D313f DeFeo, Joseph A.

Fundamentos da qualidade para líderes / Joseph A.

DeFeo, Joseph M. Juran ; tradução: Ronald Saraiva de
Menezes ; revisão técnica: Altair Flamarion Klippel. – Porto
Alegre : Bookman, 2015.
xxiv, 260 p. : il. ; 23 cm.

ISBN 978-85-8260-345-1

1. Gestão da qualidade. 2. Liderança. I. Juran, Joseph M.

II. Título.
CDU 005.6

Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB 10/2094

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 CAPÍTULO 2

Três métodos universais

de gestão da qualidade

Este capítulo aborda os conceitos fundamentais que definem a gestão voltada para
a qualidade. Ele estabelece distinções fundamentais entre programas contemporâ-
neos diferentes, embora similares, para melhorar seu desempenho, e ainda iden-
tifica os processos-chave ou universais pelos quais a qualidade é administrada e
integrada ao tecido estratégico das organizações. A seguir também será demons-
trado que, embora a gestão voltada para a qualidade seja um conceito atemporal,
ela passou por frequentes revoluções em reação à procissão infindável de mudanças
e crises enfrentadas por nossas sociedades.

O conceito dos universais

Enquanto estudava álgebra e geometria, o Dr. Juran se deparou com duas ideias
abrangentes, que acabou colocando em prática mais tarde. Uma era o conceito dos
universais, e a outra era a distinção entre teoria e fato.
Seu curso de álgebra colocou-o pela primeira vez diante do uso de símbolos
para criar modelos generalizados. Ele sabia que 3 crianças + 4 crianças = 7 crianças,
e que 3 grãos de feijão + 4 grãos de feijão = 7 grãos de feijão. Agora, ao usar um
símbolo como x, ele podia generalizar o problema da soma de 3 + 4 e escrevê-lo
como um universal:

3x + 4x = 7x

Esse universal afirma que 3 + 4 é sempre igual a 7, não importando o que o x

representa – crianças, grãos de feijão ou qualquer outra coisa. Para ele, o conceito
dos universais foi uma luz ofuscante. Logo ele descobriu que os universais abunda-
vam, mas que precisavam ser descobertos. Eles assumiam diversos nomes – regras,
fórmulas, leis, modelos, algoritmos, padrões. Uma vez descobertos, eles poderiam
ser aplicados na resolução de muitos problemas.

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Em 1954, em seu texto Managerial Breakthrough, o Dr. Juran delineou os pre-

cursores de muitos universais que levavam a resultados superiores nos negócios. O
primeiro foi o universal do controle: um processo para impedir mudanças adver-
sas. O segundo foi a sequência universal para melhoria aos saltos, ou avanços em
melhoria (breakthrough improvement), o que hoje é conhecido como Seis Sigma.
Em 1986, o Dr. Juran descobriu seu terceiro universal, o planejamento voltado para
a qualidade, tanto no âmbito estratégico quanto no âmbito de design de produtos
e serviços. Ele também acabou percebendo que esses três processos gerenciais –
planejamento, controle e melhoria – estavam inter-relacionados, o que o levou a
desenvolver o diagrama da Trilogia Juran, que retrata essa relação. A Trilogia Juran
incorpora os processos fundamentais que uma organização pode usar para esta-
belecer uma gestão voltada para a qualidade, e como um corolário, esses mesmos
processos constituem um importante setor da ciência da gestão voltada para a qua-
lidade. Em nossa economia, há uma crescente conscientização de que o domínio
desses processos universais é fundamental para alcançar a liderança em qualidade
e resultados superiores.

O que significa gestão voltada para a qualidade?

