MS Project para Projetos 2016

MS Project 2016 para Gerenciamento de Projetos Versão 6.
MS Project 2016 para
Gerenciamento de Projetos
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MS Project 2016 para Gerenciamento de Projetos Versão 6.0
Direitos desta edição reservados

A Voitto Treinamento e Desenvolvimento
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Supervisão editorial: Thiago Coutinho de Oliveira

Preparação de texto: Thiago Coutinho de Oliveira
Versão 6.0
É PROIBIDA A REPRODUÇÃO
Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida, copiada, transcrita

ou mesmo transmitida por meios eletrônicos ou gravações sem a
permissão, por escrito, do editor. Os infratores serão punidos pela Lei n°
9.610/98.
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“Sorte é o que acontece quando a preparação encontra
a oportunidade.”
Elmer Letterman
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Sumário
MÓDULO 1 ................................................................................................................................. 9
1.1. INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................................ 9
1.1.1. O que é projeto? ..................................................................................................................9
1.1.2. Projeto x Processo ...............................................................................................................9
1.1.3. O que é Gerenciamento de Projetos? ..............................................................................10
1.1.4. PMI e PMBOK ....................................................................................................................11
1.1.5. O Gerente do Projeto ........................................................................................................12
1.1.6. Partes interessadas............................................................................................................13
1.1.7. Processos de Gerenciamento de Projetos ........................................................................14
1.1.8. Ciclo de vida de um projeto .............................................................................................16
1.1.9. Por que os projetos fracassam?........................................................................................17
1.1.10. Áreas do gerenciamento de Projetos ..........................................................................17
1.1.11. Gerenciamento de Portfólios .......................................................................................19
1.1.12. Gerenciamento de Programas ....................................................................................20
1.1.13. Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) .......................................................22
1.1.14. Estrutura Organizacional .............................................................................................23
1.1.15. Exercícios de Fixação – Gerenciamento de Projetos ..................................................26
1.2. INTRODUÇÃO AO MS PROJECT ......................................................................................................... 27
1.2.1. Guia Tarefa ........................................................................................................................28
1.2.2. Guia Recurso ......................................................................................................................39
1.2.3. Guia Relatório ....................................................................................................................40
1.2.4. Guia Projeto .......................................................................................................................41
1.2.5. Guia Exibir ..........................................................................................................................43
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1.3. RESUMO DO MÓDULO 1 .................................................................................................................. 46
MÓDULO 2 ............................................................................................................................... 48
2.1. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO.................................................................................................... 48
2.1.1. Desenvolver termo de abertura do projeto .....................................................................49
2.1.2. Desenvolver plano de gerenciamento do projeto ..........................................................50
2.1.3. Orientar e gerenciar a execução do projeto ...................................................................50
2.1.4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto ..................................................................51
2.1.5. Realizar o controle integrado de mudanças ...................................................................52
2.1.6. Encerrar projeto ou fase ....................................................................................................53
2.1.7. Exercícios de Fixação – Gerenciamento da Integração ..................................................55
2.2. RESUMO DO MÓDULO 2 .................................................................................................................. 56
MÓDULO 3 ............................................................................................................................... 58
3.1. GERENCIAMENTO DO ESCOPO .......................................................................................................... 58
3.1.1. Escopo do Produto x Escopo do Projeto ..........................................................................58
3.1.2. Planejar o gerenciamento do escopo ..............................................................................59
3.1.3. Coletar os requisitos ..........................................................................................................59
3.1.4. Definir escopo ....................................................................................................................60
3.1.5. Criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto) ......................................................................61
3.1.6. Verificar o Escopo ..............................................................................................................62
3.1.7. Controlar o Escopo ............................................................................................................62
3.1.8. Exercícios de Fixação – Gerenciamento do Escopo ........................................................76
3.2. RESUMO DO MÓDULO 3 .................................................................................................................. 78
MÓDULO 4 ............................................................................................................................... 79
4.1. GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA ................................................................................................ 79
4.1.1. Planejar o gerenciamento do cronograma .....................................................................79
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4.1.2. Definir as atividades .........................................................................................................79
4.1.3. Sequenciar as Atividades ..................................................................................................81
4.1.4. Estimar a duração das atividades ....................................................................................91
4.1.5. Estimar os recursos das atividades ..................................................................................96
4.1.6. Desenvolver Cronograma .............................................................................................. 112
4.1.7. Controlar o Cronograma ............................................................................................... 115
4.1.8. Exercícios de Fixação – Gerenciamento do Tempo ..................................................... 119
4.2. RESUMO MÓDULO 4 .....................................................................................................................121
MÓDULO 5 ............................................................................................................................. 122
5.1. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS .......................................................................................................122
5.1.1. Planejar o gerenciamento de custos ............................................................................ 122
5.1.2. Estimar custos ................................................................................................................. 123
5.1.3. Determinar Orçamento ................................................................................................. 134
5.1.4. Controlar Custos............................................................................................................. 135
5.1.5. Exercícios de Fixação – Gerenciamento dos Custos .................................................... 144
5.2. RESUMO DO MÓDULO 5 ................................................................................................................146
MÓDULO 6 ............................................................................................................................. 147
6.1. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE ...................................................................................................147
6.1.1. Planejar a qualidade ...................................................................................................... 149
6.1.2. Realizar a garantia da qualidade ................................................................................. 157
6.1.3. Realizar o controle da qualidade .................................................................................. 164
6.1.4. Exercícios de Fixação – Gerenciamento da Qualidade ............................................... 167
6.2. RESUMO MÓDULO 6 .....................................................................................................................168
MÓDULO 7 ............................................................................................................................. 169
7.1. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS ...................................................................................................169
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7.1.1. Desenvolver o plano de recursos .................................................................................. 169
7.1.2. Mobilizar a equipe do projeto ....................................................................................... 171
7.1.3. Desenvolver a equipe do projeto .................................................................................. 172
7.1.4. Gerenciar a equipe do projeto ...................................................................................... 174
7.1.5. Exercícios de Fixação – Gerenciamento dos Recursos................................................. 179
7.2. RESUMO MÓDULO 7 .....................................................................................................................180
MÓDULO 8 ............................................................................................................................. 181
8.1. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES ..........................................................................................181
8.1.1. Planejar o gerenciamento das comunicações ............................................................. 181
8.1.2. Gerenciar as comunicações ........................................................................................... 183
8.1.3. Controlar as comunicações ........................................................................................... 185
8.1.4. Exercícios de Fixação – Gerenciamento das Comunicações ....................................... 187
8.2. RESUMO MÓDULO 8 .....................................................................................................................188
MÓDULO 9 ............................................................................................................................. 189
9.1. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS .................................................................................189
9.1.1. Identificar as partes interessadas .................................................................................. 189
9.1.2. Planejar o gerenciamento das partes interessadas ..................................................... 189
9.1.3. Gerenciar o envolvimento das partes interessadas ..................................................... 190
9.1.4. Controlar o envolvimento das partes interessadas ..................................................... 191
9.1.5. Exercícios de Fixação – Gerenciamento das Partes Interessadas ............................... 192
9.2. RESUMO MÓDULO 9 .....................................................................................................................193
MÓDULO 10 ........................................................................................................................... 194
10.1. GERENCIAMENTO DOS RISCOS ........................................................................................................194
10.1.1. Planejar o gerenciamento dos riscos ....................................................................... 195
10.1.2. Identificar os riscos .................................................................................................... 195
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10.1.3. Realizar a análise qualitativa de riscos ................................................................... 199
10.1.4. Realizar a análise quantitativa de riscos ................................................................. 201
10.1.5. Planejar respostas aos riscos .................................................................................... 208
10.1.6. Monitorar e controlar os riscos ................................................................................. 209
10.1.7. Exercícios de Fixação – Gerenciamento dos Riscos ................................................ 211
10.2. RESUMO MÓDULO 10 ...................................................................................................................213
MÓDULO 11 ........................................................................................................................... 214
11.1. GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES .................................................................................................214
11.1.1. Planejar as aquisições ............................................................................................... 214
11.1.2. Realizar as aquisições ............................................................................................... 216
11.1.3. Administrar as aquisições ......................................................................................... 216
11.1.4. Encerrar aquisições .................................................................................................... 217
11.1.5. Exercícios de Fixação – Gerenciamento das Aquisições ......................................... 218
11.2. RESUMO MÓDULO 11 ...................................................................................................................219
MÓDULO 12 ........................................................................................................................... 220
12.1. RESPOSTA DOS EXERCÍCIOS ............................................................................................................220
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Módulo 1
1.1. Introdução ao Gerenciamento de Projetos
1.1.1. O que é projeto?
De acordo com o PMBOK 6ª edição, um projeto é um esforço temporário empreendido para

criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
O fator temporário significa que todos os projetos possuem um início e final definidos. Quando
é mencionado que um projeto cria entregas exclusivas, podemos entender que são: produtos
(um item final ou um componente de outro item) produzidos; a capacidade de realizar serviços
(por exemplo, funções de negócios); ou resultados finais (como documentos, por exemplo,
gerados em projetos de pesquisa que geram conhecimentos).
A elaboração progressiva é uma característica do plano de projeto que ocorre no decorrer do
ciclo de vida do projeto, dado o seu potencial de mudança. Elaboração progressiva significa
desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto será
descrito de maneira geral no início do projeto, e se tornará mais explícito e detalhado conforme
a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas.
A elaboração progressiva não deve ser confundida com aumento do escopo.
1.1.2. Projeto x Processo
Um projeto sempre produzirá um resultado exclusivo, pois não existem projetos iguais. Outra
característica é que um projeto possui início e fim bem definidos. Já um processo ocorre em
ciclos de forma repetitiva e produzindo resultados com variações baixíssimas. Um projeto pode
ser realizado para produzir um processo. Por exemplo, podemos fazer um projeto de
desenvolvimento de um carro. Ao finalizar, pode ser montada uma linha de processo que irá
produzir o mesmo carro repetidas vezes. Outro exemplo é ter um projeto de desenvolvimento
de um produto. Em seguida esse produto será adicionado à linha de produção para que sejam
produzidos os lotes.
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Exemplos de Projetos:
➢ Construção de uma casa;
➢ Desenvolvimento de um novo produto;
➢ Publicação de um livro;
➢ Realização de uma viagem.
Exemplos de Processos:
➢ Fabricação de carros em uma fábrica;
➢ Compra de materiais;
➢ Tabulação de pesquisa de satisfação;
➢ Pagamento de funcionários.
1.1.3. O que é Gerenciamento de Projetos?
Conforme o PMBOK, Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O
gerenciamento de projetos é realizado através da utilização e integração dos seguintes grupos
de processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pelo
cumprimento dos objetivos do projeto. Gerenciar um projeto inclui:
➢ Identificação dos requisitos;
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➢ Balanceamento das restrições conflitantes (porém sem limitar-se) de qualidade, escopo,

tempo, custo, recursos e risco;
➢ Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das diversas partes
interessadas (stakeholders) à medida que o projeto é planejado e executado.
As organizações realizam um trabalho para atingir um conjunto de objetivos, podendo ser

classificado como projeto ou operações. As operações são uma função organizacional que
realizam a execução contínua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um
serviço competitivo, como, por exemplo, operações de fabricação ou contabilidade. Os
projetos e as operações compartilham as seguintes características:
➢ São realizados por pessoas;

➢ São limitados por restrições, incluindo restrições de recursos;
➢ São planejados, executados, monitorados e controlados;
➢ Realizados para atingir objetivos organizacionais ou planos estratégicos.
1.1.4. PMI e PMBOK
O Project Management Institute (PMI) é uma instituição internacional sem fins lucrativos que
associa inúmeros profissionais de gerenciamento de projetos. Em 2011, foi considerada a
maior associação do gênero no mundo, uma vez que integra mais de 260.000 membros em
cerca de 170 países. Seus principias objetivos são:
➢ Formular padrões profissionais de gestão de projetos;

➢ Gerar conhecimento por intermédio da investigação;
➢ Promover a gestão de projetos como profissão através de seus programas de
certificação.
O PMI organiza o conjunto das melhores práticas em gerenciamento de projeto do mundo em

um guia chamado Project Management Body of Knowledge (PMBOK), considerado a base do
conhecimento sobre gestão de projetos por profissionais da área no mundo. O Guia já se
encontra em sua sexta edição.
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Veja também:
Requisitos da certificação PMP
Para se candidatar à certificação PMP você precisa ter:
➢ Formação de quatro anos (bacharel ou equivalente);

➢ Mínimo de três anos de experiência no gerenciamento de projetos;
➢ Mínimo de 4.500 horas de liderança e direção de projetos;
➢ 35 horas de formação em gerenciamento de projetos.
Ou
➢ Diploma de ensino médio (ensino médio ou equivalente);
➢ Mínimo de cinco anos de experiência no gerenciamento de projetos;
➢ Mínimo de 7.500 horas de liderança e direção de projetos;
➢ 35 horas de formação em gerenciamento de projetos.
1.1.5. O Gerente do Projeto
Os gerentes de projetos são designados pela organização executora para atingir os objetivos
do projeto. Vale ressaltar que gerente do projeto, aqui, não é o nome de um título formal de
cargo administrativo. É a designação do responsável pelo gerenciamento do projeto.
Responsável pelo seu sucesso ou fracasso, mesmo quando lhe forem impostas condições
absolutamente desfavoráveis. Hoje, existem profissionais cujo cargo é Gerente de Projetos.
Significa que este profissional tem como missão institucional gerenciar projetos. É comum,
porém, que profissionais que ocupam os mais diversos cargos sejam designados, em
determinado momento de suas vidas profissionais, como responsáveis por um projeto. Neste
momento o profissional passa a ser o gerente deste projeto.
Esta posição requer flexibilidade, bom senso, liderança forte e habilidades de negociação, além
de conhecimento sólido das práticas de gerenciamento de projetos. Ele precisa ao mesmo
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tempo ser capaz de entender os detalhes do projeto, e gerenciá-lo com uma perspectiva
global. São atribuições comuns ao gerente do projeto, mas não se limitam a:
➢ Elaboração dos planos do projeto;

➢ Direção da execução do projeto;
➢ Monitoramento e controle do projeto (inclui riscos);
➢ Medição do desempenho do projeto (inclui fornecimento de relatórios);
➢ Relacionamento com os stakeholders do projeto;
➢ Gerenciamento do escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, riscos,
comunicações e aquisições do projeto.
O Gerente do Projeto deve ter autoridade suficiente para realizar suas atribuições. Esta
autoridade, no âmbito do projeto, é concedida pelo patrocinador. Sem autoridade suficiente
o Gerente do Projeto terá dificuldades em incorporar os recursos necessários ao cumprimento
de seus objetivos.
Tarefa Prática:
1.1.6. Partes interessadas
As partes interessadas são pessoas ou organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos

interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do
projeto. Elas também podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre os
membros da equipe. Parte da responsabilidade do gerente é balancear os interesses e garantir
que a equipe interaja com as partes interessadas de maneira profissional e cooperativa. As
partes interessadas incluem:
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➢ Clientes/usuários (internos ou externos);

➢ Patrocinador;
➢ Fornecedores;
➢ Gerentes funcionais;
➢ Equipe do projeto;
➢ Escritório de projetos;
➢ Gerente de projetos.
1.1.7. Processos de Gerenciamento de Projetos
Como processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas capazes de gerar resultados, o

gerenciamento de projetos pode ser estruturado em processos específicos. Na verdade, os
efetivos ganhos de eficiência na realização de projetos ocorrem quando são gerenciados de
acordo com os processos. O PMI, no PMBOK, sugere cinco grupos de processos:
Cada grupo de processos contém um conjunto de processos capazes de gerar os resultados

esperados do projeto. O guia PMBOK relaciona os processos utilizados por profissionais e
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organizações no mundo inteiro para gerenciar seus projetos. Cada organização, porém, deverá
identificar dentre os processos, ou boas práticas, disponíveis, quais serão adequados às suas
necessidades específicas. Os grupos de processos não são fases do projeto. São genéricos, ou
seja, aplicam-se a todo e qualquer projeto e repetem-se ao longo do seu ciclo de vida. Por
exemplo, o processo de iniciação ocorre quando o projeto é autorizado e quando cada fase
do projeto tem sua autorização de início.
O processo de planejamento é o ato de “pensar” o que será feito em cada fase. Seu principal
objetivo é elaborar o plano do projeto. Em cada fase, este plano deve ser consultado e
executado no processo de execução. Os processos de encerramento ocorrerão toda vez que
uma parte do projeto for concluída, ou seja, realizada uma entrega de fim de fase. A etapa de
monitoramento e controle ocorre desde que as primeiras ações do projeto são realizadas até
o seu término. Os grupos de processos de gerenciamento apresentam interações entre si ao
longo do ciclo de vida do projeto.
Veja também:
:
O PMBOK é composto de 49 processos. Eles estão divididos da seguinte forma:
➢ Iniciação – 2 processos;
➢ Planejamento – 24 processos;
➢ Execução – 10 processos;
➢ Monitoramento e Controle – 12 processos;
➢ Encerramento – 1 processo.
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1.1.8. Ciclo de vida de um projeto
O ciclo de vida de um projeto consiste em suas fases, que geralmente são sequenciais ou que
às vezes se sobrepõem. O ciclo de vida pode ser definido ou moldado de acordo com os
aspectos exclusivos da organização, indústria ou tecnologia empregada. O ciclo de vida oferece
uma estrutura básica para o gerenciamento de projeto, independentemente do trabalho
específico envolvido, e consiste em:
➢ Início do projeto;
➢ Organização e preparação;
➢ Execução do trabalho do projeto;
➢ Encerramento do projeto.
É necessário ter cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto.
Geralmente o ciclo de vida de um projeto está contido em um ou mais ciclos de vida do
produto. Todos os projetos têm um fim ou objetivo, mas nos casos onde o objetivo é um
serviço, pode-se definir um ciclo de vida para o serviço em vez de um ciclo de vida de produto.
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1.1.9. Por que os projetos fracassam?
➢ Comunicação mal conduzida;

➢ Conflitos mal resolvidos;
➢ Objetivos e metas mal estabelecidos ou não são compreendidos pela equipe;
➢ Projeto baseado em informações insuficientes ou inadequadas;
➢ Tempo insuficiente dedicado para o planejamento;
➢ O produto do projeto não estava bem definido;
➢ Excesso de retrabalho;
➢ As expectativas não estavam alinhadas com a realidade do projeto;
➢ Não foram considerados eventos (riscos) que impactaram o projeto;
➢ As mudanças não foram controladas;
➢ Não foram consideradas as questões políticas e culturais envolvidas.
1.1.10. Áreas do gerenciamento de Projetos
As três primeiras áreas a serem estudadas pelo PMI foram: prazo, custo e qualidade. Eles são
chamados de trinômio sagrado do gerenciamento de projetos.
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Nessa estrutura ocorre um balanceamento das partes, ou seja, um trade-off das três. Por
exemplo, se você deseja ter alta qualidade e baixo prazo, os custos serão elevados. Se quiser
um projeto de baixo custo e em pouco tempo, a qualidade será prejudicada.
Os estudos posteriores transformaram o triângulo inicial tipo l em um quadrado ao acrescentar

o gerenciamento do escopo.
Posteriormente, mais quatro áreas foram incluídas: recursos humanos, riscos, comunicações e
aquisições.
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Finalmente, foram acrescentadas mais duas áreas: gerenciamento das partes interessadas
(stakeholders) e o gerenciamento da integração, que veio para integrar todas as áreas de
conhecimento:
1.1.11. Gerenciamento de Portfólios
Portfólio é um conjunto de projetos ou programas, agrupados para facilitar o gerenciamento

eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios estratégicos. Os projetos ou
programas do portfólio não são necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados.
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Por exemplo, uma empresa de infraestrutura pode compor um portfólio que inclua uma mescla
de projetos em petróleo/gás, energia, água, estradas, ferrovias e aeroportos. A partir dessa
mescla, a empresa pode escolher gerenciar projetos relacionados como um programa. Todos
os projetos de energia podem ser agrupados como um programa de energia. Da mesma forma,
todos os projetos de água podem ser agrupados como um programa de água.
O gerenciamento de portfólios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam

analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento do portfólio seja
consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais.
1.1.12. Gerenciamento de Programas
Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo

coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles
fossem gerenciados individualmente. Os programas podem incluir elementos de trabalho
relacionado fora do escopo de projetos distintos no programa. Um projeto pode ou não fazer
parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos.
O gerenciamento de programas é definido como o gerenciamento centralizado e coordenado

de um programa para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do mesmo. Os projetos
dentro de um programa são relacionados através do resultado comum ou da capacidade
coletiva. Se a relação entre projetos for somente a de um cliente, vendedor, tecnologia ou
recurso compartilhado, o esforço deve ser gerenciado como um portfólio de projetos e não
como um programa.
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Veja também:
A relação entre áreas de conhecimento e processos do PMBOK 5ª edição.
O diagrama detalhado da 6ª edição está no material complementar.
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Gerenciamento
de Portfólio
Programa de Programa de
Energia Infraestrutura
Projeto
Projeto Projeto Usina Projeto de Projeto de Projeto de
Eficiência
Petróleo e Gás Hidrelétrica Estradas Ferrovias Instalações
Energética
1.1.13. Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)
Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade

organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento
centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO
podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser
responsável pelo gerenciamento direto.
A principal função de um PMO é dar suporte aos gerentes de diversas maneiras, por exemplo:
➢ Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos administrados pelo

PMO;
➢ Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões de
gerenciamento;
➢ Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
➢ Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões
de gerenciamento de projetos por meio de auditorias;
➢ Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e outras
documentações compartilhadas (ativos de processos organizacionais);
➢ Coordenação das comunicações entre projetos.
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1.1.14. Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade

dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. As estruturas
organizacionais variam de funcionais a orientadas a projetos, com diversas estruturas matriciais
entre elas. Seguem as principais:
a. Estrutura Funcional
É uma hierarquia em que cada funcionário possui um superior bem definido. No nível superior,
os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e
contabilidade.
b. Estruturas Matriciais Fracas, Matriciais Balanceadas e Matriciais Fortes
São uma combinação de características das organizações funcionais e das orientadas a

projetos. As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma organização funcional
e o papel do gerente de projetos é mais parecido com a de um coordenador ou facilitador do
que com o de um gerente de projetos propriamente dito. As matrizes fortes possuem muitas
das características da organização orientada a projetos e podem ter gerentes de projetos em
tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o
projeto em tempo integral. Enquanto a organização matricial balanceada reconhece a
necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece a ele autoridade total sobre o projeto
e sobre seu financiamento.
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➢ Estrutura Matricial Fraca:
➢ Estrutura Matricial Balanceada:
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➢ Estrutura Matricial Forte:
c. Estrutura Orientada a Projetos

Em uma organização orientada a projetos, os membros da equipe geralmente são alocados
juntos. A maior parte dos recursos da organização está envolvida no trabalho do projeto e os
gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade. As organizações
orientadas a projetos em geral possuem unidades organizacionais denominadas
departamentos, mas esses grupos se reportam diretamente ao gerente de projetos ou
oferecem serviços de suporte aos vários projetos.
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1.1.15. Exercícios de Fixação – Gerenciamento de Projetos
1. O trabalho operacional é diferente do trabalho no projeto porque:

a. É um trabalho exclusivo.
b. É um trabalho temporário.
c. É um trabalho contínuo e repetitivo.
d. É um trabalho parte de todas as atividades do projeto.
2. Em uma organização por projeto, a equipe do projeto:

a. Está subordinada a muitos chefes.
b. Não é fiel ao projeto.
c. Está subordinada ao gerente funcional.
d. Nem sempre terá que ficar em um local fixo, podendo se movimentar.
3. Qual das opções a seguir é uma característica de processos de gerenciamento de

projetos?
a. Padronização.
b. Exclusividade.
c. Irrelevância.
d. Iteratividade.
4. Verdadeiro ou Falso. Considerando a definição de escritório de projetos segundo o

PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opção que corresponde ao
resultado de sua análise:
( ) O escritório de projetos ou PMO é uma entidade organizacional à qual devem ser atribuídas
responsabilidades relacionadas à elaboração de contratos, mas não ao gerenciamento de
projetos.
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( ) O escritório de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o

fornecimento de funções de suporte ao gerenciamento de projetos, até o gerenciamento
direto de um projeto.
( ) Um escritório de Projetos ou PMO é o órgão responsável pela emissão dos certificados PMP
na organização, em especial a autorização de documentos de requisitos e demais
especificações de escopo e esforço distinto.
5. Das opções abaixo, qual não é uma característica de um gerente de projeto.

a. Liderança forte
b. Boa Negociação
c. Inflexibilidade
d. Bom senso
6. Qual grupo de processo possui a maior quantidade de processos relacionados?

a. Iniciação
b. Planejamento
c. Execução
d. Monitoramento e Controle
1.2. Introdução ao MS Project
Para quem já conhece as ferramentas do pacote Office, irá se familiarizar com o MS Project,
principalmente quem já trabalhou com o Excel. O formato de preenchimento, como se fossem
células, e alguns atalhos do Excel funcionam no Project, porém este é uma ferramenta menos
flexível do que o Excel.
O Project é uma ferramenta muito utilizada no gerenciamento de projetos, pois ele é um

software de gestão que consegue trabalhar alinhado à utilização de recursos, custos e
cronograma. Além disso, podemos resolver problemas de superalocação de recursos, caminho
crítico e demais problemas através das funcionalidades da ferramenta. Vejamos:
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Vamos conhecer primeiramente as guias do MS Project:
Exemplo 1 – Demonstração
1.2.1. Guia Tarefa
a. Exibir: Aqui são selecionados os diversos formatos que o MS Project pode representar.
Vamos ver cada uma delas preenchidas para contextualização, mas não se preocupem com
os detalhes agora, pois serão apresentados adiante no material:
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➢ Calendário: apresenta o formato tradicional de calendário e como as atividades estão

atribuídas aos dias. Fique atento à aba Formato, pois sempre terá o nome do formato de
exibição (Gráfico de Gantt, Calendário, Planilha de Recursos).
➢ Diagrama de Rede: Um Diagrama de Rede é uma maneira gráfica de exibir tarefas,

dependências e o caminho crítico de seu projeto. As caixas (ou nós) representam tarefas, e
dependências são mostradas como linhas que conectam essas caixas.
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➢ Gráfico de Gantt: Desenvolvido em 1917, pelo engenheiro mecânico Henry Gantt, o

diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um
projeto. Os intervalos de tempo, representando o início e fim de cada fase, aparecem como
barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico.
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➢ Linha do Tempo: Uma linha do tempo poderá ser muito útil quando você precisar fornecer
uma visão global do projeto. Apresenta as informações de forma profissional, exibindo as
principais tarefas e marcos. Muito útil para qualquer reunião de status.
➢ Planilha de recursos: Os recursos normalmente são pessoas incluídas no plano de projeto,

com ou sem tarefas atribuídas. Entretanto, um recurso também pode incluir qualquer item
usado para concluir um projeto, como equipamentos e outros materiais.
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➢ Uso da Tarefa: Indica quanto tempo será necessário para a realização de cada tarefa e como
os recursos foram alocados de modo que o tempo total de tarefa seja cumprido. Utilizada para
evitar as superalocações.
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➢ Formulário de Recursos: o modo de exibição Formulário de Recursos fornece informações

detalhadas sobre recursos individuais. É especialmente útil para apresentar uma visão isolada
do trabalho de determinado recurso e em quais tarefas será alocado, além de fornecer
informações sobre o nivelamento.
➢ Formulário de Tarefas: permite fazer o gerenciamento de todas as tarefas pertencentes ao

projeto, realizar alterações e visualizar algumas outras informações referentes ao andamento
e conclusão da tarefa.
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➢ Gráfico de Gantt de Controle: Possui a mesma representação temporal do gráfico de Gantt

já apresentado acima, porém diferencia as tarefas. As barras em vermelho constituem o
caminho crítico do projeto. Já as barras azuis representam as tarefas que possuem margem de
atraso (ou seja, podem ser atrasadas em alguns dias sem que comprometam a data final do
projeto).
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➢ Gráfico de Recursos: Gráfico de recursos pode ser utilizado para: verificar quais recursos
estão superalocados e a porcentagem de superalocação; verificar quantas horas cada recurso
está agendado para trabalhar; a porcentagem de capacidade em que cada recurso trabalha
para determinar; quanto tempo um recurso tem disponível para trabalho adicional; e analisar
os custos dos recursos.
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➢ Planejador de Equipe: Você pode visualizar rapidamente o trabalho dos membros da sua
equipe e transferir tarefas de uma pessoa para outra. É possível também exibir e atribuir um
trabalho não atribuído, visualizar superalocações e ver nomes de tarefas e recursos em um
modo de exibição eficiente. Por exemplo, se um recurso está superalocado, basta você arrastar
uma tarefa de um recurso para outro, e a superalocação desaparece.
➢ Planilha de Tarefas: Exibe apenas as tarefas inseridas no software, sem a visualização do

Gráfico de Gantt mencionado acima. As visualizações são as mesmas que aparecem.
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➢ Uso do Recurso: Exibe as tarefas destinadas a cada recurso e a utilização deste. Como
informações adicionais, são visualizadas as unidades de cada recurso, grupo a que pertencem
e demais informações.
b. Área de Transferência: Possui as mesmas funcionalidades das ferramentas do Pacote

Office. Por exemplo, copiar, colar, colar especial e pincel de formatação.
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c. Fonte: Possui as mesmas funcionalidades das ferramentas do Pacote Office. Por exemplo,
fonte, preenchimento e cores.
d. Cronograma: Possui algumas opções que já permitem o gerenciamento do cronograma.

Por exemplo, estabelecer vínculos entre tarefas, determinar a porcentagem de conclusão
destas, tornar uma tarefa inativa e agrupar pacotes de trabalho às entregas.
e. Tarefas: A partir da versão 2010, pode ser diferenciado o agendamento das tarefas em:
automático e manual. Veremos a diferença mais adiante. Uma das opções interessantes é a
inspeção de tarefa, a qual apresenta o detalhamento de cada tarefa, predecessoras, início,
término e duração.
f. Inserir: Podem ser inseridas tarefas, resumo de tarefas e etapas de projeto.
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g. Propriedades: Mostra todas as propriedades da tarefa selecionada no que diz respeito às

informações de tempo, início/término, predecessoras, anotações e outros. A opção
“Informações” abre uma janela com todas essas informações.
h. Edição: A opção de “Rolar até a Tarefa” é muito útil quando o gráfico de Gantt está extenso
e o grupo de tarefas é muito grande, dificultando a localização das tarefas nas representações
gráficas.
1.2.2. Guia Recurso
a. Atribuições e Inserir: Podem ser feitas as atribuições de recursos às tarefas, pool de

recursos entre projetos relacionados, substituir recursos dentro de um projeto e adicionar
recursos à planilha de recursos.
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b. Propriedades: Podem ser visualizadas, inseridas e modificadas as informações sobre os

recursos. E possível inserir comentários de orientação sobre o uso dos recursos.
c. Nível: É possível redistribuir os recursos atribuídos às tarefas, redistribuir todos os recursos

ou apenas uma seleção específica. Em alguns momentos é utilizada para retirar
automaticamente as superalocações, porém o mais indicado é fazer isso de forma manual.
1.2.3. Guia Relatório
a. Projeto: Pode ser feita a comparação entre duas versões de um projeto, identificando quais
tarefas foram adicionadas, as alterações e demais modificações.
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b. Ver Relatórios: No MS Project 2010 a opção de relatórios ficava inclusa na Guia Projeto.
Agora foi adicionada uma aba referente aos Relatórios, nos quais podem ser gerados relatórios
de recursos, painéis, custos e personalizados. Essa foi a principal alteração para a nova versão
do software, proporcionando relatórios fantásticos.
c. Exportar: É feita a exportação dos relatórios para o Excel. Existem as opções de linhas de
base, cronograma, custos, horas de trabalho e demais informações.
1.2.4. Guia Projeto
a. Inserir: Pode ser inserido um subprojeto ao projeto atual. A técnica de adicionar vários
subprojetos menores a um projeto mestre pode facilitar o gerenciamento.
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b. Suplementos: Podem ser utilizados aplicativos para o Office, porém deve ser registrada
uma conta na Microsoft.
c. Propriedades: Apresenta informações de um projeto, campos personalizados, verificar as

tarefas vinculadas entre os projetos, definir a estrutura detalhada do trabalho e fazer alterações
no calendário e período de trabalho.
d. Cronograma: Possui opções de cálculo do projeto após uma alteração, definição da linha
de base do projeto e modificar as datas de início e término do projeto, proporcionando o
deslocamento deste.
e. Status: Permite definir a data de atualização do status do projeto. Se essa não for
modificada, ela fica por padrão a data atual do dia. Também pode ser feita a atualização do
projeto, selecionando as tarefas ou o projeto todo de acordo com a conclusão.
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1.2.5. Guia Exibir
a. Modos de Exibição de Tarefa: Possui as mesmas opções de visualização da “Guia tarefa”

(Gráfico de Gantt, Uso da Tarefa e outros). Nesse caso, estão disponíveis apenas as opções
relacionadas às tarefas.
b. Modos de Exibição de Recurso: Possui as mesmas opções de visualização da “Guia tarefa”

(Gráfico de Gantt, Uso da Tarefa e outros). Nesse caso, estão disponíveis apenas as opções
relacionadas aos recursos.
c. Dados: Para quem já conhece o Excel, irá se familiarizar com essa guia, pois segue o mesmo
formato de classificação dos dados, estrutura de tópicos, filtros e etc.
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d. Zoom: Muito utilizada para projetos com muitas tarefas, pois pode ser escolhida a opção
de visualizar o projeto inteiro ou apenas tarefas selecionadas. Pode ser alterada a escala de
tempo também.
e. Modo de Divisão: Pode ser marcada a opção de visualizar a linha do tempo do projeto, já
mostrada acima, e os detalhes de cada tarefa do projeto individualmente.
f. Macros: Podem ser gravadas macros ou escritos algoritmos em VBA (Visual Basic for
Applications) para acréscimo de funções ao software. Segue a mesma lógica para quem já
utilizou o Excel. Aprenderemos posteriormente a fazer a Análise PERT com o VBA!
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g. Formato: Para cada tipo de visualização, seja gráfico de Gantt, diagrama de rede ou
planilha de recursos, existe uma gama de opções. Essa aba é basicamente para configurar o
design e outras configurações de visualização de cada opção.
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1.3. Resumo do Módulo 1
O que é projeto? De acordo com o PMBOK 6ª edição, um projeto é um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
O que é gerenciamento de projetos: Conforme o PMBOK, Gerenciamento de Projetos é a

aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim
de atender aos seus requisitos.
Partes Interessadas:
➢ Clientes/usuários (internos ou externos);
➢ Patrocinador;
➢ Fornecedores;
➢ Gerentes funcionais;
➢ Equipe do projeto;
➢ Escritório de projetos;
➢ Gerente de projetos.
Papel do gerente: Os gerentes de projetos são designados pela organização executora para
atingir os objetivos do projeto. Vale ressaltar que gerente do projeto, aqui, não é o nome de
um título formal de cargo administrativo. É a designação do responsável pelo gerenciamento
do projeto. Este precisa ter habilidade de liderança, negociação, flexibilidade e bom senso.
Grupo de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e

Encerramento.
Áreas de gerenciamento: Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Riscos, Comunicação, Recursos

Humanos, Partes Interessadas, Riscos, Aquisições.
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Programa: Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados e gerenciados

de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis
se eles fossem gerenciados individualmente.
Portfólio: Portfólio é um conjunto de projetos ou programas, agrupados para facilitar o

gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios estratégicos.
Estrutura Organizacional: A estrutura organizacional pode ser das seguintes formas.

➢ Estrutura funcional;
➢ Estrutura Matricial fraca, balanceada e forte;
➢ Estrutura projetizada.
Guias MS Project: Tarefa, Recursos, Relatório, Exibir e Formato.
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Módulo 2
2.1. Gerenciamento da Integração
É a área de conhecimento mais importante dentro do gerenciamento de projetos, pois

assegura a integração entre todos os processos. Para garantir isso, é proposta a unificação,
consolidação, articulação e ações integradoras. O gerenciamento da integração é composto
pelos seguintes processos:
➢ Desenvolver termo de abertura do projeto;

➢ Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
➢ Orientar e gerenciar a execução do projeto;
➢ Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
➢ Realizar o controle integrado de projetos;
➢ Encerrar o projeto ou fase.
Fica claro que o gerenciamento da integração deve estar presente unificando os processos
distintos. Por exemplo, um processo da área de custos deve estar integrado com processos da
área de tempo e riscos, pois devem ser reservados planos de contingências para os riscos.
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Veja também:
Em um projeto, trata-se do maior foco do gerente de projeto, ou seja, o principal

papel do gerente de projeto é realizar a integração do projeto.
O que é integrar?
Reunir todas as partes do projeto em uma unidade coesa para executar o projeto
mais rápido, com custo e recursos reduzidos e cumprindo seu objetivo. É através do
Gerenciamento de Integração que todas as áreas de conhecimento se comunicam e
interagem.
2.1.1. Desenvolver termo de abertura do projeto
É o processo de desenvolvimento de um documento que formaliza o início de um projeto ou

fase e a documentação dos requisitos principais, marcos, equipe, investimento e duração do
projeto. Normalmente o termo de abertura é autorizado pelo patrocinador, escritório de
projetos ou alguma pessoa externa ao projeto. Para elaborar um termo de abertura são
necessários alguns insumos, por exemplo:
➢ Declaração de trabalho: ela é produzida pelo patrocinador ou cliente com os

requisitos das necessidades de negócios, descrição do produto/serviço e demais
informações.
➢ Business case: fornece informações do ponto de vista de um negócio que se deseja
fazer um investimento. Essa necessidade de negócio pode ser proveniente de uma
demanda de mercado, necessidade organizacional, solicitação de um cliente, avanço
tecnológico, requisito legal, impacto ecológico ou necessidade social.
➢ Contrato: é fornecido pelo cliente externo.
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Para que seja realizado com excelência o termo de abertura, recorremos à opinião
especializada de profissionais experientes, unidades da organização e partes interessadas,
principalmente o cliente/patrocinador.
2.1.2. Desenvolver plano de gerenciamento do projeto
É o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e

coordenar todos os planos auxiliares (escopo, tempo, custos, qualidade, entre outros). O plano
de gerenciamento define como o mesmo será executado, controlado, monitorado e encerrado.
Para que o projeto seja gerenciado de maneira adequada, os processos devem ser adaptados
às peculiaridades do projeto, os detalhes técnicos devem ser inseridos no plano de
gerenciamento do projeto, os recursos e níveis de trabalho devem ser determinados e listar os
documentos que precisam de autorização formal.
2.1.3. Orientar e gerenciar a execução do projeto
É o processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para

atingir os objetivos. Nesse processo, são esperados:
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➢ Realizar os objetivos do projeto;

➢ Criar as entregas;
➢ Formar e treinar a equipe para o projeto;
➢ Gerenciar riscos e executar respostas aos riscos;
➢ Estabelecer e gerenciar os canais de comunicação;
➢ Controlar o desempenho e a qualidade das entregas;
➢ Gerenciar os recursos do projeto.
Nesse processo são implementadas as mudanças que foram aprovadas após auditoria de todas
as solicitações de mudança. Essas podem ser:
➢ Ação corretiva: orientação documentada para que o trabalho seja executado com o
desempenho futuro de acordo com o planejado.
➢ Ação preventiva: realização de atividade que pode reduzir a probabilidade de
consequências negativas.
➢ Reparo de defeito: documentação de defeito em um componente do projeto junto à
solicitação de reparo ou substituição.
2.1.4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto
É o processo de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para concluir os objetivos do

projeto. É importante ressaltar que o monitoramento do projeto deve ocorrer do início ao fim
do projeto, realizando a coleta, medição e distribuição das informações do desempenho. Já o
controle determina as ações corretivas ou preventivas em busca de melhoria no desempenho.
Algumas ações são indispensáveis nesse processo:
➢ Comparação do desempenho planejado/executado;

➢ Avaliação do desempenho para traças ações corretivas e preventivas;
➢ Identificação de novos riscos e monitoramento dos riscos atuais;
➢ Manutenção da base de informações de forma precisa do início ao término do projeto;
➢ Fornecimento de informações para dar suporte ao relatório de desempenho do projeto;
➢ Monitoramento das mudanças aprovadas.
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Sempre serão esperadas desse processo as solicitações de mudança, após fazer as

comparações real/planejado ou alterações no escopo.
2.1.5. Realizar o controle integrado de mudanças
É o processo que faz o gerenciamento de todas as solicitações e aprovação de mudanças,

mudanças nas entregas e demais alterações no projeto. Este processo ocorre durante todo o
projeto, porém deve-se tomar cuidado com as linhas de base para que essas não sejam
alteradas com grande frequência, podendo gerar um descontrole total do escopo, atrasos e
estouros no orçamento. Devemos ficar atentos a alguns parâmetros:
➢ Realizar somente as mudanças que sejam aprovadas;

➢ Revisar, analisar e aprovar as solicitações de forma rápida, pois o atraso dessas pode
afetar o cronograma, custo ou viabilidade da alteração;
➢ Gerenciar as mudanças aprovadas;
➢ Coordenar as mudanças através de todo o projeto.
As mudanças podem ser solicitadas por qualquer parte interessada do projeto. Geralmente
elas são iniciadas verbalmente, porém todas devem ser registradas formalmente em um
documento para que se tenha maior controle do projeto.
Toda mudança só pode possuir dois status: aprovada ou rejeitada. Em muitos casos essa
decisão pode ser realizada pelo gerente, porém em alguns casos específicos ela deve ser
passada para outras partes interessadas. Em casos extremos, a decisão deve ser tomada pelo
patrocinador do projeto. Em grandes empreendimentos é formado um comitê de solicitação
de mudança. No início, todos podem opinar na modificação do escopo do projeto, cronograma
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e demais documentos; ao final, o comitê possui pouca influência, ficando tudo a cargo com
gerente de projetos.
Veja também:
Podemos perceber que no início do projeto os custos para realizar uma mudança são
baixos, pois nada foi feito, sendo fácil realizar a mudança. Já no final do projeto,
qualquer mudança possui custo elevado, pois muitas entregas já foram realizadas e
muito trabalho já foi feito. Podemos fazer analogia a um projeto de construção civil.
No início, quando estamos fazendo a planta baixa, para alterar qualquer parte da
estrutura basta utilizar uma borracha. Ao fim da construção, as alterações são feitas
derrubando paredes.
2.1.6. Encerrar projeto ou fase

É o processo de finalizar de todas as atividades de todos os grupos de processos de
gerenciamento do projeto. Nesse processo o gerente irá fazer a auditoria de todas as entregas
finalizadas para determinar se todas foram realmente concluídas, pois “99% não é 100%”.
Outro caso que pode acontecer é o encerramento da etapa antes de sua conclusão devido a
diversos fatores como: solicitação de mudança ou não ser viável, por exemplo.
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Nesse processo são executadas ações que são a conclusão das saídas para a fase ou projeto,
ações de transferência de produtos, serviços ou resultados para as próximas fases e ações de
auditoria do sucesso ou fracasso do projeto, lições aprendidas e gestão do conhecimento.
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2.1.7. Exercícios de Fixação – Gerenciamento da Integração
1. O Plano de Gerenciamento do Projeto é utilizado para:

a. Aprimorar habilidades de gerenciamento em geral.
b. Facilitar a comunicação entre os interessados.
c. Fornecer uma medida de progresso variável.
d. Desenvolver ações corretivas.
2. Para a equipe do projeto, o documento mais importante para integrar as atividades durante
a execução do projeto é:
a. O plano de gerenciamento do projeto.
b. A declaração do escopo.
c. A linha de base do escopo.
d. Curva S.
3. Controle integrado de mudanças requer todas as seguintes alternativas exceto:

a. Garantir que mudanças no escopo do produto estejam refletidas no escopo do projeto.
b. Manter a integridade das linhas de base.
c. Fazer ajustes de processos como um resultado de deficiências.
d. Coordenar mudanças através de áreas de conhecimento.
4. Dos itens a seguir, qual faz parte do Gerenciamento de Integração do Projeto:

a. Criação do planejamento do projeto.
b. Interação entre equipes de projeto.
c. Execução do planejamento do projeto.
d. Documentação de alterações no planejamento do projeto.
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Gerenciamento da integração é composto por seis processos:
➢ Desenvolver o termo de abertura do projeto — O processo de desenvolver um

documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao gerente do projeto
a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto.
➢ Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto — O processo de definir, preparar e

coordenar todos os planos subsidiários e integrá-los a um plano de gerenciamento de
projeto abrangente. As linhas de base e os planos subsidiários integrados do projeto podem
ser incluídos no plano de gerenciamento do projeto.
➢ Orientar e gerenciar o trabalho do projeto — O processo de liderar e realizar o trabalho

definido no plano de gerenciamento do projeto e a implementação das mudanças
aprovadas para atingir os objetivos definidos.
➢ Monitorar e controlar o trabalho do projeto — O processo de acompanhar, revisar e

registrar o progresso do projeto para atender aos objetivos de desempenho definidos no
plano de gerenciamento.
➢ Realizar o controle integrado de mudanças — O processo de revisar todas as solicitações

de mudança, aprovar as mudanças e gerenciar as mudanças nas entregas, ativos de
processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do
projeto, e comunicar a decisão sobre os mesmos.
➢ Encerrar o projeto ou fase — O processo de finalização de todas as atividades de todos

os grupos de processos de gerenciamento do projeto para encerrar formalmente o projeto
ou a fase.
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O que é integrar: Reunir todas as partes do projeto em uma unidade coesa para executar o
projeto mais rápido, com menor custo e recursos, cumprindo seu objetivo. É através do
Gerenciamento de Integração que todas as áreas de conhecimento se comunicam e interagem.
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Módulo 3
3.1. Gerenciamento do Escopo

O escopo do projeto é composto pelas atividades que caracterizam o trabalho a ser executado
no projeto. Devemos ficar muito atentos, pois todos os requisitos estabelecidos devem ser
contemplados. Esses requisitos são coletados em reunião, por exemplo, com as partes
interessadas do projeto, ou seja, quem está envolvido com o projeto (cliente, patrocinador,
gerente do projeto e outros).
“O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o
projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com
sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto está relacionado principalmente com a
definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto” (PMBOK 6ª Edição).
3.1.1. Escopo do Produto x Escopo do Projeto
Existe uma diferença entre o escopo do projeto e do produto gerado por este. O escopo do
produto descreve as características do produto, serviço ou resultado gerado pelo projeto. Já o
escopo do projeto descreve o que precisa ser feito para que possamos entregar o produto,
serviço ou resultado.
O gerenciamento do escopo é composto por:
➢ Planejar o gerenciamento do escopo;

➢ Coletar os requisitos;
➢ Definir escopo;
➢ Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto);
➢ Controlar o escopo;
➢ Verificar o escopo.
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3.1.2. Planejar o gerenciamento do escopo

