
Mudanças
Benefícios para todos
• Referência consistente para práticas de • Compatibilidade entre propostas e

gerência de projetos realidade
• 2° nível de suporte • Informação útil e disponível a tempo
• Compartilhamento de linguagem, de • Controle e monitoramento do portfólio

melhores práticas...e de problemas de projetos
Para os Para a Alta
Gerentes • Planejamento de capacitação e carreira • Controle de Mudanças Administração
PPP
Para o • Alinhamento com a Para a
Cliente estratégia de negócios organização
• Melhores projetos levando a mais e
melhores experiências e maior • Gestão da propriedade intelectual
satisfação
• Projetos mais previsíveis
• Novo ponto de contato
• Crescimento baseado em maior
• Redução de ameaças e do retrabalho lucratividade
• Garantia de Qualidade • Melhoria contínua do desempenho
(MATURIDADE !)
Benefícios não esperados...
EGP NÃO É O SALVADOR DA PÁTRIA!
• Trazer alívio imediato para

problemas de
gestão de projetos.
• Resolver problemas de
projetos que já se
encontram em estado crítico.
• Reduzir custos em
curto prazo.
Caracterizando um EGP...
Modelos e
posicionamento
hierárquico
Abordagem Kerzner
 Escritório de Projetos Funcional – Específico de uma área ou divisão. Sua

missão é gerenciar um conjunto crítico de recursos – coexistência / complemento
de outros tipos de EGP.
 Escritório de Projetos de Grupo de Clientes – Abriga um ‘cluster’ de clientes /

projetos visando otimizar seu gerenciamento e otimizar as comunicações.
 Estratégico Corporativo – Sua missão é suportar a estratégia corporativa / de

negócios, apoiando toda a organização e gerindo a propriedade intelectual
associada ao GP. Não atende assuntos funcionais.
Adaptado de “Strategic Planning for a Project Office”,

Harold Kerzner, PM Journal - 2003
Modelo Estação Meteorológica
 Acompanhamento simples e reporte do andamento dos

projetos para alta administração.
 Definição de parâmetros, frequência, formato e
ferramentas para reporte.
 Não exerce influência nos projetos analisados.
 Responde a perguntas do tipo: qual foi o progresso, quanto
já foi pago até agora, quais os principais problemas e
riscos?
 Permite comparação e identificação de melhores práticas.
Adaptado de “Choosing the right PMO setup”. CASEY, William e WENDI, Peck.
PM Network, Fev/2001, págs 41 – 47.
Modelo Torre de Controle
Funções combinadas com o modelo

anterior:
 Trata o gerenciamento de projetos como
um processo de negócio.
 Desempenha as funções básicas de
definição, disseminação e melhoria
contínua dos padrões.
 Para reforçar os padrões é necessário
que a torre desempenhe o papel de
auditoria.
 O escritório é responsável por
passar instruções de “vôo, pouso
e decolagem” para minimizar
acidentes com projetos.
Modelo Pool de Recursos
 Busca preencher a lacuna ligada à

contratação, ao desenvolvimento e
à retenção dos profissionais de
projeto.
 Responsável pela contratação
direta destes profissionais.
 Responsável por manter um banco
de dados de experiência e
habilidades.
 Indica a alocação dos
profissionais de projeto.
Posicionamento Hierárquico
Escritório de Controle de Projetos: lida

EGP
Nível 1 com projetos e/ou programas
individuais.
Escritório de Projetos Departamental /

EGP
Nível 2 Unidade de Negócios: visa otimização de
recursos em projetos diferentes.
EGP Escritório de Projetos Corporativo: visa a

Nível 3 organização como um todo.
Adaptado de “The Strategic Project Office – A guide to improving Organizational

Performance” de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002
Posicionamento Hierárquico
Escritório CEO
de Projetos
Corporativo
PMO TI Operações Finanças
Desenvolvimento Infra-Estrutura Suporte PMO
Escritório
Programa 1 PMO Projeto B PMO de Projetos
Departamental
Projeto A PMO Projeto Z Escritório

de Controle
de Projetos
Programa 2 PMO
Tipos de EGP - Exercício 6
Quando estava definindo as funções do EGP que teria que implantar na