Durante muitas décadas, a expressão usada para definir qualidade era simplesmente
adequação ao uso. Era geralmente aceito que, se uma organização produzisse bens
adequados ao uso – na opinião do cliente –, então esses bens eram considerados de
alta qualidade. Durante a maior parte do século XX, essa definição fazia sentido,
pois era fácil de entender. Isso significa que, caso os clientes comprassem um bem
e ele funcionasse, eles ficavam satisfeitos com a qualidade. Para os fabricantes desse
produto, ele era fácil de produzir, contanto que os fabricantes compreendessem
bem as exigências do cliente. Historicamente, a gestão voltada para a qualidade era
usada para “garantir a conformidade do produto com as exigências”, e a maior parte
das tarefas recaia na cadeia de suprimento, nas operações e nos departamentos de
qualidade. Tais funções eram vistas como responsáveis pela produção, inspeção,
detecção e garantia de que o produto atendia às exigências.
Dois foram os motivos que levaram à modificação dessa duradoura definição
de gestão voltada para a qualidade. O primeiro deles foi a percepção de que a qua-
lidade de um bem físico – sua adequação ao uso – era mais ampla do que mera-
mente sua conformidade às especificações. A qualidade também era determinada
pelo design, pela embalagem, pelo cumprimento da encomenda e da entrega, pelo
serviço de campo e por todo o serviço relacionado ao bem físico. Os departamentos
de operações e de qualidade não podiam, portanto, gerir a qualidade sozinhos, pois
não contavam com os recursos para isso.

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 CAPÍTULO 2 Três métodos universais de gestão da qualidade 15

O segundo motivo foi um deslocamento na economia, quando a produção

dominada por bens migrou para uma produção fortemente centrada em serviços
e informações. Ao longo do século XX, demos preferência à expressão adequado
ao objetivo em vez de adequado ao uso para definir a qualidade de um produto,
que inclui bens, serviços e informações. Quer seja um bem, um serviço ou uma
informação, um produto deve ser adequado ao objetivo dos clientes, que não se
restringem ao usuário final. Clientes são todos aqueles impactados pelo produto,
como o comprador, o usuário, o fornecedor, as agências regulatórias e praticamente
qualquer um que seja impactado pelo produto desde sua concepção até o descarte.
Com tamanha expansão do conjunto de clientes e de suas necessidades, os métodos
e as ferramentas para uma gestão voltada para a qualidade precisam crescer. Se os
clientes e suas necessidades não forem atendidos, pode-se gerar um produto que
não cumpre com a definição de adequação ao objetivo, tornando-se, portanto, não
vendável, e levando a um desempenho financeiro deficiente.
A gestão voltada para a qualidade pode ser definida como “um conjunto de
métodos universais que qualquer organização, seja uma empresa, uma agência,
uma universidade ou um hospital, pode usar para alcançar resultados superiores
mediante o desenvolvimento de projetos, a melhoria contínua e a garantia de que
todos os produtos, serviços e processos atendem às necessidades dos clientes e das
demais partes interessadas”.
A gestão voltada para a qualidade é um conjunto de métodos gerenciais que
organizações bem-sucedidas empregaram para garantir que seus produtos – bens,
serviços e informações – atendessem às exigências dos clientes. A evolução desde a
conformidade com as exigências até a adequação ao objetivo continuará à medida
que mais setores adotarem os métodos e as ferramentas utilizados na gestão voltada
para a qualidade. Organizações e países emergentes estão criando novos meios de
adoção de métodos de gestão de acordo com suas necessidades específicas, e, atu-
almente, toda uma gama de ramos comerciais, incluindo hospitais, companhias de
seguro, laboratórios médicos e organizações de serviços financeiros, está gerindo a
qualidade a fim de garantir um desempenho superior.
A adoção acelerada de técnicas de gestão voltada para a qualidade teve início
ao final dos anos 1970, quando empresas norte-americanas foram gravemente
afetadas por muitas concorrentes japonesas. A qualidade dos bens manufatura-
dos japoneses geralmente era vista por seus compradores como superior, o que
levou à definição de qualidade japonesa ou qualidade Toyota. Esses termos pas-
saram a ser sinônimos da qualidade superior necessária para atender às necessi-
dades dos clientes. Assim que uma melhor opção foi oferecida aos consumidores
e clientes, isso levou algumas organizações norte-americanas à falência e outras
a competirem num novo patamar de desempenho. Cedo ou tarde, muitas orga-