Processo que planeja o gerenciamento do escopo, estabelece e documenta como a equipe do
projeto irá definir, validar e controlar o escopo. Por meio da utilização do plano de
gerenciamento do projeto e do termo de abertura, cria-se o plano de gerenciamento do
escopo, principal saída desse processo. Além disso, é elaborado o plano de gerenciamento de
requisitos. Nesse processo é recomendável o uso de opinião especializada.
3.1.3. Coletar os requisitos
É o processo de coleta e documentação dos requisitos que garantem o cumprimento das

expectativas das partes interessadas. Esses requisitos podem ser relacionados à qualidade,
desempenho, cuidados, especificações e outros. Existem vários métodos de coleta desses
requisitos. As mais utilizadas são:
➢ Entrevistas: realizadas com as partes interessadas formal ou informalmente;

➢ Dinâmicas de grupo: é selecionado um mediador experiente para conduzir a coleta de
requisitos dos participantes;
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➢ Brainstorming: é feita uma coleta de várias informações relacionadas com o grupo;

➢ Mapas mentais: as ideias apresentadas no brainstorming são agrupadas em categorias
relacionadas. A partir do mapa mental fica muito fácil a elaboração do escopo do
projeto.
➢ Técnica Delphi: é feita por especialistas em determinado assunto e o objetivo é a obter
um consenso das ideias e opiniões de todos.
➢ Tomada de decisão: quando existem muitas alterativas, a decisão pode ser tomada por:
unanimidade, pluralidade, maioria, ditadura e outros.
3.1.4. Definir escopo
É o processo de descrição e detalhamento do projeto. Este é composto pelas principais

entregas, premissas e restrições do projeto. O mais indicado nesse processo é ter a opinião
especializada de um profissional experiente na área. Além disso, devem ser consultadas as
partes interessadas, pois essa etapa, se feita corretamente, terá grande impacto no sucesso do
projeto. Todas as partes interessadas têm que estar cientes do que será feito e o que não será
contemplado pelo projeto.
Existem dois problemas diferentes que podem ocorrer: o cliente achar que será entregue um
determinado resultado e este não está presente no escopo. A outra vertente é você entregar
um resultado “a mais” para o cliente sendo que ele não pagou por isso e nem enxerga valor
nisso. Portanto, é muito importante esse alinhamento entre todos os envolvidos no projeto.
Ao fim desse processo, espera-se que tenham sido documentadas todas as entregas do
projeto, critérios de aceitação, restrições, premissas e demais caracterizações do projeto e
entregas.
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3.1.5. Criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto)
É o processo que realiza uma subdivisão ainda maior do projeto. Cada entrega é composta por
pacotes de trabalho. A técnica mais utilizada é a Decomposição. Quanto mais subdividimos,
mais tangível e gerenciável se torna a tarefa. Devemos tomar cuidado para não ficar excessivo,
chegando a tarefas com 30 minutos de duração, por exemplo. Outro ponto crítico é que o
“todo” deve ser igual à soma das partes, ou seja, a conclusão das subdivisões deve garantir a
conclusão das entregas. Após elaborar a EAP, devemos criar o Dicionário da EAP para descrever
cada item da lista. Essa descrição pode ser feita em cada tarefa, como veremos posteriormente.
Vejamos uma representação:
Exemplo: Você acabou de reformar a sala da sua casa e deseja pintá-la. Mesmo que essa
atividade seja simples, podemos aplicar o gerenciamento de projetos. Conforme já explicado
acima, devemos utilizar a técnica de decomposição para desmembrar o projeto em entregas e
essas em pacotes de trabalho.
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3.1.6. Verificar o Escopo

É o processo de inspeção das entregas concluídas do projeto, ou seja, as entregas foram
concluídas e atenderam aos requisitos estabelecidos pelas partes interessadas? Geralmente o
controle da qualidade é feita antes, porém nada impede que possa ser realizada juntamente
com esse processo.
Após essa inspeção, temos três principais resultados: as entregas que foram aceitas pelas
partes interessadas e principalmente o cliente/patrocinador do projeto, solicitações de
mudança, ou seja, caso esteja algo não conforme ou alteração no direcionamento estratégico
do projeto e a atualização dos documentos do projeto.
3.1.7. Controlar o Escopo

É o processo de monitoramento do andamento do projeto e gerenciamento das mudanças
ocorridas. Sabemos que é muito difícil ter um planejamento 100% eficaz. Logo, já são
esperadas ações corretivas e mudanças no escopo. Devemos tomar cuidado para essas
mudanças não ficarem excessivas e sem controle, pois quando isso ocorre pode haver uma
extensão do cronograma, gerando atrasos, e estouro de orçamento. Essa alteração excessiva
de escopo e sem controle algum é chamada de scope creep.
Para manter esse controle, fazemos uma análise de variação, tomando como referência a linha
de base do escopo, requisitos estabelecidos pelas partes interessadas e demais parâmetros.
Com isso, conseguimos determinar o desempenho do trabalho.
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Exemplo 2 – Pintar uma Sala
Ao conversar com o pintor, vocês chegaram às seguintes entregas:
➢ Preparação de materiais;
➢ Preparação da sala;
➢ Pintura da sala;
➢ Limpeza da sala.
Bem simples, não? As entregas estão em ordem cronológica, ou seja, devemos preparar os
materiais para a pintura, preparar a sala, realizar a pintura e limpa-la após as atividades.
Quando abrimos o Exemplo 1, visualizamos o seguinte:
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Para quem já utilizou o Excel, deve estar familiarizado com essa interface, pois os campos são
como “células”. Acima temos seis colunas: Modo, Nome da tarefa, Duração, Início, Término e
Predecessoras. Vamos nos preocupar apenas com o Nome da Tarefa por enquanto. Podemos
ver que o Projeto – Pintar uma Sala possui quatro entregas, correto? Ainda não! Para que
essas quatro entregas façam parte do projeto, devemos agrupá-las.
Principais erros:
Uns dos principais erros em gerenciar projetos no MS Project é a não adequação do

calendário do MS Project ao calendário de trabalho do projeto.
Para isso, temos que definir nosso período de trabalho. O MS Project possui três tipos de
calendários já estabelecidos (Padrão, 24 horas e Turno da noite). Vejamos:
➢ Selecionar Guia Projeto > Alterar Período de Trabalho:
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Iremos criar nosso próprio calendário. Para isso, vamos selecionar a opção Criar Novo
Calendário.
Perceba que podemos criar um novo calendário base totalmente customizado ou podemos
utilizar os mesmos calendários citados acima como base para criação de um novo. Vamos
empregar a primeira opção, conforme mostrado acima. Veja que ao confirmar essa
configuração, o calendário do período de trabalho é alterado:
Agora que temos um calendário novo, podemos começar sua customização. Vamos iniciar
colocando alguns feriados nacionais:
➢ 1 de Janeiro – Ano novo;
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➢ 1 de Maio – Dia do trabalhador;

➢ 7 de Setembro – Independência do Brasil;
➢ 25 de Dezembro – Natal.
Para inserir, basta selecionar a aba “Exceções”, adicionar o nome dos feriados e as datas de
início e término (Conclusão). Logo, ficará da seguinte forma:
Perceba que ao selecionar qualquer um dos feriados, o calendário é alterado acima para você
visualizar como foi atribuído o calendário. Todos os nossos feriados acima têm duração de
apenas um dia, ou seja, o início e conclusão possuem a mesma data, porém em casos como o
Carnaval ou feriados que serão prolongados, basta alterar a data de conclusão.
Podemos agora alterar as Semanas de Trabalho, ou seja, o horário de trabalho dos

colaboradores do projeto.
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➢ Guia Semanas de Trabalho > Detalhes > Definir dia(s) para os períodos de trabalho
específicos.
Vamos definir um período de trabalho da seguinte forma:
➢ Segunda a sexta-feira: 8h-12h e 14h-18h

➢ Sábado: 8h-12h
Para segunda-feira até sexta-feira será feita a mesma configuração. Para o caso de sábado,
ficará o seguinte horário:
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Deve ficar claro que a regra criada é aplicada a todos os dias do ano, ou seja, se for definido
um horário diferenciado para a quarta-feira, esta será aplicada a todas as quartas-feiras.
Sabemos que na semana do carnaval o calendário se comporta de forma diferente. Sendo

assim, podemos definir um horário de trabalho específico para essa data. Para isso:
➢ Selecionar Guia Semanas de Trabalho > Digitar “Carnaval” no campo abaixo de

“Padrão”:
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Definiremos que sexta-feira, sábado, segunda-feira e terça-feira não haverá trabalho e quarta-
feira começará depois das 14h.
Será aplicada essa configuração para segunda-feira, terça-feira, sexta-feira e sábado de

carnaval. Para quarta-feira será meio expediente:
Definido o período de trabalho, podemos começar a trabalhar no projeto propriamente dito.

Para iniciar as alterações no projeto:
➢ Selecionar tarefas de 2 a 5 > Guia Tarefa > Cronograma > Recuar (Alt + Shift + Seta à
Direita).
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Quando fazemos isso, dizemos que as tarefas selecionadas, ou seja, nossas entregas estão
contidas no Projeto – Pintar uma Sala. O resultado é:
Perceba que agora nossa tarefa 1 (Projeto – Pintar uma Sala) está em negrito e com uma
”setinha” ao lado. Ao clicar na seta, podemos visualizar ou ocultar o agrupamento. Nesse
momento não precisamos utilizá-lo, pois tempos poucos dados, mas imaginem em um projeto
de construção de uma plataforma de petróleo, por exemplo. Outro ponto é o ícone que
aparece em frente às tarefas. Por padrão o agendamento vem manual, porém ao agruparmos
as tarefas de 2 a 5, podemos ver que a tarefa 1 alterou para agendamento automático. A
alteração dessas pode ser feita em cada tarefa ou conjunto de tarefas utilizando a guia:
Veremos mais à frente qual a diferença entre elas. Voltando ao exemplo, sabemos que essas
entregas podem ser detalhadas em pacotes de trabalho, certo? Para isso, você conversou com
o pintor e ele lhe passou os seguintes pacotes de trabalho:
➢ Preparação dos materiais: Comprar tinta, comprar escada, comprar rolos, comprar
removedor de papel de parede;
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➢ Preparação da sala: Remoção do papel de parede anterior, remoção das decorações

destacáveis, cobrir o chão com jornais, cobrir as tomadas com fita, cobrir os móveis
com lençóis velhos;
➢ Pintura da sala: Pintar grandes áreas com rolo, pintar rodapés com pincel;
➢ Limpeza da sala: Jogar fora ou guardar a tinta que sobrou, limpar pincéis e rolos, jogar
fora os jornais e remover os lençóis.
Logo, como vimos acima, nossas quatro entregas são compostas por esses pacotes de trabalho
descritos. Sendo assim, precisamos inseri-los entre nossas entregas. Para isso:
➢ Clicar com o botão direito do mouse na tarefa abaixo da que se deseja inserir uma
tarefa > Inserir tarefa. Realizada essa etapa, temos:
Outra forma de inserir é utilizar a tecla Insert, que é um método mais simples. Devemos inserir
os pacotes de trabalho entre as entregas. Vamos realizar isso para a primeira entrega
“Preparação de Materiais”:
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Agora vamos agrupar as tarefas 3 a 6 à “Preparação de materiais” realizando o mesmo

procedimento de recuo que já aprendemos. O resultado é:
Vamos repetir esse mesmo procedimento para as outras três entregas, inserindo os pacotes
de trabalho e agrupando-os às entregas. Em seguida, vamos selecionar todas as tarefas e
aplicar o Agendamento Automático. Vejamos:
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Façam um duplo clique em qualquer tarefa presente na lista. Ao fazer isso, irá aparecer a
seguinte janela:
A aba “Geral” possui o nome da tarefa, duração, início, término e demais informações
pertinentes. Nos próximos exemplos iremos configurar essas informações. Na aba ao lado
“Predecessoras” iremos informar o tipo de dependência entre ela e outras atividades do
projeto. Não se preocupem agora com esse conceito, pois ele será apresentado à frente.
Gostaria de chamar a atenção para a aba anotações:
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A descrição detalhada da tarefa pode ser feito nesse campo. Caso tenha algum arquivo que
faça essa descrição, podemos colocá-lo. Basta selecionar a opção em destaque e inserir o
arquivo.
Agora sim começamos a ter noção de como é o nosso projeto, tendo essa subdivisão em
entregas e pacotes de trabalho. Percebam três coisas: a data de início é padronizada para o
dia de hoje e como não definimos ainda a duração de cada tarefa, o término do projeto fica a
mesma data de início. Para alterar isso e demais informações de calendário, basta selecionar a
aba Arquivo:
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No campo em destaque é possível realizar alterações do início do projeto. Por padrão o

término é calculado fazendo a soma das durações das atividades com a data de início do
projeto, porém pode haver o caso em que o projeto possui um prazo fixo. Um grande exemplo
é um evento ou construção/reforma dos estádios para a Copa do Mundo.
Exercício Extra – Comprando um carro
Seu amigo resolveu comprar um carro, e para isso criou uma série de tarefas que irão
guiá-lo durante o processo. Ele veio até você pedindo ajuda para colocar o MS Project.
As tarefas são:
1.0 Projeto comprar um carro
1.1 Planejamento
1.1.1 Pesquisar melhores marcas e modelo
1.1.2 Selecionar os dados pesquisados por preço
1.1.3 Selecionar 3 opções de compra
1.1.4 Mapear os endereços das lojas na cidade
1.2 Processo de compra
1.2.1 Conhecer os carros selecionados
1.2.2 Fazer test drive
1.2.3 Selecionar um modelo
1.2.4 Comprar carro (marco = 0 dias de duração)
Sua função é construir o projeto piloto com os seguintes passos:
1. Alterar início do projeto para 01/12/2018;

2. Alterar período de trabalho, colocando o feriado do natal e disponibilizando 4
horas por dia (seg. a sex) para as atividades;
3. Definir quais são tarefas, quais são subtarefas e realocá-las no programa.
Exercício_Extra_1
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3.1.8. Exercícios de Fixação – Gerenciamento do Escopo
1. A decomposição hierárquica orientada a entregas do trabalho a ser executado pela equipe

do projeto é conhecida como:
a. Estrutura Analítica do Projeto.
b. Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto.
c. Estrutura Analítica da Organização.
d. Estrutura Analítica de Recursos.
2. Recursos e funções que caracterizam um produto, serviço ou resultados são conhecidos

como:
a. Descrição das etapas.
b. Escopo do projeto.
c. Escopo do produto.
d. Definição do escopo.
3. Todas as seguintes declarações sobre o plano de gerenciamento de escopo do projeto são

verdadeiras, EXCETO:
a. O plano de gerenciamento do escopo do projeto orienta como o escopo do projeto
será definido.
b. O plano de gerenciamento do escopo do projeto define o escopo do projeto.
c. O plano de gerenciamento do projeto fornece direção sobre como o escopo será
gerenciado e controlado.
d. O plano de gerenciamento do projeto fornece direção sobre como o escopo será
documentado e verificado.
4. Qual processo inclui como ferramenta e técnica oficinas para unirem as partes interessadas
multifuncionais (de diversas áreas) para levantar as funções e funcionalidades desejadas para
o produto?
a. Coletar os requisitos.
b. Definir o escopo.
c. Criar a EAP.
d. Validar o escopo.
5. Qual dos seguintes processos você usaria para subdividir as entregas mais importantes e o
trabalho do projeto em componentes menores?
a. Definir o escopo.
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b. Criar a EAP.
c. Coletar os requisitos.
d. Validar o escopo.
6. Qual dos abaixo documenta as entregas em detalhes, critérios de aceitação, premissas e

restrições do projeto?
a. A EAP.
b. A documentação dos requisitos.
c. O termo de abertura.
d. A declaração de escopo do projeto.
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Gerenciamento de Escopo é composto por seis processos:
➢ Planejar o gerenciamento do escopo: O processo de criar um plano de gerenciamento do

escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido, validado e controlado.
➢ Coletar os requisitos: O processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades

e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto.
➢ Definir o escopo: O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto

e do produto.
➢ Criar a EAP: O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em

componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.
➢ Validar o escopo: O processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do

projeto.
➢ Controlar o escopo: O processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto

e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.
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Módulo 4
4.1. Gerenciamento do Cronograma
Inclui todos os processos que garantem a conclusão do projeto dentro do prazo. Esse é um
dos gerenciamentos mais críticos do projeto e a atenção deve ser triplicada quando o projeto
não pode ultrapassar o prazo estabelecido. Essa área de conhecimento possui sete processos:
➢ Planejar o gerenciamento do tempo;
➢ Definir as atividades;
➢ Sequenciar as atividades;
➢ Estimar os recursos das atividades;
➢ Estimar as durações das atividades;
➢ Desenvolver o cronograma;
➢ Controlar o cronograma.
4.1.1. Planejar o gerenciamento do cronograma
Esse é o processo de estabelecer os procedimentos, as políticas, e a documentação para o

planejamento, desenvolvimento, execução, gerenciamento e controle do cronograma do
projeto. O principal benefício deste processo é o prover orientação e instruções sobre como o
cronograma será gerenciado durante todo o projeto.
4.1.2. Definir as atividades
Nesse processo são identificadas as ações específicas a serem realizas para produzir as
entregas do projeto. A Estrutura Analítica do Projeto é um dos documentos utilizados para
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realizar esse processo. Mais uma vez, o ideal é consultar opinião especializada e utilizar
projetos similares como parâmetro.
As duas técnicas mais utilizadas são: decomposição e planejamento em ondas sucessivas. A

primeira já foi apresentada anteriormente e segue o mesmo princípio de decomposição de
uma entrega até níveis mais gerenciáveis e tangíveis. A segunda é utilizada quando a
informação é escassa no momento. Logo, o planejamento é feito a curto/médio prazo no
decorrer do projeto.
Como resultado desse processo nós temos a lista de atividades e seus atributos, bem como a
descrição dessas. Outro resultado pode ser a lista de marcos.
Veja também:
:
Um MARCO no MS Project é caracterizado como uma tarefa de duração igual à
zero. Este representa a conclusão de algo importante no projeto.
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Exemplo 3 – Abertura de Franquia
Exemplo: Conforme aprendemos anteriormente, as primeiras atividades são a identificação

das tarefas para realização de um projeto e o agrupamento dessas. Ao reunir com o
representante comercial da franquia, foram apresentadas as seguintes tarefas já agrupadas:
Podemos ver no exemplo que existem diversas atividades relacionadas à implantação de uma
franquia, referindo-se ao plano de negócios, financiamento, imóvel, reforma deste, compra de
equipamentos, equipe e início das operações.
4.1.3. Sequenciar as Atividades
É o processo que fazemos a identificação das atividades que estão relacionadas, ou seja, que
possuem certo tipo de dependência. Além dessas dependências, pode haver outras restrições
que são os atrasos e antecipações, ou seja, existe uma folga ou adiantamento entre as tarefas.
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Primeiramente, vamos identificar os tipos de dependências entre as tarefas. Existem quatro

tipos:
➢ Término-Início (TI): O início da atividade sucessora depende do término da atividade

predecessora.
➢ Início-Início (II): O início da atividade sucessora depende do início da atividade
predecessora.
➢ Término-Término (TT): O término da atividade sucessora depende do término da
atividade predecessora.
➢ Início-Término (IT): O término da atividade sucessora depende do início da atividade
predecessora.
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Esses tipos de dependência podem ser de três tipos: obrigatórias, arbitradas ou externas. Em
ambos os casos essas devem ser identificadas no sequenciamento das atividades.
➢ Obrigatórias: são dependências exigidas por contrato ou pela natureza física do projeto.
Por exemplo: em um projeto de construção é impossível erguer uma superestrutura
sem antes fazer a fundação.
➢ Arbitradas: a equipe do projeto escolhe a sequência lógica preferida, ou seja, a melhor
sequência a ser executada. Deve-se ficar atento quando são aplicadas técnicas ao
cronograma, por exemplo, o paralelismo, pois podem gerar impactos.
➢ Externas: são dependências entre as atividades do projeto e outros fatores que não
pertencem ao mesmo, por exemplo, auditorias ambientais do governo, liberação de
alvará e outros.
➢ Internas: As dependências internas envolvem uma relação de precedência entre as
atividades do projeto e estão geralmente sob o controle da equipe do projeto.
Assim como temos dependências, podemos ter antecipações ou atrasos entre as tarefas. A
equipe do projeto define essa relação de modo a cumprir exatamente a lógica sequencial. A
antecipação permite o aceleramento da atividade sucessora. Por exemplo, em um projeto de
construção civil, o paisagismo poderia ser agendado para começar antes da execução das
atividades de construção propriamente dita. A espera pode ser por preferência ou por
obrigatoriedade. Por exemplo, quando concretamos uma laje, temos um tempo de espera para
esperar o concreto secar.
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➢ Para criar esse sequenciamento das atividades, pode ser feito de diversas formas. O
método mais simples é utilizar o Gráfico de Gantt gerado ao lado da nossa tabela.
Vejamos como está até agora:
Entrega – Plano de Negócios
➢ Observem o nosso exemplo, só podemos realizar o benchmark após contratar a

consultoria, certo? Para relacionarmos uma atividade à outra, basta clicar sobre a
“barra” da tarefa predecessora e arrastar até a atividade sucessora. Bem simples, não?
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Percebam que ao fazer isso, aparece uma seta indicando dependência entre as tarefas citadas
acima e na coluna “Predecessoras” apareceu o número da tarefa predecessora. Ao invés de
realizar o procedimento de clique-arraste podem ser digitados os números das tarefas.
Todas as tarefas dessa entrega estão relacionadas em sequência, ou seja, a tarefa 4 depende
da 3, a 5 depende da 4 e assim sucessivamente. Neste caso, podemos fazer a seguinte
operação:
➢ Selecionar da tarefa 4 a 9 > Guia Tarefa > Cronograma > Vincular Tarefas (Ctrl + F2).
Quando temos esse caso de várias tarefas relacionadas, basta realizar esse procedimento, pois
é mais rápido do que o clique-arraste. É interessante observar o destaque dos campos em azul.
Sempre que ocorrer isso é que alguma alteração que você fez causou impacto no campo em
destaque. Na prática, quando alteramos a duração de uma atividade, criamos uma
dependência ou alguma outra alteração o software nos informa que o projeto está sendo
modificado. É sempre bom ficar de olho na duração do projeto, custos, superalocações, que
serão apresentados posteriormente.
Entrega – Financiamento
Avançando para a próxima entrega, já temos algumas dependências compostas, ou seja, uma
tarefa depende de mais de uma tarefa anterior. Vejamos:
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Para adicionarmos mais de uma dependência, separamos as tarefas por ponto e vírgula.
Analisando a primeira dependência composta, podemos perceber que devem ser finalizadas
as duas tarefas de Benchmarking (4 e 11) para que essa seja iniciada, para “Abrir crédito”, é
necessário ter negociado as taxas e custo de financiamento, para “Abrir a conta corrente”, é
necessário ter a abertura de crédito para o projeto e para “Fechar contrato”, é necessário ter o
imóvel selecionado, o plano de negócio finalizado e a conta corrente aberta. Assim que
concluirmos todas essas tarefas, teremos um MARCO de financiamento obtido, ou seja, agora
já temos dinheiro para investir na nossa franquia.
Entrega – Busca por imóveis
Para obtermos o imóvel para a nossa franquia, precisamos contratar uma imobiliária, certo?
Após fazermos isso, podemos definir os requisitos do imóvel que precisamos. Com esses
requisitos em mãos, podemos visitar os imóveis que se enquadram às nossas necessidades.
Após visitar todos os imóveis que se enquadram, iremos selecionar o imóvel que iremos
instalar nossa franquia. Iniciando a burocracia, temos que apresentar toda documentação
exigida pela imobiliária, que depende da obtenção do nosso financiamento e o imóvel
selecionado. Como próximas tarefas, iremos deixar um dinheiro (cheque, dinheiro) caução para
garantia do imóvel, fechar o contrato e coletar as assinaturas necessárias, pegar as chaves e
obter mais um MARCO em nosso projeto, que é o imóvel disponível para a nossa franquia.
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Entrega – Reforma
Já era de se esperar que o imóvel não estivesse pronto para a nossa franquia. Logo, são
necessárias reformas estruturais, alterando algumas paredes ou adicionando divisórias.
Também serão necessárias reformas estéticas, caracterizando a marca da franquia, que já
possui layout definido no modelo.
A reforma só pode ser iniciada, se o imóvel estiver disponível, ou seja, esse marco deve ter sido
alcançado. Com isso em mãos, iremos entrar em contato com um arquiteto, definir os
requisitos da reforma e obter a planta baixa. Esta depende dos requisitos fornecidos pelo
arquiteto e do financiamento obtido. Ao completar essas tarefas, teremos o MARCO de
obtenção da planta baixa de reforma do nosso imóvel.
Essa planta baixa será passada para a empreiteira que iremos contratar, apresentando o projeto
e negociando o preço/prazo para a execução. Com isso teremos o MARCO da empreiteira
contratada. Essa informou que serão necessários 20 dias para a execução. Logo, teremos uma
folga de 20 dias para a próxima tarefa.
Para realizar esse atraso, podemos fazer de duas formas:
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➢ Digitar o número da tarefa que antecede junto ao tipo de dependência (TI –