LEVA & TRAZ, Marcelo Madureira se deparou com as seguintes situações e
refletiu sobre qual seria o modelo mais indicado em cada umas delas.
Defina 2 tipos de EGP para cada situação a seguir e marque com um “X” a
coluna apropriada:
Exercício 6 – Em Salas de Reunião
Retornaremos logo!
Intervalo
Retornaremos às 10h15!
Implementando um EGP...
Implementar um EGP é um projeto interno!
Taxas de Sucesso de
Projetos Internos
 10% de sucesso total
 27% sucesso parcial
 63% falharam
Estudo de benchmark – www.pmsuvey.org, 2013
Passos para implementar um EGP
PO – Project Office (Escritório de Projetos)

Seis Fatores Críticos de Sucesso
1. Patrocínio executivo.
2. Alinhamento com os objetivos do negócio.
3. Disseminação de resultados e lições aprendidas (base de conhecimentos).
4. Papéis e responsabilidades definidas – habilidades compatíveis.
5. Foco e pragmatismo (projetos prioritários, metas factíveis).
6. Infraestrutura, recursos e equipamentos dedicados (TGPPP).
Identificar o Patrocinador
Características:
 Defensor entusiasta e ATIVO do

conceito e com conhecimento das
práticas-chave;
 Respeitado e influente na organização;
 Profundo conhecedor da política

organizacional;
 Bom conhecedor do negócio da

organização.
Fases da Implementação
Fase I – Preparar o terreno
Definir as iniciativas de curto prazo e os objetivos de longo prazo.
Definir metas e objetivos do EGP.
Estudar a organização em relação ao modelo de maturidade.
Reuniões com as partes interessadas.
Determinar as funções da equipe.
Preparar a estratégia de comunicação.
Fase II – Começar com metas de curto prazo
Catalogação dos projetos.
Suporte para novos projetos.
Treinamentos para as equipes de projetos.
Identificação e implementação de tecnologias.
Estabelecimento de modelos (fluxo de trabalho).
Consolidação de relatórios de indicadores.
Elaboração de modelos e padrões.
Fase III – Endereçar soluções de longo prazo
Desenvolvimento e customização continua dos processos.
Desenvolvimento de um programa fixo de treinamento.
Gerenciamento de recursos.
Desenvolvimento de relatórios e métricas detalhadas.
Implantação de ferramentas.
Criação de planos de carreira para a área de Gerencia de Projetos.
Gerenciamento estratégico do portfólio.
Planejamento de mudanças organizacionais e de transição.

Fase IV – Manter e Aprimorar
 Nesta fase o escritório de projetos já

está funcionando adequadamente
dentro de modelos e padrões pré-
estabelecidos, num processo de
melhoria contínua e alinhado às
estratégias da empresa.
Componentes de Metodologia para EGP
Templates (Modelos)
(Formulários, Pautas, Atas, Relatórios, Pesquisas, etc.)
How-To Guides
(Técnicas, melhores práticas, treinamento)
Desenvolvimento e Padronização de Processos

(Forma de fazer e em que momento usar ......)
Tecnologia
(Repositório de informações/Base Histórica, Integrações)
Guia do Método (Manual)
Implementação Ferramentas TGPPP (escolha e treinamento)

do EGP:
Requisitos básicos Definição de papéis e
responsabilidades
Possíveis problemas na Implementação
 O entusiasmo da gerência pode diminuir.
 O valor do EGP pode ser questionado.
 Equívocos / precipitações na escolha de

membros importantes do Staff (gerência).
 Projetos correntes x projetos novos.
 Ausência de um PMIS minimamente

organizado.
 “Toolmania” (não integrada,

não escalável, não customizável).
 E a “cultura”....
Tipos de EGP - Implementando um EGP
Exercício 7: Trabalho Individual Final
7 pontos – Implementando um EGP
Prazo: 10 15 dias corridos após a data da última aula
Onde e como entregar? Publicar no eClass, na pasta

“Trabalho Individual Final”...
Observe seu nome e matrícula (eClass).
Obrigado!
Marcos Leandro Tavares da Silva
marcos@scie.com.br
www.marcosleandro.pro.br
www.linkedin.com
Ninguém é suficientemente perfeito, que não possa aprender com o outro

e, ninguém é totalmente estruído de valores que não possa ensinar algo ao
seu irmão.
São Francisco de Assis

Intervalo do “Jantar”!!!!
Retornaremos às
21H41.
Acordando...