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 16 Fundamentos da qualidade para líderes

nizações norte-americanas, e posteriormente europeias, retomaram os mercados

perdidos por meio da qualidade superior.
Uma das primeiras a conseguir isso foi a Motorola. Ela foi afetada por organi-
zações japonesas como a NEC, a Sony e outras. Devido à sua trajetória de sucesso
e à melhoria da qualidade, a Motorola se tornou a primeira vencedora do Prêmio
Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige nos Estados Unidos. A própria Motorola
evoluiu a partir do modelo universal de melhoria da qualidade e criou o modelo
Seis Sigma para melhoria da qualidade. Desde então, a qualidade entre as empre-
sas norte-americanas melhorou, e a revolução da qualidade acabou virando uma
revolução global. De 1986 até hoje, esse modelo de melhoria da qualidade vem
se tornando o modelo mais valioso para muitas indústrias ao redor do mundo.
Atualmente, organizações como Toyota, Ford, Samsung, GE, Quest Diagnostics,
Clínica Mayo e Telefónica, da Espanha, tornaram-se líderes globais em qualidade
em suas indústrias.
Cada uma dessas organizações também contribuiu para os métodos da ges-
tão voltada para a qualidade, e cada nova organização a utilizar a Trilogia Juran a
adapta às suas necessidades específicas. Muitas usam ferramentas Lean, Seis Sigma
e Quality by Design para gerir a qualidade em seus processos empresariais e em
todas as etapas da cadeia de valor.
Atualmente, a maior parte das organizações globais administra a qualidade a
partir da alta gerência, e não a partir do departamento de qualidade. A gestão da
qualidade é de responsabilidade de toda a hierarquia de liderança e se tornou uma
força motriz por trás de muitas estratégias de negócios. É crescente o número de
organizações que declara em seus relatórios anuais que “nós seremos a melhor em
nosso ramo, teremos a melhor qualidade e ofereceremos o mais alto nível de satis-
fação ao cliente”. Caso alcançadas, essas metas permitirão que conquistem o sucesso
financeiro, a mudança cultural e clientes satisfeitos.
Conforme as necessidades dos clientes e da sociedade foram mudando, os
meios para atender às suas necessidades também mudaram. Os métodos de ges-
tão voltada para a qualidade usados em 1980 talvez não funcionem atualmente.
Mesmo os universais que hoje proporcionam resultados superiores talvez precisem
ser modificados algum dia. Uma lição aprendida foi que muitas organizações que
já foram líderes de qualidade não conseguiram sustentar seu desempenho com o
passar do tempo. Por que isso aconteceu? Será que elas não conseguiram sustentar
seus resultados devido à uma fraqueza na liderança? Será que foram fontes exter-
nas? Será que foi uma má execução das estratégias? Essas perguntas desafiaram
muitos profissionais que precisavam defender seus programas de qualidade, mas
tentaremos respondê-las.

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 CAPÍTULO 2 Três métodos universais de gestão da qualidade 17

Já apresentamos duas das muitas definições da palavra qualidade no que tange

bens e serviços. Ambas são de fundamental importância para a gestão voltada para
a qualidade:
1. A qualidade no que se refere ao nível de satisfação dos clientes com as carac-
terísticas de um bem ou serviço. Nesse sentido da palavra, qualidade superior
geralmente custa mais caro.
2. A qualidade no que se refere à erradicação de falhas (deficiências). Nesse sen-
tido, o significado da palavra está voltado aos custos, e “qualidade superior
geralmente custa menos”.
Ao adotar essas simples definições de qualidade no que se refere a bens e servi-
ços, cria-se uma abordagem sistemática para gerir a qualidade:
■ Criando processos para projetar bens e serviços que atendam às necessidades
das partes interessadas (externas e internas). Todas as organizações precisam
compreender quais são as necessidades dos clientes para então criar ou projetar
serviços e bens que as atendam.
■ Criando processos de controle de qualidade. Depois de projetados, os bens e
serviços são produzidos, e é nesse momento em que é preciso garantir a confor-
midade com os critérios projetados.
■ Criando uma abordagem sistemática voltada para a melhoria contínua ou
criando saltos. Os serviços, bens e processos que os produzem sofrem de falhas
crônicas que precisam ser descobertas e solucionadas.
■ Criando uma função capaz de assegurar a continuação das três coisas listadas
acima.
Projetando a qualidade, controlando-a durante as operações e melhorando-a con-
tinuamente, qualquer organização pode caminhar para se tornar uma organização
de qualidade. Os líderes globais de qualidade, conforme descrito anteriormente, são
incansáveis em sua busca por garantir que todos os seus bens e serviços atendam ou
superem as exigências dos clientes – mas não a qualquer custo. Alcançar uma quali-
dade que satisfaça os clientes, mas não as partes interessadas empresariais não é uma
boa linha de negócios. Para que uma organização seja verdadeiramente de qualidade,
os produtos e serviços precisam ser produzidos a custos arcáveis pelo fabricante e por
suas partes interessadas. A relação qualidade-custo-receita, no entanto, precisa ser
adequadamente compreendida ao se fazer essas avaliações. A melhoria na qualidade
das características precisa gerar receitas suficientes para cobrir os custos extras com
características adicionais. Mas uma maior qualidade advinda da redução de falhas
geralmente acaba reduzindo os custos e, portanto, melhorando o desempenho finan-
ceiro. Para organizações que não geram receita, a qualidade das características não
deve custar mais do que o permitido pelo orçamento, mas a elevação da qualidade
pela diminuição das falhas quase sempre acaba melhorando a saúde financeira.