término/início, II – início/início, IT – início/término e TT – término/término) e somar ou
subtrair o número de dias para atraso ou adiantamento das tarefas, respectivamente.
➢ Realizar o clique arraste das tarefas normalmente e dar dois cliques na seta criada. Ao
fazer isso, irá aparecer a seguinte janela:
O tipo de dependência pode ser alterado no campo “Tipo”. Já no campo de latência é

preenchido o atraso ou adiantamento. Se fosse um adiantamento, colocaríamos -20d.
Entrega – Compra de Equipamentos
Para iniciarmos a compra dos nossos equipamentos, é necessário ter o contrato de locação do
imóvel fechado. Próximo passo é cotar os equipamentos que foram levantados. Com essas
cotações nós temos que buscar as melhores condições de compra deles. Tendo o
financiamento em mãos e as condições de compra definidos, podemos comprar nossos
equipamentos e atingir mais um MARCO no projeto, que é a aquisição dos equipamentos.
Após cinco dias de prazo do fornecedor, nossos equipamentos irão chegar. Com o imóvel
disponível e a consultoria contratada, teremos o MARCO dos equipamentos disponíveis para
a operação da nossa franquia.
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Entrega – Contratação da Equipe
Com toda a estrutura montada, podemos contratar a equipe de colaboradores da nossa

franquia. Para isso, iremos contratar uma empresa de recrutamento para selecionar esses
colaboradores. Assim que isso for feito, iremos informar os requisitos que os funcionários
devem possuir. Com a equipe contratada, teremos um MARCO EXTERNO ao projeto, pois esses
funcionários não irão participar do projeto e sim das operações.
Ao ter a equipe selecionada, deveremos capacitá-los a respeito de funções técnicas e

comportamentais. Para isso, iremos selecionar uma empresa de capacitação e repassar os
requisitos que esperamos obter ao fim do treinamento. Assim atingimos mais um MARCO
EXTERNO ao projeto, pois este também não estará presente no projeto.
Para finalizar, iremos dividir nossos funcionários em turmas e acompanhar o treinamento deles.
Após isso, atingiremos o MARCO equipe contratada e treinada. Agora sim, temos nossa mão-
de-obra capacitada para iniciar as operações.
Entrega – Início da Operação
Com tudo pronto, só faltam tarefas que irão garantir o início da operação da nossa franquia.
Percebam que para iniciar esse grupo de tarefas, precisamos ter finalizado os principais marcos
do projeto: plano de negócio, obtenção do financiamento, imóvel, obras de reforma
finalizadas no imóvel, compra dos equipamentos e equipe contratada e treinada.
A primeira tarefa a ser realizada é verificar as condições finais da loja após terem finalizadas as
reformas. Em seguida iremos contatar a equipe fazer um dia de piloto nas operações para
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analisar os pontos críticos. Após essa análise, serão feitos os ajustes e colocar a loja em
funcionamento, sendo o MARCO final do projeto.
Confiram o Gráfico de Gantt ao lado da nossa tabela. Podemos ver que ele já está bem
diferente da representação inicial. Ele ainda será alterado posteriormente.
Acima nós temos apenas o agrupamento das tarefas e o sequenciamento. Neste módulo
iremos estimar os recursos de cada tarefa e a duração dessas.
Confira a opção de visualização do tipo “Diagrama de Rede” para ver como fica a representação
das dependências entre as tarefas. Para isso:
➢ Selecione a Guia Tarefa > Exibir > Gráfico de Gantt > Diagrama de Rede.
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4.1.4. Estimar a duração das atividades
É o processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para

terminar as atividades com os recursos estimados. A estimativa da duração leva em
consideração o escopo do projeto, recursos atribuídos e calendário de disponibilidade desses.
Neste processo é muito importante a opinião de um profissional com experiência na área, pois
somente uma pessoa com vivência no setor consegue identificar o tempo necessário para
realização das atividades.
Algumas técnicas/ferramentas são necessárias, além da opinião especializada. Apresentaremos

algumas abaixo:
➢ Estimativa análoga: analisa parâmetros como duração, orçamento, tamanho, peso e

complexidade de projetos anteriores similares e a partir disso são traçados valores para
o projeto atual. Essa técnica se faz necessária principalmente quando não se tem uma
riqueza de informações nas etapas iniciais do projeto. Geralmente é menos precisa que
as demais técnicas estatísticas, porém dispende bem menos tempo.
➢ Estimativa paramétrica: utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras
variáveis para estimar o custo como orçamento e duração. A duração das atividades
pode ser estimada multiplicando a taxa de trabalho (trabalho/tempo) pelo tempo de
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execução. Levando em conta um exemplo fictício, se o recurso designado é capaz de

produzir 50 unidades por hora, a duração total necessária para a produção de um lote
de 1000 unidades seria de 20 horas.
➢ Estimativas de três pontos: a precisão pode ser aperfeiçoada considerando-se

incertezas das estimativas e riscos. Essa técnica se originou da Técnica de Revisão e
Avaliação de Programa (PERT).
Veja também:
:
Estimativa de três pontos possui três alternativas:
1. Mais provável: é o cenário que tem maior chance de acontecer, dados os prováveis
recursos, produtividade e expectativas de disponibilidade;
2. Otimista: é baseada na análise do melhor cenário;
3. Pessimista: é baseada na análise do pior cenário.
Com isso é feito o cálculo da duração esperada da atividade usando a média

ponderada dessas três estimativas:
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➢ Análise das reservas: muitas vezes fazemos um plano de contingências no qual

deixamos uma reserva de tempo em nosso cronograma para o caso de imprevistos.
Essa reserva pode ser uma porcentagem da duração total de cada tarefa, já levando em
conta as incertezas.
Como estamos trabalhando com agendamento automático, todas as durações dos pacotes de
atividade são calculadas automaticamente, já estimando a duração total de cada uma delas e
a duração total do projeto:
As durações calculadas acima foram baseadas apenas nas dependências criadas entre as
tarefas e como não estimamos nenhuma duração ainda, todas essas possuem um dia de
duração. Sendo assim, vamos determinar a duração das atividades:
➢ As durações já foram estimadas previamente. Para fazer a alteração, basta digitar o

valor na coluna de “Duração”. Os dois formatos mais utilizados são em dias (d) ou horas
(h).
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O campo em destaque representa o primeiro MARCO do projeto. Todos os marcos podem ser
representados por uma tarefa com duração de zero (0) dias. Percebam que a representação de
um marco no Gráfico de Gantt:
Para as tarefas relativas ao “Financiamento”, serão estimadas as seguintes durações:
Para as tarefas relativas à “Busca por imóveis”, serão estimadas as seguintes durações:
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Para as tarefas relativas à “Reforma”, serão estimadas as seguintes durações:
Para as tarefas relativas à “Compra de Equipamentos”, serão estimadas as seguintes durações:
Para as tarefas relativas à “Contratação de Equipe”, serão estimadas as seguintes durações:
Para as tarefas relativas ao “Início da Operação”, serão estimadas as seguintes durações:
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4.1.5. Estimar os recursos das atividades
É o processo que fazemos a estimativa dos tipos e quantidades de cada recurso. No MS Project
você pode escolher três tipos de recursos: material, trabalho e custo. Esse processo ocorre
simultaneamente com o processo de “Estimar os Custos”.
Para realizar esse processo, são necessárias todas as atividades/tarefas que serão realizadas na
execução do projeto e necessitarão de recursos. Esses recursos a serem alocados no projeto
são inseridos em um “Calendário de Recursos”. Este apresenta a capacidade, disponibilidade
ao decorrer do projeto e habilidades dos recursos humanos.
Sempre indicamos que recorrer à opinião especializada é a melhor opção, porém existem
algumas técnicas que podem ser utilizadas. A princípio podemos fazer a análise das
alternativas, pois existem no mercado vários tipos de recursos, com capacidades, custos,
habilidades e demais parâmetros. Sendo assim, devemos escolher a opção que melhor atenda
às necessidades.
Quando uma atividade não consegue ser estimada com um grau razoável de confiança, o
trabalho pode ser desmembrado em mais detalhes. Essa técnica chama Estimativa “Bottom-
Up” As atividades podem ou não ter interdependências entre si, afetando a aplicação dos
recursos.
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➢ No nosso exemplo de franquia, trabalharemos apenas com recursos dos tipos trabalho
e custo. O primeiro passo é criar a planilha de recursos. Para isso, Selecione a Guia
Tarefa > Exibir > Gráfico de Gantt > Planilha de Recursos.
➢ Agora iremos adicionar os recursos de trabalho e custo para criar nossa planilha de
recursos. Basta digitar o nome do recurso na coluna “Nome do Recurso”. Vamos inserir
os seguintes:
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➢ Por padrão, o “Tipo” do recurso vem como trabalho. Isso nós iremos alterar adiante e
fazer as devidas modificações. Algumas outras informações nas colunas ao lado serão
alteradas também.
A diferença entre os tipos de recursos são: O recurso tipo trabalho está relacionado a uma taxa,
custo/uso. Já o recurso tipo custo é apenas custo monetário.
➢ Vamos alterar o tipo do recurso na coluna “Tipo” para:
Esse método de inserção dos dados de recurso é o mais simples, porém ela pode ser feita
completamente com dois cliques na célula. Ao fazer isso, irá abrir a seguinte janela:
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Perceba que podemos inserir o nome do recurso, tipo, e-mail de contato, custos, anotações
sobre o recurso e fazer algumas alterações.
➢ Próxima alteração será no que diz respeito da “Taxa Padrão”. Esta representa a taxa
paga pela realização do trabalho regular, sem hora extra. Definiremos os seguintes
valores:
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➢ Como a taxa de R$ 100,00/hora é a mesma para vários recursos, a função de

autopreenchimento é aplicado ao MS Project. Logo, basta preencher no primeiro
campo o valor e realizar o clique arraste até o Recurso 8.
Agora teremos que atribuir esses recursos às tarefas. Para recursos do tipo trabalho, o cálculo
é feito automaticamente. Já para recursos do tipo custo, só é possível editar os valores após
fazer o vínculo deste com a tarefa. Vejamos a diferença:
➢ Selecionar a Guia Tarefa > Exibir > Gráfico de Gantt > Planilha de Tarefas.
Por padrão, o MS Project não vem com a coluna de custos. Logo, teremos que fazer a inserção
desta. Para isso:
➢ Clicar com o botão direito do mouse na coluna “Predecessora” > Inserir Coluna >
Custo.
➢ Como ainda não atribuímos nenhum recurso às tarefas, o custo total de cada entrega
e do projeto ainda são nulos, mas o cálculo dos valores é feito semelhante à “Duração”.
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Vamos fazer o vínculo dos recursos em cada entrega separadamente. Para que isso seja feito,
basta dar dois cliques na tarefa que deseja vincular o recurso:
➢ Selecionar a aba Recursos > Escolher o Recurso.
Existem duas outras formas de inserir recursos. A primeira é escrevendo o nome do recurso na
coluna de recursos. Se escrevermos nesta coluna um nome não contido na planilha de recursos,
um “novo recurso” é criado. Portanto, tenha atenção com isso! Quando tiver mais de um
recurso envolvido na tarefa, basta separá-los por ponto e vírgula.
➢ A segunda opção é Selecionar a Guia Recurso > Atribuições > Atribuir Recursos. Ao
realizar esse procedimento, aparece a seguinte janela:
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➢ Para atribuir um recurso, basta selecionar o recurso e clicar em atribuir recursos.
Ao alocar a “Márcia” para a tarefa de “Contratar consultoria”, vejamos o que acontece:
Novamente podemos ressaltar a alteração dos campos em azul, pois foi uma alteração que
impactou a principal entrega e o projeto.
➢ Agora basta fazer a alocação dos seguintes recursos em cada tarefa:
Entrega – Plano de Negócios:
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Entrega – Financiamento:
Para essa entrega, nós temos uma diferença, pois iremos adicionar recursos do tipo trabalho e
recursos do tipo custo. Logo, vamos fazer o seguinte procedimento:
➢ Duplo clique na “tarefa 13 – Abrir crédito” > Escolher no campo de recursos “Abertura
de Crédito” > Colocar o valor de R$ 500,00 na coluna de custo.
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➢ Perceba que ao adicionar esse recurso, a coluna de “Nome dos Recursos” apresenta o
nome “Abertura de Crédito [R$ 500,00]”. Sempre que for adicionar um custo de uso,
apresenta esse formato. Veja:
Entrega – Busca por imóveis
➢ Da mesma forma serão vinculados os seguintes recursos. Fique atento, pois novamente
teremos um recurso do tipo custo referente à imobiliária:
➢ Os demais recursos são inseridos da mesma forma. A única atenção especial que
devemos ter nesse caso é com os recursos do tipo custo.
Entrega – Reforma
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Entrega – Compra de Equipamentos
Entrega – Contratação de Equipe
Entrega – Início da Operação
Repare na coluna de indicadores ao lado do número das tarefas. Nas tarefas: Obter chaves,
Contatar arquiteto, Contratar empresa de RH e Contratar empresa de treinamento aparecem um
ícone vermelho que representa superalocação de recursos. Isso significa que o mesmo recurso
está envolvido em duas tarefas ao mesmo tempo e/ou terá que trabalhar mais de 8 horas/dia.
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Para resolver esse problema, podemos fazer de forma manual ou automática. O método
manual ocorre por tentativa e erro e é mais aconselhado utilizar para pequenas modificações,
pois em um projeto que precisam ser feitas muitas alterações, ao modificar uma tarefa de local,
pode haver superalocação de outro recurso. Vejamos alguns métodos:
➢ Selecionar Guia Tarefa > Exibir > Gráfico de Gantt > Uso dos Recursos.
Perceba o nome da “Márcia” em destaque e um somatório de horas diárias superior a 8 horas.

Sendo assim, podemos reduzir a alocação de horas diárias a uma determinada tarefa, caso seja
tecnicamente possível. Sendo assim, vamos considerar que para Contatar arquiteto e Contratar
empresa de RH são necessárias apenas 4 horas/dia de trabalho.
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Vamos alterar e ver o que acontece:
Podemos ver que agora a superalocação acabou! Outra opção é utilizar o “Planejador de
Equipe”. Para isso:
➢ Selecionar a Guia Tarefa > Exibir > Gráfico de Gantt > Planejador de Equipe.
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O recurso “Márcia” está superalocado nas tarefas de Obter chaves, Contatar arquiteto, Contratar
empresa de RH e Contratar empresa de treinamento. Para que isso seja solucionado, podemos
alocar as tarefas de Obter chaves e Contatar arquiteto para o “Carlos”, que nesse período está
ocioso. Para isso, basta arrastar as barras azuis para a linha referente ao “Carlos”.
Vale ressaltar que foram modificações diferentes, gerando impactos diferentes, mesmo que
fossem causados para uma mesma finalidade. Confiram agora a visualização da “Planilha de
Recursos”:
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Agora já podemos ver que este recurso não está superalocado mais, pois uma das tarefas que
haviam sido vinculadas para um período simultâneo foi atribuída a outro colaborador da
equipe do projeto. Devemos enfatizar que o MS Project não considera se o recurso está apto
ou não a realizar a função. Logo, fica a cargo do gerente de projetos que estiver usando o
software decidir.
Existe uma opção mais rápida, que é o método automático. Ele irá realizar a redistribuição das
tarefas entre os recursos. Conforme dito acima, o MS Project não considera a capacidade
técnica de cada recurso. Além disso, pode haver falhas no que dizem respeito a atividades já
iniciadas, porém é um método mais rápido. Vejamos:
➢ Selecionar a Guia Recurso > Nível:
Para redistribuir o recurso, pode ser selecionado um intervalo de tarefas e utilizar a opção
Redistribuir Seleção. A opção de Nivelar Tudo faz a realocação para o projeto todo. Utilizaremos
a Opção de Nivelamento.
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As superalocações podem ser procuradas em intervalos de tempo diferentes, porém

selecionaremos Diariamente. A procura será no projeto inteiro e vamos marcar a opção de
Nivelar sem atrasar o projeto, ou seja, o prazo final não será alterado.
Pronto! Agora nosso planejamento do projeto está quase finalizado. Vejamos como ele ficou
selecionando a opção de visualização do Gráfico de Gantt.
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Conforme apresentado anteriormente, existem opções de visualização do projeto no formato

de relatório. Essas informações podem ser impressas. Para ter acesso a essa área:
➢ Guia Relatório > Ver Relatórios
➢ Vamos optar pela opção de custos:
➢ Selecionaremos a opção de Fluxo de Caixa para visualizar como está a parte financeira
do projeto. Sabemos que ainda não aconteceram movimentações no projeto, mas
selecionaremos apenas para conhecer o formato:
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4.1.6. Desenvolver Cronograma
É o processo de análise das dependências, restrições entre tarefas, sequenciamentos, durações

e recursos atribuídos. A entrada das atividades, durações e recursos na ferramenta de
elaboração de cronograma gera um cronograma com datas planejadas para completar as
atividades do projeto. Determina as datas planejadas de início e de término para as atividades
e marcos do projeto. A revisão e a manutenção de um cronograma realista continuam sendo
executada durante todo o projeto à medida que o trabalho avança.
Para esse processo existem algumas ferramentas ou técnicas:
➢ Análise da rede de cronograma: Usa várias técnicas analíticas, tais como o método
do caminho crítico, o método da cadeia crítica, análise “e se” e o nivelamento de
recursos para calcular as datas de início e término mais cedo e mais tarde para as partes
incompletas das atividades do projeto.
➢ Método do caminho crítico: Calcula as datas teóricas de início e término mais cedo
e início e término mais tarde, para todas as atividades, sem se considerar quaisquer
limitações de recursos, executando uma análise dos caminhos de ida e de volta através
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da rede do cronograma. Em qualquer caminho da rede, a flexibilidade do cronograma

pode ser medida pela diferença positiva entre as datas mais tarde e mais cedo, e é
chamada de “folga total”. Os caminhos críticos têm uma folga total igual a zero ou
negativa e as atividades do cronograma que estão no caminho crítico são chamadas
“atividades críticas”.
Veja também:
:
Veja abaixo um exemplo de como fazer o método de caminho crítico. Nos quadrados
superiores são colocadas as datas de início e término mais cedo. Já nos quadrados
inferiores devem-se colocar as datas de início e término mais tarde.
➢ Método da cadeia crítica: Técnica de análise de rede do cronograma que modifica o

cronograma do projeto para que se leve em conta a limitação de recursos. O caminho
crítico restrito por recursos é conhecido como a cadeia crítica. O método da cadeia
crítica adiciona buffers de duração que são atividades sem trabalho do cronograma
para gerenciar as incertezas. Esses buffers proporcionam uma folga no cronograma.
➢ Análise do cenário “E se”: Esta é uma análise da pergunta “E se a situação

representada pelo cenário ‘X’ acontecer?”. O resultado desta análise pode ser usado
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para avaliar se o cronograma do projeto é praticável sob condições adversas e para

preparar planos de contingência e de resposta para superar ou mitigar o impacto de
situações inesperadas.
➢ Aplicação de antecipações e esperas: Pode ser feito o adiantamento de algumas

atividades e tempos de esperar, conforme já explicado anteriormente.
➢ Compressão do Cronograma: Encurta o cronograma do projeto sem mudar o escopo

do mesmo, para respeitar as restrições do cronograma, datas impostas ou outros
objetivos do cronograma. Existem dois principais métodos: Compressão e Paralelismo.
O primeiro é feito um trade-off entre custo e prazo para saber como podemos reduzir
o prazo com o menor custo. Já o segundo é feita a alteração da execução sequenciada
pela execução em paralelo das atividades.
Visualmente, podemos ter algumas representações geradas pelo MS Project: Gráfico de Barras,
Diagramas de Rede e Gráfico de Marcos. Os dois primeiros já foram apresentados acima. Logo,
vamos visualizar o último:
➢ Selecione a Guia Exibir > Dados > Filtros > Marcos. Logo, o gráfico de Gantt irá
apresentar apenas os MARCOS do projeto. Vejamos:
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Podemos ainda recorrer ao recurso Relatórios novamente para visualizar os MARCOS:

➢ Selecione a Guia Relatório > Ver Relatórios > Em Andamento > Relatório de Marco.
4.1.7. Controlar o Cronograma

“Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento das atividades do
projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de
base do cronograma para realizar o planejado. O principal benefício deste processo é fornecer
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os meios de se reconhecer o desvio do planejado e tomar medidas corretivas e preventivas,

minimizando assim o risco.” (PMBOK 6ª Edição).
A partir desse processo, temos informações sobre o desempenho do trabalho, previsões
atualizadas sobre o cronograma do projeto e possíveis solicitações de mudanças de
cronograma.
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Exercício Extra – Planejamento de um Software
Você recebeu uma tarefa de seu supervisor e precisa se planejar quanto ao tempo e os
recursos disponíveis. Você precisa fazer um projeto do zero no programa MS Project e
enviar para ele com as seguintes premissas:
1. Alterar período de trabalho para: seg. a sex 8 às 12 e 13 às 17 horas. E sábado,

de 8 às 12 horas;
2. Inserir feriado no dia 12/10/2018;
3. Colocar data de início do Projeto, dia 10/10/2018.
As tarefas são as seguintes:

Nº Tarefas Recursos Duração
1 Planejamento de Requisitos - Principal
2 Revisar sistemas existentes Supervisor 5
3 Processo de modelagem Analista 3
4 Desenvolver análise do fluxo de trabalho Supervisor 4
5 Desenvolver cronograma das atividades Gerente 2
6 Calcular orçamento Contador 2
7 Identificar requisitos do usuário Administrador 3
8 Identificar requisitos de performance Superv./Analista 3
9 Identificar requisitos de interface Contador/Gerente 3
10 Preparar Especificações de requisitos do software Supervisor 1
11 Planejamento dos requisitos prontos Todos Marco
4. A tarefa "6" só poderá começar depois de que a tarefa "5" terminar, sendo que
ela só inicia depois do término da tarefa "4";
5. As tarefas "7", "8" e "9" só devem iniciar depois de da tarefa "2" ter terminado;
6. A tarefa "10" deve esperar as tarefas "7", "8" e "9" terminarem;
7. A tarefa "11" deverá ocorrer após as tarefas "10" e "6".
Continua.
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Continuação.
Inserir as seguintes tarefas:
Função Valor
Supervisor R$ 80,00
Analista R$ 60,00
Gerente R$ 100,00
Contador R$ 65,00
Administrador R$ 65,00
8. Resolver problemas de superalocação.
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4.1.8. Exercícios de Fixação – Gerenciamento do Tempo
1. Qual a duração de um marco?