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Gerenciamento de

Prof. Marcos Leandro

 Anote o ID da reunião para o caso de ter que se reconectar.

 Aprender como gerenciar um Portfolio de Projetos.

 Contextualizar os desafios da gestão de carteiras de projetos

 Montar e avaliar uma carteira de projetos.

 Diagnosticar o nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos.

 Caracterizar o Gerenciamento de Escritórios de Projeto com

 Kerzner, Harold. Gerenciamento de Projetos – Uma abordagem sistêmica para planejamento,

Kit do Aluno Feliz

1 ponto – G - Planilha com a Carteira de Projetos alinhada à Estratégia

1 ponto – I - Análise de Maturidade: Questionário de Maturidade preenchido

1 ponto – G - Diagnóstico de Maturidade

http://www.maturityresearch.com/novosite/index_br.html  avaliação gratuita

Observe seu nome e matrícula (eClass).

Fonte: PMI Pulse of the Profession® 2020

“Fazer o Projeto Projeto “Fazer certo

Não há uma visão clara sobre

Não há critérios claros para

Não há uma visão clara sobre o

Fonte: Rabechini, Maximiano, e Martins – Adaptado pelo professor

Definir e usar um framework para o gerenciamento de resultados,

 Estabelecer um Comitê para Gestão do

 Definir uma política para a Gestão do

Determinar Realizar o Autorizar o Garantir o Decisões Assegurar o transições Encerramento

Desdobra- 1) Problemas, Objetivo, Benefícios

Lista de Projetos candidatos ao Portfolio

Custos do Projeto Custos da Operação

A Organização deve estabelecer um processo que permita identificar quais são os

 Inventariar todos os projetos em andamento e os que ainda são

 A soma desses dois conjuntos constituirá a massa de dados do

 Um Portfolio de projetos normalmente se refere a um período

 O ano fiscal da empresa, por exemplo, pode ser adotado como

 O resultado desejado: uma lista de projetos.

1. Leia o enunciado do exercício e registre os projetos, considerando as

2. Estipule o grupo de entregas com pelo menos três grandes entregas

3. Estime os recursos de tempo e de custo para cada projeto;

4. Determine Premissas e Riscos para cada projeto;

5. Estabeleça o Inventário dos Projetos catalogados;

 Salve a planilha e trabalhe com uma cópia.

 A lógica para a criação de Categorias deve ser a mesma utilizada normalmente

 Alguns exemplos mais comuns:

 Expansão do Negócio  Novos Produtos

É preciso registrar e atribuir pesos aos objetivos estratégicos.

Esses pesos devem ser derivados da percepção dos executivos do

Deve-se fazer uma ponderação entre objetivos e julgamentos, como e

Objetivo estratégico – O que deve ser alcançado e é crítico para o sucesso da

Indicador - Como será medido e acompanhado o alcance do objetivo estratégico:

Meta – O nível de acompanhamento ou a taxa de melhoria necessários.

Plano de Ação – Ações chave necessárias para se alcançar os objetivos

Objetivo estratégico Objetivos Intermediários Componentes

1. Registre os Objetivos Estratégicos definidos no enunciado do caso;

2. Determine o peso relacionando os Objetivos;

3. Pondere e julgue com os componentes do grupo;

4. Estabeleça o resultado que melhor represente o peso

 Salve a planilha e trabalhe com uma cópia.

O próximo passo da avaliação é identificar que objetivos estratégicos cada

A taxa atribuída deve ser baseada na percepção de valor relativo que os

Qual conjunto de projetos levaria mais

 Escolher o melhor conjunto de

Um modelo de otimização, para definir o melhor conjunto

Objetivos, cujos indicadores Todos os departamentos da

1. Determine o grau de contribuição que cada projeto inventariado oferece

2. Considerando as Restrições de Recursos Humanos (H&H) e Orçamentária