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 18 Fundamentos da qualidade para líderes

Ao usar essas duas definições de qualidade e ao compreender o impacto da boa

ou má qualidade no desempenho de uma organização, podem-se criar planos em
longo prazo para manter a alta qualidade de bens, serviços, processos e do desem-
penho financeiro. Para uma gestão em longo prazo, também é preciso que a organi-
zação estabeleça sistemas para que se compreendam bem as necessidades volúveis
dos clientes, de modo que não se veja incapaz de sustentar seu próprio desempe-
nho, o que pode acontecer até mesmo com as organizações mais bem-sucedidas.

Programas de eficiência organizacional

Eficiência Organizacional, Seis Sigma, Lean, Sistema Toyota de Produção e Gestão
da Qualidade Total (TQM, na sigla em inglês) são “marcas” de métodos, e cer-
tas pessoas podem considerá-los sinônimos dos universais da gestão voltada para
a qualidade. Conforme os universais de Juran são acolhidos e usados em muitos
novos setores, uma nova marca pode se formar. Na maioria das vezes, essas novas
marcas são úteis porque ajudam a avançar as necessidades de melhorar o desem-
penho. Assim como as antigas associações comerciais levaram aos padrões de qua-
lidade, a sociedade e as necessidades de mudança dos clientes também pedem que
os universais sejam adaptados. Um problema comum nos métodos de gestão de
qualidade foi encontrado no setor de serviços. Organizações prestadoras de ser-
viços sempre acharam que a palavra qualidade estava relacionada à qualidade de
produtos, e muitos serviços não consideram seus produtos como bens, mas como
serviços. Assim, elas substituíram as palavras qualidade de serviços por excelência
em serviços. Com o passar do tempo, essa expressão pegou e agora temos uma nova
marca. Em alguns momentos, ela avança positivamente a partir da marca anterior.
Em outros momentos, as alterações nos métodos levam a resultados menos positi-
vos e à rejeição da marca. Isso aconteceu com a TQM. A Gestão da Qualidade Total
era a marca nos anos 1990, mas então foi substituída pelo Seis Sigma. Por quê?
Os métodos de gestão voltada para a qualidade evoluíram à medida que muitas
organizações tentavam recuperar sua competitividade. O problema da TQM é que
ela não era mensurável e não era centrada nos negócios da forma necessária, então,
com o passar do tempo, perdeu brilho. No entanto, muitas organizações melhora-
ram muito seu desempenho e continuam usando a TQM ainda hoje. Outras migra-
ram para a nova marca. Hoje, Seis Sigma, Lean e Excelência em Desempenho estão
em voga. Elas também passarão por mudanças ao longo do tempo, e, no fim das
contas, pouco importa o nome dado aos processos de gerenciamento voltado para
a qualidade, contanto que seja feito o que for preciso para alcançar resultados supe-
riores. Os universais seguem valendo. Qualquer que seja o setor, o país ou o século,
atender e superar as necessidades dos clientes impulsionará os resultados.

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 Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.