a. Inferior à duração da atividade mais longa.
b. Inferior à atividade que representa.
c. Não há duração.
d. A mesma duração da atividade que representa.
2. Qual das alternativas abaixo contém APENAS processos que dizem respeito à gestão de
tempo do projeto?
a. Estimativa de recursos da atividade, estimativa de duração da atividade, criar estrutura
analítica do projeto.
b. Definição das atividades, sequenciamento das atividades, desenvolver o plano de
projeto.
c. Desenvolvimento do cronograma, controle do cronograma e encerrar o projeto.
d. Definição das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa de duração da
atividade.
3. Sobre o sequenciamento das atividades, é correto afirmar:

a. Durante a execução desse processo, devem ser consideradas questões de antecipações
e atrasos.
b. Para definir a sequência das atividades, o principal artefato de entrada é o “Plano de
Gerenciamento de Software”.
c. A declaração do escopo do projeto não serve como fonte de consulta para definir o
sequenciamento das atividades, devido ao alto nível das informações contidas nesse
documento. É mais recomendável utilizar a lista de atividades.
d. A inspeção das atividades é uma técnica utilizada para definir o sequenciamento das
atividades.
4. Não corresponde a um critério para estimativa da duração de atividade:

a. Escopo de trabalho da atividade.
b. Tipo dos recursos necessários.
c. Calendário dos recursos.
d. Solicitações de mudanças.
5. Uma dependência que exige que o design seja terminado antes do começo da fabricação é
um exemplo de:
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a. Dependência arbitrária.
b. Dependência externa.
c. Dependência obrigatória.
d. Dependência de escopo.
6. Um gerente de projetos está no meio do processo de execução de um projeto de construção

muito grande descobre que o tempo necessário para terminá-lo é maior do que o prazo
disponível. Qual é a MELHOR coisa a fazer?
a. Reduzir o escopo do produto;
b. Reunir-se com a administração e informar que a data não pode ser cumprida;
c. Fazer horas extras;
d. Determinar opções para compressão do cronograma e recomendar uma das opções à
administração.
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4.2. Resumo Módulo 4
O gerenciamento do cronograma é composto por sete processos:
Planejar o gerenciamento do cronograma — Processo de estabelecer as políticas, os

procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento,
execução e controle do cronograma do projeto.
➢ Definir as atividades — Processo de identificação e documentação das ações

específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
➢ Sequenciar as atividades — Processo de identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto.
➢ Estimar os recursos das atividades — Processo de estimativa dos tipos e quantidades
de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que serão necessários
para realizar cada atividade.
➢ Estimar as durações das atividades — Processo de estimativa do número de períodos
de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos
estimados.
➢ Desenvolver o cronograma — Processo de análise das sequências das atividades, suas
durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o modelo do
cronograma do projeto.
➢ Controlar o cronograma — Processo de monitoramento do andamento das
atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das
mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado.
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Módulo 5
5.1. Gerenciamento dos Custos
São todos os processos que envolvem estimativas e orçamentos do projeto. O gerenciamento

de custos é composto por quatro processos:
➢ Planejar o gerenciamento de custos;
➢ Estimar os custos;
➢ Determinar orçamento;
➢ Controlar custos.
Veja também:
Em projetos menores, com menor nível de complexidade, estimar os custos e determinar o

orçamento parece ser apenas uma atividade, pois a estimativa de custos leva à determinação
do orçamento. Devem ser estabelecidos alguns parâmetros para o gerenciamento de custos.
Por exemplo, o nível de exatidão da estimativa, ou seja, qual o intervalo de erro que pode ser
aceito e limites de controle com o percentual de variação. O gerenciamento dos custos do
projeto preocupa-se principalmente com o custo dos recursos necessários para completar as
atividades do projeto. Esse deve considerar também o efeito das decisões de projeto no custo
recorrente subsequente do uso, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do
projeto.
5.1.1. Planejar o gerenciamento de custos
Esse é o processo de estabelecer os procedimentos, as políticas, e a documentação necessários

para o planejamento, gerenciamento dos custos e despesas, e controle dos custos do projeto.
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O principal benefício deste processo é o prover orientação e instruções sobre como os custos
serão gerenciados ao longo de todo o projeto.
5.1.2. Estimar custos
É a estimativa dos recursos monetários envolvidos no projeto. Nessa etapa são feitas várias
análises comparativas e devem ser envolvidas as previsões de riscos para eventuais variações,
inflação e demais fatores econômicos. São feitas comparações entre decisões de compra ou
aluguel de um equipamento, por exemplo. Alguns exemplos de recursos que possuem custo
são: mão-de-obra, materiais para execução do projeto, equipamentos, serviços terceirizados e
instalações.
Para iniciar esse processo, são necessárias algumas informações. A declaração do escopo do
projeto, EAP e o dicionário da EAP serão a primeira base para estimar os custos, pois elas darão
uma noção do que está envolvido no projeto e o que será entregue.
Em seguida, podemos recorrer ao cronograma do projeto. Conforme já fizemos acima, fizemos

a alocação dos recursos às tarefas do projeto. Logo, a partir dele podemos determinar quanto
e qual recurso está alocado no projeto.
O plano de recursos humanos é uma ferramenta que veremos adiante, porém já podemos
adiantar que é como se fosse a carteira de colaboradores do projeto. Logo, temos uma
estimativa de valores monetários para mão-de-obra envolvida no projeto.
Por fim, podemos recorrer às informações ambientais. Por exemplo, podemos recorrer às
condições de mercado que apresentam as variações nos preços e cotações. Além disso, muitas
informações são publicadas na internet como tendências de mercado e outros. Sendo assim,
podem ajudar em projetos em que não se tem muitas informações internas.
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Para realizar esse processo, algumas técnicas são utilizadas. Como sempre, o mais indicado é
recorrer à opinião de um especialista na área, pois experiência conta muito. Além disso,
podemos trabalhar com estimativas paramétrica, análoga e de três pontos. A primeira
estimativa faz considerações relativas. Por exemplo, se gastamos R$ 1000,00 para construção
de uma área de 2m², logo, para uma área de 4m² gastaremos aproximadamente R$ 2000,00.
Já a estimativa análoga, recorrermos aos dados de projetos anteriores similares. E a última são
traçados três cenários: pessimista (P), otimista (O) e mais provável (MP). Para determinar o
custo, utilizamos a seguinte equação:
Exemplo: O senhor Leonel Marques irá se casar e decidiu construir uma casa para morar com
sua família. Para isso, foi contratado um Engenheiro e um Arquiteto para fazer o projeto. Em
reunião eles já passaram as principais entregas e pacotes de trabalho. Faltam apenas os
recursos do projeto e seus custos estimados.
Tudo que será realizado nesse exemplo já foi visto no módulo anterior de forma simplificada,
porém agora iremos focar apenas nos custos. As demais informações já foram colocadas no
projeto.
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Exemplo 4 – Construção Civil
Temos abaixo um exemplo de projeto de construção civil. Claro que não iremos entrar tão a
fundo em detalhes técnicos, pois o escopo do curso é ensinar técnicas de gerenciamento e
utilização do software.
O engenheiro e o arquiteto já fizeram as dependências entre as atividades e estimaram as

durações delas. Agora será necessário listar e atribuir os recursos às tarefas, determinar as
quantidades dos recursos materiais e encontrar os custos.
Você foi conversar com um mestre de obras e, analisando o tamanho do projeto, ele detalhou
a equipe necessária para o projeto e os materiais que serão utilizados:
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Vamos então inserir esses dados listados acima na Planilha de Recursos. Para isso, basta
Selecionar a Guia Tarefa > Exibir > Gráfico de Gantt > Planilha de Recursos:
➢ Ao inserir os nomes dos recursos o campo “Tipo” é preenchido com “Trabalho”, por
padrão. Logo, só falta preencher a taxa padrão (custo/hora) de cada recurso.
Essas cotações são hipotéticas e em um projeto real você teria que entrar em contato com
profissionais, empreiteiras ou profissionais liberais para fazer a determinação desses custos.
Em seguida foram levantados os materiais que serão utilizados na construção. O modo de

inserção será a mesmo, basta inserir os nomes na coluna “Nome do recurso”. Na coluna “Tipo”
será alterado para “Material”:
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Em seguida, teremos que inserir o tipo de unidade que esse recurso material possui. Por
exemplo, litros de água, metros cúbicos de areia, unidades de vergalhão de aço e outros.
Por último, iremos determinar os custos/unidade desses recursos. Mais uma vez, esses valores
são hipotéticos. Logo, se você for realizar um projeto desses é indicado que você entre em
contato com fornecedores e faça as cotações:
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Próximo passo é atribuir os recursos às atividades para encontrar os custos de cada pacote de
trabalho, entrega e total do projeto. Vamos fazer isso separadamente para cada entrega:
Para inserir os recursos, basta clicar duas vezes na tarefa e selecionar a aba de recursos:
Vamos inserir primeiramente apenas os recursos do tipo trabalho. Em seguida nós fazemos a
inserção de recursos do tipo material para perceber as diferenças.
Entrega – Localidade
Entrega – Projeto
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Entrega – Serviços Preliminares
Entrega – Infraestrutura
Entrega – Superestrutura
Entrega – Fechamento
Entrega – Instalações
Entrega – Acabamento
Entrega – Paisagismo
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Agora todos os recursos do tipo trabalho foram inseridos no projeto e podemos ver se ocorreu
superalocação em alguns recursos. Nesse exemplo, não há superalocação, mas caso houvesse
se resolveria da seguinte forma:
➢ Selecionar a Guia Recurso > Nível > Opções de Redistribuição > Nivelar Tudo
Ao redistribuir, pode acontecer o aumento do prazo do projeto, pois com recursos escassos é
difícil realizar a execução do projeto sem atrasos.
Agora vamos alocar os recursos materiais ao projeto. A diferença agora é que temos que
estimar as quantidades de material que serão utilizadas. As duas primeiras entregas Localidade
e Projetos não possuem recursos materiais, pois são tarefas relativas à burocracia de uma
construção civil.
Vamos realizar o preenchimento dos recursos materiais de cada entrega individualmente.

Vejamos:
Entrega – Trabalho local
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O método de preenchimento será diferente. Vamos inserir o nome do recurso e a quantidade.

As quantidades são fictícias, pois o foco é utilizar a ferramenta para o gerenciamento.
➢ Realizar o duplo clique sobre cada tarefa e preencher os dados de cada recurso:
Ao adicionar os recursos, perceba que as unidades ficam entre colchetes. Ao invés de utilizar
a janela de recursos, pode ser inserido manualmente.
Entrega – Projeto
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Por fim, acrescentaremos os custos não relacionados aos materiais ou mão-de-obra. No MS

Project eles são chamados de Custos. Nesse exemplo, são apresentados os seguintes custos
para as entregas:
Entrega – Projeto
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5.1.3. Determinar Orçamento
É o processo de somar todos os custos estimados para pacotes de trabalho e entregas para
estabelecer uma linha de base de custos. Essa linha de base será o orçamento autorizado para
o projeto. O desempenho do projeto será comparado a essa linha de base.
Conforme já explicado acima, em alguns projetos mais simples, esse processo parece que
ocorre junto ao processo de Estimar os custos. Também utilizaremos como referência a
declaração do escopo, EAP, cronograma e calendário dos recursos para determinar o
orçamento. Mais uma vez, a melhor técnica é recorrer à opinião especializada de consultores
da área, partes interessadas, setores econômicos e associações profissionais.
Outra opção é buscar informações históricas de outros projetos similares já realizados para
fazer estimativas análogas e/ou paramétricas.
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Ao fim desse processo, é esperada a linha de base do desempenho de custos. Ela é um

orçamento no término (ONT) autorizado, sincronizado com o tempo, para medir, monitorar e
controlar o desempenho de custos geral do projeto. É desenvolvido como um acúmulo dos
orçamentos aprovados por período de tempo e é tipicamente mostrado numa curva com
formato em S.
A curva S é um eficiente instrumento gerencial de acompanhamento de projetos. Por sua

concepção é possível identificar claramente os desvios entre o planejado e o realizado, de
forma instantânea. Pelo histórico e o status atual podemos visualizar tendências, uma vez que
seus resultados contemplam todo o ciclo de vida do projeto. Ela apresenta o seguinte formato:
Como é possível perceber, a curva começa de forma deitada, considerando a inércia inicial do
empreendimento, aumentando sua inclinação gradativamente até atingir a inclinação máxima
em um ponto específico (geralmente entre 50% e 60%).
5.1.4. Controlar Custos
É o processo de monitoramento dos custos do projeto. Nesse processo é feita a comparação

do realizado e a linha de base do projeto. O controle de tempo, escopo, custos é feito da
mesma forma, estimando as linhas de base. Logo, para os módulos anteriores pode repetir
esse procedimento.
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O controle de custos eficiente no projeto é feito pela linha de base e acompanhamento das
alterações realizadas na mesma. Podem ser feitas análises paramétricas durante o projeto
gastos/duração da atividade, ou seja, se foram planejados R$ 100,00 para uma atividade que
consome esse recurso constantemente é esperado que quando a atividade tiver 50% concluída
tenham sido gastos R$ 50,00. Essa regra não se aplica quando o gasto do recurso é excessivo
em apenas uma parte do projeto.
As informações sobre os gastos devem ser constantes para que a gestão seja correta. Algumas
ferramentas/técnicas são utilizadas com frequência nessa área de conhecimento.
Técnica de gerenciamento do valor agregado: é o método de medição do desempenho dos

custos, prazo e escopo. Faz a medição do desempenho do progresso do projeto, requerendo
informações das linhas de base. Alguns parâmetros são avaliados:
➢ Valor planejado (VP): é o orçamento aprovado para o projeto, ou seja, a linha de base
dos custos.
➢ Valor agregado (VA): é o valor do trabalho terminado em termos do orçamento

aprovado. O VA será medido em relação ao VP, não podendo ser superior a este. Logo,
podemos utilizar o VA como porcentagem de conclusão do trabalho.
➢ Custo real (CR): é o custo total incorrido para execução do trabalho que o VA mediu. O
CR não tem limite superior, pois deve ser gasto para cumprir o VA.
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A partir dessas variáveis, são medidos alguns indicadores de monitoramento:
➢ Variação nos prazos: é a medida de desempenho do cronograma. Ele indica se o projeto

está atrasado em relação à linha de base. Variação nos prazos = VP – VA.
➢ Variação nos custos: é medido o desempenho dos custos em um projeto. Esse tipo de
variação, quando negativa, é irrecuperável no projeto. Variação nos custos = VA – CR.
Os valores da VP e VC podem ser convertidos em indicadores de eficiência para refletir o

desempenho dos custos e dos prazos de qualquer projeto para serem comparados com todos
os outros projetos ou num portfólio de projetos.
➢ Índice de desempenho de prazos (IDP): é uma medida do progresso alcançado

comparado ao progresso planejado. Para um IDP menor do que 1, temos um déficit de
trabalho executado em relação ao planejado. IDP = VA/VP.
➢ Índice de desempenho de custos (IDC): medida do valor do trabalho executado

comparado ao custo real. Um IDC maior do que 1 indica excesso de custo para o
trabalho executado. IDC = VA/CR.
Vamos simular a execução do projeto. A princípio, gostaria de chamar atenção para uma coluna
adicional que foi colocada: Custo Real.
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O Custo Real é baseado na execução e porcentagem de conclusão de cada tarefa. Além desse
cálculo, iremos definir as linhas de base e inserir as colunas referentes. Vejamos:
➢ Selecionar Guia Projeto > Cronograma > Definir linha de base.
Quando definimos a linha de base, é feita uma cópia dos valores planejados para o projeto,
pois durante a execução, já são esperadas variações no prazo, custo e etc.
A princípio, nada ocorreu, pois é necessário adicionar as colunas da linha de base. Vamos clicar
com o botão direito na coluna Nome dos Recursos > Inserir Coluna > Custo da linha de base:
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Perceba que a linha de base é igual ao custo planejado. A diferença aparece quando
começamos a executar o projeto. Podemos ainda complementar nossa análise adicionando a
coluna Variação de Custo. Agora ficamos com quatro colunas para fazer o gerenciamento dos
custos:
Vamos agora simular a execução de um projeto e ver como a ferramenta se comporta. Para
isso, podemos utilizar a opção Atualizar Projeto ou ir preenchendo manualmente. Vejamos a
primeira opção:
➢ Selecionar Guia Projeto > Status > Atualizar projeto:
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Essa opção considera que o projeto está saindo conforme o planejado, ou seja, as etapas não
estão atrasadas e como os custos são calculados proporcionalmente ao tempo, estes também
estarão em conformidade. Em outras palavras, o projeto está seguindo a linha de base.
Podemos selecionar a opção de data de atualização, pois muitas vezes a informação passada
o gerente do projeto não é a da data atual, podendo ser da semana passada, por exemplo.
Sendo assim, é possível alterar a data de atualização. Existe ainda a opção de escolher o tipo
de conclusão de cada etapa, podendo ser o padrão de 0% a 100% ou concluído ou não
concluído (0% ou 100%).
Vamos fazer o preenchimento da porcentagem de conclusão manualmente. Antes, vamos

inserir uma coluna de % de trabalho concluído. Em seguida, vamos definir:
Entregas – Localidade e Projeto
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Ao fazermos isso, já é feito o cálculo proporcional dos custos em relação à linha de base.
Vejamos:
Não houve alteração, certo? Porém o Engenheiro lhe informou que no pacote de trabalho
Licenciar Terreno não foram gastos R$ 800,00 e sim R$ 900,00 com o despachante. Logo, temos
que alterar esse valor na coluna de custo real. Vejamos o que acontece:
Podemos ver que o MS Project identificou a variação entre custo planejado e custo real. O que
podemos ter de alteração também é na duração, ou seja, terminarmos uma tarefa antes ou
depois do prazo. Vejamos o que acontece:
➢ Selecionar a Entrega Serviços Preliminares > Limpeza do Terreno > alterar a duração
dela de 5 dias para: 4 dias e depois 6 dias para conferirmos o impacto disso no projeto:
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➢ Vamos alterar para 4 dias primeiramente:
Podemos ver que quando superamos as expectativas do projeto, ocorre uma variação negativa
do custo, ou seja, gastamos menos do que foi planejado. Todas as alterações em um projeto
impactam várias áreas, desde custos até alocação dos recursos.
➢ Agora podemos alterar para 6 dias:
Agora a variação do custo foi positiva, pois atrasamos a execução da tarefa e

consequentemente, necessitamos de mais recursos. No caso, foi necessário ter mais 1 dia de
mão de obra, aumentando o custo.
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Exercício Extra – Planejamento de um Software – Parte 2
Depois de finalizarmos as modificações do exercício extra anterior, vamos salvar o

arquivo como e chamá-lo de Exercício_Extra_3.
Faremos as seguintes modificações:
1. Inserir coluna de % concluído;

2. Definir linha de base.
3. Inserir coluna de Custo;
4. Inserir coluna de Duração da Linha de Base;
5. Inserir coluna de Variação da Duração;
6. Inserir coluna de Custo da Linha de Base;
7. Inserir coluna de Variação do Custo.
Vamos então colocar as durações do projeto:

Planejamento de Requisitos -
Revisar sistemas existentes Finalizada em 7 dias
Processo de modelagem Finalizado em 2 dias
Desenvolver análise do fluxo de trabalho Finalizado em 4 dias
Desenvolver cronograma das atividades Finalizado em 2 dias
Calcular orçamento Finalizado em 4 dias
Identificar requisitos do usuário Finalizado em 3 dias
Identificar requisitos de performance Finalizado em 2 dias
Identificar requisitos de interface Finalizado em 3 dias
Preparar Especificações de requisitos do software Finalizada em 2 dias
Planejamento dos requisitos prontos 100% Finalizada
Observe qual foi a variação da duração e a variação do custo do projeto! Faça

relatórios para entender melhor os resultados.
143
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5.1.5. Exercícios de Fixação – Gerenciamento dos Custos
1. Assinale a alternativa que não indica uma das ferramentas e técnicas do processo de
determinar o orçamento:
a. Agregação de custo.
b. Estimativa paramétrica.
c. Custo da qualidade.
d. Análise de reserva.
2. Entre as alternativas abaixo, qual não caracteriza um dos objetivos do controle do custo:
a. Controlar os fatores que criam mudanças na linha de base dos custos.
b. Registrar todas as mudanças adequadas.
c. Garantir que estouros nos custos não ultrapassem o financiamento autorizado.
d. Garantir que as mudanças solicitadas serão atendidas.
3. Qual dos itens abaixo não é uma saída do processo de Controle de Custos?
a. Necessidade de financiamento do projeto.
b. Medições de desempenho.
c. Previsão de término.
d. Estimativa de custos (atualização).
4. Sabe-se que Valor Planejado=470, Custo Real=430, Valor Agregado=480, Estimativa no

Término=500 e Orçamento no Término=525. Qual é o valor da Variação no Término?
a. 70.
b. 20.
c. 25.
d. 30.
5. Que avaliação de desempenho nos indica o custo total previsto do projeto em seu término?
a. EPT (Estimativa para Terminar).
b. IDC (Índice de Desempenho de Custos).
c. IDP (Índice de Desempenho de Prazos).
d. ENT (Estimativa no Término).
6. Qual dos itens a seguir representa o valor estimado do trabalho efetivamente realizado?
a. Valor Agregado (VA).
b. Valor Planejado (VP).
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c. Custo Real (CR).

d. Variação de custos (VC).
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Gerenciamento dos custos do projeto
O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento,

estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que
o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
➢ Planejar o gerenciamento dos custos é o processo de estabelecer as políticas, os

procedimentos e a documentação para o planejamento, gestão, despesas e controle
dos custos do projeto;
➢ Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos

recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto.
➢ Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de

atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos autorizada.
➢ Controlar os custos é o processo de monitoramento do andamento do projeto para

atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base
de custos.
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Módulo 6
6.1. Gerenciamento da Qualidade
É a área de conhecimento que inclui processos que englobam as políticas da qualidade,

objetivos e responsabilidades. O gerenciamento da qualidade ocorre por meio de políticas e
procedimentos que avaliam o desempenho do projeto e o cumprimento dos requisitos.
Os processos contidos nessa área englobam tanto a qualidade do projeto, quanto a qualidade
do produto. As medidas e técnicas que avaliam a qualidade do produto são peculiares de cada
projeto, pois consideram as características do produto, podendo ser um software,
equipamento industrial, automóvel ou um produto alimentício.
Existem dois principais erros que podem ocorrer em um projeto, quando se gerencia a
qualidade, podendo resultar em consequências negativas. Esses são:
➢ Focar na entrega do cliente pela sobrecarga dos colaboradores do projeto pode

resultar no aumento dos conflitos, erros e retrabalho.
➢ Cumprir os objetivos do cronograma apressando as inspeções da qualidade, não
detectar os erros e causar insatisfação no cliente.
Quando falamos de produto, deve ficar clara uma diferenciação: Qualidade e Grau. Qualidade
é o grau com que um conjunto de características atende aos requisitos estabelecidos. Grau é
o número de funcionalidades específicas que o produto possui. Por exemplo, um carro pode
ter alta qualidade (não dar defeitos, ser eficiente), mas baixo grau (poucas funcionalidades: ar
condicionado, câmbio automático, vidro elétrico). Em contrapartida, um carro pode ter baixa
qualidade (precisar de manutenções constantes, baixa eficiência no consumo de combustível),
porém ter alto grau (muitas funcionalidades).
O gerenciamento da qualidade leva em consideração quatro aspectos: satisfação do cliente,

prevenção ao invés da correção, responsabilidade da gerência e melhoria contínua.
➢ Satisfação do cliente: entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para que os

requisitos do cliente sejam atendidos.
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➢ Prevenção ao invés da correção: o custo de prevenir os erros é sempre menor do que o

de corrigir.
➢ Responsabilidade da gerência: o sucesso do projeto depende da participação de todos
os integrantes.
➢ Melhoria contínua: trabalhar com o Ciclo PDCA é a base para garantir a gestão da
qualidade.
Veja também:
O Ciclo PDCA é uma metodologia utilizada para buscar a melhoria contínua e ela segue
quatro macros etapas: Planejar, Executar, Verificar e Agir. Essa metodologia é essencial
para assegurar que o projeto esteja em constante melhoria de sua qualidade.
Abaixo, segue uma representação do ciclo.
148
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O gerenciamento da qualidade possui três processos. São eles:

➢ Planejar a qualidade;
➢ Realizar o controle da qualidade;
➢ Realizar a garantia da qualidade.
6.1.1. Planejar a qualidade
É o processo de identificação dos requisitos e padrões para produto e projeto. O planejamento

da qualidade deve ser realizado juntamente com outros processos, ou seja, se mudarmos
algum requisito do produto, certamente os custos e o prazo serão alterados, conforme vimos
no primeiro módulo.
Para fazer o planejamento da qualidade, são utilizadas as linhas de base do escopo,

cronograma e custos. Para cronograma e custos é analisado o desempenho
planejado/executado. Para o escopo é avaliado a declaração do escopo, EAP e dicionário da
EAP. Esses apresentam as características técnicas do projeto/produto, podendo ser definidos
os parâmetros a serem avaliados no controle da qualidade.
Além dos fatores relacionados ao gerenciamento do projeto, devem ser consultadas as partes
interessadas, pois essas irão determinar os requisitos, ou seja, o que esperam do projeto.
As ferramentas da qualidade são muito conhecidas em qualquer área, seja administração ou

engenharia. Alguma delas serão apresentadas abaixo:
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➢ Custo da qualidade (CDQ): são analisados os custos incorridos durante o ciclo de vida
do produto/projeto em relação à prevenção das falhas para cumprimento dos
requisitos ou não cumprimento de requisitos (retrabalho). As falhas podem ocorrer
externamente ou internamente. As externas são encontradas pelo cliente e as internas
são encontradas durante o projeto.
Custos de Conformidade Custos da falta de Conformidade

Prevenção de custos (fabricar um produto de
qualidade) Custos de falhas internas (falhas encontradas pelo
projeto)
• Treinamento
• Retrabalho
• Documentar processos
• Descarte
• Equipamento
• Tempo para executar de modo correto Custos de falhas externas (falhas encontradas
pelo cliente)
Custos de avaliação (avaliar a qualidade)
• Responsabilidades
• Testes
• Trabalho de garantia
• Amostras destrutivas
• Perda de negócios
• Inspeções
*Dinheiro gasto durante e após o projeto devido a
*Dinheiro gasto durante o projeto para evitar
falhas.
falhas.
➢ Gráfico de controle ou carta de controle: utilizado para analisar se o processo está

controlado. A metodologia mais utilizada é a Seis Sigma. Ela estabelece o limite superior
e inferior de controle, fazendo a subtração e soma de três vezes o desvio padrão da
amostra. Tendo essas três unidades acima e três abaixo, totalizando seis sigmas. Podem
ser controlados parâmetros de processos industriais, prazos, custos e outros.
150
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➢ Benchmarking: Comparação de projetos de sucesso já realizado com a finalidade de

identificar quais são as melhores práticas.
➢ Fluxograma: Representação gráfica do processo. Este pode ser um processo de decisão

ou apenas o processo sequencial. Essa representação é composta por cada etapa do
processo e suas dependências em ordem cronológicas.
Ao fazer o planejamento da qualidade, teremos como resultado o plano da qualidade e quais

são os requisitos do produto/projeto, quais as ferramentas que serão utilizadas e toda a
política da qualidade. Aqui nos limitaremos às métricas da qualidade, ou seja, as linhas de base
do projeto para poder analisar o desempenho durante a execução.
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Exemplo 5 – Montar um Blog
Exemplo. A Voitto Treinamento e Desenvolvimento deseja elaborar um blog para postar

conteúdos sobre os cursos realizados, capacitação e mercado de trabalho. Para isso, foi
contratada uma empresa para realizar esse projeto.
O primeiro problema de gerenciamento que temos é a superalocação dos recursos. Vejamos:
➢ Selecionar a Guia Tarefa > Exibir > Gráfico de Gantt > Planilha de Recursos.
Conforme aprendemos anteriormente, os recursos em destaque com o ícone de informação

ao lado estão superalocados. Vamos resolver esse problema manualmente modificando o Uso
dos Recursos. Utilizaremos essa opção, pois os recursos estão alocados em tarefas
considerando que serão gastos 8 horas/dia, porém não é necessário. Sendo assim, reduziremos
o número de horas/dia em cada recurso superalocado.
➢ Selecionar a Guia Tarefa > Exibir > Gráfico de Gantt > Uso dos recursos.
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Recurso – Marketing (544 horas)
O gerente do projeto conversou com a equipe de Marketing e conseguiram negociar o tempo

de execução para a metade, ou seja, 4 horas nas tarefas que existem superalocação deste
recurso.
➢ Percorrer no gráfico de uso dos recursos e reduzir de 8 horas para 4 horas nas tarefas
que estão com superalocação do Marketing.
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Os itens com o ícone ao lado, identificando a alteração, tiveram redução nas horas alocadas.
Portanto, confira se o resultado foi o mesmo.
Recurso – Técnico (320 horas)
Adotaremos a mesma estratégia de reduzir pela metade a quantidade em horas de execução

de cada tarefa com superalocação.
Recurso – Analista (152 horas)
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Recurso – Analista (152 horas)

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Pronto! Agora sim o problema da superalocação foi resolvido. Logo, o nosso planejamento
está correto. Para fazer o planejamento da qualidade, vamos definir as linhas de base para o
projeto. Para isso:
➢ Selecionar Guia Projeto > Cronograma > Definir linha de base > Definir linha de base.
Conforme já vimos anteriormente, temos uma cópia do que foi planejado. Agora iremos fazer
as modificações para simular a execução de um projeto.
➢ Primeiro, vamos adicionar as colunas com as linhas de base para custo e duração.
➢ Vamos inserir mais duas colunas: variação do custo e da duração dos pacotes de
trabalho.
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6.1.2. Realizar a garantia da qualidade
É o processo que é feita a auditoria dos requisitos de qualidade que foram estabelecidos. O
processo de assegurar a qualidade também inclui a melhoria contínua dos processos. A
melhoria contínua reduz o desperdício e elimina as atividades que não agregam valor,
permitindo que os processos sejam operados com níveis mais altos de eficiência e eficácia.
As informações que alimentam esse processo são medições de desempenho técnico,

andamento das entregas do projeto, progresso do cronograma e custos realizados durante o
projeto.
A principal ferramenta/técnica é a auditoria de qualidade no projeto/produto. Os objetivos

são: identificar as melhores práticas em um projeto, deficiências, oferecer apoio para a
implementação dos processos e destacar as contribuições de cada auditoria no conjunto de
lições aprendidas. Após a auditoria, são esperadas as solicitações de mudança para corrigir as
falhas no projeto.
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No nosso caso, iremos simular a execução do projeto e analisar como se comportam as colunas
que adicionamos:
➢ Adicionar a coluna % de trabalho concluído.
Durante a execução da primeira entrega do projeto, ocorreram imprevistos com a

elaboração do blog, tendo que aumentar em dois dias cada pacote de trabalho a fim de
manter a qualidade e cumprir os requisitos estabelecidos pelo cliente. No entanto, as
tarefas foram concluídas com êxito.
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Podemos ver que a primeira entrega foi realizada e atingimos o primeiro marco do projeto.
Essa entrega garantiu 40% da conclusão do projeto. Agora, vamos analisar o que aconteceu
com os indicadores estabelecidos:
Perceba que com o aumento dos dias de execução do projeto, houve variação nos custos do
projeto, conforme esperado.
Vamos supor a seguinte situação: o diretor da empresa pediu para o Técnico reduzir a duração
da tarefa “Construir site no servidor escolhido” de 20 para 18 dias. Para isso, recorreremos à
função de Hora Extra.
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➢ Selecionar a Guia Tarefa > Exibir > Gráfico de Gantt > Planilha de recursos.
➢ Vamos definir R$ 100,00/hora extra para o técnico. Existe outra opção que é mais
avançada. Basta dar duplo clique no recurso:
As abas B, C, D, E representam outras opções de taxas. Em algum momento do projeto, podem

existir outros cenários para a remuneração dos colaboradores. Vamos agora alocar as horas
extras ao Técnico:
➢ Formulário de Recursos > Guia Exibir > Modo Divisão > Detalhes
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➢ Clicar com o botão da direita do mouse na coluna trabalho > Trabalho:
Após selecionar essa opção, o detalhamento fica no seguinte formato:
Por padrão, o Project considera que um funcionário trabalha 8 horas/dia, exceto quando são
alocadas horas extras. Sendo assim, vamos alocar 16 horas (2 dias) na tarefa Construir site no
servidor escolhido.
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Como adicionamos 16 horas extras, o MS Project já reduz 16 horas comerciais. Logo, houve a
redução de 2 dias na duração da tarefa, pois as 16 horas extras foram distribuídas nos outros
18 dias. Vejamos como foi calculado:
➢ Redução em 2 dias de execução da tarefa em horário comercial: 2 x 8 horas x R$ 50,00

= -R$ 800,00
➢ Aumento de 2 dias (16 horas extras): 2 x 8 horas extras x R$ 100,00 = R$ 1600,00.
➢ Total = R$ 1600,00 – R$ 800,00 = R$ 800,00 de diferença.
Vamos resolver a superalocação da equipe de Marketing que ocorreu devido às alterações que
fizemos no projeto. Adotaremos a mesma técnica de reduzir pela metade as horas gastas no
dia.
➢ Guia Tarefa > Exibir > Gráfico de Gantt > Uso do recurso
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Vejamos como ficou a distribuição das horas de trabalho:
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6.1.3. Realizar o controle da qualidade
É o monitoramento e registro dos resultados do projeto. Os resultados incluem as entregas e

o desempenho do prazo e custos. O controle da qualidade ocorre durante toda a sua execução
e em paralelo com todos os processos.
Após fazer as medições, serão encontradas as principais causas da baixa qualidade. Para isso,
são utilizadas ferramentas da qualidade que fazem esse diagnóstico para, em seguida, propor
as mudanças. Vamos apresentar algumas abaixo:
➢ Diagrama de causa e efeito (Ishikawa): O Diagrama de Ishikawa também conhecido

como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe permite estruturar
hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria.
O objetivo é identificar diversas causas que geram um efeito. A partir disso, podemos
identificar uma causa raiz.
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➢ Histograma: gráfico de barras verticais que mostra com que frequência ocorreu um
determinado estado de uma variável. Cada coluna representa um atributo ou uma
característica de um problema ou situação. A altura de cada coluna representa a
frequência relativa da característica. Essa ferramenta ajuda a ilustrar a causa mais
comum dos problemas em um processo, com a quantidade e a altura relativa das
barras.
➢ Gráfico de Pareto: Os diagramas de Pareto estão conceitualmente relacionados com

a Lei de Pareto, que afirma que, em geral, um número relativamente pequeno de causas
é responsável pela maioria dos problemas ou defeitos. Essa regra é conhecida como o
princípio 80/20, onde 80% dos problemas se devem a 20% das causas. O diagrama de
Pareto também pode ser aplicado para resumir vários tipos de dados visando análises
80/20.
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➢ Gráficos de Controle e Fluxogramas: Já apresentados anteriormente.
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6.1.4. Exercícios de Fixação – Gerenciamento da Qualidade
1. Quem é o responsável final pelo gerenciamento da qualidade em projetos?

a. O engenheiro de projetos.
b. Toda a equipe.
c. Gerente do projeto.
d. Cliente.
2. Quando um produto ou serviço cumpre completamente os requisitos do cliente:

a. O custo da qualidade é baixo.
b. O cliente paga o preço mínimo.
c. A qualidade é alcançada.
d. O projeto o projeto termina no prazo.
3. Qualidade é:
a. Satisfazer e superar a expectativa do cliente.
b. Conformidade com os objetivos da organização.
c. Entregar “extras” para satisfazer o cliente.
d. O grau que o projeto atende a requisitos.
4. Um gráfico de controle ajuda o Gerente de Projetos a:

a. Explorar um resultado futuro desejado.
b. Determinar se um processo está funcionando dentro dos limites definidos.
c. Concentrar-se as questões mais críticas do projeto.
d. Estimular o pensamento crítico.
5. Todas as opções a seguir são resultados de auditorias da qualidade, EXCETO:
a. Determinação de se as atividades do projeto cumprem as políticas da organização.
b. Confirmação da implementação de solicitações de mudanças aprovadas.
c. Criação de métricas da qualidade.
d. Processos melhorados para aumentar a produtividade.
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Gerenciamento da Qualidade
O gerenciamento da qualidade inclui os processos e as atividades da organização executora

que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que
o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Os processos são:
➢ Planejar o gerenciamento da qualidade — O processo de identificação dos requisitos

e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além da documentação de
como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de
qualidade;
➢ Realizar a garantia da qualidade — O processo de auditoria dos requisitos de

qualidade e dos resultados das medições do controle de qualidade para garantir o uso
dos padrões de qualidade e das definições operacionais apropriadas.
➢ Realizar o controle da qualidade — O processo de monitoramento e registro dos

resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e
recomendar as mudanças necessárias.
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Módulo 7
7.1. Gerenciamento dos Recursos
É importante ressaltar que os recursos não são somente do tipo humano, mas também material
e custo. Por isso, na 6ª edição do PMBOK, essa área sofreu uma mudança de nome, deixando
de ser Gerenciamento dos Recursos Humanos e se tornando Gerenciamento dos Recursos.
Entretanto, nesse módulo, estaremos dando foco aos recursos humanos do projeto.
O gerenciamento dos recursos humanos engloba processos que vão desde a contratação da
equipe, motivação e gestão dos conflitos. É importante realizar a seleção das pessoas com as
competências técnicas e comportamentais adequadas às funções no projeto, se enquadrando
aos papéis e responsabilidades.
Outro ponto de controle é que o número de pessoas envolvidas com o projeto pode variar, ou
seja, nas fases iniciais pode ser necessário apenas parte da equipe. Já no meio, com várias
tarefas, é necessário um volume maior de pessoas.
O envolvimento e a participação dos membros da equipe desde o início agregam seus

conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto.
O gerenciamento dos recursos humanos é composto por quatro processos:
➢ Desenvolver o plano de recursos humanos;

➢ Mobilizar a equipe do projeto;
➢ Desenvolver a equipe do projeto;
➢ Gerenciar a equipe do projeto.
7.1.1. Desenvolver o plano de recursos
É o processo de identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e

relações hierárquicas. Será utilizado para identificar os recursos humanos que possuam
habilidades necessárias para conclusão do projeto com êxito.
169
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O plano de recursos humanos documenta os papéis e responsabilidades, hierarquia e

calendário de disponibilidade de recursos humanos. É muito importante considerar essa
disponibilidade, pois geralmente são escassos ou limitados.
Quando trabalhamos com vários projetos simultaneamente, é comum utilizar recursos

humanos compartilhados. Mais adiante, vamos aprender a executar o compartilhamento,
chamado Pool de Recursos.
Existem algumas ferramentas que auxiliam na gestão dos recursos humanos:
➢ Organograma e descrições dos cargos: podem adotar diversos modelos, podendo

ser em formato de hierarquia, matriz ou texto. A principal função dessa ferramenta é
manter a governança dentro do projeto, com seus líderes e subordinados. Além disso,
devem ser designadas as responsabilidades para a equipe do projeto. Quando não é
feita a nomeação dos responsáveis para cada tarefa, essas podem ser negligenciadas.
170
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A representação em organograma pode ser feita nesse formato e pode ser elaborada a
descrição de cada cargo no projeto em um documento de texto.
Ao final desse processo teremos o nosso plano de recursos humanos. Este fornece orientação
sobre como os recursos humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados,
controlados e, por fim, liberados.
Veja também:
Outra ferramenta muito utilizada para a designação de responsabilidades é a Matriz

RACI. Essa ferramenta determinar as seguintes responsabilidades dentro do projeto:
R: Responsável pela execução;
A: Responsável pela aprovação;
C: Consultado;
I: Informado.
A matriz RACI é uma ferramenta muito útil quando a equipe tem recursos internos e
externos, garantindo divisões claras de papéis e expectativas.
7.1.2. Mobilizar a equipe do projeto
É o processo de confirmação da disponibilidade dos colaboradores envolvidos no projeto. A

equipe do gerenciamento pode não ter total controle sobre os demais membros, pois,
171
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conforme dito acima, essa pode ser proveniente do compartilhamento de projetos simultâneos
realizados pela organização.
Algumas decisões devem ser tomadas previamente pelo gerente de projetos. Primeiramente,
ele deve ter total domínio sobre os fornecedores dos recursos humanos, por exemplo,
empresas de recrutamento. Se isso não estiver totalmente resolvido, a ausência de
disponibilidade de recursos humanos pode afetar o desempenho do projeto, perda de
qualidade de não cumprimento de requisitos. Caso seja informado ao gerente que haverá
ausência de recursos humanos, este deve encontrar suplentes para serem alocados, desde que
estes possuam os requisitos básicos para realizar a função.
Para auxiliar a mobilização da equipe, existem técnicas que contribuem para o sucesso desse
processo. A pré-designação da equipe, ou seja, seleção com antecedência possibilita uma
alocação segura, pois empresas concorrentes podem estar em contato realizando propostas a
eles também.
A equipe do projeto pode precisar negociar com algumas partes envolvidas, por exemplo,
fornecedores, prestadores de serviço, equipes da organização executora e todos envolvidos na
busca de gerenciar os interesses para alcance dos resultados.
7.1.3. Desenvolver a equipe do projeto
É o processo de melhoria das competências, interação e motivação da equipe do projeto. Os

gerentes de projetos devem possuir a capacidade de identificar os pontos de melhoria de sua
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equipe, melhorando as competências técnicas e trabalhando as competências

comportamentais.
Os gerentes de projetos devem criar um ambiente que facilite o trabalho em equipe. Motivar
a equipe continuamente fornecendo desafios e oportunidades, feedback e apoio conforme
necessário e reconhecendo/recompensando o bom desempenho. Uma equipe de alto
desempenho pode ser alcançada usando comunicações abertas e eficazes, desenvolvendo a
confiança entre os membros da equipe, administrando conflitos de forma construtiva e
estimulando soluções de problemas e tomadas de decisão de forma colaborativa.
As principais ferramentas e técnicas para desenvolver a equipe do projeto envolvem as

habilidades interpessoais, ou seja, habilidades não técnicas. Essas podem ser empatia,
influência, criatividade, facilitação de grupo e outros.
O desenvolvimento da equipe, depois de trabalhadas as competências interpessoais, pode ser

estimulado com treinamentos em sala de aula, online, dinâmicas de grupo, mentoring e
orientação. Após os treinamentos, devem ser realizadas avaliações de desempenho.
Principais Erros:
Um dos principais erros em gerenciar projetos é acreditar que a equipe estará

sempre motivada. Para ter um projeto de sucesso, o gerente deve sempre
desenvolver e integrar a sua equipe.
Até então foram abordadas técnicas de formação individual. No entanto, temos que focar na
equipe, realizando a construção dessas. Portanto, devem ser realizadas atividades de dinâmica
que façam os membros da equipe interagir, assegurando o alinhamento das tarefas e atingindo
a eficiência do trabalho. Esse processo deve ser contínuo, pois com o avanço do projeto, o
nível de conhecimento deve aumentar a fim de cumprir os requisitos técnicos específicos.
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Ao fim de cada entrega, atingimento de uma meta ou produção de um resultado positivo o

gerente do projeto deve ter um sistema de reconhecimento ou recompensa. Esses sistemas de
reconhecimento devem ser acessíveis a todos os membros da equipe. As metas devem ser o
objetivo de todos envolvidos com o projeto e não metas individuais. Quando a meta é função
de todos, temos um trabalho em equipe alinhado em busca do mesmo resultado.
Ao terminar esse processo, são fornecidas avaliações de determinar se os treinamentos e

orientações foram úteis e atingiram seu objetivo.
7.1.4. Gerenciar a equipe do projeto
É o processo de acompanhar o desempenho técnico da equipe do projeto, fornecer feedback

constante, resolver questões/conflitos e gerenciar as mudanças solicitadas. Esse processo deve
ter como resultado a avaliação de desempenho da equipe, resolução de conflitos e
encaminhamento das solicitações de mudança.
Para realizar esse processo, o gerente do projeto deve possuir habilidades de comunicação,
gestão de conflitos e facilidade em realizar a integração dos membros para montar uma equipe
de alto desempenho.
Para fazer uma boa gestão da equipe do projeto, os documentos que fazem a designação das
tarefas aos membros da equipe são importantes no processo de cobrança de resultados. As
avaliações e relatórios de desempenho são ferramentas essenciais para o controle do projeto,
174
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pois além de manter a satisfação da equipe, é necessário manter o orçamento, prazo e

qualidade junto às linhas de base.
Muitas técnicas são utilizadas para se gerenciar uma equipe. A mais comum de todas são mais
informais, buscando a conversa com os membros para resolver qualquer conflitos e fornecer
feedback de desempenho. Dependendo da duração do projeto, podem ser aplicadas avaliações
de desempenho formais ou informais. Caso alguns membros apresentem baixo desempenho
em determinado aspecto, podem ser realizados treinamentos individuais para resolver essa
questão.
É normal surgirem conflitos durante o projeto devido aos recursos escassos, prioridades de
cronograma e estilos de trabalho pessoais. O gerenciamento de conflitos bem sucedido resulta
em ganho de desempenho e as diferenças se transformam em soluções criativas. O conflito é
natural, pois os membros buscam alternativas para o projeto. A resolução destes deve ser
concentrada no presente e não no passado. Existem algumas estratégias gerais para
resolverem esses conflitos:
➢ Evitar conflitos pessoais potenciais;

➢ Enfatizar áreas de acordo e não diferenças;
➢ Encontrar soluções que beneficiem ambas as partes;
➢ Incorporar diversos pontos de vista em busca de um consenso;
➢ Tratar o conflito como problema e resolvê-lo.
Além dessas estratégias, são buscadas habilidades interpessoais no gerente do projeto. Essas
habilidades são uma combinação de habilidades técnicas, humanas e conceituais de
gerenciamento. Em outras palavras, o gerente deve ser uma pessoa que tenha a liderança
como uma de suas principais qualidades, inspirando a equipe a alcançar resultados, ser
influente e persuasivo, buscando articular toda a equipe do projeto, coletar informações
relevantes e críticas e direcionar esforços. Além disso, deve ser eficaz na tomada de decisões,
sempre focando nas metas estabelecidas, conhecer os fatores ambientais da organização e do
projeto, desenvolver qualidades pessoais e estimular a criatividade da equipe.
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➢ Durante a execução do projeto de Montar um Blog, o recurso Analista reportou que

havia ocorrido um problema pessoal e este iria sair da equipe do projeto. Sendo assim,
você como gerente do projeto irá contratar um novo analista.
Percebam que esse analista possui um valor/hora maior, pois ele foi contratado no meio do
projeto e conseguir negociar valores com o projeto em andamento é arriscado.
➢ Vamos substituir o Analista pelo Analista 2 na planilha de tarefas.
Percebam que ao substituir o recurso, teremos alteração nos valores do projeto comparados
com a linha de base.
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Exercício Extra – Construção Residencial
Você criou um projeto de Construção Residencial, com o auxílio do MS Project. Porém,

seu consultor foi verificar umas informações do projeto e alterou vários fatores que
prejudicaram o andamento do mesmo.
Sua função será identificar quais foram as modificações e arrumar o projeto.
Algumas dicas:
1. Ele gerou várias casos de superalocação de recursos que deverão ser

arrumadas;
2. Algumas tarefas foram colocadas como manuais;
3. Houve problemas na planilha de recursos, alguns funcionários não estão
recebendo para trabalhar;
4. E alterou também os tipos dos recursos, causando problemas de custo na
planilha.
Depois que você arrumou toda a bagunça, você percebeu que todas as tarefas não
tinham percentual de conclusão. Verificando os arquivos do trabalho você viu que
precisa fazer as seguintes alterações:
5. Inserir coluna de % de conclusão;

6. Colocar 100% concluído até a tarefa 38;
7. Depois da tarefa 38, o Pedreiro precisará ser substituído, pois decidiu
abandonar o projeto;
8. Finalizar arrumando os casos de superalocação.
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7.1.5. Exercícios de Fixação – Gerenciamento dos Recursos
1. Caso um setor seja responsável por desenvolver o plano de recursos humanos, bem como
desenvolver a equipe de um projeto, e esta adote o PMBOK, esses dois processos serão
abordados especificamente em qual grupo de processos respectivamente:
a. Planejamento e execução.
b. Planejamento e controle e monitoramento.
c. Planejamento e planejamento.
d. Execução e execução.
2. Desenvolver a equipe reduz:

a. O projeto.
b. A rotatividade.
c. A quantidade de feedback.
d. A quantidade de elogio à equipe.
3. Qual dessas ferramentas abaixo não faz parte do plano de gerenciamento de RH?
a. Organograma.
b. Matriz RACI.
c. Gráfico de Pareto.
d. Descrição de Cargos.
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Gerenciamento de Recursos Humanos
O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam,

gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe consiste em pessoas com papéis e
responsabilidades designadas para completar o projeto. Os seus processos são:
➢ Desenvolver o plano dos recursos humanos — Identificação e documentação de

papéis, responsabilidades, habilidades necessárias, relações hierárquicas, além da
criação de um plano de gerenciamento do pessoal.
➢ Mobilizar a equipe do projeto — Confirmação da disponibilidade dos recursos

humanos e obtenção da equipe necessária para terminar as atividades do projeto.
➢ Desenvolver a equipe do projeto — Melhoria de competências, da interação da

equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
➢ Gerenciar a equipe do projeto — O processo de acompanhar o desempenho dos

membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças
para otimizar o desempenho do projeto.
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Módulo 8
8.1. Gerenciamento das Comunicações
É composto por processos que garantem que as informações sejam geradas, distribuídas,
armazenadas, organizadas e disponibilizadas quando solicitado. As informações devem ser
disponibilizadas às partes interessadas internas e externas ao projeto/organização.
O gerenciamento das comunicações é composto por cinco processos:
➢ Identificar as partes interessadas;

➢ Planejar comunicações;
➢ Distribuir informações;
➢ Gerenciar expectativas das partes interessadas.
➢ Reportar o desempenho.
Existem alguns principais modelos de comunicação dentro do projeto:
➢ Interna: apenas entre os envolvidos com o projeto;

➢ Externa: informações compartilhadas com as partes interessadas do projeto (cliente,
outros projetos, portfólio da organização, programas e outros);
➢ Formal: emitida em formato de relatório de andamento;
➢ Informal: emitida por e-mail, reuniões de alinhamento ou conversas;
➢ Vertical: emitida entre níveis superiores e inferiores no organograma.
8.1.1. Planejar o gerenciamento das comunicações

O plano de gerenciamento das comunicações é um componente do plano de gerenciamento
que descreve como as comunicações do projeto serão planejadas, estruturadas, monitoradas
e controladas. Trata-se do processo de determinar as necessidades de informação das partes
interessadas e como será o formato de abordagem dessas. Em outras palavras, qual o nível de
repasse de informações que causa da parte interessada possui, como será feito esse repasse e
por quem.
181
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O plano de comunicações deve ser elaborado corretamente, pois, quando este possui falhas
os relatórios de desempenho podem chegar atrasados às principais partes interessadas,
repasse indevido de informações confidenciais e falta de comunicação entre partes
interessadas.
Uma comunicação eficiente é garantida com registro das informações necessárias, sem atrasos
e formato correto. Essa eficiência pode ser atingida com uso de técnicas:
➢ Análise de requisitos de comunicação: devem ser determinados os requisitos de

comunicação. Eles são a combinação entre o tipo e formato das informações
necessárias.
➢ Tecnologia das comunicações: existem diversas tecnologias, desde reuniões até

documentos emitidos online. Alguns fatores devem ser considerados: urgência das
informações, disponibilidade de tecnologia, duração e ambiente do projeto. Por
exemplo, se a urgência da informação é muito alta, uma boa opção é fazer o repasse
por telefone ou se já existe um sistema criado no qual as partes interessadas têm
acesso.
➢ Modelos de comunicação: é uma representação de como as informações são enviadas

e recebidas entre emissor e receptor.
➢ Métodos de comunicação: são três principais métodos. A mais eficiente é a interativa,

que ocorre entre duas ou mais partes no formato multidirecional proporcionando
entendimento de todos. Geralmente esse método é feito por telefonema, reuniões ou
teleconferências. Existe o método ativo que é feito o repasse via e-mail ou relatório,
porém não garante que o receptor recebeu e/ou compreendeu a informação. Por
último, existe o método passivo, no qual as informações ficam expostas em sistemas
intranet, gestão à vista e painéis, cabendo às partes interessadas buscarem as
informações.
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8.1.2. Gerenciar as comunicações
É o processo de disponibilizar as informações para as partes interessadas conforme

determinado no plano de comunicação do projeto. A distribuição eficaz das informações pode
ser garantida criando modelos emissor/receptor com realimentações, meios de comunicação
definidos (e-mail, telefone), técnicas de gerenciamento e apresentação das reuniões.
As principais ferramentas de comunicação são bem conhecidas em qualquer meio empresarial,

por exemplo, documentos impressos, ferramentas eletrônicas (e-mail, fax, telefone,
videoconferência, websites e internet) e ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos
(interfaces da web em formato de software, escritórios virtuais e portais de gerenciamento).
Ao realizar esse processo, são fornecidas as notificações às partes interessadas (mudanças

aprovadas e situação geral do projeto), relatórios de andamento, feedback e documentação
das lições aprendidas.
Nesse processo acontece a coleta e distribuição dos relatórios de desempenho, medições da

progressão e previsões do projeto. Os parâmetros para realizar esse processo são as linhas de
base para que se possa fazer a comparação planejado/executado.
Os relatórios de desempenho podem incluir informações do tipo: análise de desempenho,

gerenciamento dos riscos, entregas concluídas, trabalho a ser realizado e resumo das
mudanças. Os principais insumos para esse processo são: desempenho do cronograma,
desempenho dos custos e desempenho técnico.
➢ A comparação do planejado/executado pode ser extraído da Planilha de Tarefas,

quando são feitas as linhas de base do projeto e adicionadas às colunas corretas,
conforme fizemos em nosso projeto.
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O MS Project, conforme demonstrado nos módulos iniciais, possui formatos de relatório já

padronizados. Logo, eles podem ser acionados por:
➢ Guia Relatórios > Ver Relatórios ou Exportar > Relatórios visuais.
Existem modelos de relatórios referentes aos aspectos apresentados nessa janela. Os relatórios
visuais podem ser gerados no Excel ou Visio e os relatórios normais são gerados em formato
de impressão.
➢ Guia Relatórios > Ver Relatórios > Painéis > Visão Geral do Custo.
Nessa opção é gerado um relatório com a visão geral de todos os custos do projeto. Essas
informações dizem respeito ao que foi planejado, o que já foi gasto e demais informações.
184
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8.1.3. Controlar as comunicações
Este é o processo de monitorar e controlar as comunicações durante o ciclo de vida do projeto

para assegurar que as necessidades e expectativas de informação das partes interessadas do
projeto sejam atendidas corretamente. O principal benefício deste processo é a garantia de
um fluxo ótimo de informações entre todos os participantes das comunicações, em qualquer
momento.
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Veja também:
Na 5º Edição do PMBOK, os processos relacionados a partes interessadas foram

separadas da área de comunicação, criando uma nova área de conhecimento:
Gerenciamento das partes interessadas, visando melhor gerenciamento dos
stakeholders do projeto.
Comunicação Partes
Com isso, Comunicação tem o foco no principal objetivo que é o planejamento para
coletar, armazenar e distribuir informações do projeto de forma eficiente.
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8.1.4. Exercícios de Fixação – Gerenciamento das Comunicações
1. Qual dos itens citados abaixo não faz parte dos processos do gerenciamento das
comunicações do projeto?
a. Planejamento do gerenciame006Eto das comunicações.
b. Gerenciar as comunicações.
c. Controlar as comunicações.
d. Encerrar as comunicações.
2. Os exemplos de atributos de um plano de gerenciamento das comunicações podem incluir,

exceto:
a. A razão da distribuição dessas informações.
b. O layout das informações e o método de transmissão.
c. O prazo para a distribuição das informações.
d. Termo de abertura do projeto.
3. Qual tipo de relatório não é usado no processo gerenciar as comunicações?

a. Relatório de Custos do projeto;
b. Lições aprendidas no projeto;
c. Entregas concluídas;
d. Resumo das mudanças do projeto.
4. O objetivo do gerenciamento das comunicações em um projeto é:

a. Coletar, armazenar e distribuir informações;
b. Assegurar o envolvimento das partes interessadas;
c. Conter as informações do projeto;
d. Gerar alguns relatórios.
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Gerenciamento de Comunicação
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar

que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira
oportuna e apropriada. Os processos são:
➢ Planejar o gerenciamento das comunicações — Desenvolver uma abordagem

apropriada e um plano de comunicações do projeto com base nas necessidades de
informação e requisitos das partes interessadas, e nos ativos organizacionais
disponíveis.
➢ Gerenciar as comunicações — Criar, coletar, distribuir, armazenar, recuperar e de
disposição final das informações do projeto de acordo com o plano de gerenciamento
das comunicações.
➢ Controlar as comunicações — Monitorar e controlar as comunicações no decorrer de
todo o ciclo de vida do projeto para assegurar que as necessidades de informação das
partes interessadas do projeto sejam atendidas.
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Módulo 9
9.1. Gerenciamento das Partes Interessadas

9.1.1. Identificar as partes interessadas
É o processo de identificar todas as pessoas e organizações envolvidas no projeto. Alguns

exemplos são: clientes, patrocinadores, empresas, equipe do projeto e público alvo. A principal
função é determinar o grau de influência, interesse, expectativas e participação no projeto. É
importante conhecer bastante o grau de envolvimento de cada parte interessada, pois nem
todas as informações devem ser compartilhadas com todas as partes interessadas.
A principal ferramenta que auxilia nesse processo é o termo de abertura do projeto, pois esse
contém os patrocinadores, clientes, membros da equipe e todos envolvidos. A partir disso,
deve ser feita a análise das partes interessadas para a coleta e análise sistemática das
informações quantitativas e qualitativas para determinar o interesse, expectativa e influência.
Também ajuda a identificar os relacionamentos entre as partes interessadas.
➢ Etapa 1: identificar todas as partes interessadas e informações relevantes (papéis,

departamentos, interesses, níveis de conhecimento e expectativas);
➢ Etapa 2: é a etapa em que identificamos o impacto ou apoio potencial de cada parte

interessada. É importante priorizar as principais partes interessadas para economizar os
esforços no gerenciamento. Essas podem ser classificadas de acordo com poder e
influência, poder e interesse ou influência e impacto.
9.1.2. Planejar o gerenciamento das partes interessadas

Planejar o gerenciamento das partes interessadas é o processo de desenvolver estratégias
apropriadas para envolver as partes interessadas de maneira eficaz no decorrer de todo o ciclo
de vida do projeto, com base na análise das suas necessidades, interesses, e impacto potencial
no êxito do projeto. O principal benefício é o fornecimento de um plano claro e de interação
com as partes interessadas do projeto para que apoiem os interesses do projeto.
O processo de planejamento demonstra como o projeto afetará as partes interessadas,
permitindo que o gerente de projetos desenvolva várias maneiras de engajar os stakeholders
189
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de maneira eficaz, a fim de gerenciar suas expectativas e cumprir objetivos. O gerenciamento

das partes interessadas significa mais do que melhorar as comunicações, e requer mais do que
gerenciar uma equipe. O gerenciamento das partes interessadas envolve a criação e
manutenção de relacionamentos entre a equipe do projeto e as partes interessadas, com o
objetivo de satisfazer suas respectivas necessidades e requisitos dentro dos limites do projeto.
9.1.3. Gerenciar o envolvimento das partes interessadas
É o processo de comunicação e interação com as partes interessadas em busca de atender

suas necessidades e assegurar a satisfação. Gerenciar as expectativas é um dos processos chave
para aumentar a probabilidade de aceitação do projeto. Isso é feito negociando e atendendo
a requisitos e necessidades das partes interessadas. Temos que:
Interpretando a fórmula acima, podemos ver que se a expectativa gerada no cliente for maior
que o desempenho proporcionado pelo projeto, à satisfação será prejudicada.
As principais fontes de informação são: o registro com as partes interessadas, definição da

estratégia para o gerenciamento das partes interessadas, o plano de gerenciamento do projeto
e seus planos auxiliares (plano de comunicação), registro das questões e registro de mudanças.
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Avaliar o comportamento de cada parte interessada em determinadas situações e gerenciar a

sua influência para aumentar o apoio e mitigar os impactos negativos em potencial.
9.1.4. Controlar o envolvimento das partes interessadas

Controlar o engajamento é o processo de monitorar os relacionamentos das partes
interessadas no projeto em geral, e ajustar as estratégias e planos para o engajamento das
mesmas. O principal benefício desse processo é a manutenção ou aumento da eficiência e
eficácia das atividades relacionadas ao envolvimento de stakeholders à medida que o projeto
se desenvolve e o seu ambiente muda.
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9.1.5. Exercícios de Fixação – Gerenciamento das Partes Interessadas
1. Fazem parte das ferramentas e técnicas do processo de "Gerenciar o envolvimento das

partes interessadas":
a. Habilidades de comunicação e relatório de previsões.
b. Métodos de comunicação e registro de problemas.
c. Registro de problemas e relatório de desempenho.
d. Métodos de comunicação e tecnologias de comunicação.
2. Satisfação do cliente é igual a:

a. Desempenho do projeto.
b. Bom gerenciamento das partes interessadas.
c. Desempenho/ Expectativa.
d. Expectativa da qualidade do projeto.
3. Sobre o gerenciamento das partes interessadas, podemos afirmar que:
a. Neste é criado um relatório especial para registrar as necessidades das partes

interessadas.
b. Refere-se a gerenciar as comunicações para satisfazer as necessidades das partes
interessadas no projeto e resolver problemas com elas.
c. Visto que as reuniões presenciais dos membros são os meios mais eficazes de
comunicação, não há plano de contingência para a ausência dos membros nestas.
d. Registro de problemas é importante, visto que os problemas têm a mesma importância
dum projeto ou atividade.
4. Quais opções a seguir são partes interessadas de um projeto:

a. Gerente de Projeto.
b. Cliente.
c. Patrocinador.
d. Sociedade onde projeto será executado.
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Gerenciamento de Partes Interessadas
O gerenciamento das partes interessadas do projeto inclui os processos exigidos para

identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem
impactados pelo projeto, analisar as expectativas das partes interessadas e seu impacto no
projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz
das partes interessadas nas decisões e execução do projeto. Os processos são:
➢ Identificar as partes interessadas — Identificar pessoas, grupos ou organizações que

podem impactar ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado do
projeto e analisar e documentar informações relevantes relativas aos seus interesses,
nível de engajamento, interdependências, influência, e seu impacto potencial no êxito
do projeto.
➢ Planejar o gerenciamento das partes interessadas — Desenvolver estratégias

apropriadas de gerenciamento para engajar as partes interessadas de maneira eficaz
no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, com base na análise das suas
necessidades, interesses, e impacto potencial no sucesso do projeto.
➢ Gerenciar o engajamento das partes interessadas — O processo de se comunicar e

trabalhar com as partes interessadas para atender às suas necessidades e expectativas,
abordar as questões à medida que elas ocorrem, e incentivar o envolvimento
apropriado nas atividades do projeto, no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto.
➢ Controlar o engajamento das partes interessadas - Monitorar o relacionamento das

partes interessadas de um modo geral, e ajustar as estratégias e planos para o
engajamento das partes interessadas.
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Módulo 10
10.1. Gerenciamento dos Riscos
O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação,

análise, planejamento de respostas e controle de riscos. É o processo que trabalha na
potencialização da probabilidade e impacto dos eventos positivos e na redução da
probabilidade e impacto dos eventos negativos. Para isso existem técnicas e ferramentas que
serão apresentadas a seguir.
Os riscos são sempre incertezas em um projeto. Muitas pessoas consideram o risco sempre
como um evento negativo, porém quando os riscos possuem impacto positivo, chamamos de
oportunidades. Os riscos podem ter uma ou mais causas e um ou mais impactos. Os impactos
podem ocorrer no escopo, tempo, custo ou qualidade.
Riscos negativos podem ser a não autorização do alvará para construção de uma casa ou
demora na emissão deste, atrasando o projeto. Já um risco positivo, ou oportunidade, pode
ser a aprovação de alguma proposta de parceria durante o projeto.
A gestão dos riscos pode ser feita de forma ativa ou passiva e veremos isso com maiores
detalhes neste módulo. Quando trabalhamos de forma passiva, estamos dispostos a aceitar
que o risco aconteça, ou seja, tolerância aos riscos. O gerenciamento dos riscos é composto
por seis processos:
➢ Planejar o gerenciamento dos riscos;

➢ Identificar os riscos;
➢ Realizar a análise qualitativa dos riscos;
➢ Realizar a análise quantitativa dos riscos;
➢ Planejar resposta aos riscos;
➢ Monitorar e controlar os riscos.
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10.1.1. Planejar o gerenciamento dos riscos
É o processo de como conduzir o gerenciamento dos riscos, aumentando a probabilidade de

sucesso nos demais processo. Esse planejamento deve ser feito com bastante antecedência
para que sejam fornecidos tempo e recursos suficientes para planos de contingência e ações
corretivas e/ou preventivas.
São considerados para esse processo a declaração do escopo, gerenciamento dos custos,
cronograma e comunicações. A partir dessas informações, são feitas reuniões e análises para
que seja elaborado o plano de gerenciamento dos riscos.
O plano de gerenciamento dos riscos é composto da metodologia, ou seja, ferramentas,

abordagem e fontes de informação, papéis e responsabilidades de cada risco identificado,
orçamento do plano de contingência para o gerenciamento dos riscos, prazos, categoria dos
riscos, relatórios e tolerâncias revisadas pelas partes interessadas.
10.1.2. Identificar os riscos
É o processo de levantamento e determinação de todos os riscos que ameaçam o projeto. Para

a identificação é solicitada a ajuda das principais partes interessadas (gerente do projeto,
clientes, patrocinador e especialistas).
Um erro comum no gerenciamento dos riscos é realizar esse processo somente no

planejamento do projeto, porém esse deve ser realizado ao longo de todo o projeto, pois riscos
deixam de existir e novos riscos podem aparecer. Por exemplo, o risco de não conseguir o
195
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alvará de liberação para construção no terreno deixa de existir após as fases iniciais do projeto
e a construção se inicia, porém pode surgir um novo risco de “estourar” o orçamento quando
ocorre alta nos preços dos materiais de construção.
Para fazer a identificação dos riscos, são analisadas as linhas de base e estimativas dos custos,
cronograma, escopo e qualidade. Outros documentos podem ser consultados, por exemplo,
registro de premissas, requisitos, relatórios de desempenho e relatórios de valor agregado.
As principais técnicas para identificação dos riscos são: brainstorming, Delphi, entrevistas,
análise da causa-raiz e análise de premissas, todas explicadas anteriormente neste material.
Uma técnica adicional é a análise SWOT que identifica todas as forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças que envolvem o projeto.
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Veja também:
Brainstorming é uma técnica simples e muito usada em diversas ocasiões durante

um projeto. Veja como ela se aplica à identificação de riscos.
“O objetivo do brainstorming é obter uma lista completa dos riscos do projeto. A

equipe do projeto normalmente realiza um brainstorming, frequentemente com um
conjunto multidisciplinar de especialistas que não fazem parte da equipe. As ideias
sobre os riscos no projeto são geradas sob a liderança de um facilitador, seja em
uma sessão tradicional de brainstorming de forma livre, com ideias fornecidas pelos
participantes ou estruturadas, usando técnicas de entrevista em grupo. Tanto as
categorias de riscos, como uma estrutura analítica dos riscos, podem ser usadas
como uma estrutura. Os riscos são então identificados e categorizados de acordo
com o tipo e suas definições são refinadas” (PMBOK 6ª edição).
Ao realizar esse processo, é feita uma lista com o registro dos riscos identificados. Essa lista
deve conter o risco, causa e impacto. Em seguida, para cada risco devem ser planejadas
respostas potenciais para eles.
➢ Para identificarmos os riscos do nosso projeto, podemos recorrer ao cronograma.
Podemos fazer isso seguindo: Guia Tarefa > Exibir > Gráfico de Gantt.
➢ Clicar com o botão da direita do mouse na área do gráfico:
197
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➢ Vamos selecionar para exibir as tarefas críticas ou caminho crítico. Neste, qualquer
tarefa atrasada resulta em atraso ao projeto. Logo, são pontos de extrema atenção e
os riscos envolvidos nessas tarefas devem ser controlados.
Quando selecionamos essa opção, os caminhos críticos do projeto serão exibidos no Gráfico
de Gantt ficando:
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10.1.3. Realizar a análise qualitativa de riscos
É o processo de priorização de riscos para, posteriormente, fazer análise quantitativa da

probabilidade de ocorrência do evento e o impacto causado por este no projeto. Durante a
execução do projeto é necessário focar nos riscos de alta prioridade, mas não negligenciando
os riscos de menor importância, pois a ocorrência de vários riscos de baixo impacto podem
gerar perdas consideráveis.
A análise qualitativa é um método mais rápido e econômico quando comparada com a análise
quantitativa. Portanto, é um método que fornece insumo rapidamente para o processo de
Planejar respostas aos riscos.
Além das ferramentas de identificação dos riscos, podem ser consultados projetos semelhantes
já concluídos, estudos de especialistas em riscos para avaliação de projetos e banco de riscos
contidos na organização.
A principal técnica para esse processo é a análise de probabilidade e impacto. O impacto

causado no projeto pode abranger o cronograma, custo, qualidade ou desempenho. A
ferramenta que auxilia essa técnica é a Matriz de probabilidade e impacto.
199
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Como estamos lidando com análise qualitativa, os valores de porcentagem podem ser
substituídos por critérios alto, médio e baixo, por exemplo. Durante a análise devemos focar
nas zonas mais escuras e deixar em observação das zonas mais claras. Riscos que tem alta
probabilidade de acontecer, porém com baixo impacto não devem ser negligenciados, pois
podem causar aumentos de custo ou atrasos no cronograma.
As análises dos riscos são baseadas em dados e esses dados requerem certa confiança, pois
não podemos lidar com imprevistos ou insegurança. Em outras palavras, os dados devem ser
precisos, confiáveis e íntegros.
Esses riscos podem ainda ser classificados com relação à sua área. Por exemplo, podemos
classificar os riscos em técnico, externo ao projeto, organizacional ou do próprio
gerenciamento do projeto. Para isso, podemos utilizar algo semelhante à EAP, chamada EAR.
200
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10.1.4. Realizar a análise quantitativa de riscos
É o processo de fazer a análise numérica e/ou estatística dos riscos do projeto. Nesse processo
são analisados os riscos que foram priorizados na análise qualitativa. É muito útil quando
existem muitas incertezas no gerenciamento dos riscos.
Deve ficar claro que esse processo não é obrigatório no gerenciamento de projetos, pois às
vezes apenas a análise qualitativa supre as necessidades e consegue fazer uma análise
completa.
Para realizar esse processo podemos recorrer ao registro de riscos para selecionar os que foram
priorizados e os planos de gerenciamento de riscos, cronograma e custos. Além disso,
recorremos novamente aos ativos de processos organizacionais que são as informações de
projetos anteriores já concluídos, estudos de projetos semelhantes e bancos de riscos
arquivados na empresa.
Os insumos para esse processo podem ser coletados através de algumas técnicas, como por
entrevistas com especialistas ou partes interessadas. Para aumentar a qualidade dos dados,
podemos recorrer à estimativa de três pontos ou análise de cenários. Essa técnica considera
valores para custos ou prazo, por exemplo, no cenário otimista, pessimista e mais provável.
Vejamos um exemplo:
201
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Podem ser realizadas análises de distribuição de probabilidade. Essas são utilizadas para
modelagem e simulação dos riscos para duração do cronograma e custos, porém não iremos
entrar em detalhes nesse material devido à sua complexidade.
Por último, podemos recorrer a análises com profissionais experientes que já executaram
projetos similares ou que atuam na área e já possuem grande experiência com os principais
gargalos.
➢ Vamos trabalhar no MS Project a PERT Analysis para fazer o cálculo dos cenários,
conforme explicado acima. Para isso, utilizaremos um recurso avançado do software
chamado Visual Basic for Applications (VBA).
➢ Abriremos o arquivo do Word presente na pasta do curso, o qual contém o código a
ser utilizado: Macro para PERT Analysis.
Não se preocupe com a sintaxe deste algoritmo, pois ele já possui os comandos corretos para
realizarmos nossa análise.
➢ Selecione a Guia Exibir > Macros > Visual Basic:
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➢ Vamos selecionar com duplo clique a opção “This Project” (em destaque). A tela ficará
branca. Em seguida, basta colar (Ctrl + V) o código presente no documento do Word.
➢ Vamos personalizar a barra de acesso rápido clicando no ícone à direita do botão de

refazer:
➢ Selecionar a opção Mais comandos. Em seguida vamos escolher a opção Macros:
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➢ Selecionar Exemplo 4 > Adicionar.

Ao fazer isso, irá aparecer um novo ícone na guia de acesso rápido:
➢ Vamos clicar no ícone em destaque para executar a Macro. Em seguida iremos

adicionar seis colunas: Duração 1 (Optimistic Duration), Duração 2 (Most Likely
Duration), Duração 3 (Pessimistic Duration), Número 1 (Optimistic Weight), Número 2
(Most Likely Weight) e Número 3 (Pessimistic Weight). Vejamos:
204
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➢ Vamos definir os Pesos (Weight) primeiramente para as categorias. Os valores serão 1,

4 e 1 para otimista, mais provável e pessimista, respectivamente.
➢ Vamos admitir uma variação de +1 dia para pessimista, -1 dia para otimista (exceto
para atividades que possuem duração de 1 dia) e copiar a duração da linha de base
para o cenário mais provável.
➢ Para as principais entregas e total do projeto o cálculo terá que ser manual, fazendo o
somatório de todas as tarefas. Podemos recorrer ao Excel para calcular rapidamente
utilizando a função SOMA ().
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Para agilizar, podemos escrever os seguintes valores separados por entrega:
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➢ Agora basta executar novamente a Macro para aparecerem os resultados calculados

para a duração do projeto:
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10.1.5. Planejar respostas aos riscos
É o processo de determinação de ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças

no projeto. As respostas planejadas devem ser adequadas à relevância do risco, ter eficácia de
custos para atender ao desafio, serem realistas dentro do contexto do projeto, acordadas por
todas as partes envolvidas e ter um responsável designado. Esta última é a mais importante
de todas, pois quando ocorre um problema durante o projeto, esse problema precisa ter um
responsável definido para saná-lo o mais rápido possível.
As técnicas para planejar as repostas aos riscos são baseadas em estratégias diferentes.
Faremos a diferenciação para oportunidades e ameaças, pois essas apresentam algumas
peculiaridades no posicionamento.
Ameaças
➢ Eliminar: é a alteração do gerenciamento do projeto, redução do escopo ou extensão

do cronograma, por exemplo, de modo a excluir o risco totalmente do projeto. A
estratégia mais drástica é a suspensão do projeto.
➢ Transferir: é uma estratégia que não elimina o risco do projeto, apenas o transfere para
um terceiro. Por exemplo, se você tem um carro, você possui o risco de bater o carro.
Logo, você pode transferir esse risco para uma seguradora.
➢ Mitigar: é a adoção de ações antecipadas de modo que seja reduzida a probabilidade

e/ou impacto do risco. Por exemplo, utilizar processos menos complexos ou utilizar
protótipos para simular testes.
➢ Aceitar: é bastante utilizada, pois é quase impossível eliminar todos os riscos do projeto.
Logo, conforme explicado anteriormente, as organizações apresentam tolerância a
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alguns riscos, principalmente os de baixo impacto. Geralmente são feitas reservas para
ações corretivas, caso aconteçam.
Oportunidades
➢ Explorar: é utilizada quando a organização precisa muito de captar essa oportunidade.
Para isso, as incertezas podem ser reduzidas com a alocação de pessoas mais
capacitadas para essa prospecção.
➢ Compartilhar: é a alocação parcial de recursos capacitados para prospecção da
oportunidade. Um exemplo dessa estratégia é a busca de parceria com empresas
capacitadas.
➢ Melhorar: é a identificação de melhorias para maximizar os impulsionadores para esse
risco. Como exemplo nós podemos investir mais recursos em determinada atividade
para conseguir a oportunidade.
➢ Aceitar: é a estratégia mais passiva, ou seja, depender da sorte para ela acontecer.
10.1.6. Monitorar e controlar os riscos

É o processo de implementação do plano de resposta aos riscos e monitoramento desses. Esse
monitoramento deve ocorrer durante todo o projeto, pois podem surgir novos riscos, alguns
modificarem e outros deixarem de existir. Após corrigir algum risco pode surgir um risco
residual, como se não houvesse sanado totalmente o problema. Por exemplo, você utiliza
recursos da reserva para reparar algum dano. Logo, pode ter um risco residual no orçamento.
Nesse processo são feitas reavaliações dos riscos para identificar novos riscos e eliminar os
riscos que já estão desatualizados. São realizadas auditorias para analisar as respostas
aplicadas aos riscos, causas-raiz e a eficácia das ações corretivas. Por último são feitas as
análises das reservas, ou seja, as contingências separadas para o gerenciamento dos riscos.
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Principais Erros:
Atualmente, poucos gerentes e gestores adotam o gerenciamento de riscos
de maneira sistêmica, apesar de cada vez mais exigidos pelos clientes,

acionistas, etc. O mau gerenciamento de riscos é uma das principais causas
de falhas em projetos.
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10.1.7. Exercícios de Fixação – Gerenciamento dos Riscos

1. O bom gerenciamento de riscos em projetos implica diminuir:
a. Custos.
b. Prazos.
c. Incertezas.
d. Respostas a e b.
2. Você procurou fazer o seguro do seu veículo, isto é um exemplo de:

a. Transferir.
b. Explorar.
c. Melhorar.
d. Nenhuma das respostas.
3. Durante qual processo de gerenciamento dos riscos ocorre uma determinação de transferir
um risco?
a. Identificar os riscos;
b. Realizar a análise quantitativa dos riscos;
c. Planejar as respostas aos riscos;
d. Monitorar e controlar os riscos.
4. Os riscos que devem ser priorizados possuem:

a. Baixo Impacto e probabilidade muito alta de acontecer;
b. Impacto muito alto e baixa probabilidade de acontecer;
c. Impacto muito alto e probabilidade de acontecer muito alta;
d. Nenhuma das alternativas.
5. Os riscos que devem ser considerados, porém não priorizados, possuem:

a. Impacto muito alto e probabilidade baixa de acontecer;
b. Impacto baixo e baixa probabilidade de acontecer;
c. Impacto baixo e probabilidade muito alta de acontecer;
d. Alternativas A e C corretas.
6. No processo de identificar riscos, qual técnica não é utilizada na identificação?

a. Entrevistas.
b. Brainstorming.
211
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c. Gráfico de Ishikawa.
d. Histograma.
212
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Gerenciamento de Riscos
O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação,

análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do
gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos
positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
➢ Planejar o gerenciamento dos riscos — Definição de como conduzir as atividades de

gerenciamento dos riscos de um projeto.
➢ Identificar os riscos — Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de

documentação das suas características.
➢ Realizar a análise qualitativa dos riscos — Priorização de riscos para análise ou ação
posterior através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e
impacto.
➢ Realizar a análise quantitativa dos riscos — Analisar numericamente o efeito dos

riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
➢ Planejar as respostas aos riscos — Desenvolvimento de opções e ações para

aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
➢ Controlar os riscos — Implementar planos de respostas aos riscos, acompanhar os

riscos identificados, monitorar riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar a
eficácia do processo de gerenciamento dos riscos durante todo o projeto.
213
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Módulo 11
11.1. Gerenciamento das Aquisições
Engloba todos os processos relacionados a compradores e fornecedores dentro de um projeto.

Essa área de conhecimento garante o cumprimento dos contratos de fornecimento e compra
de insumos, equipamentos e produtos para o projeto.
Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem contratos que são

documentos legais entre um comprador e um fornecedor. O contrato representa um acordo
mútuo que gera obrigações entre as partes e que obriga o fornecedor a oferecer os produtos,
serviços ou resultados especificados e obriga o comprador a fornecer uma contraprestação
monetária ou de outro tipo.
A equipe de gerenciamento do projeto pode buscar desde o início o apoio de especialistas em

contratos, compras, aspectos jurídicos e disciplinas técnicas. Esse envolvimento pode ser
exigido pelas políticas organizacionais.
Devemos ter em mente que todas as empresas, organizações e clientes que estão presentes
nos contratos passam a ser parte interessada no projeto, pois a partir de agora passam a
influenciar e serem influenciados pelos resultados do mesmo.
Nessa área de conhecimento são 4 processos:
➢ Planejar o gerenciamento das aquisições;

➢ Conduzir as aquisições;
➢ Controlar as aquisições;
➢ Encerrar as aquisições.
11.1.1. Planejar as aquisições
É o processo de decisão das compras para o projeto. É feita a determinação das aquisições e
requisitos dessas para que sejam atendidas as necessidades. Nesse processo é feita a escolha
de produzir o insumo ou contratar uma empresa terceirizada. Além disso, todos os contratos
de fornecimento devem estar em conformidade.
214
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A principal atenção é em relação ao gerenciamento do cronograma, pois as aquisições devem

estar disponíveis nas datas corretas. Caso isso não ocorra e o insumo para a tarefa seja
extremamente necessário, a tarefa ficará parada. Por exemplo, em uma construção civil não
chegar o cimento, ou a areia, não tem como continuar as etapas de construção e levantamento
da casa.
Para determinar as aquisições, recorremos principalmente à declaração do escopo e a EAP,

pois lá encontramos a caracterização do projeto. Sendo assim, fica mais fácil identificar o que
será necessário para a produção do projeto ou serviço. Juntamente, devemos recorrer à linha
de base dos custos, pois devemos planejar as aquisições de modo que caibam dentro do
orçamento do projeto.
Mais uma vez, uma das técnicas mais utilizadas é recorrer à opinião especializada de
profissionais com experiência na área, pois eles já conhecem os preços de mercado, quanto
utilizar de cada recurso, quais equipamentos devem ser adquiridos.
A principal ferramenta para esse processo são os contratos de fornecimento. O preferido pelas
organizações é o de preço fixo, pois garante maior segurança quanto à viabilidade do projeto,
principalmente quando pensamos na inflação da economia e variações de preço no mercado.
Vamos apresentar abaixo dois tipos de contrato:
➢ Contrato de preço fixo: são contratos que envolvem a definição de um preço fixo total
para um determinado produto ou serviço a ser fornecido.
➢ Contratos de custos reembolsáveis: envolve pagamentos e reembolsos ao fornecedor
pelos custos reais acrescidos de remuneração, ou seja, o lucro dele.
Como resultado desse processo, são elaborados os documentos para aquisições durante o
projeto, ou seja, os contratos de fornecimento e compra. Ainda são elaborados os critérios de
seleção dos fornecedores, qual a capacidade técnica que o fornecedor deve possuir para
atender o projeto, verificar se o custo total de fornecimento garante a viabilidade do projeto,
se o fornecedor tem interesse ou não em fornecer os insumos para o projeto, qual o tamanho
da empresa e como foi o desempenho em projetos anteriores.
215
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11.1.2. Realizar as aquisições
É o processo de seleção dos fornecedores. Quando entramos em contato com eles no processo
anterior, os fornecedores enviarão propostas e licitações. A partir disso, caberá à equipe do
projeto fazer a seleção do melhor custo/benefício.
Nesse momento é hora de propor parcerias e descontos. Por exemplo, trabalhar com
fornecimento único de equipamentos e conseguir um desconto maior ou trabalhar com os
fornecedores com menores preços, comprando insumos separados.
As técnicas desse processo são pesquisas sobre os preços de mercado, auxílio de profissionais
experientes e, principalmente, a negociação. A avaliação das propostas é um processo crítico,
pois após o aceite dessas e assinatura dos contratos, torna-se dispendioso voltar atrás. Isso
pode causar danos no orçamento e/ou atrasar o projeto.
Como resultado desse processo, teremos o calendário das aquisições, ou seja, quando estará
disponível cada material para o projeto e qual empresa será a responsável pelo fornecimento
do mesmo.
11.1.3. Administrar as aquisições
É o processo de fazer o monitoramento dos contratos de fornecimento, ou seja, se as duas

partes estão cumprindo com seus direitos e deveres estabelecidos pelas cláusulas do contrato.
Geralmente, as organizações deixam os contratos com o departamento administrativo devido
à natureza legal e jurídica dos mesmos.
Durante esse processo é feita a avaliação de desempenho de cada fornecedor, ou seja, se eles
estão entregando os materiais no prazo e se esses estão chegando conforme os requisitos
estabelecidos no contrato de fornecimento.
Deve ficar claro que os contratos podem sofrer alterações nas cláusulas caso ambas as partes
entrem em um acordo. Logo, deve ser realizado o controle dessas mudanças. Além disso,
devem ser gerados os relatórios de desempenho dos fornecedores e repassados para os
responsáveis pelos contratos, pois qualquer não conformidade deve ser corrigida com planos
216
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de ação de modo que sejam evitados os riscos no projeto. Por exemplo, o atraso constante de
insumos, causando paradas no projeto, são causas recorrentes de atraso em projetos.
11.1.4. Encerrar aquisições
É o processo de cada aquisição do projeto. Existem dois cenários que podem ocorrer esse
processo. O primeiro e ideal é quando o projeto termina. Logo, todos os contratos de
fornecimento devem ser encerrados, pois não será necessário receber materiais para execução
do projeto. O outro cenário é quando ambas as partes entram em um acordo de cancelamento
da parceria por algum motivo. Este motivo pode ser o não atendimento aos requisitos ou falta
de pagamento por parte do comprador.
217
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11.1.5. Exercícios de Fixação – Gerenciamento das Aquisições
1. A administração dos Contratos ocorre em qual fase do ciclo de vida do projeto?

a. Planejamento.
b. Execução.
c. Controle.
d. Encerramento.
2. O Plano de Gerenciamento das Aquisições deve ser elaborado em qual fase do ciclo de vida
do projeto?
a. Planejamento.
b. Execução.
c. Controle.
d. Encerramento.
3. Uma negociação contratual faz parte de qual processo de aquisição?

a. Planejamento das Aquisições.
b. Realizar Aquisições.
c. Administração do Contrato.
d. Encerrar contrato.
4. Qual deve ser a maior preocupação em um contrato tempo e material?

a. O controle de gastos do fornecedor.
b. O nível de detalhe da declaração de escopo.
c. O prazo de entrega dos serviços.
d. O controle de mudança de escopo.
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Gerenciamento de Aquisições
O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou

adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode
ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto.
Os processos são:
➢ Planejar as aquisições — Processo de documentação das decisões de compras do

projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial;
➢ Realizar as aquisições — Processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção

de um fornecedor e adjudicação de um contrato;
➢ Administrar as aquisições — Processo de gerenciamento das relações de aquisições,

monitoramento do desempenho do contrato e realizações de mudanças e correções
nos contratos, conforme necessário.
➢ Encerrar as aquisições — Processo de finalizar cada uma das aquisições do projeto.
219
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Módulo 12
12.1. Resposta dos Exercícios
Módulo 1
Exercícios de Fixação – Gerenciamento de Projetos

1. C
2. D
3. A
4. F-V-V
5. C
6. B
Módulo 2
Exercícios de Fixação – Gerenciamento da Integração

1. B
2. A
3. C
4. B
Módulo 3
Exercícios de Fixação – Gerenciamento do Escopo

1. A
2. C
3. B
4. A
5. B
6. D
Módulo 4
Exercícios de Fixação – Gerenciamento do Cronograma

1. C
2. D
3. A
4. D
5. C
6. D
220
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Módulo 5
Exercícios de Fixação – Gerenciamento dos Custos

1. C
2. D
3. A
4. C
5. D
6. A
Módulo 6
Exercícios de Fixação – Gerenciamento da Qualidade

1. C
2. C
3. D
4. B
5. C
Módulo 7
4.2.5. Exercícios de Fixação – Gerenciamento dos Recursos Humanos

1. A
2. B
3. C
Módulo 8
Exercícios de Fixação – Gerenciamento das Comunicações

1. D
2. D
3. B
4. A
221
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Módulo 9
Exercícios de Fixação – Gerenciamento das Partes Interessadas

1. B
2. C
3. B
4. ABCD
Módulo 10
Exercícios de Fixação – Gerenciamento dos Riscos

1. C
2. D
3. C
4. C
5. D
6. D
Módulo 11
Exercícios de Fixação – Gerenciamento das Aquisições

1. C
2. A
3. B
4. C
222
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MS Project para Projetos 2016

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MS Project 2016 para Gerenciamento de Projetos Versão 6.

MS Project 2016 para

Direitos desta edição reservados

Supervisão editorial: Thiago Coutinho de Oliveira

Nenhuma parte desta obra poderá ser reproduzida, copiada, transcrita

“Sorte é o que acontece quando a preparação encontra

1.1. INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................................ 9

1.1.1. O que é projeto? ..................................................................................................................9

1.1.2. Projeto x Processo ...............................................................................................................9

1.1.3. O que é Gerenciamento de Projetos? ..............................................................................10

1.1.4. PMI e PMBOK ....................................................................................................................11

1.1.5. O Gerente do Projeto ........................................................................................................12

1.1.6. Partes interessadas............................................................................................................13

1.1.7. Processos de Gerenciamento de Projetos ........................................................................14

1.1.8. Ciclo de vida de um projeto .............................................................................................16

1.1.9. Por que os projetos fracassam?........................................................................................17

1.1.10. Áreas do gerenciamento de Projetos ..........................................................................17

1.1.11. Gerenciamento de Portfólios .......................................................................................19

1.1.12. Gerenciamento de Programas ....................................................................................20

1.1.13. Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) .......................................................22

1.1.14. Estrutura Organizacional .............................................................................................23

1.1.15. Exercícios de Fixação – Gerenciamento de Projetos ..................................................26

1.2. INTRODUÇÃO AO MS PROJECT ......................................................................................................... 27

1.2.1. Guia Tarefa ........................................................................................................................28

1.2.2. Guia Recurso ......................................................................................................................39

1.2.3. Guia Relatório ....................................................................................................................40

1.2.4. Guia Projeto .......................................................................................................................41

1.2.5. Guia Exibir ..........................................................................................................................43

1.3. RESUMO DO MÓDULO 1 .................................................................................................................. 46

2.1. GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO.................................................................................................... 48

2.1.1. Desenvolver termo de abertura do projeto .....................................................................49

2.1.2. Desenvolver plano de gerenciamento do projeto ..........................................................50

2.1.3. Orientar e gerenciar a execução do projeto ...................................................................50

2.1.4. Monitorar e controlar o trabalho do projeto ..................................................................51

2.1.5. Realizar o controle integrado de mudanças ...................................................................52

2.1.6. Encerrar projeto ou fase ....................................................................................................53

2.1.7. Exercícios de Fixação – Gerenciamento da Integração ..................................................55

2.2. RESUMO DO MÓDULO 2 .................................................................................................................. 56

3.1. GERENCIAMENTO DO ESCOPO .......................................................................................................... 58

3.1.1. Escopo do Produto x Escopo do Projeto ..........................................................................58

3.1.2. Planejar o gerenciamento do escopo ..............................................................................59

3.1.3. Coletar os requisitos ..........................................................................................................59

3.1.4. Definir escopo ....................................................................................................................60

3.1.5. Criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto) ......................................................................61

3.1.6. Verificar o Escopo ..............................................................................................................62

3.1.7. Controlar o Escopo ............................................................................................................62

3.1.8. Exercícios de Fixação – Gerenciamento do Escopo ........................................................76

3.2. RESUMO DO MÓDULO 3 .................................................................................................................. 78

4.1. GERENCIAMENTO DO CRONOGRAMA ................................................................................................ 79

4.1.1. Planejar o gerenciamento do cronograma .....................................................................79

4.1.2. Definir as atividades .........................................................................................................79

4.1.3. Sequenciar as Atividades ..................................................................................................81

4.1.4. Estimar a duração das atividades ....................................................................................91

4.1.5. Estimar os recursos das atividades ..................................................................................96

4.1.6. Desenvolver Cronograma .............................................................................................. 112

4.1.7. Controlar o Cronograma ............................................................................................... 115

4.1.8. Exercícios de Fixação – Gerenciamento do Tempo ..................................................... 119

4.2. RESUMO MÓDULO 4 .....................................................................................................................121

MÓDULO 5 ............................................................................................................................. 122

5.1. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS .......................................................................................................122

5.1.1. Planejar o gerenciamento de custos ............................................................................ 122

5.1.2. Estimar custos ................................................................................................................. 123

5.1.3. Determinar Orçamento ................................................................................................. 134

5.1.4. Controlar Custos............................................................................................................. 135